EL BALANCED SCORECARD

Ayudando a implantar la estrategia

Tiene problemas en comunicar la estrategia a la organizacin? Tiene su
organizacin una gestin demasiado centrada en el corto plazo? Carece su
organizacin de un modelo de gestin ligado a la estrategia?
RESUMEN DEL ARTCULO
El autor analiza los elementos que deben conformar un Balanced Scorecard
para que pueda ser un modelo de planificacin y gestin que permita alinear a
la organizacin con su estrategia. A continuacin expone las claves para una
implantacin exitosa basada en experiencias de buenas y no tan buenas
implantaciones. Es clave tener un modelo simple y que priorice lo importante,
un lenguaje comn, un equipo lder al mximo nivel que empuje el proyecto, un
equipo de trabajo adecuado, una buena comunicacin y la participacin de
diferentes personas de la organizacin. Por ltimo, se da respuesta a algunas
dudas que suelen plantearse en los procesos de implantacin.
El Balanced Scorecard tambin llamado Cuadro de Mando Integral ha
despertado gran inters entre directivos y empresarios, hasta el punto que se
considera como uno de los ms importantes modelos de planificacin y gestin
de los ltimos aos. Por qu? Independientemente del hecho de que los
modelos de planificacin y gestin de empresas sean ms o menos populares
en determinados momentos lo cierto es que el Balanced Scorecard contribuye
a la resolucin de problemas que tienen nuestras empresas y preocupan a
nuestros directivos.
El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos
planes de accin que permiten alinear, el comportamiento de los miembros de
la organizacin.
A travs de un sistema coherente de elementos como los mapas estratgicos,
la asignacin de recursos y la evaluacin del desempeo, el cuadro de mando
integral ayuda a engarzar piezas normalmente desordenadas en nuestras
organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la
estrategia empresarial.
El Balanced Scorecard puede a travs de la relacin coherente entre sus
elementos simplificar la gestin, priorizar lo importante y promover el aprendizaje
en la organizacin

Podramos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografa

que nos permite examinar, cmo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia
a medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografa previamente, es necesario
concretar nuestra visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados

entre s segn diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer

que la estrategia sea mas entendible y, por tanto, ms fcilmente comunicable.
Ese esfuerzo tambin nos permite organizar todos los elementos de gestin de
la empresa entorno a sus verdaderos objetivos.
A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todava es un gran
desconocido, no slo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino
tambin para otras que estn ya inmersas en procesos de implantacin. La
tabla uno muestra ejemplos de concepciones limitadas de el modelo y
alternativas para sacarle ms partido.
ENFOQUES LIMITADOS

del Balanced Scorecard

ENFOQUE
ADECUADO
ENFOQUE
LIMITADO
Conjunto
coherente de
elementos
que
conectan las acciones con la estrategia.
Conjunto
de indicadores
financieros
y no
financieros
Sistema
de ayuda
a laelplanificacin
gestin que por
facilitaparte
la comunicacin
y proporciona mejor informacin
Sistema
de gestin
para
control de layorganizacin
de la alta direccin
Centrado
el de
contenido
El Software
es un medio,
no un ms
fin en
Centrado
en elen
uso
la herramienta
de software.
Se piensa
ensielmismo
software que en el contenido.
Enfocado
en los
en laestratgicos
evaluacin dely desempeo
y enprioritarias.
la compensacin.
Centrado
encambios
los objetivos
las iniciativas
Los cambios en la evolucin y l

Es til el Balanced Scorecard para mi organizacin? El lector me permitir

que plantee la necesidad de adoptar el Balance Scorecard antes de analizarlo
pormenorizadamente. En mi opinin, antes de asumir un nuevo modelo de
gestin es clave entender las razones que justifican el cambio. No en vano, el
Balanced Scorecard es un proyecto que va a requerir tiempo y recursos de la
organizacin y, por tanto, solo es recomendable si se estima su utilidad. En
ningn caso se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresas, sino de
los problemas a los que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha
implantado en empresas grandes y pequeas, en sectores regulados y no
regulados, en organizaciones con si animo de lucro, as como en empresas con
alta rentabilidad y con prdidas. El cambio depende de nuestro grado de
satisfaccin con el actual modelo de gestin y con la comprensin de la
estrategia de la empresa que de muestran las personas de nuestra
organizacin. Al aplicarlo, a travs de la relacin coherente entre sus
elementos, conseguiremos simplificar la gestin, priorizar lo importante, alinear
las organizacin y promover el aprendizaje en ella.

ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD

1. Misin, Visin y Valores
La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la
misin, Visin y Valores de Organizacin. La estrategia de la organizacin
slo ser consistente si se han conceptualizado esos elementos.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de la
misin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya definidos. Adems,
son mucho ms sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo.
Lo que parece claro es que son el punto de partida.
A partir de la definicin de la misin, Visin y valores se desarrolla la estrategia,
que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos, o
conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante si el
desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es
si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est ser el punto de partida
para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer
paso consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones
la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un
mapa estratgico.
2. Perspectivas, mapas estratgicos y Objetivos
Los mapas estratgicos permiten entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y visualizar de forma grafica la estrategia

Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que se

conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos son el
aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender
la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera
sencilla y muy grafica la estrategia de la empresa.
Un problema habitual en la seleccin de objetivos estratgicos es tener
demasiados. Los mapas estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia muestra que tambin se produce un gran aprendizaje
en el trabajo en equipo para la elaboracin de los mapas.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratgico, ya que nos los presenta agrupados en perspectiva. Las
perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin. Las
cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas son:
Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas
de nuestros accionistas?
Perspectiva del cliente: Qu debemos
hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?

Perspectiva Procesos: En que procesos debemos ser excelentes para

satisfacer esas necesidades?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Qu aspectos son crticos para
poder mantener la excelencia?

Ejemplos de
Objetivos Estratgicos
Perspectivas financieras
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos claves
Mantener la rentabilidad fijada por la central
Perspectiva del Cliente
Fidelizar clientes rentables
Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfaccin de clientes
Ser considerado lder por los distribuidores
Perspectiva Procesos
Indicar nuevos clientes
Aumentar la intensidad de la relacin con clientes
Mejorar la calidad del servicio
Gestionar los recursos de forma eficiente
Convertirse en una e-company
Reforzar la imagen-marca
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mejorar las capacidades de personas clave
Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a las necesidades
Conseguir fuentes de financiacin
Cambiar a una gestin por procesos

Perspectivas varias. As, por ejemplo, a la perspectiva procesos se le llama

tambin de interna, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama
de infraestructura de innovacin lo importante es utilizar un lenguaje
comprensible para la organizacin.

O
Publicidad y
compras

P
R
O
C
E
S
O
S

Nos hemos de ceir a esas cuatro? Rotundamente no. Hay empresas que
separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo
distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales, como
la de proveedores, la de la comunidad o sociedad, la regulacin til, por
ejemplo en organizaciones que estn pasando de entornos regulados a
desregulados, Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y a
ser posible, no ms de seis.

Las perspectivas son un elemento prescindible del Balance Scorecard. Al fin y

al cabo, lo importante es que los objetivos estratgicos reflejen la estrategia y
que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo, todas
las organizaciones que implantan el modelo las incluyen. Por qu? Las
perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratgicos
en todas las dimensiones clave.
De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se
centra nicamente en la rentabilidad presente, si no en aspectos no financieros
clave para conseguir una rentabilidad futura. El Balanced Scorecard es, por
tanto, un modelo de gestin con visin de largo plazo, en contraste con
modelos que, por incluir solo indicadores financieros, proporcionan una visin
ms a corto plazo.
Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y relaciones
causales. Los objetivos estratgicos muestran aquello que se quiere conseguir.
(la figura 1 muestra ejemplo de objetivos estratgicos.) las relaciones causales
son la explicacin de las relaciones entre los objetivos. No se trata de
relaciones matemticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento
de la organizacin y del sector, as como en la experiencia.
Los mapas pueden estar subdivididos en lneas estratgicas. Por ejemplo, una
empresa puede tener una lnea estratgica de crecimiento y al mismo tiempo
otra de productividad o eficiencia, y objetivos estratgicos en ambas. La figura
2 muestra un ejemplo de mapa estratgico.
3. Propuesta de valor al cliente
Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente entendible es
clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son
prioritarios para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor a el
cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes.
Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir Kaplan Y
Nortoni las resumen siguiendo la clasificacin de Treacy y Weserma ii, en:

Liderazgo de producto: Se centra en la excelencia de sus productos y

servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: Se centra en la capacidad para generar vnculos
con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios
adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: Se centra en proporcionar productos y servicios a
un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Figura No2
Ejemplo de mapa estratgico

Perspectiva
Clientes

Perspectiva
Procesos

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Infraestructura

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias,

manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las
perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y
crecimiento, se centren en objetivos estratgicos relacionados con la estrategia
de diferenciacin de la organizacin. Tambin pueden presentarse objetivos
referentes a otras estrategias para los que no se ha conseguido el mnimo
requerido.
4. Indicadores y sus metas
Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades
comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores.
No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medicin de algunos
objetivos estratgicos, se puede utilizar ms de uno. Por ejemplo, el desarrollo
de esas capacidades comerciales se puede medir a travs de indicadores
como el nmero de horas de formacin por persona, el ndice de satisfaccin
de los empleados con la formacin percibida o el incremento medio de los
contratos o ingresos por empleado.
Se puede establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecucin del objetivo

estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto, y en ingles, Lag
indicators u outcome measures.
Indicadores de Causa: miden el resultado de las acciones que permiten
su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores y en ingles,
lead, indicatours o performance drivers.

El nmero de horas de formacin por empleado es un indicador de causa.

Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No
obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con
resultados, y por es til trabajar tambin con otros indicadores.
El ndice de satisfaccin y el incremento medio de las ventas son indicadores
de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin
embargo, el aumento de ingreso puede haberse producido por distintas
causas y puede ser difcil separar el impacto causado por la formacin.
El ndice de satisfaccin, un indicador interesante, tambin tiene sus
limitaciones: la satisfaccin no implica aumento de conocimientos ni tampoco
un impacto de los ingresos. Queda claro, pues, que no hay indicadores
perfectos y que puede convenir medir ciertos objetivos estratgicos e
indicadores que nos dan diferentes perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgicos e indicadores, resulta
ms fcil comprender la utilidad de utilizar los objetivos estratgicos. Los
Objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para
medirlos. Adems en un Balanced Scorecard habr ms indicadores que
objetivos, por los que en aras de la simplificacin es ms fcil elaborar los
mapas estratgicos con objetivos.
Para cada indicador, como es habitual, se debern fijar, metas (tambin
llamadas objetivos). No vamos a entrar en este artculo en como fijar estas
metas, aunque si es importante mencionar que su fijacin no es trivial. Como
regla general, beberan ser metas ambiciosas pero posibles.
1. Iniciativas Estratgicas
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va
a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras
empresas hacemos cosas, pero estn realmente enfocadas hacia el
cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un
exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para
llevarlas a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos.
Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los
objetivos estratgicos. Podremos visualizar: iniciativas que aportan poco
valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte
de las iniciativas.
Algunas organizaciones limitan el nmero de iniciativas estratgicas a 5, 8
10. Se trata de decidir los proyectos en los que las organizaciones se van a

centrar durante un determinado periodo de tiempo. Las iniciativas tambin

deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores
para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard. Hay organizaciones
que incluyen las acciones estratgicas como una de las perspectivas del
modelo.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores
para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard propio. Hay
organizaciones que incluyen las acciones estratgicas como una de las
perspectivas modelo.
2. Responsables y recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona
a cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantacin con xito del Balanced Scorecard
es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratgicas. Es el primer paso para cumplimiento de la estrategia. Por ello
es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as como el
papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin dotar las
iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda
que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las
iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados del
presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros
presupuestos que utilizan las empresas. As podremos evitar que otras
actividades engullan esos recursos que deberan dedicarse al cumplimiento
de las iniciativas crticas definidas en el Balanced Scorecard.
3. Evaluacin Subjetiva
Aunque hemos hablado del estancamiento de indicadores para el
seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta
flexibilidad al modelo como instrumentos de evaluacin, anlisis y reflexin
estratgica. Por este motivo, es importante establecer los procedimientos
para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria
al cumplimiento de los indicadores especficos que utilicemos para la
medicin.
Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan
nicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el
mejor entendimiento y comunicacin de la estrategia. El proceso de diseo
de esos elementos, y su posterior evaluacin, son tambin de gran
provecho.

Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un buen

modelo de gestin. Estamos ahora en condiciones de contestar a la
pregunta que nos hacamos al principio: Es til el Balanced Scorecard para
mi organizacin?
NECESITA UN BALANCED SCORECARD
Como hemos dicho, la utilidad del modelo no depende del tipo de
organizacin. No solo se ha implantado con xito en empresas grandes,
globales, de alta rentabilidad y en mercados altamente competitivos.
Organizaciones pequeas, locales, sin nimo de lucro, con problemas de
rentabilidad y en entornos regulados, han implantado el Balanced Scorecard.
La necesidad no depende, por tanto, del tipo de organizacin, sino de los
problemas que tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificacin y
gestin. Para una empresa que tenga problemas para conectar los
elementos anteriores mencionados para comunicar la estrategia o para
priorizar la informacin y los proyectos dentro de la organizacin, Un
Balanced Scorecard puede ser extremadamente til.
Ser clave, eso s, que se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden
utilizar slo como ayuda a la planificacin, a travs de la elaboracin de
mapas estratgicos; otros pueden preferir utilizarlo nicamente como
sistema de informacin y seguimiento de la gestin. En cualquier caso, una
de las virtudes del modelo puede ser establecer el enlace entre la
planificacin y la gestin.
El alcance y caractersticas del modelo se debern adaptar a las
caractersticas, situacin y necesidades de la organizacin. Por ejemplo para
una empresa pequea, un Balanced Sorecard corporativo puede ser
suficiente, mientras que hay organizaciones que tienen Balanced Scorecard
a siete niveles distintos. Por ejemplo, en una empresa sin nimo de lucro, los
objetivos financieros pueden no aparecer en la cspide del mapa
estratgico, sino ser el soporte para la consecucin de otros objetivos.
De la misma manera, el punto de partida para la implantacin vara. Las
empresas parten de un sistema de planificacin, de unos instrumentos de
gestin, de una estructura organizativa concreta, de un determinado estilo de
liderazgo y cultura, y de unos proyectos previstos ya finalizados, en marcha
u olvidados, como por ejemplo, la implantacin de modelos de excelencia. El
Balanced Scorecard supone un cambio, pero es importante aprovechar lo
que ya se ha hecho bien. Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas
perspectivas, etc., si ello permite que se entienda mejor.

No se trata de mantener cosas que ya se han hecho, aunque sean

insatisfactorias; pero si de aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes
con otras actividades ya realizadas.
La implantacin: lecciones aprendidas
Hemos definido los elementos que componen un Balanced Scorecard. Todo
ello no garantiza una implantacin con xito. El liderazgo por parte de la alta
direccin, una buena comunicacin
y participacin, y la adecuada
constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores
relevantes en la implantacin, aunque fuera del alcance de este artculo.
Algunas implantaciones fracasan con un buen diseo por no haber tenido en
cuenta ciertos aspectos clave en la implantacin, como su relacin con las
personas, sus responsabilidades y las barreras de cambio.
Dado el enfoque integrador y global del Balanced Scorecard, implantarlo no
es sencillo. Tampoco es imposible. Se trata de tener claros algunos
aspectos que pueden allanar el cambio de esa implantacin.
- Un modelo simple: el objetivo principal del modelo no es el de aadir
burocracia o complicaciones, sino, al contrario, el de simplificar la gestin al
centrarse en aquello que es importante. La palabra clave es priorizacin. Se
trata de ordenar la informacin, los proyectos y los recursos de forma
eficiente para la organizacin.
-

Lenguaje Comn. El nombre que se le de al modelo, a las perspectivas y

a los diferentes elementos que lo componen, es lo menos. Lo importante
es que las personas que han de utilizarlo lo consensen, es decir que
haya un lenguaje comn en la organizacin. As por ejemplo, que el
modelo se llame Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de
cualquier otra forma, es indiferente. Pero detrs de esas palabras
encontramos cosas muy distintas: desde simples listas de indicadores
hasta modelos de gestin basados en la estrategia y utilizados a lo largo
y ancho de la organizacin.

Entender el Modelo. No hay dos empresas iguales, y tampoco dos

implantaciones idnticas. Las empresas han adaptado el modelo a sus
propias necesidades o preferencias. As, por ejemplo, hay empresas
que no distinguen entre objetivos e indicadores, no utilizan indicadores
de causa o no utilizan mapas estratgicos. En principio, todos los
elementos del modelo cumplen un papel y es importante entender su
razn de ser. Las desviaciones del modelo pueden estar en algunos
casos justificadas, pero la justificacin no debe ser nunca la ignorancia.
Es por ello, sumamente importante entender bien el modelo al iniciar un
proyecto de implantacin.

Liderazgo. La implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la

organizacin. Al ser ste un proyecto integrado y que requiere tiempo y
esfuerzo, es importante transmitir su relevancia para la organizacin.
Ese apoyo debe ser continuado y no solo al inicio del proyecto.

El BS puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estratgica y a

gestionar con una visin ms global y a largo plazo.

Comunicacin. Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser

entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en la
organizacin. Por ello es necesario un buen proceso de comunicacin
tanto vertical como transversal en toda la organizacin es, por otra parte,
uno de los grandes beneficios que proporcionan la implantacin.

Participacin. Tambin ayudan en la interiorizacin del modelo la

participacin de determinadas personas que pueden aportar valor, que,
adems enriquecen el diseo de los diferentes elementos que
componen. No se trata de que todo el mundo participe en todas las
fases del diseo del modelo, pero si de distintas personas aporten su
granito de arena en algn momento, ya sea en la construccin de los
mapas estratgicos o en la seleccin de indicadores para los objetivos
estratgicos, o en la forma de medir esos indicadores, o en la valoracin
de las iniciativas estratgicas, etc.

Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de trabajo o

facilitadores que gestionen la implantacin. Su cometido es facilitar
conocimientos, guiar en el proceso de diseo e implantacin,
proporcionar metodologa y efectuar el seguimiento del proyecto. Es
importante que haya un responsable ltimo del proyecto y que para esa
persona el proyecto de implantacin del Balanced Scorecard sea su
actividad principal. Es igualmente crtico dimensionar adecuadamente
los recursos para el proyecto, que dependern del alcance y urgencia
del mismo.

Conclusin
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y
comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a
largo plazo.
Hemos expuesto los elementos que deben existir en la empresa para
entender un buen modelo de planificacin y gestin. Hemos visto tambin
las claves para una buena implantacin. Muchas organizaciones han sido

capaces de disear modelos adecuados, pero han tenido problemas a la

hora de implantarlos. El apoyo por parte de sus mximos responsables, el
tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la
organizacin, una comunicacin fluida y una participacin por parte de
personas clave, cada una aportando su punto de vista en facetas concretas
del proyecto, son fundamentalmente para una implantacin con xito.
Algunas implantaciones no han alcanzado todo su potencial por no tener en
cuenta aspectos relacionados con las personas y las barreras de cambio es
fundamental.
No olvidemos para finalizar, que el Balanced Scorecard debe ser un
instrumento que simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de
clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a
los diferentes elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas
organizaciones todava carecen.
LAS PREGUNTAS MS HABITUALES
Reproducir aqu algunas de las preguntas habituales que surgen al implantar
el Balanced Scorecard
Es mejor empezar por el Balanced Scorecard corporativo o por un piloto?
Ambas alternativas tienen sus ventajas. En principio, y para asegurar la
consistencia entre distintos Balanced Scorecard, se recomienda comenzar
por el Balanced Scorecard de ms alto nivel. Sin embargo, hay
organizaciones que prefieren empezar por un piloto en un rea de nueva
creacin (como por ejemplo, e-business o una nueva lnea de productos), o
en una divisin en que se percibe ms su necesidad, o donde el personal
pueda estar ms motivado para su implantacin. El piloto puede ayudar a
ver su utilidad antes de una implantacin ms extendida.
Debe comenzar el diseo de Balanced Scorecard con la definicin de un
plan estratgico?
Obviamente, si. Pero puede pasar que el plan estratgico ya est definido y
que ya se pueda trabajar en su plasmacin en un mapa estratgico con
perspectivas, objetivos estratgicos y relaciones causales. No es importante
definir que esta dentro de un Balanced Scorecard y qu no est. Es el plan
estratgico parte del modelo? Y las iniciativas estratgicas? Y la
asignacin de recursos? Lo importante es que la empresa incluya un plan
estratgico, unas iniciativas y unos recursos, y que todos los elementos que
conforman el sistema de gestin sean coherentes entre si.

Cmo empezar el diseo de un Balanced Scorecard?

Lo ideal es hacerlo con una sesin del primer nivel de organizacin. Se debe
entender que es el Balanced Scorecard y que se pretende conseguir con su
implantacin. Tambin se debe clasificar que se puede plasmar en un mapa
estratgico. De esa reunin debe salir un equipo de trabajo que coordine el
proyecto, un anlisis de aspectos crticos en el proceso de implantacin y un
plan concreto de actividades a realizar.
Cmo saber si una implantacin funciona?
Una implantacin funciona cuando el Balanced Scorecard proporciona un
beneficio a la organizacin que es comnmente reconocido y aceptado por
las personas que la conforman y utilizan el modelo.
Cunto tiempo se necesita para la implantacin?
Esta es una pregunta frecuente y que tampoco es fcil de contestar.
Depender entre otras cosas, del alcance del proyecto, de la urgencia y de
los recursos destinados. La clave es ir mostrando avances graduales que
permitan ir viendo las mejoras del Balanced Scorecard proporciona, para
motivar a la organizacin a acometer el esfuerzo de implantacin que todo
cambio requiere. Generalmente, en un par de meses se pueden tener unos
primeros resultados de alta visibilidad.
Cul es el equilibrio adecuado en una implantacin entre personal interno y
externo?
Depender de la experiencia, conocimientos y tiempo disponible por parte de
las personas de la organizacin. La participacin como facilitador del
proceso de un equipo interno potente es absolutamente necesaria.
Consultores externos pueden aportar experiencias de otras implantaciones,
un cierto prestigio, conocimientos, metodologa y recursos.
Se debe ligar el sistema de incentivos al Balnced Scorecard?
La mayora de la organizacin as lo hacen. Si los objetivos del Balanced
Scorecard son aquello que se considera importante para el cumplimiento de
la estrategia, parece lgico que la compensacin, o al menos parte de la
compensacin de las personas, est ligada al cumplimiento de las mentas
fijadas para sus respectivos indicadores. El problema reside en cuando ligar

los indicadores del Balanced Scorecard a la compensacin. Si se hace

demasiado pronto est lo suficientemente probado y entendido. Demasiado
tarde, puede enviar un mensaje incoherente a la organizacin en tanto en
cuanto no se evala por aquello que es importante.
Cul es el momento adecuado para comenzar una implantacin?
Es el mejor momento es aquel en que se detecten problemas a los que el
Balanced Scorecard puede dar respuesta. Eso s, asegurndose de que el
proyecto tiene los apoyos y dispone de los recursos necesarios para llevarlo
a buen puerto, pues de lo contrario ser mejor esperar a que estas dos
condiciones se cumplan.
Mapas estratgicos
Descubra las ventajas de una herramienta fundamental para obtener resultados
sobresalientes y transformar su organizacin en una focalizada en la estrategia.
En esta entrevista, realizada por Harvard Business School, Robert Kaplan, creador junto con
David Norton de los mapas estratgicos, explica sus beneficios prcticos.

Por qu las compaas deberan aprender ms sobre los mapas estratgicos? Qu

cosas podran hacer mejor de lo que estn haciendo ahora?
El mapa estratgico ofrece una representacin visual de la estrategia de una organizacin. Es
un verdadero ejemplo de cmo una imagen es ms poderosa que mil palabras, o incluso ms
poderosa que 25 indicadores de desempeo ad hoc. Los objetivos de clientes y financieros
describen los resultados que la organizacin quiere alcanzar, y los objetivos en las
perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento describen cmo la
organizacin intentar lograr esos resultados. La disciplina de crear un mapa estratgico de
objetivos relacionados con las cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da ms
claridad y compromiso con la estrategia.
Una vez creado, el mapa estratgico es una poderosa herramienta de comunicacin que
posibilita que todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que
puedan llevar a cabo para contribuir al xito de la organizacin.
Un mapa estratgico tambin provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes
pueden ver rpidamente en cules aspectos de la estrategia estn teniendo xito y en cules
no. Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teora sobre la que se basa su
estrategia es vlida.

El tamao de una compaa es importante antes de considerar la creacin de un

mapa estratgico?
Hemos visto mapas estratgicos que funcionan
25 empleados como en el caso de Opera Lrica
alinear a mltiples unidades de negocio y a
corporaciones como lo vimos en los ejemplos
Estados Unidos e Ingersoll Rand.

perfectamente en organizaciones con tan slo

de Boston por ejemplo. Pero tambin ayuda a
decenas de miles de empleados en grandes
de Thompson Corporation, el Ejercito de los

Quin tendra que estar, idealmente, detrs del mapa estratgico en la compaa?

La mayora de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea el administrador
u organizador del mapa estratgico. Esta persona se asegura que los datos estn
continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard para mantenerlo actualizado,
organiza la distribucin mensual de los informes (en general, electrnicamente) y prepara la
agenda para las reuniones mensuales de gestin para discutir el desempeo en relacin a la
estrategia. Algunas organizaciones llaman a esta persona, el Chief of Staff.
En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva organizacin llamada la
Oficina de Gestin Estratgica la cual reporta directamente al CEO u COO. Esta oficina
administra el proceso de revisin peridica y adaptacin del mapa estratgico y provee una
central de recursos para la implementacin de los cinco elementos del proceso para
convertirse en una organizacin focalizada en la estrategia. Movilizar, traducir, alinear,
motivar, y transformar la estrategia en un proceso continuo.

En su libro Mapas Estratgicos usted dice que una estrategia, como la articulada por
el profesor de Harvard Michael Porter, ser ms exitosa cuando la coleccin de
actividades integradas y alineadas permitan a la compaa a ofrecer una propuesta de
valor ya sea Costo Total Bajo, Liderazgo de Producto, Soluciones Integradas al
Cliente o sistema de Lock In, mejor que sus competidores. Cmo se interrelaciona
su trabajo en estrategia con el de Porter?
Realmente es muy simple. El trabajo de Porter ayuda a los gerentes a formular su estrategia.
Nuestro trabajo provee la disciplina para asegurar que la estrategia formulada tenga objetivos
especficos para sus accionistas y clientes, una propuesta de valor explcita, los procesos
internos crticos para la creacin y entrega de la propuesta de valor, y que los recursos
humanos, la tecnologa de informacin y la cultura organizacional estn alineados.
Porter argumenta que la estrategia est determinada por una combinacin de actividades que
entregan una propuesta de valor diferente que la de los competidores, o que entregan la
misma propuesta de valor, pero de mejor manera. La estructura del mapa estratgico permite
a las compaas identificar y relacionar los procesos internos crticos y el capital humano, de
informacin y organizacional que entregue la propuesta de forma diferente o mejor. Por lo
tanto, el proceso de creacin del mapa estratgico y el Balanced Scorecard traducen la
estrategia formulada en objetivos especficos, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro
perspectivas interrelacionadas.
Nuestro trabajo ayuda a las organizaciones a traducir, comunicar, implementar y revisar la
estrategia que fue formulada siguiendo los principios de Michael Porter. Nuestra metodologa,
sin embargo es completamente general, cualquiera sea la estructura estratgica que la
organizacin est usando.

Autor: Martha Legace, Sr Editor de HBS Working Knowledge

Fuente: Working Knowledge from Harvard Business School

i Kaplan y Norton, Having Trouble Whith Your Sytrategey? Then Map It, Harvad Business Review, Boston,
Septiembre-octubre de 2000Kaplan ny Norton The Strategy-Focused Organization, Harvad Business
School Press, Boston, 2000

ii Treacy, M. Y Wieserma, F. The Discipline of Market Leaders Addison-Wesley, 1995