TRH3 Gestao de Pessoas PDF

Caderno de Atividades
Gesto de pessoas
Semestre 3
Tecnologia em Recursos
Humanos
Caderno de Atividades
Tecnologia em Recursos Humanos
Disciplina
Gesto de Pessoas
Coordenao do Curso
Carlos Eduardo de Azevedo e Jefferson Teruya
Autora
rica Brito
FICHA TCNICA
Equipe de Gesto Editorial
Regina Cludia Fiorin
Joo Henrique Canella Firio
Priscilla Ramos Capello
Reviso Textual
Alexia Galvo Alves
Giovana Valente Ferreira
Ingrid Favoretto
Julio Camillo
Luana Mercrio
Anlise de Processos
Juliana Cristina e Silva
Flvia Lopes
Diagramao
Clula de Inovao e Produo de Contedos
Chanceler
Ana Maria Costa de Sousa
Pr-Reitor de Graduao
Eduardo de Oliveira Elias
Reitora
Leocdia Agla Petry Leme
Pr-Reitor de Extenso
Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato
Pr-Reitor Administrativo
Antonio Fonseca de Carvalho
Pr-Reitora de Pesquisa e PsGraduao

Luciana Paes de Andrade
Realizao:
Diretoria de Planejamento de EAD
Jos Manuel Moran
Barbara Campos
Diretoria de Desenvolvimento de EAD
Thais Costa de Sousa
Gerncia de Design Educacional
Rodolfo Pinelli
Gabriel Arajo
Como citar esse documento:

BRITO, Erica, , Gesto de Pessoas. Valinhos:
Anhanguera Educacional, 2013 p. 1-124.
Disponvel em: www.anhanguera.com. Acesso
em: 01 out. 2013.
2013 Anhanguera Educacional

Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua
portuguesa ou qualquer outro idioma.
ndic
e
Tema 01: Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Tema 02: A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo
23
Tema 03: Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas
39
Tema 04: Recrutamento de Pessoas
55
Tema 05: Seleo de Pessoas
69
Tema 06: Recompensas e Remunerao Estratgica
83
Tema 07: Benefcios e Servios
97
Tema 08: Bancos de Dados e Sistemas de Informaes de RH
110
Tema 01
sees
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
s
e
e
S
Tema 01
Introduo ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gesto de Pessoas, do autor
Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004, Livro-Texto n. 160.
Roteiro de Estudo:
Gesto de Pessoas
rica Brito
CONTEDOSEHABILIDADES
Contedo
Nessa aula voc estudar:
O Contexto da Gesto de Pessoas.
Conceito de Gesto de Pessoas.
Objetivos da Gesto de Pessoas.
Processos da Gesto de Pessoas.
A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas.
ARH como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:
O que Gesto de Pessoas e quais so suas caractersticas principais?
Em que contexto funciona a Gesto de Pessoas?
Quais os Objetivos da Moderna Gesto de Pessoas?
O que as empresas bem-sucedidas esto fazendo?
LEITURAOBRIGATRIA
A iniciao da moderna gesto de pessoas est ligada s organizaes bem
estruturadas, com viso de crescimento e desenvolvimento, organizaes com tendncia
e crescimento contnuo e desejo de obter a sobrevivncia. O crescimento da organizao
requer maior complexidade de recursos para movimentao de suas transaes, esse
fator requer tambm aumento de capital, insero de tecnologias eficientes e eficazes,
desenvolvimento de pessoas, organizao de setores e atividades de apoio. O aumento de
pessoas uma consequncia desse desenvolvimento que tende a qualificar e ampliar seus
conhecimentos a respeito dos assuntos que envolvem a empresa. Focar nas habilidades
e agilidades dos colaboradores ser indispensvel para ganhar na competitividade do
negcio ou at mesmo estar frente do segmento determinado pela empresa.
As organizaes esto modificando os conceitos e alterando suas prticas para movimentar
as pessoas e utiliz-las totalmente nas atividades que se proporam a desenvolver. Para
obter melhores estratgias as organizaes procuram o setor de recursos humanos
para auxiliar no desenvolvimento de pessoas e ganhar ou manter uma vantagem sustida
10
LEITURAOBRIGATRIA
da organizao em relao concorrncia que est disputando o mesmo segmento no
mercado, essas estratgias que as empresas esto inserindo com objetivo de que as
pessoas possam fazer adequadamente misso da organizao.
Segundo Chiavenato (2004), o contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e
organizaes. As organizaes necessitam das pessoas para desenvolverem seus trabalho
e obter resultados para que possam continuar se mantendo no mercado, gerando receitas
e lucros para todos envolvidos no processo, em contra partida as pessoas passam boa
parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes, dispondo de seu tempo para
adquirirem renda e manter suas despesas pessoais. Alm da parte financeira, as pessoas
esto interessadas em crescimento pessoal, profissional, competitividade, reconhecimento
e posicionamento social.
Nesse sentido, as pessoas dependem das organizaes para obterem sucesso tomando
certo tempo de suas vidas e esforos necessrios para alcanar o sucesso. Assim tambm
ocorre como as organizaes que dependem dos colaboradores para o mesmo motivo,
alcanar o sucesso, para isto ela dispe de recursos e estratgias a fim de atingir seu
propsito, uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos.
Desta forma, como afirma Chiavenato (2004), o contexto em que se situa a Gesto de
Pessoas representado pelas organizaes e sem pessoas no haveria a gesto de
pessoas. Isso porque as organizaes so constitudas de pessoas e precisam delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas misses, as pessoas so o principal motivo de sua
existncia, so para elas que as empresas criam os produtos e servios existentes em todo
lugar no universo, o foco so sempre as pessoas e seu bem-estar, comodidade, vaidade,
necessidade entre outros. Para o autor as organizaes surgem para aproveitar a sinergia
dos esforos de vrias pessoas que trabalham em conjunto, sem organizaes e sem
pessoas com certeza no haveria gesto de pessoas.
Conceito de Gesto de Pessoas
A gesto de pessoas um processo contnuo que requer muito discernimento e mentalidade
para desenvolver, gerir, acompanhar, monitorar as pessoas, conduzi-las para o trabalho em
equipe na qual cada uma dispe de algo e contribuem com suas qualidades, as empresas
oferecem a empregabilidade. Os parceiros tambm investem seus recursos na medida
em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos, esses at ento
eram os maiores beneficiados. Ocorre que o parceiro mais prximo da organizao o
11
LEITURAOBRIGATRIA
funcionrio, ele est dentro da organizao e tem a possibilidade de acompanhar todo
processo de perto, contribuir com ele, faz parte dele. Com isso, o parceiro faz com que
as coisas aconteam, tome vida e consiga resultados, eles fornecem conhecimento,
habilidade, competncias, know how e, sobretudo, o mais importante, contribuio para as
organizaes: a inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado
e rumo aos objetivos globais. Inteligncia chamada de capital intelectual, as empresas que
reconhecem esse capital deixa de enxergar o colaborador como simples empregado e
passa a v-lo como parceiro do negcio, a organizao que sabe explorar esse capital de
seus colaboradores tendem a serem mais bem posicionada no mercado e estar frente de
seus concorrentes, por poder contar com todo seu grupo para contribuir com os objetivos
organizacionais.
Os Processos de Gesto de Pessoas
Para Chiavenato (1999), a moderna gesto de pessoas consiste de vrias atividades
integradas, como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo,
orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento
e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar. O administrador
tambm desempenha funes administrativas que constituem o processo administrativo,
cabe ao administrador planejar, organizar, dirigir, e controlar, para essa funo ele contar
com o auxilio do RH, assim o administrador poder desempenhar todas essas funes j
descritas.
A rea de Recursos Humanos (ARH) existe para empregar as polticas prticas fundamentais
para administrar o trabalho das pessoas, a estrutura funcional planejada e especializada
para dar suporte cada rgo e a cooperao interdepartamental, isto , a ARH est
preparada para dar suporte a cada setor da organizao, podendo produzir efeitos negativos
como a subjetivao que funciona como uma fora centrfuga de esforos ou dificuldade
de cooperao interdepartamental que impede a viso sistmica e a obteno de sinergia
entre os rgos.
Gerir e lidar com pessoas so partes incondicionais da responsabilidade de linha de cada
administrador. Organizaes bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de
linha para os gerentes. Em organizaes de pequeno porte, os gerentes de linha assumem
todas essas responsabilidades sem qualquer assistncia interna ou externa.
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LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto?
Ento:
Sites
Leia o artigo Liderana Desafio na gesto de pessoas, publicado em 27 de abril de 2012.
Disponvel em:<http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/11828/lideranca-o-desafio-na-gestao-de-pessoas>. Acesso em: 27 set. 2013.
Leia o artigo sobre O novo papel dos lideres dentro das organizaes.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-novo-papel-dos-lideres-dentro-das-organizacoes/65969/> Acesso em: 27 set. 2013.
Vdeos Importantes:
Introduo Moderna Gesto de Pessoas.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=0ZUjBw6iT9M>. Acesso em: 27 set.
2013.
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AGORAASUAVEZ
Instrues:
Chegou a hora de voc exercitar seu aprendizado por meio das resolues
das questes deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliaro
voc no preparo para a avaliao desta disciplina. Leia cuidadosamente os
enunciados e atente-se para o que est sendo pedido e para o modo de
resoluo de cada questo. Lembre-se: voc pode consultar o Livro-Texto
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.
Questo 1:
A abundante oferta de mo de obra, por
sua vez, tambm contribui para que as empresas demitam e contratem sempre que
julgarem necessrio ou conveniente de
se antecipar e adaptar-se s mudanas e,
nesse sentido, os colaboradores exercem
contribuio determinante. Visto essa afirmativa voc concorda com o autor? Em
sua opinio, como um colaborador pode se
tornar um diferencial para garantir seu emprego?
Questo 2:
As organizaes tm as pessoas como
parceiras, e todo processo produtivo se re14
aliza com a participao conjunta desses

parceiros, so eles:
a) Sociedade, empresas, empregados e
fornecedores.
b) Acionistas e investidores, empregados,
fornecedores, clientes e consumidores.
c) Sociedade, empresas, fornecedores,
clientes e consumidores.
d) Acionistas e investidores, empregados,
fornecedores e populao.
e) N.d.a
AGORAASUAVEZ
Questo 3:
Questo 5:
As pessoas so parceiras das organizaes, contribuem com algo e esperam retorno dessas empresas. No caso dos empregados, qual o retorno esperado?
Soluo ganha-ganha refere-se a:
a) Lucros e dividendos, valor agregado.

b) Lucros e novos negcios.
c) Qualidade, preo e satisfao.
d) Salrios, benefcios, retribuies e
satisfao.
e) Todas as alternativas.
Questo 4:
correto afirmar que os gerentes de linha,
dentre suas responsabilidades de ARH,
devem:
a) Interagir e orientar os novos funcionrios na equipe.
b) Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho.
I. Canalizar os esforos das pessoas

para que elas atinjam seus objetivos
individuais e que ambas as partes
saiam ganhando.
II. Quando na negociao uma parte leva
tudo e a outra fica sem nada.
III. Uma soluo que requer negociao,
participao e sinergia de esforos.
IV. Quando, em uma situao de recursos
limitados e escassos, se uma parte
ganha mais, ela faz custa da outra.
correto o que consta apenas em:
a) I e II.
b) I e III.
c) II.
d) III e IV.
e) IV.
c) Controlar os custos trabalhistas.
Questo 6:
d) Criar e manter elevado moral na equipe.
Com base no que voc estudou, responda

o que gesto de pessoas.
e) Todas as alternativas acima esto

corretas.
Questo 7:
Cite pelo menos trs funes da Unidade
de negcios de RH.
15
AGORAASUAVEZ
Questo 8:
Quais so os seis processos de Gesto de
Pessoas?
centrao na prestao de servios para

as demais reas empresariais. Nesse contexto, o que significa a centralizao?
Questo 9:
Questo 10:
Na rea de ARH sempre predominou uma

forte tendncia para centralizao e con-
Por que ocorre conflito entre linha e staff?
FINALIZANDO
A partir das atividades propostas, espera-se que os principais conceitos referentes
ao tema Introduo Moderna Gesto de Pessoas, baseado no Livro-Texto tenha sido
trabalhados buscando a compreenso das ideias apresentadas. O objetivo que ao final do
captulo voc tenha compreendido o que a Gesto de Pessoas, de que forma funciona a
Gesto e seus processos, entender os objetivos da moderna Gesto de Pessoas e poder
avaliar o que as empresas bem sucedidas esto fazendo para obter resultados positivos
com maior lucratividade, utilizando as pessoas como parceiras.
Caro aluno, agora que o contedo dessa aula foi concludo, no se esquea de acessar
sua ATPS e verificar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos!
16
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999/2004.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. So Paulo: Campus, 1998.
DUTRA, Joel Souza. Competncias conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas
moderna. So Paulo: Atlas, 2004.
LOBOS, Jlio A. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1979.
MILDEBERGER, Daiana. A Evoluo da rea de Recursos Humanos frente ao Ambiente
de Mudanas Organizacionais. mar. 2010.
PORTAL DA ADMINISTRAO.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 27 set. 2013.
PORTAL EDUCAO.
Disponvel em: <http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/11828/liderancao-desafio-na-gestao-de-pessoas#ixzz2CzeJ4SH0>. Acesso em: 27 set. 2013.
TOLEDO, Flvio de. Administrao de Pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. 7.
ed. So Paulo: Atlas, 1988.
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GLOSSRIO
Competitividade: caracterstica que valoriza as habilidades do colaborador.
Recursos Humanos: uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e
prticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar
o capital humano.
Empregabilidade: preciso ir alm de contatos superficiais, necessrio desenvolver um
relacionamento sustentvel.
Know-how: conhecimento de como executar alguma tarefa seja no planejamento ttico ou
operacional.
Sustida: amparada, apoiada, sustentada.
Questo 1
Resposta: A resposta esperada que o aluno cite caractersticas como desempenho,
capacitao, ter conhecimento tecnolgico e ter habilidades especficas.
Neste item, o aluno deve responder com experincias vividas no dia a dia, mostrar sua
percepo para que seja necessrio ou conveniente se antecipar e adaptar-se s mudanas
dentro da organizao.
18
GABARITO
Questo 2
Resposta: Alternativa B. So os Acionistas e investidores, empregados, fornecedores,
clientes e consumidores. As organizaes os tm como parceiros para alcanar seus
objetivos
Questo 3
Resposta: Alternativa D. O que os empregados de uma organizao esperam de retorno
so salrios, benefcios, retribuies e satisfao para desempenhar um trabalho melhor.
Questo 4
Resposta: Alternativa E. Todas as alternativas esto corretas, porque fazem parte do
processo do setor de ARH.
Questo 5
Resposta: Alternativa B. Canalizar os esforos das pessoas para que elas atinjam seus
objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando e tambm as solues que
requerem negociao, participao e sinergia de esforos.
Questo 6
Resposta: O aluno deve responder com base no processo administrativo de saber
planejar, organizar, dirigir e controlar, a gesto de pessoas procura ajudar o administrador a
desempenhar todas as funes, porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs
de pessoas que formam sua equipe.
Questo 7
Resposta: Neste item deve-se falar em desenvolver polticas para a unidade, elaborar
programas de RH, proporcionar assessoria e consultoria para as gerncias de linha, manter
programas consistentes com as prticas geogrficas e de mercado e administrar contratos
de servios com fornecedores de RH.
Questo 8
Resposta: Processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas, processos de
recompensar pessoas, processos de desenvolver pessoas, processos de manter pessoas
e processos de monitorar pessoas.
19
GABARITO
Questo 9
Resposta: Centralizao na ARH desde a fase de recrutamento e seleo, a admisso,
integrao, treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao,
administrao de benefcios, eram estreitamente concentrados na rea de RH, com pouca
participao gerencial das demais reas, estes no tinham nenhuma incluso nestes
aspectos.
Questo 10
Resposta: O conflito ocorre por que porque os gerentes de linha e os especialistas em RH
discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as decises sobre pessoas e porque
tm diferentes orientaes a respeito.
20
21
Tema 02
sees
A Gesto de Pessoas em um Ambiente

Dinmico e Competitivo
s
e
e
S
Tema 02
A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico

e Competitivo

Caro(a) aluno(a).
Roteiro de Estudo:
Gesto de Pessoas
rica Brito
Contedo
As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial.
As Mudanas e Transformaes na Funo de RH.
Os Desafios do Terceiro Milnio.
Os Novos Papis da Gesto de Pessoas.
Administrao de Talentos Humanos e do Capital Intelectual.
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Habilidades
Quais caractersticas predominantes tiveram as Eras da Industrializao Clssica,
Neoclssica e da Informao?
Quais as solues encontradas para administrar as pessoas nas organizaes?
Quais caractersticas da Gesto de Pessoas nas organizaes bem-sucedidas?
Como se administram talentos e o capital intelectual nas organizaes modernas?
LEITURAOBRIGATRIA
A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e
Competitivo
Com o passar do tempo as mudanas foram ocorrendo, durante essas mudanas
houve algumas Eras Organizacionais, para falar de gesto de pessoas em um ambiente
competitivo, precisa-se relembrar as trs pocas vividas pela humanidade. Ao longo do
sculo XX, houve trs eras organizacionais, so elas: Era Industrial Clssica, a Era Industrial
Neoclssica e a Era da Informao.
Cada Era teve seu papel fundamental na humanidade para que se pudesse chegar Era
seguinte, veja cada uma:
Era Industrial Clssica: perodo aps a Revoluo Industrial que tem como caracterstica
a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial.
Era da Industrializao Neoclssica: perodo que se estende entre 1950 e 1990. Todavia,
a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho.
26
LEITURAOBRIGATRIA
Era da Informao: denominou-se pela srie de mudanas, que se tornaram rpidas,
imprevistas, turbulentas e inesperadas, o perodo que comeou no incio de 1990 at a
poca atual.
Para Chiavenato (2004), o sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que
influenciaram poderosamente as organizaes, sua administrao e seu comportamento.
Sem dvida as mudanas e transformaes que ocorreram nesta poca modificaram a
maneira de administrar as pessoas, na Era Industrial Clssica, o perodo que ocorre logo
aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950. Sua maior caracterstica
foi a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial e o surgimento
dos pases desenvolvidos ou industrializados. Sendo nesta poca implantado o modelo
Burocrtico, modelo que surgiu como a medida exata para as organizaes dessa poca.
Nesta poca, o ambiente em que as organizaes estavam inseridas era um ambiente
conservador, no havia desafios, pois havia um grau de certeza quanto s mudanas
do ambiente externas, nesta poca a cultura da empresa era baseada no passado, na
conservao de valores tradicionais.
J na Era da Industrializao Neoclssica, o perodo do qual se estendeu entre a dcada de
1950 a 1990, iniciou-se aps a segunda guerra mundial, perodo em que o mundo iniciou o
processo de mudanas rpidas e intensas, a teoria Clssica foi trocada pela teoria Neoclssica
da administrao e passaram a usar o modelo burocrtico, este foi redimensionado pela
teoria estruturalista, j no necessitando mais do antigo modelo burocrtico e funcional,
este era centralizado e piramidal tornou-se rgido e vagaroso demais para acompanhar as
mudanas e transformaes do ambiente.
Na Era da Informao, caracterizada pela rapidez de grandes mudanas, o tecnlogo da
informao muniu as condies bsicas para o aparecimento da globalizao da economia,
neta poca a economia internacional modificou-se e virou economia mundial e global. Todas
as pessoas passaram a ter informao em tempo real, as empresas mais bem sucedidas
so aquelas que conseguem tomar a informao e traz-las rapidamente para seu benefcio,
transformando-as em oportunidades antes de outras empresas. As empresas inteligentes
conseguiram dar um passo grande frente de seus concorrentes inovando e utilizando a
informao a seu favor, o conhecimento nesta situao o fator mais importante devendo
saber us-lo e aplic-lo de maneira rentvel, tornando-se mais importante que o dinheiro.
Essas organizaes comeam a visualizar o capital humano e intelectual.
27
LEITURAOBRIGATRIA
Para Kiernan (1998), as organizaes iniciam um perodo de permanente turbulncia
devido ao impacto das grandes tendncias globais que esto passam a quebrar tradicionais
paradigmas, como: O alcance das tecnologias de informao e comunicaes, a globalizao
dos mercados, a substituio de uma economia baseada na manufatura e na explorao
de recursos naturais, a diferenciao da verdadeira economia global da economia virtual
nas transaes mundiais, o reequilbrio geopoltico decorrente da nova ordem econmica
mundial, a gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlarem seus prprios
destinos poltico-econmicos, a convergncia setorial e industrial, o surgimento de formas
inditas de organizao empresarial dentro e entre empresas, a substituio no centro
de gravidade econmico do mundo empresarial, o aumento geomtrico na importncia
comercial, poltica e social do ambiente e a crescente preocupao ecolgica. O autor diz
que essas megatendncias criaram a transformao mais drstica e intensa de todas: a
elevao exponencial na velocidade, na complexidade e na imprevisibilidade da mudana.
As trs eras ao longo do sculo XX trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com
as pessoas dentro das organizaes. Durante o perodo de passagem dessas Eras a ARH
passou por trs etapas diferentes: Relaes Indstrias, Recursos Humanos e Gesto de
Pessoas.
Os primeiro departamentos a surgirem foram os antigos departamentos de pessoal,
rgos destinados a fazer cumprir exigncias legais a respeito do emprego, logo depois
foram acrescentadas novas tarefas como o relacionamento da organizao com os outros
departamentos, a fim de enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio. At
ento as pessoas so consideradas complementos das mquinas e apenas fornecedoras
de esforo fsico e muscular, predominando o conceito de mo de obra, no exercendo a
proatividade.
J na industrializao Neoclssica aparecem os departamentos de recursos humanos que
substituem os antigos departamentos citados anteriormente. Alm das tarefas operacionais
e burocrticas, desenvolvem funes operacionais e tticas, como rgos prestadores de
servios especializados, chamados de DRH.
E na Era da Informao, na aldeia global surgem s equipes de gesto com pessoas, que
substituem os departamentos de recursos humanos e de gesto de pessoas. Nesta Era, as
tarefas operacionais e burocrticas so passadas para terceiros por meio da terceirizao,
enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes de linha em toda a organizao,
os quais passam a ser os gestores de pessoas, obtendo empoderamento, chamado
28
LEITURAOBRIGATRIA
Empowerment. Essa poca caracterizou a importncia das pessoas para as organizaes
deixando de ser um problema e passando a ser soluo para as organizaes, trazendo
somente vantagens competitivas para as empresas de sucesso.
Capital Intelectual
O capital intelectual aquele que provm das pessoas e capital humano o que passou a
dar poder de deciso s pessoas que tem proatividade e tomada de decises alm de outras
qualidades, chamado de empowerment. O objetivo do empowerment ou empoderamento
transmitir a responsabilidade e recursos para todos os integrantes a fim de compartilhar a
energia criativa e intelectual de cada uma para os outros colaboradores, de modo que possam
mostrar o conhecimento em liderana dentro de seu domnio individual de competncia, e
ao mesmo tempo, ajudar as pessoas a enfrentar os desafios gerais de toda a organizao: o
empowerment ou o empoderar dar poder as pessoas para aproveitar ao mximo o talento
coletivo chamados de staff, a fim de atingir os resultados traados pela organizao.
O objetivo da delegao de poderes ter trabalhadores mais motivados e envolvidos
nas decises da empresa. Ao sentirem que possuem mais responsabilidades, procuram
solues e tornam-se mais criativos porque sentem que esto contribuindo para o rumo da
empresa, e que pertencem de fato organizao.
29
LINKSIMPORTANTES
Ento:
Sites
Leia o artigo Liderana As diferentes Eras das organizaes e a Formao do Capital
Humano. Por Julio Cesar de Souza Santos.
Disponvel em: <http://www.meuartigo.brasilescola.com/administracao/as-diferentes-eras-das-organizacoes-formacao-capital.htm>. Acesso em: 30 set. 2013.
Vdeos Importantes
Assista ao vdeo Gesto de Pessoas: o capital humano como diferencial das empresas.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=Y9ysPRIKeXk>. Acesso em: 30 set.
2013.
O vdeo refere-se competitividade do mundo dos negcios traz o foco das empresas para
as pessoas, o nico diferencial competitivo que no pode ser copiado ou substitudo.
30
AGORAASUAVEZ
Instrues:
voc no preparo para a avaliao desta disciplina. Leia cuidadosamente
os enunciados e atente-se para o que est sendo pedido e para o modo de
Questo 1:
treinamento; Recursos Humanos.
Faa um levantamento quanto s preocupaes das organizaes com relao ao

futuro.
IV. Globalizao;
Pessoas;
Cliente;
Parceiros; Meio Ambiente; Indstria.
Questo 2:
Resposta correta:
As organizaes voltadas para o futuro e

preocupadas com seu destino esto estreitamente sintonizadas com os seguintes desafios:
I. Globalizao;
Pessoas;
Cliente;
Produtos e Servios; Conhecimento;
Resultados; Tecnologia.
II. Pessoas;
III. Pessoas; Mercado; Cliente; Equipes;

Parceiros; Recursos Humanos.
Indstrias;
Programa
a) I e III.
b) I, II e IV.
c) I.
d) II e III.
e) I, III e IV.
de
31
AGORAASUAVEZ
Questo 3:
A Era da Informao foi caracterizada pelas mudanas rpidas e inesperadas. Os
fatores determinantes dessa mudana foram a integrao:
a) Do automvel, da indstria e o
computador.
b) Da Televiso, GPS e economia.
c) Da Televiso,
computador.
do
d) Do telefone,
automvel.
do
telefone
computador
e) Todas as alternativas esto corretas.
Questo 5:
Marque o item a seguir que indica uma das
mudanas e transformaes da Era da Industrializao Neoclssica:
e) Nenhuma das alternativas.
Questo 4:
A antiga Administrao de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem:
Gesto de pessoas. So caractersticas
dessa mudana no sculo XXI as seguintes habilidades:
a) Estabilidade, previsibilidade, rigidez
organizacional.
b) Criatividade e intuio, controle por
meio da viso e dos valores, integrao
virtual, velocidade e responsividade.
c) Comando e controle de cima para baixo,
necessidade de certeza, Informaes em
segredo.
32
d) Racionalidade e analise quantitativa,

integrao vertical, foco na organizao
inteira, busca de consenso.
a) Incio da Industrializao e formao

do proletariado.
b) Transformao
Fbricas.
das
oficinas
em
c) Mercado de servios ultrapassa o

mercado industrial.
d) Adoo de estruturas orgnicas e
adhocrticas.
e) Incio do dinamismo do ambiente:
instabilidade e mudana.
Questo 6:
O sculo XX trouxe grandes transformaes que influenciaram as organizaes,
sua administrao e seu comportamento,
marcada por trs Eras organizacionais distintas, quais so elas?
AGORAASUAVEZ
Questo 7:
Questo 10:
Quais foram as principais caractersticas

da Era da informao?
Nos novos papis da Gesto de Pessoas

foram definidos quatro principais papis,
quais so eles?
Questo 8:
Qual a viso de Kiernan, com relao Era
da informao?
Questo 9:
Faa um breve comentrio sobre os desafios do terceiro milnio e explique o que
mudou no mundo dos negcios.
FINALIZANDO
ao tema A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo, com base no
Livro-Texto tenha sido trabalhados buscando a compreenso das ideias apresentadas. O
objetivo que ao final do captulo voc tenha compreendido que a abordagem sistmica
tem a questo da troca de energia com o ambiente interno e ambiente externo por meio
das pessoas que atuam em cada um deles, percebe-se que foi fundamental a evoluo
das Eras para que as pessoas passassem a ter uma viso estratgica no novo conceito de
organizaes.
33
REFERNCIAS
ALMEIDA, V. A. Liderana - Desafio na gesto de pessoas. Portal Educao, 2012.
Disponvel em: <http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/11828/liderancao-desafio-na-gestao-de-pessoas>. Acesso em: 30 set. 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999/2004.
KIERNAN, Matthew J. Os 11 Mandamentos da administrao do sculo XXI. O que empresas de ponta esto fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento mundo dos
negcios da atualidade. So Paulo: Makron Books, 1998.
GLOSSRIO
Delegao: comisso que permite a algum agir em nome de outra.
Aldeia Global: progresso tecnolgico estava reduzindo todo o planeta mesma situao
que ocorre numa aldeia.
Staff: o conjunto de pessoas que fazem parte de um determinado grupo de trabalho ou
que trabalham em conjunto.
Empowerment: descentralizao de poderes, ou seja, sugere uma maior participao dos
trabalhadores.
Proatividade: ter iniciativa com pensamento positivo e saber planejar, se antecipar.
34
Questo 1:
Resposta: O Grupo dever debater sobre as preocupaes das organizaes com relao
ao futuro relacionado s pessoas, a competitividade do mercado e quais as empresas teriam
vantagens competitivas.
Questo 2:
Resposta: Alternativa C. A Era da Informao se deu pelas mudanas na integralizao da
Televiso, do telefone e o computador.
Questo 3:
Resposta: Alternativa C. Os desafios que as organizaes enfrentam esto centralizados na
Globalizao; Pessoas; Cliente; Produtos e Servios; Conhecimento; Resultados; Tecnologia.
Questo 4:
Resposta: Alternativa B. As habilidades presentes na nova gesto de pessoas so
Criatividade e intuio, controle por meio da viso e dos valores, integrao virtual, velocidade
e responsividade. As demais esto inseridas na antiga administrao.
Questo 5:
Resposta: Alternativa E. A Industrializao Neoclssica dentre as alternativas destacou-se
pelo incio do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudana.
Questo 6:
Resposta: As trs eras organizacionais distintas so: Era Industrial Clssica, a Era Industrial
Neoclssica e a Era da Informao.
35
GABARITO
Questo 7:
Resposta: As principais caractersticas dessa nova era so as mudanas que se tornaram
rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas, a tecnologia da informao trouxe
desdobramentos imprevisveis e transformou o mundo numa verdadeira aldeia global.
Questo 8:
Resposta: Para Kiernan, as megatendncias criaram a transformao mais drstica e intensa
de todas: a elevao exponencial na velocidade, na complexidade e na imprevisibilidade da
mudana.
Questo 9:
Resposta: Nesta questo, o aluno poder expor suas ideias com relao as mudanas,
devendo fazer meno ao mundo dos negcios do qual ficou diferente, exigente, dinmico,
mutvel e incerto.
Questo 10:
Resposta: Administrao de estratgias de recursos humanos; Administrao da
infraestrutura da empresa; Administrao da contribuio dos funcionrios e Administrao
da transformao e da mudana.
36
37
Tema 03
sees
Planejamento Estratgico de Gesto de

Pessoas
s
e
e
S
Tema 03
Planejamento Estratgico de Gesto de

Pessoas

Caro(a) aluno(a).
Roteiro de Estudo:
Gesto de Pessoas
rica Brito
Contedo
Misso e Viso.
Objetivos Organizacionais.
Planejamento Estratgico Organizacional.
Estratgia de RH.
Modelos de Planejamento de RH.
Fatores que Intervm no Planejamento de RH.
Apreciao Crtica do Planejamento de RH.
41
Habilidades
Como definir o ambiente das empresas e suas caractersticas principais?
Quais os tipos de ambiente organizacional e qual a dinmica ambiental?
Quais as caractersticas organizacionais adequadas aos diferentes ambientes de
negcios?
Quais os conceitos de misso, viso, objetivos e estratgia organizacional?
Quais so os diversos modos de planejamento de RH?
Quais so os ndices de absentesmo e de rotatividade de pessoas?
LEITURAOBRIGATRIA
Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas
Toda organizao existe com uma finalidade e atuam com organismos de cooperao
e competio com outras empresas. A estratgia organizacional criada para interagir com
o contexto ambiental da organizao baseada e condicionada pela misso organizacional,
pela viso do futuro e pelos objetivos principais da organizao.
As organizaes so compostas por pessoas que determinam caractersticas especficas
que tero essa organizao, a integrao dos colaborados acontecem efetivamente aps
certo perodo, neste sentido, a organizao e os colaboradores iro mudar seus paradigmas
uma apoiada pela outra. Aps essa srie de mudanas e quebra de paradigmas, fica
claro que dentro do cenrio globalizado da tecnologia as pessoas vo mudando, surgindo
a necessidade de controlar o comportamento humano por meio de regras burocrticas,
42
LEITURAOBRIGATRIA
normalistas e hierrquicas, esses fatores devem ser definidos e desenvolvidos com base
na misso, valores, viso e objetivos organizacionais, para que o planejamento estratgico
seja bem executado.
H vrios conceitos para Misso, Valores e Viso, a seguir voc poder conhecer esses
conceitos com base em Chiavenato (2004) que fala sobre propriedade sobre os temas a
seguir:
Todas as organizaes tm uma misso a cumprir. Por isso, Misso significa uma incumbncia
que se recebe, representa razo da existncia de uma organizao. Uma definio da misso
organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos?
E por que fazemos o que fazemos? A misso deve ser conhecida pelos colaboradores assim
como os objetivos essenciais da organizao, assim faz saber por que a organizao existe
e pra onde pretendem ir, as pessoas no podero saber qual o melhor caminho a seguir
se no for por meio da misso da organizao e transpassada aos colaboradores. Porque
a misso funciona como orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os
esforos dos seus membros. Serve para que fiquem claros os objetivos da organizao e
facilite a comunicao, que deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo, impulsionadora e
inspiradora, para refletir uma concordncia interna de toda a organizao e ser naturalmente
envolvida pelas pessoas que no fazem parte da organizao.
Valores para o autor uma crena bsica sobre o que se pode ou no fazer sobre o que
ou no importante, eles so definidos por uma organizao muitas vezes podem diferir
daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano, ela importante na
definio da organizao e seus membros, pois os lderes assumem um papel importante
ao criar e sustentar a cultura organizacional por meio das suas aes, de seus comentrios
e das vises que adotam.
J a Viso a opinio que a organizao tem a respeito de si mesmo e do seu futuro, no que
a empresa acredita ter de si mesma, dos recursos de que dispe do tipo de relacionamento
que deseja manter com seus clientes e mercado. O termo Viso utilizado para descrever um
sentido claro do futuro e a compreenso das aes necessrias para torn-lo rapidamente
um sucesso. A empresa deve ter cuidado ao criar a viso e deve mant-la sempre fresca na
lembrana dos colaboradores, pois a falta de viso dos negcios fortemente prejudicial,
isso porque desorienta a organizao e os seus membros quanto s suas prioridades em
um ambiente de mudanas e competio. A misso e a viso proporcionam os elementos
bsicos para a definio Dos objetivos globais e a formulao da estratgia organizacional.
43
LEITURAOBRIGATRIA
Planejamento Estratgico de RH
O planejamento estratgico de RH aquele que concilia os objetivos da organizao com
os objetivos dos funcionrios, ele auxilia e contribui para o alcance desses objetivos, o setor
de RH favorece e estimula as finalidades pessoais dos funcionrios, como o planejamento
estratgico de RH processo de deciso necessrio para alcanar principalmente os objetivos
organizacionais dentro de um determinado perodo de tempo, as bases do planejamento
so a demanda de trabalho e o fornecimento do trabalho. Perceba que ambos andam lado
a lado, isso quer dizer que para a organizao obter sucesso em seus objetivos, o RH far
com que os colaboradores sejam atendidos em suas necessidades para conseguir realizar
o desejo da organizao, pode-se dizer que o Planejamento estratgico trabalha com a
funo de realizar o desejo de todos os envolvidos no processo, acredita-se que esse seja
um dos principais motivos da existncia deste planejamento.
Modelo de Planejamento de RH
Existem diversos modelos de planejamento de RH. Alguns so voltados para solucionar
problemas de toda a organizao, para outros so planejamentos exclusivos para
determinados nveis ou unidades organizacionais, dessa forma, mais coerente para o
setor trabalhar de acordo com a necessidade de cada setor.
Dentre esses modelos so citados por Chiavenato (2004), alguns deles como:
1. Modelo baseado na procura estimado do produto ou servio est relacionado ideia
de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada
do produto ou do servio. Neste caso, utilizam-se previses ou extrapolaes de dados
histricos est voltado predominante para o nvel operacional da organizao.
2. Modelo baseado em segmentos de cargo baseia-se na:
Escolha de um fator estratgico que ser definido de acordo com a necessidade e orientao
do setor solicitante, tambm no estabelecimento dos nveis histricos e futuro para cada
fator estratgico alm de determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada
unidade e projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade.
44
LEITURAOBRIGATRIA
3. Modelo de substituio de postos-chave.
Modelo do qual recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de
encarceramento para o planejamento de funcionrios. Cada funcionrio classificado em
trs alternativas de promovabilidade, funcionando como um plano de carreiras.
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal
um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, e para fora da organizao.
5. Modelos de planejamento integrado
Este planejamento leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes, a saber: Volume
de produo planejado pela organizao; Mudanas tecnolgicas dentro da organizao
que alterem a produtividade da pessoa; Condies de oferta e procura no mercado e
comportamento da clientela e planejamento de carreiras dentro da organizao.
Fatores que Intervm no Planejamento de RH

Absentesmo ou absentismo a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido
quando os empregados no vm ao trabalho.
A rotatividade ou turnover de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios
e a entrada de outros para substitu-los no trabalho, isso ocorre com periodicidade. A
rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou
seja, s entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja, s entradas para
compensar as sadas de pessoas das organizaes.
45
LINKSIMPORTANTES
Ento:
Sites
Leia o artigo Para Onde Vai a Gesto de Pessoas?, de Eliane Risso Bottecchia.
Disponvel em: <http://www.humus.com.br/news/gestao_pessoas11.htm>. Acesso em: 30
set. 2013.
Acesse o artigo de Sonia Helena dos Santos uma especialista em gesto de pessoas e
professora da FAAP.
Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-definir-os-valores-da-sua-empresa>. Acesso em: 30 set. 2013.
O artigo aborda como definir os valores da sua empresa.
Vdeos Importantes
Planejamento Estratgico: Misso, Viso e Valores.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso&feature=related>. Acesso
em: 30 set. 2013.
O planejamento estratgico contm definies essenciais como misso, viso, valores e
objetivos estratgicos de uma organizao.
46
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Questo 1:
De acordo com seus conhecimentos prvios sobre o tema, fale sobre a misso, valores e viso de uma organizao de um
dos integrantes do grupo, logo depois crie
uma nova misso, valores e viso para uma
empresa fictcia.
( ) Misso deve traduzir a filosofia da organizao.

( ) Misso funciona como lembrete peridico afim de que os funcionrios saibam
onde e como conduzir a organizao.
Resposta correta:
a) F; V; F; V.
Questo 2:
b) F; V; F; F.
Marque os itens a seguir como Verdadeiro

ou Falso:
c) V; F; V; V.
( ) Misso referencia de organizaes

que so criadas a esmo.
d) F; V; V; V.
e) V; V; V; V.
( ) Misso Funciona como propsito orientador para as atividades da organizao.

47
AGORAASUAVEZ
Questo 3:
No que diz respeito aos Valores de uma organizao, pode-se afirmar que:
a) O Valor pode servir como negociao
para venda da organizao futuramente.
b) Valor uma caracterstica fundamental
para organizao saber quanto vale seus
bens e funcionrios.
c) Valor o mesmo que preo da
organizao.
d) Valores de uma organizao uma
crena bsica sobre o que pode ou no
fazer, sobre o que ou no importante.
e) Valor no existe em uma organizao.
Questo 4:
Quando se fala da imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu
futuro, assim como estabelecer uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao para o futuro, se est falando de:
a) Estratgia Organizacional.
b) Misso.
c) Valor.
d) Viso.
e) Projeto.
Questo 5:
Para diversos autores, as empresas necessitam se transformar em organizaes de
aprendizagem, locais onde a mudana seja
uma oportunidade e onde as pessoas possam crescer medida que trabalham. Essa
mentalidade pressupe diversas formas de
aprendizagem e de compartilhamento do
conhecimento, alm das tradicionais. Para
ampliar a perspectiva da atuao das reas de Treinamento e Desenvolvimento nessa direo, novos conceitos foram incorporados. Com base na leitura do texto, avalie
os conceitos a seguir:
I. O desenvolvimento de capital intelectual
depende cada vez mais de ensino a
distncia, por permitir a aplicao do
que foi aprendido.
II. Para diferenciar treinamento de
desenvolvimento, preciso capacitar o
pessoal em competncias pessoais.
III. Os programas de desenvolvimento
focalizam mais facilmente indivduos,
talentos e planos de sucesso.
IV. A educao corporativa um
modelo que inclui a continuidade da
aprendizagem de forma ampla na
organizao.
Esto corretas somente as afirmativas:
48
AGORAASUAVEZ
a) II e III.
Questo 8:
b) I e IV.
Francis e Woodcock identificaram valores

fundamentais para o alicerce de uma administrao bem-sucedida, os quais so
adotados pelas empresas. Quais so eles?
c) II e III.
d) III e IV.
Questo 9:
e) I e II.
O que absentesmo e rotatividade?
Questo 6:
Defina misso organizacional. Cite exemplos.
Questo 10:
Para que servem os objetivos organizacionais?
Questo 7:
Defina viso organizacional. Cite exemplos.
FINALIZANDO
ao tema Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas, com base no Livro-Texto
tenha sido trabalhados buscando a compreenso das ideias apresentadas. O objetivo
que ao final do captulo voc tenha compreendido o que o Planejamento Estratgico
de Gesto de Pessoas, de que forma funciona esse planejamento, entender os objetivos
deste planejamento e poder avaliar o que est mudando nas organizaes com relao
valorizao de pessoal e investindo em capital humano para obter melhor desempenho de
seus colaboradores.
49
FINALIZANDO
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. Como
agregar talentos Empresa. So Paulo: Atlas, 1999a.
________. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
Rio de Janeiro: Elsevier, 1999b.
________. Recursos humanos. Edio compacta. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto; MATOS, Francisco Gomes. Viso e ao estratgica. So Paulo:
Pretince Hall, 2002.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo: Thomson, 2003. 471p.
FAZENDA, Ivani (Org.) Prticas Interdisciplinares na Escola. 7. ed., So Paulo: Cortez,
2001.
GENTILE. P.; BENCINI, R. Construindo competncias Entrevista com Philippe Perrenoud, Universidade de Genebra. Nova Escola, set. 2000, p. 19-31.
Disponvel em: <http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/
php_2000/2000_31.html>. Acesso em: 30 set. 2013.
VEGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2003.
50
GLOSSRIO
Periodicidade: determinao do tempo e espao.
Alcanabilidade: qualidade ou condio do que alcanvel.
Absentesmo: designa as faltas ou ausncias dos empregados no trabalho.
Turnover: refere-se s admisses e demisses ou taxa de substituio de funcionrios
de uma empresa.
Crena: uma condio psicolgica que se define pela sensao de veracidade relativa a
uma determinada ideia a despeito de sua procedncia.
Questo 1:
Resposta: Na questo 1, o aluno poder falar sobre os tpicos abordados para maior
entendimento e logo aps criar misso, valores e viso para uma empresa fictcia, apenas
para fixar o contedo estudado. Aps essa atividade, voc entender como so fundamentais
misso, valor e viso de uma empresa.
51
GABARITO
Questo 2:
Resposta: Alternativa D. Exceto o primeiro item, j que as organizaes no so criadas a
esmo, pois toda organizao ao ser criada necessita de um planejamento prvio. Todas as
outras alternativas esto corretas.
Questo 3:
Resposta: Alternativa D. Valor est ligado a crenas e atitudes que ajudam a determinar o
comportamento individual.
Questo 4:
Resposta: Alternativa D. Falou-se de viso, a fim de orientar o comportamento de seus
membros.
Questo 5:
Resposta: Alternativa D. Os programas de desenvolvimento focalizam mais facilmente
indivduos, talentos e planos de sucesso. A educao corporativa um modelo que inclui
a continuidade da aprendizagem de forma ampla na organizao.
Questo 6:
Resposta: Misso significa uma incumbncia que se recebe, representando a razo da
existncia de uma organizao. Exemplo: Sony Elevar a cultura japonesa e o status
nacional ou Merck Inovao baseada na cincia.
Questo 7:
Resposta: Nesta questo, o aluno deve relacionar a resposta de que Viso a imagem que
a empresa tem a respeito de si mesmo e de seu futuro. Exemplo: Onde estamos. Conduzimos
55 mil clientes a cada dia; aonde se quer chegar? Quer-se chegar a 100 mil clientes.
Questo 8:
Resposta: Neste caso, os autores apontam como valores fundamentais:
Poder: acredita-se no poder inerente sua posio. Elitismo: melhores candidatos para
cargos administrativos devem estar no topo. Recompensas: desempenho excelente deve
ser recompensado. Eficcia: fazer as coisas certas. Eficincia: fazer corretamente as coisas.
52
GABARITO
Economia: nada de graa. Imparcialidade: quem cuida vence. Esprito de equipe: trabalhar
juntos para obter resultados. Lei e ordem: a justia deve prevalecer. Defesa: o conhecimento
enfraquece o inimigo. Competitividade: o melhor sobrevive. Oportunismo: quem arrisca,
vence.
Questo 9:
Resposta: Absentesmo a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando
os empregados no vm ao trabalho, j a rotatividade o resultado da sada de funcionrios
e entrada de novos para substitu-los.
Questo 10:
Resposta: Os objetivos organizacionais indicam uma orientao que a organizao deve
seguir, constituem uma fonte de legitimidade que justifica suas atividades, servem como
padres para que as pessoas possam avaliar o xito da organizao e servem como unidade
de medida para verificar e comparar a produtividade da organizao.
53
Tema 04
sees
Recrutamento de Pessoas
s
e
e
S
Tema 04

Caro(a) aluno(a).
Roteiro de Estudo:
Gesto de Pessoas
rica Brito
Contedo
Mercado de Trabalho.
Mercado de RH.
Conceito de Recrutamento.
Tcnicas de Recrutamento externo.
Avaliao dos Resultados do Recrutamento.
57
Habilidades
O que o mercado de trabalho e quais so suas caractersticas?
O que o mercado de recursos humanos e quais so suas caractersticas?
Qual o conceito de recrutamento de pessoas?
Quais so as modalidades de recrutamento interno e externo?
Quais so as tcnicas de recrutamento externo?
De que forma se devem avaliar os resultados de recrutamento?
LEITURAOBRIGATRIA
Recrutar para o mercado, significa momentos de transformaes, um momento de
troca daqueles que oferecem o servio e aqueles que esto em busca deles, seja servio ou
produto, a construo do mecanismo de oferta o mesma para todo o mercado, mercado de
trabalho chamado de MT. Este composto por ofertas e chances de trabalho, oferecido por
milhares de empresas que esto em busca dos trabalhadores mais capacitados para suas
atividades. O MT sofre diversas mudanas por ser dinmico e influenciar no comportamento
das pessoas que se candidatam as vagas de emprego, isso porque est condicionado a
vrios fatores interno e externos. Alguns fatores esto relacionados com a economia, a
natureza dos postos de trabalho, a qualidade da oferta, a produo e tambm a interferncia
do mercado internacional ocasionando que cada vez surgem mais vagas de empregos,
a crescente globalizao proporcionou diversas ensejos para novas posies em muitas
empresas multinacionais, demandando o conhecimento de outros idiomas e o domnio de
tcnicas de informtica.
58
LEITURAOBRIGATRIA
A modernizao das empresas e fbricas tende a oferecer mais oportunidades e as
empresas internacionais j ocupam uma fatia significativa na rea de servios, o aumento
do consumo e da exportao funciona como impulso para alavancar as ofertas e migrao
de emprego neste setor de servios. As vagas existem e para direcionar as pessoas, o
mercado de recursos humanos (MRH), atua como principal setor na escolha do conjunto
candidatos, isto , pessoas que esto dispostas a trabalhar e procuram oportunidades de
emprego, algumas pessoas j tem trabalho, mas esto em busca de oportunidades melhores.
O mercado de Recursos Humanos composto por pessoas com caractersticas positivas
como habilidades, conhecimento e Atitude (CHA), o MRH atrai esses candidatos e inicia o
processo de recrutamento baseado na comunicao, formando grupos para abastecer o
processo seletivo.
Para recrutar candidatos o RH pode optar pelo processo de recrutamento interno ou externo,
isso depender da necessidade de cada empresa. No recrutamento interno favorecido
os atuais colaboradores, aqueles que j fazem parte da instituio se tornam candidatos,
esse tipo de recrutamento serve para promov-los ou transferi-los para outras atividades
mais difceis ou mais motivadoras. J no recrutamento externo o foco so os candidatos
que esto no MRH aguardando uma oportunidade, para esse processo ser realizado o
candidato necessita preencher uma proposta de emprego ou apresentar o curriculum vitae
s organizaes. O RH atrai esses candidatos por meio de tcnicas como anncios em
jornais e revistas que costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo
do tipo de cargo a ser preenchido. Outra opo so as agncias de recrutamento, estas j
possuem um banco de dados que facilitam para as empresas em vez de terem que ir buscar
no mercado de trabalho, essas agncias no so todas iguais h aquelas que operam pelo
governo no nvel federal, estadual ou municipal, as agncias associados com organizaes
no lucrativas e agncias particulares ou privadas de recrutamento.
As agncias so eficazes quando o rgo de RH est bem preparado para recrutar e selecionar
pessoas em diversos nveis, quando obtm um grande nmero de candidatos qualificados,
quando visa alcanar pessoas que esto atualmente empregadas e que no se sentem
confortveis em lidar diretamente com empresas concorrentes e que tem o discernimento
e tica ao manter o cargo confidencial divulg-lo ao mercado ou internamente. Ao contratar
uma agncia necessrio ter alguns cuidados como: informar exatamente a descrio
completa do completa e acurada do cargo a preencher, especificar quais as ferramentas
a utilizar na seleo dos candidatos potenciais, proporcionar retroao adequada, ou seja,
quais os candidatos rejeitados e qual a razo da rejeio e se possvel, desenvolver um
59
LEITURAOBRIGATRIA
relacionamento duradouro com uma ou duas agncias, a fim de manter o relacionamento e
conseguir com agilidade o preenchimento das vagas pretendidas no futuro.
As organizaes focadas em solues de problemas, chamado de Management, promovem
ordenadamente palestras e apresentaes em instituies de ensino superior e regular,
usam recursos tecnolgicos para obter sucesso em suas polticas de RH, a fim de atrair
os candidatos em potencial mesmo que no haja vaga disponvel no momento, e sim com
o propsito de mant-los em seu cadastro para uma possvel oportunidade futura. Esse
sistema de recrutamento tem baixo custo com provvel ndice de aproveitamento, mais
usados no recrutamento para cargos simples.
Outra forma de recrutamento por indicao de colaboradores que j esto na empresa,
as organizaes instigam os funcionrios a recomendarem candidatos esse meio um dos
veculos mais hbeis e amplo de recrutamento e sem custos para a empresa, dessa forma
o funcionrio que indica se sente mais responsvel pela indicao e a empresa vai poder
contar com ele para desenvolver o prximo colega, ocorre tambm de alguns colaboradores
no indicar exatamente por se sentir na responsabilidade do indicado com medo de ocorrer
algum evento negativo e associar ao indicador. Dentre todos os modos de recrutamento
se caso no houver aproveitamento de candidatos s empresas podem criar e manter um
banco de dados dos currculos no aproveitados para determinada vaga, para requisio
nos prximos recrutamentos.
A avaliao dos resultados do recrutamento um desafio que ir agregar valor a instituio
e as pessoas, o objetivo verificar se o recrutamento foi eficiente e eficaz e quais os custos
financeiros de tempo essa operao disps, analisar se o realmente houve o cumprimento
da funo. Esse processo contribui para o desenvolvimento da empresa e a torna mais
experiente para o mercado de trabalho.
Os consultores que visam despertar interesses em candidatos e potenciais, so chamados
de headhunting, o objetivo desses profissionais identifica o profissional agrupa as condies
para integrar com sucesso a organizao promotora do recrutamento, so desafiadores e
capacitados para lidar com as necessidades organizacionais. O mtodo estruturado utilizado
por eles visa reduzir os erros de avaliao tambm chamado de Assessment Centers,
utilizam tcnicas de avaliao criteriosa em que o candidato avaliado para executar
diversas tarefas e analisar o comportamento relevante para o desempenho do candidato.
60
LINKSIMPORTANTES
Ento:
Sites
Leia o artigo de Thais Ftima L. Oliveira.
Disponvel em: <http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursos-humanos/
recrutamento-1287/artigo/>. Acesso em: 30 set. 2013.
Esse artigo ampliar seus conhecimentos sobre Recrutamento e a busca por novos profissionais.
Acesse a matria da revista Voc RH, Edio 03/2008. Cassada Inteligente. Roseli Loturco.
Disponvel em: <http://pt.scribd.com/doc/7688801/Artigo-Recrutamento-e-Selecao>. Acesso em: 30 set. 2013.
O texto fala sobre o McDonalds Brasil, que investe 20 milhes em treinamento e seleo de
pessoas.
Vdeos Importantes
Como recrutar pessoas. Um fenmeno da arte de instruir. Mark Hughes
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=beuTI0wCFp8>. Acesso em: 30 set.
2013.
O vdeo fala sobre fazer julgamentos de pessoas e como recrutar pessoas, sobre uma
empresa especfica, a Herbalife, porm, o vdeo servir para auxiliar todo tipo de organizao
na hora de recrutar.
61
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Questo 1:
b) Mercado de Trabalho (MT).
Faa um levantamento de dez caractersticas que voc julgue importantes para o

novo perfil do empregado das empresas.
c) Oportunidades de mercado.
Questo 2:
e) Consultoria.
Espao de transaes, contexto de trocas

e intercmbios entre aqueles que oferecem
oportunidade de trabalho oferecidas por diversas organizaes. Est se falando de:
__________.
a) Elevado interesse por pessoas e por
tarefas.
d) Mdio interesse por tarefas e elevado

interesse por pessoas.
Questo 3:
Joelmir Beting defendeu a tese de que
quem faz o emprego do trabalhador no
o produtor, mas sim:
a) O consumidor, que o prprio
trabalhador.
b) O empreendedor, que o contratante.
62
AGORAASUAVEZ
c) As organizaes.
Questo 6:
d) O RH, que recruta e treina.
Descreva o mercado de recursos humanos

e suas caractersticas.
Questo 4:
O mercado de Recursos Humanos (MRH)
se refere:
Questo 7:
Quais so as modalidades de recrutamento interno e externo?
a) Ao conjunto de candidatos a emprego.
Questo 8:
b) s oportunidades de emprego e vagas

existentes.
Quais so as tcnicas de recrutamento externo?
c) quantidade de vagas disponveis.
Questo 9:
d) Ao conjunto de empresas contratantes.
Qual o conceito de recrutamento de pessoas?
e) avaliao de desempenho.
Questo 5:
Existem vrios tipos de recrutamento de
pessoas, correto afirmar que entre eles
est o:
Questo 10:
De que forma se deve avaliar os resultados
de recrutamento?
a) Recrutamento por seleo.

b) Recrutamento interno.
c) Recrutamento de candidatos.
d) Recrutamento interno e externo.
e) Recrutamento direto.
63
FINALIZANDO
ao tema Recrutamento de Pessoas, com base no Livro-Texto tenham sido trabalhados
buscando a compreenso das ideias apresentadas. O objetivo que ao final do captulo
voc tenha compreendido o que a Recrutamento de Pessoas, de que forma funciona o
Recrutamento de Pessoas, como anda o mercado de trabalho para esse novo profissional
e o novo perfil de funcionrio que as empresas esto buscando.
REFERNCIAS
ALVES, R. eRecruitment: novos desafios para o recrutamento on-line.
Disponvel em: <http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves6.html>. Acesso em: 30 set.
2013.
BEAUMONT, P. B. (1993). Human Resources Management Key Concepts and Skills. London: SAGE Publications.
CAETANO, A.; VALA, J. (2002). GRH: Contextos, Processos e Tcnicas. Lisboa: RH editora.
CMARA, P.B.; GUERRA, P.B.; RODRIGUES, J.V. (2003). Humanator, Recursos Humanos
e Sucesso Empresarial. Lisboa: Edies Dom Quixote.
64
REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos na Empresa. v. II. So Paulo: Atlas, 1991.
________. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000.
CORREIA, M.C.M.; SESINANDO, R.E. E Entrevista no Processo de
Recrutamento e Seleco de Pessoal: Proposta de um Guio Semi-Estruturado. Revista
de Psicologia Militar, n. 13, 2002.
DUTRA, D. Qual o Papel do Psiclogo nas Organizaes?. 2004.
GESTO RH. Internet se Transforma em Vitrine de Emprego, 2004.
KINVEX, K.C.; OCONNELL, C.; KLINVEX, C. Contratar Bons Profissionais. McGraw Hill,
2002.
MARQUES, C.; CUNHA, M.P. Comportamento Organizacional e Gesto de Empresas. Lisboa: Publicaes Dom Quixote, 1996.
GLOSSRIO
Headhunting: consiste numa abordagem direta por parte de um consultor a um conjunto
de potenciais candidatos visando despertar o seu interesse por uma nova oportunidade
profissional.
Assessment centers: um mtodo essencialmente estruturado para reduzir os erros na
avaliao.
Requisio: requerimento, solicitao ou pedido.
Management: o ato, maneira ou prtica de gesto, gerenciamento de crise, a gesto dos
trabalhadores.
Recrutamento: reunir, alistar, convocar pessoal para determinado fim.
65
Questo 1:
Resposta: Voc pode fazer anlises de perfis e citar caractersticas como competitividade,
motivao, autoconfiana, habilidades, conhecimentos, destrezas, proatividade, qualificao
profissional, formao escolar experincia profissional.
Questo 2:
Resposta: Alternativa B. No Mercado de Trabalho (MT). H espao de transaes e
contexto de trocas e intercmbios, para auxiliar as organizaes na oferta de oportunidade
de trabalho.
Questo 3:
Resposta: Alternativa A. O consumidor, que o prprio trabalhador. A autor refere-se ao
trabalhador remunerado e com carteira assinada.
Questo 4:
Resposta: Alternativa A. Ao conjunto de candidatos a emprego. O mercado de candidatos
se refere ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar.
Questo 5:
Resposta: Alternativa D. Recrutamento Interno e Externo, pois os outros tipos de
recrutamento no esto inseridos na ARH ou so existentes.
Questo 6:
Resposta: A resposta esperada que voc possa identificar que o MRH composto por
abundncia de candidatos, neste caso, em situao de oferta ou situao de procura que
66
GABARITO
seria escassez de candidatos, as quais so as caractersticas desse mercado.
Questo 7:
Resposta: No recrutamento interno, o preenchimento das vagas feito com funcionrios
internos, que so preferidos, e a organizao oferece uma carreira de oportunidade ao
funcionrio. No externo, o preenchimento das vagas e oportunidades se d pela admisso
de candidatos externos.
Questo 8:
Resposta: Uma das tcnicas o curriculum vitae ou proposta de preenchimento de
formulrio. Esse tipo de recrutamento tambm utiliza anncio em jornais e revistas, agncia
de recrutamento, contatos em escolas e universidades, cartazes ou anncios em locais
visveis entre outros.
Questo 9:
Resposta: Existem vrios conceitos. Voc poder citar o que achar que seja mais completo
ou de seu melhor entendimento, como: conjunto de atividades desenhadas para atrair
candidatos qualificados para uma organizao.
Questo 10:
Resposta: A avaliao deve ser feita conforme as mudanas nos negcios e nas novas
funes que vo surgindo a cada dia, tornando-se imprescindvel contar com pessoas
flexveis capazes de se adaptar a essas mudanas constantes.
67
Tema 05
sees
Seleo de Pessoas
s
e
e
S
Tema 05
Seleo de Pessoas

Caro(a) aluno(a).
Roteiro de Estudo:
Gesto de Pessoas
rica Brito
Contedo
O Conceito de seleo de pessoas.
As bases para seleo de pessoas.
Tcnicas de seleo.
Os Processos de seleo de pessoas.
Avaliao dos Resultados da Seleo de Pessoas.
71
Habilidades
O que processo seletivo e quais so suas caractersticas?
Como as organizaes podem melhorar a seleo de pessoas?
Quais as diferentes tcnicas utilizadas para de seleo?
Quais as tendncias que esto ocorrendo no processo seletivo?
Como se avaliam os resultados do processo seletivo?
LEITURAOBRIGATRIA
Seleo de Pessoas
Selecionar pessoas um processo de agregao de pessoas, processo que vem logo
aps o recrutamento. Observe que todo processo passa por etapas que so fundamentais
para obter sucesso na contratao do candidato, com isso a etapa da seleo funciona como
um filtro para identificar quais os candidatos iro ingressar na organizao. Esse processo
o que define a deciso e escolha ou a rejeio do candidato, passando a ser uma funo
da empresa requisitante e no mais do setor de Recursos Humanos, a responsabilidade
fica por conta do rgo requerente e funo de staff que poder fazer a entrevista se julgar
necessrio.
Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos. Cada deciso sobre um candidato
envolve um indivduo em um determinado tratamento. De acordo com o tratamento, podese distinguir trs modelos de deciso sobre candidatos: colocao, seleo e classificao.
Assim, a seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento, a saber (CHIAVENATO,
2000):
72
LEITURAOBRIGATRIA
Modelo de colocao: h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele
candidato.
Modelo de seleo: h vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida.
Modelo de classificao: existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas
para cada candidato, o que vai determinar a adequao so as caractersticas individuais
e pessoais dos candidatos, caractersticas como o conhecimento, habilidade e atitude
(CHA), pois essas distinguiro os participantes quanto execuo de tarefas em equipe,
tarefas individuais, relacionamento interpessoais e interdependncia com outras pessoas.
As caractersticas pessoais quase sempre esto atreladas com a tarefa, mas sempre
considerado o meio social que est inserido e as condies tecnolgicas existentes.
A seleo pressupe do cargo a ser preenchido, das caractersticas desejadas e das
informaes repassadas pela organizao requerente, a colheita de dados pode ser feitas
de diversas formas, mas importante que a organizao seja clara e especfica quanto s
informaes repassadas para evitar erros em todo o processo de recrutamento seleo e
contratao. As informaes do cargo devem conter a descrio e anlise do cargo, tcnica
do incidente crtico, requisio de pessoal, anlise do cargo no mercado e hiptese de
trabalho. As tcnicas utilizadas podero ser a entrevista, aplicao de provas de conhecimento
gerais ou especfico ao cargo, podendo ser provas orais escritas ou de realizao, teste de
capacidade e psicolgicos que o entrevistador poder ter uma amostra no que se refere
aptido das pessoas, medida essa objetiva e padronizada. Se necessrio de personalidade,
todos esses testes tm a finalidade de identificar caractersticas do candidato por meio das
amostras de seu comportamento, tambm se utiliza de dinmicas em grupo, em atividades
em grupo com intuito de fazer com que as pessoas interajam entre si, o entrevistador poder
observar o comportamento de cada envolvido e dever ter o cuidado para no deixar as
opinies pessoais interferirem em suas decises, esse efeito pode ocorrer e chamado de
em feito halo.
O enviesamento do entrevistador com o candidato tambm um fator a ser observado
e controlado pelo prprio, a fim de no deixar interferir ou assimilar suas caractersticas
pessoais com as caractersticas do entrevistado, por isso, o papel de entrevistador muito
importante e delicado, ele deve sempre manter uma postura imparcial e focar na descrio
do candidato, assim ele ter condies de identificar se est apto ao cargo estipulado ou
no, mesmo com caractersticas muito parecidas com as suas, ele tem que verificar se ele
realmente possui competncias necessrias para o preenchimento da vaga.
73
LEITURAOBRIGATRIA
No processo de entrevista deve ser construdo um padro para entrevista e deve haver
o treinamento e capacitao dos entrevistadores, podendo ser a entrevista padronizada
apenas por perguntas, entrevista direta ou no diretiva, cada uma depender da necessidade
e caractersticas de cada cargo, devem ser avaliados tambm os custos e o tempo se sero
viveis para cada tipo de entrevista e para o cargo.
Essas caractersticas podero ser definidas antes de iniciar o processo, deve-se traar um
planejamento estratgico de recrutamento e seleo para ganhar tempo e obter sucesso,
por isso, as empresas que contrataro os servios e aquelas que executaro o processo
devem ter conhecimento sobre cada etapa do procedimento, essa definio de tarefas
e escolha de profissionais adequados poder fazer com que as empresas tenham xito
em suas contrataes e podero estar frente de outras empresas como referncia de
profissionais preparados e capacitados para execuo de diversos cargos.
Empresas que possuem essa viso e aplicam com eficincia esses mtodos tendem e
ser referncia e conseguir sucesso em todo o fluxo de suas funcionalidades, profissionais
bem preparados traro resultados, lucros, reconhecimento e posicionamento no mercado a
frente de outras organizaes.
Veja algumas dicas para entrevista de emprego:
Esteja preparado para a entrevista, sinta-se feliz e satisfeito consigo mesmo, estar motivado
contagia as outras pessoas, no se faa de vtima, ame o que faz para que seja feito da
melhor forma, escolha a profisso certa, esteja qualificado, faa cursos na sua rea, os
cursos de informtica devem estar sempre atualizados, conhea os recursos tecnolgicos,
atualize-se, aceite desafios. Cuide de sua imagem, cuidado com as maquiagens pesadas,
opte por roupas de cores neutras leves, sem decotes ou justas ou curtas demais, no use
transparncias, nem sapatos muito altos, no use roupas desgastadas, sujas ou amassadas.
Cuide da comunicao, voc ser observado no seu modo falar e gesticular. No vai adiantar
voc estar muito bem vestido, apresentvel, ter um lindo currculo e apresentar erros de
concordncia verbal, grias, pleonasmos, passar insegurana e no saber o que dizer sobre
si mesmo, saiba quais so suas caractersticas positivas e as negativas, somente voc
poder falar com autoridade sobre elas.
74
LINKSIMPORTANTES
Ento:
Sites
Leia o artigo Como Selecionar e Contratar Pessoas, de Angelo Peres.
Disponvel em: <http://ppconsul.blogspot.com.br/2013/05/o-processo-de-recrutar-e-selecionar.html>. Acesso em: 30 set. 2013.
Vdeos Importantes
Recrutamento e seleo. Incia Soares entrevista gerentes da Prestarh.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=oNmHuJz9YFY>. Acesso em: 30 set.
2013.
Vdeo apresentado pela jornalista Incia Soares, especialista em negcios.
Treinamento Recrutamento Jacks Santos.

Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=hBRNvxkpUgw>. Acesso em: 30 set.
2013.
Recrutamento massivo, muito do que voc gostaria de saber sobre recrutamento.
75
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Questo 1:
De acordo com seus conhecimentos prvios sobre o tema, simule uma entrevista
de emprego, contando com auxlio de outras pessoas. Uma dessas pessoas deve
ficar de fora como avaliador, que dever
destacar as falhas e acertos da entrevista.
Em geral, a seleo busca, dentre vrios,

aqueles que so menos adequados aos
cargos existentes.
( ) Certo
( ) Errado
Questo 3:
Questo 2:
Com referncia seleo de pessoas, julgue os itens subsecutivos.
A seleo de pessoas funciona como uma
espcie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na
organizao, aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao.
76
A entrevista de desligamento um procedimento importante na investigao de possveis causas de absentesmo, rotatividade

tambm um instrumento de RH que visa
levantar informaes significativas sobre o
clima organizacional da empresa, sobre a
estrutura e o funcionamento da rea do trabalhador que pede o desligamento.
AGORAASUAVEZ
( ) Certo.
( ) Errado.
Questo 4:
O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao.
( ) Certo.
( ) Errado.
Questo 8:
Quais os diferentes modelos para a seleo?
Questo 9:
Quais tendncias esto ocorrendo no processo seletivo?
Questo 10:
Avalie os resultados do processo seletivo.
Questo 5:
De acordo com o tratamento, pode-se distinguir trs modelos de deciso sobre candidatos: colocao; seleo e classificao
de candidatos.
( ) Certo.
( ) Errado.
Questo 6:
Defina o processo seletivo e suas caractersticas.
Questo 7:
Como as organizaes podem melhorar a
seleo de pessoas?
77
FINALIZANDO
ao tema Seleo de Pessoas, com base no Livro-Texto tenham sido trabalhados buscando
a compreenso das ideias apresentadas. O objetivo que ao final do captulo voc tenha
compreendido o que a Seleo de Pessoas e de que forma funciona essa seleo.
REFERNCIAS
ALVES, R. eRecruitment: novos desafios para o recrutamento on-line. 2004.
CAETANO, A.; VALA, J. GRH: Contextos, Processos e Tcnicas. Lisboa: RH editora, 2002.
CMARA, P.B.; GUERRA, P.B.; RODRIGUES, J.V. (2003). Humanator, Recursos Humanos
e Sucesso Empresarial. Lisboa: Edies Dom Quixote.
________. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas,
2006.
78
REFERNCIAS
________. Desempenho Humano nas Empresas. So Paulo: Manole, 2009
CORREIA, M.C.M.; SESINANDO, R.E. E Entrevista no Processo de Recrutamento e Seleco de Pessoal: Proposta de um Guio Semi-Estruturado. Revista de Psicologia Militar,
n. 13, 2002.
DUTRA, D. Qual o Papel do Psiclogo nas Organizaes?. 2004.
GIL, Antonio Carlos. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1999.
MARQUES, C.; Cunha, M.P. Comportamento Organizacional e Gesto de Empresas. Lisboa: Publicaes Dom Quixote, 1996.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do estratgico ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.
GLOSSRIO
Entrevista: uma conversao entre duas ou mais pessoas (o entrevistador e o entrevistado).
Avaliao: realizar verificaes peridicas para saber o grau de reteno de conhecimentos
por parte de profissionais.
Competncias: habilidades que um indivduo possui
Enviesamento: influncia que ocorre quando o entrevistador est perante a um entrevistado
que possui algo em comum consigo.
Halo: a possibilidade de que a avaliao do entrevistador pode afetar as pessoas de um
item que possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado
geral.
79
Questo 1:
Resposta: Nesta atividade, espera-se que o avaliador consiga identificar se o entrevistador
fez as perguntas corretas mediante a vaga que eles disponibilizaram para preenchimento e
verificar se houve influncia do entrevistador na escolha do candidato no caso o efeito halo.
Feito isso, o aluno estar capacitado para identificar os erros e acertos de uma seleo.
Questo 2:
Resposta: Errado. Em geral, a seleo busca, dentre vrios, aqueles que so mais
adequados aos cargos existentes.
Questo 3:
Resposta: Certo. A entrevista de desligamento serve como apoio para as organizaes
identificarem falhas no processo.
Questo 4:
Resposta: Certo. Pode apenas prestar servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo
e recomendar aqueles mais indicados ao cargo.
Questo 5:
Resposta: Certo. Colocao (um candidato para uma vaga); seleo (vrios candidatos
para uma vaga) e classificao de candidatos (vrios candidatos para vrias vagas).
Questo 6:
Resposta: A resposta esperada que seja citado este processo como a deciso de escolha
ou a rejeio do candidato, passando a ser uma funo da empresa requisitante e no mais
do setor de Recursos Humanos. Essa a etapa que antecede a contratao do candidato.
80
GABARITO
Questo 7:
Resposta: Para que as organizaes melhorem o processo de seleo, basta que a
organizao seja clara e especfica quanto s informaes repassadas para os candidatos
ou empresas de recrutamento, a fim de evitar erros em todo o processo de recrutamento
seleo e contratao. As informaes do cargo devem conter descrio e anlise do cargo,
tcnica do incidente crtico, requisio de pessoal, anlise do cargo no mercado e hiptese
de trabalho.
Questo 8:
Resposta: Existem trs modelos para seleo: modelo de colocao: h um s candidato e
uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato; modelo de seleo: h vrios candidatos
e apenas uma vaga a ser preenchida; e modelo de classificao: existem vrios candidatos
para cada vaga e vrias vagas para cada candidato.
Questo 9:
Resposta: Nesta questo, voc dever falar sobre os erros do entrevistador, a tendncia
do envolvimento com o candidato pelo efeito halo ou enviesamento, alm de citar a
construo de um padro para entrevista, devendo haver o treinamento e a capacitao dos
entrevistadores e podendo ser a entrevista padronizada apenas por perguntas, entrevista
direta ou no diretiva.
Questo 10:
Resposta: Voc pode fazer uma avaliao dos resultados do processo seletivo, com base
em tudo que estudou sobre o assunto. Espera-se de sua a resposta que se fale sobre o
preenchimento da vaga disponvel de acordo com as qualificaes do candidato, que a
empresa possa ter conseguido achar o perfil correto para o desenvolvimento das tarefas
designadas.
81
Tema 06
sees
Recompensas e Remunerao Estratgica
s
e
e
S
Tema 06

Caro(a) aluno(a).
Roteiro de Estudo:
Gesto de Pessoas
rica Brito
Contedo
Recompensas Organizacionais.
Conceito de Remunerao.
Desenho do sistema de Remunerao.
Conceito de Administrao de salrios.
Avaliao e classificao de cargos.
Pesquisa e Poltica salarial.
85
Habilidades
Quais so as recompensas oferecidas aos parceiros da organizao?
Qual o conceito de Remunerao e o que so incentivos?
O que compreendeu sobre desenho do sistema de Remunerao?
Quais so os mtodos de avaliao e de cargos?
Quais so os tipos de remunerao varivel e flexvel?
LEITURAOBRIGATRIA
Aps o processo de recrutamento, seleo e contratao, o prximo passo para o
setor de recursos humanos cuidar da remunerao e das recompensas dos funcionrios,
porm, antes de iniciar o assunto, importante falar sobre o programa de orientao. Esse
programa visa orientao das pessoas a fim de atingir diversos propsitos, feito de forma
clara pela organizao, e sua finalidade disseminar a cultura da organizao, informar
o cargo a ser ocupado e das expectativas a respeito do trabalho. O propsito passar
todas as informaes possveis sobre a empresa e o cargo para diminuir a ansiedade das
pessoas que receiam em falhar no trabalho a ser executado, diminuir a rotatividade fato que
ocorre na maioria das empresas nos primeiros dias de trabalho do funcionrio, economizar
tempo, pois aqueles que no recebem as devidas orientaes tero mais dificuldade em
entender, reconhecer e aceitar as regras e normas da organizao. importante que esse
processo de reconhecimento seja implantado logo que o novo funcionrio entra na empresa
para desenvolver nele expectativas realsticas do que a empresa espera dele e quais os
valores desejados pela organizao assim ele no perder a eficincia. O programa de
orientao necessrio para direcionar as pessoas para os nveis adequados de autoridade
86
LEITURAOBRIGATRIA
e responsabilidade, dessa forma o grupo estar fortalecido e os setores responsveis tero
melhor controle.
O principal elemento para conseguir esses resultados o controle da autoestima das
pessoas, por meio do empowerment ou empoderamento das pessoas aumenta se o controle
incrementa a autoestima e estimula a qualidade dentro da organizao.
Empowerment a ideia de empoderar as pessoas dando condies, recursos e
responsabilidades para que elas possam desenvolver seu potencial por meio da criatividade,
energia, intelecto, podendo mostrar a liderana que cada um desenvolve em seu modo de
ser. Alguns obtm mais resultados que outros, mas as diversas maneiras de liderar e lidar
com situaes do cotidiano podem ser a soluo para as organizaes chegarem a uma
frmula no engessada de liderar e obter resultados significativos. O segredo utilizar todo
o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo, dar autoridade e recursos s pessoas e
deix-las agir.
Aps a orientao e a definio de cada pessoa em suas determinadas funes, cabe
definir a remunerao que o pacote de recompensas quantificveis que um empregado
recebe pelo seu trabalho, composta por trs partes, a remunerao bsica, incentivos
salariais e remunerao indireta/benefcios.
A remunerao bsica aquela representada pelo salrio mensal, o objeto de interesse
de todo trabalhador na maioria das vezes o principal motivador da execuo de tarefas e
satisfao do trabalho. Os incentivos salariais so aqueles que tm o propsito de premiar
o colaborador de acordo com sua participao, um bnus que ele ganha pelos resultados
obtidos, como uma recompensa pelos resultados atingidos. J os benefcios, so concedidos
por meio de programas obrigatrios ou opcionais, como: frias, seguro de vida, transporte,
auxlio refeio, plano de sade e outros. O conjunto desses fatores funciona como motivador
e impulsionador no desempenho das tarefas e satisfao do colaborador.
Existem dois tipos de recompensas: as financeiras e as no financeiras. As recompensas
financeiras so classificadas em diretas e indiretas. A recompensa direta classificada
como pagamento na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. Na recompensa
financeira indireta esto inclusos frias, gratificaes, gorjetas, adicionais de periculosidade,
valor devido aos funcionrios expostos frequentemente a atividades perigosas, expostos
a substncias inflamveis, explosivas ou radioativas, em condio de risco relevante
vida; e como recompensa tambm existe a insalubridade que por sua natureza exponha o
colaborador a agentes nocivos a sade, por perodo maior que o tempo determinado e acima
da tolerncia e intensidade de exposio aos efeitos desses agentes. Contam tambm com
87
LEITURAOBRIGATRIA
a participao nos resultados; algumas empresas trabalham com produo, ento quanto
mais o trabalhador produzir em menos tempo maiores sero os resultados e maior ser sua
recompensa financeira.
A maioria das organizaes adota tipos de recompensas financeiras relacionadas a
objetivos de consumao empresarial, como o lucro ou prejuzo. Recompensas vinculadas
ao tempo de servio do funcionrio ou com o desempenho claramente excepcional, a ento
o funcionrio recebe aumento por mrito, em que o esforo positivo que determina suas
consequncias.
As recompensas no financeiras oferecidas pelas empresas esto relacionadas s questes
sentimentais. O psiclogo americano Abraham Maslow criou uma pirmide hierrquica
de necessidades bsicas do ser humano. No alto desta pirmide, antes de o indivduo se
autorrealizar, ele busca motivao intrnseca. Maslow destaca pontos fundamentais para
todos os seres humanos que so: a necessidade de reconhecimento, orgulho, autoestima
e segurana no emprego. Essa composio de fatores o que define recompensas no
financeiras, outro ponto impulsionador para as pessoas desenvolverem suas tarefas com
eficincia e eficcia.
Pesquisa Salarial serve para manter um equilbrio entre os salrios dentro da organizao
com base na compatibilidade com os cargos dentro da organizao e o equilbrio externo
uma pesquisa a ser feita para verificar o quanto esto pagando no mercado, na maioria
das vezes as empresas procuram os sindicatos para obter essa informao e pagar na
mdia estipulada pelo mercado.
Poltica Salarial um conjunto de decises tomadas pelos gestores da empresa ou
definido pela direo junto ao setor financeiro, em que tratam de assuntos relacionados
remunerao e benefcios concedidos aos funcionrios, o objetivo dessa deciso criar um
princpio de recompensas que seja bom tanto para a empresa quanto para os funcionrios.
Para Chiavenato (2000), existem alguns prs e contras da Remunerao fixa so elas:
Prs: facilita o equilbrio interno e o equilbrio externo, homogeniza e padroniza os salrios
dentro da organizao, facilita a administrao dos salrios e o seu controle centralizado.
Contras: no apresenta motivao intrnseca: funciona apenas como fator higinico, no
incentiva o esprito empreendedor nem a aceitao de riscos e responsabilidades, funciona
como elemento de conservao da rotina e do status quo, Remunera as pessoas em funo
do tempo disponibilizado e no pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.
88
LINKSIMPORTANTES
Ento:
Sites
Acesse o site Remunerao CLT.
Disponvel em: <http://www.sindiconet.com.br/7640/Informese/CLT/Remuneraao-CLT>.
Acesso em: 30 set. 2013.
Leia o artigo Consultoria em Recursos Humanos de Senir Fernandez

Disponvel em: <http://www.sarh.com.br/artigo1.aspx>. Acesso em: 30 set. 2013.
Vdeos Importantes
Entrevista Tipos de Remunerao. Para falar sobre as recompensas financeiras.
Disponvel em: <www.youtube.com/watch?v=sGSayshhykw>. Acesso em: 30 set. 2013.
89
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Questo 1:
a) Remunerao Motivadora.
De acordo com a leitura do tema Remunerao fixa e varivel, aponte quais as principais vantagens de cada uma delas. Alm
disso, indique qual forma de remunerao
voc optaria por receber.
b) Remunerao Flexvel.
c) Remunerao Fixa.
d) Remunerao varivel.
e) Remunerao Flexvel e varivel.
Questo 2:
Ela privilegia a homogeneizao e padronizao de salrios, facilita a obteno de
equilbrio interno e externo dos salrios,
permite o controle centralizado por um rgo de administrao salarial. Esse trecho
est tratando de qual tipo de remunerao?
Questo 3:
Quando se fala de parcela da remunerao
total creditada periodicamente trimestral,
semestral ou anualmente a favor do funcionrio que, em geral, de carter seletivo e depende dos resultados estabelecidos
pela empresa. Est se tratando de:
a) Remunerao Motivadora.
90
AGORAASUAVEZ
b) Remunerao Anual.
c) Remunerao Fixa.
d) Remunerao Varivel.
e) Remunerao Flexvel e varivel.
Questo 4:
O sistema de remunerao por competncia est relacionado com o grau de informao e o nvel de cada pessoa. Dessa
forma, incorreto afirmar que:
a) O sistema premia certas habilidades
tcnicas
ou
comportamentais
do
funcionrio.
b) O foco principal passa a ser a pessoa,
e no o cargo.
c) O funcionrio polivalente leva a melhor.
d) Os funcionrios que ocupam o mesmo
cargo podem receber salrios diferentes.
e) Sistema remunera o funcionrio de
acordo com seu cargo.
Questo 5:
Um plano de incentivo no interessante
quando:
esforo do funcionrio e a quantidade de

resultados alcanados
c) Os cargos so padronizados
d) A qualidade mais importante do que
a quantidade.
e) As condies de competio impem
que as unidades de custos sejam precisas
e conhecidas.
Questo 6:
Para funcionar dentro de certos padres de
operao, as organizaes dispem de um
sistema de recompensas. Como esse sistema?
Questo 7:
O que motivao negativa?
Questo 8:
Como funciona a distribuio gratuita de
aes da empresa aos funcionrios?
Questo 9:
Que tipo de remunerao aplicado quando h participao para o funcionrio nos
resultados alcanados?
a) As unidades de resultados podem ser

facilmente medidas.
Questo 10:
b) Existe uma clara relao entre o
Defina Remunerao.
91
FINALIZANDO
ao tema Recompensas e Remunerao Estratgica, baseado no Livro-Texto, trabalhados
buscando a compreenso das ideias apresentadas. O objetivo que ao final do captulo
voc tenha compreendido o que a Recompensa e Remunerao Estratgica e de que
forma esses sistemas so aplicados nas organizaes.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas.. Ed. Campus. Captulo 9 e 10, 1999.
WOOD JR, Thomaz et al. Remunerao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1996.
92
GLOSSRIO
Status quo: est relacionado ao estado de fatos, situaes e coisas, independente do
momento.
Compatibilidade: estado das coisas que podem concordar que so compatveis.
Mrito: aquilo que faz uma pessoa digna de elogio, de recompensa, de merecimento.
Consequncias: efeito, reao, resultado, continuao.
Intrnseca: que prprio e essencial. Que existe por si mesmo, fora de qualquer conveno.
Questo 1:
Resposta: A resposta esperada de que sejam citados, na remunerao fixa as seguintes
aes: facilita o equilbrio interno e do equilbrio externo; homogeneza e padroniza os salrios
dentro da organizao; facilita a administrao dos salrios e o seu controle centralizado;
permite uma base lgica e racional para a distribuio de salrios; focaliza a execuo
das tarefas e a busca da eficincia. E, na remunerao varivel: ajusta a remunerao s
diferenas individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados, funciona como
motivao intrnseca, ou seja, como fator motivacional, dando nfase autorrealizao
pessoal; premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional; focaliza
os resultados e o alcance de objetivos, permite uma autoavaliao, pois funciona como
93
GABARITO
retroao; estabelece uma remunerao adicional e contingencial, no produz impacto
sobre os custos fixos da organizao.
Questo 2:
Resposta: Alternativa C. A remunerao fixa predomina na maior parte das organizaes.
Contudo, no incentiva a aceitao de riscos e de responsabilidades.
Questo 3:
Resposta: Alternativa D. Remunerao varivel. Trata-se de uma parceria que funciona nas
duas vertentes, isto , no lucro ou no prejuzo.
Questo 4:
Resposta: Alternativa E. O objetivo desse sistema remunerar de maneira personalizada
cada funcionrio, de acordo com sua competncia profissional.
Questo 5:
Resposta: Alternativa D. A qualidade menos importante do que a quantidade. Ou quando
a qualidade importante, facilmente medida e controlada.
Questo 6:
Resposta: Refere-se a incentivos e aliciantes para estimular certos tipos de comportamento
desejados pela organizao.
Questo 7:
Resposta: Refere-se s organizaes que utilizam mais punies do que recompensas
para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas, isto , mais ao negativa.
Questo 8:
Resposta: Funciona como forma de compensao, sendo outra maneira de fazer
remunerao flexvel. Nesse sentido, o dinheiro do bnus substitudo por papis da
companhia.
94
GABARITO
Questo 9:
Resposta: Remunerao Flexvel, relacionada ao alcance de metas e resultados do
funcionrio.
Questo 10:
Resposta: Remunerao o pacote de recompensas quantificveis que um empregado
recebe pelo seu trabalho. Inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais
e remunerao indireta/benefcios.
95
Tema 07
sees
Benefcios e Servios
s
e
e
S
Tema 07
Benefcios e Servios

Caro(a) aluno(a).
Roteiro de Estudo:
Gesto de Pessoas
rica Brito
Contedo
Conceito de benefcios sociais.
Tipos de benefcios sociais.
Objetivos dos planos de benefcios.
Desenho do plano de benefcios.
Previdncia Social e Previdncia Privada.
99
Habilidades
Como definir o conceito de benefcios sociais?
Por que as organizaes oferecem benefcios aos seus funcionrios?
Quais so os tipos de benefcios sociais oferecidos pelas organizaes?
Como desenhar um plano de benefcios sociais?
Como administrar um plano de benefcios sociais?
LEITURAOBRIGATRIA
Benefcios e Servios
As pessoas trabalham nas organizaes de acordo com o que foi estipulado,
passado e transmitido no ato da contratao e, posteriormente, no perodo de adaptao
e reconhecimento das tarefas determinadas pela empresa de acordo com a cultura
organizacional, com a viso, a misso e os valores da organizao. Aps a insero da
pessoa na organizao, passa-se a fazer a adaptao e o reconhecimento do cargo que
ser a composio de todas as tarefas desempenhadas.
O desenho de cargos envolve especificaes de cada um deles, dos mtodos e das relaes
com os demais cargos, pois cada um requer competncias especficas de seu ocupante para
que seja realizado com sucesso, por isso doe importante o cargo ser bem desenhado. As
competncias dos integrantes do cargo vo variar de acordo com o nvel hierrquico e rea
de atuao, ao desenhar um cargo define-se algumas condies bsicas para preencher
brechas como o conjunto de tarefas, de que forma elas devem ser desempenhadas, a quem
o integrante dever se reportar, supervisionar e dirigir.
100
LEITURAOBRIGATRIA
Os cargos so desenhados de trs formas, o clssico, o humanstico e o contingencial.
Modelo clssico aquele desenhado pelos engenheiros da administrao cientfica no
sculo XX, o qual consiste em mandar e obedecer, o gerente o chefe focado na eficincia
e os trabalhadores fazem trabalhos simples e repetitivos. Neste desenho, a tecnologia vem
antes das pessoas e ela funciona como base para desenhar os cargos. As desvantagens
deste desenho que os cargos tornam-se repetitivos e montonos, as pessoas no tm
motivao para trabalhar, o trabalho isolado e individual, no existe interao entre as
pessoas e o monoplio da chefia.
O modelo humanstico denominado de relaes humanas e se baseia na tentativa de
trocar a engenharia industrial pelas cincias sociais, a organizao formal pela organizao
informal, a chefia pela liderana, o incentivo salarial pelas recompensas sociais e simblicas, o
comportamento individual pelo comportamento em grupo e o organograma pelo sociograma.
J o modelo contingencial vem com uma proposta mais ampla e complexa por considerar
em sua base as variveis pessoas, tarefa e a estrutura da organizao. So trs variveis
distintas e colocadas nas mos do gerente ou da equipe de trabalho que acontece de forma
mais dinmica e se baseia na contnua mudana e reviso de cargos. O enriquecimento de
cargos possibilita a adequao do potencial do responsvel, significa reorganizar-se para
obter satisfao intrnseca, autonomia, dando significado as tarefas, identidade e retroao.
Adequar-se ao cargo significa melhor interao com a equipe, relacionamento com as
pessoas, melhor desempenho no trabalho e possibilidades de obter melhores cargos e
ser incluso em novas oportunidades para iniciar novas mudanas na organizao e no
ambiente setorial. O objetivo melhorar a qualidade de vida das pessoas no trabalho,
proporcionar um ambiente adequado, prazeroso para o desempenho das tarefas estipuladas.
Esse procedimento far com que os colaboradores tragam resultados positivos para a
organizao, devendo esta saber gerir e acompanhar os funcionrios para que o ambiente
no se torne um local de lazer para o funcionrio e o trabalho ficar em segundo plano. Deve
haver uma compreenso do funcionrio ao saber distinguir de ociosidade os benefcios
de oportunidades. uma troca entre a organizao e o funcionrio, na qual a organizao
entra com os benefcios e o colaborador, com o servio, em que, para ganhar e usufruir dos
benefcios, tudo depender do desempenho dedicado na execuo das tarefas.
Os benefcios e servios so certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes,
a ttulo de pagamento adicional dos salrios, a totalidade ou a parte de seus funcionrios.
101
LEITURAOBRIGATRIA
Chiavenato (2004) explana sobre os benefcios sociais: quanto sua exigibilidade legal,
que so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por
conveno coletiva entre sindicatos. Como as frias, 13 Salrio, aposentadoria, seguro de
acidentes de trabalho, auxlio-doena, salrio-famlia, salrio-maternidade. Os benefcios
espontneos ou indiretos so aqueles fornecidos por mera generosidade s empresas,
uma vez que estes no so exigidos por lei ou negociao coletiva, como as gratificaes,
refeies, transporte so condies que as empresas fornecem para que o trabalhador
chegue at o trabalho e tenham uma refeio durante seu perodo de descanso. Sem esses
benefcios bsicos seria difcil para a empresa conseguir a assiduidade e comprometimento
dos colaboradores que muitas vezes alm no ter condies de trabalho pela falta
desses, podendo gerar rotatividade e absentesmo em grande escala para a empresa,
por isso a maioria das empresas cedem esses benefcios e, muitas vezes, ultrapassam as
necessidades do funcionrio como vales refeio ou alimentao com valores muito altos
a fim de tornar um atrativo a fidelizao e comprometimento dos funcionrios. importante
dizer que essa no uma tcnica de benefcios que pode garantir cem por cento de retorno
do colaborador, porm um diferencial na escolha da empresa para um bom profissional
que est no mercado procura de melhores oportunidades.
Os planos de benefcios tm como objetivo atender s necessidades singulares das pessoas,
a fim de proporcionar uma vida com qualidade pessoal, familiar e no trabalho, os objetivos
econmicos visam proporcionar s pessoas um apoio para mant-las motivadas, atradas,
reduzir o cansao e reter esse profissional, reduzindo a rotatividade e mantendo este
profissional por mais tempo na empresa. Objetivos sociais procuram preencher deficincias,
lacunas ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios
prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana e outros.
Em geral, os planos de benefcios sociais so planejados e desenhados para amparar o
funcionrio em diferentes reas de sua vida, o cargo, envolvendo gratificaes, prmios de
produo, seguro de vida, fora do cargo, mas dentro da organizao: envolvendo refeitrio,
cantina, lazer, transporte e fora da organizao, na comunidade, envolvendo recreao,
atividades esportivas e comunitrias. Existem diversos tipos de benefcios no citados, mas
que cada empresa determina de acordo com seu segmento ou necessidade so benefcios
dos mais variados tipos, mas que proporcionam um bem que muitas vezes o dinheiro no
substitui.
102
LINKSIMPORTANTES
Ento:
Sites
Acesse o site Centro de Referncias de direitos humanos.
Disponvel em: <http://www.uniaoplanetaria.org.br/direitoshumanos/?x=-1119&y=-38&s=pr
ogramas+e+benef%C3%ADcios+sociais>. Acesso em: 30 set. 2013.
Voc poder visualizar os diversos programas sociais criados para implantao das polticas pblicas governamentais.
Leia o artigo A implantao de planos de benefcios flexveis riscos e procedimentos.

Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/a-implantacao-de-planos-de-beneficios-flexiveis-riscos-e-procedimentos/7486/>. Acesso em: 30 set.
2013.
Vdeos Importantes
Simulao em Previdncia privada.
Disponvel em: <www.youtube.com/watch?v=xQvsukvpALQ>. Acesso em: 30 set. 2013.
Simulao em Previdncia privada.
Disponvel em: <www.youtube.com/watch?v=oM5l7Q3IK6A>. Acesso em: 30 set. 2013
Estudo aponta retorno maior em benefcios para mulheres.
103
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Questo 1:
Discorra sobre os benefcios flexveis e
como voc poderia implement-lo em sua
empresa. Explique tambm como voc comunicaria aos funcionrios esse programa
flexvel.
Questo 2:
Dentre as etapas do desenho do plano de
benefcios esto as seguintes:
104
c) Estratgia de benefcios mnimos:

oferecer os benefcios e apenas os
benefcios espontneos de menor
custo, envolver todos os participantes e
sindicatos.
d) Monitoramento dos custos.
e) Todas as alternativas esto corretas.
Questo 3:
a) Estratgia de pacificao: oferecer os

benefcios que os funcionrios desejam.
Benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionrios

e incluem:
b) Estratgia comparativa de benefcios:

proporcionar programas similares aos
programas existentes no mercado.
a) Sade, segurana, frias, penses,

planos de educao, descontos em
produtos da companhia.
AGORAASUAVEZ
b) Viagens e Plano de sade.
Questo 6:
c) Salrio e transporte.
Conceitue benefcios sociais.
d) Sade, segurana, frias, penses e

salrio.
Questo 7:
No passado, os benefcios estavam fortemente atrelados ao paternalismo existente

nas organizaes. E hoje?
Questo 4:
Julgue a afirmao seguinte verdadeira ou
falsa:
Benefcios Sociais so certas regalias e
vantagens concedidas pelas organizaes,
a ttulo de pagamento adicional dos salrios, a totalidade ou a parte de seus funcionrios.
( ) Verdadeira
( ) Falsa
Questo 8:
Os benefcios sociais podem ser classificados de duas formas de acordo com sua
exigibilidade legal. Quais so elas?
Questo 9:
Quais os objetivos dos planos dos planos
de Benefcios?
Questo 5:
Questo 10:
Julgue a afirmao seguinte verdadeira ou

falsa:
Monitorar os custos requer acompanhamento e constante avaliao do desempenho e dos custos envolvidos. Quais os aspectos devem ser avaliados?
Objetivos individuais so os benefcios

que procuram atender s necessidades
individuais das pessoas, proporcionando
uma vida pessoal, familiar e de trabalho
mais tranquila e produtiva.
( ) Verdadeira
( ) Falsa :
105
FINALIZANDO
A partir das atividades propostas, espera-se que o principal conceito referente ao
tema Seleo de Pessoas, com base no Livro-Texto, tenha sido trabalhado, buscando a
compreenso das ideias apresentadas. O objetivo que ao final do captulo voc tenha
compreendido o que so Benefcios e Servios e como as empresas programam esses
benefcios alm de trazer vantagens aos seus funcionrios.
REFERNCIAS
________. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas,
2006.
________. Desempenho Humano nas Empresas. So Paulo: Manole, 2009.
CORREIA, M. C. M.; SESINANDO, R. E. E Entrevista no Processo de Recrutamento e Seleco de Pessoal: Proposta de um Guio Semi-Estruturado. Revista de Psicologia Militar,
n. 13, 2002.
GESTO RH. Internet se Transforma em Vitrine de Emprego, 1996.
106
GLOSSRIO
Autorrealizao: tendncia de um organismo de desenvolver todas as suas possibilidades
de crescimento; o termo se aplica sobretudo ao desenvolvimento de si mesmo.
Regalias: vantagem, imunidade; designar os privilgios.
Exigibilidade: momento a partir do qual se pode reclamar o cumprimento imediato de uma
obrigao.
Lacunas: espao vago no interior de um corpo, omisso, falha.
Segmentar: partir-se em segmentos, dividir-se, parcelar-se.
Questo 1:
Resposta: Algumas empresas comeam a implantar planos de benefcios flexveis em
que o empregado pode optar, dentro de critrios determinados pela empresa, por quais
benefcios quer receber e em que valores-teto.
Assim, alguns colaboradores, por vezes, quando so admitidos, possuem outro Plano de
Assistncia Mdica (privado) e fazem a opo de no querer o Plano oferecido para a
empresa. Para esses colaboradores, eles poderiam requerer a parte de contribuio da
empresa no Plano ofertado, por exemplo, para melhorar a cesta de alimentao.
107
GABARITO
Questo 2:
Resposta: Alternativa E. Todas as opes levantadas fazem parte do desenho do plano de
benefcios.
Questo 3:
Resposta: Alternativa A. Sade, segurana, frias, penses, planos de educao, descontos
em produtos da companhia.
Questo 4:
Resposta: Verdadeira. Benefcios Sociais so certas regalias e vantagens oferecidas aos
funcionrios.
Questo 5:
Resposta: Verdadeira. Esses visam proporcionar condies para que cada pessoa possa
desligar-se das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas atividades de trabalho para
satisfazer necessidades mais elevadas.
Questo 6:
Resposta: So certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de
pagamento adicional dos salrios a totalidade ou a parte de seus funcionrios.
Questo 7:
Resposta: Hoje os benefcios fazem parte dos atrativos com que as organizaes retm
seus talentos.
Questo 8:
Resposta: Benefcios legais precisam estar interligados com as contribuies
previdencirias. H pouca evidncia de que os benefcios e servios realmente motivam
um melhor desempenho. Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por mera
liberalidade s empresas, j que no so exigidos por lei nem por negociao coletiva.
108
GABARITO
Questo 9:
Resposta: Objetivos individuais, objetivos econmicos e objetivos sociais.
Questo 10:
Resposta: Custo total dos benefcios, mensal e anualmente, para todos os funcionrios;
custo mensal e anual por funcionrios; percentagem da folha de pagamento, mensal e
anual; custo por funcionrio por hora.
109
Tema 08
sees
Bancos de Dados e Sistemas de Informaes

de RH
s
e
e
S
Tema 08
Bancos de Dados e Sistemas de Informaes de

RH

Caro(a) aluno(a).
Roteiro de Estudo:
Gesto de Pessoas
rica Brito
Contedo
Comunicaes internas.
A necessidade de informaes.
Banco de dados de RH.
Sistema de informaes de RH.
Balano Social.
113
Habilidades
Como definir a necessidade de informaes sobre RH?
Como o formato adequado do banco de dados de RH?
O que o sistema de informaes gerenciais de RH?
O que so os sistemas de monitoramento de RH?
O que o balano social das organizaes?
LEITURAOBRIGATRIA
Bancos de Dados e Sistemas de Informaes de RH
Para definir o sistema de informao ou montar o banco de dados a ser utilizado
pela organizao, necessrio primeiro determinar os tipos de recrutamento e identificar
os perfis adequados que iro ocupar as vagas possveis para a organizao solicitante,
aps essa definio a empresa ter condies de iniciar a montagem de seu banco de
dados, no qual dever conter todas as informaes bsicas e relevantes para a instituio,
informaes como nome, endereo, estado civil, idade, qualificaes profissionais, grau de
instruo. O RH tem como funo recrutar candidatos, porm, quem contrata o setor ou
empresa solicitante, o RH atua como assessor da rea ou empresa solicitante, sendo que
ele s contrata se a vaga for para o seu setor. Aps o recrutamento feito um arquivo com
os dados do candidato, chamado banco de dados, que podem catalogar os candidatos
que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamentos
anteriores. O sistema de arquivamento feito de acordo com suas qualificaes mais
importantes, por rea de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae e nos dados
da proposta de emprego.
114
LEITURAOBRIGATRIA
Em alguns casos, no h aproveitamento de candidatos em alguns processos seletivos
ou recrutamento de pessoas, com isso as organizaes utilizam um banco de dados no
qual so arquivados os currculos, para utilizao futura em novos recrutamentos para as
agncias de recrutamento o banco de dados constitui seu principal patrimnio, permitindo
ter um filo de talentos para oferecer a novas oportunidades de trabalho que surgiro para
empresas contratantes. Ao buscar um candidato externo, a primeira opo ser consultar o
banco de dados que servem de apoio para a formao de juzos, neste caso, o sistema ir
funcionar com a devida eficincia se estiverem classificados, armazenados e relacionados,
permitindo o alcance de informao.
Para no transformar em arquivo morto a empresa deve manter contatos eventuais com
os candidatos, a fim de no perder o interesse e a atratividade, trata-se do sistema de
recrutamento de menor custo, quando funciona bem capaz de promover a apresentao
rpida de candidatos. O banco de dados tem como principal objetivo transmitir as informaes
desejadas de determinados candidatos para cargos especficos, esses dados devem estar
devidamente codificados para que essa aplicao torne-se independente, isolando o usurio
dos detalhes internos, garantindo a preservao das informaes contidas no sistema.
O banco de dados armazenam informaes de diversos tipos, no somente para recrutamento,
mas podendo armazenar informaes de uma simples conta de email at de dados
importantes com os da Receita Federal ou rgos relacionados. de extrema importncia
segurana dessas informaes inseridas e garantir a integridade e confidencialidade uma
dificuldade que esse tipo de sistema enfrenta com isso o sistema gerenciador deve fornecer
meios que auxiliem nessa tarefa. comum uma invaso de banco de dados, interferindo na
sua segurana, chamada injeo de SQL, comum entre banco de dados que utilizam essa
linguagem, a nica forma de evitar essa invaso o desenvolvimento de aplicaes que
possam garantir que nenhuma entrada possa ser modificada a base de consulta expedida ao
sistema. Bancos de dados SQL (base de dados relacional) inserem formas para restringir
ou permitir acessos aos dados de acordo com papis pelo administrador.
Para criar um sistema de informaes preciso administrar o fluxo de informaes geradas
e distribudas que sero distribudas para os setores da organizao, o processo consiste
em planejar, organizar e monitorar o processamento, armazenamento e se necessrio a
recuperao de informaes para serem disponibilizados para os usurios, alm de criar,
adaptar e instalar programas que venham a facilitar as consultas e processos organizacionais
que incluam redes de computadores. Os administradores de sistema de informao tm
como tarefa interligar redes internas da organizao com outras instituies e internet, esse
profissional monta e gerencia banco de dados, podendo criar e desenhar pginas de sites
115
LEITURAOBRIGATRIA
das quais devem ser funcionais exigindo que esse profissional seja verstil e criativo, assim
podendo atuar em qualquer tipo de organizao sendo pblica ou privada. Um requisito
para obter sucesso neste ramo que o profissional tenha o domnio do idioma ingls, j que
praticamente todos os programas o utilizam essa lngua estrangeira.
O mercado propcio, a demanda constante em razo das novas tecnologias de informao
e uso da internet, podendo o profissional da rea encontrar boa oferta de empregos em
empresas de telefonia e entretenimento, um setor que est em expanso o da oferta de
TV digital, estando esse profissional tambm qualificado para assumir cargos disponveis
no setor, assim como o setor hospitalar, do qual o uso do banco de dados e sistema de
informao evidencia o potencial de seu uso tambm no sistema hospitalar abrangendo
nacionalmente com foco na administrao de importantes fontes de informao sobre a
ocorrncia de intervenes e agravos a sade permitindo acompanhar as perspectivas de
internaes, fornecendo elementos para a organizao de recursos humanos, materiais e
espao fsico necessrio para a ateno hospitalar.
Todas as organizaes possuem dados e informaes a serem armazenadas, cada dia
existem mais informaes que so identificadas de acordo com as necessidades da
empresa, todavia a manipulao dessas informaes tornaram-se impossveis de serem
feitas manualmente, pois alm de demorado passvel de erros, esse processo pode
ocasionar o desgaste do operador em conseguir resgatar informaes requisitadas e a
demanda pode favorecer ao erro. Dessa forma, mais vivel achar informaes na base
de dados que provem tecnologias de informaes, oferecendo mais rapidez, sucesso nas
pesquisas e confiana das informaes guardadas em computadores, tendo os operadores
ao inserem essas informaes, o cuidado necessrio para garantir a legitimidade dos dados
inseridos. Toda empresa que deseja garantir sucesso e controle efetivo sobre seu negcio
tem obrigao de recorrer a sistemas de gesto de base de dados que implica a criao e
manuteno de bases de dados.
116
LINKSIMPORTANTES
Ento:
Sites
Leia o artigo Sistemas de Informao - Sistemas de Gesto Empresarial. Por Carlos Eduardo.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/sistemas-de-informacao-sistemas-de-gestao-empresarial/358/>. Acesso em: 30 set. 2013.
Leia o artigo Tipos de Sistemas de Informao na empresa.

Disponvel em: <http://www.oficinadanet.com.br/artigo/738/tipos_de_sistemas_de_informacao_na_empresa>. Acesso em: 30 set. 2013.
Vdeos Importantes
TIC Tecnologias da Informao e Comunicao aplicadas aos Recursos Humanos na
empresa. Benefcios e mudanas na vida das pessoas aps a TIC.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=pO4vKg-uOIc>. Acesso em: 30 set.
2013.
117
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Questo 1:
d) Vales e adiantamentos.
De acordo com seus conhecimentos prvios sobre o tema, faa um levantamento

sobre as vantagens de colocar a funo de
RH on-line.
e) Relatrio de frias.
Questo 3:
Questo 2:
No banco de dados de um sistema de informao no se pode considerar como sadas:
No banco de dados de um sistema de

informao no se pode considerar como
entrada:
a) Incluses no cadastro.
b) Excluses do cadastro.
c) Frequncia ou cartes de ponto.
118
a) Folha de pagamento.
b) Relatrios contbeis.
c) Relatrios legais (INSS, IR, FGTS).
d) Alterao do cadastro.
e) Relatrio de absentesmo.
AGORAASUAVEZ
Questo 4:
Questo 6:
Pode-se considerar nos sistemas de avaliao de ativos intangveis os seguintes

indicadores-chave:
Conceitue Sistema de Informao de RH.
a) Foco no cliente, foco no processo, foco

humano e foco no desenvolvimento.
Questo 7:
c) Foco no processo, foco humano e foco

na estratgia.
Enquanto os balanos financeiros so de

difcil compreenso para as pessoas, os
balanos sociais so publicados em linguagem simples e direta, por meio da qual as
empresas divulgam seus principais indicadores de ao. Quais so esses indicadores?
d) Foco no processo, foco humano e foco

no RH.
Questo 8:
b) Foco no cliente, foco no processo, foco

humano e foco no comercial.
e) Foco no cliente, foco no processo e

foco RH.
Questo 5:
A que sistema se refere aquele que proporciona visibilidade adequada para que os
gerentes de linha e funcionrios possam
navegar e trabalhar perante as metas e objetivos mutveis e complexos:
a) Sistema de RH.
b) Sistema de informao.
c) Sistema de monitoramento.
As empresas divulgam, nos balanos sociais, projetos e programas desenvolvidos

em reas. Cite trs deles.
Questo 9:
As jornadas de trabalho em algumas organizaes so negociveis de acordo com a
necessidade do funcionrio. Cite duas alternativas de jornada de trabalho.
Questo 10:
Para que serve o sistema de informaes
para a ARH?
d) Banco de dados.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
119
FINALIZANDO
ao tema Seleo de Pessoas, com base no Livro-Texto, tenham sido trabalhados buscando
a compreenso das ideias apresentadas. O objetivo que ao final do captulo voc tenha
compreendido o que Bancos de dados e sistemas de informaes de RH.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
DATE, C. J. Introduo a Sistemas de Bancos de Dados. Traduo da 4. ed. norte-americana. Rio de janeiro: Editora Campus, 1991.
IUDCIBUS, Srgio de, MARTINS, Eliseu, GELBCKE, Ernesto Rubens. Manual de Contabilidade das Sociedades por Aes. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
KORTH, H. F. SILBERSCHATZ, A. Sistemas de Bancos de Dados. 2. ed. revisada. So
Paulo: Makron Books, 1994.
KROETZ, Cesar Eduardo Stevens. Balano social: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao. 3.
ed. So Paulo: Atlas, 2005.
120
GLOSSRIO
Verstil: desempenhar diversas atividades, por mais diferentes que sejam, ou mais de uma
atividade simultaneamente.
Isolando: separar uma coisa de outras coisas.
Patrimnio: so os bens, direitos e obrigaes.
Restringir: diminuir, estreitar, liminar e reduzir.
Ocasionar: ser motivo ou causa de; causar, motivar.
Questo 1:
Resposta: Resposta esperada vantagens: as informaes dos candidatos ficam
armazenadas e registradas; os gerentes podem acessar o sistema para ver a situao de
um candidato; cada funcionrio responsvel pela atualizao de seus dados.
Questo 2:
Resposta: Alternativa E. Relatrio de frias, porque faz parte da sada de informaes do
banco de dados.
121
GABARITO
Questo 3:
Resposta: Alternativa D. Alterao do cadastro, porque faz parte da entrada de informaes
do banco de dados.
Questo 4:
Resposta: Alternativa A. Foco no cliente, foco no processo, foco humano e foco no
desenvolvimento.
Questo 5:
Resposta: Alternativa B. Sistema de informao est ligado diretamente comunicao e
retroao com os funcionrios.
Questo 6:
Resposta: Dentre vrios conceitos pode-se dizer que Sistema de Informao de RH um
sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito
dos recursos humanos da organizao. A maioria dos sistemas de informao de RH
computadorizada.
Questo 7:
Resposta: Laborais como folha de pagamento, gastos com alimentao, encargos sociais
compulsrios, gastos com sade, participao dos empregados nos lucros ou resultados.
Sociais como impostos pagos, investimentos em cidadania e meio ambiente, lucro lquido,
dividendos e lucro reinvestido.
Do quadro funcional: nmero de empregados e sua evoluo, distribuio por idade, tempo
de permanncia e sexo, renda auferida e portadores de caractersticas especiais.
Questo 8:
Resposta:
I. Educao e comprometimento: como projetos de ensino, desenvolvimento de recursos
humanos, treinamento e autogesto.
122
GABARITO
II. Cultura de resultados: como programas de criao, de gesto
participao nos resultados.
compartilhada e de
III. Qualidade de vida: como projetos de sade, atendimento psicossocial, cooperativas de

consumo e atividades sociais, esportivas e culturais.
Questo 9:
Resposta: Calendrio anual e Frias coletivas.
Questo 10:
Resposta: Para atender s necessidades dos especialistas de RH. Geralmente cobre os
seguintes aspectos: total alinhamento com o planejamento estratgico de RH, Formulao
de objetivos e programas de ao em RH, registros e controles de pessoal, relatrios sobre
remunerao, cargos e sees, outras informaes gerenciais relevantes.
123

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Caderno de Atividades

Pr-Reitora de Pesquisa e PsGraduao

Como citar esse documento:

2013 Anhanguera Educacional

Tema 01: Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Tema 02: A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo

Tema 03: Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas

Tema 04: Recrutamento de Pessoas

Tema 05: Seleo de Pessoas

Tema 06: Recompensas e Remunerao Estratgica

Tema 07: Benefcios e Servios

Tema 08: Bancos de Dados e Sistemas de Informaes de RH

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Introduo ao Estudo da Disciplina

aliza com a participao conjunta desses

Soluo ganha-ganha refere-se a:

a) Lucros e dividendos, valor agregado.

I. Canalizar os esforos das pessoas

c) Controlar os custos trabalhistas.

d) Criar e manter elevado moral na equipe.

Com base no que voc estudou, responda

e) Todas as alternativas acima esto

centrao na prestao de servios para

Na rea de ARH sempre predominou uma

Por que ocorre conflito entre linha e staff?

A Gesto de Pessoas em um Ambiente

A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico

Introduo ao Estudo da Disciplina

treinamento; Recursos Humanos.

Faa um levantamento quanto s preocupaes das organizaes com relao ao

As organizaes voltadas para o futuro e

III. Pessoas; Mercado; Cliente; Equipes;

e) Todas as alternativas esto corretas.

e) Nenhuma das alternativas.

d) Racionalidade e analise quantitativa,

a) Incio da Industrializao e formao

c) Mercado de servios ultrapassa o

Quais foram as principais caractersticas

Nos novos papis da Gesto de Pessoas

Planejamento Estratgico de Gesto de

Planejamento Estratgico de Gesto de

Introduo ao Estudo da Disciplina

Fatores que Intervm no Planejamento de RH

( ) Misso deve traduzir a filosofia da organizao.

Marque os itens a seguir como Verdadeiro

( ) Misso referencia de organizaes

( ) Misso Funciona como propsito orientador para as atividades da organizao.

Francis e Woodcock identificaram valores

O que absentesmo e rotatividade?

Introduo ao Estudo da Disciplina

b) Mercado de Trabalho (MT).

Faa um levantamento de dez caractersticas que voc julgue importantes para o

Espao de transaes, contexto de trocas

d) Mdio interesse por tarefas e elevado

d) O RH, que recruta e treina.

Descreva o mercado de recursos humanos

a) Ao conjunto de candidatos a emprego.

b) s oportunidades de emprego e vagas

Quais so as tcnicas de recrutamento externo?

c) quantidade de vagas disponveis.

d) Ao conjunto de empresas contratantes.

Qual o conceito de recrutamento de pessoas?