LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Caractersticas sobre la cultura organizacional

La gente en cada lugar de trabajo charla sobre la cultura organizacional, esa palabra
misteriosa que caracteriza un ambiente de trabajo. Una de las valoraciones claves de los
empleadores cuando entrevistan a un posible empleado, es evaluar si el candidato parece
adaptarse a la cultura de la empresa.
La cultura es el entorno que te rodea en el trabajo todo el tiempo. La cultura es un
poderoso elemento que da forma a su satisfaccin en el trabajo, sus relaciones de trabajo
y sus procesos de trabajo. Sin embargo, la cultura es algo que en realidad no se puede
ver, excepto a travs de sus manifestaciones fsicas en su lugar de trabajo.
Caractersticas de la cultura organizacional
La cultura es aprendida. Algunas personas aprenden a realizar comportamientos a
travs de cualquiera de los premios o las consecuencias negativas que siguen su
comportamiento. Cuando una conducta es recompensada, se repite y la asociacin con el
tiempo se convierte en parte de la cultura. Un simple gracias a un ejecutivo por
el trabajo realizado de una manera especial, los moldes de la cultura.
La cultura se aprende mediante la interaccin. Empleados aprenden la cultura mediante
la interaccin con los dems empleados. La mayora de los comportamientos y las
recompensas en las organizaciones involucrar a otros empleados. El aspirante
experimenta un sentido de su cultura, y su ajuste dentro de su cultura, durante el proceso
de entrevista. Una opinin inicial de su cultura puede ser formada ya en la primera
llamada telefnica desde el departamento de Recursos Humanos.
Las subculturas se forman a travs de recompensas. Los empleados tienen muchos
deseos y necesidades diferentes. A veces los empleados valoran recompensas que no
estn asociados con los comportamientos deseados por los administradores de la
empresa en general. Esto es a menudo cmo se forman subculturas, como la gente
recibe premios sociales de compaeros de trabajo o tienen sus necesidades ms
importantes se reunieron en sus departamentos o equipos de proyectos.
Las personas forman la cultura. Personalidades y experiencias de los empleados a
crear la cultura de una organizacin. Por ejemplo, si la mayora de la gente pulg En la
organizacin es muy saliente, la cultura es probable que sea abierto y sociable Si muchos
artefactos que representan la historia de la compaa y los valores estn en pruebas en
toda la empresa, las personas valoran su historia y cultura. Si las puertas estn abiertas,
y algunas reuniones a puerta cerrada celebrada estn, la cultura no est vigilado. Si
negatividad acerca de la supervisin y la empresa est muy difundido y se quej por los
empleados, la cultura de la negatividad, que es difcil de superar, se va a reforzar.

 La cultura es negociada. Una persona sola no puede crear una cultura. Los empleados
deben tratar de cambiar la direccin, el ambiente de trabajo, la forma de trabajo se realiza,
o la manera en la que se toman las decisiones dentro de las normas generales del lugar
de trabajo. El cambio cultural es un proceso de dar y recibir por todos los miembros de
una organizacin. La formalizacin de la direccin estratgica, desarrollo de sistemas, y
las medidas que establecen deben ser propiedad del grupo responsable de ellos. De lo
contrario, los empleados no les pertenecen.
La cultura es difcil de cambiar. El cambio cultural requiere que la gente cambie su
comportamiento. A menudo es difcil para la gente a olvidar su vieja manera de hacer las
cosas, y para comenzar a realizar los nuevos comportamientos de forma coherente. La
persistencia, la disciplina, la participacin de los empleados, la bondad y la comprensin,
el trabajo de organizacin para el desarrollo y la capacitacin puede ayudar a cambiar una
cultura.

Robbins (1987: 440) propone siete caractersticas que deben ser consideradas dentro de
cualquier empresa, que al ser combinadas revelan la esencia de la cultura de la entidad:
Autonoma
Individual:
Es
el
grado
de responsabilidad, independencia y
oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tiene en la organizacin.
Estructura: Es el grado de normas y reglas, as como la cantidad
de supervisin directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento de los
empleados.
Apoyo: Es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus
subordinados.
Identidad: Es el grado en que los miembros se identifican con la organizacin en su
conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.
Desempeo-premio: Es el grado en que la distribucin de premios dentro de la
organizacin (aumento salarial, promociones), se basa en principios relativos al
desempeo.
Tolerancia al conflicto: Es el grado de conflicto presente en las relaciones de
compaeros y grupos de trabajo, como el deseo de ser honestos y francos ante la
diferencia.
Tolerancia al riesgo: Es el grado en que se alienta al empleado para que sea
innovador y corra riesgos.
La autonoma individual, se refiere a la libertad que tienen los individuos para ejecutar
determinada accin, que debe requerir una supervisin frecuente de un investigador
externo y no slo limitarse a la supervisin por parte de los mismos miembros de la
entidad, porque ellos con el tiempo han adoptado la cultura de la misma y muchas veces
la transmiten inconscientemente, considerando el comportamiento del empleado correcto,
a lo cual no respondera de la misma manera si no se apegara a la cultura de la
empresa por lo que se debe considerar a una persona que realice la supervisin que no
labore en la entidad.

Todos los individuos deben cumplir con las normas que establezca la empresa,
respetndolas y ponindolas en prctica para favorecer e implementar la unidad y cultivar
un mejor ambiente laboral.
La alta gerencia tambin debe poner de su parte, y demostrarle a sus subordinados que
en realidad le preocupa sus intereses personales y la satisfaccin de sus necesidades
laborales, fomentando un alto grado de compaerismo, fidelidad, amistad, y sobre
todo respeto, reconocindoles el buen desempeo, puesto que, las aspiraciones
determinan la cultura, y cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y
positivo de valores, reciben el apoyo entusiasta de sus superiores; adems, los individuos
no slo se deben identificar con su cargo o grupo de trabajo, sino que tambin con la
organizacin en su totalidad, sintindose orgullosos de laborar en la entidad.
Dentro de la empresa se debe promover los conflictos funcionales, ya que estos ayudan a
que el personal compita entre s, para ir mejorando profesional y personalmente, sobre
todo, porque estos elementos positivos se pueden utilizar para construir el futuro prspero
de la empresa. La ambicin de cada individuo, de ir escalando de puesto, funciona como
un impulsor del sistema de valores y creencias de la organizacin.
Tambin se debe tomar en cuenta las aportaciones creativas que puedan hacer los
empleados para mejorar el funcionamiento de la organizacin y lograr el o
los objetivos que las empresas se proponen.
Si todas las entidades relacionaran y pusieran en prctica estas sietes caractersticas
tendran un personal altamente productivo, eficiente, sociable, responsable, y satisfecho
con sus labores e identificado con la organizacin.
FABY

2. Aspectos dbiles y fuertes de la cultura organizacional

Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estmulos debido a su
adaptacin a los valores de la organizacin. En tales ambientes, las culturas fuertes
ayudar a las empresas a funcionar como mquinas bien engrasadas.
Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los valores de la
organizacin y el control debe ser ejercido a travs de procedimientos exhaustivos y la
burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que
hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de grupo",
fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "... una forma fcil y rpida para hacer
referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando estn profundamente
involucrados en un grupo interno de cohesin, cuando los esfuerzos de los miembros de
la unanimidad anulan su motivacin para evaluar de manera realista las alternativas de
accin". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafa
el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento
innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran dependencia de una
figura carismtica central en la organizacin, o cuando hay una creencia en los valores

evanglicos de la organizacin, o tambin en los grupos donde el clima es agradable en

la base de su identidad (evitacin de conflictos). Los miembros que son desafiantes con
frecuencia son rechazados o vistos como una influencia negativa en el resto del grupo,
porque traen conflicto.
Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estn dispuestas a desafiar
el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y tambin necesitamos
procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz.

3. Efectos funcionales y disfuncionales de la cultura organizacional

Los efectos funcionales son: define fronteras, transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organizacin, facilita la generacin de compromiso con algo ms grande
que el mero inters individual, mejora la estabilidad del sistema social, ayuda a mantener
unida la organizacin al proveer estndares apropiados de los deben decir y hacer los
empleados, sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las
actitudes y comportamiento de los empleados. Los efectos disfuncionales son: barreras
para el cambio, obstculos para la diversidad y obstculos para las adquisiciones y
fusiones.
4. Factores que mantienen y determinan la cultura de la organizacin
La creacin de la cultura ocurre de tres maneras: En primer lugar los fundadores slo
contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que
ellos. En segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y
sentir. Y por ltimo, el propio comportamiento de los fundadores acta como un rol modelo
que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y as internalizar sus creencias,
valores y suposiciones. Son tres las fuerzas que juegan una parte de particular

importancia en el sostenimiento de una cultura: las prcticas de seleccin, las acciones de

la alta direccin y los mtodos de socializacin.
ABIGAEL MAS TABLA
4.1. Cmo comienza la cultura de una empresa?
Robbins ( 1987: 446), plantea que la primera fuente para la formacin de una cultura, son
sus fundadores, porque ellos transmiten su sistema de creencias, actitudes y valores a
sus primeros empleados, los que a su vez la adoptan y la van transmitiendo con el tiempo
a los miembros que van formando parte de la empresa.
La herencia que dejan los fundadores son los factores determinantes en el momento de la
concepcin como es la estructura dominante que expresan los valores centrales que
comparten la mayora de los miembros de la organizacin como: la autonoma individual,
la estructura o normas que establece la empresa, el apoyo, esto se refleja en la ayuda
que brinda el gerente a su subordinado, la identidad que siente el empleado en el grupo y
a nivel organizacional, el desempeo que realizan los trabajadores para realizar bien sus
funciones, deben ser motivados con premios, incentivos, regalos, entre otros, la tolerancia
al conflicto es parte de los empleados para evitar problemas a lo interno de la empresa, la
tolerancia al riesgo es el miedo que tienen a la innovacin de los retos que imponen
riesgos de determinada actividad.
Cada organizacin crea una cultura que le es propia y se va desarrollando a medida que
los nuevos miembros del grupo aprenden la conducta que es indispensable para que el
grupo funcione, es por esta razn que obtienen el xito deseado y contribuyen con las
metas que se han propuesto.
Una empresa crea una cultura con el fin que los individuos se sientan identificados con
ella, y que esta les otorga seguridad y respaldo.
4.2. Comunicacin de la cultura a los empleados
La comunicacin es el proceso ms importante donde los empleados se interrelacionan
con sus compaeros, para mantener un buen ambiente laboral.
La organizacin debe transmitirles la cultura a los empleados, en especial a los de nuevo
ingreso, para que se base en las metas que se propone la empresa.
Los individuos en general estn ms dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional
durante los primeros meses de trabajo porque se estn familiarizando con la empresa,
pero como ellos quieren mantener su trabajo se les hace mas fcil adoctrinarlos en el
desempeo de las funciones que debe realizar en su cargo.
La socializacin es un proceso que consiste en transmitir constantemente a los
empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organizacin en especial
el servicio de la nacin a travs de la empresa, la lealtad ya que le deben a sta los xitos
obtenidos, la armona y cooperacin porque debe existir compaerismo, ayudarle a
alguien si tiene dificultad, voluntad para mejorar y aunque den la oportunidad de ir
ascendiendo de cargo a medida que van creciendo profesionalmente, cortesa y humildad
porque el empleado debe ser corts al dirigirse a sus compaeros, como a sus clientes,
adems adaptacin y asimilacin de las reglas que rige la empresa para cumplirlas

con eficiencia y por ltimo tener gratitud con la empresa que le abri las puertas cuando lo
necesitaban.
Los empleados al someterse al proceso de socializacin se adaptaron a las normas que
establece la organizacin, incluyendo mtodos formales por ejemplo: la capacitacin para
tener conocimientos sobre la cultura de la empresa y mtodos informales como: la
asistencia de un lder que brinde la ayuda necesaria para realizar las tareas que se
dificulten, es importante porque de la unin del grupo se determina la productividad en la
empresa, las actitudes y pensamiento del comportamiento del personal.
La comunicacin analiza polticas de redes para realizar actividades de comunicacin a
nivel organizacional, donde se regulan los procedimientos y las relaciones laborales,
tambin se toman las decisiones para cumplir con las metas de la empresa y para
informar de las actividades que se realizan a nivel de la misma,
Robbins (1987:209), plantea que la comunicacin realiza funciones bsicas en el interior
de la empresa, porque controla el comportamiento de sus empleados, los motiva, hace
que expresen sus ideas, lo que sienten, lo que piensan acerca de las funciones que le
corresponden para afirmar los valores que les transmite la organizacin, esto facilita la
toma de decisiones, la divisin de roles que influye en la forma de actuar de los individuos
ya que estos deben adaptarse al pensamiento del grupo para adquirir un estatus o grado
de prestigio en la empresa. OMAR
4.3. Cmo mantener viva la cultura de la organizacin?
Robbins (1987:447), plantea que cuando una empresa posee una cultura tiene que
realizar actividades para conservarla, como dar premios, incentivos econmicos
y materiales, capacitacin y seminarios para afianzar los valores de la cultura original y
la filosofa que heredaron los fundadores a todos los individuos de la organizacin.
La finalidad del proceso de seleccin es identificar y contratar personas que tengan
conocimientos, habilidades y capacidades para realizar varias tareas en el cargo y que
puedan trabajar bajo presin para saber si soportan las exigencias que requiere su
trabajo, tambin se evala el desempeo al realizar dichas tareas, y los valores y
actitudes con lo que busca la empresa,
La alta gerencia tambin influye, en la conservacin de la cultura, ya que los ejecutivos
son los que la dirigen porque estn al tanto de las aspiraciones que predominan en la
mente colectiva de sus miembros, por lo tanto fijan normas que los subordinados deben
cumplir a travs de sus palabras y acciones para que se mantengan en una convivencia
de respeto y armona donde surgen lazos de amistad.
La socializacin es el proceso de mayor importancia, porque los empleados se
encuentran en un ambiente laboral nuevo y se adaptan a las leyes que se rigen en la
empresa.
Es aqu en donde los empleados de nuevo ingreso adquieren los conocimientos
necesarios para realizar bien sus actividades laborales.
La socializacin es crtica cuando el empleado ingresa porque pasa por un proceso de
tres etapas:
Antes de la llegada: es el aprendizaje que trae el individuo, antes de ser contratado,
son sus valores, creencias y actitudes que posee, por el cual se distingue de los dems

participantes a optar al cargo que quiere desempear, por las habilidades con que
cuenta para efectuar dichas tareas.
El encuentro: es cuando el empleado empieza a conocer y a adoptar las normas que
establece la organizacin, empezando por un perodo de prueba, para ver si el nuevo
miembro se adapta fcilmente a las reglas de la empresa y si corresponde a las
expectativas que el individuo llevaba y la empresa tena de l, es como
una evaluacin para saber el desempeo laboral.
La metamorfosis: es cuando el trabajador ya ha pasado por los cambios necesarios y
se siente seguro de lo que va a realizar es sus actividades laborales y domina las
reglas de la empresa, las acata y socializa con sus compaeros, hasta el punto que ha
desarrollado bien sus habilidades requeridas para el puesto de trabajo.
Las opciones de socializacin introductoria son:
- Formal e informal: la formal es cuando a los empleados de reciente ingreso los
colocan a parte de los dems trabajadores, para capacitarlos y brindarles la ayuda
que requieren sus puestos de trabajo, la socializacin informal seria que le dan
mucha importancia a los trabajadores nuevos, los coloquen en el cargo, les expliquen
sus funciones, sin ponerle una atencin especializada.
- Individual y colectiva: es cuando el empleado por si solo se va adaptando mientras
que en la forma colectiva es cuando desde el primer momento recibe el apoyo de sus
compaeros de trabajo.
- Programada o aleatoria: es cuando el empleado basa sus funciones en lo que ha
aprendido de un programa de aprendizaje mediante un modelo de enseanza y la
otra opcin se refiere a que le individuo por sus propios medios averigua cmo son
las cosas en la empresa.
- Investidura o desinvestidura: se refiere a que las cualidades y las calificaciones son
ptimas para el cargo que est capacitado a desarrollar bien sus funciones y la otra
se refiere a que la empresa lo moldea a su conveniencia y le quita algunas
caractersticas que l trae.
5. Transmisin de la cultura a los empleados.
Aprendizaje de la cultura por parte de los trabajadores
5.1. Conceptos:
-Cultura: Sistemas de signos que comparten los miembros de una organizacin.
-Aprendizaje: Cualquier cambio relativo en el comportamiento de un individuo que se
adquiera a la expresin u observacin
Segn Siliceo Aguilar Alfonso "La cultura organizacional es la parte fundamental de la
empresa. Es por esta razn que la gerencia de una empresa debe preocuparse de que su
personal adquiera dicha cultura".
La conservacin de la cultura de la empresa estar en dependencia del grado de
aprendizaje que se tenga de la misma. Cada gerente en la empresa debe preocuparse y

asegurar que el personal bajo su cargo adquiera, comprenda, profundice la cultura de la

empresa.
La educacin integral del individuo que labora en la organizacin es de suma importancia,
segn expone Stephen Robbins en su libro "Comportamiento Organizacional",
Octava edicin, ya que el autor cita que la educacin integral del individuo ayuda a
mantener la cultura de la empresa porque los valores que poseen las personas estn
relacionados hasta cierto punto con los valores de la organizacin como se explica en
captulos del texto "La seleccin del personal".
ORLANDO

5.2. Aprendizaje

Para lograr que el personal adquiera la cultura de la empresa debe tomarse en cuenta
las teoras del aprendizaje:
a)

Condicionamiento clsico.

b)

Condicionamiento operante.

c)

El aprendizaje social.

a)

Condicionamiento clsico: Es un tipo de condicionamiento en el cual un individuo

responde a ciertos estmulos que ordinariamente no producen tal respuesta, es una
situacin a la que reaccionamos de alguna manera especfica si algo pasa; es decir, que
se aprende determinados aspectos de la cultura porque la gerencia los obliga.

b)

Condicionamiento operante: Es un tipo de condicionamiento en el cual un

comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del castigo. Es un
conocimiento aprendido, por lo tanto implica un esfuerzo por parte del individuo, lo que
lleva a la probabilidad de que lo que el sujeto aprendi lo ponga en prctica ya que al ser
un nuevo conocimiento, hace que el individuo se vea en la necesidad de ponerlo en
prctica.

c)

El aprendizaje social: La gente aprende a travs de la observacin y de la experiencia

directa.
Es el mtodo ms comn, porque cuando un nuevo empleado llega a la empresa lo
primero que hace es observar y analizar su entorno, esto le permite adquirir los primeros
valores o patrones que tiene la cultura de la organizacin, debido a que analiza los
movimientos y actuaciones del personal para despus ponerlo en prctica segn la
asignacin concedida.

Por lo tanto, el aprendizaje social ayuda a moldear la conducta y el comportamiento del

individuo reforzando sistemticamente la actitud y la conducta de la persona hasta lograr
que ste manifieste el comportamiento deseado.
Para moldear el comportamiento del individuo pueden ponerse en prctica distintos
mtodos tales como:
a)

El reforzamiento positivo: Hacer seguir una respuesta con algo placentero.

b)
El reforzamiento negativo: Seguir una respuesta con la terminacin o el retiro de
algo no placentero.
c)
El castigo: Est causando una condicin no placentera en un intento por eliminar un
comportamiento no deseable.
d)

La extincin: Eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento.

Sea cual sea el mtodo utilizado se debe estar reforzando continuamente, ya que si no se
refuerza tiende a extinguirse gradualmente. Tanto el reforzamiento positivo como el
negativo tienen como resultado el aprendizaje y dan lugar a la probabilidad de que lo
aprendido se ponga en prctica.
Sin embargo el castigo y la extensin, debilitan el comportamiento. Por esta razn se
recomienda utilizar el reforzamiento positivo o negativo ya que estos tienden a dejar
una marca impresionante como herramientas de moldeamiento.

5.3. Cmo revelar la cultura de la organizacin?

Una cultura se transmite de la misma forma que el conocimiento es decir por medio del
aprendizaje.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
Cultura subjetiva.
Cultura objetiva.
Cultura subjetiva
Esta dada por:

a.

b.

Supuestos compartidos: Da a conocer la manera de pensar que debe tener cada

individuo en la empresa. Es decir que como empleado de la empresa en individuo
debe adaptarse y acoplarse a su manera de pensar de tal forma que est relacionado
con la cultura de la organizacin.
Valores compartidos: En que creemos aqu.

Cada uno de los empleados de la institucin debe apegarse a los criterios que tiene la
cultura organizacional ya que a la hora de tomar una decisin deben de tomar en cuenta
estos valores y criterios y de esta forma fortalecer dicha cultura.
c.

Significados compartidos: como interpretamos las cosas aqu.

Cada empresa tiene su forma de ver las situaciones que se presentan a su alrededor.
Y segn sus intereses interpretan las cosas segn les convengan.
d. Entendido compartido: Como se hacen las cosas aqu.
En las empresas existen procedimientos que indican las formas en que se debe actuar,
estos manuales facilitan la toma de decisiones en algunas empresas. Y si no existen
manuales, existen procedimientos ya plasmados por la gerencia para seguir y resolver
alguna situacin cuando fuera necesario.
e. Imagen corporativa compartida: Como nos ven.
Las empresas tienen una imagen y esta la deben de cuidar, ya que es su carta de
presentacin hacia el pblico. Es decir, es la forma en que el pblico ve a la empresa, el
prestigio que tiene la misma, la calidad de su servicio. CRIS

Cultura objetiva
a. Historial de la empresa:
Por medio de la descripcin que se hace de la historia de la empresa, se dan a conocer a
sus fundadores y el proceso por medio del cual se tuvo que haber pasado para llegar a lo
que hoy es la empresa.
Se expone la filosofa que ha desarrollado la empresa a travs de los aos,
los organigramas y credos de la empresa.
b.

Enunciado de la misin:

Es aqu en donde se expone con mayor claridad y exactitud la filosofa que mantiene la
empresa, es decir, la filosofa organizacional de sus lderes, donde tambin se encuentran
los valores, supuestos, creencias y filosofas de la empresa, suelen quedar expresados en
la misin de la empresa.
El enunciado formal de la misin:
-Expresa las creencias bsicas de la cultura.
-Define el xito para los empleados y establece parmetros de los resultados.
-Define con presicin los requisitos en los cuales opera la organizacin.
c.

Arquitectura

Es decir la forma en que se ha diseado la infraestructura de la empresa, los espacios

fsicos, fachadas, es decir, la instalacin del edificio.
d.

Disposiciones fsicas

La seleccin y disposicin de las oficinas y los muebles muchas veces

revela informacin importante de la cultura de la empresa y sus valores ms importantes.
El diseo que poseen las instalaciones reflejan la estabilidad econmica de la empresa,
ofrecen una imagen que favorece a la empresa ante su pblico.
e.

Smbolos materiales

Comunican a los empleados quien es importante en la empresa, el grado de igualitarismo

deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que debe existir en la
organizacin. El sistema explcito de premio y reconocimiento, adems de ciertos criterios
de promocin.
f.

Lenguaje

Son jergas utilizadas por miembros de determinado departamento (subculturas). Sirven

para realizar una especie de codificacin. Al aprender este tipo de lenguaje los miembros
atestiguan de su aceptacin de la cultura y al hacerlo ayuda a preservarla.
Muchas organizaciones y unidades de ella utilizan el lenguaje como medio para identificar
a los integrantes de su cultura. Este lenguaje se desarrolla con el tiempo existencial de la
empresa y con la aportacin de los individuos que han ayudado para desarrollarla.
El lenguaje sirve como una especie de codificacin para designar o describir el equipo
de oficina, el personal clave, los proveedores, los clientes o productos que se relacionan

con el giro de la empresa. Para los trabajadores de nuevo ingreso este lenguaje es
abrumador en sus primeros meses ya que son terminologa que anteriormente no existan
en su vocabulario, pero al cabo de seis meses o ms esto forma parte de su vocabulario y
les permite desarrollarse con mayor facilidad en las operaciones de la empresa.
g.

Hroes y heronas

Los personajes que trasmiten cultura porque personifican los valores de la empresa.
Estos deben ser modelos a seguir y deben establecer parmetros de desempeo
y motivacin para el personal.
Los administradores que crean hroes y heronas fomentan una serie de valores en la
empresa que pueden ayudar a estabilizar a la organizacin.
h.

Mitos y relatos

Los mitos son relatos de hroes y heronas de la empresa que sirven para trasmitir y
arraigar la cultura. Los temas de estos mitos y relatos ofrecen pistas para conocer la
cultura de la empresa.
i.

Rituales y ceremonias

Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores claves de la organizacin. Son secuencias repetitivas de actividades que
expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen
mayor importancia, que gente es importante y cual no lo es.
Los rituales serian una forma de exhibir los logros de un equipo o resultado de fin de ao,
las ceremonias serian como las cenas de despedidas o los premios para el empleado del
mes.
Ayudan a delinear el ingreso en el crculo interno de la organizacin o acelerando la
transicin del liderazgo.
La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre las cuales las ms
poderosas son:
j.

Historias.

Son relatos que circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una narracin de
acontecimientos acerca de los fundadores de las organizaciones, la ruptura de las reglas,
xito de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo,
reubicacin de los empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la
organizacin maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente con el pasado y
proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.

k. Smbolos materiales.
Los smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de
igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento (por
ejemplo, buscador de riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, social)
que es apropiado.
l.

Lenguaje.

Muchas organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de
una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su
aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.
Con el tiempo las organizaciones desarrollan trminos particulares para describir equipo,
oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su
negocio. Pero, una vez asimilada, esta terminologa acta como denominador comn que
une a los miembros de una cultura o subcultura determinada. BENJA
6. Webgrafa:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/221/2n.htm
http://www.monografias.com/trabajos65/cultura-organizacional/culturaorganizacional2.shtml#ixzz3l12FRDPc