GERENCIA ESTRATGICA

La Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se
definen los objetivos de la organizacin y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la
participacin basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que
correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
En primer lugar se abordarn los fundamentos tericos de la Gerencia Estratgica, estableciendo los
cimientos bsicos que garanticen el aprendizaje y el manejo de las estrategias de accin y toma de
decisiones. Adems se establece el origen, las definiciones, la filosofa, principales autores y
planteamientos de modelos de planeacin estratgica adems de conceptos claves.
Posteriormente se presentar un modelo de Gerencia Estratgica donde se abordarn temas como la
misin, visin, principios, valores, creencias y cultura organizacional, luego se har un diagnostico
interno y externo para determinar la realidad organizacional y poder prever el futuro, segn los
resultados se analiza y se deciden las estrategias, los objetivos que permitan lograr la meta deseado,
examinando continuamente el entorno que rodea la organizacin y definiendo planes de accin,
polticas y consecuentemente la asignacin de recursos y talento humano que sea necesario. El
presupuesto, la evaluacin y el control de la planeacin permiten lograr con xito el objetivo
propuesto.
Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos ms importantes y necesarios que
necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.
Como complemento se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que guiaran el
autoaprendizaje del estudiante teniendo en cuenta la teora y la practica, describiendo las tcnicas
mas conocidas para desarrollar la planeacin estratgica como son: la matriz del Boston Consulting
Group (BCG), la matriz DOFA, la matriz del factor interno, la matriz del factor externo, la matriz
interno-externa
Conceptos Bsicos De La Gerencia Estrategica
Los siguientes son los conceptos bsicos que usaremos en el transcurso de la materia por lo tanto es
importante que el estudiante se familiarice con estos.
Formulacin de estrategias: es el proceso que conduce a la fijacin de la misin de la
organizacin para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, identificando y
interrelacionando factores internos y externos para fijar objetivos y estrategias.
Unidad estratgica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco de planeacin,
responsable de uno o ms productos que se venden a los clientes y que enfrentan a los competidores
Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organizacin. Comprende las
auditorias: gerencial, de mercadeo, financieras, de produccin, de investigacin y desarrollo
Planeacin operacional: Es la seleccin de medios para perseguir metas, dadas por una autoridad
superior a corto plazo
Planeacin Tctica: Tiene relacin con la seleccin de los medios para lograr metas de la
organizacin a mediano plazo

Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen a un ao
Programacin a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan planes especficos y
funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente son de 2 a 5 aos.
Programacin a largo plazo: son planes ms generales cuyo tiempo supera los 5 aos.
Polticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.
Estrategia de negocios: Es la determinacin de la forma en que una organizacin competir en un
negocio dado y se posicionara frente a la competencia.
Estrategia corporativa: Es la determinacin de los negocios en los que competir una
organizacin y la asignacin de recursos entre los mismos.
Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los cuales se pone en practica
cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la corporativa y la institucional.
Implantacin de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia este incluida en todo lo que
hace la organizacin, buscando la concordancia entre objetivos estratgicos y las actividades diarias
de la organizacin.
Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organizacin espera lograr.
Diagnostico estratgico: Anlisis que se hace mediante el uso de la matriz D.O.F.A. (debilidades,
oportunidades, fortalezas, amenazas).
Debilidades: Actividades u obstculos que dificultan el funcionamiento optimo de la organizacin.
Oportunidades: Tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas, competitivas, como
hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una organizacin.
Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivos en la
organizacin.
Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de una
organizacin.
Visin: Declaracin amplia y suficientes de donde quiere estar la organizacin en 3 o 5 aos.
Misin: Formulacin de los propsitos de una organizacin. Expresan la razn de ser.
Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organizacin.
Planes de Accin: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder concretar las estrategias
en un plan operativo que permita evaluacin y seguimiento.
Extrapolar: Aplicar una funcin que ha sido determinada para valores pertenecientes a cierto
intervalo o valores que se hallan fuera del mismo. Aplicar una ley fsica fuera de la regin en que ha
sido verificada, admitiendo la hiptesis de que tambin es valido all.
Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a corto plazo,
medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias.

Posicin competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseo de la estrategia del negocio

y es el modelo general para la competencia en los mercados donde ha decidido competir.
Ventaja competitiva: Es aquella caracterstica o atributo de la organizacin que la separa de sus
competidores y la medida en la que es diferente del resto del conjunto.
Segmentacin del mercado: Subdivisin de un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de
acuerdo con sus necesidades y la forma en que compran y usan un bien o servicio
Modelos De Gerencia Estrategica
1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios
en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visin del mundo en
concordancia con los nuevos mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al
expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros, por
ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo,
estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)
Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de la planeacin interactiva es
que los miembros de una organizacin pueden desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud,
ningn plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben
ser observados permanentemente.
Principios holisticos: El principio de coordinacin e integracin relacionados se planean simultanea
e interdependientemente para conseguir mejores resultados.
A continuacin se describen las fases del modelo de planeacin interactivo propuesto por Ackoff:
1.Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentara la
organizacin si continua comportndose como hasta ahora y si su entorno no cambia su
direccin significativamente. Esta fase comprende:
Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se encuentra la empresa y
como influye y es influida por su medio ambiente.
Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las trabas que impiden
el desarrollo de la organizacin, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se
organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio
ambiente.
2.Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro,
emplendose suposiciones criticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y
proyecciones relacionadas con la provisin y consumo de los recursos crticos, con esta
informacin se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que
tendr la conducta actual y las suposiciones de la empresa.

3.Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a travs de las metas, los objetivos
y los ideales, empezando por los ltimos por medio de un diseo idealizado del sistema que se
opera o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este
diseo son:
4.Seleccin de la misin.
5.Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.
6.Diseo del sistema.
7.Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro
deseado comparndolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.
8.Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y como se obtendrn?
9.Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la retroalimentacin a travs
de la vigilancia de la organizacin y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que,
cuando, donde y como se va a controlar la implementacin y sus consecuencias. (cfr Ackoff.
1983. 283-302).
10.Modifique si es necesario.
11.El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organizacin depende mas de lo
que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)
2. MODELO DE FRED R. DAVID
Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones
en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones
efectivas en circunstancia de incertidumbre, a travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y
evaluacin de estrategias.
1. Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
a. Investigacin interna y externa
b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y evaluacin de
accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA)
matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creacin y evaluacin de
estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
a. Fijacin de metas
b. Fijacin de polticas
c. Asignacin de recursos

3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas:

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.
b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento
general y global de la organizacin. Brinda una interrelacin entre los componentes ms
importantes del proceso de la administracin estratgica en forma dinmica y continua.
El modelo de gerencia estratgica de David menciona los siguientes pasos:
Identificar estrategias, objetivos y miisiones actuales
Auditoria externa: Analizando las tendeencias sociales, polticas, econmicas, tecnolgicas,
competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planiificacin (formulacin de la estrategia), organizacin,
motivacin y seleccin de personal (ejecucin de la estrategia) y el control (evaluacin de la
estrategia).(cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el area de mercadeo,
de finanzas de produccin y de investigacin y desarrollo. El paso final consiste en la evaluacin
del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas ms importantes de
las encontradas en el estudio.
Establecimiento de la misin de la emprresa
Fijar los objetivos
Fijar las estrategias
3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF
Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de discontinuidades, un
acercamiento sistemtico para la toma de decisiones estratgicas, as como una metodologa para
guiar la implementacin.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones en trminos de
cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio
ambiente socio-poltico externo.
2. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolucin:
Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos.
Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el futuro puede ser fijado
por extrapolacin con el pasado.
Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo
suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los desafos ms

significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una anticipacin adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un estado E1 a un
estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de la organizacin, sus habilidades
funcionales y las de la administracin general.
4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia constante de los hechos
tanto adentro como afuera de la organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la
empresa.
4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER
Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la formulacin de la
estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en el
anlisis del mercado de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en
funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la combinacin de
los fines por los cuales se esta esforzando la compaa y los medios que esta utilizando para llegar a
ellos. De los objetivos de la empresa dependen las polticas para acertar en la seleccin de la
estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y
debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a
la empresa oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por
expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite,
pues determina las reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles
para la empresa. Esta posicin depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)
La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos
estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economas a escala,
diferenciacin del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de
distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en costos.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la competencia de precios,
publicidad, introduccin de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.
Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represin de las utilidades en el
sector industrial,
Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial
forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o ms servicio.
Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los
compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificacin
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
Objetivos futuros
Supuestos
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
La formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratgicas de que
se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el
anlisis estratgico.
Analizaremos a continuacin tres grandes grupos de estrategias: las estrategias competitivas, con
base en la industria y las de desarrollo. Todas ellas tratan de emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a
las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la
empresa.
Estrategias competitivas
Podemos desarrollar tres tipos de estrategias competitivas: las de liderazgo en costes, la
diferenciacin de productos y las de nicho o segmentacin de mercado. Porter las denomina,
estrategias competitivas genricas.
Estrategias de liderazgo en costes
Con esta estrategia se intenta conseguir una ventaja competitiva en costes, es decir, conseguir unos
costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en
calidad. Por tanto, la empresa intentar conseguir los costes ms reducidos posibles, lo que situar a
la empresa en ventaja sobre sus competidores, proveedores y clientes. La ventaja en costes le
permite a la empresa reducir sus precios hasta anular el beneficio de su competidor ms prximo.
Frente a los clientes, la empresa tambin estar en mejor situacin, porque ellos no conseguirn
precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios, se seguir teniendo
beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podr absorber con mayor facilidad incrementos
en el coste de los recursos que adquiere.
Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto volumen de productos, ello
permitir a la empresa beneficiarse del efecto experiencia del que hablbamos anteriormente. Por
tanto, existen toda una serie de factores que posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo, entre

ellos cabe destacar los siguientes:

Las economas de escala. Representa que el aumento en la escala de produccin produce

una disminucin de los costes totales unitarios. Ello es debido a que los gastos fijos de
estructura no evolucionan al mismo ritmo que los costes variables, ya que quedan diluidos
en un mayor nmero de unidades; stos, a su vez, evolucionan a un ritmo similar que los
ingresos.

Las economas de escala pueden surgir de tres principales fuentes: la relacin tcnica inputoutput, de modo que en algunas actividades, los incrementos en outputs no requieren
incrementos proporcionales en inputs; una elevada cuota de mercado permite colocar
grandes volmenes de produccin y obtener reducciones de costes; y la especializacin por
divisin del trabajo que es un factor muy importante para la consecucin de economas de
escala ya que produce un incremento de las habilidades y permite la mecanizacin y
automatizacin.

El efecto experiencia. Tambin permite una reduccin de los costes. La principal fuente de
reduccin de costes basada en la experiencia es el efecto aprendizaje que es el resultado del
establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas dentro de una empresa.

Una nueva tecnologa productiva. Cada vez ms, los procesos de innovacin son adoptados
rpidamente por los competidores, de manera que para poderse mantener como lder en
costes, la empresa debe de estar constantemente avanzando en el proceso de innovacin.

Rediseo de productos. Se produce como consecuencia de la aplicacin de una nueva

tecnologa productiva, que puede ir encaminada a facilitar tanto los procesos de
automatizacin como a ahorrar en el coste de los materiales empleados.

Acceso a las materias primas. Si se disponen de un fcil acceso a las materias primas
permitir conseguir esta estrategia.

Localizacin. Si existen unas condiciones favorables de localizacin de la empresa en el

sentido que stos no repercutan o repercutan en menor medida las diferencias salariales,
costes energticos o de transporte, tambin puede contribuir a obtener el liderazgo en
costes.

Relaciones con clientes o proveedores. Si se establece una cooperacin con ellos,

contribuir al liderazgo.
Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia persigue la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa o de alguno
de sus elementos como la atencin del cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como
nico en el mercado. De esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un
producto de una empresa que de otra.
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un nmero limitado de formas, siendo
determinado el potencial de diferenciacin por las caractersticas tcnicas de un producto, por las
caractersticas de sus mercados y por las caractersticas de la propia empresa.

La diferenciacin de productos puede estar basada en las caractersticas observables de un

producto o servicio, tales como el tamao, color, forma, peso, diseo, material, tecnologa,
etc. Todas ellas son caractersticas relevantes en el proceso de decisin del cliente. Tambin
es relevante el rendimiento del producto o servicio en trminos de fiabilidad, seguridad,

consistencia, durabilidad, etc. Y, por ltimo tambin inciden los complementos al producto
principal tales como el servicio de preventa y postventa, accesorios, disponibilidad y
rapidez de entrega y crdito.

La diferenciacin de productos puede estar basada tambin en las caractersticas del

mercado al que se dirige. El mercado que tiene una amplia variedad de necesidades y gustos
permite la diferenciacin como consecuencia de la mejor adaptacin de una empresa a los
gustos y necesidades especficas de los consumidores. Pero es muy importante, que los
consumidores perciban el producto como diferente, de modo que estn dispuestos a pagar
un sobreprecio por dicho producto o servicio.

Por ltimo, esta estrategia de diferenciacin de productos puede estar basada en las
caractersticas de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio. Ello puede ser
consecuencia de la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en
que se relaciona con sus clientes. Si la empresa es capaz de mantener una reputacin, un
prestigio, un estilo frente a sus clientes, le permitir a la empresa mantener esa
diferenciacin.

Estrategia de enfoque o nicho

Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata de reducir su mbito de
competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho, sta puede ser o de liderazgo en costes o
de diferenciacin. Por uno u otro medio, la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en
el segmento o nicho en el que compite.
Otras estrategias
Entre las estrategias que analizaremos a continuacin tenemos: el reloj estratgico, la estrategia de
respuesta rpida y las estrategias defensivas y ofensivas.
El reloj estratgico.- Las estrategias de Porter, que acabamos de sealar, presentan unas
limitaciones:
En lo referente al liderazgo en costes, hemos indicado anteriormente, que si la empresa aumenta su
cuota de mercado puede obtener una ventaja en costes como consecuencia de las economas de
escala que se producen, pues bien, esto es as, si los ejecutivos dirigen la empresa para conseguir
esa ventaja ya que si no es as, la perdern, y otros competidores con menor cuota de mercado les
alcanzarn y sobrepasarn. Porter tambin describe la idea del liderazgo en costes como si fuera
aplicable tanto a todo el sector industrial como a concretos segmentos del mercado cuando no es
aplicable generalmente a todo un sector. Por otra parte, ha utilizado los trminos liderazgo en
costes y precio bajo como si fueran intercambiables entre s, cuando esto no es as, puesto que el
coste es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos y en cambio el precio es
una variable externa dirigida hacia el cliente.
En lo referente a la diferenciacin, Porter establece que para poder aplicar esta estrategia es
necesario fijar precios ms altos que los competidores, cuando resulta que omite la posibilidad de
que una firma pueda elegir el ofrecer un producto o servicio diferenciado a un precio similar al de
sus competidores para aumentar su cuota de mercado y volumen de facturacin. Porter, por tanto,
manifiesta que estas dos estrategias son excluyentes entre s, cuando existe la posibilidad de que
ambas estrategias se puedan conseguir simultneamente, es decir, estrategias basadas en el coste,
manteniendo precios bajos y adems buscar la diferenciacin.
Para superar estas limitaciones de Porter, algunos autores proponen el modelo del reloj estratgico
que consiste en presuponer que los productos o servicios de diferentes negocios estn ms o menos
disponibles, los clientes escogen proveedor u otro teniendo en cuenta que: a) el precio del producto
o servicio es menor que el de otra firma, o que b) el producto o servicio es valorado ms alto por el
cliente de una empresa que de otra. Aqu puede ser utilizado el trmino valor aadido

percibido67. Combinando estos dos

criterios aparecen las ocho opciones estratgicas
competitivas.
Estas ocho opciones pueden agruparse en cinco grupos o categoras de estrategias:
Estrategias tendentes a incrementar el valor aadido percibido. Corresponde a la opcin 4. Se
trata de ofrecer el valor aadido percibido sobre los competidores a un precio similar o un poco
ms alto. La intencin ser alcanzar una ms alta participacin en el mercado y, por ello, un
volumen ms alto que sus competidores, ofreciendo mejores productos o servicios, o mejorando los
mrgenes con precios ligeramente superiores. Esta estrategia puede alcanzarse, o bien siendo
nicos o mejores en los productos como por ejemplo mediante inversiones en investigacin y
desarrollo, diseos expertos o bien mediante enfoques en marketing, demostrando cmo los
productos o servicios propios cubren las necesidades de los clientes mejor que la competencia.
Aqu la estrategia es construir sobre el poder de la marca o enfoques promocionales singularmente
potentes.
Estrategia hbrida. Corresponde a la opcin 3. Consiste en proporcionar a los clientes productos
con alto valor aadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos. Esta estrategia
puede ser ventajosa, bien si pueden obtenerse volmenes ms altos que la competencia,
mantenindose an mrgenes atractivos a causa de la baja base de costes, bien como estrategia de
entrada en un mercado donde ya existen competidores consolidados. Este es un enfoque
estratgico para el desarrollo de nuevos mercados, que a menudo utilizan como base global
empresas japonesas.
Diferenciacin enfocada. Corresponde a la opcin 5. Esta estrategia es posible en el caso de que
una empresa compita ofreciendo un
valor superior a los consumidores, a un precio
significativamente mayor. Si se sigue esta estrategia, las empresas compiten por un segmento
concreto del mercado y esto, en realidad, puede ser una ventaja real.
Estrategias equivocadas. Corresponden a las opciones 6, 7 y 8. Estas estrategias estn condenadas
al fracaso definitivo. La opcin 6 sugiere incrementos de precio sin aumentar el valor percibido por
el consumidor. A menos que la organizacin est en una situacin de monopolio, es muy
improbable que esta estrategia pueda sostenerse. La opcin 7 tiene un alcance ms desastroso que
la opcin anterior ya que tiene lugar la reduccin en valor de un producto o servicio mientras
incrementa su precio relativo. La opcin 8 reduce el valor en tanto mantiene el precio
La estrategia orientada a precios bajos. Corresponde a la opcin 2. Se trata de ofrecer precios
bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Esta opcin es especialmente
viable cuando la empresa es lder en costes, ya que, en ese caso, los competidores no pueden imitar
dicha actuacin salvo que quieran entrar en una guerra de precios en la que normalmente saldran
perdiendo.
Estrategias de respuesta rpida.- Que consiste en actuar mucho ms rpido que los competidores.
Se basa en que en diversos tipos de industrias, no es a menudo suficiente conseguir una ventaja en
costes u ofrecer un producto diferenciado, sino que tambin es muy importante estar capacitado
para responder con prontitud a las necesidades cambiantes de los consumidores.
La estrategia de respuesta rpida puede tomar diversas formas:
Reduccin del tiempo empleado en la aparicin de nuevos productos.
- Mejora de los productos existentes.
- Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.
- Productos a medida, facilitados por la aplicacin de las nuevas tecnologas de la produccin.
Estrategias defensivas y ofensivas.- La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y
fortalecida a travs de estas dos estrategias.

Las estrategias defensivas persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un ataque por parte de un
competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e
influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales. Esta estrategia no
aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a conservarla y fortalecerla.
La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a travs de las
siguientes actuaciones:
- Ampliar la lnea de productos para ocupar segmentos vacos que pudieran tomar los atacantes.
- Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores no
puedan acudir a ellos.
- Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores.
Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas
contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situacin ventajosa antes que los rivales
puedan establecer acciones defensivas. Existen dos formas para conseguir estas estrategias:
Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retndolos con un producto igual de
bueno o mejor que el suyo, pero con un precio ms bajo o mejores servicios adicionales.
Con ello, se consigue anular la ventaja competitiva de un rival, actuando al mismo nivel del
representado por las fortalezas del competidor. Pero es importante que la empresa disponga
de los recursos y capacidades suficientes para poder igualar, al menos, los puntos fuertes del
competidor.
Realizar un ataque a los puntos dbiles de los competidores de varias maneras distintas:
Actuando en reas geogrficas donde el rival tiene una dbil participacin.
- Actuando en segmentos descuidados por los competidores.
-Lanzando campaas de imagen frente a aquellos que tienen escaso recn cimiento pblico.
- Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad,
caractersticas o rendimiento del producto.
- Completando lneas de productos no desarrolladas completamente por los competidores.
- Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.