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The McKinsey Quarterly 2002 special edition: Risk and resilience

Cansado de la planicacin estratgica?

Cansado de la
planificacin estratgica?
Muchas empresas no alcanzan los resultados deseados al realizar
su proceso anual de planificacin estratgica. El diseo de
este proceso debe ser modificado para apoyar el desarrollo de una
estrategia en tiempo real, y fomentar los accidentes creativos.

Eric D. Beinhocker
y Sarah Kaplan

. . . la suerte slo favorece a las mentes preparadas Louis Pasteur

En general, los altos ejecutivos concuerdan en que el diseo de

la estrategia es una de las tareas ms importantes de su trabajo. Como

resultado de ello, un gran nmero de empresas invierten tiempo y esfuerzos
signicativos en un proceso formal de planicacin estratgica anual, que
tpicamente, culmina en una serie de revisiones de la estrategia corporativa
y de cada unidad de negocio, por parte del CEO y de la Alta Direccin. Lo
cierto es que son pocos los ejecutivos que consideran rentable el tiempo
invertido en este arduo proceso, y muchos CEOs argumentan que sus
procesos de planicacin generen muy pocas ideas verdaderamente nuevas, y
que frecuentemente se ven cargados por tensiones polticas.
Por qu se da este desequilibrio entre esfuerzo invertido y resultados
obtenidos? Las conclusiones que obtuvimos de un estudio sobre los procesos
de planicacin estratgica de 30 empresas (Ver cuadro, en la siguiente
pgina) y el trabajo realizado con ms de 50 empresas adicionales apuntan a
una explicacin desalentadora: la revisin estratgica anual, por lo general,
se limita a poco ms que a una presentacin, en la que los responsables
de cada unidad de negocio presentan actualizaciones recalentadas de
documentos presentados en aos anteriores, asumen muy pocos riesgos
mencionando ideas nuevas, y se esfuerzan, por encima de todo, en evitar
situaciones incmodas. En vez de preparar a los ejecutivos para que afronten
las incertidumbres estratgicas con antelacin, o sirvan como punto de
encuentro para nuevas ideas creativas sobre la visin y la direccin de la

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The McKinsey Quarterly 2002 special edition: Risk and resilience

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empresa, el proceso de planicacin es como una suerte de rito tribal

primitivo. Como nos dijo un ejecutivo: Hay mucha danza, mucho agitar
de plumas y mucho batir de tambores. Nadie est seguro de porqu lo
hacemos, pero existe una esperanza mstica de que algo bueno saldr de
todo ello.
Y, de hecho, algo bueno debera salir de ello. En entornos dominados por
el riesgo y la incertidumbre, es clave disear estrategias ecaces. Pero cabe
preguntarse de qu manera pueden las empresas reformar sus procesos para
obtener los resultados que necesitan.

Acerca del estudio

Iniciamos nuestro estudio analizando en profundidad los procesos de planificacin estratgica de
30 empresas. Algunas de ellas poseen historiales
muy bien considerados de xito estratgico a
largo plazo, mientras que otras han cometido errores
estratgicos muy serios en los ltimos aos.
Todas ellas representan distintos sectores y una
amplia gama de puntos de vista a la hora de
abordar la planificacin estratgica. En algunos
casos tuvimos un amplio acceso a los
entresijos de las empresas, incluyendo entrevistas
con los mximos responsables.

En el caso de otras empresas nos limitamos a

analizarlas desde fuera utilizando informacin
pblica, entrevistando a antiguos ejecutivos,
revisando anlisis efectuados previamente por
McKinsey, y recurriendo a investigaciones
acadmicas. A continuacin evaluamos las
conclusiones de estos casos en talleres y foros
de debate organizados con responsables
de otras 50 empresas alrededor del mundo. Por
ltimo, McKinsey ha trabajado con bastante
intensidad a lo largo de muchos aos con varias
empresas para transformar sus procesos de
planificacin estratgica, y en este artculo hemos
sintetizado las lecciones aprendidas a partir de
esa experiencia colectiva.

Empresas analizadas:

ABB
AlliedSignal
American Express
Boeing
BP
Capital One Financial
Coca-Cola
Compaq Computer
Emerson
Enron

Frito-Lay
GE
General MilIs
Hewlett-Packard
IBM
Intel
J. P. Morgan
Johnson & Johnson
Lucent Technologies
Merrill Lynch

Microsoft
Monsanto
Motorola
Pepsi-Cola
Philip Morris
Rubbermaid
Sara Lee
SmithKline Beecham
Textron
Unilever

Cansado de la planicacin estratgica?

Nuevas metas para la planificin estratgica

Una parte de la respuesta reside en enfocar desde un nuevo punto de vista
la esencia de la estrategia corporativa y de las unidades de negocio. Pero un
elemento an ms importante es replantear el proceso mediante el cual se
disean las estrategias. Puede llegar a ser argumentado que sin un proceso lo
sucientemente robusto, es poco posible que algo sustancial se produzca.
Un punto clave para comenzar es la aceptacin de la nocin, quizs poco
intuitiva, de que los procesos de planicacin estratgica no deberan
ser diseados para denir una estrategia. Henry Mintzberg, profesor
de administracin de la Universidad McGill, considera que la expresin
planicacin estratgica es en s misma una contradiccin1. l argumenta
que las verdaderas estrategias rara vez se disean en salas de reuniones
corporativas, sino que por el contrario es ms probable que se cocinen de
forma informal y con frecuencia en tiempo real en las conversaciones de
pasillo, en reuniones de grupos de trabajo, o en los momentos de silencio y
reexin durante los vuelos intercontinentales.
As pues, cabe preguntarse cul es el objeto, suponiendo que tenga alguno,
de los procesos formales de planicacin estratgica. Nuestro estudio
nos ha convencido de que este ejercicio puede generar valor si se plantea
teniendo en cuenta dos objetivos fundamentales. El primero consiste
en desarrollar mentes preparadases decir, en asegurarse de que los
responsables de la toma de decisiones posean un conocimiento slido del
negocio, de su estrategia, y de las premisas subyacentes, posibilitando as el
que los ejecutivos tengan la capacidad de reaccionar rpidamente a los retos
y las oportunidades a medida que estos ocurren. Por ejemplo, GE Capital
ha demostrado consistentemente su mayor capacidad para reaccionar y
evaluar oportunidades de adquisicin en comparacin a sus competidores.
Parte de este xito se debe a que su proceso estratgico garantiza que sus
ejecutivos poseanen todo momentoun conocimiento slido del contexto
estratgico en el que operan antes de que los impredecibles e inevitables
cambios en los negocios les obliguen a realizar adquisiciones, fusiones y
otras decisiones crticas prcticamente en tiempo real.
El segundo objetivo consiste en incrementar la capacidad de innovacin
de las estrategias de la compaa. Ningn proceso estratgico puede
garantizar la obtencin de muchas ideas brillantes y creativas, pero es
mucho lo que puede hacerse para aumentar las posibilidades de que esto
ocurra. Por ejemplo, Johnson & Johnson, adems de la planicacin formal
conducida por sus unidades de negocio, utiliza iniciativas cruzadas que
1

Henry Mintzberg, Crafting strategy, Harvard Business Review, julio de 1987, pgs. 6675.

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afectan a cuestiones clave de la compaa, tales como la biotecnologa, la

reestructuracin del sector, y la globalizacin, para estimular la elaboracin
de premisas y promover la generacin de nuevas ideas en la organizacin.
En nuestro estudio no hallamos ni una sola empresa que lograse cumplir
de buena forma con estos dos objetivos. De hecho, las empresas tendan a
sobresalir, ya sea en el proceso formal de creacin de mentes preparadas,
o bien en el proceso ms informal de dirigir la creatividad estratgica.
Adicionalmente, observamos que las prcticas de algunas de las empresas de
nuestra muestra eran muy especcas a su sector o cultura. Por tanto, lo que
vamos a describir a continuacin no corresponde al proceso estratgico de
la mejor empresa, sino que se trata de una compilacin de ideas extradas de
diversas corporaciones, centrndonos en las ideas aplicables de forma ms
universal.
Preparando mentes
La mayor parte de las empresas tienen un ciclo anual de revisiones
de planicacin estratgica que, por lo general, suele culminar en
una presentacin ante el Directorio. Aunque el proceso en s puede
resultar bastante formal, en el fondo no se trata ms que de una serie de
reuniones. El truco consiste en transformarlas para que dejen de ser las
demostraciones de habilidad e ingenio que muchas empresas celebran, y se
conviertan en verdaderos debates cuyo resultado sea la preparacin de las
mentes del equipo de ejecutivos para que sean capaces de tomar decisiones
estratgicas en tiempo real en el futuro.
Empecemos usando nuestro sentido comn para decidir quin debera
estar presente en las reuniones. Los debates clave no suceden en grupos
numerosos, sino en pequeas reuniones, que no sobrepasan la decena de
asistentes. Por tanto, el nmero de asistentes en estas reuniones estratgicas
debera quedar estrictamente limitado a los principales responsables de la
toma de decisiones estratgicasel CEO y los gerentes de las unidades de
negocios, junto con el gerente del sector o grupo, el gerente de nanzas,
uno o dos de los gerentes de las unidades clave, y el gerente de estrategia
corporativa. La lista exacta variar en funcin de cada empresa. Muchos
ejecutivos lucharn para estar presentes, pero se les podr mantener
informados mediante la celebracin de otras reuniones.
Asimismo, hay que tener presente que los debates estratgicos profundos
toman tiempo. Es posible que los ejecutivos que disponen de menos tiempo
se irriten, pero la mayor parte de los CEOs a los que tuvimos la oportunidad
de entrevistar armaron que les gustara dedicar aproximadamente un tercio
de su tiempo a cuestiones estratgicas. Esto representa 80 das de cada

Cansado de la planicacin estratgica?

ao laboral de 240. En comparacin, no resulta exagerado invertir entre

20 y 30 das (es decir, entre 15 y 25 das para las unidades de negocio, ms
entre 2 y 5 das dedicados a estrategias corporativas y del sector) en debates
intensivos y bien planicados sobre cuestiones de estrategia.
El lugar de reunin debera ser, siempre que sea posible, la sede de la unidad
de negocio. As el CEO podr formarse una mejor idea de lo que ocurre en
ella, y el ambiente en el que se desarrollar la reunin se parecer menos a
una citacin para compadecer en el cuartel general y ms a un verdadero
debate.
Por sobretodo, las empresas deberan evitar combinar las revisiones
estratgicas con los debates sobre presupuestos y objetivos nancieros,
porque cuando ambas cosas se analizan a la vez, las cuestiones nancieras
de corto plazo se imponen sobre las cuestiones estratgicas de largo plazo.
Tal como lo expresara un ejecutivo, Si an no han hablado de nmeros,
aprovecharn la ocasin para hacerlo. Por eso las empresas analizadas que
llevaban a cabo las mejores prcticas organizaban dos reuniones claramente
diferenciadas: una reunin de da completo para tratar cuestiones
estratgicas con cada unidad de negocio, y otra ms breve, en una poca
diferente del ao, para establecer sus objetivos nancieros. Ambas cosas
se fundan en un ciclo anual ininterrumpido. Las conclusiones obtenidas
durante la planicacin nanciera son un dato a tener en cuenta durante la
discusin estratgica, que a su vez es un dato a tener en cuenta durante la
siguiente planicacin nanciera.
Ha sido claro, en todas las compaas que hemos estudiado, que aquellos
que ejecutan la estrategia deben tambin ser aquellos que la denan. Los
lderes de las unidades de negocio pueden ser apoyados por su personal y
por consultores, pero no pueden delegar la denicin de la estrategia en
ellos. Por otro lado, los lderes de las unidades de negocio y otros ejecutivos
clave de lnea deben invertir tiempo en el desarrollo de la estrategia y en la
preparacin de su revisin.
Cunto apoyo debe entregar el centro corporativo a las unidades de
negocio en la preparacin de estas reuniones? La respuesta es hasta un
punto que resulte suciente, pero no excesivo. Se debe insistir en algunas
cuestiones bsicas, como el anlisis de clientes, competidores, y de los
aspectos econmicos. Asimismo, cada unidad de negocio debera disponer
de amplia autonoma por dos motivos. En primer lugar, cada unidad de
negocio es diferente, y el simple hecho de pedirles a todas que rellenen el
mismo cuestionario tiende ms a oscurecer que a iluminar. En segundo
lugar, las revisiones de las estrategias brindan al CEO una excelente

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The McKinsey Quarterly 2002 special edition: Risk and resilience

oportunidad para comprobar la calidad del equipo gerencial, con lo que

una tutela excesiva por parte del centro corporativo impedira diferenciar a
los verdaderos estrategas de los que simplemente son buenos para completar
formularios.
El perodo previo a la reunin tambin es importante. Muchas empresas
someten a las unidades de negocio a reuniones previas parecidas a
ensayos generales con el gerente de su sector y el Gerente de Estrategia
para asegurar que estn bien preparadas. Tambin resulta esencial enviar
documentos al menos una semana antes de la reunin, para que ese tiempo
no se malgaste simplemente en mirar una coleccin de diapositivas. El CEO
y los ejecutivos de mximo nivel, a su vez, tienen la obligacin de leer los
documentos antes de la reunin y, por lo tanto, de estar preparados para
profundizar en las cuestiones clave.
La cultura y el tono de estas reuniones estratgicas son crticos. Son muchos
los modelos que pueden funcionar, desde los ms agresivos (in-your-face
culture) propios de la cultura de Emersonen donde Chuck Knight, su
CEO durante 27 aos, diriga revisiones legendarias por su intensidad e
incluso tono combativohasta las formales, orientadas a la bsqueda del
consenso, propias del estilo de BP. Desde luego existen culturas que, sin
lugar a dudas, no son acertadas. El error ms habitual consiste en que las
unidades de negocio consideran que estas revisiones son una interferencia
del cuartel general, e intentan mostrarse lo menos posible, mientras que
el equipo central reacciona, intentando sacar a relucir los trapos sucios.
El espritu de la reunin debera ser, por el contrario, que todos los
participantes se sintieran que estn sentados en el mismo lado de la mesa
confrontando desafos comunes.
Tambin resulta esencial llevar a cabo un seguimiento disciplinado
(recopilar las notas tomadas durante la reunin, enviarlas a los
participantes, y vincular el resultado con otros procesos crticos de la
compaa). Por ejemplo, los objetivos nancieros de corto plazo deberan
vincularse con las implicaciones nanciaras de largo plazo de la estrategia
adoptada, y las necesidades de la empresa en materia de talento con los
anlisis en materia de recursos humanos Las remuneraciones del equipo
gerencial deberan estar vinculadas al nivel de xito alcanzado a la hora de
lograr los objetivos estratgicos.
Fomentar mentes creativas
El xito de este tipo de revisiones estratgicas formales no se mide en
funcin del nmero de ideas innovadoras que genera. Por el contrario, el
xito se mide de forma algo ms modesta, en funcin del grado de acierto

Cansado de la planicacin estratgica?

con que el proceso de revisin ayuda a los responsables a forjar una visin
comn de su entorno, desafos, oportunidades y condiciones econmicas,
sentando as el trabajo base para permitir en el futuro una mejor toma de
decisiones estratgicas en tiempo real. Desafortunadamente, nuestro estudio
demuestra que an cuando dichos procesos regidos por el calendario se
llevan a cabo de forma correcta, tienden a producir recetas estratgicas.
Este proceso regido por el calendario es necesario, pero no suciente,
siendo necesario emprender otras acciones adicionales para estimular la
creatividad estratgica.
Tal y como sostiene uno de los mayores expertos mundiales en creatividad,
Mihaly Csikszentmihalyi, de la Claremont Graduate University, el
pensamiento creativo no se puede forzar2 . No obstante, las empresas
pueden crear las condiciones en que los accidentes creativos tienen ms
probabilidades de generarse. Durante la elaboracin de nuestro estudio,
identicamos dos mecanismos por los cuales las empresas pueden aumentar
las posibilidades de ocurrencia de accidentes creativos en materia de
estrategia: fomentando las iniciativas en sentido ascendente (bottom up) y
en sentido descendente (top down).
Sentido ascendente (bottom up): estrategia por experimentacin
La experimentacin estratgica ocurre cuando las empresas persiguen
diversas opciones estratgicas en paralelo dentro de un negocio dado3.
Algunas de las opciones estratgicas evaluadas pueden competir con
estrategias aplicadas en el momento o, incluso, contradecirse entre s. Pero
no son experimentos fortuitos; todas se disean en torno a las competencias
centrales del negocio, y con el n de evaluar hiptesis especcas sobre
dnde pueden encontrarse futuras oportunidades.
Como ejemplo, en Capital One Financial, una compaa de alta
rentabilidad de tarjetas de crdito y servicios nancieros, los ejecutivos
ponen constantemente en prctica pequeas iniciativas novedosas,
probando distintas estrategias en el mercado, viendo qu funciona y qu
no, descartando lo que no funciona, y juntando e implementando lo que
s. De esta forma, Capital One intenta poner en prctica diversos esfuerzos
y probando distintas hiptesis sobre su estrategia corporativa. Esto permite
que la estrategia de la empresa se adapte constantemente a los cambios. Tal
y como lo expresara su Presidente y CEO, Richard Fairbank, el lema de la
2

Mihaly Csikszentmihalyi, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention, Nueva York:
HarperCollins, 1996.
3
Para obtener informacin ms detallada sobre la estrategia por experimentacin, vase Eric D. Beinhocker,
Robust adaptive strategies, en Michael A. Cusumano y Cosntantinos O. Markides (editores), Strategic
Thinking for the Next Economy, San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

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empresa es cambiar o morir . . . en vez de esperar a que la competencia

jubile nuestros productos, somos nosotros mismos quienes nos encargamos
de hacerlo.
Sentido descendente (top down): Dirigir temas cruzados
Tambin las iniciativas descendentes pueden fomentar la creatividad. Todas
las empresas enfrentan peridicamente cuestiones que afectan al negocio
en su conjunto: Cmo debera la empresa enfrentar una desaceleracin
econmica en los Estados Unidos?; Cmo debera reaccionar ante el
creciente inters que las cuestiones medioambientales suscitan en Europa?;
Cmo debera responder ante los nuevos avances que propone la tecnologa
de banda ancha?
El equipo gerencial no puede limitarse a decir que stas son cuestiones
corporativas y que quin mejor podr resolverlas es el CEO, y unos pocos
asesores cercanos ocultos en alguna sala de reunin. Tampoco se puede
abandonar a su suerte a las unidades de negocio para que cada una de ellas
enfrente estas macro-cuestiones que, en realidad, requieren del compromiso
de toda la organizacin y necesitan de nuevos puntos de vista. El identicar
tales cuestiones y persuadir a la organizacin para que las enfrente son dos
formas importantes en que el CEO y los altos ejecutivos pueden aadir valor
estratgico a la empresa.
Durante la elaboracin de nuestro estudio encontramos una diversidad de
tcnicas. Algunas requieren de pocas personas para abordar una cuestin
estratgicauna fusin o una adquisicin, por ejemplocon profundidad
y rapidez. En estos casos, muchas de las empresas de nuestra muestra
delegaban en un pequeo grupo de elite compuesto por ejecutivos
sobresalientes, a quienes temporalmente se apartaba de sus funciones
habituales para que se concentraran en estas cuestiones, tomaran decisiones
y formularan recomendaciones.
Otras requieren de un mayor nmero de personas comprometidas, pero
no necesariamente a tiempo completo. A modo de ejemplo, durante buena
parte de los 90s, Johnson & Johnson instaur un proceso denominado
FrameworkS que consista en la rotacin de numerosos empleados para
que todos participaran en un debate continuo con los mximos ejecutivos
de la empresa sobre cuestiones estratgicas que afectaban a todas
las unidades de negocio de J&J4. El denominador comn de estas tcnicas
consiste en que los lderes ms importantes de la empresa identiquen
cuestiones que requieren del pensamiento creativo y, a continuacin,
4

Para obtener una descripcin del proceso FrameworkS, vase Richard N. Foster y Sarah Kaplan,
Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Marketand How to
Successfully Transform Them, Nueva York: Currency/Doubleday, 2001.

Cansado de la planicacin estratgica?

interrumpan deliberadamente las estructuras organizativas habituales para

estimular as el foco y el desarrollo de nuevos puntos de vista en torno a
dichas cuestiones.
Un trabajo para los planificadores estratgicos?
La mayora de las compaas poseen en sus las un ejecutivo senior con
la palabra estrategia en el nombre de su cargo. Cmo pueden estos
ejecutivos y sus equipos ayudar en la creacin de mentes preparadas e
incentivar una mayor creatividad?
Aunque en ltima instancia el proceso anual formal de planicacin deba
pertenecer y ser dirigido por el CEO, es el equipo de planicacin el que
debera disearlo y supervisarlo o, como dijo un ejecutivo, hacer las veces
de enlace de las conversaciones. Adems, el equipo encargado de la
planicacin estratgica puede ayudar a identicar cuestiones crticas del
aspecto informal de la planicacin y ayudar al equipo gerencial a gestionar
las iniciativas descendentes.
Muchos equipos de planicacin tambin desean actuar como consultores
internos, ayudando a las unidades de negocio a analizar sus cuestiones
estratgicas y a emprender proyectos especiales. Hemos llegado a la
conclusin de que esta funcin puede ser desempeada con xito, pero los
equipos que la llevan a cabo deben ser pequeos y contar con personas muy
calicadasgeneralmente, estrellas con alto potencial que se encuentran
en rotacin temporal entre las unidades de negocio, en vez de personal
permanente. Esta pequea seccin de talento estratgico tambin puede
resultar de gran utilidad para el CEO y el equipo gerencial en la ejecucin
de proyectos especiales, y en la preparacin de las reuniones de anlisis y las
presentaciones ante el Directorio.
Muchas compaas pueden mejorar signicativamente sus procesos de
planicacin estratgica. Las compaas deben darle una revisin renovada
a su proceso anual y preguntarse si efectivamente estn desarrollando
mentes preparadas para afrontarlo. Adicionalmente, las empresas deberan
determinar cmo pueden aplicar tanto iniciativas ascendentes (bottom
up), como descendentes (top down) para generar una mayor creatividad
estratgica. De esta forma, podran estar mejor preparadas para trabajar en
tiempo real en todo lo relacionado a la planicacin estratgica.

Eric Beinhocker es socio de la ocina de McKinsey de Londres y Sarah Kaplan

es una ex-consultora de la ocina de Nueva York. Copyright 2002 McKinsey & Company.
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