T-1 Fundamentos de Administracion-5334

Escuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona
Fundamentos de Administracin
Dra. Eva Gallardo-Gallardo

Dpto. Organizacin de Empresas
e.gallardo@upc.edu
OBJETIVOS de APRENDIZAJE
Entender el proceso administrativo.
Explicar las funciones bsicas del proceso administrativo.
Conceptos bsicos de direccin de empresas
Conocer qu hacen los gerentes, qu roles desempean

Identificar los diferentes niveles gerenciales
Definir las habilidades necesarias para ser un buen administrador
Sealar las principales corrientes que han marcado el desarrollo de la Ciencia de la
Administracin y explicar por qu han sido importantes
Explicar las contribuciones de diferentes autores clsicos al aprovechamiento eficiente
y eficaz de los recursos organizativos.
Razonar por qu el estudio de las contingencias se ha convertido en un tema central de
estudio en la ciencia de la administracin.
1. Qu se entiende por administracin?
El trmino administracin se refiere al proceso de conseguir que se

hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y
junto con ellas (Robbins y De Cenzo, 2009: 6).
Eficiencia: Hacer algo correctamente; se refiere a la relacin que hay entre

insumos y productos. Busca reducir al mnimo los costos de los recursos.
Eficacia: Hacer lo correcto; alcanzar las metas.
Proceso: Se refiere a las actividades primordiales que desempean los
gerentes.
(Robbins y De Cenzo, 2009: 6)
1. Qu se entiende por administracin? (cont.)
A principios del s. XX, el industrial francs Henri Fayol (en su libro Administracin
general e industrial) describi cinco actividades gerenciales bsicas, es decir, lo
que deben hacer los gerentes: planificar, organizar, instruir, coordinar y controlar.
Si
bien
existen
diversas
clasificaciones,
actualmente,
se
considera
que
PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR y CONTROLAR son las cuatro funciones

bsicas de todo proceso administrativo.
1. Qu se entiende por administracin? (cont.)
RECURSOS
Controlar
Proceso
Organizar
Administrativo
Dirigir
DESEMPEO
(Eficacia y Eficiencia)
Planificar
2. Funciones del proceso administrativo
Se trata de funciones diferentes pero NO independientes. Estn ntimamente relacionadas.
PLANIFICAR: definir metas u objetivos, establecer estrategias y elaborar planes para

conseguir alcanzar los objetivos. En definitiva, decidir qu hacer y cmo hacerlo. Implica
priorizar y comprometerse.
Histricamente era un proceso de arriba hacia abajo (la alta direccin
formulaba planes y estrategias y daba las instrucciones a los niveles inferiores).
Actualmente, no se concibe como una funcin exclusiva de la alta direccin sino que, en
mayor o menor medida, todos los niveles (y personas) planifican.
Estrategia:
se puede definir como los medios mediante los cules los
individuos u organizaciones alcanzan sus objetivos. Existen numerosas definiciones de
estrategia pero todas ellas se centran en alcanzar unos objetivos, lo que supone dedicar
unos recursos e implica consistencia, integracin y cohesin de las decisiones y acciones
(Grant, 2013)
2. Funciones del proceso administrativo (cont.)

ORGANIZAR: asignar tareas, recursos y responsabilidades. Establecer una estructura
de relaciones de modo que los empleados puedan interactuar y cooperar para
alcanzar las metas organizativas.
Se agrupa a las personas en departamentos y, despus, se coordinan todas las
partes.
El resultado de organizar es la creacin de una estructura organizativa, siendo el
organigrama su representacin grfica.
DIRIGIR: orientar, guiar y motivar la actuacin de cada individuo de la organizacin con
el fin de que ayuden a la consecucin de las metas organizacionales. La
comunicacin es importantsima.
En el pasado se identificaba esta funcin con MANDAR y SUPERVISAR (uso de poder
y la aplicacin de premios y/o sanciones en funcin del desempeo).
Hoy en da, toma ms relevancia la MOTIVACIN (movilizar a los empleados para
que sus acciones sumen a la organizacin).
2. Funciones del proceso administrativo (cont.)
CONTROLAR: Vigilar que el desempeo de las actividades se ajuste a lo planificado. En

otras palabras, evaluar el desempeo y adoptar, si fuera necesario, medidas
correctivas.
Evaluar en qu medida la organizacin consigue sus metas y emprende las acciones
correctivas necesarias para sostener o mejorar el desempeo. () El resultado del

proceso de control es la capacidad para medir el desempeo con exactitud y regular
la eficiencia y la eficacia de la organizacin (Jones y George, 2010, p. 12).
Importante: en la actualidad, la evaluacin del desempeo se est desplazando
desde los resultados hasta el comportamiento (Fernndez, 2010, p. 5).
3. Niveles directivos: Tipos de directivos.
La variedad de problemas que enfrentan los gerentes es enorme (alta diversidad). A

menudo, deben atender muchos problemas de manera simultnea (fragmentacin), es
comn que tengan que tomar decisiones de golpe (brevedad), y muchas deben
apoyarse en la intuicin y experiencia que han ganado en su carrera, desempeando su
puesto con lo mejor de sus capacidades.

(Jones y George, 2010, p.13)
Los directivos son las personas que planifican,

organizan, dirigen y controlan, bien la totalidad de la
organizacin, bien alguna o algunas de sus unidades
organizativas. Por tanto, son personas responsables
de las actividades de las personas que tienen a su
cargo.
3. Niveles directivos (cont.)
No todos los directivos realizan las mismas funciones o tareas. La mayora de las
organizaciones tienen tres tipos de directivos: alta direccin (Top managers), mandos
intermedios (Middle managers), y supervisores, directivos de primera lnea o de nivel
operativo (First-line managers).

Independientemente de su nivel, existen directivos dentro de cada una de las reas
funcionales de una empresa. As encontramos: directivos de Marketing, de RR.HH., de
Operaciones, Financieros, etc.
Cada tipo de directivo tiene unas responsabilidades distintas, si bien, relacionadas
pues todos buscan alcanzar las metas organizativas. Adems, los gerentes de primera
lnea dependen de los mandos intermedios; quines, a su vez, dependen de la alta
direccin.
La ALTA DIRECCIN es la mxima responsable de la empresa. Comprende

cargos con ttulos como presidente del Consejo de Administracin, presidente
ejecutivo, director general, vicepresidente ejecutivo, consejero delegado, o
director general de operaciones.

Es la responsable de la direccin de toda la organizacin. Su principal
preocupacin es tener un equipo directivo cohesionado.
Se centra en los aspectos del largo plazo (supervivencia y crecimiento) y sus
principales tareas son: fijar el rumbo de la organizacin, formular objetivos a l/p,
moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el desempeo general.
La alta direccin tambin es la encargada de representar a la organizacin en su
entorno.

Los MANDOS INTERMEDIOS (o gerentes tcticos) son los encargados de administrar el
funcionamiento de unidades organizativas concretas (departamentos o unidades de
negocio) y de implementar los planes estratgicos de la alta direccin.
Probablemente sea el grupo de directivos ms numeroso en la mayora de las
organizaciones.
Se ocupan de transformar las estrategias en programas que puedan implantarse en
niveles inferiores. Son mediadores entre la alta direccin y el nivel operativo. Son
responsables de la implementacin de las polticas y planes desarrolladas por la alta
direccin y, tambin, de supervisar y coordinar las actividades de los directivos de
inferior nivel.
Se preocupan por establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el
trabajo en equipo y resolver conflictos. Actualmente, han cobrado mayor importancia ya
que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos y proyectos.
Algunos ejemplos de mandos intermedios son: directivo de planta, director de
operaciones, director de divisin.
El NIVEL OPERATIVO (gerentes de primera lnea, supervisores o jefes de seccin) se

preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una produccin eficiente,
proporcionar asistencia tcnica y supervisar a sus empleados.
Principalmente se encargan de supervisar y coordinar las actividades de los empleados

de base. Son los encargados de dirigir el da a da de la organizacin. Son muy
importantes en el mantenimiento de la calidad, la innovacin y el desempeo.
A diferencia de la alta direccin y de los mandos intermedios, los directivos de primera
lnea dedican gran parte de su jornada laboral a supervisar/controlar el trabajo de sus
subordinados.
4. Roles directivos
En 1973, Henry Mintzberg present una visin novedosa sobre el quehacer de los
gerentes en su libro The nature of managerial work.
Tras observar a un grupo de ejecutivos mientras trabajaban extrajo una serie de conclusiones que
revolucionaron las creencias sobre las actividades y comportamientos de los directivos. Por ejemplo,
descubri que los directivos que formaron parte de su estudio realizaban toda una serie de
actividades que podran considerarse como muy diversas, sin patrn alguno y de corta duracin. Esto
chocaba con la creencia de que los directivos eran pensadores reflexivos que cuidadosa y
sistemticamente procesaban informacin antes de tomar decisiones. De hecho, los directivos sujetos
a estudio tenan muy poco tiempo para reflexionar puesto que se enfrentaban a constantes
interrupciones y sus tareas solan durar menos de 9 minutos.
Adems, Mintzberg propuso un modelo de agrupacin de las tareas que un directivo

realiza en su trabajo. Dividi dichas tareas en 10 roles que agrup en tres categoras.
Cabe decir que por roles directivos se refera a las acciones (y comportamientos) que
los directivos realizan.
4. Roles directivos (cont.)
Roles Interpersonales
Roles Informativos
Roles de decisin
Cabeza visible: Figura simblica; cumple con obligaciones simblicas

Lder: Capacita y motiva a las personas
Enlace: Mantiene una red de contactos externos que ofrecen informacin y apoyo
Monitor: Busca y recibe informacin para conocer el funcionamiento de la organizacin

Difusor: Transmite informacin a otros miembros de la organizacin
Portavoz: Proporciona informacin al exterior sobre polticas, acciones, resultados,
Empresario: Busca oportunidades de negocio. Inicia proyectos

Gestor de anomalas: Toma medidas correctivas cuando es necesario
Asignador de recursos: Decide quin recibe recursos, fija prioridades
Negociador: Representa a la organizacin en negociaciones con partes tanto externas
como internas.
Fuente: Adaptacin de Henry Mintzberg (1973), The nature of Managerial Work, Harper & Row (pp. 92-93)
4. Roles directivos (cont.)
En 2009 Mintzberg tras realizar otro estudio sobre sobre directivos en el trabajo
concluy: Basically, managing is about influencing action. Its about helping
organizations and units to get things done, which means action
directivos hacan esto de tres maneras
(p.R2).
Segn l, los
(Robbins, DeCenzo y Coulter, 2013):
1)Dirigiendo acciones directamente. Por ejemplo negociando contratos, liderando

proyectos, etc.
2)Gestionando a las personas: motivndoles, creando equipos, forjando la cultura
organizativa, etc.
3)Gestionando la informacin que permite a las personas tomar acciones. Cmo? Con
el uso de presupuestos, la definicin de objetivos, la delegacin, etc.
5. Habilidades directivas
Todos los directivos, sin importar su nivel, el tamao o tipo de su organizacin,

realizan en mayor o menor grado las cuatro funciones bsicas del proceso
administrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una serie de

habilidades.
Segn la Real Academia Espaola (RAE), por habilidad se entiende la capacidad y

disposicin para algo; o, cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia
y destreza. En nuestro caso, por habilidades entenderemos las capacidades que
resultan del conocimiento, la prctica y la aptitud (Bateman y Snell, 2009;
Fernndez, 2010).
5. Habilidades directivas (cont.)

Se considera que las habilidades de los gerentes se pueden englobar en tres grandes
categoras:
1. Habilidades conceptuales (conceptual skills): capacidad para pensar en
abstracto. Se puede definir como la habilidad de analizar y diagnosticar
situaciones complejas y, de entender la organizacin de forma holstica. Esto les

permite pensar de forma estratgica, ver la foto completa (the big picture) y
tomar decisiones que sirvan a toda la organizacin.
2. Habilidades interpersonales o humanas (interpersonal skills): capacidad
para comunicarse con sus subordinados, de entenderse con ellos. Tambin de
ensear, dirigir, motivar y controlar a otros. En definitiva, habilidad de trabajar
con ellos.
3. Habilidades tcnicas (conceptual skills): Capacidades necesarias para llevar
a cabo tareas concretas que involucran el uso de instrumentos, procedimientos y
tcnicas de un campo especializado. Hacen referencia al conocimiento especfico
y las tcnicas necesarias para desempear el trabajo.

Siendo las tres habilidades esenciales para un gerente, su grado de importancia
estar en funcin del nivel gerencial que ostente en la organizacin. No obstante,
las habilidades humanas o interpersonales son muy importantes en los tres niveles.
Tambin se dice que los directivos necesitan habilidades polticas para construir
una base de poder y establecer las conexiones/relaciones necesarias y correctas. En
una organizacin las personas compiten por recursos y aquellos directivos que
tengan y sepan como usar sus habilidades polticas conseguirn ms recursos para
sus grupos (Robbins, DeCenzo y Coulter, 2013).
Conocimiento, Capacidad (Habilidad), Competencia
Experiencia +
Conocimiento explcito
Saber hacer
(capacidad)
Recursos +
Oportunidad
Poder hacer
Competencia
Querer hacer
(voluntad)
La inteligencia emocional es la capacidad para gestionar adecuadamente la relacin con uno

mismo (sus emociones) y las relaciones con los dems. Segn el psiclogo Daniel Goleman (1995),
est formada por cinco factores:
1)La autoconciencia: grado en el que uno es consciente de sus emociones, objetivos, posibilidades y
comportamientos, as como del impacto que estos tienen en los dems. Est vinculada a la
capacidad de autoanlisis y de autocrtica.
2)El autocontrol: capacidad para controlar las emociones y los impulsos (no ser esclavo de los
mismos) e influye positivamente en la capacidad de cambio.
3)La automotivacin: actitud optimista y vitalista, incluso en las situaciones ms adversas.
4)La empata: capacidad para ponerse en el lugar de los dems.
5)La habilidad social: capacidad para entablar relaciones sociales y ser parte activa en ellas.
Fuente: Snchez y Gonzlez (2013)
6. Teora e historia de la administracin
Most managers today recognize the importance of history and theory in their
work. For instance, knowing the origins of their organization and the kinds of
practices that have led to success or failure- can be an indispensable tool in
managing the contemporary organization. (Griffin, 2011, p. 10)
Las teoras de la administracin, normalmente utilizadas para crear y dirigir

organizaciones, estn fundamentadas en realidades (prctica). Griffin (2011) describe
una teora como un marco conceptual que permite organizar conocimientos y proveer
una gua de accin. De hecho, prcticamente todas las lneas de montaje actuales
basan su funcionamiento en las directrices formuladas por la escuela de la
administracin cientfica.
6. Teora e historia de la administracin (cont.)
Por otro lado, conocer y entender la historia de la administracin puede ser de vital
importancia para los directivos actuales a fin de no cometer los errores de otros en
el pasado. Para ello, es fundamental tambin comprender la historia general
(siempre es fundamental contextualizar los hechos).

Sobra decir que es fundamental entender la historia de la organizacin en cuestin
para poder comprender dnde y cmo est en el momento actual.
Por ltimo mencionar que la historia siempre est presente en la direccin: muchos
de los directivos actuales buscan inspiracin en libros clsicos como pueden ser: El
arte de la guerra (Sun Tzu), La Repblica (Platn), la Ilada (Homero), El prncipe
(Maquiavelo).
La prctica de la direccin se puede remontar a miles de aos atrs. Pensemos, por ejemplo, en la
construccin de las pirmides de Egipto o de la Muralla China. Es de todos conocido que llev ms
de 20 aos y el trabajo de 100.000 personas acabar la construccin de la gran pirmide de Keops.
Asimismo, en el s. XV podramos tomar ejemplo de las prcticas llevadas a cabo para gestionar el
arsenal de Venecia, concretamente los sistemas de inventario establecidos para llevar control de
las materias primas y materiales que , el mtodo contable utilizado para saber los ingresos y costes,
y de las practicas de RR.HH. para dirigir a los trabajadores implicados .
No obstante, la Revolucin Industrial (segunda mitad del S. XVIII y principios del XIX) fue la
mayor influencia sobre la direccin de empresas antes del s. XX. Por qu? Porque con ella lleg
la era industrial, y con sta el sistema fabril, es decir, las fbricas (empresas)

La revolucin industrial supone un cambio radical en el sistema de produccin.
La fbrica era un establecimiento donde se concentraba la mano de obra,

organizada sobre la base de una divisin del trabajo, donde el proceso
productivo est mecanizado con maquinaria accionada por fuentes de energa no

animal, todo ello bajo la autoridad de un empresario. () La innovacin radical
de la fbrica fue la mecanizacin completa del proceso productivo y su
transformacin en un flujo continuo (flow production) frente a la produccin en
lotes (batch production) de los talleres o las manufacturas anteriores.
Valdaliso y Lpez (2008, p. 146)
Al principio, los tericos de la administracin intentaban explicar por qu el nuevo

sistema de talleres y fbricas con mquinas era ms eficiente y produca ms bienes y
servicios que el anterior (el artesanal).
Adam Smith fue uno de los primeros escritores en investigar los efectos de la
Revolucin Industrial en el sistema de fabricacin. Smith, tras estudiar las fbricas
inglesas que se dedicaban a la produccin de alfileres o clavos, dedujo que la diferencia
en el rendimiento se deba al grado de especializacin de los trabajadores.
Aquellos trabajadores que se especializaban (realizaban pocas tareas) adquiran ms
rpidamente, una mayor destreza y, por tanto, como grupo producan ms y ms rpido.
Para especializarse se deban dividir las tareas. La divisin del trabajo consista en dividir
los trabajos en tareas sencillas, precisas y repetitivas, especializndose cada operario en
una de ellas.
Conclusin de Adam Smith: Incrementar el nivel de especializacin en el

trabajo aumenta la eficiencia e incrementa el desempeo individual y
organizativo.
T de las contingencias
Enfoques contemporneos
T general de sistemas
Enfoque cuantitativo
Enfoque de Relaciones Humanas

T de la administracin general
Enfoques clsicos
Administracin cientfica
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
ENFOQUES CLSICOS
A partir de las observaciones de Adam Smith, un grupo de tericos y practicantes se

dedicaron a estudiar cmo mejorar la especializacin en el trabajo para incrementar la
eficiencia y el desempeo organizativo.
Objetivo: aumentar la eficiencia productiva.

Sobre la base racional del hombre econmico, [la administracin cientfica propugna] un
nuevo estilo de direccin y organizacin del trabajo mediante el anlisis sistemtico y el
control. Se trata de racionalizar y estandarizar las actividades mediante la
descomposicin de las tareas en una serie ordenada de movimientos simples. La base
del sistema radica en la separacin de la concepcin y la programacin de la simple
ejecucin del trabajo y en la superespecializacin del trabajo. Se pone un nfasis
especial en el control y en la coordinacin del trabajo por medio de la relacin
jerrquico-personal. Se trata de un enfoque de ingeniera instrumental que apenas posee
base conceptual (Rami, 1999:23)
Autores destacados: Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry Gantt

ENFOQUES CLSICOS
Frederick W. Taylor (1856 1915)

Ingeniero mecnico y economista estadounidense.
Pas de gerente en la industria acerera (Steel Company) a asesor (formaba a
otros gerentes). Fue uno de los primeros consultores y se considera el Padre de la
Administracin Cientfica
Taylor, como ingeniero mecnico, no dejaba de asombrarse de la ineficiencia de sus
trabajadores. Consideraba que apenas producan una tercera parte de lo que podan.
Invirti ms de 20 aos en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno de
los trabajos .
En 1911 public The principles of Scientific management, libro en el que explicaba cmo
al aplicar el mtodo cientfico en la direccin poda aumentar significativamente la
productividad. Estos mtodos buscaban optimizar la forma en la que las tareas se
hacan, simplificndolas de manera que las personas podan formarse para realizar sus
tareas de la mejor manera posible.
Este libro se puede consultar en: http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html
Otro link de inters: http://www.netmba.com/mgmt/scientific/

ENFOQUES CLSICOS
Estableci cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar de trabajo (George & Jones, 2010, pp.
43-44):
Principio 1: Estudiar la manera en que los trabajadores desempean sus tareas para recopilar todos
los conocimientos informales sobre el trabajo que posee cada empleado, y experimentar cmo mejorar
la forma de hacer el trabajo.
Principio 2: Codificar los nuevos mtodos de realizar las tareas en forma de reglas escritas y
procedimientos de operacin estandarizados
Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y destrezas
que concuerden con las necesidades de las tarea, y entrenarlos para realizar la tarea de acuerdo con
las reglas y procedimientos establecidos.
Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable de desempeo en la tarea y luego crear un sistema
de pago que premiara al desempeo que superara el nivel aceptable.
En
trminos
generales,
Taylor
consigui
mejorar
la
productividad,
en
forma
consistente, en alrededor del 200% o ms, y reafirm la funcin de los gerentes como
encargados de planear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a las
instrucciones (Robbins y DeCenzo, 2009, p. 24).

ENFOQUES CLSICOS
Crticas (adaptado de Bateman y Snell, 2009:, p. 44)

1) Taylor ignoraba muchos de los factores sociales y psicolgicos relacionados con el
trabajo, resaltando nicamente el dinero como incentivo del trabajador.

2) Las tareas de produccin se haban reducido a un conjunto de procedimientos
rutinarios mecnicos que llevaban al aburrimiento, la apata y los problemas de
control de calidad. Link de inters: http://www.youtube.com/watch?v=wBIov_CSqyI
3) Los sindicatos se opusieron con fuerza a las tcnicas de la administracin cientfica,
ya que crean que la administracin poda abusar de su poder para establecer los
estndares y las tasas de utilidad, explotando a los trabajadores y disminuyendo su
importancia.
4) Si bien la administracin cientfica aument la eficiencia de las organizaciones
(anlisis interno), no fue de utilidad para los administradores que tuvieron que lidiar
con asuntos externos (competidores o las regulaciones gubernamentales).

ENFOQUES CLSICOS
Frank y Lilian Gilbreth
Perfeccionaron el anlisis de movimientos y el estudio de tiempos iniciado por Taylor. Su

objetivo era maximizar la eficiencia con la que se realizaba una tarea, para que lo ganado
en cada tarea supusiera grandes ahorros en tiempo y esfuerzo.
Filmaban a los trabajadores realizando una tarea y luego dividan las acciones en los
movimientos que las componan (estudio de micromovimientos). Conocidos por sus
experimentos para reducir la cantidad de movimientos que se requieren para colocar
ladrillos. Pretendan eliminar movimientos intiles del cuerpo y de las manos. Inventaron
los Therbligs: clasificacin de movimientos bsicos que les permiti analizar con exactitud
los movimientos de un obrero. Ejemplos: Bsqueda, Hallazgo, Seleccin, Captura,
Colocacin, Transporte vaco, Transporte lleno, Desmontaje, Descarga, Inspeccin,
Ensamblaje.
Con el tiempo se interesaron ms por el estudio de la fatiga y el efecto de las
caractersticas fsicas del lugar del trabajo sobre el estrs laboral.
Links de inters:
https://engineering.purdue.edu/IE/Initiatives/TheGilbrethCollection
http://gilbrethnetwork.tripod.com/therbligs.html

ENFOQUES CLSICOS
Henry Gantt
Ingeniero que tambin quera elevar la eficiencia de los obreros.

Elabor un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificacin si terminaban
su trabajo en menos tiempo del establecido. Tambin introdujo una bonificacin que se
pagara al capataz de cada obrero que alcanzara la norma, ms una bonificacin extra si
todos los obreros lo conseguan. Con esto, Gantt ampli el alcance de la administracin
cientfica de modo que abarcara el trabajo de los gerentes y el de los empleados
operativos (Robbins y DeCenzo, 2009: 25).
No obstante es ms conocido por sus trabajos sobre el control y el planificacin de las
actividades de forma grfica: el Grfico o Diagrama de Gantt (grfico de barras
horizontal que pretende mostrar el tiempo de dedicacin previsto a la realizacin de cada
una de las tareas de un proyecto). Se considera su trabajo como las bases de la actual
gestin de proyectos.
Actualmente, existe software libre para su realizacin. Por ejemplo: http://www.ganttproject.biz/ y
http://openproj.org/openproj

ENFOQUES CLSICOS
La administracin cientfica se sigue utilizando actualmente:
Se utilizan estudios de tiempos y movimientos para aumentar la productividad.

Se contratan a los empleados ms cualificados.
Se disean sistemas de incentivos basados en resultados.
Los grficos de Gantt son una herramienta imprescindible en la gestin de
proyectos.

ENFOQUES CLSICOS
Teora de la administracin general
Tambin llamada Teora de gerencia administrativa o Perspectiva de los principios
administrativos.
Se encarga de estudiar cmo crear una estructura organizativa y sistemas de control
eficientes y eficaces. Se centraba en incrementar la eficiencia de los procesos
administrativos.
Las dos teoras ms influyentes son europeas y sus autores son: Henri Fayol (gerente
francs) y Max Weber (socilogo alemn)

ENFOQUES CLSICOS
Henri Fayol (1841 1925)

Ingeniero de minas. Desarroll sus principios de administracin cuando trabajaba como
director general de la compaa francesa de minera y metalurgia CommentryConceptos bsicos de direccin de empresas
Fourchambault-Decazeville, conocida como Comambault.

Public en 1916 la obra Administracin industrial y general.
Basndose en su propia experiencia identific cinco funciones de la direccin y
formul 14 principios para ayudar a los que los directivos realizaran de forma eficiente
sus tareas. Las cinco funciones eran las siguientes: planificacin, organizacin,
instruccin, coordinacin y control. Los catorce principios que consideraba esenciales
para aumentar la eficiencia del proceso administrativo (ver diapositiva siguiente), si bien
fueron establecidos a comienzos del s. XX, siguen siendo los cimientos de las teoras e
investigaciones recientes.

ENFOQUES CLSICOS
Henri Fayol (1841 1925)
Aporta una mayor rigurosidad y solidez terica. () El elemento fundamental de su

pensamiento se basa en la idea de que la gestin es un proceso que agrupa las tareas de
planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. () La obra de Fayol fue muy
importante para la comprensin global de las organizaciones. Para hacerse una idea de
la trascendencia de sus anlisis basta decir que despus de su obra han aparecido muy
pocos conceptos o ideas que previamente no fueran contemplados, aunque de forma
parcial o embrionaria, por este autor francs. (Rami, 1999, p. 23)
Link de inters: http://www.unr.edu/cla/polisci/faculty/faHerzik/documents/Fayol-H.pdf

ENFOQUES CLSICOS
Los catorce principios de administracin de Fayol:

1. Divisin del trabajo: La especializacin y divisin del trabajo incrementa la eficiencia
2. Autoridad y responsabilidad: los administradores tienen derecho a dar rdenes. Si se ejerce la autoridad surgirn
responsabilidades.
3. Disciplina: Los trabajadores deben respetar las reglas que rigen la organizacin. Se castigaran las violaciones de las
mismas.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un nico supervisor
5. Unidad de direccin: La organizacin debe tener un objetivo que debe guiar a administradores y trabajadores.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: el inters general debe (rendimiento
general de la organizacin) debe prevalecer.
7. Remuneracin del personal: el sistema de pago debe ser equitativo tanto para los trabajadores como para la
organizacin.
8. Centralizacin: determinar la importancia relativa de los roles superiores y subordinados. Grado en el que los
subordinados participan en la toma de decisiones.
9. Cadena escalar (Cadena de mando): lnea de autoridad desde la alta direccin a los niveles ms bajos. La
comunicacin debe ser buena.
10. Orden: La disposicin de los puestos, personas y materiales debe contribuir a la eficiencia general.
11. Equidad: Todos los miembros tienen derecho a ser tratados justamente y con respeto.
12. Estabilidad y el mantenimiento del personal: Promocin de la lealtad y la antigedad del empleado.
13. Iniciativa: Alentar a los trabajadores a actuar por su cuenta en apoyo de la direccin.
14. Trabajo en equipo: Promover la unidad, la armona, camaradera, entusiasmo entre los trabajadores.

ENFOQUES CLSICOS
Max Weber (1864 1920)
Socilogo e historiador social alemn.

Influido por la revolucin industrial en la Alemania de finales del s. XIX y principios del s.
XX, escribi su obra quizs ms importante: The theory of social and economic
organization (publicado en 1921 en alemn y, traducido al ingls y publicado en EE.UU.
En 1947). En ella reflexionaba (no como gerente, sino como intelectual interesado) sobre
los problemas sociales y econmicos a los que se enfrentaba la sociedad y las nuevas
organizaciones.
Defini la BUROCRACIA como un sistema formal de organizacin y administracin
pensado para asegurar la eficiencia y la eficacia. Se trataba de una definicin terica y
no real.
En palabras del propio Weber (citado por Fernndez, 2010, p. 24): el tipo ideal de
burocracia es una construccin conceptual realizada a partir de ciertos elementos
empricos, que se agrupan de forma lgica, precisa y consistente, aunque en su pureza
ideal no se encuentra nunca en la realidad.

Max Weber (1864 1920)
ENFOQUES CLSICOS
La eficiencia de las organizaciones burocrticas de Weber se basa en cinco principios
(Jones y George, 2010, pp. 49-50):
1) La autoridad formal de un jefe deriva de la posicin jerrquica que posee en la

organizacin.
2) Las personas deben ocupar los puestos segn su desempeo, no por su lugar en la
sociedad ni por sus relaciones personales.
3) Debe especificarse claramente el alcance de la autoridad formal y las
responsabilidades laborales de cada puesto, as como sus relaciones con las dems
posiciones de la organizacin.
4) La autoridad se ejerce con eficacia en una organizacin cuando las posiciones estn
ordenadas jerrquicamente, de modo que los empleados sabe a quin le rinden
cuentas y quin les rinde cuentas.
5) Los gerentes deben crear un sistema bien definido de reglas, procedimientos y
normas de operacin uniformes, para que puedan controlar el comportamiento en la
organizacin.

ENFOQUES CLSICOS
Los textos de Fayol y Weber se tradujeron al ingls y se

publicaron en EE.UU. a finales de la dcada de los 40. Mientras
tanto, en Amrica otros tericos avanzaron a partir de los
trabajos de Taylor y discpulos.
Escuela de las Relaciones Humanas

Esta escuela se desarroll de 1930 a 1955.
Objetivo: comprender la interaccin de los procesos psicolgicos y sociales con la

situacin laboral a fin de influir en el desempeo. Las relaciones humanas fueron el
primer acercamiento que enfatiz las relaciones laborales informales y la satisfaccin del
trabajador (Bateman y Snell, 2009, p. 44).
Elton Mayo (y sus experimentos en Hawthorne) destaca como principal exponente de
este enfoque.

Precursores de este enfoque
Entre finales del s. XIX y principios del s. XX hubo muchas personas que reconocieron la
importancia de las personas para el xito de la organizacin. Ellas fueron quienes
marcaron la transicin del enfoque clsico al de la escuela de relaciones humanas.
Podemos destacar cuatro personajes:
1. Robert Owen: exitoso hombre de negocios britnico. Afirmaba que el inters por los
empleados era muy rentable para la gerencia y, adems, aliviaba la miseria de los
seres humanos. () Es recordado en la historia de la administracin no slo por sus
xitos, sino tambin por su valor y compromiso por aminorar el sufrimiento de la clase
obrera. Se adelant en ms de cien aos a su tiempo cuando, en 1825, defendi los
horarios de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre el trabajo
infantil, la educacin pblica, los instrumentos y el equipo que proporcionaban las
compaas, y la participacin de los negocios en proyectos de la comunidad (Robbins y
DeCenzo, 2009, p. 28)
Link de inters: http://www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/msr-owen.htm

2. Hugo Munsterberg: cre el campo de la psicologa industrial; es decir, el estudio

cientfico de las personas en el trabajo para aumentar al mximo su productividad y
adaptacin. () Munsterberg recomendaba que se usaran pruebas psicolgicas para

mejorar la seleccin de empleados, el valor de la teora del aprendizaje para
desarrollar mtodos de capacitacin, y el estudio de la conducta humana para
determinar las tcnicas ms eficaces para motivar a los trabajadores. Es interesante
sealar que pensaba que la administracin cientfica y la psicologa industrial
estaban relacionadas (Robbins y DeCenzo, 2009, p. 28).
En 1913, public Psychology and Industrial Efficiency.

3. Mary Parker Follet (1868-1933):
Preocupada sobre cmo Taylor ignoraba el lado humano de las organizaciones, escriba
sobre el comportamiento que los gerentes deban adoptar con sus empleados.
Apuntaba que la administracin sola ignorar todas las aportaciones que los empleados
pueden hacer para el beneficio de la organizacin. Afirmaba que, si los trabajadores
poseen los conocimientos pertinentes, entonces los primeros deberan tener el control
del proceso del trabajo y los gerentes deberan comportarse como instructores y
facilitadores, no como vigilantes ni supervisores. Con esta declaracin, Follett se
adelant al inters actual en los equipos autodirigidos y el facultamiento (Jones y George,
2010, pp. 55-56).

3. Mary Parker Follet (1868-1933) cont.
Tambin propuso el uso de las funciones cruzadas, es decir, que miembros de distintos
departamentos
colaboraran
en
equipos
multidisciplinares
para
cumplir
con
los
proyectos.
Adems, propuso que la autoridad y el conocimiento tenan que ir de la mano: la
decisin de quin tiene el mando en un momento determinado debe depender del
conocimiento y la pericia, no de la autoridad formal que tienen los gerentes por su lugar
en la jerarqua organizacional (Jones y George, 2010, p. 56).
Sugera que se desarrollase el poder con, en lugar del poder sobre y la co-accin en
sustitucin de la coercin y el consentimiento (Fernndez, 2010:, p. 29).

4.
Chester Barnard (1886-1961):

Presidente de la Bell Telephone Company de New Jersey. Escribi The Functions of the Executive
(1938), donde afirmaba que las organizaciones eran sistemas sociales que requieren de la
cooperacin de sus empleados (lo que l llamaba aceptacin de autoridad).
Hizo dos contribuciones importantes, a) contemplar la organizacin como un sistema social

cooperativo [por lo que, la voluntad de cooperar, la existencia de un objetivo comn y la
comunicacin eran tres variables clave] y b) proponer la teora de la aceptacin de la autoridad
(Fernndez 2010, p. 30).
Pensaba que las organizaciones estaban constituidas por personas que interactan en relaciones
sociales, y que las funciones bsicas del gerente eran comunicarse y estimular a los subordinados
para que hicieran un gran esfuerzo. () Introdujo la idea de que los gerentes tenan que estudiar el
contexto externo y, despus adaptar la organizacin para mantener el equilibrio (Robbins y
DeCenzo, 2009, p. 29).

Elton Mayo (1880-1949)
Psiclogo y profesor de la Universidad de Harvard. Famoso por liderar los experimentos

de Hawthorne.
Los estudios de Hawthorne se llevaron a cabo en las instalaciones de Hawthorne de la
Western Electric Company, empresa que se dedicaba a la fabricacin de equipos de
comunicacin. Se iniciaron en 1924, por los propios ingenieros de la compaa que
queran averiguar el efecto que los distintos grados de iluminacin tenan sobre la
productividad de los obreros. Para ello, crearon un grupo experimental y otro de control.
En el grupo experimental realizaron todo tipo de cambios en los grados de intensidad
lumnica, mientras que el grupo de control trabajaba con luz constante. Para su sorpresa,
los resultados mostraron que a pesar de la disminucin en la intensidad de la luz, la
productividad se mantena o incrementaba en el grupo experimental. Slo cuando la
iluminacin equivala a la luz de la luna, la productividad bajaba pues no tenan suficiente
visibilidad para hacer un buen trabajo.
Conclusin de los ingenieros: la intensidad de la iluminacin no guardaba relacin con
la productividad y, que los trabajadores del grupo experimental se esforzaban tanto por
sentirse observados y elegidos.

Elton Mayo (1880-1949). (cont.)
En 1927, los ingenieros de la compaa, dado que no podan explicar el
comportamiento que haban presenciado y sospechando que la productividad podra

verse afectada por factores psicolgicos y sociales pidieron asesoramiento al Prof.
Elton Mayo y a sus compaeros.
Mayo y sus colegas, propusieron otra serie de experimentos para investigar los
efectos de otros aspectos del contexto laboral sobre el desempeo (por ejemplo:
cantidad y duracin de los descansos, rediseo de los trabajos, cambios en la
extensin de la jornada laboral, planes salariales individuales).

Resumen Experimentos de Hawthorne:
Fuente: Wagner III y Hollenbeck (2004, p. 44)

Estos acadmicos concluyeron que el comportamiento y los sentimientos estn

estrechamente relacionados, que las influencias del grupo afectan mucho el
comportamiento individual, que los parmetros del grupo establecen la produccin del
trabajador individual, y que el dinero es un factor menos importante que las normas, los
sentimientos del grupo y la seguridad para determinar la produccin (Robbins y DeCenzo,
2009, p. 30).
El reanlisis posterior de los experimentos de Hawthorne, adems de encontrar una falta

de solidez en los mtodos y tcnicas de los estudios, tambin sugera que los cambios en
las pagas por incentivos, las tareas realizadas, los periodos de descanso y las horas de
trabajo fueron los que condujeron a la mejora de la productividad que los investigadores
haban atribuido a los efectos de los factores sociales. Sin embargo, los estudios de
Hawthorne hicieron que se cuestionara seriamente el enfoque orientado a la eficiencia de
las perspectivas de la direccin cientfica y de los principios administrativos. Y al hacerlo,
estimularon el debate sobre la importancia de la satisfaccin humana y el desarrollo
personal en el trabajo. (Wagner III y Hollenbeck, 2004, pp. 44-45).

ENFOQUES CONTEMPORNEOS
Enfoque cuantitativo o Investigacin Operativa
Surge de la aplicacin del anlisis cuantitativo a los problemas y toma de decisiones

gerenciales. En otras palabras, el uso de tcnicas matemticas en el anlisis y
procesamiento de informacin para alimentar de forma objetiva y racional el proceso de
toma de decisiones. Tambin se conoce como Mtodos cuantitativos de decisin.
A partir de la II Guerra Mundial (donde los estrategas militares comenzaron a aplicar
tcnicas matemticas y estadsticas a problemas de logstica y defensa con xito) es
cuando las organizaciones comenzaron a contratar a expertos cuantitativos para
asesorarles en la toma de decisiones. Cabe decir que estas tcnicas (teoras de
decisiones estadsticas, programacin lineal, teora de colas, simulacin por ordenador,
modelos de inventario, etc.) se suelen utilizar como complemento o herramientas de
apoyo en la toma de decisiones de diferentes reas como son: produccin, control de
calidad, planificacin, investigacin y desarrollo, comercializacin y distribucin.
Muchos administradores harn uso de resultados que sean consistentes con su
experiencia, con su intuicin y su juicio, pero a menudo rechazarn resultados que
contradigan sus creencias. Adicionalmente, los administradores comparan alternativas y
eliminan las opciones ms dbiles (Bateman y Snell, 2009, p. 46). Modelizar la
compleja realidad empresarial es muy difcil y, una modelizacin de la misma suele ser
una simplificacin.

Teora general de sistemas
Esta teora surge, en los aos 60, a raz de que los enfoques previos no tenan en cuenta
la relacin entre organizacin y entorno y, adems, slo subrayaban un aspecto de la
organizacin o de los empleados sin tener en cuenta los dems.
La teora general de sistemas considera a la empresa como un sistema abierto,

dependiente de los recursos del exterior que mediante una serie de procesos transforma
en un producto o servicio que devuelve al entorno para que sea adquirido por los clientes
(Katz y Kahn, 1966).

Teora general de sistemas (cont.)
En el modelo de Katz y Kahn, el entorno es tanto la fuente de recursos como el receptor

de los productos transformados. Luego, la supervivencia de la organizacin depende de
la percepcin de ese entorno y de ajustarse a sus demandas.
Emery y Trist (1965) se centraron en la descripcin de entornos y de sus demandas
asociadas para mejorar ese proceso de percepcin. Propusieron la existencia de 4 tipos
bsicos de entorno:
1) ENTORNO PLCIDO: las conexiones entre los elementos del entorno no son
estrechas y es relativamente inmutable.
2) ENTORNO PLCIDO Y ESTRUCTURADO: conexin estrecha. Las empresas se agrupan
por sectores estables.
3) ENTORNO REACTIVO Y POCO ESTRUCTURADO: la conexin es estrecha pero poco
estable. Cambios en el entorno afectan a cada organizacin.
4) ENTORNO TURBULENTO: son extremadamente complejos y dinmicos. Las empresas
operan en mltiples mercados.

Teora general de sistemas (cont.)
Por qu es importante este enfoque?
Resalta el hecho de que los componentes sociales y tcnicos de la organizacin estn

estrechamente relacionados entre s, por lo que cualquier cambio en uno de ellos
afecta a los dems.
Destaca la interdependencia entre la organizacin y el entrono donde realiza su

actividad
Enfatiza que el todo es mayor que la suma de las partes (Jones y George,
2012:62): sinergia derivada de un sistema organizado.
Enfoque contingente
Tambin llamado Enfoque situacional.

Basndose en la teora de sistemas refuta los principios universales de la administracin,
ya que diversos factores (internos y externos) pueden afectar al desempeo de la

organizacin. Luego, no existe una forma mejor de administrar y organizar (Bateman y
Snell, 2009, p.47).
Como seala Mintzberg (1991), ante la pregunta cul es la mejor forma de organizar?,
la respuesta del enfoque contingente es: depende (Fernndez, 2010, p. 38).
El enfoque contingente aplicado al diseo organizativo surgi en la dcada de los sesenta
(Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967) aunque ha ido ganando popularidad e
inters con el paso de los aos.
Principio subyacente: no existe una manera ptima de organizar, as pues, las
estructuras y sistemas de control dependern (son contingentes) de las caractersticas del
medio en que operan.

Enfoque contingente (cont.)
A las caractersticas situacionales se les llama contingencias. Por tanto, hablaremos de
factores/variables contingentes, por ejemplo:
Tamao de la organizacin: A mayor tamao, mayores problemas de coordinacin.
Rutina en las tecnologas utilizadas: Las tecnologas rutinarias requieren estructuras, estilos de
liderazgo y sistemas de control distintas que las tecnologas personalizadas.
Incertidumbre ambiental: Aquello que funciona bien en un entorno estable y predecible puede
ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.
Diferencias individuales: Los individuos difieren en sus deseos de crecimiento, autonoma,

tolerancia a la ambigedad y expectativas.

Enfoque contingente (cont.)
Teora de las contingencias del diseo de la organizacin
Fuente: Jones y George, 2010: 63
Bibliografa
Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A. (2009): Administracin. Liderazgo y

colaboracin en un mundo competitivo, 8 ed., Mxico: McGraw-Hill.
Dubrin, A. J. (2003): Fundamentos de Comportamiento Organizacional, 2 ed.,

Mxico: Thomson.
Fernndez, Esteban (2010): Administracin de empresas: Un enfoque interdisciplinar,

Madrid: Paraninfo.
Jones, Gareth R. y George, Jennifer M. (2010): Administracin contempornea, 6

ed., Mxico: McGraw-Hill.
Mintzberg, H. (2009). What Managers really do. Wall Street Journal, August 17.
Rami, Carles (1999): Teora de la Organizacin y Administracin Pblica, Madrid:

Editorial Tecnos.
Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2009): Fundamentos de la Administracin:

conceptos esenciales y aplicaciones, 6 ed., Mxico: Pearson Educacin.
Bibliografa
Robbins, S.P. y Judge, T. (2010): Introduccin al comportamiento organizativo, 10

ed., Madrid: Pearson Education.
Robbins, S. P., DeCenzo, y Coulter (2013). Fundamentals of Management: Essential

concepts and applications. 8ed. Essex : Pearson.
Snchez, R. y
Gonzlez, J. (2013). Administracin de empresas: Objetivos y
decisiones. Madrid: McGraw-Hill.
Valdaliso, J. M. y Lpez, s. (2007). Historia econmica de la empresa, 2 ed.

Barcelona: Crtica.
Wagner
III, J.
A.
y Hollenbeck,
J.
R.
(2004) Comportamiento
Consiguiendo la ventaja competitiva, 4 ed. Mxico: Thomson.
organizativo:

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