OGRAFA

1.- INTRODUCCIN.
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron con diseos
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo
contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera,
fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los
crean.
Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo
que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que
nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no
puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de
su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin
organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos
para crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer
ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la
compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Las organizaciones que continuamente adaptan sus burocracias, estrategias, sistemas,
productos y culturas a las sacudidas y fuerzas, diezmarn a los competidores. Tales
organizaciones se adaptarn en las crisis que confunden a los dems en la industria,
aumentan sus fortalezas al mximo y desarrollan otras nuevas al ocurrir ste. Estas
organizaciones son, o sern, maestros de la reingeniera organizacional, un enfoque que
ayuda a una organizacin a adaptarse al cambio.
Cuando triunfa el esfuerzo de reingeniera, las empresas cosechan grandes beneficios.
2.- DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA.
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Esta definicin contiene cuatro palabras claves.

FUNDAMENTAL

Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas

por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma? Estas
preguntas lo obligan a uno a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que
descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniera determina primero que debe hacerse a una compaa; luego, cmo debe
hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en
lo que debe ser.

RADICAL

Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios
superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, descartar todas las estructuras
y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el
trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

ESPECTACULAR

La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales sino dar

saltos gigantescos en rendimiento. Se debe apelar la reingeniera nicamente cuando
exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la
mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Hay tres clases de compaas que emprenden la reingeniera.
Las primeras compaas que se encuentran en dificultades, no tienen ms remedio. Si
necesita mejoras inmensas, esa compaa evidentemente necesita reingeniera.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero
cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Estas
compaas tienen la visin de empezar a redisear antes de caer en la adversidad.
El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn
en las ptimas condiciones. De esta manera buscan levantar ms aun la barrera
competitiva y hacerles la vida ms difcil a los dems. Indudablemente, redisear desde
una posicin de fortaleza es una cosa difcil de emprender

PROCESO

Muchas personas de negocios no estn "orientadas a los procesos", estn enfocados en

tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.
Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o
ms insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Las cuatro palabras claves que caracterizan la reingeniera: fundamental, radical,
espectacular, y proceso; pero especialmente proceso. Pensar en funcin de tareas,

fragmentar el trabajo en sus componentes ms simples y asignar estos a trabajadores

especializados va incluido en el diseo de las compaas durante los ltimos 200 aos.
3.- FUERZAS DE LA REINGENIERA
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto de
tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus
compaas.
Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que
realizaban los empleados, nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los
clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la
propia organizacin de la empresa.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a
penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los
ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son:

Clientes

Los clientes asumen el mando, esto es igualmente aplicable en la relacin clienteproveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O
lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es
ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se
pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Competencia

Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio
aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y
de clases muy distintas.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa
tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Las compaas nuevas no
siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

El Cambio

El cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio tecnolgico tambin

promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a
meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto
quedarn totalmente paralizadas.
4.- DIAGNOSTICO PARA LA APLICACIN DE LA REINGENIERA.

El objetivo de la reingeniera son los procesos y no las organizaciones. Las compaas

redisean el trabajo que realiza las personas empleadas en esas dependencias, las
unidades organizacionales provienen de departamentos, divisiones y adems son
visibles (organigramas) y tienen nombre, en cambio los proceses no.
En una empresa los procesos responden a actividades naturales de negocios pero las
estructuras organizacionales los fragmentan y los oscurecen, tambin carecen de
direccin porque a una persona (encargada del departamento) no le asignan
responsabilidades (proceso).
Un negocio debe de tener nombre que exprese su estado inicial y su estado final, debe
de haber un aprovisionamiento de despacho. Procesos que se repiten y sus nombres de
cambio de estado son:

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo

Ventas: de comprador potencial a pedido

Despacho de pedidos: de pedido a pago

Servicio: de indagacin a resolucin

4.1. ASPECTOS PARA ESTABLECER UNA REINGENIERA DE PROCESOS.

Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos:
1. Disfuncin: que proceso estn en mayores dificultades? Formas de identificarlos
son:
A continuacin se identifican un conjunto de sntomas comunes que se dan en
compaas y las enfermedades o problemas correspondientes.

Sntomas: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo

repetido.

Enfermedad: Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo

de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la informacin
en cada unidad a partir de la informacin recibida.

Sntoma: Inventarios, reservas y otros activos.

Enfermedad: Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para
no contar con recursos ociosos.

Sntoma: Alta relacin de comprobacin y control de cada valor agregado.

Enfermedad: Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si
afectan su costo y calidad final

Sntoma: Repeticin del trabajo.

Enfermedad: A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el

producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se
detect.

Sntoma: Complejidad, excepcin y casos especiales.

Enfermedad: Acumulacin a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos

excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniera es
necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que
surja.
2. Importancia: Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo
en importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar
en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque
este no conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l
como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que nos
pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
3. Factibilidad: Cuales de los procesos de la compaa son en este momento ms
susceptibles de una feliz reingeniera?
4.2. PASOS PARA APLICAR LA REINGENIERA
Una vez diagnosticado y seleccionado el proceso que tiene fallas, tomando en cuenta los
aspectos anteriores, seguimos los siguientes pasos para aplicar la reingeniera en el
proceso:
Formulacin de una estrategia: requisitos del mercado, identificando mercados a los
cuales se sirven, productos y servicios que se ofrecen.
Desarrollos de productos: es un insumo para producir nuevos diseos de productos.
Desarrollo de capacidad de manufactura: Capacidad instalada en cuanto a recursos
tecnolgicos y humanos que se cuentan para el desarrollo del producto
Comunicacin con el cliente: A travs de estudios hacia nuestros clientes, por medio
de encuestas, estudios de mercado, etc., se trata de detectar las requerimientos de los
clientes y tratar de estar un paso delante de lo que estos, puedan necesitar.
5.- ROLES DE LA REINGENIERA
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:

Lder.

Dueo o responsable del proceso.

Equipo de reingeniera.

Comit directivo.

"Zar" de reingeniera.

Lder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.

Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios
radicales que implica la reingeniera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y
directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento.

Dueo del proceso

Gerente de rea responsable de un proceso especfico. En las empresas tradicionales no

se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se
ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los
que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin
principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.

Equipo de reingeniera.

Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con

capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en
realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal
manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes mximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso,
pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
alternativas.

Comit directivo.

Cuerpo que formula las polticas de la reingeniera, compuesto de altos administradores

que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones
que van ms all de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniera.

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr

sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin
directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha;
apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.
6.- BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS
A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados
mediante reingeniera.

Varios oficios se combinan en uno:

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el

trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y
comprimen en uno solo.
Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente
se satisfagan a tiempo y sin defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los
procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de
responsabilidad y el seguimiento del desempeo.

Los trabajadores toman decisiones:

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se

convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de
manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y
tomen sus propias decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural:

Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: En los

procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es
necesario hacerse antes o despus. Las organizaciones logran con ello menos
repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

Los trabajos tienen mltiples versiones:

Un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita
aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni
excepciones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable:

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del
trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un
proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases
laterales y los costos indirectos.

Se reducen las verificaciones y los controles:

Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar

estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos.
Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el
punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos
individuales.

La conciliacin se minimiza:

Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se
reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de
conciliacin.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto:

El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las
preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso,
cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que
realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles
preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas:

Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las
ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso.
Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas
unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta
de las economas de escala que crea la centralizacin.
6.1. TIPOS DE CAMBIOS EN UNA EMPRESA CON REINGENIERA

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos

de proceso

En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para

completar todo un trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso comparten con sus colegas de equipo, la

responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, La reingeniera no slo
elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un

proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las
medidas conducentes.

La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas

que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la
educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa
rediseada.

El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de

actividad a resultados

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su
desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han
rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracin.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un

nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza
firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de
habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige

que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus
jefes.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y

tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que
est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo
profesional del individuo a largo plazo.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas

Despus de la reingeniera ya no se necesita tantos gerentes, hay menos niveles

administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes

En un ambiente rediseado, el desempeo del trabajo depende mucho ms de las

actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes
funcionales. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y
reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
7. ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERA
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
No concentrarse en los procesos
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
Conformarse con resultados de poca importancia
Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniera
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniera
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora
Concentrarse exclusivamente en diseo
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia
Prolongar demasiado el esfuerzo
8.- CONCLUSIONES
- La reingeniera piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organizacin; no
slo trata de mejorar los procesos existentes. La reingeniera cambia los procesos por
completo desde la raz, para hacerlos lgicos y eficientes, y conducidos por las
competencias esenciales de una organizacin.

- El cambio no es algo que suceda por s solo. Es un modo de vida. No es un proceso; es

un valor. No es algo que se realice, es algo que absorbe a las persona.
- El eslabn ms dbil de la reingeniera es la voluntad. La reingeniera es un trabajo
enorme y duro hasta la agona y la angustia.
- Una vez que las personas captan el concepto de reingeniera, no es posible detenerlos.
Es una empresa permanente.
- As, aplicar la reingeniera en una organizacin requiere una creencia, dedicacin y
esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo y dinero. Por ltimo, un esfuerzo
exitoso de reingeniera afecta a todas las personas y partes de la empresa. As, una
corporacin que pas por la reingeniera debe transformarse, y lo har, en todos los
niveles.
- Reingeniera NO SIGNIFICA:

Reingeniera de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de

informacin con tecnologa ms moderna. En realidad, la tecnologa no es nunca
el problema. Ms bien, ste radica en la forma de usar la tecnologa en forma
eficaz.

Reestructurar, reorganizar, hacerla mas plano el organigrama, ni reducir capital

humano, las estructuras de las organizaciones.

Llevar mejoras graduales, sino que produce mejoras trascendentales en el

desempeo financiero y operacional. Ya que va al centro del funcionamiento de
las organizaciones.

9.- BIBLIOGRAFA

http://webdia.cem.itesm.mx/ac/igonzale/reinge-dise
%F1o.pdf#search='reingenieria'

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml

http://www.educatico.com/Consultas/Reingenieria_algomas.htm

Hammer, Michael y James Champy. Reingeniera. Editorial Norma.1994

N. Lowenthal Jeffrey. Reingeniera de la organizacin. Editorial

Panorama.1995