Professional Documents
Culture Documents
Administrao de Materiais
Juiz de Fora
2013
PREFCIO
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
AGRADECIMENTOS
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
DEDICATRIA
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
LISTA DE SIGLAS
LEC Lote Econmico de Compra
LEF
Lote
Fabricao
Econmico
de
LISTA DE FIGURAS
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
Pgina 5
Pgina 6
LISTA DE TABELAS
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
TABELA
Pgina 7
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1.3-A: SELEO PARA A CLASSIFICAO DE IMPORTNCIA OPERACIONAL......................22
QUADRO 1.3-A: VALOR X CRITICIDADE............................................................................23
QUADRO 2-A: EVOLUO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS................................................31
QUADRO 4.1-A: PORTE DA EMPRESA...............................................................................61
QUADRO 4.1-B - PERCENTUAL GASTO EM COMPRAS...........................................................62
QUADRO 5.3.1-A: EXEMPLO DE CLASSIFICAO DE FORNECEDORES......................................87
QUADRO 5.6-A: PRINCIPAIS INCOTERMS............................................................................97
QUADRO 5.7-A: ALTERNATIVAS DE POSICIONAMENTO DE COMPRAS.........................................99
QUADRO 7.2-A: MEDIO DOS CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUES..........................................141
QUADRO 9.1-A: MATRIZ DE POSSIBILIDADES: DEMANDA X LEAD TIME...................................187
QUADRO 11.1-A:PARTICIPAO DO SETOR DE TRANSPORTES NA ECONOMIA BRASILEIRA............216
QUADRO 11.6-A: INFORMAES SOBRE AS CONCESSIONRIAS FERROVIRIAS BRASILEIRAS........223
QUADRO 11.7-A: 10 INVESTIMENTOS RECOMENDADOS EM INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES, POR
MODAL, AT 2023.............................................................................................. 226
Pgina 8
SUMRIO
LISTA DE SIGLAS....................................................................................IV
LISTA DE FIGURAS..................................................................................V
LISTA DE TABELAS................................................................................VII
LISTA DE QUADROS..............................................................................VIII
CAPTULO 1 INTRODUO: ADMINISTRAO DE MATERIAIS...................14
1.1
ASPECTOS INICIAIS.....................................................................................14
1.2
ALGUNS TERMOS E DEFINIES................................................................17
1.3
TIPOS DE MATERIAIS..................................................................................21
1.4
INTERFACES INTERNAS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS.......................23
ESTUDO DE CASO................................................................................................. 28
CAPTULO 2 NOVA ECONOMIA: IMPACTO NA GESTO DE MATERIAIS.......29
2.1
A NOVA ECONOMIA MUNDIAL.....................................................................29
2.2
PAPEL DO ADMINISTRADOR DE MATERIAIS NA NOVA ECONOMIA...............30
2.3
RESPONSABILIDADE SCIO-AMBIENTAL.....................................................31
ESTUDO DE CASO................................................................................................. 34
CAPTULO 3 A BUSCA POR VANTAGENS COMPETITIVAS..........................49
3.1
VANTAGEM COMPETITIVA...........................................................................49
3.2
MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER..................................................50
3.3
OBJETIVOS DE DESEMPENHO (SLACK E LEWIS, 2009)................................53
3.4
ANLISE DA CADEIA DE VALOR..................................................................54
3.5
VANTAGEM COMPETITIVA NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS....................55
ESTUDO DE CASO................................................................................................. 58
CAPTULO 4 A IMPORTNCIA DA GESTO DE SUPRIMENTOS...................60
4.1
IMPORTNCIA DAS NEGOCIAES DE DESCONTOS NA AQUISIO DE
MERCADORIAS...................................................................................................... 60
4.2
NEGOCIAO............................................................................................. 64
4.3
TICA DO SETOR DE SUPRIMENTOS...........................................................68
4.4
PARCERIAS................................................................................................. 69
EXERCCIOS PARA FIXAO..................................................................................73
ESTUDO DE CASO................................................................................................. 74
CAPTULO 5 FUNO COMPRAS...........................................................77
5.1. INTRODUO............................................................................................. 77
5.2. OBJETIVOS DA FUNO COMPRAS..............................................................80
5.3. CICLO OU ETAPAS DE COMPRAS.................................................................82
5.3.1.
SELEO DE FORNECEDORES................................................................83
5.3.2.
FOLLOW UP............................................................................................. 90
5.4. DECISO DE COMPRAR OU FAZER...........................................................90
5.5. TECNOLOGIA DA INFORMAO ALIADA GESTO DE AQUISIO..............94
5.6. COMPRAS INTERNACIONAIS.......................................................................96
5.7. COMPRAS CENTRALIZADAS VS DESCENTRALIZADAS..................................98
EXERCCIOS PARA FIXAO................................................................................101
ESTUDO DE CASO............................................................................................... 103
CAPTULO 6 PREVISO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS..................104
6.1
6.2
6.3
INTRODUO........................................................................................... 104
IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANA.................................................104
NATUREZA DA DEMANDA.........................................................................106
Pgina 9
6.4
TCNICAS, MODELOS OU TIPOS DE PREVISO DE DEMANDA...................107
6.4.1 TCNICAS QUALITATIVAS DE PREVISO DE DEMANDA..........................108
6.4.2 TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS INTRNSECOS).. . .108
6.4.2.1
6.4.2.2
6.4.2.3
6.4.2.4
6.4.2.5
INTRODUO........................................................................................... 187
Pgina 10
9.2
SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DA DEMANDA............189
9.3
SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DO LEAD TIME...........192
9.4
SISTEMA DE REVISO PERIDICA COM INCERTEZA DA DEMANDA...........193
9.5
QUANDO H INCERTEZA NA DEMANDA E NO LEAD TIME.........................194
EXERCCIOS PARA FIXAO................................................................................196
ESTUDO DE CASO............................................................................................... 198
CAPTULO 10 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO FSICA......................200
10.1 INTRODUO........................................................................................... 200
10.2 NOES BSICAS DE ALMOXARIFADO......................................................202
10.2.1 ACESSIBILIDADE...................................................................................202
10.2.2 UTILIZAO CBICA.............................................................................202
10.2.3 LOCALIZAO NO ESTOQUE.................................................................203
10.2.4 ESCOLHA E A MONTAGEM DOS PEDIDOS..............................................203
10.2.5 EMBALAGEM......................................................................................... 203
10.3 FUNES DE ARMAZENAGEM (BALLOU, 2006).........................................204
10.3.1 MANUTENO.......................................................................................204
10.3.2 CONSOLIDAO....................................................................................204
10.3.3 FRACIONAMENTO DE VOLUMES............................................................206
10.3.4 COMBINAO........................................................................................ 207
10.3.5 TIPOS DE ARMAZNS............................................................................207
10.4 RECEBIMENTO.......................................................................................... 209
10.5 MOVIMENTAO FSICA E SEPARAO DO PEDIDO...................................210
10.6 ORGANIZAO E ARRUMAO (LAYOUT).................................................211
CONTROLE FSICO E SEGURANA...................................................................213
10.7 EQUIPAMENTOS........................................................................................ 213
10.7.1 Paletes................................................................................................. 213
10.7.2 Contineres.......................................................................................... 214
10.7.3 Unitizao............................................................................................ 214
ESTUDO DE CASO............................................................................................... 215
CAPTULO 11 MODALIDADES DE TRANSPORTES..................................216
11.1 INTRODUO........................................................................................... 216
11.2 PAPEL DO SISTEMA DE TRANSPORTE........................................................218
11.3 TRANSPORTE AEROVIRIO.......................................................................219
11.4 TRANSPORTE AQUAVIRIO.......................................................................220
11.5 TRANSPORTE DUTOVIRIO.......................................................................221
11.6 TRANSPORTE FERROVIRIO......................................................................222
11.7 TRANSPORTE RODOVIRIO.......................................................................224
11.8 DECISES ENVOLVENDO TRANSPORTES..................................................226
ESTUDO DE CASO............................................................................................... 229
CAPTULO 12 PROBLEMAS ENVOLVENDO TRANSPORTES......................231
12.1 INTRODUO........................................................................................... 231
12.2 DISTRIBUIO FSICA...............................................................................232
12.3 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE DISTRIBUIO - PND (DRP
DISTRIBUITION REQUIREMENTS PLANNING):......................................................235
12.4 NOES BSICAS DE REDE......................................................................239
12.5 PROBLEMAS DE TRANSPORTES................................................................241
12.6 ROTEIRIZAO......................................................................................... 245
12.6.1 MTODO DE VARREDURA......................................................................246
12.6.2 MTODO DE ECONOMIAS......................................................................247
12.6.3 PRINCPIOS PARA UMA BOA ROTEIRIZAO E PROGRAMAO DE
VECULOS........................................................................................................ 248
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................251
Pgina 11
APNDICES.........................................................................................253
APNDICE 1: OPERADORES LOGSTICOS: Opo ou Soluo........................253
APNDICE 2: PESQUISA OPERACIONAL: Aplicaes nas organizaes..........254
ANEXOS.............................................................................................. 255
ANEXO 1: TABELA NORMAL PADRONIZADA ACUMULADA..............................256
EVITANDO O CUSTO DA INEFICINCIA.............................................................257
UNIDADE 1
A
ADMINIST
Pgina 12
Pgina 13
CAPTULO 1
materiais
INTRODUO:
Administrao
de
Conceitos e Definies
A administrao de materiais , s
vezes, relegada a um segundo plano
pela maioria dos manuais de gesto.
Geralmente,
esta
atividade
Pgina 14
Diante
de
tal
cenrio,
a
Administrao de Materiais se v,
literalmente, obrigada a desenvolver
sistemas de informao robustos, no
sentido de suportarem toda a gama
de dados gerados diariamente pelas
operaes
e
transaes
organizacionais. Hoje em dia,
muito provvel que, ao se adquirir
um produto de um fornecedor, o
responsvel por acompanhar o
pedido de compra, no fique ligando
para o fornecedor interessado em
saber se o produto j foi liberado, se
est a caminho ou quanto tempo
falta para a entrega. Provavelmente,
o fornecedor colocar disposio
do comprador um sistema via web
para acompanhamento on-line da
solicitao.
O tema referente ao uso da
tecnologia da informao atrelada
gesto de materiais importante.
Sendo assim, resgataremos o tema
no captulo 5, dedicado funo
Compras.
Muito bem, aps um breve giro pelas
condicionantes
gesto
de
materiais, retornemos discusso
sobre a contextualizao dessa
temtica.
Para Gonalves (2010), trata-se de
uma das atividades mais antigas
desenvolvidas por uma organizao.
Segundo
aquele
autor,
a
Administrao de Materiais tem
como principal objetivo conciliar os
interesses entre as necessidades de
materiais e a otimizao dos
recursos financeiros e operacionais
da empresa (GOLALVES, 2010).
Ainda
sob
a
perspectiva
de
Gonalves, a Administrao de
materiais pode ser dividida em trs
reas, a saber:
Compras: priorizar o suprimento de
produtos e servios necessrios para
as atividades empresariais.
Pgina 15
No captulo 5, aprofundaremos
nossos estudos na rea de compras
organizacionais.
Entretanto,
importante
salientar,
neste
momento, que essa funo saiu de
uma atividade meramente reativa,
em que apenas se tiravam pedidos,
Pgina 16
Arnold
(1999)
conceitua
pela utilizao de tcnicas de
formalmente a Administrao de
movimentao
e
Materiais
como
a
funo
acondicionamento;
coordenadora do planejamento e Obter um nvel de servio prximo
pelo controle do fluxo de materiais,
dos 100% no atendimento aos
tendo como objetivos:
pedidos dos clientes;
50%
do
custo
das
Maximizar a utilizao de recursos Eliminar
embalagens
dos
materiais
pela
da empresa; e
utilizao de novos sistemas de
Fornecer o nvel requerido de
movimentao e abastecimento
servios ao consumidor.
Martins e Alt (2006) convergem para
Francischini e Gurgel (2002) listam
a
importncia
da
gesto
de
alguns objetivos da administrao
materiais apontando para a questo
de materiais:
como sendo uma administrao de
Eliminar
totalmente
itens
sem recursos, recursos estes, por sua
movimentao, pela erradicao vez, escassos.
definitiva das causas da existncia Os autores supracitados salientam
de itens em estoque sem utilidade que administrar recursos escassos
para a produo ou para venda;
tem sido a preocupao dos
Reduzir em 50% os investimentos gestores e todas as pessoas ligadas
em estoque, sem prejuzo da s atividades produtivas, tanto na
produo
e
atendimento
aos produo de bens tangveis quanto
clientes;
na prestao de servios.
Reduzir drasticamente as perdas
materiais na logstica empresarial
Figura 1.1.b: Ciclo da Administrao de Materiais
mais
bem
compreendida pela ilustrao (Figura
1.1b).
O ciclo proposto por Martins e Alt
consegue perpassar de maneira
muito satisfatria pelo fluxo sob
Pgina 17
responsabilidade
materiais.
da
gesto
de
1.2 ALGUNS
DEFINIES
TERMOS
Pgina 18
Pgina 19
FORNECEDOR
FABRICANTE
DISTRIBUIDOR
VAREJISTA
CLIENTE
Pgina 20
Pgina 21
uma disciplina
logstica.
exclusiva
sobre
a
rea
responsvel pela programao e
Pgina 22
1.3
TIPOS DE MATERIAIS
Pgina 23
mdio
Z:
materiais
de
vital, sem similar na
cuja
falta
acarreta
de uma ou mais fases
Em
se
tratando
de
empresa
industrial, a seleo XYZ pode ser
facilitada, conforme as seguintes
indagaes:
a. Material imprescindvel ao
equipamento
ou
processo
produtivo?
b. Equipamento pertence linha
de produo?
c. Material possui similar?
Para facilitar a visualizao dessa
classificao, Viana (2002) prope
um quadro (Quadro 1.3a) que
sintetize
tais
indagaes
e
disponibilize quais itens so ou mais
ou menos crticos ao processo de
agregao de valor.
importante destacar que tal
classificao no est preocupada
com o valor do item. Um parafuso
pode ser um item Z, caso sua falta
paralise uma operao, por exemplo.
Pgina 24
Material imprescindvel
ao equipamento?
MatA
SIM
MatB
SIM
MatC
SIM
MatD
SIM
MatE
NO
MatF
NO
MatG
NO
MatH
NO
Fonte: Viana (2002)
1.4
Classificao
Equipamento da
linha de produo?
Material possui
similar?
SIM
SIM
NO
NO
NO
NO
SIM
SIM
SIM
NO
SIM
NO
NO
SIM
NO
SIM
Uma
anlise,
exclusivamente
relacionada ao valor do estoque,
pode levar a distores perigosas
para a empresa, pois ela no
As clulas AY e BZ contm os
materiais importantes. So itens
crticos,
porm
com
valores
moderados ou so itens no to
crticos,
mas
caros.
Optamos
por rotul-los com
as cores laranja.
As clulas CZ e AX contm
materiais
com
importncia
moderada. So itens baratos, porm
se faltar causa impacto, ou so
caros, mas sua falta causa pouco
impacto
na
operao.
Pgina 25
Pgina 26
um
desempenho muito elevado de
alguma
rea
especifica
da
3 Podemos entender nvel de servio
como o percentual de cumprimento
de compromissos acordos em
contratos, tipo: entregas,
disponibilidade de mercadorias,
mercadorias variadas, dentre outros.
No caso em particular da
Administrao de Materiais, o nvel
de servio um indicador do total
de pedidos feitos e entregues
perfeitamente.
Pgina 27
Prover
o menor investimento em
Outra
questo
dicotmica
ou
estoques;
conflitante apresentada na Figura
1.4a envolve qualidade versos Prover os menores custos de
preo. Quando tratarmos de seleo
distribuio.
de fornecedores, no captulo 5, ns
Esses objetivos criam conflitos entre
veremos que nem sempre o preo
as reas de Marketing, Produo e
deve ser o principal indicador na
Finanas, porque cada uma delas
hora de se escolher um produto ou
possui responsabilidades diferentes
servio. Mas isso tambm no quer
nessas reas (ARNOLD, 1999).
dizer que produtos mais caros sejam
melhores ou isentos de falhas. Por Vamos elucidar mais enfaticamente
objetivos
de
cada
rea
esse motivo, a Administrao de os
Materiais, representada pela funo organizacional com a viso proposta
Compras, deve ter um eficaz por Arnold (1999).
processo de coleta de informaes A rea de Marketing deseja ampliar
no momento de adquirir um produto. as receitas; por essa razo, busca
Ela sempre deve prezar pela prover os melhores servios aos
qualidade respeitando a eficincia clientes. Isso pode ser atingido de
em custos.
algumas maneiras, a saber:
E, por fim, o ltimo ponto de
Manter altos estoques, de modo que
entrelaamento entre as reas
os
bens
estejam
sempre
conflitantes e a Administrao de
disponveis para o cliente;
Materiais diz respeito ao valioso
apoio
que
a
tecnologia
da Interromper lotes de produo de
modo que um item no estocado
informao pode fornecer. Munir
possa ser fabricado rapidamente; e
vendedores
com
equipamentos
atualizados,
possivelmente
com Criar um sistema de distribuio
extensivo e custoso, para que os
acesso remoto s bases de dados da
bens
sejam
enviados
ao
empresa, para que seja possvel
consumidor rapidamente.
fornecer aos clientes informaes
pontuais e reais de prazos de A exemplo do setor de Marketing,
entregas. O prprio sistema que Finanas tambm tem objetivos
alimenta
o
vendedor
com particulares, sendo que sempre
informaes atualizadas tambm pautando-se na manuteno de
alimenta a produo, que tem a investimentos lucrativos e custos
oportunidade de checar online (e em baixos. Para se atingir esta meta 4
tempo real) os pedidos e ordens de pode-se:
prioridades.
Arnold (1999) reflete a respeito dos
conflitos entre as reas de uma
organizao. Arnold entende como
Conflitos dos Sistemas Tradicionais
de gesto.
Segundo o autor supracitado, uma
empresa, para obter o mximo lucro,
deve ter quatro objetivos principais:
Pgina 28
Pgina 29
VENDAS
OFERECER, TIRAR
PEDIDOS E ENTREGAR
OS PRODUTOS
VENDID OS
ADMINISTRAO
FIN ANCEIRA E
CONTROLE DO
RESULTADO
ADMINSITRAO DE
MATERIAIS
ESTOQUE ELEVADO
PARA100% DE NVEL DE
SERVI O NO
ATENDIM ENTO DOS
PEDIDOS
DESENVOLVE TCNICAS DE
PLANEJAMENTO E
PROGRAMAO PARA GARANTIR
NVEL DE SERVIO DE 100% NO
AVIAMENTO DOS PEDIDOS, SEM
PORM MANTER ESTOQUES
ELEVADOS.
OFERECIM ENTO DE
PRODUTOS ACABADOS
DE QUALID ADE ELEVADA
DESENVOLVER
TCNICAS DE
ABASTECIM ENTO, PARA
SEMPRE SE TER
MATERIAIS DE ELEVADA
QUALID ADE E A PREO
CONTROLADO.
PRAZOS URGENTES NO
ATENDIMENTO E
INFORMAES
PRECISAS AOS
CLIENTES
DESENVOLVER E IMPLEMENTAR
SISTEMAS DE INFORMAES
INDUSTRIAIS SEGUROS NOS
QUAIS SE POSSA CONTROLAR A
APLICAO CORRETA DE CADA
UNIDADE MONETRIA, PARA SE
CRIAR VALOR.
PROCURA-SE IMOBILIZAR
POUCOS RECURSO FINANCEIRO,
RECONDUZINDO AO CAIXA
DINHEIRO APLICADO NOS
EXCESSOS DE ESTOQUES.
SEMPRE NECESSRIO
ADQUIR IR MATERIAIS DE
BOA QUALID ADE, PORM
COM PREO BAIXO E
COM FACILIDADES DE
PAGAMENTO
TODA AOPERAO
DEVERSOMENTE
AGREGAR VALOR POR
CADAUNID ADE
MONETRIADE CUSTO
OU DESPESA.
Pgina 30
ESTUDO DE CASO
Aps
caos,
Haiti
abre
centros de distribuio e
suprimentos chegam a mais
vtimas6
Aps relatos de desespero dos
haitianos em busca de comida e
gua potvel em meio ao caos
deixado
pelo
terremoto
de
magnitude 7 que devastou o pas
no ltimo dia 12, o governo
haitiano anunciou a criao nesta
segunda-feira de 280 centros de
urgncia para distribuir ajuda
humanitria
e
receber
os
desabrigados.
A
ajuda
humanitria, afirmam as equipes
estrangeiras no pas, finalmente
comea a fluir pela capital Porto
Prncipe.
Os centros de distribuio tero
uma capacidade de alojamento de
cerca de 500 lugares e sero
improvisados nos prdios pblicos
que resistiram ao tremor na capital
e em seis cidades vizinhas,
segundo uma fonte do governo,
citada pela agncia de notcias
France Presse.
A gesto dos centros e da
distribuio dos alimentos ser
feita em coordenao com o
Programa Mundial de Alimentos.
6 Texto publicado pelo jornal Folha
Online em 18 de Janeiro de 2010
por France Presse. Disponvel em:
http://www1.folha.uol.com.br
/folha/mundo/ult94u680811.shtml
O
almirante
Ted
Branch,
comandante do porta-avies Carl
Vinson, que tem 19 helicpteros a
bordo, mobilizado em alto mar
diante de Porto Prncipe, afirmou
que
a
entrega
de
ajuda
humanitria est "progredindo".
" urgente agir, mas estamos cada
dia
melhor
para
entregar
alimentos", afirmou Branch.
A Marinha americana comeou a
enviar helicpteros com militares
para ajudar a dar segurana a
alguns pontos de distribuio e
reduzir a disputa por alimentos
entre uma populao privada de
comida e gua desde o terremoto
que devastou o pas.
O almirante disse tambm que o
porta-avies ser capaz em breve
de distribuir grandes quantidades
de gua potvel produzida a bordo
com
um
processo
de
dessalinizao.
Ele
aguarda
apenas a chegada de 84 mil barris
para o transporte da gua.
Dificuldades
Os beneficiados pelo progresso na
entrega de ajuda devem ser os
haitianos em reas de colinas, de
mais difcil acesso, que ainda no
viram a ajuda humanitria chegar.
O mundo respondeu com um
esforo em massa para ajudar os
haitianos e avies carregados de
suprimentos e equipes de resgate
chegam em intervalos de minutos
no aeroporto danificado de Porto
Prncipe. Mas, na cidade em que o
Pgina 31
presidente
governa
de
uma
delegacia, sem casa ou sede de
governo,
os
haitianos
simplesmente
no
tm
infraestrutura para usar da melhor
maneira esta ajuda.
A coordenao da ajuda um
desafio --o aeroporto no tem torre
de controle, o porto est to
destrudo que no pode receber
barcos,
as
estradas
esto
bloqueadas
por
destroos
e
haitianos que temem ficar sob um
telhado que pode vir abaixo e,
mesmo para quem consegue
passar, no h combustvel.
Pgina 32
Pgina 33
informaes
utilizadas
diariamente, trazendo apenas as
informaes teis.
importante que faamos duas
ponderaes
relacionadas
informao:
A primeira: uma informao til
para algum no necessariamente
ser para todos.
A segunda: precisamos ter em
mente uma diferena bsica de
trs
conceitos
ligados
informao:
Dado: Se refere a uma descrio
elementar das coisas, eventos,
atividades e transaes que so
registrados,
classificados
e
armazenados,
mas
no
so
organizados
para
transmitir
qualquer significado. (LAUDON e
LAUDON, 2007);
Informao: Dados que foram
convertidos em um contexto
significativo e til para usurios
finais especficos. (O BRIEN,
2004); e
Conhecimento:
Consiste
em
dados e/ou informaes que foram
organizados e processados para
transmitir
entendimento,
experincia,
aprendizagem
acumulada e prtica aplicadas a
um
problema
ou
atividade
empresarial atual. (TURBAN et al,
2007)
Sendo assim, podemos concluir
que uma informao til aquela
que gera algum conhecimento. Em
nosso caso especfico, experincia
profissional.
Como
dito
anteriormente,
a
prpria tecnologia da informao,
que produz toda essa enxurrada
de
dados,
tambm
fornece
mecanismos para extrao do que
realmente interessa. Tcnicas de
construo de banco de dados,
Pgina 34
2.2 PAPEL
ADMINISTRADOR
MATERIAIS
NA
ECONOMIA
DO
DE
NOVA
Percebe-se,
pelo
exposto
no
quadro 2.a, a importncia que a
Administrao
de
materiais
adquiriu ao longo do sculo
passado. A tendncia que os
profissionais dessa rea sejam
cada vez mais cobrados em
relao
competncia
operacional. Conhecimentos em
sistemas
de
informao,
estatstica, pesquisa operacional,
alm de bom relacionamento
interpessoal,
podem
ser
Pgina 35
caractersticas
decisivas
estes profissionais.
para
Talvez,
das
caractersticas
relacionadas
acima,
o
bom
relacionamento interpessoal seja a
mais importante. Essa afirmao
encontra suporte no fato de o
gestor de materiais ser o nico
dentro
da
organizao
com
responsabilidades
de
interfaceamento de retaguarda e
linha de frente. De retaguarda
porque o responsvel pelas
compras e recebimento. De linha
de frente porque fatalmente o seu
insucesso
na
separao,
preparao e entrega de produtos
ser percebida pelo consumidor.
Sendo
assim,
um
bom
relacionamento por toda cadeia de
valor (falaremos sobre esse tema
no
prximo
captulo)
da
organizao muito positivo.
Alm dos desafios j tratados,
outros fatores trazem questes a
serem pensadas e solucionadas
pela organizao. o caso das
presses
por
responsabilidade
scio ambiental, nosso prximo
tpico.
2.3 RESPONSABILIDADE
SCIO-AMBIENTAL
Ao longo do sculo XX, pudemos
assistir uma capacidade magnfica
de criao do homem. As cidades
cresceram como nunca. Esto
cheias de veculos motorizados,
prdios, ruas, trilhos e outras
comodidades da vida moderna, a
fim de proporcionar cada vez mais
conforto.
Mas todo esse crescimento tem o
seu preo. Segundo a terceira lei
de Newton, toda ao provoca
uma reao de igual intensidade,
mesma direo e em sentido
contrrio,
ou
seja,
estamos
consumindo
os
recursos
do
planeta como se eles fossem
infinitos e inesgotveis, como se
fossemos com o perdo do
exagero gafanhotos. A Natureza
est comeando a cobrar a fatura.
Felizmente parece - muitos
perceberam que algo precisa ser
feito. E se no for uma ao
conjunta, que envolvam naes,
um movimento coordenado de
sensibilizao da sociedade, talvez
no recuperemos o planeta a
tempo.
Diante de tal cenrio, a partir da
metade do sculo XX, uma srie
de instituies e pases se
reuniram para discutir o tema.
Infelizmente, no na velocidade e
intensidade necessrias, mas o
caminho.
As organizaes, hoje, tm uma
infinidade
de
dispositivos
principalmente, dependendo de
sua atividade fim que visam
regular,
controlar
e
prevenir
impactos ao meio ambiente.
Certificao de manejo florestal,
normas de sistemas de gesto
ambiental
(e.g., ISO 14001),
cdigos florestais, cdigos da ONU
para o transporte de carga
perigosa, licenas ambientais no
Brasil, por exemplo, o IBAMA
responsvel
por
um
grande
nmero de licenas a serem
concedidas e outros mecanismos
salutares
a
preservao
da
natureza.
Mas
algumas
organizaes,
percebendo a importncia do
tema, vo alm do que lei.
Tentam, de maneira proativa,
minimizar os impactos que suas
operaes
causam
ao
meio
ambiente lembrando que os
seres humanos tambm fazem
parte do meio ambiente.
Pgina 36
Essas
so
apenas
algumas
questes que podem levar a
outras, e a outras, at que a
organizao
atinja
um
nvel
considerado excelente do ponto de
vista da conscincia ambiental.
Claro que so aspectos no to
triviais.
Careceriam
de
um
Pgina 37
Responsabilidade
social
empresarial a forma de
gesto que se define pela
relao tica e transparente
da empresa com todos os
pblicos com os quais ela se
relaciona
e
pelo
estabelecimento de metas
empresariais que impulsionem
o
desenvolvimento
sustentvel
da
sociedade,
preservando
recursos
ambientais e culturais para as
geraes futuras, respeitando
Diante do exposto acima, percebese que praticar responsabilidade
social no ser somente caridoso
ou filantrpico. realizar aes no
presente pensando no futuro.
Neste aspecto, o gestor de
materiais pode ser socialmente
responsvel prezando pelo bem
estar de seus funcionrios durante
o dia a dia de trabalho. Procurando
evidenciar aes que enalteam o
papel de cada um dentro da
organizao.
s vezes, quando falamos em
responsabilidade social, atrelamos
seguinte ideia: Quais aes a
empresa est fazendo em prol da
comunidade que a cerca ou que
impactada por ela? Certo! Esse
no um pensamento errado. Pelo
contrrio. Se a empresa faz parte
de um contexto social, nada mais
justo que ela contribua para o
desenvolvimento da sociedade.
Chamamos a ateno para o fato
de que os funcionrios so uma
parte
muito
importante.
Em
grande proporo, por meio
deles que a sociedade toma
conhecimento
das
aes
da
empresa. Mais que isso. Os
funcionrios
podem
ser
verdadeiros
defensores
da
organizao na sociedade.
Ento,
responsabilidade
social
tambm envolve preocupaes
com os colaboradores internos.
Aes voltadas para o bem estar
das famlias, sade, atividades
culturais e demais aes que
valorizem aqueles que fazem a
coisa acontecer.
Sendo
assim,
todas
aquelas
perguntas que o gestor de
materiais deve fazer para atender
os
objetivos
ambientais
da
corporao tambm devem ser
elencadas quando o assunto
responsabilidade social.
Outro ponto muito importante
ligado
questo
de
responsabilidade
social
diz
respeito tica e transparncia.
Como j mencionado, o gestor de
materiais
se
v
com
a
responsabilidade de gerir grandes
valores financeiros para aquisio
de materiais. Sob esse aspecto,
espera-se que a equipe de
suprimentos
paute-se
em
princpios tcnicos, qualitativos e
quantitativos, para a escolha de
seus fornecedores. Trataremos
mais sobre esse ponto no captulo
5.
As
organizaes
tm
sido
permanentemente cobradas por
mais transparncias em suas
aes, por todos os stakeholders8,
principalmente ocasionado por
episdios recentes de fraudes
contbeis nos Estados Unidos
(caso MCI-WorldCom e ERON).
Pgina 38
Pgina 39
ESTUDO DE CASO
Dlar deixar de ser moeda
dominante at 20259
Segundo o Banco Mundial, a
presena cada vez maior dos
emergentes no comrcio mundial
far com que novo sistema seja
tripolar, apoiado, alm do dlar, no
euro e no yuan.
A hegemonia do dlar no sistema
monetrio internacional chegar
ao fim at 2025, quando ter seu
lugar ocupado por um sistema
tripolar, em que estaro inclusos,
alm do dlar, o euro e o yuan,
afirmou nesta tera-feira o Banco
Mundial no relatrio intitulado "A
nova economia mundial".
De acordo com a instituio, dado
que as economias emergentes
representam uma parcela cada
vez maior da economia mundial e
participam de maneira ativa do
comrcio
e
das
finanas
transfronteirias, suas moedas, em
particular o yuan ou renminbi,
seu
nome
oficial
,
inevitavelmente desempenharo
um
papel
mais
significativo.
"Tendo em vista este cenrio, o
dlar
perder
sua
posio
inquestionvel
de
moeda
internacional dominante at 2025,
o que deixar um amplo espao
para o euro e o renminbi
ascenderem", ressalta o Banco
Mundial.
A Frana tornou o avano para um
sistema monetrio multipolar uma
das prioridades de sua presidncia
do G20, que ser concluda em
9 Veja.com. Disponvel em: <
http://veja.abril.
com.br/noticia/economia/dolardeixara-de-ser-moeda-dominanteate-2025> Acessado em 21 de
Julho de 2011.
Pgina 40
Pgina 41
movimentar
cifras
impressionantes. "A gesto do
balano energtico dentro das
empresas comea a se tonar to
relevante quanto a gesto do
balano financeiro", disse a EXAME
o economista Rafael Marques,
vice-presidente da Bolsa do Clima
de Chicago, a primeira do mundo a
negociar crditos de carbono.
Em recente artigo publicado pela
Harvard
Business
Review,
o
americano Michael Porter, um dos
maiores
especialistas
em
estratgia
empresarial
da
atualidade, mostra que o conceito
de sustentabilidade -- que se apoia
nos aspectos ambiental, social e
econmico-financeiro -- deve ser
visto como uma oportunidade de
negcio e ser levado ao centro da
estratgia
das
companhias.
Algumas empresas j comeam a
ocupar esses novos espaos. A
japonesa Toyota um dos
melhores exemplos. O modelo
Prius, lanado em 1997, com
motor que funciona com base em
um sistema hbrido de eletricidade
e gasolina, conseguiu no apenas
diminuir a emisso de gases
txicos como tambm garantir
montadora uma enorme vantagem
competitiva.
Segundo
ele,
a
ruptura causada pelo aquecimento
global pode representar uma fonte
de inovao e de vantagem
competitiva.
Os
ingredientes
necessrios para a criao de uma
nova economia esto todos a.
Questes para discusso
O Brasil sediar dois grandes
eventos para os prximos
anos, Copa do Mundo, em
2014, e as Olimpadas, em
2016. D sugestes de como o
governo
brasileiro
pode
estimular empresas, que sero
contratadas por ele, a serem
mais
responsveis
ambientalmente.
scio
Pgina 42
Pgina 43
Pgina 44
Pgina 45
mercado
de
computadores
pessoais explodiu. A Microsoft
comeou a vender seus programas
para firmas cada vez maiores.
Dentro de dois anos a empresa,
rebatizada como Microsoft, j
estava definindo os padres de
programao
para
microprocessadores. Trabalhar na
jovem Microsoft era, segundo
todos os relatos, emocionante,
mas tambm enervante. Gates era
incansvel, e exigia a mesma
dedicao de todos os que
contratava.
Em 1980, a IBM, ento a maior
fabricante
mundial
de
computadores, procurou Gates e
Allen e licenciou a Microsoft para
criar o software operacional para
um novo produto que seria
lanado em breve, o IBM PC. Foi a
grande chance da Microsoft,
trazendo-lhe o dinheiro de que ela
precisava
para
financiar
sua
ascenso estratosfera.
No mesmo ano, Gates e Allen
concluram que nenhum dos dois
tinha
experincia
nem
competncia para administrar uma
empresa como a Microsoft. Gates
procurou um amigo de Harvard,
um sujeito falante, espalhafatoso,
cheio de energia, formado em
matemtica e economia Ballmer
para comandar o lado comercial.
Ballmer
fora
assistente
na
gerncia de produto da Procter &
Gamble; depois entrou na Escola
de Negcios de Stanford, e
abandonou o curso para entrar na
Microsoft.
A empresa comeou a dobrar e
triplicar de tamanho a cada ano, e
os
sistemas
operacionais
da
Microsoft
ficaram
mais
sofisticados. O MS-DOS ainda era
baseado em comandos escritos,
mas depois veio o Windows, que
trouxe
a
interface
grfica,
comandada por cones na rea de
trabalho, menus e outros meios
visuais, para os PCs e qualquer
outro tipo de computador.
Em 24 de agosto de 1995, a
Microsoft atingiu o auge da
modernidade lanando o sistema
operacional que viria a ser o seu
best-seller: o Windows 95. Para
comprar os primeiros pacotes, os
nerds comearam a fazer fila
meia-noite na porta das lojas,
dando a volta no quarteiro. O
Empire State Building ficou todo
iluminado com cores da Microsoft,
vermelho, amarelo, azul e verde.
Gates pagou 3 milhes de dlares
para os Rolling Stones pelo direito
de usar seu clssico Start Me Up
como msica-tema para seus
anncios e outras apresentaes.
Uma
msica-tema
para
um
software!
No final de 1997 o Windows 95,
juntamente com outros sistemas
operacionais da Microsoft, rodava
em 86,3% dos PCs dos Estados
Unidos (em contraste, o Mac OS da
Apple tinha na poca apenas 4,6%
do mercado). Ser nerd agora era
chique, e a Microsoft exerceu um
poder sem precedentes sobre a
sociedade americana. Parecia que
nada poderia deter o passo do
Golias do software.
Por outro lado, o investidor Warren
Buffett, chamado de Orculo de
Omaha, no entendia a Microsoft.
Era agosto de 1997 e o executivo
responsvel
pelas
vendas,
marketing e servios da Microsoft,
Jeff Raikes, insistia com Buffett
para comprar aes da empresa. A
Microsoft, escreveu Raikes em um
e-mail, era exatamente como a
Coca-Cola, um dos investimentos
mais conhecidos de Buffett. A
Coca-Cola recebia, em suma,
Pgina 46
Pgina 47
Pgina 48
Pgina 49
Pgina 50
para
o
comuns.
exame
tornaram-se
Pgina 51
Pgina 52
ter
ultrapassados
objetivos
exigidos. O resultado que os
funcionrios da Microsoft no s
procuravam
ter
um
bom
desempenho, mas tambm se
esforavam para que os colegas
no tivessem.
O
comportamento
que
isso
engendra o seguinte: as pessoas
fazem de tudo para no cair na
turma dos piores, disse um
engenheiro da Microsoft. Os
responsveis por certas funes
sabotavam
abertamente
os
esforos dos colegas. Uma das
coisas mais valiosas que eu
aprendi foi dar a impresso de ser
corts e ao mesmo tempo ocultar
informaes dos colegas apenas
o suficiente para garantir que eles
no passassem minha frente nas
classificaes.
E o pior: como a avaliao era
feita a cada seis meses, os
funcionrios e seus supervisores
que tambm eram analisados se
concentravam no desempenho de
curto prazo, em vez de fazerem
esforos de longo prazo para
conseguirem inovaes.
As avaliaes semestrais levavam
a muitas decises erradas, disse
um analista de software. As
pessoas planejavam seus dias e
seus anos em funo da avaliao,
e
no
dos
produtos.
Voc
precisava, de qualquer maneira,
ficar focado no seu desempenho
semestral, e no em fazer o que
seria o melhor para a firma.
No final, o sistema de classificao
em camadas atingiu em cheio a
capacidade
de
inovao
da
Microsoft, disseram os executivos.
Eu queria montar uma equipe de
pessoas que trabalhassem juntas e
cujo nico foco seria elaborar
softwares excelentes, disse Bill
Hill,
o
ex-gerente.
Mas
sua
disposio, e podia investir o
dinheiro em qualquer projeto que
os executivos escolhessem. De
que modo a Apple estava evitando
as armadilhas da Microsoft?
A resposta no era difcil de
encontrar. Executivos atuais e
antigos disseram que, a cada ano,
tentavam
explicar
ao
altocomando da Microsoft por que a
empresa enfrentava dificuldades
na qualidade da sua inovao, em
comparao com a Apple, o
Google e outros concorrentes.
As explicaes eram transmitidas
por meio de pesquisas semestrais
feitas com os funcionrios. A
mensagem das respostas era
sempre a mesma: os grupos da
Microsoft que deveriam trabalhar
em conjunto no esto fazendo
isso, devido ao sistema de
classificao em camadas. E, em
resposta, o que fez a empresa?...
Nada de especial. A Microsoft
mantm as pesquisas com os
funcionrios, ouve as opinies
sobre o problema, tenta resolv-lo
sempre da mesma maneira, e a
coisa nunca d certo, disse Turkel.
E assim a Microsoft continuou
levando surras da concorrncia. A
Pgina 53
Pgina 54
terra
prometida do Long-Horn, s que
hoje mesmo.
Vic Gundotra, outro membro do
grupo, experimentou o Tiger. O
concorrente deles para o Avalon
(processamento de vdeo e de
imagem) quentssimo, escreveu
ele. J tenho todos esses recursos
bacanas
rodando
no
meu
Macintosh agora mesmo, com
todos
os
efeitos
que
Jobs
demonstrou no palco. O programa
est rodando h cinco horas
seguidas e no deu pau nenhuma
vez.
Pgina 55
Pgina 56
Pgina 57
primeira
a
ganhar
dinheiro
vendendo sua prpria verso de
novas
tecnologias.
Mas
isso
dependia de um fator: a Microsoft
podia comprar o caminho para a
liderana, porque tinha muito
dinheiro nas mos, mais do que
qualquer concorrente.
Isso acabou. A vantagem que
Ballmer aproveitou durante tanto
tempo agora inexistente. O
Google tem quase a mesma
quantia em caixa que a Microsoft
50 bilhes de dlares, contra 58
bilhes da Microsoft. A Apple
comeou o ano com cerca de 100
bilhes. Usar sua capacidade
financeira superior para dominar
um mercado no vai
mais
funcionar para a Microsoft nem
para Ballmer.
Mas, contraditoriamente, Ballmer
pode ser inestimvel para o futuro
da empresa. Pode estar chegando
o momento em que o imprio da
Microsoft ter que ser subdividido,
como acontece com qualquer
empresa que tenta abranger
demasiadas linhas de produtos e
no d conta de todas elas. E um
especialista em negociaes e
acordos como Ballmer o tipo
certo para chefiar esse modelo de
reestruturao corporativa.
Pgina 58
Pgina 59
CAPTULO
3
COMPETITIVAS
BUSCA
POR
VANTAGENS
Pgina 60
Se ns pudssemos, em apenas3.2
uma
palavra,
definir
a
competncia
essencial
das
empresas
abaixo,
como
definiramos:
Coca-Cola______________________
Dell Computers__________________
Intel___________________________
Rede Globo_____________________
McDonalds_____________________
Embraer________________________
Google_________________________
Microsoft_______________________
Nike___________________________
Sugiro que, como exerccio, reflita
a
respeito.
Se
necessrio,
investigue na internet e em
diferentes fontes. Pense em outras
empresas e o que as tornam
nicas.
3.3
Pgina 61
Economias de escala;
Diferenas
de
patenteados;
Identidade da marca;
Custos de mudana;
Exigncias de capital;
Acesso distribuio;
Vantagens
absoluto:
produtos
Diferenciao de insumos;
Custos de mudana
fornecedores
e
empresas na indstria;
Presena
de
substitutos;
custo
Concentrao
Fornecedores;
Curva de aprendizagem;
Acesso
a
necessrios;
de
insumos
Projeto de produtos de
baixo custo;
Poltica governamental;
Retaliao esperada
Poder
de
fornecedores
barganha
Poder
de
clientes
dos
dos
das
insumos
de
barganha
dos
Da
mesma
forma
que
fornecedores podem determinar a
atratividade de uma indstria, os
clientes tambm podem.
Situaes
na
quais
clientes
compram em grandes volumes, h
exclusividade de atendimento,
existem
muitas
opes
de
suprimentos,
dentre
outras,
tendem a desempenhar um papel
de termmetros da indstria.
Uma situao dessa influncia a
dos grandes varejistas. O WalMart, por exemplo, desempenha
Pgina 62
Concentrao
de
compradores
vs
concentrao de empresas;
Volume do comprador;
Custos de mudana do
comprador em relao aos
custos da empresa;
Informao do comprador;
Crescimento da indstria;
Custos
fixos
(ou
armazenamento)/valor
adicionado;
Excesso
crnica;
Possibilidade
para trs;
Produtos substitutos;
Diferenas de produtos;
Identidade da marca;
Diferena de produtos;
Lucros do comprador;
Identidade de marca;
Incentivos dos
de deciso.
Custos de mudana;
Concentrao e equilbrio;
Complexidade
informacional;
Diversidade
concorrentes;
Interesses empresariais;
de
integrar
tomadores
Grau de rivalidade
O nvel com que os competidores
da indstria disputam os clientes,
seguramente, influencia no retorno
ou vigor de uma indstria.
Essa
natureza
mais
caracterstica de indstrias de
de
de
capacidade
dos
Pgina 63
Barreiras de sada.
Ameaas
substitutos
de
produtos
Desempenho
do
preo
relativo dos substitutos;
Custos de mudana;
Propenso do comprador a
substituir
Fidelidade marca
Tendncia de melhoria do
substituto
Estratgias genricas
Pgina 64
indstria
de
bebidas
no3.4
alcolicas. Seu produto, apesar de
ser mais caro, o mais consumido.
A empresa investe massivamente
em sua imagem, o que gera a
sensao de exclusividade.
Enfoque
Ao contrrio das outras duas
estratgias
genricas,
a
do
enfoque visa atender a um
segmento ou nicho dentro de uma
indstria.
Para Porter, a organizao pode
escolher enfocar-se em custo ou
em diferenciao. A palavra de
ordem aqui especializao. No
caso
da
indstria
de
computadores,
citamos
o
posicionamento da Intel. Mas a
Intel no especialista no
desenvolvimento de processadores
para computadores de grande
porte,
como
o
caso
dos
mainframes. A empresa que
detm a liderana nesse segmento
a IBM.
Mesmo que a organizao crie
uma estratgia personalizada o
que por natureza, sempre o ser ,
Porter diz que a empresa deve ter
um
posicionamento.
E
esse
posicionamento no carece o de
ser bom em tudo, e, sim, melhor
que a concorrncia naquilo que a
organizao escolheu como foco
principal.
Ser tudo para todos uma receita
para a mediocridade estratgica e
para um desempenho abaixo da
mdia, pois normalmente significa
que uma empresa no tem
absolutamente qualquer vantagem
competitiva. (PORTER, 1989)
OBJETIVOS DE
DESEMPENHO (SLACK e
LEWIS, 2009)
Pgina 65
Custos de preveno
Custos de inspeo
Estoques;
Risco; e
Necessidades de Capital de
Giro.
Confiabilidade
Fazer pontualmente A vantagem
da confiabilidade
de
de
Poderamos,
ainda,
ter
um
indicador que relacionasse o total
de entregas realizadas com as
entregas perfeitas realizadas.
Flexibilidade
Mudando o que (como) feito A
vantagem da flexibilidade.
Flexibilidade significa ser capaz de
alterar a operao de alguma
forma. Pode ser alterar o que a
operao faz, como faz ou quando
faz. Em determinados tipos de
negcios, como a microinformtica
e servios de consultoria, a
capacidade
de
alterao
e
mobilidade muito valorizada.
Podemos dividir o objetivo de
desempenho
flexibilidade
em
quatro categorias.
Flexibilidade de produto
ou servio a habilidade
de introduzir e produzir
servios ou produtos novos
ou
de
modificar
os
existentes.
Flexibilidade
de
mix
(variedade) a habilidade
de mudar a variedade de
produtos e servios a serem
produzidos pela operao
dentro de certo perodo de
tempo.
Pgina 66
Operaes rpidas
Operaes confiveis
Operaes flexveis
ANLISE DA CADEIA DE
VALOR
Pgina 67
de
suporte:
empresa
a
VANTAGEM COMPETITIVA
NA ADMINISTRAO DE
MATERIAIS
Gonalves (2009) percebe que
dentro das trs grandes funes,
ou as mais importantes, da gesto
de materiais, muitos esforos
podem ser empregados com o
objetivo de criao de vantagens
competitivas.
Gesto de estoques
Trata-se do gerenciamento de
materiais, por meio do uso de
tcnicas de previso de consumo,
sistemas de controle dos estoques,
inventrios fsicos, instalaes,
codificao de materiais, etc. Tem
Pgina 68
como
o
objetivo
primordial
adequar os nveis de materiais s
necessidades dos usurios dos
diversos itens, com o menor custo
possvel, sem comprometer o nvel
de servio esperado para atender
s
exigncias
dos
usurios
internos e externos organizao.
Dentro do escopo de atribuies
da administrao de materiais, as
aes
exemplificadas
abaixo
podem trazer um diferencial
competitivo para a organizao.
Previso de demanda
Entregas Just-in-time12 (JIT)
Reduo dos leads-time
Reduo dos estoques de
segurana
Sistemas de controle (P e Q)
Anlise de Pareto
Cadastro de fornecedores
Negociaes
Contratos globais e de longa
durao
Garantia de qualidade
Sistemas de controle de
preo
Estratgia de aquisio
Centros
de
Localizao
Facilidades de transportes
locais
Arranjo fsico bem elaborado
Equipamentos
de
movimentao /transporte
Maximizao
do
espao
vertical
Controle fsico
Pgina 69
Polticas governamentais e de
blocos econmicos: a busca por
maior eficincia no setor pblico
tem exigido mais testes de
mercado, processo pelo qual os
fornecedores de servios so
avaliados
em
relao
aos
fornecedores de mercadorias.
Um
caso
curioso
aconteceu
recentemente
no
Brasil.
Por
imposio de lei, todo o rgo
pblico tem de licitar itens de sua
cesta de materiais. Sendo assim, o
preo
determina
a
melhor
escolha.
Ento,
o
setor
responsvel pelas compras de
fardas para as foras armadas,
seguindo a risca o critrio de
eficincia em custos, fechou
contrato com um fornecedor
chins.
Agora esse fato tem gerado
polmica. Empresrios do setor de
vesturio esto questionando esse
tipo de estratgia do governo.
Muitos acreditam que o governo
Pgina 70
deveria favorecer
nacional.
indstria
manuteno
de
custos
competitivos desses recursos, haja
vista que sendo mais raros
tornam-se mais caros. Outro
aspecto em relao busca de
alternativas
de
suprimento,
tentando minimizar a dependncia
de tais recursos. Por ltimo,
questes
de
senso
de
responsabilidade social foram as
organizaes a minimizarem a
utilizao de recursos de maneira
indiscriminada.
Maior proporo de gastos
fora
da
empresa:
as
organizaes
esto
adquirindo
mais insumos externamente. Por
alguns motivos j discutidos,
empresas atuais muito dificilmente
conseguiram prover todas as
necessidades
dirias
internamente. Isso obriga uma
maior integrao e negociao
com fornecedores e clientes.
Maior
concorrncia:
pelo
acirramento entre competidores
que buscam aumento de margens
de lucro, sem prejudicar a
eficincia em custos, a gesto de
materiais
pode
proporcionar
menores custos, por meio de
negociaes
de
compras
e
reduo
de
desperdcios
na
movimentao e armazenagem de
materiais.
Finalizando este captulo, cita-se a
percepo de David e Stewart
(2010), que advogam que um bom
gestor de materiais no deve ver
todos os desafios reportados como
obstculos,
mas
como
oportunidades de oferecer bens e
servios com mais qualidade que
seus concorrentes, porque, afinal
de contas, todos esto no mesmo
barco.
Poucos
e
grandes
fornecedores: isso acaba por
causar um desequilbrio de foras
na indstria, obrigando a gesto
de materiais a buscar novas fontes
de suprimento ou desenvolver
potenciais.
Aumento
da
conscincia
socioambiental: A reciclagem, a
especificao das matrias-primas
renovveis, a maior preocupao
com os efeitos dos dejetos e
subprodutos, a preocupao mais
ampla pelo uso de embalagem
retornvel, so alguns exemplos
de questes, no mais latentes,
mas imediatas, a serem atendidas
pelos gestores de materiais.
Professor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br
Pgina 71
Pgina 72
ESTUDO DE CASO
China
violou
regras
restringir
exportao
metais, diz OMC13
ao
de
Pgina 73
Os demandantes argumentaram
que as restries exportao
criadas
pelo
governo
chins
beneficiam a indstria local ao
possibilitar a elas pagar menos do
que indstrias de fora do pas por
essas matrias-primas, alm de
favorecer o uso de fbricas
instaladas na prpria China.
Competidores
internacionais
frequentemente se deparam
com subsdios estatais de
pases importadores. Pesquise
na OMC medidas que busquem
a
competio
justa
entre
pases.
UNIDADE 2
SUPRIMEN
TOS
Pgina 74
CAPTULO 4 A
SUPRIMENTOS
IMPORTNCIA
DA
GESTO
DE
4.1 IMPORTNCIA
NEGOCIAES
DESCONTOS
AQUISIO
MERCADORIAS
DAS
DE
NA
DE
a
participao dos materiais diretos
no custo total da organizao
frente s receitas geradas.
Mo de obra direta e materiais
diretos so custos que crescem ou
decrescem segundo a quantidade
vendida,
ou
seja,
so
proporcionais. Os custos indiretos
(e todos os outros custos) no
variam diretamente segundo as
vendas. Para simplificar, assumese que os custos indiretos (fixos)
so constantes, embora sejam
expressos inicialmente como uma
porcentagem das vendas.
Se em um departamento de
administrao de materiais o custo
de materiais diretos puder ser
reduzido em 10% e a mo de obra
direta em 5%, o aumento nos
lucros ser de:
Pgina 75
Complementando
o
exemplo,
considera-se que o estoque mdio
(quando
tratarmos
especificamente
de
estoques
discutiremos a respeito do que
vem a ser estoque mdio) da
empresa seja de (em valores
monetrios) R$ 10 milhes. O
estoque est dentro dos ativos
totais que so de R$ 50 milhes. O
giro dos ativos (o giro aqui referido
quantas vezes mais o meu
investimento gera de riqueza)
nas circunstncias descritas
igual a dois, ou seja, ele gira duas
vezes por ano.
Ampliando a anlise do exemplo,
conclui-se que a taxa de retorno
sobre os ativos de 10% (R$ 5
milhes de lucro por R$ 50 milhes
de ativos), visto que os ativos
giraram duas vezes por ano para
atender a um volume de vendas
de R$ 100 milhes.
Agora, se um desconto de 6%
fosse dado sobre o valor das
aquisies da empresa, como os
percentuais anteriores ficariam?
Uma reduo de R$ 3 milhes
(menos 6% de 50 milhes de
mercadorias)
no
custo
de
aquisio. Logo, o lucro ser
acrescido do mesmo valor do
desconto, R$ 3 milhes, passando
para um valor de R$ 8 milhes, um
acrscimo de 60% no lucro.
Consequentemente, a margem de
lucro agora ser de 8%.
Essa ao repercutir tambm nos
estoques, que passaro a R$ 9,4
milhes (reduo de 6% de R$ 10
milhes). O giro de 2 agora resulta
em 2,02 (R$ 100 milhes da
receita de vendas dividido pelo
novo ativo total que R$ 49,4
milhes). Sendo assim, precisamos
de menos investimento para gerar
a mesma riqueza.
Pgina 76
uma
alternativa
salutar
para
o
desenvolvimento da cultura de
acompanhamento de preos do
mercado. Isso facilitaria para o
negociador (ou o responsvel na
rea de suprimentos por fechar
contratos
de
fornecimento)
acompanhar a evoluo de preos,
descontos por volumes, prazos de
pagamentos,
descontos
negociados etc.
Gonalves conclui a questo do
valor das redues no custo de
aquisio
salientando
a
importncia
estratgica
de
parcerias com fornecedores. Essa
abordagem, alm de significar em
possveis redues de preos,
possibilita no desenvolvimento e
melhoramento
dos
materiais
comprados, sendo que, isso pode
configurar em uma vantagem
estratgica em mdio e longo
prazo.
Figura 4.1.k: Impacto das negociaes de compras nos retornos dos ativos
Pgina 77
qualidade
desejada,
empresas
cada vez mais envolvem seus
parceiros na construo de suas
estratgias, sendo que acabam
por comprar mais destes, bem
como fortalecendo toda a cadeia
de suprimentos.
Vamos partir para um exemplo
extrado de Arnold (1999), que
simula a situao de um custo de
mercadorias alvo, ou seja, quanto
deveriam ser as mercadorias
adquiridas para se atingir um
determinado lucro (alvo).
Exemplo
a. Se o custo de material
direto de 60%, o de mo
de obra direta de 10% e
os
custos
indiretos
representam
25%
das
vendas,
qual
seria
o
aumento nos lucros se o
custo de material direto
fosse reduzido em 5% em
relao s vendas?
b. Quanto as vendas teriam de
ser aumentadas para se ter
o mesmo crescimento nos
lucros sem reduo do custo
de material direto?
Resposta.
Pgina 78
Reduzir
custos
contribui
diretamente
para
o
lucro.
Aumentos em vendas fazem
crescer os custos diretos de mo
de obra e de material, de modo
que o lucro no pode crescer
diretamente. A Administrao de
Materiais pode reduzir custos pela
certeza de que os materiais certos
esto no local certo, no tempo
certo, e de que os recursos da
empresa
so
utilizados
adequadamente (ARNOLD, 1999).
no processo de aquisio de
materiais podem ter um impacto
bem maior sobre os lucros do que
aperfeioamentos semelhantes em
outras reas de custos e vendas
da organizao.
Pgina 79
restantes
incluem-se
salrios,
benefcios relacionados e despesas
diretas. A questo : quanto devo
variar em:
Despesas indiretas; e
Aquisies.
Resposta.
Demonstrao do princpio da alavancagem nas compras para atingir
uma duplicao dos lucros
Vendas
Bens e servios
comprados
Salrios e benefcios
Despesas indiretas
Lucros
Atuais
Vendas
+ 17%
Preos
+ 5%
Salrios e
benefcios 50%
$ 100
$ 117
$ 105
$ 100
$ 100
$ 100
60
10
25
$5
70
12
25
$ 10
60
10
25
$ 10
60
5
25
$ 10
60
10
20
$ 10
55
10
25
$ 10
Despesas
indiretas 20%
Compra
s - 8%
NEGOCIAO
Invariavelmente,
indivduos
atuantes com suprimentos tero
de
lidar
com
situaes
de
negociao com fornecedores. Isto
ainda se torna mais crtico tendo
em
vista
os
benefcios
consequentes da reduo nos
custos
das
mercadorias
adquiridas. Saber negociar uma
das habilidades mais exigidas de
um profissional da rea de
aquisio (DIAS, 2009).
Segundo Steel et al (1991)15 apud
Gonalves (2009), a negociao
pode ser entendida como o
processo atravs do qual, as
partes envolvidas se deslocam de
suas
posies
inicialmente
divergentes, para um ponto no
qual o acordo passa a ser
realizado. Essa definio nos leva
a uma reflexo: se no h
divergncia no h um processo
de negociao.
15 STEEL, P.; MURPHY, J.; RUSSIL,
R. Negcio fechado A arte da
negociao. Makron Book, 1991.
Pgina 80
do
preo
certo
A produo de um componente
especfico exige um custo extra
(fixo) de 5.000 reais e um custo
varivel de 6,5 reais. Qual o custo
total e o custo mdio da produo
de um lote de 1.000 unidades? Se
o preo de venda 15 reais por
unidade,
qual
o
ponto
de
equilbrio?
Custo total = $ 5.000 + (6,5 x $
1.000) = $ 11.500
Custo mdio = $ 11.500/ 1.000 =
$ 11,50/unidade
Ponto de equilbrio: Seja X =
nmero de unidades vendidas
$ 15X = $ 5.000 + 6,5X
$ 8,5 X = $ 5.000
X = 588,2.
Pgina 81
Administrao de Materiais:
Especificao;
Qualidade do produto e/ou
servio;
Preo;
Data-base;
Prazo de entrega;
Condies de entrega (local,
transporte, frete etc.);
Condies de pagamento;
Clusulas de contrato;
Garantias
e
tcnica; e
Compromissos
vendas.
assistncia
futuros
de
Pgina 82
Explorao:
verifica
se
a
necessidade levantada durante a
preparao verdadeira; isso
estabelece
uma
reciprocidade
psicolgica, em que as pessoas
tendem a tratar os outros como
so tratadas por eles; essa fase
muito importante, pois, uma vez
obtida a anuncia do outro, antes
de detalharmos nossos produtos,
servios
ou
ideias,
teremos
alcanado 50% da ao final. Se
no houver concordncia, ou o que
tivermos para oferecer no for til,
a
negociao
no
dever
prosseguir, deixando a porta
aberta para novas oportunidades.
Apresentao: deve ser feito a
avaliao
dos
objetivos
e
expectativas
iniciais
com
as
necessidades da outra parte.
Quanto
mais
fornecermos
condies para que o outro faa a
ligao
entre
proposio,
sentimento e necessidade, mais
proveitosa ser essa etapa.
Clarificao:
as
objees
levantadas devem servir como
oportunidades para fornecimento
de mais informaes; consiste em
ouvir atentamente as objees,
aceitando no a objeo em si,
mas o sentimento ou a lgica
existente
por
detrs
dela,
mostrando ao outro que a
entendemos.
Ao final: a procura de um
acordo ou deciso; as pessoas
compram um produto ou uma
ideia com ajuda e no com
empurro, mas isso no quer dizer
que ela tome a deciso sozinha; o
negociador
que
faz
isso
geralmente fracassa.
Dias (2009) tambm indica quais
so as caractersticas desejveis a
um bom negociador:
V a negociao como um
processo contnuo e dinmico,
mesmo aps o acordo final e a
assinatura do contrato;
Tem a mente aberta;
atento s necessidades pessoais
e do seu negcio e no descuida
das
necessidades
de
seu
oponente (no em sentido de
batalha, refora-se);
flexvel e rpido na definio de
metas e interesses mtuos;
No contraria o ponto de vista do
oponente;
Oferece alternativas criativas que
vo
ao
encontro
das
necessidades de seu oponente;
cooperativo e cria um clima
propcio para a soluo de
problemas em harmonia;
competitivo e estimula a
eficincia na realizao dos
benefcios mtuos desejados
Compreende que a manipulao
de pessoas incompatvel com
as metas de harmonia resultante
da cooperao e competio; e
Atinge os prprios objetivos e faz
contribuies significativas para
o
alcance
das
metas
da
organizao.
Para reforar esta temtica, abaixo
so
listadas
algumas
recomendaes para o processo
de negociao, segundo Martins e
Alt (2006):
Definir
objetivos:
deve-se
estabelecer o que se quer. Se no
sabemos aonde queremos chegar
qualquer lugar serve, lembre-se
disso;
Preparar-se bem: dependendo
do tipo e valor envolvido na
negociao, o negociador principal
deve
preparar-se,
estudar
a
empresa, o negociador da outra
parte ou negociadores que estaro
presentes;
Pgina 83
Pgina 84
Infraestrutura
e
logstica:
Conhecer
quais
so
as
modalidades
de
transportes
disponveis, distncia de portos,
ferrovias, hidrovias etc., pode
contribuir para estabelecer regras
em contrato.
TICA
DO
SETOR
SUPRIMENTOS
DE
Pgina 85
2.
3.
Desencorajar o recebimento
de
presentes
de
fornecedores
Definir
valor
monetrio
adequado tanto para ser
oferecido por vendas como
para
ser
recebido
por
compras
Informar os funcionrios
sobre
o
impacto
dos
materiais promocionais de
valor mais elevado e o
sentimento de obrigao
que ele acaba criando
Pagamento bilateral para os
almoos de negcios
4.
5.
6.
7.
8.
constante,
e
os
mais
elevados
padres
de
comportamento tico;
Demonstrar lealdade ao
empregador, com diligncia
na
sequncia
das
atividades, cumprindo as
instrues da organizao,
com cuidado razovel e
respeitando a autoridade
que lhe concedida;
Promover
positivo
relacionamento
com
fornecedores atravs de
cortesia e imparcialidade
em todas as fases do ciclo
de aquisio;
Conhecer e obedecer letra
e ao esprito das leis que
regem a funo de compras
e permanecer alerta para as
implicaes jurdicas das
decises de compra;
Incentivar
todos
os
segmentos da sociedade a
participar, demonstrando o
apoio
s
pequenas
empresas, desfavorecidas e
as
minoritrias
(responsabilidade social);
Manipular
informao
confidencial ou proprietria
pertencentes
aos
empregadores
ou
dos
fornecedores com o devido
cuidado
e
adequada
considerao dos aspectos
ticos e legais;
Conduta
de
compras
internacionais
em
conformidade com as leis,
costumes e prticas dos
pases
estrangeiros,
em
consonncia com as leis
nacionais, a poltica de sua
organizao
e
esses
padres
ticos
e
orientaes;
Evite a inteno e aparncia
de
prtica
atica
ou
comprometedora
em
Pgina 86
relacionamentos, aes e
comunicaes;
9. Abster-se
de
qualquer
empresa privada ou uma
atividade profissional que
possa criar um conflito entre
interesses pessoais e os
interesses
da
sua
organizao;
10.
Abster-se de solicitar
ou
aceitar
dinheiro,
emprstimos, crdito ou
descontos
preferenciais,
bem como a aceitao de
presentes, entretenimento,
favores ou servios de
fornecedores
atuais
ou
potenciais
que
possam
influenciar,
ou
parea
influenciar,
decises
de
compra;
11.
Desencorajar
a
aquisio de participao
em patrocnios do setor de
compras que no esto
relacionadas com negcios;
e
12.
Abster-se de acordos
recprocos que restringem a
concorrncia.
Estes so apenas alguns pontos
salutares para os profissionais que
lidam com grandes quantias das
organizaes. Estes profissionais
tambm sero o reflexo e imagem
da
organizao
para
os
fornecedores, assim sendo, devem
prezar pelo profissionalismo, cuja
tcnica e a razo ho de
prevalecer
aos
interesses
particulares.
4.4 PARCERIAS
Uma maneira de competir e criar
vantagens
por
meio
de
parcerias. Partimos de uma ideia
simples e coloquial de que a
unio faz a fora. Unindo
objetivos convergentes fica mais
fcil a disputa
competitivo atual.
no
cenrio
misso
corporativa de cada empresa
patrocinadora17.
Martins e Alt (2006) entendem que
quando
duas
organizaes
caminham
de
um
contnuo
meramente
transacional
para
relacionamento em longo prazo
com
o compartilhamento de
objetivos,
atingiram
o
Comakership. O Comakership
alcanado quando a relao de
parceria atinge um elevado grau
de
sinergia,
traduzida
em
conceitos como os de confiana
mtua,
participao
e
fornecimento
com
qualidade
assegurada.
Slack e Lewis (2009) propuseram
um
modelo
sntese
das
caractersticas
de
um
relacionamento corporativo em
parceria (Figura 4.4a).
Proximidade: o grau de
intimidade,
entendimento
e
suporte mtuo que existe entre os
17 PARKHE, A. (1993) apud SLACK
e LEWIS (2009). Strategic alliance
structuring: a game theoretic and
transaction cost examination of
interfirm co-operation. Academy of
Management Journal, Vol. 36 pp.
794-829.
Pgina 87
Pgina 88
que
a
manuteno
de
vrios
fornecedores
pode
levar
a
confuso e perda de qualidade.
Um exemplo a respeito deste
Pgina 89
questes
mais
fundamentais
relacionadas com a natureza do
relacionamento
em
si,
eles
precisam ser tratados, por um ou
ambos os parceiros.
Ativos
dedicados:
Muitos
parceiros
investem
em
tecnologias, instalaes e outros
recursos
exclusivamente
para
atender
requisitos
de
outros
parceiros. Segundo Slack e Lewis
(2009), uma das formas mais
evidentes de demonstrar um
compromisso de parceria, e uma
das mais arriscadas, um parceiro
(normalmente
o
fornecedor)
investir em recursos que sero
dedicados a um nico parceiro ou
cliente. Uma empresa somente
far isso se estiver certa de que a
parceria ser de longo prazo, que
ambos
os
parceiros
tero
vantagens e que o cliente no vai
explorar o investimento a fim de
barganhar abaixo do preo que foi
originalmente acordado.
Essas
so
algumas
das
caractersticas
percebidas
em
relacionamentos de parcerias. Mas
tais caractersticas no eximem as
partes da confeco de um
documento formal da situao; um
contrato. Por meio de um contrato
uma srie de precaues pode ser
utilizada. Pelo lado do cliente pode
ser inserida uma clusula de
competitividade, a ser cumprida
pelo fornecedor, em que este
ltimo se ver obrigado a manter
nveis de servio e qualidade
estabelecidos em contrato. Para o
cliente
podem
ser
impostas
obrigaes de compra e punies
caso a tecnologia do fornecedor
seja
repassada
para
um
concorrente deste.
Pgina 90
Pgina 91
EXERCCIOS
FIXAO
PARA
reabastecimento do depsito
fosse de 20% do valor do
estoque, qual seria a economia
anual?
5. (Arnold, 1999) A receita de
vendas da Fulana LTDA de $
10 milhes. A empresa investe
$ 4 milhes em compras de
material direto e $ 2 milhes
mo de obra direta; custos
indiretos so de 3,5 milhes e
o lucro de $ 500 mil. Mo de
obra direta e material direto
variam diretamente de acordo
com a receita vendas, mas os
custos
indiretos
no.
A
empresa quer aumentar seus
lucros para $ 1 milho. Para
atingir esse objetivo,
a. Quanto a empresa deveria
aumentar suas vendas?
b. Quanto a empresa deveria
diminuir os custos de materiais?
c. Quanto a empresa deveria
diminuir os custos de mo de
obra?
6. (Martins
e
Alt,
2006)
Levantamentos dos ltimos
cinco anos, na fbrica de
mveis Esplendor, demonstram
que ela gasta, em mdia, 65%
das vendas na compra de
materiais e componentes que
so diretamente incorporados
ao produto final. Os custos
variveis representam 15%
das vendas, os fixos, 12% e o
lucro, 8%. A empresa sabe que
pode manter os custos fixos
nos mesmos patamares atuais.
Demonstrar que a economia de
$1 nas compras equivale a um
aumento de $ 5 nas vendas, a
fim de manter o mesmo lucro.
Pgina 92
Pgina 93
ESTUDO DE CASO
Embraer
desafiador
comercial19
encara
na
futuro
aviao
Pgina 94
de
praxe
na
indstria
aeronutica que as fabricantes
consultem clientes durante os
estudos de novos projetos de
avies ou mesmo atualizao de
modelos j que esto no mercado.
Pgina 95
competir
no
internacional.
Estudos avanados
A Reuters apurou que a Embraer
tem
estudos
avanados
de
projetos de novos jatos comerciais,
incluindo
avaliaes
de
engenharia, potncia, motor e
alcance.
Fora a parte tcnica, um aspecto
relevante a estrutura financeira
envolvida
em
qualquer
desenvolvimento. No caso de uma
famlia
nova
de
jatos,
o
investimento ficaria na casa do
bilho de dlares.
Na quarta-feira passada, a Boeing
disse ter notificado clientes sobre
o plano de atualizar o 737 com um
motor que deve oferecer economia
de combustvel de 12 a 15 por
cento.
Logo aps o anncio da Boeing, a
Embraer afirmou que no falaria
sobre o status de seus planos na
aviao comercial. Em junho, o
presidente-executivo da Embraer,
Frederico Curado, disse imaginar
que a empresa teria "at o final do
ano um direcionamento" sobre o
assunto.
Questes para discusso
Aponte
quais
so
as
caractersticas das parcerias
firmadas pela Embraer. Como
estas parcerias podem auxiliar
a
empresa
brasileira
a
cenrio
Pgina 96
Confundir
entender
com
concordar.
Muitos
espertinhos
expem seu ponto de vista e
finalizam
com
"voc
no
concorda?" para arrancar um sim
seu. Tive uma funcionria que era
mestra nisso. Ela dizia: "Romeo,
tenho sido a melhor vendedora
nos ltimos dois anos. Bati todas
as metas. Cumpro com todas as
obrigaes e acabei de ter mais
um filho. Voc no concorda que
mereo um aumento?"
A
resposta
para
perguntas
capciosas desse tipo deve ser:
"Olha, eu entendo o que voc est
Professor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br
Pgina 97
Pgina 98
5.1. INTRODUO
Chopra e Meindl (2010) destacam
o papel da Funo Compras para
toda a cadeia de suprimentos com
a seguinte definio: a compra
(Purchasing), tambm conhecida
como aquisio (Procurement), o
processo pelo qual as empresas
adquirem
matrias-primas,
componentes, produtos, servios e
outros recursos dos fornecedores
para executar suas operaes
cotidianas.
Os autores supracitados enxergam
que a Funo Compras ampliou
suas
atribuies.
A
essas
atribuies aumentadas d-se o
nome de Sourcing, que pode ser
entendida como o conjunto de
processos de negcios exigidos
para adquirir bens e servios.
J foi mencionada, no captulo
anterior, a importncia da rea de
compras para conquistas de
vantagens competitivas, por meio
de negociaes de descontos,
principalmente,
dos
materiais
diretos.
Entretanto,
aspectos
pontuais
relativos rea de Compras no
foram
discutidos.
A
seleo,
acompanhamento
e
desenvolvimento da base de
fornecedores , sem dvida, a
atividade mais importante que
compete
ao
pessoal
de
retaguarda. Isso se torna ainda
mais crtico se a organizao
estiver
buscando
estabelecer
relacionamentos em longo prazo
com fornecedores.
Algumas
regras
podem
ser
estabelecidas para escolha dos
fornecedores, que no apenas o
preo. Sendo assim, a Funo
Compras
busca
desenvolver
tcnicas quantitativas e objetivas
para classificao de potenciais
fornecedores.
O ato de compra corporativa
geralmente segue um ciclo, que
vai desde o sinal efetivo da
necessidade de um material at o
recebimento
do
mesmo.
responsabilidade do profissional de
compras acompanhar todo o
processo, a fim de que no
ocorram atrasos e/ou falhas, como,
por
exemplo,
quantidades
e
especificaes
incorretas
dos
pedidos firmados.
Segundo
Arnold
(1999),
o
departamento de compras tem a
responsabilidade
principal
de
localizar fontes adequadas de
suprimentos e de negociar preos,
prazos, volumes, entregas etc. A
demanda
vinda
de
outros
departamentos necessria para
a busca e a avaliao das fontes
de suprimento. De certo modo, a
correta
determinao
das
necessidades
das
reas
solicitantes auxilia o pessoal de
compras
na
conquista
de
excedentes de barganha nas
negociaes com os fornecedores.
Diante de tal responsabilidade,
devemos frisar que o profissional
de compras no necessariamente
ser um especialista ou um
tcnico a respeito do material a
ser adquirido, sendo a rea
solicitante
responsvel
por
descrever, com a maior riqueza de
Pgina 99
detalhes, as especificaes do
item a ser comprado. Compete, no
entanto, ao responsvel pela
compra sanar possveis dvidas
nas especificaes, cobrando das
reas solicitantes uma maior
clareza do que se pretende
comprar.
Hoje, a Funo Compras vista
como parte integrante do processo
de logstica das empresas, ou seja,
como parte integrante da cadeia
de suprimentos. Mas essa posio
nem sempre foi de destaque.
Somente a partir da dcada de
1980, aps crises seguidas no
abastecimento de petrleo, que
a Funo Compras passou para um
papel de protagonista na gesto
de suprimentos das empresas.
Antes, era tida apenas como um
setor tirador de pedidos, sem
potenciais
contribuies
significativas para o negcio como
um todo (MARTINS e ALT, 2006).
A relevncia da Funo Compras
ainda mais presente em tempos
de era da informao e Nova
Economia. As empresas esto
cada vez mais pressionadas a
fornecer produtos baratos, com
alta
qualidade,
que
sejam
inovadores
e
entregues
de
maneira rpida. Se o pessoal
responsvel pelas aquisies da
empresa no estiverem sempre
atentos s tendncias do mercado
supridor,
prospectando
novos
fornecedores, negociando prazos
de entrega e a qualidade dos
insumos, pode ser catastrfico
para a organizao.
Diante de questes como estas,
Gonalves (2009) acredita que o
profissional da rea de compras
deve estar preparado para as
seguintes situaes:
responsabilidade
da
procura.
O
gestor
de
compras tem papel muito
importante no julgamento
do
preo
correto
de
qualquer aquisio;
O acompanhamento dos
preos de mercado, tanto
das matrias-primas bsicas
que compe o produto,
insumos e componentes,
elemento chave no processo
de deciso da compra;
A funo compras tem um
papel
significativo
e
importante
no
desenvolvimento de novos
fornecedores.
Pgina 100
responsabilidade do pessoal de
Aquisies darem feedbacks para
os clientes internos de sua
empresa, bem como se o projeto
est dentro do acordado com os
fornecedores.
Facilitar obteno de avanos
tecnolgicos em produtos e
processos: Como a rea de
Compras est em contato direto
com o mercado fornecedor, acaba
sendo importante a participao
em feiras, congressos, fruns etc.,
que acabam trazendo novidades e
inovaes.
Aprimoramento da qualidade:
O desenvolvimento da base de
fornecedores
ocasiona
em
melhoras constantes da qualidade.
Empresas como a Toyota preferem
desenvolver
fornecedores
menores,
mas
potencialmente
capazes,
do
que
utilizar
fornecedores que atendem outras
montadoras. A empresa acredita
que com essa atitude o fornecedor
evolua sem vcios.
Diversas proposies so feitas na
literatura a respeito de qual a
configurao do departamento de
Compras
(DIAS,
2009;
GONALVES, 2009; MARTINS e ALT,
2006; FRANCISCHINI e GURGEL,
2002).
Apenas
a
ttulo
de
ilustrao, abaixo (Figura 5.1a)
uma possvel construo para a
rea de Compras.
Pgina 101
Pgina 102
Comprador de matria-prima:
efetua compras de matriasprimas, sob superviso da chefia
da seo; classifica e analisa
solicitaes de compra remetidas
por outros setores; pesquisa
cadastro
de
fornecedores
e
cotaes dos produtos; organiza
pequenas
concorrncias;
providencia
as
compras
e
acompanha
as
entregas
das
mesmas.
5.2.OBJETIVOS
COMPRAS
FUNO
DA
Obter
mercadorias
e
servios na quantidade e
com
a
qualidade
necessrias;
Obter
mercadorias
e
servios ao menor custo;
Garantir o melhor servio
possvel e pronta entrega
por parte do fornecedor;
Desenvolver e manter boas
relaes
com
os
fornecedores e desenvolver
fornecedores potenciais.
Determinar especificaes
de compra: qualidade certa,
quantidade certa e entrega
no tempo certo e no lugar
certo (5Cs da Logstica);
Selecionar fornecedor (fonte
certa);
Negociar
termos
e
condies de compra;
Emitir e administrar pedidos
de compra.
Selecionar
e
qualificar
fornecedores
Avaliar
desempenho
de
fornecedores
Negociar contratos
Comparar preos, qualidade
e servio
Pesquisar bens e servios
Pgina 103
Programar as compras
Estabelecer
termos
das
vendas
Avaliar o valor recebido
Mensurar
a
qualidade
recebida, quando esta no
estiver includa entre as
responsabilidades
do
controle de qualidade
Prever mudanas de preos,
servios e, s vezes, da
demanda
Especificar a forma em que
os produtos devem ser
recebidos
geral
e,
mais
especialmente,
com
o
mercado fornecedor dos
insumos e produtos exigidos
pelas empresas;
Criar
rotinas
e
procedimentos dentro dos
processos de aquisio que
sejam geis e que permitam
um efetivo controle de todo
o processo.
Pgina 104
Estudo do mercado
Estudo dos materiais
Anlise dos custos
Investigao das fontes de
fornecimento
Inspeo das fbricas dos
fornecedores
Desenvolvimento de fontes
de fornecimento
Desenvolvimento de fontes
de materiais alternativos
Acompanhar o recebimento
de materiais
c) Administrao
Manuteno de estoques
mnimos
Transferncias de materiais
Evitar
excessos
e
obsolescncia de estoque
Padronizar
o
que
for
possvel
d) Diversos
5.3.CICLO OU
COMPRAS
ETAPAS
DE
b) Aquisio
Conferncia de requisies
Anlise das cotaes
Decidir comprar por meio de
contratos ou no mercado
aberto
Entrevistar vendedores
Negociar contratos
Efetuar as encomendas de
compras
1. Receber
e
analisar
as
requisies de compra: As
requisies de compras tm
incio com o departamento ou a
pessoa que ser o usurio final.
Pgina 105
Estas
requisies
devem
conter:
Identidade do requisitante
e aprovao assinada;
Especificao do material;
Quantidade e unidade de
medida;
Pgina 106
O
modelo
proposto
por
Francischini e Gurgel (2002) tem
menos etapas do ciclo de compras
de Arnold (1999). No entanto, a
ilustrao
demonstra
que,
havendo
fornecedores
cadastrados, o fluxo da solicitao
de compra flui at o momento do
recebimento e aceite dos itens
comprados.
Mas se no houver fornecedores, o
setor de compras deve partir para
uma investigao no mercado dos
possveis fornecedores. A seguir
falaremos
pontualmente
do
processo
de
seleo
de
fornecedores.
5.3.1. SELEO
FORNECEDORES
DE
Quando
discutimos
aspectos
relacionados confeco de
parcerias, mencionamos que estas
descrevem
relaes
de
proximidade
estreita
com
fornecedores, em alguns casos
com fornecimento exclusivo de
determinado supridor. Dito isto,
passemos para as possibilidades,
ou
tipos,
de
fontes
de
fornecimento.
Arnold
(1999)
discursa sobre trs tipos de fontes:
nica aquela que somente um
fornecedor est apto, devido a
critrios mltiplos;
Mltiplas quando se utiliza mais
de
um
fornecedor
para
determinado material ou item;
Simples
parcerias.
Estabelecimento
de
fortemente
impactado
pelas
caractersticas do fornecimento.
Segundo o autor, os fornecedores
Pgina 107
Pessoal
de
vendas
da
empresa fornecedora;
Catlogos;
Revistas especializadas;
Listas
telefnicas
especializadas;
Internet;
Feiras e exposies;
Outros
profissionais
e
departamentos de compra.
Entrega pontualmente;
Fornece
qualidade
consistente;
Oferece bom preo;
Tem antecedentes estveis;
Fornece bom servio;
responsivo
s
necessidades do cliente;
Cumpre o prometido;
D apoio tcnico; e
Mantm
o
comprador
informado
sobre
o
andamento do pedido.
Suprimentos de consumo;
Pgina 108
Materiais e componentes de
produo (diretos);
Compras de bens de capital
(por exemplo, maquinrios);
Propriedade intelectual (por
exemplo, softwares);
Terceirizao de servios.
Pgina 109
serem
verificados
seguintes:
so
os
Tempo
de
espera
para
reposio: Esse fator tem
impacto direto nos nveis de
estoque
da
empresa.
A
pontuao de desempenho dos
fornecedores
neste
aspecto
permite que a empresa avalie o
impacto de cada fornecedor no
custo de manter estoques
mnimos;
Desempenho no prazo: este
indicador afeta a variabilidade
Pgina 110
(grau
de
disperso,
ou
amplitude, em relao ao valor
mdio de tempo de entrega) de
tempo
de
espera.
Um
fornecedor com alto ndice de
confiabilidade apresenta pouca
variabilidade no tempo de
espera,
enquanto
aquele
fornecedor
que
pouco
confivel
apresenta
muita
variabilidade. Essa variabilidade
no tempo de espera implica na
manuteno
de
estoques
mnimos, ou de segurana, mais
elevados por parte do cliente;
Flexibilidade de estoque:
Mede a tolerncia com que o
fornecedor aceita variaes na
quantidade do pedido sem
prejudicar outros fatores do
mesmo pedido, como o preo,
por exemplo. Este indicador
est intimamente relacionado
ao objetivo de desempenho de
operaes
flexibilidade,
discutido no captulo 3, mais
precisamente, flexibilidade de
volume;
Frequncia
de
entrega/tamanho mnimo do
lote: Essa medida serve para
quantificar o tamanho de cada
pedido que deve ser feito para o
fornecedor. Quanto menores os
lotes exigidos, dentro do preo
justo, melhor para a empresa
adquirente, porque ocasiona
menores
quantidades
de
estoques a serem mantidas;
Qualidade do fornecimento:
Mede o nvel de preciso com
que as entregas so feitas. Uma
piora
na
qualidade
de
fornecimento
aumenta
a
variabilidade de fornecimento
de componentes disponveis
para uma empresa;
Custo do transporte dos
produtos que chegam: O
custo de transportes pode
inviabilizar
acordos
com
determinado
fornecedor,
mesmo que o preo do material
oferecido seja mais competitivo;
Termos de precificao: Ou
condies
de
pagamento.
Incluem o prazo at que o
pagamento
seja
feito
e
quaisquer
descontos
por
quantidade
oferecidos
pelo
fornecedor;
Capacidade de coordenao
de informao: de difcil
quantificao,
at
mesmo
porque pode ser mais bem
mensurada com o passar do
tempo
e
na
experincia
adquirida
com
o
relacionamento.
A
boa
coordenao resulta em melhor
planejamento
de
reposio,
diminuindo assim, o estoque
mantido e tambm as vendas
perdidas em virtude da falta de
disponibilidade de estoque;
Capacidade de colaborao
em projeto: medida que as
empresas esto cada vez mais
terceirizando, tanto o projeto
quanto
a
produo
de
componentes, sua capacidade
de coordenar o projeto entre
muitos fornecedores crtica
para o sucesso final do produto
e a velocidade de lanamento;
Taxas de cmbio, impostos e
tarifas
alfandegrias:
Em
tempos de comrcio global
estes fatores passam a ser
crticos para as empresas.
Acompanhar
as
flutuaes
cambiais, guerras fiscais e
acordos comerciais entre pases
podem significar alteraes nos
preos ou prazos de entrega.
Um exemplo dessa situao
aconteceu recentemente entre
Brasil e Argentina, em que
produtos foram sobretaxados e
obrigados a aguardar mais
Pgina 111
tempo
na
alfndega
para
desembarao aduaneiro;
Viabilidade do fornecedor:
Mede a probabilidade de que o
fornecedor
cumpra
as
promessas feitas. A viabilidade
pode ser o resultado de muitas
variveis
como
sade
financeira,
grau
de
investimento,
investimentos
necessrios,
nvel
de
alavancagem financeira, etc.
Pgina 112
organizao
compradora
ser
determinante na ponderao.
O
mtodo
proposto
por
Francischini e Gurgel (2002) utiliza
a anlise histrica para classificar
fornecedores,
chamado
de
avaliao
quantitativa
pelo
histrico. Para que esse mtodo
seja aplicado essencial que haja
registros
disponveis
dos
fornecedores.
O exemplo a seguir serve para
ilustrar o mtodo.
Exemplo.
Pgina 113
Pgina 114
considerado
uma
vantagem
competitiva. Caso o fornecedor
consiga implantar tcnicas que
facilitem o descarregamento e
manuseio da carga, sem dvida
nenhuma, ser avaliado como
ponto positivo.
Francischini
e
Gurgel
(2002)
recordam de outra maneira de
selecionar
fornecedores;
a
licitao.
Compras de empresas ligadas a
rgos governamentais possuem
um procedimento especfico de
tomada de preos denominado de
licitao. Trata-se de um processo
pblico, no qual as propostas so
enviadas
por
meio
editais
divulgados por meio de mdias
necessrias.
Caso haja empate na oferta de
menor preo:
moralidade, da igualdade, da
publicidade,
da
probidade
administrativa, da vinculao ao
instrumento
convocatrio,
do
julgamento objetivo e dos que lhes
so correlatos.
A Lei 8.666 prev que em caso de
igualdade de condies, como
critrio
de
desempate,
ser
assegurada
preferncia,
sucessivamente,
aos
bens
e
servios:
I - produzidos ou prestados por
empresas brasileiras de capital
nacional;
II - produzidos no Pas;
III - produzidos ou prestados por
empresas brasileiras.
IV - produzidos ou prestados por
empresas
que
invistam
em
pesquisa e no desenvolvimento de
tecnologia no Pas.
Empresas de grande porte, como
Vale e Gerdau, por exemplo,
tambm podem instituir licitaes
de
compras,
mas
no
so
obrigadas a faz-lo, pois no so
instituies pblicas.
Baily et al (2000) citam o exemplo
da Kodak, empresa do ramo de
imagens, para credenciamento de
fornecedores. Por meio de dados
estatsticos do desempenho dos
fornecedores, a empresa tem um
esquema de incentivo, como
tabelas
de
classificao
de
fornecedores ou prmios para o
fornecedor do ms. A Figura
5.3.1b ilustra o esquema de
certificao da Kodak no Reino
Unido, que partiu do princpio de
que o fornecedor lutar pela
qualidade,
visando
obter
o
certificado ouro.
rgos pblicos tambm podem
impor, em seus os seus processos
licitatrios, como requisito, nveis
Pgina 115
de qualidade. Um exemplo o
Estado de Minas Gerais. O DEOP
(Departamento de obras pblicas)
exige, em seus processos de
tomada de preos, que os
participantes
estejam
devidamente
certificados
no
Programa Mineiro da Qualidade e
uma
entidade,
estejam,
tambm,
importante
ferramenta
no
certificadas
com
o
padro
gerenciamento
das
compras
normativo
ABNT
NBR
ISSO
corporativas. O comprador deve
9001/2008.
manter um registro de todas as
De acordo com o planejamento
fases do processo de compra,
realizado
pelo
PMQP-H,
os
incluindo variaes de preo,
requisitos
do
Sistema
de
quantidades pedidas, condies de
Qualificao de Projetos para
pagamento
e
de
no
licitaes pblicas sero exigidos
conformidades (DIAS, 2009).
de forma evolutiva de acordo com
Segundo Arnold (1999), em caso
o seguinte cronograma:
de dvida quanto ao cumprimento
Nvel de Certificao D: a
de
prazos
de
entrega,
o
partir de dezembro/2003
departamento de compras deve
descobrir isso a tempo de tomar
Nvel de Certificao C: a
medidas corretivas. Tambm, na
partir de junho/2004
possibilidade
de
haver
a
Nvel de Certificao B: a
necessidade de alterar entregas,
partir de dezembro/2004
volumes,
locais,
etc.,
o
Nvel de Certificao A: a
responsvel
pelo
partir de junho/2005
acompanhamento do pedido fica
Em cada
nvel, a
empresa
incumbido
negociar
tais
conquista um determinado padro
alteraes, sempre buscando o
de excelncia.
melhor posicionamento para a
Professor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br
Pgina 116
empresa,
senso.
sem
perda
do
bom
A deciso
(Comprar ou
com Martins
uma deciso
persegue os
tempo.
de Make or Buy
Fabricar), de acordo
e Alt (2006), no
nova, pelo contrrio,
gestores faz muito
Independncia de terceiros
Maiores lucros
Maior autonomia
Domnio sobre tecnologia
prpria
Desvantagens
Maior investimento
Menos flexibilidade
Perda de foco
Em oposio estratgia de
verticalizao,
temos
a
de
horizontalizao. A estratgia de
horizontalizao, ou terceirizao,
consiste em comprar de terceiros
o mximo possvel de itens que
compe o produto final da
empresa, ou os servios de que
Pgina 117
uma
organizao
(MARTINS e ALT, 2006).
necessita
Reduo de custos
Maior
flexibilidade
e
eficincia
Incorporao
de
novas
tecnologias
Foco no negcio principal da
empresa
Desvantagens:
A deciso de terceirizar ou
produzir internamente, na viso de
Chopra e Meindl (2010), deveria se
basear no excedente de valor
que o terceiro traz para a
empresa, combinado ao risco de
transferir essa responsabilidade ao
terceiro. Para aqueles autores, a
empresa dever considerar a
terceirizao se o crescimento em
excedente de valor for grande,
com um pequeno aumento no
risco, sendo que a deciso de fazer
internamente deveria ser aceita
caso a situao for contrria.
Slack e Lewis (2009) acreditam
que a principal razo para a
terceirizao a reduo de
custos,
mas
concordam
que
benefcios
em
qualidade
e
flexibilidade
tambm
so
conquistados.
Para Francischini e Gurgel (2002),
a deciso de comprar ou fabricar
tem sido uma das maiores
preocupaes
da
empresa
moderna, por envolver anlises
estratgicas e financeiras.
Os
autores
supramencionados
entendem que a corrente atual
favorvel aquisio de itens de
terceiros, sendo que tal deciso
deve levar em conta alguns
fatores:
Valor estratgico da tecnologia
de fabricao do item a ser
comprado: A tecnologia de um
item um ativo desenvolvido pela
empresa
e
que
(pode)
proporcionar uma diferenciao de
seus produtos. A organizao deve
avaliar com muita cautela esta
questo, pois uma tecnologia pode
fazer parte de sua competncia
essencial - ou como utilizado por
Francischini
e
Gurgel;
core
competence21.
Qualidade
do
produto:
A
terceirizao
baseia-se,
principalmente, na condio do
fornecedor
especializado
ter
competncias
adicionais
de
produo de itens especficos, o
que, em tese, leva a um nvel mais
elevado de qualidade.
Confiabilidade no comprimento
de
prazos:
Atrasos
no
fornecimento
dos
insumos,
principalmente aqueles crticos ao
processo
produtivo,
podem
comprometer a entrega do produto
final. Este aspecto ainda mais
considervel em perodos de
demanda ascendente, na qual a
perda de vendas por falta de
materiais representa, alm da
insatisfao do cliente, redues
na participao de mercado.
Possibilidade de liberao de
recursos produtivos: Ao abdicar
21 Competncia central. Aquilo
que fruto do aprendizado e
experincia de uma organizao,
contribuindo para construo de
sua identidade frente ao mercado
que atua.
Pgina 118
de algumas responsabilidades, a
organizao pode dedicar esforos
para as reas e atividades que
efetivamente agregam valor e
criam vantagem competitiva.
Indisponibilidade de recursos:
Quando da produo de algum
item,
recursos
financeiros,
principalmente, so necessrios.
Uma boa opo, ento, seria
delegar essa funo a terceiros,
alm do que, o supervit pode ser
aplicado em locais onde o valor
percebido pelo cliente ser maior.
Novos produtos com volume
de produo inicial baixo: Em
estgios
iniciais
prefervel
recorrer terceirizao at que o
volume
justifique
novos
investimentos.
Custo: O custo o ltimo a ser
tratado
para
enfatizar
que
decises estratgicas no devem
ser tomadas baseadas apenas em
custos, e, sim, pela combinao de
vrios fatores.
Martins e Alt (2006) propuseram
uma maneira, bem simplificada,
para
avaliao
quantitativa
(perspectiva de custos) da deciso
de
comprar
X
fazer
internamente.
Exemplo.
Veloz uma empresa de mdio
porte localizada em Juiz de Fora
que fabrica bombas para a
indstria de petrleo. Ela acabou
de desenvolver um novo modelo
de bomba de alta presso, com
melhor desempenho. O gerente de
projetos quer decidir se a Veloz
dever comprar ou fabricar o
sistema de controle da nova
bomba. Abaixo os custos de cada
estratgia:
Fabricar
Processo A Processo B
Volume (unidade/ano)
10.000
10.000
Custo Fixo ($/ano)
100.000
300.000
Custo Varivel ($/unidade)
75
70
Comprar
10.000
80
Questes.
Qual processo deve utilizar?
Fazendo o custo total (CT) ser em
funo do custo fixo (CF) e do
custo varivel (CV) multiplicado
pela quantidade (q) necessria
temos a seguinte expresso:
CT = CF + CVq
Resolvendo essa questo, ento,
teremos:
Processo A CT = $ 850.000/ano
Processo B CT = $ 1.000.000/ano
Comprar CT = $ 800.000/ano
Comprar a melhor opo a um
volume de 10.000 unidades ano.
A que volume de produo anual
deve deixar de comprar e passar a
fabricar utilizando o processo A?
Encontramos o ponto onde o
Processo A e a opo de Comprar
indiferente, ou seja, so iguais,
logo encontraremos o ponto de
equilbrio.
CT (Processo A) = CT (Comprar)
100.000 + 75q = 80q
q = 20.000 unid./ano
A partir de 20.000 unidades por
ano a opo de produzir pelo
Processo A mais interessante.
A que volume de produo anual
deve mudar do processo A para o
processo B?
Partindo da resoluo da questo
anterior faremos o mesmo, s que
agora encontraremos o equilbrio
entre o Processo A e o Processo B.
CT (Processo B) = CT (Processo A)
300.000 + 70q = 100.000 + 75q
q = 40.000 unid/ano
Pgina 119
Pgina 120
5.5.TECNOLOGIA
DA
INFORMAO ALIADA
GESTO DE AQUISIO
a
terceirizao
de
atividades
logsticas. Essas atividades so
delegadas
aos
chamados
A
tecnologia
da
informao
potencializou a capacidade de
gesto
dos
materiais.
Equipamentos
e
sistemas
trabalhando
de
maneira
orquestrada conseguem operar
inmeras atividades, com muita
preciso.
Um apoio considervel da TI,
dentre muitos, rea de compras
relacionado
ao
acompanhamento
de
pedidos.
Com sistemas de reconhecimento
geogrfico, auxiliados por GPS,
seguidores de pedidos podem
acompanh-los em tempo real,
inclusive identificando onde a
carga est e qual a previso de
chegada.
Gomes
e
Ribeiro
(2004)
descrevem que a TI o elo entre
todas as atividades e permite, com
Pgina 121
Microcomputadores;
Palmtops;
Cdigos de barras;
Coletores de dados;
Radiofrequncia;
Transelevadores;
GPS;
Computadores de bordo;
Picking22 automtico.
comumente
conhecida como prego eletrnico.
O
site
www.comprasnet.gov.br
fornece uma srie de informaes
queles que por ventura queiram
fornecer bens e servios s
entidades federais.
O
comrcio
realizado
entre
empresas, tambm chamado de
B2B (Business to Business), foi
significantemente potencializado
Pgina 122
pelo
uso
de
sistemas
de
informao e a Internet. De acordo
com Laudon e Laudon (2010), o
comrcio eletrnico B2B mundial
totalizou, em 2009, a marca de 3,7
trilhes
de
dlares,
o
que
representa 1,5 vezes o PIB do
Brasil em 2010.
Outro benefcio para a gesto de
materiais proporcionada pela TI,
vinculada ao uso da Internet, o
e-procurement.
O
termo
e23
Procurement
define
a
integrao da organizao de um
processo de compra com um
processo
de
vendas
do
distribuidor, mediante aplicativos
baseados na Web, para interagir e
realizar
compras
independentemente da localizao
dos compradores e distribuidores.
Entre esses aplicativos podemos
encontrar sistemas de informaes
em rede tais como Electronic Data
Interchange EDI (Intercmbio
Eletrnico de Dados) ou Enterprise
Resource
Planning
ERP
(Planejamento de Recursos da
Empresa) que automatizam seu
processo de compras.
Entre as possibilidades especficas
de e-Procurement encontram-se a
incluso de catlogos eletrnicos,
a configurao de produtos online,
a realizao de compras online e o
acesso ao status de seus pedidos
em tempo real.
Na
percepo
de
Gonalves
(2009), e-procurement pode ser
definido como um processo de
negcio entre duas empresas,
onde compradores e vendedores
23 Definio fornecida pela IBM.
Disponvel em:
http://www.ibm.com/br/shop/oferta
s/eprocurement_main.phtml#proc
urement. Acesso em 02 de Agosto
de 2011.
se encontram para
transaes comerciais.
efetuar
Os sites www.webb.com.br, da
empresa
WebB,
e
www.neogrid.com.br, da empresa
NeoGrid, so exemplos de portais
virtuais
para
negociaes
comerciais entre empresas.
O Intercmbio Eletrnico de
Dados (EDI) tambm foi uma
considervel contribuio da TI
para a gesto de materiais. O EDI
um formato-padro para trocar
dados de negcios. Foi criado pelo
American
National
Standard
Institute (ANSI), rgo americano
que desempenha a mesma funo
da ABNT (Associao Brasileira de
Normas Tcnicas), s que nos
Estados Unidos. Uma mensagem
EDI contm uma sequncia de
elementos de dados, cada qual
representando um fato singular,
como um preo, um nmero de
srie ou quantidade (GOMES e
RIBEIRO, 2004).
Chopra e Meindl (2010) destacam
que a grande contribuio de
transaes via EDI a agilidade,
fato esse que impacta diretamente
nos nveis de estoques da
empresa.
Recentemente,
empresas
descobriram
o
uso
de
radiofrequncia para a gesto de
materiais.
O
RFID
(Radio
Frequency Identification) consiste
em
uma
etiqueta
de
radiofrequncia aplicada ao item
sendo
acompanhado
e
um
leitor/emissor de radiofrequncia.
Chopra e Meindl (2010) afirmam
que o uso dessa tecnologia pode
tornar o recebimento de um
caminho muito mais rpido e
mais barato.
Para os interessados em ver como
a TI pode facilitar e modificar
Pgina 123
5.6.COMPRAS
INTERNACIONAIS
Como j discursado ao longo deste
material, prospectar fornecedores
de outros pases uma realidade.
Contudo, salienta-se que no o
objetivo deste manual, esmiuar a
modalidade
de
compra
internacional, pelo entendimento
que o assunto seria muito extenso
e fora do contexto principal da
disciplina.
Ento,
buscar-se-,
apenas, a meno de conceitos
essenciais.
Gonalves (2009) afirma que a
elaborao e o gerenciamento de
contratos de compra e venda
tornou-se muito mais complexo
devido s seguintes variveis:
distncia
entre
as
partes,
diferenas culturais e de idioma,
variedade de meios de transporte,
sistemas de pagamento, entre
outras.
Dentre os desafios de compras
internacionais, Baily et al (2000)
entendem que so o mais
importantes os seguintes:
Problemas de comunicao:
pela dificuldade de linguagem,
fuso
horrio,
significados
de
terminologia e do vocabulrio
tcnico que se faz crtica a
confeco de um contrato, onde o
entendimento
mtuo
deve
prevalecer.
Diferena de moeda: o risco e a
incerteza associados mudana
de valores relativos entre moedas
dos
exportadores
e
dos
importadores
tm
que
ser
considerados
e
administrados.
Geralmente,
no
comrcio
internacional a negociao segue
o padro dlar americano para
pagamento. Exportadores e/ou
importadores
podem
tomar
algumas medidas buscando a
minimizao do risco, como, por
exemplo, contratos de hedge
cambial. Outro fator de risco so
os
fatores
cambiais.
Pases
exportadores
de
commodities
(acar, soja, caf, etc.), como o
Brasil,
tendem
a
perder
competitividade quando a moeda
americana
fica
desvalorizada
frente moeda nacional.
Pagamento:
a
transferncia
internacional de fundos apresenta
dificuldades peculiares, e uma
terceira parte, geralmente um
banco, precisar estar envolvida
para facilitar esse processo.
Sistemas jurdicos diferentes:
na
compra
internacional,
importante estabelecer se os
tribunais do pas exportador, os do
pas importador ou os tribunais de
um terceiro pas tm jurisdio na
eventualidade de uma disputa.
Transporte: a escolha do modal
adequado e o tipo de contrato
podem evitar transtornos futuros,
como atrasos e multas.
Alfndega: importante reduzir o
tempo que os bens permanecem
nos armazns alfandegrios. Os
atrasos dirios podem onerar os
custos.
Na busca por mitigar os problemas
acima, em 1936, a Cmara
Internacional do Comercio criou
um conjunto padronizado de
termos que deu origem a 13
Termos de Comrcio Internacional,
que ficaram conhecidos como
Incoterms
(International
Commercial Terms), devido ao
acrnimo em ingls (DAVID e
Pgina 124
Incoterms
EX
W
FC
A
FA
S
FO
B
CF
R
Ex work - EX fbrica ou Na
Fbrica
Free Carrier - Livre no
transportador
Free Alongside Ship - Livre ao
costado do navio
Para
cada
contrato,
as
responsabilidades entre as partes
variam,
sendo
os
Incoterms
descriminantes
de
tais
responsabilidades.
Uma breve explicao de cada um
dos termos ser dada a seguir,
segundo David e Stewart (2010) e
Gonalves (2009):
entregue
no
estabelecimento do vendedor, em
local designado. O comprador
recebe a mercadoria no local de
produo
(fbrica,
plantao,
mina,
armazm),
na
data
combinada; todas as despesas e
riscos cabem ao comprador, desde
a retirada no local designado at o
destino final; so mnimas as
obrigaes e responsabilidade do
vendedor.;
FCA - Free Carrier - Livre no
transportador: este Incoterm pode
ser usado para quaisquer mercadorias
e meios de transporte, mas foi criado
especificamente
criado
para
mercadorias enviadas por transporte
multimodal (ou seja, mercadorias
transportadas por contineres). Em
uma transao FCA, o exportador
entrega as mercadorias para um
transportador
indicado
pelo
importador.
colocar
a
mercadoria ao lado do costado do
navio no cais do porto de
embarque
designado
ou
em
embarcaes de transbordo. Com
o advento do Incoterms 2000 o
desembarao da mercadoria passa
a ser de responsabilidade do
vendedor, ao contrrio da verso
anterior
quando
era
de
responsabilidade do comprador;
FOB - Free On Board Livre a
bordo: O vendedor, sob sua conta
e risco, deve colocar a mercadoria
a bordo do navio indicado pelo
comprador, no porto de embarque
designado. Compete ao vendedor
atender
as
formalidades
de
exportao; esta frmula a mais
usada nas exportaes brasileiras
por via martima ou aquavirio
domstico. A utilizao da clusula
FCA ser empregada, no caso de
Pgina 125
utilizar o transporte
ferrovirio ou areo;
rodovirio,
Pgina 126
a
troca
Termos
Internacionais de Comrcio por
Termos de Comrcio internos.
Existem termos que so exclusivos
para uso de um pas, no
5.7.COMPRAS
CENTRALIZADAS
DESCENTRALIZADAS
VS
Vantagens da descentralizao
Permite
uma
maior
autonomia funcional das
unidades regionais;
Pgina 127
Permite
uma
maior
flexibilidade e sensibilidade
na soluo dos problemas
regionais,
pelo
conhecimento
abrangente
do problema pela regional
interessada, assim como
melhor conhecimento das
fontes de suprimento, meios
de
transporte
e
armazenamento
mais
prximos da regio;
Permite
responder
mais
rapidamente
s
necessidades de aquisio
emergencial;
Exerce
um
melhor
gerenciamento
de
suas
funes
e
de
suas
necessidades,
alm
de
permitir
um
melhor
controle.
Francischini
e
Gurgel
(2002)
concordam que cada estratgia
pode trazer benefcios empresa.
O quadro 5.7a apresenta as
caractersticas, ou benefcios, de
cada estratgia.
Desenvolvimento do sistema de
documentao dos produtos, segundo
um padro nico.
RESULTADO: ELEVAO DA
MOTIVAO DO PESSOAL E REDUO
DOS CUSTOS DA BUROCRACIA.
trabalha
com
materiais
padronizados, a estratgia de
compras
centralizadas,
sem
dvida, uma boa opo. Se uma
Pgina 128
de
materiais
deve
expor
claramente direo da empresa
quais so os prs e contras de
cada estratgia.
Pgina 129
EXERCCIOS
FIXAO
PARA
Necessidades (unid./ano)
Custo fixo ($/ano)
Custo varivel ($/unid.)
Tratamento
interno
Tratamento
comterceiros
5.000
25.000
13,20
5.000
'-'
17,50
Se a qualidade do produto e a
confiabilidade nas entregas so
basicamente
as
mesmas,
a
empresa
deve
comprar
de
terceiros ou realizar internamente?
3. (Martins e Alt, 2006) Fulano de
Tal, comprador da fbrica de
componentes de computador
TecMaster, est analisando as
propostas de fornecedores de
um espaador utilizado nas
embalagens. Ele necessita de
um
pedido
de
10.000
espaadores, que podero ser
produzidos internamente ou
comprados do fornecedor com
a melhor proposta. Com base
nos dados a seguir, o que
Fulano dever fazer?
Fonte
Pgina 130
Fabricar
Compra
r
4.
2.000
)
0,89
1.500
1,05
Sabendo-se
que
anlises
do
departamento
de
compras
estimaram a demanda do PS100
para o prximo ano em 550.000
unidades, determinar:
Brasil
Produ
o
prpria
Descrio do
custo
Ferramental
Inspeo e
retrabalho
Transporte
Preo de
compra
Ferramental
Inspeo e
retrabalho
Transporte
Preo de
compra
Ferramental
Inspeo e
retrabalho
Transporte
Preo de
compra
Custo
fixo
($/pe
d.)
50.000
Custo
varive
l
($/unid.
)
0,16
0,95
11,88
95.000
1,05
0,15
10,59
5.000
0,55
0,25
11,5
a) A
melhor
fonte
de
suprimentos;
b) Quantas unidades de PS100
deveriam ser compradas no
prximo ano de tal modo
que torne cada uma das
fontes a de menor custo.
5. (Martins e Alt, 2006 - adaptado
de Gaither e Frazier, 2002) O
departamento de compras da
Cia. Aobom est estudando
trs
alternativas
de
suprimento de ao inoxidvel:
1)
contrato
anual
de
fornecimento;
2)
contrato
trimestral;
e
3)
pedidos
individuais. A empresa estima
que utilizar, no prximo ano,
500 toneladas de ao. Os
custos e probabilidades so
estimados conforme tabela a
seguir.
Contrato atual
Contrato
trimestral
Pedido
individual
Probabilid
ade
0,50
0,30
0,20
Custo
($/t)
0,50
0,60
0,70
0,75
25,00
0,60
0,50
1,00
0,70
Pgina 131
de entrega e localizao. A
cada um desses fatores so
atribudos os seguintes pesos
(escala de 1 a 10): 8 para o
preo, 3 para a qualidade, 5
para o prazo de entrega e 2
para a localizao. Ele j
realizou
a
avaliao
dos
fatores subjetivos, por meio de
notas de 0,1 a 0,9, chegando
ao quadro a seguir. Que
fornecedor selecionar?
Preo
($/unid.)
Qualidade
Prazo de
entrega
Localizao
7.
Pe
so
For.
A
For.
B
For.
C
8
3
2,18
0,2
5,08
0,8
3,05
0,5
5
2
0,5
0,1
0,4
0,7
0,4
0,6
Condies
Sinal (no pedido)
Na entrega
A 30 dias da
entrega
A 60 dias da
entrega
A 90 dias da
entrega
A 120 dias da
entrega
A 150 dias da
entrega
Valores em
dinheiro
For. For.
A
B
45.0 60.0
00
00
45.0 40.0
00
00
45.0
00
45.0 60.0
00
00
45.0
00
80.0
00
-
For.
C
30.0
00
70.0
00
70.0
00
70.0
00
Pe
so
0,2
0
0,2
0
0,2
5
0,2
0
0,1
Classificao
Bet Ga
Alfa a
ma
13,6 14,3 13,2
0*
0
0
0,8
0,7
0,9
0,8
0,6
0,7
0,6
0,5
0,8
0,6
0,6
0,8
Pgina 132
de produo 0
Receptivida 0,0
de
5
0,6
0,7
0,5
Qual
fornecedor
voc
recomendaria? Por qu? Quais
outros fatores seriam importantes
nessa deciso?
Pgina 133
ESTUDO DE CASO
Dilma decide adiar compra de
caas para 201224
Presidente teme prejuzo poltico
de fechar negcio to caro em
meio a discurso de austeridade,
diz jornal
A presidente Dilma Rousseff no
gastar um centavo com a compra
dos caas para a renovao da
frota da Fora Area Brasileira
(FAB) em 2011. De acordo com a
edio desta quinta-feira do jornal
Folha de S. Paulo, ainda que o
governo anuncie neste ano o
modelo escolhido, a compra ficar
para 2012.
A deciso da presidente foi
tomada em meio a um processo
de definio de pesados cortes no
Oramento de 2011 e dos efeitos
polticos da tragdia provocada
pelas chuvas na Regio Serrana do
Rio de Janeiro. O governo cr que
fechar um negcio cujos custos
ultrapassam os 11 bilhes de reais
no cenrio atual poderia ter
repercusso negativa.
No incio da semana, Dilma j
havia definido que a compra dos
caas est fora da lista de
prioridades
do
governo.
A
presidente j falou com o ministro
da Defesa, Nelson Jobim, a
respeito do assunto e o advertiu
de que vai analisar melhor todas
as propostas e ofertas.
Ao assumir o cargo, Dilma decidiu
adiar a escolha do fornecedor de
jatos de combate e reiniciar do
24 Texto extrado do portal
Veja.com. Disponvel
em<http://veja.abril.com.br/noticia
/brasil/dilma-decide-adiar-comprade-cacas-para-2012> Acessado
em 10 08 de 2011.
Professor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br
Pgina 134
Pgina 135
6.1 INTRODUO
No mundo competitivo em que as
organizaes
esto
imersas,
antever, de maneira efetiva, as
preferncias,
costumes,
demandas,
incertezas
e
tendncias
do
mercado
fundamental.
Previses incorretas, ou melhor,
muito imprecisas e tendenciosas,
ou at mesmo inexistentes, so
responsveis
por
verdadeiros
desastres, no sentido literal do
termo. Empresas que se valem de
mecanismos empricos para a
medio e acompanhamento de
seus mercados, no qual o feeling25
tornar-se a palavra de ordem,
devem esperar um desempenho
abaixo
do
oferecido
pelos
concorrentes
e,
consequentemente, a bancarrota.
Outro efeito negativo, resultante
da pouca importncia dada ao
estudo das necessidades futuras,
que h um descalibramento em
todo fluxo compartilhado pelos
elos da rede de suprimento. O
efeito mais nocivo dessa postura
o chamado efeito chicote, ou
efeito Forrester, que , de
maneira simplificada, a falta de
informao montante na cadeia
25 Decises baseadas no
sentimento. Abre-se um parntese
aqui. No se quer liquidar com a
abordagem visionria ou cognitivoperceptiva do tomador de deciso,
apenas se que advogar a favor de
um posicionamento mais racional
para o planejamento
organizacional.
de
suprimentos,
ocasionando
oscilaes contundentes nos elos
mais distantes.
Sendo
assim,
estudos
que
busquem uma abordagem mais
racionalista para o processo de
tomada de deciso so muito bem
vindos. No contexto especfico da
administrao de materiais, o que
se
quer
prever,
preponderantemente,
so
as
necessidades de estoques, visando
atender demanda futura.
A falta de recursos materiais,
principalmente aqueles diretos
manufatura ou ao servio principal
da empresa, causam uma srie de
inconvenientes.
Estes
inconvenientes vo desde a perda
de uma venda por no ter o item
procurado at a parada de uma
linha de montagem.
preciso ter em mente que
existem itens que so mais
importantes do que outros dentro
de um processo produtivo, sendo
assim, devem ser tratados de
maneira especial. Isto se deve ao
fato de que no interessante
para organizao manter um nvel
de atendimento de seus estoques
elevado para todos os itens, mas,
sim, para aqueles que a falta
ocasione em um transtorno mais
acentuado.
Estas
so
apenas
algumas
questes, ou pontos, que devem
ser levados em conta pelo gestor
na
hora
de
optar
pelos
mecanismos
ou
tcnicas
disponveis
de
previso
da
demanda.
Tipo
de
produto,
comportamento
histrico
da
Pgina 136
As
previses
orientam
o
planejamento e a coordenao de
sistemas de informao logstica.
Previses so projees de valores
ou
quantidades
que
provavelmente sero produzidas,
vendidas
e
expedidas
(BOWERSOX, 2001).
A previso um preldio do
planejamento. Antes de fazer
planos,
deve-se
fazer
uma
estimativa das condies que
existiro dentro de um perodo
futuro. Como so feitas as
estimativas e com que preciso,
outro problema; mas no se pode
fazer quase nada sem alguma
forma de estimativa (ARNOLD,
1999).
geralmente
esperado.
Lembrem-se: - previses na
mosca so meras obras do
acaso. Desconfiem de mtodos
milagrosos ou visionrios.
6.2 IMPORTNCIA
DA
PREVISO DE DEMANA
As
previses
esto erradas;
Pgina 137
de
variao
investigadas.
As
previses
precisas para
grupos;
precisam
ser
so
mais
famlias e
As
previses
so
mais
precisas para perodos de
tempos mais curtos
Quanto mais distante o
horizonte de previso mais
incerto ser o resultado. Isso
ocorre que mais provvel
anteciparmos
um
evento
prximo do que daqui a dois,
trs anos. Pense no que voc
vai fazer amanh. Agora faa o
mesmo exerccio para daqui a 3
anos.
dos
meteorologistas,
fsicos,
analistas
de
sistemas,
mainframes26, e, sim, do nmero
de variveis que podem interferir
no resultado de uma previso
deste nvel de complexidade.
Apesar do nmero de variveis
serem consideravelmente menor,
organizaes tambm contam com
uma
gama
significativa
de
aleatoriedade em suas operaes.
Chopra
e
Meindl
(2010)
identificam alguns dos principais
fatores que podem ser associados
previso de demanda, a saber:
Demanda passada;
Planejamento de campanhas
publicitrias ou marketing;
Localizao em catlogo ou
display;
Planejamento de descontos
de preos;
Aes
tomadas
concorrentes
pelos
6.3 NATUREZA
DEMANDA
DA
26 Os mainframes so sistemas de
computadores grandes, rpidos e
potentes.
Pgina 138
Pgina 139
apresenta
as
tcnicas
mais
comumente utilizadas em estudos
de previso de demanda.
Este material no se aprofundar
nos mtodos qualitativos, dando
nfase aos mtodos quantitativos,
em especial, os modelos de sries
temporais ou intrnsecos.
Pgina 140
chamados de no
(GOLALVES, 2009).
cientficos
Arnold
(1999)
exemplifica
a
aplicao de tcnicas qualitativas
quando
dados
histricos
quantificveis
no
estiverem
disponveis, como, por exemplo,
no caso de lanamento de novos
produtos.
Nesta
situao
especificamente
o
uso
de
pesquisas de mercado e analogias
histricas devem ser utilizadas.
As tcnicas qualitativas no so as
mais indicadas para a gesto de
materiais,
como
salientam
Bowersox e Closs (2004), porque
trabalham com cenrios muito
longos e incertos.
A
seguir
algumas
tcnicas
qualitativas e suas caractersticas:
Delphi
especialistas
so
questionados
a
respeito
de
determinado tema a fim de se ter
uma opinio mais acurada. As
informaes
so
amplamente
discutidas e repassadas entre os
participantes do mtodo visando,
ao final, um consenso entre os
participantes.
Pesquisa de mercado trata-se
de um mecanismo sistematizado,
formal e consciente para a
evoluo e testes de hipteses
sobre os reais interesses dos
clientes.
Fora de vendas muitas das
vezes o pessoal de linha de frente,
que lidam diretamente com o
pblico,
guardam
informaes
preciosas
a
respeito
do
comportamento de clientes e
tendncias dos concorrentes.
Analogia histrica anlise
comparativa do lanamento de
produtos/servios semelhantes ou
similares,
dentro
da
mesma
empresa ou no.
Pgina 141
6.4.2 TCNICAS
QUANTITATIVAS DE PREVISO
(MTODOS INTRNSECOS)
Como j mencionado, nossos
estudos se pautaro nas tcnicas
quantitativas de previso de
demanda.
Os
modelos
de
previso
intrnsecos, de extrapolao ou de
sries
temporais,
utilizam
o
prprio desempenho dos dados, ao
longo do tempo, para predizerem o
futuro. Resumindo, utilizam o
histrico
da
demanda
para
realizao de previses. A anlise
de sries temporais segue um
princpio estatstico que diz: se
os
nmeros
forem
devidamente
torturados
nos
contaro
tudo
(Autor
desconhecido).
Brincadeiras
a
parte, em um trabalho de anlise
de sries temporais, o objetivo
principal exatamente examinar
os dados numricos, ao longo do
tempo, a exausto, a fim de
determinarmos
informaes
concretas sobre o fenmeno.
Um fator favorvel anlise de
sries temporais que os dados
histricos, normalmente, esto
disponveis
na
organizao,
facilitando os estudos com essas
tcnicas.
Arnold (1999) entende a anlise de
sries temporais como, uma
suposio do que aconteceu no
passado se repetir no futuro.
Mas essas tcnicas no devem ser
usadas para qualquer padro de
demanda. Segundo Chopra e
Meindl (2003), esses modelos so
mais
adequados
quando
a
situao estvel e o padro
bsico da demanda no sofre
variaes significativas de um ano
para o outro.
Pgina 142
Y +Y +Y
Y^ t +1= t t 1 t k+1
k
Com essa tcnica, o valor previsto
da srie temporal no perodo t +1
(denotado
por
Y^ t +1 )
simplesmente
a
mdia
das
observaes prvias k na srie.
A tabela 6.4-1 a seguir o
resultado dos trs ltimos meses
de vendas da empresa Teste. O
gerente comercial quer determinar
uma previso para o prximo ms
utilizando uma mdia mvel com
os trs ltimos meses.
Tabela 6.4-1: Quantidade de
Vendas
Ms
1
2
3
4
Quantidades
Vendidas
100
105
95
?
Y^ t +1=w 1 Y t + w2 Y t1 ++ wk Y tk +1
Essa expresso uma aplicao
do conceito de mdia mvel
ponderada, em que 0 wi 1 e
k
wi
i=1
Y^ 4 =0,595+0,3105+0,2100
Como resultado, para o ms 4
teremos 99 unidades. O ms mais
recente, nesse caso o 3, tem mais
influncia
no
resultado
da
previso.
95+105+ 100
Y^ 3+1=
3
A previso para o prximo ms
utilizando a mdia mvel ser de
100 unidades.
6.4.2.2MDIA
PONDERADA
MVEL
Pgina 143
Suavizao
Exponencial,
Bowersox e Closs (2004) de
Amortecimento
Exponencial,
Gaiter e Frazier (2002) de Mtodo
da Exponencial Mvel e Corra e
Corra (2004) de Alisamento
Exponencial.
As diferenas de nomenclatura
no tm muita relevncia. O que
se deve levar em considerao
que os pesos utilizados, nesta
tcnica especial de ponderao de
mdias
mveis,
decrescem
exponencialmente medida que
os perodos passados utilizados na
previso
se
distanciam
no
momento presente.
Y^ t +1=Y^ t + (Y t Y^ t )
A expresso acima indica que o
valor previsto para o perodo de
tempo t + 1 igual ao valor
previsto para o perodo anterior (
Y^ t ) mais um ajuste para o erro
feito na previso do valor do
perodo anterior ( (Y tY^ t ) ). O
parmetro na equao pode
assumir qualquer valor entre 0 e 1
(0 1) (RAGSDALE, 2010). O
parmetro
comumente
chamado
de
constante
de
suavizao.
Gonalves (2009) explica o porqu
do nome exponencial desse
modelo de previso. Segundo o
autor,
ao
tratarmos
recursivamente
a
expresso
acima, a forma a seguir
encontrada:
2
n
Y^ t +1= Y t + ( 1 ) Y t1 + (1 ) Y t 2 ++ (1 ) Y t
elucida
toda
6.4b,
Pgina 144
Vendas reais
Suavizamento exponencial
de copos
0,1
0,8
150
Janeiro
154
Fevereiro
114
153,2
Maro
165
121,8
Abril
152
156,4
Maio
176
152,9
Junho
134
171,4
Julho
123
141,5
Agosto
154
126,7
Setembro
134
148,5
Outubro
156
136,9
Novembro
123
152,2
Dezembro
145
128,8
Pela
Figura
acima,
podemos
observar
duas
situaes.
A
primeira a prpria dinmica do
mtodo e a segunda diz respeito
aos efeitos no resultado da
previso por alteraes no valor
de alfa.
Quando utilizamos um peso maior
de alfa, estamos interessados em
obter mais da histria da srie,
ou seja, consideramos que padro
da srie tenha pouca tendncia ou
variaes. Agora, se tivermos a
noo de que h variaes mais
acentuadas
ou
tendncias
proeminentes podemos optar por
valores mais elevados de alfa.
Existem
tcnicas
para
determinarmos
o
alfa
mais
indicado para previso. Falaremos
sobre
esse
assunto
quando
tratarmos de erros de previso.
6.4.2.4INCLUSO
TENDNCIA
DE
Pgina 145
Y^ t +n=Et +n T t
onde
Et = Y t +(1 )( Et 1+T t1 )
T t = ( Et Et 1 ) +(1 )T t1
A funo de previso acima pode
ser usada para obter perodos de
tempo n para previses no futuro,
onde n = 1,2,3, e assim por
diante. A previso para o perodo
^ t +n ) o
de tempo t + n (ou Y
nvel bsico (mdia dos valores
passados) no perodo de tempo t
(dado por Et) mais a influncia
esperada da tendncia durante os
prximos perodos n (dados por
nTt).
De maneira semelhante ao modelo
sem tendncia, a constante de
tendncia () deve variar entre 0 e
1 (0 1) .
O
exemplo
a
seguir
visa
demonstrar a aplicao do mtodo
de Holt (BALLOU, 2006).
Os
Dados
trimestrais
abaixo
representam uma srie de tempo
de demanda para um produto.
Trimestre
Ano passado
Este ano
1
1.200
1.400
2
700
1.000
3
900
F3 = ?
4
1.100
Soluo:
= 0,2 e = 0,3 (dado pelo
problema)
Calculando a estimativa inicial de
nvel.
Demanda mdia do ano passado =
(1.200 + 700 + 900 + 1.100)/4 =
975
A partir da possvel utilizar as
outras formulaes do modelo. A
fim de estabelecermos a tendncia
devemos
iniciar
do
primeiro
trimestre do ano atual.
E0 = 0,2 (1.100) + 0,8(975 + 0) =
1.000
T0 = 0,3 (1.000 - 975) + 0,7(0) =
7,5
Y^ 1
Y^ 3
= 1.093,64
1.117,67 ou 1.118
24,03
Pgina 146
1
1.200
1.400
1.008
2
700
1.000
1.117
3
900
F3 = ?
1.118
4
1.100
Trimestre
1
12
1
2
13
2
0
13
3
2
Mdi 12
a
8
Tota
2
3 4 l
10
8
81 90 401
10
0
73 96 399
98 71 99 400
10 7 9
2
5 5 400
128
=1,28
100
IS2 =
102
=1,02
100
IS3 =
75
=0,75
100
IS4 =
95
=0,95
100
Pgina 147
420
=105 . De posse dos ndices
4
Utilizar
apenas
dados
dessazonalizados para a
previso;
Prever
a
demanda
desestacionalizada e no a
demanda sazonal; e
Calcular a previso sazonal
aplicando o ndice sazonal
0,8.
1050
= 955
1,1
unidades.
E
( t + n T t ) St +n p
Y^ t +n =
onde
Et =
Yt
+(1)(Et 1+ T t 1)
S t p
T t = ( Et Et 1 ) +(1 )T t1
S t =
Yt
+(1 )St p
Et
( )
Pgina 148
A previso
Y^
( t + n)
resultado
E
( t+ n T t )
sazonalidade
S
( t+ n p).
pela estimativa de
do
perodo
St =
Yt
, t=1,2, , p
p
Yi
p
i=1
6.4.2.7MEDIDAS DE PRECISO
Para conhecermos quo bem
nossa previso est precisamos
estabelecer alguns mecanismos de
preciso ou de erro de previso.
Segundo Bowersox e Closs (2004),
a qualidade ou preciso de uma
previso depende da diferena
entre e os respectivos valores das
vendas reais ou demandas reais.
Para Arnold (1999) o erro de
previso pode ocorrer por dois
motivos: variao por vis ou
variao aleatria.
uma
variabilidade natural de uma
determinada demanda real. Essa
variao j esperada. O analista
de demanda deve mensurar e
acompanhar essa variabilidade
aleatria para saber quanto, em
termos
estimados,
uma
determinada previso pode variar.
A
variabilidade
pode
ser
influenciada pelo tipo de produto,
fase
do
ciclo
de
vida,
sazonalidade, etc.
As medidas mais comumente
utilizadas para mensurar o nvel de
variabilidade de uma previso
esto relacionadas logo abaixo:
n
DAM=
1
|Y Y^ i|
n i=1 i
n
2
1
EQM= ( Y iY^ i )
n i=1
Pgina 149
M
s
Y^ t
1
2
3
4
5
6
Tot
al
100
100
100
100
100
100
DA
M
Err
Rea
o
Erro
l
AB
S
105 -5
5
94
6
6
98
2
2
104 -4
4
103 -3
3
96
4
4
Erro2
25
36
4
16
9
16
600 600
4
EQ
M
17,6
7
Previso
MM3
(P)
Erro
aritmtico
(V-P)
Erro
aritmtico
acumulado
EArA
Erro
absoluto
V-P
Erro
Erro mdio Tracking
absoluto
absoluto
signal
acumulado
(EAA/n)
EArA/EMA
EAA
EMA
TS
Janeiro
154
Fevereiro
114
Maro
165
Abril
152
144,3
-7,7
-7,7
7,7
7,7
7,7
-1,0
Maio
176
143,7
-32,3
-40,0
32,3
40,0
20,0
-2,0
Junho
134
164,3
30,3
-9,7
30,3
70,3
23,4
-0,4
Julho
123
154,0
31,0
21,3
31,0
101,3
25,3
0,8
Agosto
154
144,3
-9,7
11,7
9,7
111,0
22,2
0,5
Setembro
134
137,0
3,0
14,7
3,0
114,0
19,0
0,8
Outubro
156
137,0
-19,0
-4,3
19,0
133,0
19,0
-0,2
Novembro
123
148,0
25,0
20,7
25,0
158,0
19,8
1,0
Dezembro
145
137,7
-7,3
13,3
7,3
165,3
18,4
0,7
Pgina 150
do sinal de rastreamento
necessrio construo de um
grfico, uma espcie de grfico de
controle, em que se determinam
os limites inferiores e superiores
cujas
previses
devem
se
encontrar. Pode-se perceber a
dinmica da tcnica de Tracking
signal pela Figura 6.4d.
Optou-se pelos limites 4. A
interpretao desses limites
qual o desvio mximo aceitvel
das previses do valor alvo. No
caso, o valor alvo o valor central,
que 0 (zero). Se as previses
fossem perfeitas, o sinal de
rastreamento seria sempre igual a
zero ao longo do grfico de
controle.
Outra
funo
importante
do
grfico de controle de previses,
alm
da
observao
de
rompimento dos limites postos,
se as previses esto aleatrias ao
longo do valor esperado, que
zero. Se, por acaso, o sinal de
rastreamento indicar que, de
maneira persistente, as previses
ficam acima do valor esperado,
significa que h indcios de que as
previses esto superestimadas.
Da mesma forma, se os valores
permanecerem
continuamente
abaixo do valor alvo,
Pgina 151
Tracking signal
Limite superior
Limite inferior
Pgina 152
expresso para
(BALLOU, 2006).
clculo
de
Sf
i Y^ i
Y
i=1
S f =
Onde
Sf = erro padro de previso;
Y^ i = previso para o perodo i;
Yi = Demanda real no perodo i;
n = nmero de perodos de
previso i.
Com
a
formulao
acima,
podemos acompanhar todos os
procedimentos anteriores, s que
agora utilizando o EPP ao invs do
DAM.
Bem, falamos ao final do tpico
6.4.2.3, que apresentaramos uma
forma de encontramos o alfa ideal
para previses por suavizao
exponencial. A tcnica para essa
situao objetiva minimizar os
erros de previso. chamada de
mtodo dos mnimos quadrados
dos
erros.
Ns
no
desenvolveremos
est
tcnica
algebricamente.
No
entanto,
mostraremos, com auxlio do
aplicativo Excel, da MicrosoftTM,
como fcil encontrar um alfa que
d o menor valor possvel do erro
mdio das previses.
Para exemplificarmos a mecnica
que se deseja passar, vamos
utilizar os dados da tabela 6.4-4 a
seguir.
Janeiro
Fevereir
o
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembr
o
Outubro
Novembr
o
Dezembr
o
100
96
110
90
130
70
110
120
90
96
97
97
100
97
98
100
14
-7
33
-30
13
22
-10
14
7
33
30
13
22
10
120
90
99
101
21
-11
21
11
80
100
-20
20
90
98
-8
8
DAM
= 16,3
= 0,1
Fonte: Bowersox e Closs (1999)
Deman
da
Previs
Erro
o
Erro
absolut
o
Pgina 153
que
minimiza
o
esforo,
exaustivo, de buscar-se alfa
com teste de tentativa e
erro.
Aps a mecnica do Solver,
podemos, agora, afirmar que, para
o modelo em questo, no existem
alfas melhores, possveis, que
minimizem o erro mdio absoluto
das
previses.
A
tabela
X
apresenta os resultados depois da
utilizao do Solver.
Erro
absolu
to
5
5
15
15
-5
5
35
35
-25
25
15
15
25
25
-5
5
25
25
-5
5
-15
15
-5
5
DAM 15,0
=
= 0,0
Ms
Deman
da
Previs
Erro
o
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
100
110
90
130
70
110
120
90
120
90
80
90
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
Sendo
assim,
o
programa
encontrou um alfa igual a zero.
Uma mdia simples dos meses do
ano.
Pgina 154
graus
graus
Pgina 155
EXERCCIOS
FIXAO
PARA
Demanda
real
67
75
43
50
77
65
Previs
o
Demanda
real
67
75
43
50
77
65
Previso
Pgina 156
Ms
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Demanda
real
102
91
95
105
94
100
109
92
101
98
Previso
Vendas
reais
1200
800
200
1000
1994
Trimest
re
1
2
3
4
Vendas
reais
1300
800
2500
1200
Pgina 157
Ms
1
2
3
4
5
6
Demanda
real
250
230
225
245
250
Previso
10.
Utilizando
a
suavizao
exponencial,
calcule
as
previses para os mesmos
meses do problema 03. A
mdia antiga para o ms 3 foi
96 unidades e = 0,2. Qual a
diferena
entre
as
duas
previses para o ms 11?
Ms
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Demanda real
102
91
95
105
94
100
109
92
101
98
Previso
11.
A demanda semanal de um
produto
apresentou
uma
mdia de 100 unidades no ano
passado. A demanda real para
as prximas oito semanas
indicada a seguir:
a) Transcreva os dados na
forma de um grfico.
b) Se = 0,2, calcule a
previso suavizada para
cada semana.
c) Comente a adequao
da
previso
no
rastreamento
da
demanda
real.
A
previso est frente ou
atrs da demanda real?
Ms
Demanda
real
Previs
o
Pgina 158
1
2
3
4
5
6
7
8
9
103
112
113
120
126
128
138
141
100
12.
Se a demanda mdia para o
primeiro trimestre foi de 122,5
unidades e a demanda mdia
para todos os trimestres foi de
175, qual o ndice sazonal
para o primeiro trimestre?
13.
Utilizando os dados do
problema 02, se a previso
para o prximo ano for de 800,
calcule a previso para a
demanda
do
primeiro
trimestre do prximo ano.
14.
A demanda mdia para
janeiro foi de 90 unidades e a
demanda mdia anual foi de
1800. Calcule o ndice sazonal
para janeiro. Se a empresa
prev que a demanda anual
para o prximo ano ser de
2000 unidades, qual a
previso
para
janeiro
do
prximo ano?
15.
Dadas as demandas mdias
para cada ms, calcule os
ndices sazonais para cada
ms.
Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Total
Demanda
mdia
20
40
75
100
115
235
245
125
100
80
50
15
ndice
Sazonal
16.
Utilizando os dados do
problema 05 e os ndices
sazonais que voc calculou,
calcule a demanda mensal
esperada se a previso anual
for de 2.000 unidades.
Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
ndice
Sazonal
Previso
17.
Se a demanda real para
abril foi de 1.200 unidades e o
ndice sazonal teve valor 2,5,
qual
seria
a
demanda
desestacionalizada para abril?
18.
Calcule
as
demandas
desestacionalizadas para os
seguintes itens:
Trimest
re
Demand
a real
ndice
sazona
l
130
0,62
170
1,04
375
1,82
90
0,52
Demand
a
Des.
Total
19.
A
previso
desestacionalizada antiga foi
de 100 unidades, = 0,2, e a
demanda real para o ltimo
ms foi de 130 unidades. Se
ndice sazonal do ltimo ms
foi 1,2 e o do prximo ms
de 0,9, calcule:
Pgina 159
a) A
demanda
real
desestacionalizada
do
ltimo ms.
b) A
previso
desestacionalizada para
o
prximo
ms,
utilizando a suavizao
exponencial.
c) A previso da demanda
real para o prximo ms.
20.
A Fast Track Ski Shoppe
vende
culos
de
esquiar
durante os quatro meses da
estao de esqui. A demanda
mdia a seguinte:
5
Total
100
90
22.
Para os dados seguintes,
calcule o DAM.
Pero
do
1
2
3
4
5
6
Total
Previst
a
100
105
110
115
120
125
675
Deman
da real
110
90
90
130
140
115
675
Desvi
o
absolu
to
a)
Calcule as vendas
desestacionalizadas e o
ndice sazonal para cada
um dos quatro meses
b)
Se a demanda
para o prximo ano est
prevista em 1.200 pares
de culos, qual ser a
previso de vendas para
cada ms?
Ms
Dezembr
o
Janeiro
Fevereir
o
Maro
Total
Deman
da
mdia
anterio
r
ndice
sazon
al
Previso
de
demanda
para o
prximo
ano
300
200
150
150
21.
Dada
as
seguintes
demandas prevista e real,
calcule o DAM.
Pero
do
1
2
3
4
Previst
a
100
100
100
100
Deman
da real
85
105
120
100
Desvio
absoluto
ESTUDO DE CASO
Pgina 160
Demanda
por
tablets
faz
Gartner reduzir projeo para
PCs no ano
Grupo de pesquisa cortou a
previso
de
venda
de
computadores de 9,3% para 3,8%
em 2011, com a ascenso do iPad
e a crise econmica
Helsinque - O grupo de pesquisa
Gartner reduziu sua projeo de
crescimento para o mercado
mundial
de
computadores
pessoais de 9,3 para 3,8 por cento
este
ano,
mencionado
a
desacelerao das economias da
Europa ocidental e dos Estados
Unidos e a forte demanda por
tablets.
O sucesso do iPad, da Apple,
prejudicou
a
demanda
dos
consumidores por computadores
pessoais, e a recuperao h
muito aguardada no ciclo de
substituio de computadores por
empresas
e
governos
foi
bloqueada pelas crises de dvida
nos EUA e na Europa e suas
consequncias.
"Uma perspectiva econmica cada
vez
mais
desfavorvel
est
causando
deteriorao
na
confiana dos consumidores e
empresrios de ambas as regies,"
afirmou Ranjit Atwal, diretor de
pesquisa
do
Gartner,
em
comunicado nesta quinta-feira.
Pgina 161
Pgina 162
UNIDADE 3
GESTO DE
ESTOQUES
Pgina 163
CAPTULO 7 APLICAO
ORGANIZAES
DOS
ESTOQUES
NAS
PAPEL DOS
ESTOQUES
NAS ORGANIZAES
Os estoques so materiais e
suprimentos que uma empresa ou
instituio mantm, seja para
vender ou para fornecer insumos
ou suprimentos para o processo de
produo. Todas as empresas
precisam
manter
estoques.
Frequentemente,
os
estoques
constituem uma parte substancial
dos ativos totais (ARNOLD, 1999).
Moreira (2008) prov a seguinte
definio para estoque: quaisquer
quantidades de bens fsicos que
sejam conservados, de formar
improdutiva, por algum intervalo
de tempo. Note que nessa
definio,
os
estoques
so
considerados
improdutivos,
tornando-se riqueza no momento
Pgina 164
usualmente
diferente da velocidade com que
so utilizadas.
Corra e Corra (2004) afirmam
que os estoques esto, em geral,
no
topo
da
agenda
de
preocupaes, no s dos gestores
de operaes, mas tambm dos
gestores
financeiros,
que
se
preocupam com a quantidade de
recursos financeiros empatados
e seus respectivos custos; dos
gestores
comerciais,
que
se
preocupam com o prejuzo no
atendimento aos clientes que uma
possvel
indisponibilidade
de
estoque de produtos acabados
Dias (2009)
empresa.
Essa
analogia
diz
respeito transformao da gua
da chuva em gua potvel.
Imagine, por exemplo, na fase de
suprimento de guas, via chuvas,
e a fase de demanda da gua
potvel pela populao. A Figura
7.1b ilustra as duas fases desse
processo de transformao.
Pgina 165
A chuva no um fornecedor
confivel.
No
h
como
precisarmos o momento exato
desse suprimento. s vezes atrasa
a entrega, s vezes passa longos
perodos sem entregar, s vezes
entrega
menos
do
que
se
necessita e, s vezes, entrega
muito mais do que o necessrio no
perodo.
Por
outro
lado,
a
distribuio
de
gua
disponibilizada para a populao
no pode ficar a merc das
incertezas de nosso fornecedor
(CORRA e CORRA, 2004).
Com esse exemplo simples podese notar a razo principal para
existncia
de
estoques,
ocasionado pelo desnivelamento
entre a taxa de entrega e a taxa
de consumo.
Se a populao tiver que aguardar
somente o momento de uma
chuva para realizar atividades que
exigem a gua potvel, ficar
muito complicada a manuteno
de vossas rotinas. Da mesma
forma, em perodos chuvosos, a
Pgina 166
A justificativa de manuteno de
estoques se d pela demanda de
determinados produtos, sendo que
a sua inexistncia pode gerar
perda de vendas e clientes.
Olhando pelo lado da produo, a
existncia de estoques se d pela
necessidade de suprimento de
matrias-primas
e
de
componentes
destinados
fabricao
de
um
bem
(GONALVES, 2009).
Chopra e Meindl (2010) definem a
existncia de estoques pelo fato
do descompasso entre oferta e
demanda, ou seja, como j
afirmado, ocorrem pela diferena
entre as taxas de consumo e taxas
de oferta.
Os
autores
supramencionados
apregoam o papel estratgico que
o estoque pode desempenhar para
um varejista, na medida em que
aumenta o atendimento ao cliente,
por
disponibilizar
o
produto
quando o cliente deseja. Sendo
que, o mesmo estoque, ainda de
acordo com Chopra e Meindl
(2010),
pode
proporcionar
economias de escala na compra
de maiores volumes, o que produz
reduo unitria no custo dos
itens.
pode
ser
impossvel ou invivel coordenar
as
fases
do
processo
de
transformao de forma a alterar
suas curvas de suprimento e
consumo para que estas sejam
iguais, dispensando a necessidade
de estoque entre elas.
Incerteza
Como vimos no captulo 6, as
previses carregam consigo um
erro. Dependendo do nvel de
preciso ou magnitude do erro de
previso, maior ser a incerteza,
por conseguinte, maior os nveis
de estoque. Outro fator que
contribui com a incerteza o lead
time do fornecedor, que tambm
varia,
ocasionando
maiores
necessidades de estoques para a
manuteno das operaes dirias
e programadas da organizao.
Pgina 167
Especulao
Disponibilidade
distribuio
Inventory)
no
canal de
(Pipeline
Algumas
situaes
logsticas
demandam que produtos sejam
colocados
em
disponibilidade
prximos
dos
mercados
consumidores.
Isso
ocorre,
frequentemente, com produtos de
consumo (alimentos, produtos de
higiene pessoal, entre outros).
Em
concordncia
com
as
percepes de Corra e Corra
(2004), Moreira (2008) entende
que os objetivos principais dos
estoques so:
Pgina 168
EM =
Q
2
Onde
EM = estoque mdio (ou de ciclo,
ou cclico)
Q = tamanho do lote pedido ou
adquirido
Outra maneira de encontrar o
estoque mdio pela mdia de
todos os registros de estoques
I=
tD
365
Onde
I = mdia anual de estoque em
trnsito
t = tempo de trnsito em dias
D = Demanda anual
Alm
dessas
categorias
de
estoques, Ballou (2006) entende
que, invariavelmente, parte dos
estoques
se
deteriora,
fica
ultrapassado ou acaba sendo
perdido
e/ou
furtado/roubado
durante
um
intervalo
de
armazenamento longo. O autor
chama este tipo de estoque de
obsoleto, morto ou evaporado.
Ballou salienta, tambm, que em
se tratando de produtos de alto
valor, perecveis ou fceis de
furtar/roubar indispensvel a
adoo de precaues especiais
para minimizar o seu volume.
6.4.5 GRFICOS DE ESTOQUES
Grficos que servem para analisar
como o nvel dos estoques oscila
Pgina 169
ao
longo
do
tempo
so
ferramentas eficientes na gesto
de materiais.
Ao longo do tempo, os estoques de
uma empresa oscilam entre picos
e vales de consumo. Os vales
ocorrem quando o estoque est
prximo de um novo suprimento
do fornecedor, atingindo o nvel
mais baixo daquele item estocado
para um determinado perodo de
tempo. No caso dos picos, ocorrem
quando o fornecedor acaba de
realizar a entrega, fazendo com
que
os nveis de estoques
alcancem patamares suficientes
para cobrir o consumo at o
prximo suprimento.
O
grfico
que
utilizado
tradicionalmente
para
acompanhar a dinmica dos
estoques o chamado dente de
serra, pelo seu formato, que pode
ser visualizado na Figura 7.1e.
No existir alterao de
consumo durante o tempo.
No
ocorrerem
falhas
administrativas
que
provoquem um atraso ao
solicitar compra.
O fornecedor da pea nunca
atrasar sua entrega
Nenhuma
entrega
do
fornecedor for rejeitada pelo
controle de qualidade
EM = Q/2
Pgina 170
INVENTRIO FSICO
dos
itens
departamento;
de
cada
Pgina 171
estabelecida
alguma regra para contagem dos
itens de cada grupo. Por exemplo,
os itens do grupo A devem ser
contatos
semanal
ou
mensalmente; os do grupo B
bimestral ou trimestralmente; os
do grupo C duas ou uma vez por
ano.
Exemplo
Uma empresa classificou seu
estoque com base no sistema ABC.
Decidiu que os itens do grupo A
devem ser contados uma vez por
ms; que os itens B devem ser
contados quatro vezes por ano e
os do grupo C duas vezes por ano.
H 2.000 itens do grupo A, 3.000
do grupo B e 5.000 do grupo C em
estoque.
Desenvolva
uma
programao das contagens para
cada grupo de itens.
Grup
o da
pea
N de
itens
Frequnc
ia de
contage
m
12
4
2
A
2.000
B
3.000
C
5.000
Total de
contagens
Dias de trabalho por ano
Contagens por
dia
N de
contag
ens
24.000
12.000
10.000
46.000
ACURCIA
Acurcia=
Ou
$ Acurcia=
Exemplo
Calcule a Acurcia do controle, de
acordo
com
as
seguintes
divergncias entre o nmero de
unidades contadas por item e o
nmero indicado pelo controle.
250
184
(0,2903)*(0,9454)
(0,5395)*(0,9520)
(0,1702)*(0,9809)
+
+
Pgina 172
GIRO
Custo anualdas
mercadorias
vendidas
Giro de estoques=
Estoquemdio
em valores
monetrios
Exemplos
01. Se o custo anual das
mercadorias vendidas na ordem
de $ 1.000.000 e o estoque mdio
$ 500.000, ento:
Giro
de
estoque:
1.000.000/500.000 = 2 vezes no
ano.
02. Qual ser a taxa de giro de
estoque se o custo anual das
mercadorias vendidas de $
24.000.000 e o estoque mdio
de $ 6.000.000?
24.000.000/6.000.000 = 4 vezes
ao ano.
03. Qual seria a reduo no
estoque se o giro de estoque
crescesse para 12 vezes por ano?
24.000.000/12 = 2.000.000
04. Se o custo de estocagem
corresponde a 25% do estoque
mdio,
de
quanto
ser
a
economia?
Reduo
no
4.000.000
estoque
Economia = $4.000.000*25% = $
1.000.000
05. De janeiro a julho, o estoque
da
empresa
StokRapido
apresentou
a
seguinte
movimentao em reais:
Valores monetrios dos estoques
Ms
EI
Entradas
Jan
124.237,35 237.985,00
Fev
79.466,05 347.123,56
Mar
162.914,25 185.543,90
Abr
73.804,40 303.457,00
Mai
81.358,90 265.856,00
Jun
45.369,78 345.965,00
Sadas
282.756,30
263.675,33
274.653,78
295.902,50
301.845,12
248.204,56
1.667.037,59
EF
79.466,05
162.914,28
73.804,37
81.358,90
45.369,78
143.130,22
Pgina 173
Estoque mdio($)
101.851,70
121.190,17
118.359,31
77.581,65
63.364,34
94.250,00
576.597,17
96.099,53
de
Giro =
1.667 .037,59
=17,34 vezes
96.099,53
O procedimento do giro de
estoques figura entre os mais
praticados
dos
mtodos
de
controle agregado de estoques.
Diversos giros de estoques podem
ser especificados para classes
diferentes de produtos ou para
estoque inteiro. Segundo Ballou
(2006),
este
indicador
para
fabricantes,
atacadistas
e
varejistas , em mdia, de 9, 9 e
8, respectivamente.
6.4.6.4
NVEL DE SERVIO
NS=
Exemplo
No almoxarifado da empresa
VendeTudo, durante um perodo de
6 meses, foram apresentadas
3.100 requisies de materiais,
com um nmero mdio de 1,45
item
por
requisio.
Foram
entregues
4.400
dos
itens
Nmero esperado de
unidades faltantes
anualmente
NS=1
Demanda anual
total esperada
Perceba que nessa vertente o nvel
de servio determinado em um
vis preditivo, e no reativo como
na primeira expresso. Aqui quer
se
determinar
o
quo
(estatisticamente
falando)
responsivo ser meu estoque.
A expresso para o Nvel de
Servio,
vislumbrada
anteriormente, tambm pode ser
expressa da seguinte forma:
N
S
D = demanda total do item
Q = lote de compra do item
Sd = desvio padro da demanda
durante o lead time
E(Z) = funo perda normal
No se preocupe com essa
formulao
nesse
momento,
quando tratarmos de estoque de
segurana retornaremos a essa
formulao.
Pgina 174
Imaginado
que
os
clientes
solicitam mais de um item por vez,
consideramos a probabilidade de
satisfazer o pedido inteiro.
Como exemplo, vamos supor que
cinco itens constem de um pedido.
Cada um tem um ndice de
atendimento de 95%, ou seja,
probabilidade de falta de 5% cada.
0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95
= 0,77
A probabilidade de atender ao
pedido na sua ntegra menor do
que
atender
os
itens
separadamente.
Vrios pedidos de muitos clientes
mostraro que uma combinao
de itens pode aparecer em
qualquer pedido. O nvel de
servio ento, segundo Ballou
(2006),
expressado
mais
adequadamente como sendo um
ndice mdio ponderado de
atendimento (IMPA). Este
calculado pela multiplicao da
frequncia
com
que
cada
combinao de itens aparece no
pedido pela probabilidade de
atender esse pedido por inteiro,
Combinao dos
itens no pedido
A
B
C
A, B
A, C
B, C
A, B, C
(0,95) = 0,950
(0,90) = 0,900
(0,80) = 0,800
(0,95)(0,90) = 0,855
(0,95)(0,80) = 0,760
(0,90)(0,80) = 0,720
(0,95)(0,90)(0,80) = 0,684
IMPA =
0,095
0,090
0,160
0,171
0,076
0,072
0,137
0,801
atendidos
por
inteiro
(nos
tratamos de algo parecido quando
falamos de confiabilidade de
entregas, no captulo 3).
Pgina 175
6.4.6.5
COBERTURA
ESTOQUE
e
PERODO
SUPRIMENTO
DE
DE
CbE=
Exemplo
Calcule a cobertura de estoques
da StokRapido para o primeiro
semestre do ano, sabendo que o
Giro do perodo fora de 10 vezes.
Nmero de dias = 6 * 30 = 180
dias
CbE=
180
=10,38 dias
17,34
Ento,
o
estoque
mdio
uma
mensurao
do
nmero
equivalente de dias de estoque
disponvel, com base na utilizao.
PS=
estoque disponvel
mdia de utilizao diria
atribuda,
primeiramente,
ao
economista italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923), que ao investigar o
padro de distribuio de renda de
seu pas percebeu que 20% da
populao detinham 80% da
riqueza.
Dias (2009) atribui classificao
ABC a funo de um importante
instrumento para o administrador,
permitindo classificar os itens de
acordo com sua importncia, e
que seja dispensado aos mesmos
o tratamento adequado. usada
na administrao de estoques, na
definio de polticas de vendas,
programao de produo e outras
aplicaes.
Classe A: grupo de itens mais
importantes
que
devem
ser
tratados
com
uma
ateno
especial
Classe B: grupo de itens em
situao
intermediria
de
importncia
Classe C: grupo de itens pouco
importantes, que recebem pouca
ateno
por
parte
da
administrao.
De acordo com Dias (2009), a
definio das classes A, B e C
obedece apenas a critrios de
bom senso e convenincia dos
controles a serem estabelecidos.
Em geral so colocados, no
mximo, 20% dos itens na classe
Pgina 176
ITENS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Demanda
Anual
(unidade
s)
200
15.000
60.000
15.000
1.400
100
25.000
700
25.000
7.500
Custo
unitrio
($)
10
4
6
15
10
50
2
3
1
1
Custo
total
($/unida
de)
ITENS
1
Demanda
Anual
(unidade
s)
200
Custo
unitrio
($)
10
15.000
60.000
15.000
15
5
6
1.400
100
10
50
7
8
25.000
700
2
3
9
10
25.000
7.500
1
1
Custo
total
($/unida
de)
2.000,00
60.000,0
0
360.000,
0
225.000,
00
14.000,0
0
5.000,00
50.000,0
0
2.100,00
25.000,0
0
7.500,00
ITENS
Demanda
Anual
Custo
(unidade unitrio
s)
($)
60.000
15.000
15
Custo
total
($/unida
de)
360.000,
00
225.000,
00
Pgina 177
15.000
25.000
25.000
5
10
6
8
1
1.400
7.500
100
700
200
10
1
50
3
10
60.000,0
0
50.000,0
0
25.000,0
0
14.000,0
0
7.500,00
5.000,00
2.100,00
2.000,00
Demanda
Anual
(unidade
s)
60.000
15.000
15.000
25.000
25.000
1.400
7.500
100
700
200
Custo
unitri
o ($)
6
15
4
2
1
10
1
50
3
10
%
Acumulad
o anual ($)
por item
47,96%
77,94%
85,93%
92,59%
95,92%
97,79%
98,79%
99,45%
99,73%
100,00%
ITENS
3
4
2
7
Demanda
Anual
(unidade
s)
60.000
15.000
15.000
25.000
Custo
unitrio
($)
6
15
4
2
9
5
10
6
8
1
25.000
1.400
7.500
100
700
200
1
10
1
50
3
10
B
C
C
C
C
C
Classific
ao
A
A
B
B
Pgina 178
CUSTOS DE ESTOQUES
Para Gonalves (2009), embora o
estoque
de
materiais
seja
indispensvel para o perfeito
funcionamento do processo de
transformao
e
o
equacionamento da produo e
das vendas de produtos, ele tem
um custo, sendo este custo, em
algumas circunstncias, bastante
representativo
dos
custos
operacionais totais.
Na concepo de Viana (2002), a
atividade
de
controlar
e
acompanhar os custos oriundos
dos
vrios
segmentos
que
compem a administrao de
materiais
tambm
deve
ser
atribuio da gesto de estoques.
Moreira (2008) define os seguintes
custos incorridos nas operaes
com estoques:
a) Custo do item: tambm
chamado de custo unitrio ou
preo unitrio;
b) Custos
de
emisso
dos
pedidos: o custo de se
encomendar a mercadoria, no
caso de que esta seja comprada
externamente. Cada vez que
compramos um lote de material de
um fornecedor, incorremos num
custo para processar o pedido de
compra, expedir, fazer registros
contbeis, fretes e receber o
CTp=Cp
D
Q
Onde
CTp = custo total dos pedidos
Cp = custo do pedido
Q = tamanho do lote
D = demanda de um determinado
item por intervalo de tempo,
geralmente, um ano.
O custo do pedido inversamente
proporcional ao tamanho do lote
de pedido, ou seja, quanto maior
for o lote menor ser o custo total
de pedir.
Pgina 179
Cm=
Q
(CA+iP)
2
Onde
Cm = custo de manuteno do
item
CA = custo de armazenagem
unitrio do item
i = taxa de retorno (ou de
punio) pelo dinheiro aplicado
em estoques
P =preo de aquisio do item
(custo do item)
Tambm,
comum,
apresentarmos
o
custo
de
manuteno
em
termos
percentuais do custo de aquisio,
como:
Cm = X%(P)
Ou seja, o custo de manuteno
X% (20%, por exemplo) do valor
do item.
Ou, tambm, podemos dizer o
custo de manuteno em termos
unitrios apenas, sendo, neste
caso,
dispensada
qualquer
operao
algbrica
para
determin-lo. Utilizando o exemplo
anterior, poderamos dizer que, ao
invs de 20% do preo, o custo de
manuteno
de
$
0,80
unidade/ano.
O
custo
de
manuteno
diretamente
proporcional
ao
tamanho do lote de pedido, ou
seja, quanto maior for o lote maior
ser o custo de manter estoques.
O exemplo a seguir, extrado de
Martins
e
Alt
(2006),
visa
demonstrar o clculo do custo de
pedido e custo de manuteno de
estoques.
Exemplo
Uma empresa dispe de 15 itens
em seus estoques. A fim de
determinar custos associados aos
estoques, fez-se um levantamento
Pgina 180
Preo
Consu
Mdio
mo
($/uni
(unid.)
d.)
Total ($)
4.280
126.34
0
0,21
898,80
10.107,2
0
520
1,26
3.150
6,25
9.850
12,45
580
136,00
1.490
62,00
1,42
22.650
127.64
0
46.920
6,35
33.480
4,06
86.650
3,84
796
115,00
7.786,80
10.583,2
0
19.687,5
0
122.632,
50
78.880,0
0
92.380,0
0
32.163,0
0
132.745,
60
297.942,
00
135.928,
80
332.736,
00
91.540,0
0
1.600
6.180
264.58
0
1.267
0,92
735.85
3
1.165,64
1.367.1
77
4.800
154.1
20
Ite
m
A
B
C
0,08
0,04
1,04
31.600
22.100
1.500
2.000
500
800
2.900
55.000
4.800
8.400
9.600
8.000
Os nmeros de Pedidos de
Compras
emitidos
pelo
Departamento de Compras foram:
Cp=
19.895
=$ 34,30 / pedido
580
N
Ms mer
o
1
98
2
115
3
125
4
66
5
92
6
84
580
O departamento de custos da
empresa alocou, por meio do
critrio de rateio adotado, os
seguintes custos ao Almoxarifado
e ao Departamento de Compras:
Ca=
44 . 137
=$ 0 ,29 un . per odo=$ 0 , 05un . m s
154 .120
Custo do estoque=
1.367 .177,04
=$ 1,86
735.853
0,09
Pgina 181
Pgina 182
CTE=(CA +iP)
Onde
CT o custo total de estoques
Cm o custo de manuteno
Cp o custo do pedido
E Ca o custo unitrio de compra
ou preo do item.
Q
D
+ Cp
2
Q
CTs=( CA+iP )
Q
D
+Cp + DxP
2
Q
Pgina 183
Todas
essas
formulaes
e
conceitos de custos abordados
sero teis na elaborao do
modelo do lote econmico, tema
para o prximo tpico.
MODELO
DO
ECONMICO (MLE)
LOTE
Pgina 184
R$ 1,00
R$ 10,00
R$ 15,00
R$ 30,00
R$ 50,00
R$ 75,00
R$ 100,00
R$ 150,00
R$ 250,00
R$ 400,00
R$ 600,00
R$ 800,00
R$ 1.000,00
R$ 5.000,00
R$ 8.000,00
R$ 160.000,00
R$ 16.000,00
R$ 10.666,67
R$ 5.333,33
R$ 3.200,00
R$ 2.133,33
R$ 1.600,00
R$ 1.066,67
R$ 640,00
R$ 400,00
R$ 266,67
R$ 200,00
R$ 160,00
R$ 32,00
R$ 20,00
R$ 160.001,00
R$ 16.010,00
R$ 10.681,67
R$ 5.363,33
R$ 3.250,00
R$ 2.208,33
R$ 1.700,00
R$ 1.216,67
R$ 890,00
R$ 800,00
R$ 866,67
R$ 1.000,00
R$ 1.160,00
R$ 5.032,00
R$ 8.020,00
Pgina 185
e o custo de emisso de
pedido
podem
ser
estimados;
2. O nvel mdio de estoque
para determinado material
a
quantidade
pedida
dividida por 2. Isso supe
implicitamente que nenhum
estoque de segurana
utilizado, que os pedidos
so recebidos todos de uma
vez, que os materiais so
usados a uma taxa uniforme
e que os materiais foram
usados
completamente
quando o pedido seguinte
chega;
3. Custo de falta irrelevante;
e
4. No existem descontos por
quantidade
Mesmo que tais suposies no
sejam percebidas com frequncia,
Arnold (1999) acredita que, em
casos muitos especficos, o modelo
possa ser aplicado. Para situaes
em
que
a
demanda
Pgina 186
a
Q
e
Q 2=
2 CpD
(CA+iP )
Portanto,
Q =
2 CpD
ou
( CA +iP )
LEC=
2CpD
(CA+iP )
Exemplo.
Vamos utilizar o exemplo em que
calculamos os valores possveis do
CTE, dado que os valores eram:
Cm = R$ 2,00
Cp= R$ 20,00
D = 8.000
Ento,
fazer?
2208.000
LEC=
2
LEC = 400 unidades.
Se retornarmos tabela 7.3a
vamos perceber que, exatamente,
quando o tamanho do lote atinge
400 unidades, o valor do custo
total de estoques R$ 800.00, ou
seja, o menor custo possvel para
nessa
situao,
que
Pgina 187
Preo
unitri
o
$3,00
5.000 - 9.999
$2,96
10.000 ou mais
$2,92
Anlise
Q0 = 0, Q1 = 5.000, Q2 = 10.000
P0 = $ 3,00, P1 = $2,96, P2 = $2,92
D = 120.000/ano, Cp = $ 100/lote,
Cm = 20%Pi, para i = 0, 1 e 2.
Passo 1. Verificar o LEC para o
menor preo ($2,92)
LEC 2=
2100120.000
0,22,92
CT s 2=( 0,22,92 )
10.000
120.000
+100
+
2
10.000
+120.0002,92=
Exemplo.
CTs2 =$ 354.520,00
LEC 1=
2100120.000
0,22,96
Pgina 188
outras
quantidades,
apenas
calcular o preo total do sistema
de estoque para o lote timo
encontrado e comprar CTs1 com
CTs2.
CT s 1=( 0,22,96 )
6.367
120.000
+100
+
2
6.367
V i= Pi ( qiq i1)
i=1
anual
de
pedido
D
Cp
Q
( )
Pgina 189
Cm
V + ( Qqi ) Pi ]
2 [ i
( QD )[ V + (Qq ) P ]
i
q0 = 0, q1 = 5.000, q2 = 10.000
P0 = $ 3,00, P1 = $2,96, P2 = $2,92
V0 = 0; V1 = 3(5.000-0) =
R$15.000,00;
V2 = 3(5.000-0) + 2,96(10.0005.000) = R$29.800,00
D = 120.000/ano, Cp = $ 100/lote,
Cm = 20%Pi, para i = 0, 1 e 2.
Para i = 0, avalie Q0:
Cm
D
D
V i + ( Qqi ) Pi ] +Cp
+
V + ( Qqi ) Pi ]
2120.000 ( 100+003 )
[
Q 0=
=6.324
2
Q
Q [ i
0,23
( )( )
Qi=
2 D ( Cp+V iq i Pi )
Cm
0 5.000
Preo
unitrio
MARGINAL
$3,00
5.001 10.000
$2,96
CTs0 =
0,2
[ 0+ ( 5.0000 ) 3 ] +100 120.000
2
5.000
[ 0+ ( 5.0000 ) 3 ]
( 120.000
5.000 )
CTs0 =R $ 363.900,00
Exemplo.
Quantidade do
pedido
Para i = 1, avalie Q1
Q 1=
CTs1 =
0,2
120.000
15.000+ (10.0005.000 ) 2,96 ] +100
[
2
10.000
CTs1 =R $ 361.780,00
Como R$ 361.780 < R$ 363.900,
mais barato pedir em lotes de 10
mil do que de 5 mil. Se o tamanho
Pgina 190
fixo
e
0,2
120.000
independente
da
quantidade
CTs2 =
[ 29.800+ ( 16.96110.000 ) 2,92 ] +100 16.961 +
2
transportada. Na verdade, ocorrem
descontos
por
quantidades
120.000
+
29.800+ ( 16.96110.000 ) 2,92 ] transportadas, gerando um custo
[
16.961
marginal de transportar mais uma
unidade. Trata-se de um modelo
CTs2 =R $ 360.365,20
no linear, porque ocorrem pontos
A FL minimiza seu custo total
de quebra em funo do volume
pedindo lotes de 16.961 frascos.
transportado, acarretando valores
Isso muito mais do que o
diferentes de fretes a partir
tamanho de lote timo no caso em
daquele ponto.
que o fabricante no oferece
Os autores resumem uma situao
nenhum desconto.
desse tipo com a seguinte
Como discutiremos a seguir, a
formulao:
quantidade determinada pelo lote
i=1
talvez, seja mais interessante,
adquirir quantidades menores,
Onde a funo objetivo acima
haja vista, que mesmo pagando
deve ser minimizada, em que cada
um pouco mais, a variao do
combinao origem-destino tem
custo total de estocagem durante
uma funo custo de transporte
o ano no to significativa assim.
similar, sendo o custo para
transportar xij unidades da origem
A maioria dos livros de pesquisa
i (i 1,2, ...,n) ao destino j (j
operacional trazem modelos mais
=1,2 ...,m) dado como uma
avanados de otimizao de
funo no linear. A Figura 7.3b a
estoques, seja na busca de
seguir ilustra essa dinmica.
minimizao dos custos, seja com
o objetivo de maximizao do
retorno sobre os ativos. No
Pgina 191
Pgina 192
LEC=
21000144.000
200
CTE=( 200 )
1.200
144.000
+1.000
2
1.200
CTE = R$ 240.000
c)
Admitindo um CTE 10% superior
ao mnimo, temos:
CTE = 240.000*1,1 = 264.000
Fonte: Moreira (2008)
264.000
200*Q/2
264.000Q
100*Q2
1000*144.000/Q
1000*144.000
Pgina 193
LEC 1=
2 CpD
(1+ x ) Cm
1
LEC
(1+ x )
LEC 1=
2(1+ y) CpD
Cm
( (1+ y ) ) LEC
Isso significa que a variao do
lote econmico diretamente
proporcional raiz quadrada da
variao do custo emisso de
pedido.
3) Variando D
Seja D1 = (1+z)*D;
z <
1demanda aps correo, em
que z o fator de correo no
assumindo valores diferentes ao
mdulo de 1.
Reescrevendo no LEC
LEC 1=
2Cp(1+ z )D
Cm
( (1+ z )) LEC
Isso significa que a variao do
lote econmico diretamente
proporcional raiz quadrada da
variao da Demanda.
Em uma situao em que todos os
coeficientes fossem corrigidos,
LEC 1=
(1+ y )( 1+ z )
LEC
(1+ x)
LEC 1=
(1,30 ) (0,80)
5.000=5.375 unidades
(0,90)
Ento,
com
corrigidos do
os
coeficientes
modelo podemos
Pgina 194
LEC=
21.00015.000
1.414 unidades
15
1.000=
2Cp15.000
15
(1.000)2=
2Cp15.000
15
(1.000) 15
=Cp
215.000
Cp = $ 500 por pedido.
Exemplo.
6.4.12
LEC COM MAIS DE
UM ITEM (CHOPRA e MEINDL,
2010)
Pgina 195
as
Dy = demanda
produto y;
seguintes
anual
para
Litepro
Medpro
Heavypro
12000
1200
120
R$
5.000,00
R$5.000,0
0
1095
346
548
173
R$
R$17.320,
54.772,26
51
11,0
3,5
R$ R$17.320,
54.772,26
51
R$5.000,0
0
110
55
R$5.477,2
3
1,1
R$
5.477,23
Pgina 196
produto so
entregues
formulado
da
seguinte maneira:
D
,
Q
o custo anual
de manuteno igual a:
k
Cm =
D y ( Ca y +i P y )
;
2n
y =
1,2,...,k.
y=1
Deman
da
anual
Cp
(fixo)
LEC
EM
Cm
anual
n ano
Cp
anual
Litepro
12000
Medpro
1200
Heavypro
120
123
61,54
R$6.153,8
5
12
6,15
R$615,38
R$7.000,00
1231
615,38
R$61.538,4
6
9,75
R$68.250,00
Pgina 197
Etapa
02
Identificar
a
frequncia com que os outros
produtos so includos junto com
aquele com maior frequncia de
pedidos.
Suponhamos que o produto com
maior frequncia de pedidos seja
pedido todas as vezes, todo o
custo do pedido fixo (Cp)
alocado a esse produto.
Para cada um dos outros produtos
y, temos apenas o componente de
custo de pedido especfico do
produto (cpy).
Em
geral,
my
conter
um
componente fracionrio. Para cada
produto y (todos, com a exceo
do produto com maior frequncia
de pedidos), defina a frequncia
my na qual ser includo junto com
o produto com maior frequncia de
pedidos, onde
Pgina 198
Litepro
12000
Medpro
1200
Heavypro
120
1111
555,56
R$55.555,
56
10,8
222
111,11
R$11.111,
11
5,4
56
27,78
R$
2.777,78
2,16
Pgina 199
apropriado
para
planejar
o
tamanho de lotes de produo
para manufatura de produtos
internamente na empresa (inhouse).
Outra particularidade do modelo
do LEF que no analisamos,
Pgina 200
Q Qf quantidade a
fabricada/produzida
(lote
produo).
ser
de
Cp Cs custo de preparao
(setup) do lote de produo.
Para estimarmos o estoque mdio
de
itens
fabricados
algumas
adaptaes so necessrias.
No caso do LEC, o estoque mdio
dado por Q/2, por razes j
explicadas. J, para o LEF, o
estoque mximo no acontece em
Q, mas, sim, cresce de forma
contnua at que todo lote
produzido. A formulao a seguir
busca clarificar essa ideia.
Nvel de estoque mximo =
Taxa de crescimento de estoque *
Perodo de entrega.
Nvel de estoque mximo = (p
d) (Q/p), em que Q/p o tempo de
fabricao ou lead time do pedido
de
fabricao
(tempo
de
atendimento).
Sendo assim, o estoque mdio
dado por:
Nvel mdio de estoque = 1/2
[(p d)(Q/p)] = (Q/2)[(p d)/p]
Ento, o custo de manuteno
ser:
Custo de manuteno em
estoque = Nvel mdio de
estoque * Custo unitrio de
manuteno
Custo anual de manuteno
em estoque = (Q/2)[(p d)/p] (Ca
+ i*P)
CTE=( Ca +iP )
[ ]
Q pd
D
+Cs
2
p
Q
( CA+ iP ) ( pd ) CsD
2 =0
2p
Q
( CA+ iP ) ( pd ) CsD
= 2
2p
Q
Q 2=
2 pCsD
( CA+iP )( pd )
Qf =
2 CsD
p
pd
( CA+iP )
( )
Pgina 201
de
produo,
elas
fluiriam
gradualmente para estoque no
armazm principal, para serem
usadas. O custo de carregamento
do
estoque
de
$
0,40/unidade.ano, o custo de
preparao $5,5/pedido e a
demanda anual de 10.000
vlvulas. A empresa consegue
produzir 120 vlvulas por dia (p =
120) e o consumo por dia das
mesmas de 40 unidades (d = 40
10.000 vlvulas por ano
divididas por 250 dias teis).
Determine a quantidade tima de
produo que minimiza os custos
de estocagem.
R=
Lucro anual
Capital mdio
D = demanda anual;
Cs e Cp = custo de preparao do
lote ou emisso;
Cm
=
custo
unitrio
de
manuteno;
P = preo de compra ou custo
unitrio de produo;
Pv = preo unitrio de venda do
item
Temos:
Lucro anual = Receita anual
Custos anuais
Portanto;
( QD )Cm ( Q2 )PD
D
Q
Lucro anual=( PvP) DCp ( )Cm ( )
Q
2
Lucro anual=PvDCp
Cmp=P
( Q2 )
Pgina 202
( QD )Cm ( Q2 )
Q
P( )
2
( PvP) DCp
R=
LEMAX =
2 Cp
( PvP)
Exemplo.
Vamos retornar, mais uma vez, ao
primeiro problema utilizado para
anlise do LEC, sob a hiptese o
preo (P) de aquisio do item fora
de $ 10,00 a unidade e a mesma
revendida a um preo (Pv) de
$25,00.
Porm,
o
pessoal
recalculou o custo de emisso do
pedido, chegando ao valor de $
150,00 por pedido. Ento, a
quantidade
que
maximiza
a
rentabilidade de capital :
LEMAX =
2150
=20
(2510)
Pgina 203
EXERCCIOS
FIXAO
PARA
entregue
ao
almoxarifado taxa de 50
unidades por dia. Os custos de
preparar as mquinas montam
em
$
250,00,
os
custos
unitrios de armazenagem so
de $ 0,80 por unidade por ano,
a taxa de juros incorrida ao
ano de 20,36% e o custo de
produo da armao de $
55,00 por unidade.
a) LEF?
b) Calcular o intervalo entre duas
rodadas consecutivas de produo.
c) Calcular a durao da rodada de
produo.
Pgina 204
fornecedores. A empresa de
entregas cobra um custo de
pedido fixo de $ 400,00 pelo
caminho
com
uma
taxa
adicional de $ 100,00 para
cada parada. Assim, se a
Harley pede uma entrega de
apenas
um
fornecedor,
a
empresa de entregas cobra
$500,00, de dois fornecedores
cobra $ 600,00 e de trs, cobra
$ 700,00. Faa uma sugesto
de estratgia de suprimento
para a Harley que minimize o
seu custo anual. Compare o
custo de sua estratgia com o
custo
atual
da
Harley
efetuando
os
pedidos
separadamente
da
cada
fornecedor.
06 - Dados os itens em
estoque da tabela abaixo,
elabore uma classificao onde
os itens (A) de maior consumo
sejam representados por 20%
do total de itens em estoque,
30% como (B) e o restante
como (C).
ITEN
S
O2
B5
T5
R2
E1
DP2
GG
AD
F32
T
Deman
da
anual
(unidad
es)
10.000
2.000
50
12
450
1.500
650
5.000
1.200
300
Custo
unitrio
($)
0,01
0,50
150,00
300,00
20,00
5,00
0,88
2,00
1,00
0,90
Pgina 205
Pgina 206
ITEN
S
Custo
total
($/unida
de)
%
Item/iten
s
Acumulad
o
% do custo do
item sob o
custo total
07 - Um importador opera um
depsito com os seguintes
custos anuais: salrios do
setor de compras so de
$45.000, as despesas com
compras
so
de
$35.000,
custos
de
alfndega
e
corretagem so de $ 25 por
pedido. Os custos de capital
imobilizado
em
estoque
equivalem a 8% do valor mdio
do estoque, os custos devidos
aos armazns e os custos de
prmios
de
seguros
correspondem
respectivamente a 6% e 10%
do valor mdio do estoque
anual.
Sabendo-se
que
o
% Acumulado
do custo total
Classificao
ABC
estoque
mdio
anual
do
depsito de $250.000 e que
so emitidos 5.000 pedidos no
ano, pede-se determinar
a) Custo de aquisio ou dos
pedidos no ano =
b) Custo de manuteno
estoques no ano =
dos
Pgina 207
a) O estoque mdio;
b) O nmero de pedidos emitidos
por ano ; c) O custo anual de
manuteno de estoques;
d) O custo anual dos pedidos; e) O
custo total dos estoques.
09 - Atravs da contabilidade
da
empresa
foram
determinados
os
seguintes
dados: Valor do estoque mdio
anual = R$ 1.200.000,00 / ano;
valor da locao de armazns
incluindo os prprios = R$
120.000,00 / ano; valor do
prmio
de
seguro
das
mercadorias em estoque = R$
20.000,00/ano;
valor
das
perdas e obsolescncia de
mercadorias = R$10.000,00
/ano; valor de depreciao dos
equipamentos de armazm =
R$ 50.000,00 /ano; valor da
folha salarial do pessoal de
armazns = R$ 40.000,00.
Sabendo-se que a taxa de
atratividade do capital da
empresa de 10% pede-se:
determinar
a
taxa
de
manuteno de estoques da
empresa.
10 - Uma agncia de um Banco
pede dinheiro a seu escritrio
central para cumprir suas
transaes
dirias.
Se
a
estimativa
de
necessidade
anual de dinheiro for de R$
25.000.000 e cada solicitao
custar R$ 2.650 e o custo do
dinheiro parado for de 8% ao
ano,
determine:
a)
Quais
quantidades de dinheiro a
agncia deve incluir em cada
remessa?, b) Quais os custos
Pgina 208
Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Estoque Inicial
24.237,65
Entradas
37.985,00
42.714,02
52.730,00
37.850,00
63.805,00
51.705,65
Nmer
o de
itens
Frequn
cia de
contage
m
Nmero
de
contage
ns
A
B
C
Total de contagens
Dias de trabalho por ano
Contagens por dia
Sadas
Estoque Final
48.725,33
51.280,50
41.985,00
53.507,60
59.740,80
47.285,32
um
distribuidor de bicicletas no
atacado.
Seu
gerente
de
estoques, Ricky Sapolo, est
revendo no momento a poltica
de estoques para um modelo
popular que est vendendo
uma mdia de 250 unidades
por
ms.
O
custo
administrativo para se fazer
Pgina 209
a. Nmero
de
ordens
emitidas no ano: 3.000.
b. Capacidade mxima de
emisso
de
ordens:
4.000 ordens/ano.
c. Valor do estoque mdio:
R$ 128.000,00 e custo de
capital de 12%.
Calcule
qual
ser
aproximadamente o LEC para os
seguintes produtos, considerando
que os custos de uma ordem e o
custo de posse so idnticos para
todos os produtos.
ESTUDO DE CASO
Professor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br
Pgina 210
29
http://www.istoedinheiro.com.br/no
ticias/17
610_ESTOQUES+DE+PETROLEO+
CRESCEM+NOS+EUA
30 Folha. com.
http://www1.folha.uol.com.br/
mercado/963960-estoque-naindustria-fica-acima-do-planejadoem-julho-diz-cni.shtml
Pgina 211
capazes de aprender
experincia do usurio.
com
Pgina 212
receber o financiamento de 21
milhes de dlares da Darpa, a
agncia
que
financia
empreendimentos
de
alta
tecnologia no campo da defesa.
Pgina 213
7.1 INTRODUO
O modelo do lote econmico
auxilia a responder a pergunta de
quanto pedir, mas precisamos
elaborar
uma
tcnica
para
determinar o momento de efetuar
a solicitao de compra ou de
fabricao, ou seja, precisamos
determinar quando pedir.
Segundo Gonalves (2009), aps
termos visto tcnicas de previso
para determinar as necessidades
futuras dos diversos materiais e
discutirmos questes acerca dos
custos
de
estoques,
agora,
podemos inferir sobre decises de
quanto e quando pedir itens de
estoque.
Toda empresa, na viso de Martins
e Alt (2006), deve definir a forma
como administra seus estoques,
no
s
pelas
vantagens
decorrentes da organizao, como
tambm
da
exigncia
da
implantao
dos
sistemas
informatizados,
com
grande
disponibilidade no mercado para
todos os tipos de organizaes. Em
ltima anlise, alm dos benefcios
de controle, Martins e Alt (2006)
afirmam que o estabelecimento de
um modelo de estoques procura
responder s perguntas quando
comprar/fazer
e
quanto
comprar/fazer.
Hillier
e
Lieberman
(2006)
entendem que as empresas usam
controle
de
estoques
para
responder questes de quanto e
quando pedir, compreendendo as
seguintes etapas:
1.
Formular
um
modelo
matemtico
descrevendo
o
comportamento
estoque.
do
sistema
de
captulo
a essas
prticas
sobre o
7.2 SISTEMAS
DE
CONTROLES DE ESTOQUES
Na busca de responder as
questes de quanto e quando
determinar lotes de produo ou
compra
que
organizaes
estabelecem
metodologias
de
acompanhamento
de
seus
estoques, em que regras so
estabelecidas a fim de evitar que
paradas de produo ou perda de
vendas ocorram por falta de
materiais.
Na
viso
de
Dias
(2009),
dimensionar
e
controlar
os
estoques so um tema importante
e preocupante. Descobrir frmulas
para reduzir estoques sem afetar o
processo de transformao, bem
como sem acrscimo dos custos,
passa a ser a palavra de ordem.
Esta situao, segundo aquele
Pgina 214
De
maneira
resumida,
este
sistema define certa quantidade,
que fixa, a ser solicitada quando
o estoque atingir determinado
nvel. Ento, quando o estoque
atinge tal nvel, est na hora de
fazer uma nova solicitao, na
quantidade j determinada.
Por essa razo este sistema de
estoque recebe os seguintes
nomes, comumente encontrados
na literatura: modelo do ponto do
pedido, sistema de lote padro,
sistema Q e modelo do estoque
mnimo.
Vamos utilizar a Figura 8.2a, a
seguir, para compreendermos a
dinmica do modelo.
Neste
primeiro
assumiremos
as
premissas:
momento,
seguintes
instantneo, no havendo
perda
de
recepo
e
acondicionamento de carga.
No h necessidades de
estoques de segurana
Pgina 215
Podemos
fazer
algumas
interpretaes a partir de uma
anlise da Figura 8.2a. A primeira,
que ns j sabemos, diz respeito
ao estoque mdio (EM). O estoque
mdio encontrado pela soma do
estoque inicial e o estoque final
(quando analisamos um perodo
determinado) divididos por dois.
Como no temos estoques de
segurana (ES), o valor inicial ser
sempre a quantidade pedida (Q) e
o estoque final ser 0 (zero),
imaginando que o item est,
automaticamente, disponvel aps
sua entrega. Como no temos
resqucios do estoque da entrega
anterior, pois a demanda
uniforme e o lead time tambm,
toda vez que o lote Q recebido o
estoque atinge seu nvel mximo.
Ento, nesse caso, o estoque
mximo (Emx) ser sempre igual
ao tamanho do lote Q. Como no
ocorrem atrasos ou adiantamentos
no tempo de suprimento do
fornecedor, ou transportador, o
lead time (LT) ser sempre o
mesmo, constante.
Acredito que todos os indicadores
listados j foram discutidos ou so
facilmente entendidos com base
nos conhecimentos adquiridos at
aqui. Mas, contudo, existe um item
na Figura 8.2a que pode no ser
to claro, o PP. O PP o ponto do
pedido Este ponto determina o
momento em que o controlador do
nvel de estoque deve solicitar, ou
informar ao responsvel, um novo
lote, que ser igual a Q. A seguir,
discutiremos como encontramos o
ponto do pedido.
7.2.1.1
DEFINIO
PONTO DE PEDIDO (PP)
DO
importante,
porque
quando
tratarmos
dos
estoques
de
segurana teremos que calcul-lo
baseado na DDLT.
A demanda (d), utilizada nessa
expresso com letra minscula,
tem o intuito de diferenci-la da
demanda, geralmente, anual (D),
que utilizamos para clculos do
MLE. Mas se trata da mesma
demanda,
s
que
(d)
est
determinada no mesmo intervalo
de tempo que mensuramos o lead
time. Se o lead time for dado em
Pgina 216
4.000
=16 unidades/dia
250
Aproveitando o ensejo, podemos
calcular o ponto de suprimento
para o item em exemplo.
PP =
16 x 15=240unidades
Pgina 217
Q =
2 DCp
Cm
PP ponto do pedido
PP = d x LT
Desta forma, toda vez que o nvel
do estoque atingir o ponto de
suprimento deve-se solicitar a
quantidade que minimiza os
custos de estocagem. Trocando em
midos, toda a vez que o estoque
igualar-se a PP eu peo LEC (Q*).
Q =
24.000100
1,5
A quantidade tima de
unidades.
730
Pgina 218
Q*
E (estoque disponvel) + Qp
(Quantidade pedida) < PP,
ento pedir Q*
Quando a demanda e o lead
time forem variveis, deve-se
utilizar a demanda e o lead
time com valores mdios.
O estoque de segurana
fixado
em
funo
das
variveis na demanda, no
tempo de atendimento e no
nvel de servio.
Pgina 219
O
risco
funo
demanda no tempo
atendimento.
da
de
7.2.1.3
SISTEMA DE DUAS
E TRS GAVETAS
Um mtodo simples que pode
auxiliar no controle contnuo do
ponto de suprimento dos estoques
o mtodo de duas ou trs
gavetas.
Trata-se de uma aplicao prtica
do modelo de reposio contnua
sem a necessidade de sistemas de
informao ou controle avanado
de estoques. Pode ser facilmente
empregado em qualquer empresa,
principalmente as que dispem de
poucos recursos financeiros para
investimento
de
sistemas
profissionais.
Slack et al (2002) enaltecem a
simplicidade da tcnica de duas e
trs gavetas. Para os autores tratase de um mtodo simples e
evidente
de
indicao
do
momento em que o ponto de
suprimento alcanado.
O mtodo de duas gavetas separa
as
quantidades
a
serem
consumidas em duas caixas
diferentes. Na primeira caixa so
guardadas as quantidades que
correspondem
exatamente
o
consumo at o ponto do pedido.
Na outra caixa as quantidades
que serviro a demanda durante o
lead time. Se, por acaso, estoques
de segurana forem calculados,
estes tambm sero depositados
na segunda caixa. A Figura 8.2d
exemplifica o modelo de duas
gavetas.
Pgina 220
individual,
prejudicando potenciais economias
de escala pela compra combinada
de vrios itens.
Vamos utilizar o mesmo grfico da
introduo ao modelo de reviso
contnua,
com
algumas
interpretaes diferentes.
DE
REVISO
Pgina 221
DO
D
Q
Essa razo o resultado da
demanda para um item pelo total
de itens que eu solicito.
Eu estou dividindo grandezas
diferentes. Tempo por quantidade
(volume). A mtrica geralmente
utilizada pedidos/ano.
Agora, se invertermos esta razo?
Ao invs de nmeros de pedidos,
estivssemos interessados
em
determinar quanto tempo, em
mdia, o lote Q representa do total
demandado D?
O resultado da razo
Q
D
me d
IP=
Q
Q=DIP
D
IPD=
2 DCp
Cm
(IPD) =
2 DCp
Cm
Pgina 222
IP =
2 DCp
D2 Cm
7.2.2.2
DEFINIO
DA
QUANTIDADE A SER PEDIDA
IP =
2Cp
D2 Cm
2 100
=0.183
4000 1.5
IP=
730
IP=0,183 250=46 dias
4000
Pgina 223
Simplificando, teremos:
Emx = d ( IP+)
Emx = d ( IP+)
A) Qual o
mximo)?
Q = Emx E Qp
Seja:
E = Estoque disponvel
momento da reviso;
no
Qp = pedidos pendentes.
A partir desta formulao, temos
todos os parmetros necessrios
nvel-alvo
(Estoque
Pgina 224
existem
pedidos
30(10+2)=360
segurana,
menores
Principais
vantagens
do
sistema de reviso peridica:
Ento:
Emax =
de
estoques
de
consequentemente
custos de estoque;
unidades
Quantidade do Pedido = Q =
360130=230 unidades.
Ento, deve ser emitido ao
fornecedor um pedido (lote) de
230 pinos.
7.2.3 VANTAGENS
COMPARATIVAS DOS SISTEMAS
DE
REVISO
CONTNUA
E
REVISO PERIDICA.
Cada
sistema
apresenta
vantagens, e a utilizao de um
deles vai depender de cuidadosa
anlise de cada alternativa e dos
objetivos pretendidos na gesto de
estoque dos materiais. A seguir as
principais vantagens, na viso de
Gonalves (2009), dos sistemas
tratados at aqui.
Principais
vantagens
do
sistema de reviso contnua:
O sistema da quantidade
individualiza a frequncia
reviso do estoque visto ela
depender
essencialmente
comportamento da demanda;
fixa
de
vai
do
Baseada no LEC;
Limitaes
de
espao
no
armazenamento, no transporte e
na produo acabam produzindo a
necessidade de se ter uma
quantidade fixa nos lotes de
reposio.
Isso
facilita
o
planejamento do transporte, a
disponibilidade de rea para
armazenagem e agiliza outras
funes operacionais;
Devido ao ciclo de proteo
menor, o estoque mdio menor,
provocando menores quantidades
Um sistema de reposio em
intervalos fixos permite concentrar
de forma regular as entregas e os
recebimentos dos materiais com
economias
operacionais
significativas;
Nesse sistema, o estoque precisa
ser conhecido por ocasio de
reviso destinada a determinar a
quantidade a ser encomendada,
formando-se
aplicvel,
por
exemplo, os casos de itens
perecveis em que se programem
entregas semanais;
Quando h muitas liberaes
pequenas
de
estoque
e
a
atualizao das transaes no
registro de estoque torna-se muito
cara. Supermercados e varejistas
encontram-se nessa categoria;
Quando o custo dos pedidos
pequeno. Isso ocorre quando
muitos
itens
diferentes
so
pedidos de nica fonte. Um centro
de distribuio regional pode pedir
todo o seu estoque ou a maioria
dele para um depsito central.
Pgina 225
Ballou
(2006)
afirma
que,
provavelmente, o sistema minmx o mais utilizado pelas
organizaes.
7.3.2
SISTEMAS DE ESTOQUE
DE PERODO NICO.
Alguns problemas de estoque
envolvem
determinar
uma
quantidade pedida para um item
para cobrir a demanda somente
para um nico pedido (GAITHER e
FAZIER, 2002).
Est tcnica s vezes chamada
de problema do jornaleiro.
Trata-se de um mtodo que busca
comparar as expectativas de
consumo do item em determinado
perodo pelos respectivos custos
ligados ao excesso ou falta de
estoque.
Deve-se construir uma matriz onde
nas
colunas
aparecem
as
Pgina 226
Pgina 227
EXERCCIOS
FIXAO
PARA
Pgina 228
Pgina 229
ARTIGO
Modelos
de
gesto
estoques intermedirios
processo de fabricao
Paulo
Csar
C.
(FEB/UNESP)
pauloccr@feb.unesp.br
de
no
Rodrigues
1 Introduo
Segundo
Oliveira
(2004),
atualmente,
as
organizaes
encontram-se inseridas em um
cenrio de constante procura pela
competitividade, consequncia do
processo
de
globalizao
de
mercados. Assim, as empresas
tendem
a
buscar
melhores
condies para uma insero
estvel e permanente no mercado,
se que isso possvel no atual
contexto mundial.
O
objetivo
desta
pesquisa
bibliogrfica apresentar uma
anlise terica sobre os modelos
de
gesto
de
estoques
intermedirios no processo de
fabricao, onde sero abordados:
a gesto de produo, a logstica,
os desperdcios na produo e a
gesto de estoques intermedirios.
O mtodo de coleta de dados
utilizado neste artigo ser a
pesquisa cientfica de documentos
que, conforme Jung (2003), pode
ser escritos e/ou eletrnicos, ou
seja,
peridicos,
teses,
dissertaes, livros, cd-rom e
internet, para que se possa
compreender melhor os modelos
de gesto de estoques. Segundo
Lakatos e Marconi (1987:44), a
pesquisa bibliogrfica um
procedimento
reflexivo
sistemtico, controlado e crtico,
Professor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br
Pgina 230
que
executam estas atividades. Os SAP
tm a funo de dar suporte aos
administradores para que possam
executar sua funo de forma
adequada (VOLLMANN et al.,
1992).
Corra
e
Gianesi
(1996:43)
definem,
assim,
algumas
atividades gerenciais tpicas que
devem ser suportadas pelos SAP:
Programar
atividades
de
produo, de forma que as
pessoas
e
os
equipamentos
envolvidos no processo estejam,
em cada momento, trabalhando
nas coisas certas e prioritrias,
evitando,
assim,
disperses
desnecessrias de esforos;
Ser capaz de reagir eficazmente,
reprogramando atividades bem e
rpido, quando algo correr mal no
processo ou quando situaes
ambientais
inesperadas
ocorrerem;
Prover informaes a outras
funes a respeito das implicaes
fsicas
e
financeiras
das
atividades,
presentes
e
prospectivas,
da
manufatura,
contribuindo para que os esforos
de todas as funes possam ser
integrados e coerentes; e
Ser capaz de prometer prazos
com preciso aos clientes e,
Pgina 231
aos
nveis
hierrquicos
de
planejamento e controle das
atividades
produtivas
contidas
num sistema de produo. Tubino
(2000) descreve-o em trs nveis:
(a) polticas estratgicas de longo
prazo na empresa - onde o PCP
desempenha
a
funo
de
planejamento
estratgico
da
produo, elaborando planos de
produo; (b) polticas de nvel
ttico de produo na empresa estabelecendo planos de mdio
prazo, onde se desenvolve o
Plano-mestre de produo (PMP); e
(c) polticas de nvel operacional
na empresa - programaes de
curto
prazo
na
produo,
preparando a programao da
produo,
administrando
estoques, emitindo e liberando as
ordens de compras, fabricao e
montagem,
e
desta
forma
gerenciando e controlando a
produo.
A partir destas premissas os
Sistemas de Administrao da
Produo tero como uma de suas
finalidades permitirem que o nvel
gerencial possa mensurar quanto,
quando e como foi e/ou ser
comprado, quanto que foi gasto,
quantidade utilizada, qual o grau
de desperdcio, com relao
matria-prima e/ou insumo, etc. A
partir
destas,
entre
outras
informaes, pode-se estabelecer
um ndice aproximado do estoque
ideal para que o mesmo no tenha
um dimensionamento que gere
desperdcio.
3 Desperdcios na Produo
Para Oliveira (2004), o alcance
desses objetivos requer que as
empresas adotem o controle e a
eliminao dos desperdcios com
prioridades. Assim, necessrio
que se identifiquem inicialmente
os
desperdcios
que
esto
Pgina 232
gerando,
ou
seja,
que
se
identifiquem s perdas em relao
ao mau uso dos recursos de
produo.
Shingo (1991) observa que, para
uma reduo efetiva dos custos da
produo, os desperdcios devem
ser todos analisados e ponderados
porque esto inter-relacionados e
so facilmente encobertos pela
Segundo
Oliveira
(2004),
o
desperdcio pode ser definido
como qualquer atividade que no
agregue valor ao produto/servio.
Foram identificados sete tipos de
desperdcios, os quais, acredita-se,
so aplicveis em vrios tipos de
operaes tanto em servios
como
em
manufatura:
superproduo, tempo de espera,
transporte,
processo,
movimentao,
produtos
defeituosos e estoque. A seguir,
ser feita uma breve explanao
do significado de cada um deles,
conforme o autor:
Superproduo, produzir mais do
que imediatamente necessrio
para o prximo processo. Sua
eliminao deve ser objeto de
complexidade
organizao.
de
uma
grande
Tempo
de
espera,
o
desperdcio de espera que ocorre
quando os fatores de produo
aguardam
para
serem
processados: as empresas tendem
a deix-los parados em funo da
plena utilizao da capacidade das
mquinas e equipamentos dos
processos anteriores, muitas vezes
se produz muito alm do que o
prximo posto de trabalho tem
capacidade de processar.
Pgina 233
define
o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisio,
movimentao
e
armazenagem de materiais,
peas e produtos acabados (e
os fluxos de informaes
correlatas)
atravs
da
organizao e seus canais de
marketing, de modo a poder
maximizar as lucratividades
presente e futura atravs do
atendimento dos pedidos a
baixo custo.
Pgina 234
Controle
da
Pgina 235
Pgina 236
Gesto
Intermedirios
de
Estoques
Pgina 237
produtos, do comportamento do
mercado e da Gesto de Estoques
da empresa.
Segundo
Slack,
Chambers
e
Johnston
(2002),
estoque
Material
Requirement
Planning MRP, a lgica de
planejar e programar conforme as
datas finais de entrega, levando
em conta os lead times de
produo e de fornecimento, as
quantidades em estoque e a lista
de materiais, considerando o
maior
prazo
possvel
para
atendimento
dos
pedidos
(CORRA, GIANESI e CAON, 2000).
A sada so as ordens geradas
para dentro do sistema de
produo os jobs e as ordens
de compra (CASTRO, 2005:28)
Just in Time JIT, que se refere
ao enfoque dado pelos japoneses
como
uma
alternativa
para
coordenar as atividades da fbrica.
No um modelo de PCP
propriamente dito, mas altera
significativamente a sua atuao.
Envolve a melhoria do sistema
Pgina 238
monitorado
continuamente
enquanto a demanda ocorre
aleatoriamente; quando o estoque
alcanar um determinado patamar
r, o ponto de pedido, uma ordem
de produo (ou pedido) Q
colocada;
o Modelo de reviso peridica de
estoque: neste modelo o estoque
monitorado
em
intervalos
regulares e uma ordem colocada
de duas formas: com Q varivel
e suficiente para atingir um
patamar de estoque mximo fixo
sempre que houver anlise do
estoque; combinando o intervalo
de anlise com o ponto de pedido,
isto , s acrescentando uma
ordem se o patamar de estoque
for igual ou inferior a r.Silver,
Peterson e Pyke (apud Castro,
2005:24) salientam que este
modelo
particularmente
interessante para empresas que
no
utilizam
um
sistema
computacional para controle ou
para controle de vrios itens
adquiridos do mesmo fornecedor;
e
o Modelo de estoque base: a lgica
manter o estoque sempre no
mesmo patamar. Para isto ocorrer,
o estoque abastecido conforme o
consumo ocorre, de modo a
restabelecer o patamar objetivo,
ou seja, a quantidade de reposio
de estoque igual ao consumo.
Para Silver, Peterson e Pyke (apud
Castro, 2005:24), os modelos
clssicos de gerenciamento de
estoques
devem
levar
em
considerao
trs
questes
fundamentais: qual a freqncia
de avaliao de estoque? Quando
emitir um pedido? E quando deve
ser pedido?
Segundo
Arnold
(1999)
os
estoques ajudam a tornar mais
produtiva a operao de produo
de quatro maneiras:
Permitem que operaes com
taxas de produo diferentes
sejam
desempenhadas
separadamente e de modo mais
econmico. Para que duas ou mais
operaes de uma seqncia com
diferentes taxas de resultado
sejam
desempenhadas
com
eficincia, necessrio organizar
estoques entre eles;
Permitem o nivelamento da
produo e a organizao de
estoques de antecipao para
vendas nos perodos de pico. Essa
ao resulta em:
o Menores
extras;
custos
com
horas-
o
Menores
custos
contrataes e demisses;
com
o
Menores
treinamento;
custos
com
o
Menores
custos
subcontrataes; e
com
Pgina 239
Pgina 240
Referncias Bibliogrficas
ARNOLD, J. R. T. Administrao de
materiais. So Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos. So Paulo:
Bookman, 2001.
BRAND, F. C., MULLER, C. J. The
ABC Costs Methodology applied to
Logistics.
Opinio:
Revista
de
Cincias Empresariais, Polticas e
Sociais especial logstica, 12.,
Canoas: Ulbra, 2004.
BURBIDGE, J. L. Planejamento e
controle da produo. 2.ed. So
Paulo: Atlas, 1988.
CASTRO, R. L. Planejamento e
controle da produo e estoques:
um survey com fornecedores da
cadeia automobilstica brasileira.
So Paulo: POLI/USP, 2005.
CHRISTOPHER, M. Logstica e
Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos: estratgias para a
reduo de custos e melhoria dos
servios. Traduo de Francisco
Roque Monteiro Leite. Superviso
tcnica Carlos Eduardo Nobre. 1
ed. So Paulo: Pioneira, 1999.
Ttulo original: Logistics and supply
chain management.
CORRA, H. L.,GIANESI, I. G. N.,
CAON,
M.
Planejamento,
programao
e
controle
da
produo. 4 ed. So Paulo: Atlas,
2001.
CORRA, H. L., GIANESI, I. G. N.
Just In Time, MRP II e OPT. 2 ed.
So Paulo: Atlas, 1996.
DOXSEY, J. R., RIZ, J. Metodologia
da pesquisa cientfica. So Paulo:
ESAB, 2003.
FARIA, A. C., ROBLES, L. T., BIO, S.
R. Custos Logsticos: Discusso sob
uma tica diferenciada. In: XI
CONGRESSO
BRASILEIRO
DE
CUSTOS, 2004, Porto Seguro: XI
Pgina 241
TUBINO, D. F. Sistemas de
Produo: a produtividades no
cho de fbrica. Porto Alegre:
Bookman, 1999.
RODRIGUES, P. R. A. Introduo
aos Sistemas de Transportes no
Brasil e Logstica Internacional. 2
ed. So Paulo: Edies Aduaneiras,
2002.
ZACARELLI, S. B. Programao e
controle da Produo. 5 ed. So
Paulo: Livraria Pioneira, 1979.
Pgina 242
8.1 INTRODUO
At aqui ns trabalhamos com a
hiptese de que tanto a demanda
quanto o lead time fossem
constantes. No mundo real, estas
premissas ou suposies so
dificilmente
percebidas.
Dependendo do tipo de produto,
do mercado atendido e, at
mesmo, do pas, os padres da
demanda variaro muito ou pouco
ao longo do tempo. Outro ponto,
no que diz respeito s incertezas
atreladas gesto dos estoques,
o cumprimento dos prazos de
entrega por parte do fornecedor.
Invariavelmente, por mais pontual
que
o
embarcador
seja,
dificilmente no ocorrero atrasos,
mesmo que pequenos.
Visando suportar as incertezas
geradas pela demanda e pelo
intervalo de suprimento que as
organizaes estabelecem nveis
mnimos para os seus estoques.
Estes
nveis
mnimos
so
comumente
chamados
de
estoques de segurana.
Variabilidade da demanda
durante o lead time (DDLT)
para sistemas do ponto do
pedido. Para os de reviso
peridica determina-se a
variabilidade da demanda
durante o intervalo entre as
revises + o lead time;
Frequncia
de
novos
pedidos;
Nvel
de
atendimento
(servio) desejado;
Extenso e variao do lead
time.
Pgina 243
necessrio
um
estoque de segurana que evite,
at certo ponto, ambas as
oscilaes.
Gonalves (2009) afirma que uma
varivel
importante
na
mensurao dos estoques de
segurana o nvel de servio alvo
dos estoques. Quanto maior for o
nvel de servio planejado maior
ser o estoque de segurana.
de
estoques
de
segurana
devemos saber como a demanda
varia, ou seja, qual o grau de
disperso ao redor da mdia. Essa
informao
crucial
para
determinarmos o volume a ser
mantido em estoque pulmo.
Para que consigamos determinar o
padro aleatrio de uma varivel
de interesse (no nosso caso, a
demanda
e
o
lead
time)
precisamos enxergar a forma,
centro e amplitude com que essa
varivel se comporta ao longo do
tempo.
Imaginando que dados histricos
da demanda estejam disponveis,
ou que esses dados sejam de
levantamentos possveis, buscarse-ia construir uma tabela de
frequncias a fim de se estimar as
probabilidades de ocorrncias para
tal demanda.
A literatura sobre a inferncia
estatstica nos ensina que pelo
Teorema Central do Limite
podemos aproximar a distribuio
das mdias de uma varivel de
interesse para uma distribuio
normal quando temos grandes
amostras, n >30, o que facilita
interpretaes e clculos.
Exemplo.
Temos a seguir as demandas
semanais das ltimas 40 semanas.
Pgina 244
8.2
Uma
rpida
olhada
no
histograma da Figura 9.1b
nos leva a crer que a
distribuio das mdias das
demandas
semanais
das
ltimas
40
semanas
se
assemelha a uma distribuio
normal.
Se quisssemos determinar um
nvel de estoque que cobrisse at
97,5%
da
demanda,
o
planejamento semanal de estoque
deveria considerar, no mnimo, a
manuteno de 123 unidades por
semana. Sendo assim, deveramos
manter um estoque de segurana
de 3 unidades, uma vez que a
mdia de 120 unidades,
cobrindo 50% da demanda.
Pgina 245
x =
1
x
n i=1 i
Onde
i = 1,2,...,n
observaes
Sd =
nmero
de
( x i x )2
i=1
n1
Estes
so
estimadores
no
tendenciosos para os parmetros
populacionais da demanda.
A mdia do exemplo dado :
x =120,1
E o desvio padro :
Sd = 1,911
Para
determinarmos
uma
probabilidade de ocorrncia na
curva
normal
padronizada,
precisamos calcular quanto o valor
observado se distancia do valor
mdio em termos de desviospadro (Z), dado pela seguinte
expresso:
Z=
Z=
Xx
Sd
Z=
123120.1
1.58
1.911
estoque
de
Pgina 246
Quando
consumo
supera
a
demanda
mdia
(D1),
duas
situaes podem ocorrer:
1) O consumo superior
mdia (D) e inferior a D1.
Assim
quando
do
recebimento
do
pedido,
ainda haver estoque se o
consumo forma exatamente
igual a D1, o estoque ser
nulo.
2) O consumo superior a D1,
havendo falta de estoque,
isto
,
quando
do
recebimento do pedido, o
estoque j ter se esgotado.
Pgina 247
Exemplo.
Suponha que o intervalo do LT no
compartilhe do mesmo perodo do
desvio-padro da mdia. Ex.: d =
100 unidades/dia,
Sd = 10
unidades/dia e o LT = 5 dias. O
desvio padro da mdia no ser
10 durante os cinco dias de LT e
nem 5 x 10, que o perodo do LT.
Pgina 248
Parmetros do
clculo do ES
modelo
com
LEC Q*
PP = d(LT) + Z (Sd)( )
Onde:
PP = Ponto do pedido
LT = Lead time ou tempo de
suprimento
Z
a
probabilidade
de
atendimento que eu quero para o
meu estoque (ex.: = 95%, Z =
1,65);
Sd o desvio padro da demanda.
Exemplo.
A empresa XYZ distribui um artigo
conhecido como tirante de ligao,
que uma tarraxa em forma de U
usada
em
equipamento
de
reboque. Os seguintes dados
foram obtidos a respeito deste
artigo mantido em estoque:
LEC =
unid.
2 11.107 10
0,2 0,11
12
11.008
unidades
Pgina 249
Em =
Q
+Z ( S' d )
2
Onde:
S ' d=S d
Sendo assim, se calcularmos o
custo
total
do
sistema
de
estocagem temos que considerar o
estoque de segurana.
)( )
Pgina 250
Mas, provavelmente, o LT se
encaixe em uma distribuio
discreta, como uma Binomial, por
exemplo, ao contrrio de contnua.
Exemplo.
Um item de estoque tem consumo
constante de 600 unidades/ms. O
tempo
de
entrega
varia
discretamente segundo a tabela
abaixo. Determinar o estoque de
segurana para um nvel de
atendimento de 90%. Considerar o
ms de 30 dias.
TA
Prob
8 dias
9 dias
10 dias
11 dias
12 dias
5%
10%
60%
15%
10%
30
A probabilidade de o tempo de
atendimento ser maior que 11 dias
de 10%. Nesses 11 dias so
consumidas 220 unidades (11 dias
x 20 unidades/ms). Assim, se
estabelecermos um estoque de
segurana de (220 203) = 17
unidades, 90% das solicitaes
sero atendidas.
O PP ser de 220 unidades (203 +
17)
constante
teramos
estoques suficientes para cobrir a
variao da demanda at certo
ponto.
No caso da linha pontilhada na cor
preta o estoque de segurana no
conseguiria evitar a falta de
estoques.
Pgina 251
Possibilidade de haver
estoques
75%
2 10
=
0.2 0.11
11107
12
0.991 1 ms
S ' d =( IP+ )
Vamos utilizar o mesmo exemplo
anterior, mas agora para o sistema
de reviso peridica.
Exemplo.
A empresa XYZ distribui um artigo
conhecido como tirante de ligao,
que uma tarraxa em forma de U
usada
em
equipamento
de
reboque. Os seguintes dados
foram obtidos a respeito deste
artigo mantido em estoque:
Demanda mensal prevista
(D)
Desvio padro da
demanda
Lead time
Custo do pedido
Custo de carregamento
Preo de aquisio
11.107 unidades
8.6 QUANDO
H
INCERTEZA NA DEMANDA
E NO LEAD TIME
Aqui ser apresentada situao
em que tanto a demanda quanto o
lead time variam.
Como dito no incio do captulo,
essa a condio mais realista
para elaborao de estoques de
segurana, sendo que tal situao
exige maior estoque quando
comparamos
s
demais
possibilidades (Figura 9.5a).
3.009 unidades
1,5 ms
$ 10/pedido
20% do preo por
ano
$ 0,11
Pgina 252
S ' dLT =
S dLT =210uniades
Fonte: Martins e Alt (2006)
ES=1,28 210
267 unidades devem ser mantidas
a mais em estoque.
S ' dLT = 2 S d2 + d 2 S 2+ S d2 S 2
S ' dLT
d = demanda mdia;
Faremos a seguir um exemplo
extrado de Gonalves (2009)
Exemplo.
Seja um item em estoque cuja
demanda
diria
mdia
est
estimada em 100 unidades com
um desvio-padro de 10 unidades;
e o lead time tambm estimado
em seis dias com um desviopadro de dois dias. Imaginemos
que, para esse item, estaremos
Professor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br
Pgina 253
Pgina 254
EXERCCIOS
FIXAO
PARA
Pgina 255
distribuda
normalmente com uma mdia
250 e um desvio-padro de
150.
O
gerente
da
loja
monitora
o
estoque
continuamente e pede mil
impressoras cada vez que o
estoque reduzido a 600
impressoras. A HP demora
duas semanas para atender ao
pedido.
Qual
estoque
de
segurana deve ser mantido
pela loja? Qual o nvel de
servio durante o lead time
conquistado pela PontoQuente
com essa poltica?
05 - A demanda diria por um
produto
normalmente
distribuda com mdia de 300
e
desvio-padro
de
100
unidades. O produto vendido
durante 300 dias no ano. O
custo de colocar o pedido de
$
500,00
enquanto,
para
manter o produto em estoque,
so gastos $ 200,00 por
unidade
e
por
ano.
A
mercadoria encomendada
pontualmente entregue aps
15 dias contados da data do
pedido. Assumindo que o risco
desejado de falta do estoque
Pgina 256
deve
manter
se
quiser
oferecer um nvel de servio
durante
o
tempo
de
suprimento de 95%? Como o
nvel de estoque de segurana
muda conforme o desviopadro do lead time reduzido
de 1,5 semana para 0 em
intervalos de 0,5 semana?
TABELA NORMAL
Pgina 257
UNIDADE
-4
DISTRIBUI
O
Uma
das
partes
operacionais
do
sistema
de
administrao de materiais de uma organizao diz
respeito aos modelos de armazenagem, movimentao e
distribuio fsica de produtos. Conhecer as fontes de
custos e nveis de servios requeridos pelo mercado
fundamental para se obter xito em tais operaes.
Pgina 258
9.1 INTRODUO
At aqui abordamos uma srie de
aspectos relevantes gesto de
materiais.
Perpassamos
pelo
processo
de
aquisio
de
materiais,
previso
das
necessidades dos recursos e
parmetros para gesto e controle
de estoques.
No entanto, questes ligadas
prtica operacional dos depsitos
no
foram
discutidas
profundamente.
As
regras,
organizao
e
procedimentos dos almoxarifados
podem resultar em redues de
custos, tempos de respostas mais
rpidos, redues de perdas e
furtos de itens e, at mesmo,
redues nos nveis de estoques.
Na perspectiva de Arnold (1999),
um depsito pode ser entendido
como um centro de distribuio,
independentemente se o mesmo
se
encontra
externamente
localizado, de maneira avanada
ou
recuada
na
cadeia
de
suprimentos,
ou
dentro
das
instalaes fsicas da empresa,
prximo
aos
processos
de
produo.
Na viso de Ballou (2006), quatro
fatores justificam a manuteno
de um sistema de armazenagem e
movimentao pelas empresas, a
saber:
Reduzir custos de transporte e
produo;
Coordenar oferta e demanda;
Assessorar
produo; e
no
processo
de
Colaborar no
comercializao;
processo
de
Pgina 259
Oferecer
um
atendimento
pontual aos clientes;
Manter um controle de itens, de
modo que eles possam ser
encontrados
pronta
e
corretamente;
Minimizar o esforo fsico total e,
por conseguinte, os custos de
transportes dos produtos para
dentro, interno e fora do depsito;
Fornecer elos de comunicao
com os clientes (internos e
externos).
Gonalves (2009) determina quais
so os atributos da armazenagem
e
movimentao
materiais:
fsica
dos
ser
Gonalves
(2009)
comenta,
sucintamente, sobre as atividades
fundamentais de cada etapa
apresentada na Figura 10.1a.
Recebimento
de
materiais:
inclui a recepo dos bens
enviados
ao
armazm
pelos
fornecedores
ou
dos
bens
recebidos de outras entidades.
Esse recebimento tambm pode
incluir
o
desembarque
dos
materiais
em
funo
das
caractersticas dos contratos de
fornecimento.
Pgina 260
cbica
A localizao no estoque;
A escolha e a montagem dos
pedidos; e
A embalagem.
A seguir nos aprofundaremos em
cada um destes itens.
Pgina 261
9.2.1 ACESSIBILIDADE
Arnold
(1999)
descreve
a
acessibilidade como a capacidade
de alcanar materiais com o
mnimo esforo possvel. Este
esforo pode incluir a distncia
percorrida at o item e o nmero
de operaes necessrias para se
capturar o item. Arnold entende a
acessibilidade de 100% quando ao
se identificar a necessidade de
algum item no momento da coleta
do mesmo no houvesse a
preciso de movimentar mais
nenhum outro material a no ser,
claro, aquele que se busca.
Para
Gonalves
(2009),
a
acessibilidade est focada em dois
aspectos: o primeiro, no projeto de
um sistema de localizao fsica
bem estruturado, que permite
saber onde cada material se
encontra guardado; e o segundo,
mediante o planejamento e um
arranjo fsico adequado.
Percebe-se que os autores so
congruentes
em
relao
10
5
Pgina 262
NO
Uma
das
prerrogativas
mais
importantes
do
sistema
de
armazenagem identificao dos
materiais em estoque. Mas para
que essa identificao seja efetiva
se faz necessrio a construo de
um esquema de endereamento
dos materiais, como proposto pela
Figura 10.2b.
Figura 10.2.bd: Sistema de
localizao fsica dos materiais
transportar
os
produtos de forma segura por
meio de armazns, perpassando
por transportadores at chegar
aos clientes finais.
Bowersox e Closs (2004) ressaltam
a importncia das embalagens
para
manuteno
das
caractersticas
e
propriedades
inatas dos materiais.
Dias (2009) define o principal
objetivo da embalagem como de
proteger o produto da melhor
forma possvel, de acordo com a(s)
modalidade(s)
de
transporte
utilizada(s),
ao
menor
custo
possvel.
Gurgel (2007) oferece os tipos de
embalagens aplicadas logstica
Pgina 263
de carga
conceitos.
seus
respectivos
Tipos de embalagem:
Embalagem
de
conteno: Embalagem em
contato
direto
com
o
produto e, portanto, que
exige compatibilidade entre
os componentes do produto,
os materiais da embalagem
e a atmosfera existente
dentro dela.
Embalagem
de
apresentao: Embalagem
que envolve a embalagem
de conteno, e com a qual
o produto se apresenta ao
consumidor no ponto de
venda.
Embalagem
de
comercializao:
Embalagem que contm um
mltiplo da embalagem de
apresentao. Constitui a
unidade para a extrao do
pedido.
Embalagem
de
movimentao:
Tambm
conhecida
como
embalagem
industrial,
visando facilitao da
logstica.
Trata-se
de
mltiplo da embalagem de
comercializao para ser
movimentada
racionalmente
por
equipamentos mecnicos
Frisa-se
que
podemos
ter
embalagens que so, ao mesmo
tempo,
de
conteno
e
apresentao, como ilustrao a
seguir.
9.3FUNES
ARMAZENAGEM
2006)
DE
(BALLOU,
Podemos
determinar
algumas
funes que um sistema de
armazenagem
busca
realizar:
manuteno,
consolidao,
fracionamento e combinao de
volumes so alguns exemplos de
tais funes (BALLOU, 2006).
Vamos nos aprofundar um pouco
em relao a tais funes, na viso
de Ballou (2006).
9.3.1 MANUTENO
a prerrogativa mais bsica de
um
armazm,
ou
seja,
proporcionar a guarda, proteo e
manuteno
ordenadas
dos
estoques.
Essa manuteno deve prezar pela
mxima acessibilidade, ou seja, o
mnimo
esforo
para
o
Pgina 264
econmica
intrnseca
da
armazenagem, porque o depsito
pode receber de vrias fbricas,
por exemplo, para envio a um
cliente
especfico,
numa
s
entrega.
Exemplo
A Figura 10.2a apresenta uma
ilustrao de consolidao por
armazns.
Suponha que o cliente da Figura
10.3a
receba
normalmente
remessas de produtos variados
dos fabricantes A, B, C e D, em
quantidades de 10.000, 8.000,
15.000
e
7.000
libras-peso,
respectivamente. Sendo todas as
remessas feitas ao cliente em
cargas incompletas, o custo total
da distribuio alcanaria $ 966
por remessa, como est na tabela
10.2a.(i). Consolidando-se, porm,
os embarques em um armazm de
distribuio, como se mostra na
tabela 10.2a.(ii), os resultados so
mais favorveis em termos de
custos.
Pgina 265
utilizao
da
terminologia
armazm
de
distribuio. O autor preferiu
mencionar-se especificamente aos
locais
destinados
a
guarda,
geralmente, mais rpida e alto giro
de entradas e sadas como
armazns de distribuio, que
tambm so chamados de centros
de distribuio. Neste local so
destinados
apenas
produtos
acabados. O autor analisa que em
se tratando de locais reservados a
manuteno
mais
longa
de
materiais, independente se so
matrias primas, produtos em
processo ou produtos acabados a
terminologia mais adequada seria
almoxarifado ou depsito.
DE
Pgina 266
quais
embarcaes
maiores
descarregam
e
embarcaes
menores ou outros modos de
transportes so carregados para
finalizao da entrega).
De maneira anloga ao mtodo de
consolidao,
poderemos
representar
um
sistema
de
armazm visando o fracionamento
de volumes da seguinte maneira
(Figura 10.2b)
A atividade de fracionamento, na
viso de Bowersox e Closs, pode
ser entendida pelo termo break
bulk. Este pode ser compreendido
como a atividade de receber
quantidades
consolidadas
de
determinado
fabricante
e
redistribu-la a vrios clientes.
9.3.4 COMBINAO
Talvez uma maneira de agregar os
benefcios das estratgias de
consolidao de cargas com a de
fracionamento de volumes seja a
combinao.
Ballou (2006) indica o uso desta
estratgia
s
empresas
que
compram de fabricantes diferentes
a fim de completar parte de sua
linha de
variadas.
produtos
em
fbricas
Pgina 267
Pgina 268
de
servios
mais
alto
atendimento de pedidos.
no
seguiremos
Ballou.
interpretao
de
Depsito
Geral:
Tradicionalmente, os produtos so
armazenados por perodos longos.
O manuseio de materiais
mnimo. Para exemplificar tais
armazns, Arnold cita aqueles
destinados a guarda de mveis e
documentos.
Benefcios
derivados
propriedade de imveis;
Dentro
do
contexto
de
classificao e tipos de armazns,
Ballou (2006) e Bowersox e Closs
(2004)
apontam
para
a
propriedade
do
local
de
estocagem.
Existem
trs
possibilidades nesse caso, a saber:
Armazns Prprios: Um depsito
prprio aquele operado pela
empresa que detm a propriedade
do material nele estocado, sendo
possvel inclusive que o espao
seja
alugado
(BOWERSOX
e
CLOSS, 2004). Ballou (2006)
entende que para um armazm
ser considerado prprio, alm de
se ter a propriedade do item ali
armazenado, h a necessidade de
se ter a propriedade do espao
dedicado armazenagem. Para o
escopo
desta
disciplina,
- Flexibilidade
futuras;
para
da
alteraes
Pgina 269
movimentao
de
volumes
em
estabelecimentos.
grandes
tais
utilizao
dos
armazns
sob
gesto
desta
empresa pblica a oportunidade
de utilizar toda a estrutura
logstica j instalada, com uma
poltica de preos mnimos. Sendo
que, o pblico direcionado para
tais armazns aquele ligado
agricultura e pecuria.
A escolha por um dos trs tipos
observados acima devem levar em
conta a estratgia da organizao
e a disponibilidade de recursos
para investimentos.
9.4 RECEBIMENTO
Viana (2002) conceitua a atividade
de
recebimento
como
a
responsvel por intermediar as
tarefas de compras e pagamento
ao fornecedor, conferindo os
materiais destinados empresa. O
autor define as atribuies bsicas
dessa atividade:
coordenar e controlar as
atividades de recebimento e
devoluo de materiais;
Analisar
a
documentao
recebida, verificando se a compra
est autorizada;
Confrontar
os
volumes
declarados na Nota Fiscal e no
Manifesto de Transporte com os
volumes a serem efetivamente
recebidos;
Proceder a conferncia visual,
verificando
condies
de
embalagem quanto a possveis
avarias na carga transportada e,
ser for o caso, apontando as
Proceder
a
conferncia
quantitativa e qualitativa dos
materiais recebidos;
Decidir pela recusa, aceite ou
devoluo, conforme o caso;
Providenciar a regularizao da
recusa, devoluo ou da liberao
de pagamento ao fornecedor;
liberar
o
material
desembaraado para estoque no
almoxarifado.
Dias (2009) define a funo de
recebimento
como
aquela
responsvel pela desembalagem
dos bens recebidos e verificao
das quantidades e condies
quantitativas.
Aps o recebimento do material e
verificaes necessrias faz-se
necessria a correta identificao
dos materiais.
Bowersox e Closs (2004) afirmam
que,
normalmente,
o
descarregamento nas docas dos
armazns feito manualmente,
exceto, claro, no caso de cargas
com baixo valor agregado, graneis
e
homogeneizadas,
em
que
esteiras fazem a funo de
movimentao do veculo para
dentro do armazm.
Gurgel (2007) afirma que um
padro vastamente utilizado para
identificao de mercadorias o
cdigo de barras.
Entre as vantagens de utilizao
do cdigo de barras, citam-se as
seguintes (GONALVES, 2009):
Fcil utilizao;
Grande
capacidade
captura
dos
dados
reconhecimento tico
barras;
Baixo custo operacional;
de
via
das
Pgina 270
Implantao
relativamente
simples; e
Uso
de
equipamentos
compactos na leitura dos
dados.
9.5 MOVIMENTAO
FSICA e SEPARAO DO
PEDIDO
Para que os materiais estejam
disponveis nos momentos e locais
certos
so
necessrios
o
estabelecimento
de
tcnicas,
veculos e equipamentos.
Para Francischini e Gurgel (2002),
operaes
de
armazenagem
devem
utilizar
equipamentos
modernos e funcionando com
utilizao mxima e um sistema
de movimentao adequado s
necessidades do produto a ser
trabalhado.
Francischini
e
Gurgel
(2002)
afirmam
que
os
custos
de
movimentao das mercadorias
somam-se aos custos totais das
mercadorias, sendo que o valor
gasto na movimentao no
agrega valor ao consumidor final,
o que, em ltima anlise, acaba
por erodir os potenciais retornos
pela venda das mercadorias. A
Figura
10.5a
ilustra
esta
perspectiva.
Pgina 271
Contrrio
perspectiva
dos
autores
supracitados,
Novais
(2007)
entende
que
a
movimentao
dos
materiais
agrega o valor tempo ou lugar
ao
comprador,
porque,
do
contrrio, o mesmo teria que arcar
com os custos de deslocamento e
tempo para aquisio do mesmo
material.
Neste contexto, em nosso curso,
toda e qualquer movimentao
inserida no processo de entrega ao
cliente (interno ou externo) ser
considerada como uma atividade
de agregao de valor. A ideia a
ser perseguida, como todas as
outras reas da gesto de
materiais, a minimizao dos
custos
de
movimentao
e
armazenagem de itens.
O nmero de movimentaes
necessrias em um armazm
interfere no tempo mdio de
atendimento de pedidos.
A atividade de separao
preparao de um pedido
chamada de Picking.
9.6 ORGANIZAO
ARRUMAO (LAYOUT)
Pgina 272
Agrupar
itens
funcionalmente
relacionados;
Agrupar itens de giro rpido; e
Agrupar
itens
fisicamente
semelhantes.
Para o estabelecimento de locais
para a guarda de itens de estoque,
Arnold (1999) aponta para dois
tipos
mais
tradicionalmente
utilizados: Localizao Fixa e
Localizao Flexvel.
Localizao fixa: nesse sistema,
atribui-se a uma unidade de
armazenamento uma localizao
ou localizaes permanentes e
nenhum outro item estocado ali.
de
Pgina 273
armazenagem
temporria
das
mercadorias
que
sero
embarcadas, sendo organizadas
por praa e cliente
Escritrios
Normalmente esto localizados
prximos dos locais de embarque
Algumas
empresas
possuem
instalaes centrais, onde ficam os
escritrios, salas de controle e
manuteno
Outras instalaes
Equipamentos contra incndio,
roubos e furtos, para controle de
luz, umidade e temperatura, entre
outros
Apenas a ttulo de ilustrao, a
Figura 10.6a oferece um layout em
que itens com maior volume de
entrada e sada do armazm
devem ser favorecidos.
priorizar
a
minimizao da distncia entre o
operador que efetua a coleta e os
produtos a serem coletados. Dessa
forma, os produtos de maior giro
Pgina 274
FSICO
9.7 EQUIPAMENTOS
O
objetivo
dessa
seo
Inventrios
e
auditorias
dos
estoques, tanto em relao a
quantidades quanto a localizao
e codificao;
Um bom sistema de codificao de
materiais;
Gonalves
(2009)
apresenta
algumas
vantagens
e
desvantagens da paletizao de
mercadorias
Pgina 275
Pouco
eficiente
para
o
armazenamento de produtos de
baixo giro;
Depende da utilizao de
equipamentos especiais para sua
movimentao
como,
por
exemplo: empilhadeira, paleteira e
carrinhos porta-paletes;
Custos
dos
paletes
e
necessidade de investimentos em
equipamentos adequados ao seu
manuseio;
Custo operacional pode ser
elevado em fase da vida til dos
paletes e mesmo o controle de
paletes vazios que retornam aps
utilizao.
10.7.2 Contineres
Na concepo de Ballou (2006),
contineres so caixas gigantes
para estocagem de produtos e
transportes.
Muitos
so
os
contineres prova dgua e
arrombamentos,
tornando
desnecessria a manipulao da
carga em seu interior, sendo, na
maioria dos casos o prprio
Pgina 276
Pgina 277
ESTUDO DE CASO
Renner investe em distribuio
para atender novas lojas32
A Lojas Renner prepara a abertura
de
um
novo
centro
de
distribuio de 50 mil metros
quadrados, previsto para ser
inaugurado no primeiro ms de
2012, no Rio de Janeiro, diante da
necessidade
de
melhoria
da
logstica com o aumento de novas
unidades.
"A rea de logstica hoje nosso
grande desafio, estamos em um
processo de investimentos em
nossos centros de distribuio",
afirmou
nesta
sexta-feira
o
presidente-executivo da varejista
de vesturio, Jos Gal, em
teleconferncia.
Segundo ele, a companhia planeja
abrir
outro
centro
de
distribuio no ano seguinte ou
em 2014, sem especificar o local.
A companhia, cujos resultados do
terceiro trimestre foram afetados
por um inverno prolongado nas
regies Sul e Sudeste, est mais
otimista com os ltimos trs
meses do ano.
A Renner apresentou lucro lquido
de R$ 56,7 milhes no terceiro
trimestre, resultado abaixo dos R$
57 milhes apresentados no
mesmo perodo de 2010, uma
queda de 0,5%.
As vendas em mesmas lojas
(abertas h mais de 12 meses)
cresceram 3,8% na comparao
com o mesmo perodo de 2010. A
32 Folha.com. Acesso em 03-112011. Disponvel em:
http://www1.folha.uol.com.br/
mercado/998319-renner-investeem-distribuicao-para-atendernovas-lojas.shtml
Pgina 278
Pgina 279
10.1 INTRODUO
Um fator determinante para que o
mundo pudesse ser considerado
globalizado foi a capacidade de
evoluo
dos
sistemas
de
transporte.
Hoje,
possvel
transportar
muito
mais
quantidades, de quaisquer que
seja
o
objeto
transportado
(pessoas, bens de consumo, bens
de capitais etc.), em um tempo
bem menor do que no final do
sculo XIX ou metade do sculo
XX.
Sob qualquer ponto de vista
econmico, poltico e militar o
transporte , inquestionavelmente,
a indstria mais importante do
mundo (Congresso dos EUA apud
Ballou, 1993 p. 113). O transporte
de carga um importante
impulsionador da economia de um
pas, seu papel representa a
agilidade de uma nao em
exportar,
por
exemplo.
Sem
considerar
que
uma
gesto
ineficaz
do
transporte
pode
acarretar perdas de clientes, por
falta de entregas no prazo
previsto, bem como grande parte
dos custos logsticos recai sobre os
transportes (BALLOU, 1993).
Os
sistemas
de
transporte
(Aquavirio, Aerovirio, Ferrovirio,
Dutovirio e Rodovirio) fomentam
o crescimento do Produto Interno
Bruto (PIB) ao deslocar as riquezas
nacionais, ligar reas produtoras a
mercados consumidores e facilitar
as exportaes brasileiras (CNT,
2006).
De acordo com Ballou (2006)
quando se faz uma anlise entre
Pgina 280
monetrios,
principalmente,
R$ 64 Bilhes 1
1.733.290 2
190.164 2
Numero de empresas
Total de carga movimentada por ano (em Toneladas)
1.654.275.148 3
A forma de competio no
comrcio
exterior
pode
ser
determinante
para
posicionamentos estratgicos de
empresas e pases. Para Keedi
(2007) o comrcio exterior est
suportado por diversas varveis,
mas
sem
dvida
a
mais
significativa o transporte de
carga. Keedi (2007) identifica que
o Brasil precisa melhorar bastante
seu sistema de transporte de
carga, principalmente os aspectos
de qualidade, estrutura e logstica,
se
quiser
aumentar
sua
participao mundial no comrcio
entre naes.
Martins e Caixeta Filho (2007)
entendem
que
um
efetivo
desenvolvimento de um pas ou
regio
s
ocorre
realmente
Figura 11.1.bn: Matriz de
transportes brasileira
Pgina 281
infraestrutura
em
transportes
entendendo
que
custos como multas por atraso
(demurrage), espera para carregar
e descarregar em portos e o
excesso de carga transportada por
caminhes ajudam a enfraquecer
a capacidade de competio
brasileira no comrcio exterior. A
Tabela 11.1a exibe a posio do
Brasil em relao ao ndice de
desempenho logstico (Logistics
Performance Index - LPI) elaborado
pelo Banco Mundial atravs de
questionrios
destinados
a
operadores logsticos que atuam
em
todo
mundo.
Neste
questionrio so verificadas as
realidades do pas com relao a
custos aduaneiros (Taxas); a infraestrutura proporcionada pelo pas
para escoamento da produo; a
acessibilidade, que diz respeito
facilidade de transferncia ou
excesso
de
burocracia;
a
competncia
dos
operadores
logsticos que atuam no pas; a
capacidade
de
localizao
e
acompanhamento da carga, no
caso do rastreamento; os custos
logsticos e a confiabilidade em
relao ao prazo de entrega das
mercadorias.
Pgina 282
consideravelmente
na
competitividade
dos
produtos
vendidos e constituindo, portanto,
um fator a ser considerado no
planejamento
estratgico
das
organizaes.
Com
entregas
constantes
a
produo de uma empresa pode
contar
com
quantidades
constantes, fazendo com que a
mesma trabalhe de maneira
ininterrupta
e
com
maior
especializao (produtividade) da
fora de trabalho.
Preos reduzidos
Os
transportes
conFiguram-se
como
parte
relativamente
significativa dos preos finais de
comercializao das empresas,
sendo assim, com os fatores j
citados anteriormente, transportes
eficientes e baratos promovem
produtos e servios mais em
conta, tornando mais importante
ainda o papel dos transportes, de
maneira cclica.
Chopra e Meindl (2010) enaltecem
o papel dos transportes quando se
trata de cadeia de suprimentos
globais. Toda a programao dos
elos
da
cadeia
ficar
comprometida caso o desempenho
de seu sistema de distribuio no
funcione adequadamente.
A seguir uma breve explanao
acerca
das
modalidades
de
transportes de carga.
10.3 TRANSPORTE
AEROVIRIO
Para Ballou (2006) o transporte
areo apresenta uma vantagem
muito significativa: a rapidez. O
grande atrativo do transporte
areo a sua inigualvel rapidez
origem-destino, principalmente em
grandes distncias (Ballou, 2006
p. 155). Mas o autor lembra que a
opo pelo transporte areo deve
ser
ponderada
por
outros
aspectos, principalmente os de
custos, que nesta modalidade
podem ser o dobro quando
comparados
com
o
modal
rodovirio e chegando a at 16
Pgina 283
federal,
lanou
o
Aeroporto
Industrial. Essa iniciativa prev a
Pgina 284
10.4 TRANSPORTE
AQUAVIRIO
Foi por meio do transporte
martimo que a humanidade
encurtou
distncias
e
proporcionou o comrcio em nvel
global.
Desde
as
grandes
navegaes o fluxo comercial de
Pgina 285
Martima:
que
abrange
circulao de embarcaes
longo da costa;
a
ao
Pgina 286
10.5 TRANSPORTE
DUTOVIRIO
O transporte dutovirio aquele
em que uma nica carga trafega
em canos por vez.
Geralmente
utilizado
transporte
de
combustveis e gases.
para
o
petrleo,
incorrido
na
preparao da tubulao e na
infraestrutura relacionada, que
no varia muito com o dimetro do
duto. Dada esta caracterstica,
este tipo de transporte deve ser
direcionado a fluxos relativamente
estveis e grandes.
Ballou (2006) afirma que o uso do
transporte por dutos ainda
limitado, atendo-se ao petrleo cru
e seus derivados. Mas, como j
mencionado, alguns testes com o
deslocamento de outros tipos de
cargas envoltos em uma pasta
fluida tm sido realizados, sendo
ainda muito incipiente, dado o
custo
e
complexidade
de
operaes deste tipo.
Pgina 287
10.6 TRANSPORTE
FERROVIRIO
De acordo com Ballou (2006), o
transporte
ferrovirio
basicamente
empregado
para
grandes volumes, geralmente de
baixo valor, e se desloca a
velocidade mais baixa.
Segundo dados da CNT (2006), a
primeira linha frrea brasileira
contava com 14,5 km de extenso
e ligava a Baa de Guanabara a
Serra da Estrela no Rio de Janeiro.
A malha foi se expandindo,
principalmente, para atender aos
interesses dos produtores de caf
da poca. De acordo com a ANTF
(2009) (Associao Nacional dos
Transportadores Ferrovirios) no
incio da dcada de 1930 o
governo, devido a dificuldades
financeiras de empresas do setor,
assumiu o controle da malha. Esta
gesto pblica coube Rede
Ferroviria Federal (RFFSA) at o
incio da dcada de 1990, quando
ocorreu o processo de concesso
da operao da malha ferroviria.
Extenso
das Linhas
Malha Sul
7.304 Km
13/12/1996
ALL AMRICA
LATINA
LOGISTICA DO
Incio de
Opera
o
24/2/1997
BRASIL S.A.
Centro-Sul
3/10/1988(*
FERROESTE
248 km
rea de
Atuao
Rio Grande
do Sul
Santa
Catarina
Paran
So Paulo
Paran
Pgina 288
)
Malha Tereza
Cristina
22/11/1996
Malha Paulista
10/11/1998
Norte-CentroSudeste
12/5/1989(*
)
Malha Oeste
5/3/1996
Malha CentroLeste
14/6/1996
ESTRADA DE
FERRO PARAN
OESTE S.A.
FTC - FERROVIA
TEREZA
CRISTINA S.A.
FERROBAN
FERROVIAS
BANDEIRANTES
S.A.
FERRONORTE
FERROVIAS
NORTE BRASIL
S.A.
NOVOESTE FERROVIA
NOVOESTE S.A.
FCA - FERROVIA
Mato Grosso
do Sul
164 km
1/2/1997
Santa
Catarina
1.989 km
1/1/1999
So Paulo
Minas Gerais
5.228 km
Gois
1.945 km
1/7/1996
8.066 km
1/9/1996
CENTROATLNTICA S.A.
Estrada de
Ferro Vitria a
Minas
27/6/1997
Estrada de
Ferro Carajs
27/6/1997
Malha Sudeste
20/9/1996
Malha Nordeste
18/7/1997
Mato Grosso
Mato Grosso
do Sul
Minas Gerais
Par
Rondnia
So Paulo
Mato Grosso
do Sul
Bahia
Distrito
Federal
Esprito Santo
Gois
Minas Gerais
Rio de Janeiro
So Paulo
Sergipe
Esprito Santo
Minas Gerais
EFVM
ESTRADA DE
FERRO VITRIA
A MINAS
EFC ESTRADA
DE FERRO
CARAJAS
MRS - MRS
LOGSTICA S.A.
905 km
1/7/1997
892 km
1/7/1997
Par
Maranho
1.674 km
1/12/1996
CFN COMPANHIA
FERROVIRIA
DO NORDESTE
4.207 km
1/1/1998
Minas Gerais
Rio de Janeiro
So Paulo
Alagoas
Cear
Maranho
Paraba
Pernambuco
Piau
Rio Grande
do Norte
Pgina 289
SUBGRUPO
Minrio de ferro
2 - Indstria
Siderrgica, Cimento e
Construo civil
Indstria Siderrgica
Cimento
Indstria Cimenteira e
Construo Civil
Carvo/coque
Granis Minerais
Soja e Farelo de Soja
Produo Agrcola
Adubos e Fertilizantes
Extrao Vegetal e
Celulose
Combustveis,
Derivados do Petrleo e
lcool
Continer
Carga Geral - No
Conteinerizada
3 - Setor Agrcola,
Extrao Vegetal e
Celulose
4 - Combustveis,
Derivados do Petrleo
e lcool
5 - Outras Mercadorias
Total
2006
281.691,4
0
21.287,30
3.248,00
4.384,50
2007
307.430,6
0
21.506,30
3.445,80
4.796,40
VARIAO
9,14%
11.379,60
8.887,50
23.849,00
9.581,00
6.231,50
4.126,00
12.672,80
9.261,90
19.235,90
13.578,40
5.813,50
4.279,50
11,36%
4,21%
-19,34%
41,72%
-6,71%
3,72%
9.870,30
9.496,70
-3,79%
2.208,90
2.368,10
2.497,50
910,30
13,07%
-61,56%
391.119,
10
416.932,
60
6,60%
1,03%
6,09%
9,39%
importada,
encarecendo
os
custos
de
operao. Um incentivo para a
Pgina 290
10.8 TRANSPORTE
RODOVIRIO
O transporte rodovirio de carga,
como apresentado na matriz de
transportes
brasileira
anteriormente, o principal meio
utilizado para a movimentao de
mercadorias no Brasil.
A primeira rodovia pavimentada
do Brasil, hoje conhecida como
Washington Lus, foi inaugurada
em 1928, ligando a cidade do Rio
de
Janeiro
a
Petrpolis.
A
implantao
da
indstria
automobilstica, em meados do
sculo passado, tambm foi fator
determinante para a consolidao
do transporte rodovirio como o
mais utilizado no Brasil (CNT,
2006).
Um dos fatores que contribuem
para os problemas logsticos no
Brasil,
em
especial
os
de
transporte, repousa no fato da
utilizao inadequada do modal
rodovirio para transporte de
cargas em geral. Este equivoco
provoca aumentos considerveis
nos custos dos produtos finais,
alm de acidentes, em nveis
crescentes, envolvendo motoristas
de caminhes e problemas de
sade
causado
pela
jornada
contnua de longas viagens.
Pgina 291
Pgina 292
Pgina 293
Fator
intimamente
ligado
10.9
DECISES
ENVOLVENDO
TRANSPORTES
Bowersox e Closs (2004) chamam
a ateno para dois princpios
fundamentais que devem permear
toda
e
qualquer
deciso
envolvendo transporte de cargas.
Tais princpios so a economia de
escala
e
a
economia
de
distncia. A economia de escala
reza que se deve buscar a
minimizao do custo unitrio por
carga
transportada.
Isso
se
conquista
por
meio
da
manuteno
de
uma
maior
ocupao do volume disponvel
para transporte. J em relao ao
princpio de economia de distncia
prega-se que medida que a
distncia aumenta o custo do frete
por unidade diminui.
McGinnis33 (1990) apud Ballou
(2006) relaciona 06 (seis) variveis
que so determinantes na hora de
se definir qual tipo de transporte
selecionar, a saber:
Tarifa de fretes
O preo de fretamento da carga
sempre ser fator determinante na
hora de se escolher o modal e a
Confiabilidade
Tempo em trnsito
O tempo mdio que uma carga
perde sendo transportada, bem
como a variabilidade deste tempo
deve
ser
considerado
pelo
embarcador no momento de se
pleitear servios de transportes.
interessante atentar para o fato
de o tempo a ser medido aquele
desde o ponto de coleta inicial da
carga at o seu destino final, ou
seja, a entrega porta a porta,
independentemente se o modo de
transporte no possa nica e
exclusivamente realizar isto sem a
interferncia de outro modo. Por
exemplo, se uma carga utiliza o
transporte areo, no se deve
contabilizar apenas o tempo de
viagem pelo ar, mas sim todo o
tempo
de
embarque
e
desembarque na aeronave e o
tempo de viagem para levar a
carga para o aeroporto e retirar a
mesma quando da chegada at
seu destino final.
Pgina 294
Esta
perspectiva
tambm
justificada
pela
minimizao de danos causados
carga. O preo mais baixo acaba
por
ser
compensado
pelo
acrscimo
em
custos
de
embalagem
para
tornar
o
transporte mais seguro.
Consideraes relativas
transportadores:
aos
Consideraes de mercado do
embarcador
Conhecer os preos praticados de
fretes e os modais tipicamente
utilizados para transporte de
determinado tipo de mercadoria
podem proporcionar economias ao
contratante
de
servios
de
transportes.
Alguns produtos so acometidos
de sazonalidades, o que provoca
perodos em que o frete fica mais
caro. Por exemplo, durante a safra
5
4
3
Tempo de
transport
e-1=
pior
2
3
4
Custo de
transport
e-1=
pior
5
3
4
2
6
2
6
5
1
2
6
Modo de Estoque
Transpo mdio - 1 =
rte
melhor
Estoque de
segurana - 1 =
melhor
Estoque em
trnsito - 1 =
melhor
Ferrovia
CC
CF
Encomen
da
Expressa
Areo
Martimo
5
4
3
5
4
3
1
2
6
claro
utilizar
modais,
melhora
Pgina 295
Pgina 296
ESTUDO DE CASO
Portos
brasileiros
considerados
lentos
burocrticos34
so
e
um
exemplo
das
dificuldades. O transporte areo
parecia a melhor alternativa para
a empresa entregar com rapidez e
segurana o pedido feito por um
cliente ingls de uma tonelada de
abacaxi pr-processado. O produto
foi
preparado,
embalado,
acondicionado
em
continer
refrigerado e levado at o
Aeroporto
Internacional
de
Guarulhos. Mas a carga nunca
chegou ao destino final e se
perdeu.
35 Por Rene Pereira do site Isto
Dinheiro. 09 / 07 /2010. Disponvel
em: http://www.istoe
dinheiro.com.br/noticias/29737_CA
RGA+
AEREA+VIRA+PROBLEMA+NO+AE
ROPORTO+DE+GUARULHOS.
Acesso em 17-11-2011
Pgina 297
chuva,
muitas
mercadorias so danificadas, o
que complica o processo de
retirada do produto da rea
alfandegria.
Pgina 298
CAPTULO
12
TRANSPORTES
PROBLEMAS
ENVOLVENDO
Programando entregas
11.1 INTRODUO
Questes
envolvendo
a
movimentao
externa
de
materiais
so
consideradas
cruciais para competitividade do
negcio.
Como j discutido anteriormente
no captulo 11, os custos de
transportes so considerveis para
as operaes de recebimento e
distribuio de uma empresa.
Buscar
mecanismos
que,
de
alguma forma, minimizem tais
custos,
ou
maximizem
a
produtividade dos investimentos,
passa a ser palavra de ordem.
A distribuio fsica pode ser
considerada uma das atividades
mais complexas dentro de um
contexto logstico. Isto se d por
duas
razes.
A
primeira
Pgina 299
tcnicos
de
enfermagem,
enfermeiros e mdicos de planto.
As restries seriam o nmero
mnimo
de
profissionais
por
perodo, jornada de trabalho,
tempo de descanso, etc. O
objetivo
poderia
ser
o
de
minimizar o custo com adicionais
noturnos, gerando assim o nmero
timo de profissionais por hora
ou turno.
Hillier
e
Lieberman
(2006)
atribuem
aos
avanos
em
programao linear como um dos
mais significativos para a rea de
operaes.
A programao linear ganhou
fora de aplicao durante a
Segunda Guerra Mundial, em que
o Reino Unido e EUA recrutaram
seus principais crebros para
resoluo de problemas que
envolvessem
a
alocao
de
recursos escassos.
Ao longo do sculo XX percebeu-se
que os avanos da programao
linear no serviam apenas aos
objetivos militares, mas tambm
como apoio deciso para as
empresas. Sendo assim, empresas
como a Coca-Cola passaram a
utilizar os conhecimentos gerados
por essa rea para minimizar
custos de suas operaes.
A aplicao da programao linear
vasta, sendo que com apoio da
computao seus benefcios foram
potencializados
consideravelmente.
Hoje,
quantidade
de
mo-de-obra,
jornada de trabalho, etc.
importante salientar que no o
objetivo do curso apresentar uma
imerso profunda desse tema,
mas sim, despertar no aluno
interesse
para
futuras
investigaes.
A seguir uma explanao dos
atributos a serem considerados em
decises envolvendo distribuio
fsica.
Pgina 300
Instalaes
fixas
(CD,
armazns, etc.);
Estoque de produtos;
Veculos;
Informaes diversas;
Hardware
e
software
diversos;
Custos;
Pessoal.
Custos fixos
o Amortizao do capital investido
no veculo;
o Salrio e obrigaes sociais
referentes ao motorista;
o Licenciamento do veculo;
o Seguro;
o Parte
fixa
do
custo
de
manuteno (oficina).
Custos variveis
o Combustvel;
o Lubrificantes do motor e da
transmisso;
o Pneus e cmaras de ar;
o Lavagens e graxas;
o Parte varivel do custo de
manuteno
(peas
de
reposio).
Novaes (2007) divide um sistema
de distribuio fsica em dois
modelos bsicos, o Sistema de
Distribuio um para um e o
sistema uma para muitos.
Distribuio um para um em
que o veculo totalmente
carregado no depsito da fbrica
ou num CD do varejista (lotao
completa) e transporta a carga
para outro ponto de destino,
podendo ser outro CD, uma loja,
ou outra instalao qualquer.
Dois
aspectos
devem
ser
identificados pelo grfico dos
custos em relao distncia. O
primeiro diz respeito ao custo
inicial, que no est associado
distncia, pois o resultado das
operaes de coleta, arrumao e
entrega da mercadoria. O outro
ponto a ser observado diz respeito
taxa decrescente de aumento do
preo. medida que a distncia
aumenta os custos fixos de mo
de obra, paradas, cargas e
descargas so cada vez mais
diludos. A essa circunstncia
Pgina 301
Bowersox
conceituam
diluio.
e
Closs
(2004)
como princpio da
Velocidade operacional: a
velocidade
mdia
do
trecho
compreendido entre a origem e o
destino, no incluindo o tempo
para
carregamento,
descarregamento e esperas no
cliente.
Segundo Francischini e Gurgel
(2002), velocidades operacionais
mdias
influenciam
no
desempenho
das
entregas,
principalmente
para
longas
distncias. O objetivo ento
conquistar a maior mdia de
velocidade operacional possvel,
sempre respeitando limitaes do
trajeto.
Tempo de carga e descarga:
este indicador mais relevante
para distncias curtas. O objetivo
minimizar o tempo despendido
em operaes de carregamento e
descarregamento.
Francischini e Gurgel (2002) listam
alguns fatores que determinam o
tempo de carga e descarga:
Tempo de fila;
Tempo de pesagem;
Tempo de conferncia;
Tempo
de
emisso
documentos;
Tempo de amarrao;
Tempo das lonas;
Tempo de liberao.
de
Utilizao de carrocerias
mais leves, como a de
alumino, por exemplo;
Utilizao de pneus sem
cmaras
e
rodas
de
alumnio,
Adoo de bas avanados
sob a cabine;
Veculos
com
reboque
atrelado (bi-trem)
Estas
so
apenas
algumas
possibilidades, sem contar, claro,
a forma de arrumao da carga,
embalagens e unitizao.
Bowersox
e
Closs
(2004)
representam a relao entre o
volume transportado e o custo por
kg pela Figura a seguir
Disponibilidade de carga de
retorno: a existncia de carga de
retorno pode minimizar custos de
transportes, pois evita a sobretaxa
Pgina 302
encontrado
pela
relao entre peso e espao
(BOWERSOX e CLOSS, 2004).
A densidade interfere na escolha
do veculo adequado ao servio.
Mercadorias de baixa densidade
acabam lotando o veculo por
volume, no por peso.
A Figura a seguir ilustra o declnio
do custo de transporte por
unidade de peso, medida que a
densidade de carga aumenta.
uma
taxa
proporcional ao valor da carga, em
decorrncia da responsabilidade
em relao carga sob custdia.
Pgina 303
Velocidades
operacionais
mdias: ao contrrio do sistema
um para um, aqui ns estamos
interessados em determinar duas
velocidades operacionais, a saber:
V1: no percurso entre o depsito e
o bolso;
V2: no percurso dentro do bolso.
Tempo de ciclo: compreende o
tempo para completar um roteiro e
retornar ao depsito.
Tempo de parada em cada
cliente: o tempo mdio gasto em
cada parada vai determinar a
programao da entrega e veculo.
Densidade
do
bolso:
a
densidade aqui diz respeito ao
DISTRIBUITION
REQUIREMENTS
PLANNING):
uma abordagem mais sofisticada
de planejamento, que leva em
conta os diversos estgios de
distribuio e as caractersticas de
cada estgio.
Pgina 304
dependentes.
(ARNOLD,
BOWERSOX
e
CLOSS,
BALLOU, 2006). A Figura
ilustra a ideia de combinar
com o DRP.
1999;
2004;
12.3.a
o MRP
O processo de programao se d
pelo conhecimento da demandas
dos clientes que, por sua vez,
dividida pelos CDs, que podem ou
no serem abastecidos por um CD
central
ou
diretamente
pela
fbrica.
Ballou (2006) classifica o DRP
como um modelo Just in Time de
entregas, uma vez que o mesmo
baseado na demanda esperada
por cada unidade, de maneira
puxada.
Pgina 305
O instrumento fundamental do
planejamento
DRP
a
programao
(previso
de
demanda), que estabelece as
necessidades no prazo planejado.
H uma programao para cada
produto e para cada local.
Esta metodologia no se dispe a
programar percursos, veculos,
operadores, etc. No entanto, por
se tratar de um esquema de
programao
de
produo
e
entregas, ser instrumento de
input
para
o
sistema
de
distribuio da empresa.
A dinmica do DRP pode ser
acompanhada pela Figura 12.3.b,
extrada de Bowersox e Closs
(2004), cuja explicao do mtodo
pelos citados autores dada a
seguir.
As programaes so feitas em
perodos com intervalos semanais
conhecidos como bateladas. Cada
batelada
corresponde
a
um
perodo de atividade. So comuns
bateladas semanais, mas tambm
so usados perodos dirios ou
mensais. A programao inclui,
Pgina 306
Pegando
a
instalao
de
suprimento
central.
Ela
tem
disponvel na primeira semana
1.250
unidades.
Na
terceira
semana esta instalao precisar
atender as necessidades de 500 e
150 unidades, dos CD Boston e CD
San
Diego,
respectivamente,
totalizando
650
unidades.
A
quantidade disponvel de 1.250
Pgina 307
Pgina 308
Pgina 309
apresentar
apenas
algumas
fundamentaes e termos mais
comumente utilizados, tambm
utilizados
em
problemas
envolvendo transportes.
capacidade
pode
ser
a
identificao de distncia, custo,
volume, pessoas, em fim, o
atributo que se deseja otimizar.
Os ns na Figura 12.4.a so os
crculos identificados por letras e
os arcos so as linhas que
conectam os ns. Os nmeros
indicados acima de cada ligao
entre os ns da rede determinam a
capacidade
do
arco.
Essa
Professor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br
Pgina 310
ser
A
tabela
abaixo
trata
os
componentes tpicos de uma rede.
Ns
Intersees
Aeroportos
Arcos
Vias
Rotas areas
Fluxo
Veculos
Aeronave
Pontos de
comutao
Estaes de
bombeamento
Fios, canais
Mensagen
s
Tubulaes
Fluidos
Rotas de
Centros de
tratamentos de
trabalho
materiais
Fonte: Hillier e Lieberman (2006)
Tarefa
Pgina 311
11.5 PROBLEMAS
TRANSPORTES
DE
minimizar
as
distncias ou custos at os
destinos, atendendo totalmente a
demanda
dos
destinos.
A
representao
dos
custos
associados ligao de uma
origem i a um destino j dada por
cij. A quantidade a ser enviada
pela origem i ao destino j dada
por xij.
Na Figura 12.5.a temos associado,
por exemplo, origem Plan1 uma
oferta de 35 carretas carregadas
de um determinado produto,
sendo que 10 foram direcionadas
City 2 e 25 City 3.
Pgina 312
Winston (2003)
Minimizar f ( x 11 , x12 , , x mn )= c ij x ij
i=1 j =1
Sujeito a:
n
x ij s i i=1, , m
j=1
Centro de
Suprimento
x ij=d j j=1, ,n
i=1
x ij 0i=1, , m e j=1, , n
O exemplo a seguir, extrado de
Arenales et al (2007), demonstra
como proceder na modelagem de
problemas de transportes.
Exemplo.
Considere uma Cia distribuidora de
bebidas que tem dois centros de
produo (m = 2) Araraquara e
So Jos dos Campos e trs
Araraquara
(1)
S.J. Campos
(2)
Demanda
Supriment
o
disponvel
Mercado
SP
(1)
4
BH
(2)
2
RJ
(3)
5
800
11
1000
500
400
900
Nessa
tabela,
tambm
so
apresentadas as demandas (dj) de
cada mercado e a quantidade
mxima disponvel do produto em
cada centro de produo (sj) no
prximo perodo.
Pgina 313
x 11 + x12 + x 13 800
x 21+ x 22+ x 23 1000
x 11 + x 21=500
x 12 + x 22=400
x 13 + x 23=900
x ij 0 i=1,2 e j=1,2,3.
A soluo deste problema pode ser
conquistada manualmente por
meio do uso de algoritmos. No
entanto, para problemas maiores,
como na vida real, o uso de
Restrio 03
SOMARPRODUTO(B4:G4;$B$7:$G$
7)
Restrio 04
SOMARPRODUTO(B5:G5;$B$7:$G$
7)
Restrio 05
SOMARPRODUTO(B3:G3;$B$7:$G$
7)
Professor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br
Pgina 314
SOMARPRODUTO(B6:G6;$B$7:$G$
7)
SOMARPRODUTO(B9:G9;$B$7:$G$
7)
A
linha
quantidade
preenchida pelo programa.
ser
Utilizando o solver.
Para o problema mencionado, a
construo no Solver ficar como
mostra a Figura 12.5.c.
Pgina 315
No
caso
de
problemas
de
transportes o total ofertado deve
ser
sempre
igual
ao
total
demandado, caso contrrio haver
a necessidade de criar uma oferta
ou
demanda
artificial
comporte as diferenas.
que
Uma
extenso
comum
do
problema de transporte tradicional
chamada de Problema de
Transbordo. Isso acontece quando
Pgina 316
11.6 ROTEIRIZAO
Ainda dentro da questo dos
problemas de transportes, quando
temos diversos pontos de entrega,
camos
em
situaes
de
roteamento ou roteirizao.
Segundo
Arenales
(2007),
problemas de roteamento de
veculos envolvem o projeto de
rotas de entrega e/ou coleta de
custo mnimo, partindo de um ou
mais depsitos para um nmero
de clientes, sujeito a restries
adicionais. Os autores entendem
que essa categoria de problema
uma das mais significativas em se
tratando de gerenciamento da
distribuio.
Goldbarg e Luna (2003) definem o
objetivo bsico de um problema de
roteamento como o desejo de se
visitar uma srie de clientes ao
menor custo possvel, atendendo a
todas as demais imposies do
problema.
Ballou
(2006)
afirma
que
programao eficiente de rotas
visa minimizar o tempo que as
mercadorias passam em trnsito.
Este tempo em trnsito tem
reflexos no nmero de fretes que
podem ser feitos por veculo num
determinado perodo de tempo e
nos custos integrais do transporte
par a todos os embarques.
DE
Pgina 317
de hardware e software. Em
compensao,
o
mtodo
de
varredura menos preciso que
outras ferramentas disponveis,
que solicitam mais de recursos
computacionais.
Ballou
(2006)
afirma que este mtodo tem um
nvel de eficincia de 90%, quando
comparado
a
soluo
tima
absoluta.
Segundo Novaes (2007) e Ballou
(2006), o ponto que destaca este
mtodo sua simplicidade de
manipulao, o que favorece os
encarregados na elaborao de
roteiros, que muita das vezes tem
pouco tempo para programar as
entregas.
A sequncia para elaborao do
mtodo de varredura, segundo
Novaes (2007), a seguinte:
Etapa 1: Tomando o depsito
como centro, definir um eixo
passando por ele. Esse eixo
geralmente coincide com a linha
horizontal (eixo das abscissas,
Figura 12.6.a-a));
e o processo (Etapas 2 e 3)
continua.
Etapa 4: Se o novo cliente no
puder ser includo no roteiro em
formao,
sinal
que
as
possibilidades desse roteiro se
esgotaram. Nesse caso, fechamos
o roteiro e iniciamos um novo. O
processo termina quando todos os
clientes tiverem sido includos
num roteiro (Figura 12.6.a-b)).
Para traar o roteiro, Ballou (2006)
indica um formato de gota ou
lgrima. No entanto, o autor
salienta que o uso de algoritmos
especficos
com
auxilio
de
computadores a melhor opo.
Em concordncia com o autor
supracitado, Novaes (2009) sugere
que aps fechar cada roteiro,
deve-se aplicar algum mtodo de
melhoramento. Entretanto, estes
mtodos de melhoramento, e os
algoritmos citados por Ballou, no
sero tratados neste curso.
Pgina 318
a)
b)
DE
Pgina 319
L=2 d 0, A +2 d 0, B
Onde L a distncia total
percorrida pela rota, d0,A a
distncia do depsito parada A e
d0,B a distncia do depsito
parada B. Quando agregamos o
ponto B na mesma rota do ponto A
temos o seguinte:
'
L =d 0, A + d A , B +d B ,0
Quando, ento, integramos o
cliente B no roteiro do cliente A,
temos uma economia de percurso
dado por:
LL' =2 d 0, A +2 d 0, B(d 0, A + d A , B +d B ,0 )
Novaes
(2007)
define
esta
economia como sendo o ganho,
representado por gi,j:
Pgina 320
veculos
com
destinados
de
Pgina 321
4.
5.
6.Construir rotas comeando
pelo ponto (parada) mais
distante
do
partir
do
depsito.
Desenvolvem-se
rotas
eficientes
pela
elaborao de agrupamentos
de paradas em torno das
paradas mais distantes do
depsito. Uma vez identificada
a parada mais distante,
preciso selecionar as paradas
em torno dessa parada-chave
que completam a capacidade
do caminho a ser utilizado.
Depois
disto,
seleciona-se
outro veculo e identifica-se a
parada
mais
distante
do
depsito que ainda no tenha
caminho
para
servi-la,
procedendo-se
da
mesma
forma at que todas as cargas
tenham os respectivos veculos
e paradas roteirizados.
7.
8.O
sequenciamento
das
paradas em uma rota deve
formar
um
padro
"lgrima" (sem janelas de
tempo). No devem ocorrer
superposies e cruzamentos
entre rotas. Estas rotas vo
apresentar
formatos
semelhantes
a
gotas
ou
Pgina 322
de minimizar o nmero de
superposies de roteiros que
tende a ocorrer quando tais
paradas so servidas depois
da realizao de todas as
entregas. A extenso em que
isso
pode
ser
feito
vai
depender da conFigurao do
veculo, do tamanho dos
veculos, e do grau
de
obstruo s mercadorias para
entrega que cada veculo
transportar.
13.
14.Analisar a remoo de
pontos
(paradas)
do
roteiro. Paradas isoladas dos
agrupamentos de pontos de
entrega,
especialmente
aquelas de baixo volume, so
servidas ao custo de mais
tempo
do
motorista
e
despesas
do
veculo.
A
utilizao de veculos menores
para cuidar dessas paradas
pode
revelar-se
mais
econmica, dependendo da
distncia
e
dos
volumes
envolvidos. A utilizao de
transporte terceirizado seria
uma boa alternativa nesses
casos.
15.
16.Deve-se evitar a incluso
de paradas com janelas de
tempo muito restritas. As
restries das janelas de
tempo de paradas muito
pequenas podem forar um
sequncia de paradas longe do
padro ideal. Uma vez que as
restries das janelas de
tempo
nem
sempre
so
absolutas, qualquer parada
no adequada deve ter seus
limites de janela de tempo
renegociados e, sempre que
possvel, ampliados.
17.
18.
19.
20.
21.
Pgina 323
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANDRADE, E. L., Introduo
Pesquisa Operacional, LTC, 1998.
ARNOLD, J. R. T. Administrao de
Materiais: uma introduo. So
Paulo: Atlas, 1999.
ARENALES,
M.; ARMENTANO, V.;
MORABITO, R.; YANASSE, H. Pesquisa
operacional:
para
cursos
de
engenharia. Elsevier. Rio de Janeiro.
2007.
BALAY, P.; FARMER, D.; JESSOP, D.;
JONES, D. Compras: Princpios e
Administrao Atlas. 2000
BALLOU,
R.
H.
Logstica
empresarial:
transportes,
administrao
de
materiais
e
distribuio fsica. Pioneira. So Paulo.
1993
----. R. H. Gerenciamento da cadeia
de
suprimentos:
Logstica
empresarial. Bookman. Porto Alegre.
2006
BOWERSOX, D. J. CLOSS, D. J.;
COOPER, M. B. Gesto da Cadeia de
Suprimentos e Logstica. Atlas. So
Paulo. 2004.
CHOPRA, S. MEINDL, P. Gesto da
cadeia de suprimentos: Estratgia,
planejamento e operao. Pearson
Prentice Hall. So Paulo. 2010.
COLIN, E. C., Pesquisa Operacional:
170
aplicaes
em
estratgias,
finanas,
logstica,
produo,
marketing e vendas. Rio de Janeiro:
LTC, 2007.
CORRA, H. L.; CORRA, C. A.
Administrao da produo e
operaes: manufatura e servios
uma abordagem estratgica. Atlas.
So Paulo. 2004.
DIAS, M. A. P. Administrao de
materiais: princpios, conceitos e
gesto. 6 Edio. Atlas. 2009
FRANCISHINI, P. G.; GURGEL, F. A.
Administrao de Materiais e do
Patrimnio. Cengage. So Paulo.
2009
GAITHER,
N.;
FRAZIER,
G.
Administrao da Produo e
Operaes. Cengage. So Paulo.
2002.
GOLALVES, P. S. Administrao de
Materiais. Campos-Elsevier. Rio de
Janeiro. 2009.
GOLDBARG,
M.
C.,
Otimizao
Combinatria
e
programao
linear: Modelos e Algoritmos. Rio de
Janeiro: Campus, 2000
GOMES, C. F. S.; RIBEIRO, P. C. C.
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Integrada
Tecnologia
da
Informao. Cengage. So Paulo.
2004.
HILLIER, F. S.; LIEBERMAN, G. J.
Introduo
Pesquisa
Operacional - 8th Ed., McGraw-Hill,
2006.
KEEDI, S. Logstica de transporte
internacional: veiculo prtico de
competitividade.
Aduaneiras.
So
Paulo. 2007.
LACHTERMACHER,
G.,
Pesquisa
Operacional
na
tomada
de
decises. Rio de Janeiro:Campus
2002.
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C.
Administrao de Materiais e
Recursos Patrimoniais. Saraiva. So
Paulo. 2006.
Pgina 324
MOREIRA, D. A. Administrao da
Produo e Operaes. Cengage
Learning. So Paulo. 2008.
VALENTE,
A.
M.
Qualidade
e
produtividade nos transportes.
Cengage Learning. So Paulo. 2008.
NOVAES,
A.
G.
Logstica
e
Gerenciamento da Cadeia de
Distribuio: Estratgia, Operao e
Avaliao. Campos. So Paulo. 2007.
VIANA, J. J. Administrao de
Materiais: Um Enfoque Prtico. So
Paulo: Atlas, 2000.
Pgina 325
APNDICES
Cobrindo eventualidades
Pgina 326
Pgina 327
ANEXOS
Pgina 328
ANEXO
1:
ACUMULADA
z
0,0
0,01
0,0 0,5000 0,5040
0,1 0,5398 0,5438
0,2 0,5793 0,5832
0,3 0,6179 0,6217
0,4 0,6554 0,6591
0,5 0,6915 0,6950
0,6 0,7257 0,7291
0,7 0,7580 0,7611
0,8 0,7881 0,7910
0,9 0,8159 0,8186
1,0 0,8413 0,8438
1,1 0,8643 0,8665
1,2 0,8849 0,8869
1,3 0,9032 0,9049
1,4 0,9192 0,9207
1,5 0,9332 0,9345
1,6 0,9452 0,9463
1,7 0,9554 0,9564
1,8 0,9641 0,9649
1,9 0,9713 0,9719
2,0 0,9772 0,9778
2,1 0,9821 0,9826
2,2 0,9861 0,9864
2,3 0,9893 0,9896
2,4 0,9918 0,9920
2,5 0,9938 0,9940
2,6 0,9953 0,9955
2,7 0,9965 0,9966
2,8 0,9974 0,9975
2,9 0,9981 0,9982
3,0 0,9987 0,9987
3,1 0,9990 0,9991
3,2 0,9993 0,9993
3,3 0,9995 0,9995
3,4 0,9997 0,9997
3,5 0,9998 0,9998
3,6 0,9998 0,9998
3,7 0,9999 0,9999
3,8 0,9999 0,9999
3,9 1,0000 1,0000
TABELA
0,02
0,5080
0,5478
0,5871
0,6255
0,6628
0,6985
0,7324
0,7642
0,7939
0,8212
0,8461
0,8686
0,8888
0,9066
0,9222
0,9357
0,9474
0,9573
0,9656
0,9726
0,9783
0,9830
0,9868
0,9898
0,9922
0,9941
0,9956
0,9967
0,9976
0,9982
0,9987
0,9991
0,9994
0,9995
0,9997
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000
NORMAL
0,03
0,04
0,5120 0,5160
0,5517 0,5557
0,5910 0,5948
0,6293 0,6331
0,6664 0,6700
0,7019 0,7054
0,7357 0,7389
0,7673 0,7704
0,7967 0,7995
0,8238 0,8264
0,8485 0,8508
0,8708 0,8729
0,8907 0,8925
0,9082 0,9099
0,9236 0,9251
0,9370 0,9382
0,9484 0,9495
0,9582 0,9591
0,9664 0,9671
0,9732 0,9738
0,9788 0,9793
0,9834 0,9838
0,9871 0,9875
0,9901 0,9904
0,9925 0,9927
0,9943 0,9945
0,9957 0,9959
0,9968 0,9969
0,9977 0,9977
0,9983 0,9984
0,9988 0,9988
0,9991 0,9992
0,9994 0,9994
0,9996 0,9996
0,9997 0,9997
0,9998 0,9998
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
1,0000 1,0000
PADRONIZADA
0,05
0,06
0,5199 0,5239
0,5596 0,5636
0,5987 0,6026
0,6368 0,6406
0,6736 0,6772
0,7088 0,7123
0,7422 0,7454
0,7734 0,7764
0,8023 0,8051
0,8289 0,8315
0,8531 0,8554
0,8749 0,8770
0,8944 0,8962
0,9115 0,9131
0,9265 0,9279
0,9394 0,9406
0,9505 0,9515
0,9599 0,9608
0,9678 0,9686
0,9744 0,9750
0,9798 0,9803
0,9842 0,9846
0,9878 0,9881
0,9906 0,9909
0,9929 0,9931
0,9946 0,9948
0,9960 0,9961
0,9970 0,9971
0,9978 0,9979
0,9984 0,9985
0,9989 0,9989
0,9992 0,9992
0,9994 0,9994
0,9996 0,9996
0,9997 0,9997
0,9998 0,9998
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
1,0000 1,0000
0,07
0,08
0,5279 0,5319
0,5675 0,5714
0,6064 0,6103
0,6443 0,6480
0,6808 0,6844
0,7157 0,7190
0,7486 0,7517
0,7794 0,7823
0,8078 0,8106
0,8340 0,8365
0,8577 0,8599
0,8790 0,8810
0,8980 0,8997
0,9147 0,9162
0,9292 0,9306
0,9418 0,9429
0,9525 0,9535
0,9616 0,9625
0,9693 0,9699
0,9756 0,9761
0,9808 0,9812
0,9850 0,9854
0,9884 0,9887
0,9911 0,9913
0,9932 0,9934
0,9949 0,9951
0,9962 0,9963
0,9972 0,9973
0,9979 0,9980
0,9985 0,9986
0,9989 0,9990
0,9992 0,9993
0,9995 0,9995
0,9996 0,9996
0,9997 0,9997
0,9998 0,9998
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
1,0000 1,0000
0,09
0,5359
0,5753
0,6141
0,6517
0,6879
0,7224
0,7549
0,7852
0,8133
0,8389
0,8621
0,8830
0,9015
0,9177
0,9319
0,9441
0,9545
0,9633
0,9706
0,9767
0,9817
0,9857
0,9890
0,9916
0,9936
0,9952
0,9964
0,9974
0,9981
0,9986
0,9990
0,9993
0,9995
0,9997
0,9998
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000
Pgina 329
Pgina 330
Pgina 331
Pgina 332
Para evitar isso, Gjaja sugere que a companhia adote uma viso mais holstica de
seus procedimentos, Ns falamos muito de holstica, de cadeias de suprimentos de
ponta a ponta que procuram simultaneamente alcanar a demanda e atender os
clientes. Isso tanto uma arte quanto uma cincia. A maior parte das organizaes
no est gerenciando a cadeia de suprimentos holisticamente, e o processo de
coordenao no dia-a-dia um verdadeiro desafio. No exemplo do centro de
atendimento ao consumidor, a combinao de regras de negcios, processos
operacionais e incentivos so estabelecidos como uma funo individual e
alcanam o nvel ideal custa das condies mais favorveis globais da companhia.
Esse o centro de boa parte da disfuno interna numa cadeia de suprimentos, e
realmente se resume a estabelecer coordenao e colaborao multifuncional.
Cohen concordou. Eu argumentaria, de fato, que se os problemas internos no
forem calculados colaborao, coordenao e partilha de informaes ento a
companhia est provavelmente sem movimento, ele disse.
O segundo obstculo chega quando uma empresa tenta resolver o problema fora
das suas dependncias. H menos alavancas que podem ser puxadas do ponto de
vista de incentivo quando se negocia a colaborao e a coordenao com os
fornecedores e outras fontes fora da firma, observou Gjaja. Qual o custo de
coordenao de tentar trabalhar com algum fora da firma? Com a tecnologia,
obtemos informaes melhores. Por exemplo, a Wal-Mart pode fornecer informaes
para a Procter & Gamble sobre suas lojas porque seus incentivos esto alinhados
aqui a P&G no quer que seus produtos estejam em falta mais do que a Wal-Mart
mas h tambm um nvel de confiana.
A Wal-Mart confia uma boa dose de informaes operacionais aos cuidados da P&G.
Informao uma coisa, confiana outra. As informaes tm facetas dados,
entendimento de intenes, comunicao relacionada e muitas subdimenses. Mas
a confiana fundamentalmente diferente. Ela se baseia na expectativa de que
necessrio cumprir as obrigaes como scio nesse trabalho. Creio que
esquecemos que a colaborao e a coordenao exigem isso. E quando essa
confiana perdida, o atrito e os custos de transio sobem, e se comea a
experimentar mais dificuldade para trabalhar junto.
A Cadeia de Suprimentos Adequada
Para Fisher, a essncia do problema da gesto de cadeia de suprimentos se resume
a desabastecimento e incapacidade de obter o produto, e ter quantidade excessiva
do produto em estoque. A funo da gesto da cadeia de suprimentos impedir
que isso acontea a um custo razovel. problemtico ter qualquer produto em
excesso. Pense nos eletrodomsticos no final da temporada, ou nos carros no final
do ano do modelo. Voc pode devolver boa parte do dinheiro no final da temporada
de forma a reduzir o estoque e as perdas.
Como consultor de cadeia de suprimentos, Fisher trabalhou com uma fabricante de
jias prestigiosa e internacionalmente conhecida, cujo nico grande problema era a
disponibilidade total de produto. Todos os vendedores das lojas nos disseram,
Basta nos entregar o produto. H escassez do produto. No podemos vender o que
no temos. E os artigos mais populares estavam frequentemente em falta. Os
desafios da cadeia de suprimentos da fabricante de jias? Previso acurada e
confivel; melhor entendimento das novas demandas por produtos; e planejamento
de estoque melhor nos nveis das lojas individuais.
Pgina 333
Pgina 334
Pgina 335