C

O
N
T
R
O
L
A
D
O
R
I
A

C R E N A S

V A L O R E S

M O D E L O

D E

G E S T O

PRINCPIOS ORIENTADORES DOS GESTORES

Planejamento estratgico
PROCESSO
DE GESTO

Planejamento operacional
Execuo
Controle
Modelo de deciso

SISTEMAS DE
INFORMAO

T O M A D A

Modelo de mensurao
Modelo de informao

D E

D E C I S O

I
N
F
O
R
M
A

E
S

QUEM O
CONTROLLER?

ELEMENTOS DA ORGANIZAO E
AO ORGANIZACIONAL

Elementos da Organizao

Elementos da Organizao

Organizados de forma que propiciem

organizao atingir seus objetivos,
vencendo seus desafios

POR MEIO DA

AO ORGANIZACIONAL

Ao Organizacional

ESTRUTURA

TECNOLOGIA

PESSOAS

TAREFAS

PRODUTOS

SERVIOS

MODELO DE GESTO

 O Modelo de Gesto influenciado pelas crenas e

valores dos proprietrios e principais executivos da
empresa
As crenas e valores so influenciadas pelas
mudanas ambientais
O Modelo de Gesto acaba, portanto, influenciando
diretamente a ao organizacional

Modelo de Gesto
um conjunto de princpios e normas
que orientam e facilitam a ao
organizacional em cada fase da gesto
para que a empresa alcance os seus objetivos

Objetivos do Modelo de Gesto

Fazer com que tudo acontea dentro da
organizao de acordo com as crenas e
valores dos proprietrios e de seus
principais executivos

Caractersticas do Modelo de Gesto

Enquanto Formador da Cultura Organizacional,
Organizacional
define:
A conduta, postura e atitudes

A moral e as expectativas
O comprometimento com a
organizao
A forma como a influncia dos grupos
informais atingir os resultados da
empresa

Caractersticas do Modelo de Gesto

Determina as linhas de autoridade e

responsabilidade
Desta determinao e desta influncia surge
o poder que flui entre os integrantes
da organizao

O Modelo de Gesto permite rea de Controladoria

MODELO DE DECISO

Formao do Modelo de Deciso

MODELO PARTICULAR DO GESTOR

JULGAMENTO PRPRIO

FATOR RESTRITIVO para a eficcia decisorial

A no explorao pelo gestor de todo o leque de alternativas de

escolha disponveis para a soluo de um dado problema
Incongruncia entre os interesses do gestor e os da empresa

O modelo de gesto da organizao deve incorporar caractersticas que

estimulem explicitamente a eficcia do processo decisrio, atravs de
critrios contemplados por um

MODELO DE DECISO GERAL

Normas e procedimentos gerais para a tomada de deciso

Forma como o processo decisrio deve ocorrer na organizao e
como deve ser a postura do gestor diante das decises a serem
tomadas

Exemplo

A rea de compras deve conhecer as normas e procedimentos para a

compra que dever ser efetivada:

1)quantas cotaes devem ser feitas antes de efetuar a

compra
2)a pertinncia e relevncia dos fornecedores
consultados
3)os preos que a empresa se dispe a negociar, etc.

Fatores que afetam a deciso do gestor

CAPACIDADE DE AVALIAO
E DISCERNIMENTO
ASSERTIVIDADE
CRIATIVIDADE
PONDERAO
COMPORTAMENTO TICO

...

Os pr-requisitos para formao do decisor,

conforme Simon (1979) so:
Saber coletar informaes, por meio do estudo do
ambiente econmico, tcnico, poltico e social, etc.
Estruturar as decises, por meio da criatividade, do
delineamento e do desenvolvimento de possveis cursos
de ao

Estruturas
Estruturas dos
dos problemas
problemas de
de deciso
deciso
DECISES ESTRUTURADAS

So aquelas repetitivas, os
passos so previsveis e
possveis de serem incorporados
em um sistema de informao

DECISES SEMI-ESTRUTURADAS

Podem ser sistematizadas at um

certo ponto modelos de
simulao como apoio

Exemplo: as decises de
compra de matrias primas,
para as quais j se conhecem
os fornecedores

DECISES NO ESTRUTURADAS

Capacidade de julgamento do gestor

Nvel de complexidade do sistema de apoio s decises

Exemplo: Lanamento de novo produto

Exige informaes distintas para se tomarem decises
Possuem como caractersticas informaes especiais,
sintticas, no frequentes, de origem externa e com
perspectiva ampla

A CONTROLADORIA...
Com o apoio de sistemas de mensurao e
informao, deve:
Acompanhar os desdobramentos econmicos e operacionais das
decises

Manter os gestores informados quanto a eventuais variaes que

ocorrerem:

Resultados esperados x Efetivamente realizados

MODELO DE INFORMA0

CONTEXTO
CONTEXTO ATUAL
ATUAL

Reclamaes
Reclamaes comuns
comuns dos
dos executivos
executivos

CENRIOS DA INFORMAO
HOJE
Conhecimento e Informao so considerados como componentes
decisivos das principais atividades produtivas da sociedade
As fronteiras entre as organizaes se diluem e a informao passa a
ter, cada vez mais, valor inestimvel, exigindo sistematizao e
organizao para disponibilidade de uso imediato e medida da
necessidade
As inovaes tecnolgicas tem possibilitado que a prpria informao
se torne produto e insumo do processo produtivo
A produtividade e competitividade das organizaes dependem de
sua capacidade de gerar, processar e aplicar com efetividade a
informao, criando-se um novo modelo econmico baseado na
informao e no conhecimento

CENRIOS DA INFORMAO
TRADICIONAIS

Bibliotecrios
Arquivistas e documentalistas
Equipe tcnica (programadores, analistas de
sistema, administradores de bancos de dados,
administradores de redes, etc.)

Profissionais dos meios de comunicao

Muselogos

Fonte: DAVENPORT, 1998.

PROFISSIONAIS DA INFORMAO
EMERGENTES

Analistas gerenciais
Profissionais da educao
Analistas de negcios, de mercado, financeiros
Gerentes e funcionrios
Profissionais de Marketing
Administrao
Economia
Contadores
Histria
Outros
Fonte: DAVENPORT,1998

Que uso as organizaes

fazem da informao?
Para compreender mudanas e desenvolvimentos
no seu ambiente externo
Para produzir conhecimento novo por intermdio
da
aprendizagem organizacional
PARA TOMAR DECISES

Para gerir o elemento

informao preciso

Definir
Definir um
um modelo
modelo que
que dissemine
dissemine aa forma
forma

como
como os
os dados
dados deve
deve ser
ser obtidos,
obtidos, armazenados,
armazenados,
ttransformados
ransformados ee como
como aa informao
informao
deve
deve chegar
chegar aos
aos usurios
usurios

Esse modelo chamado de:

MODELO DE INFORMAO

DADOS, INFORMAO E CONHECIMENTO

DESAFIO DOS TOMADORES DE DECISO

O grande desafio dos tomadores de deciso

o de transformar dados em informao e
informao em conhecimento, minimizando
as interferncias individuais nesse processo
de transformao
O decisor deve ter a conscincia de que o
maior desafio no o de obter os dados, as
informaes e os conhecimentos, mas sim a
aceitao de que, no processo de
codificao/decodificao, as distores
ocorrem e que existem formas para

ELEMENTOS INTERVENIENTES
NA TOMADA DE DECISO

O dado, a informao e o conhecimento

devem ser vistos como uma cadeia de
agregao de valor e que os mesmos so
elementos essenciais tomada de deciso e
que, portanto, no devem ser confinados na
cabea dos indivduos organizacionais, mas
compartilhados mediante um sistema de
comunicao bem estabelecido

PAPEL DA TECNOLOGIA

A tecnologia exerce um papel

essencial tanto na comunicao e
armazenamento dos dados, das
informaes e dos conhecimentos
como na integrao dos tomadores de
deciso
Exerce tambm enorme potencial
para o compartilhamento do
conhecimento

Relevncia
Utilidade

Preciso

Tempestividade

ASPECTOS QUALITATIVOS
DA INFORMAO

Flexibilidade

Confiabilidade

Integrao

Possibilidade de
rastreamento

Estrutura tpica dos sistemas ERP

CLASSIFICAO DO SISTEMA

Fonte: OBRIEN, 2004

SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG)

Conjunto de recursos humanos e materiais,

responsvel pela coleta e processamento de dados
para produzir informaes que sejam
teis a todos os nveis de gerncia
(GIL,1978)

DADOS
DADOS

RELATRIOS
RELATRIOS
GERENCIAIS
GERENCIAIS

INFORMAES
INFORMAES
GERENCIAIS
GERENCIAIS

SISTEMA DE APOIO A DECISES (SAD)

Sistemas computacionais que auxiliam

os responsveis pela tomada de decises a enfrentarem
problemas estruturais por meio de interao
direta com modelos de dados e anlises
(SPRAGUE, 1991)

Processo
Processo decisrio,
decisrio,
com
com nfase
nfase em
em decises
decises no
no
estruturadas
estruturadas ou
ou semi-estruturadas
semi-estruturadas

Processo
Processo decisrio
decisrio
de
de gerentes,
gerentes, ajudando
ajudando
na
na integrao
integrao dos
dos nveis
nveis

Decises
Decises interdependentes
interdependentes ee
decises
decises independentes
independentes

Diversos
Diversos processos
processos
de
de tomada
tomada de
de decises
decises

SISTEMA DE INFORMAES EXECUTIVAS (SIE)

Um SIE projetado especificamente

para o uso de executivos, enquanto que um SAD
construdo e disponibilizado para o nvel
Intermedirio de gerncia

Favorece as atividades dos executivos e

a tomada de decises, melhorando
alguns aspectos hierrquicos
e sistmicos da empresa

Ambiente
Transacional
(Interno)
Fonte das
Informaes

Siscom

BI Business Inteligence
Ambiente BI
Regras
de
Agregao

JDE

Nvel de
Granularidade
da Informao

Consultas
Pr-definidas

AS

Unipress
Ctext

Extraction
Transformation
Loading

Data
Warehouse
Base
Gerencial
Modelagem Dimensional

NX
Resenha
OAS
RH 2000

Parametrizao
Parametrizao

Advision

Mdulo
Corporativo

Mdulo
Comercial

Portais

Modelos de
Gesto

Dados
Externos

Mdulo
Jornais, TVs, Rdios

BI Business Inteligence

O recurso da informao e sua comunicao

sob a perspectiva da Controladoria

Agregar valor tanto para a rea de controladoria

quanto para os demais usurios

O
O valor
valor da
da INFORMAO
INFORMAO depende
depende de
de seu
seu
potencial
potencial em
em influenciar
influenciar uma
uma deciso,
deciso, deve
deve conduzir
conduzir
aa resultados
resultados diferentes
diferentes ee mais
mais otimizados
otimizados do
do que
que
aqueles
aqueles que
que seriam
seriam obtidos
obtidos sem
sem oo seu
seu uso
uso
Murdick
Murdick ee Ross
Ross (1975)
(1975)

REA
REA DE
DE CONTROLADORIA
CONTROLADORIA

Deve
Deve ter
ter conhecimento
conhecimento das
das ferramentas
ferramentas tecnolgicas
tecnolgicas

Deve
Deve atuar
atuar conjuntamente
conjuntamente com
com aa rea
rea de
de tecnologia
tecnologia
da
da informao
informao no
no processo
processo de
de gesto
gesto ee no
no planejamento
planejamento
ee modelagem
modelagem dos
dos bancos
bancos de
de dados
dados da
da empresa
empresa

Deve
Deve propiciar
propiciar oo desenho
desenho de
de um
um modelo
modelo
de
de comunicao
comunicao da
da informao
informao que
que estimule
estimule
uma
uma administrao
administrao EFICAZ
EFICAZ

SISTEMAS DE
CONTROLES INTERNOS

CONTROLE ORGANIZACIONAL
Essncia do controle
organizacional

Capacidade
da alta administrao
da empresa

O controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de

diferentes dimenses:

de gesto
de dados e informaes
de controles e procedimentos internos

VISO
VISO DIMENSIONAL
DIMENSIONAL DE
DE CONTROLE
CONTROLE

Comportamento
dos membros

Modelo de Gesto
Decises

Forma de planejamento
e execuo de atividades

CONTROLADORIA
Estabelece
Estabelece as
as conexes
conexes do
do processo
processo de
de gesto
gesto com
com base
base
em
em informaes
informaes obtidas
obtidas aa partir
partir do
do uso
uso de
de um
um sistema
sistema de
de informaes
informaes

CONTROLE CONTBIL
REAS
DA
EMPRESA

DADOS

CONTABILIDADE

BANCO DE DADOS
IMPORTANTE E CONFIVEL

CONTROLE DE CUSTOS

Subsidia
Subsidia aa gesto
gesto de
de todos
todos os
os recursos
recursos ee variveis
variveis envolvidas
envolvidas
no
no processo
processo produtivo
produtivo

Adqua
Adqua tcnicas
tcnicas ee processo
processo de
de custeio
custeio de
de produtos
produtos que
que permitam
permitam anlises
anlises
flexveis,
flexveis, em
em tempo
tempo hbil
hbil ee adequado
adequado s
s necessidades
necessidades dos
dos gestores
gestores (HORNGREN;
(HORNGREN;
FOSTER;
FOSTER; DATAR,
DATAR, 2000)
2000)

CONTROLE FISCAL
Engloba aspectos tributrios que envolvem a empresa
Adequar condies que propiciem vantagens fiscais que permita
reduo legtima da carga de tributos

GESTO
GESTO TRIBUTRIA
TRIBUTRIA

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
TRIBUTRIO
TRIBUTRIO

CONTROLADORIA

CONTROLE
CONTROLE

CONTROLE ATIVO
Abrange critrios de imobilizaes, depreciaes,
amortizaes e exaustes, alm das reavaliaes que
compem o ativo fixo e demais operaes relacionadas a caixa,
recebimentos, estoques e investimentos
Visa zelar por todos os bens e direitos de propriedade da empresa

 A rea de controladoria responsvel pelo controle contbil, de

custos, fiscal e de ativo, voltada sempre a disponibilizar informaes
confiveis e tempestivas aos gestores com base nesses controles

tambm usuria desse banco de dados e

informaes, atravs dos quais pode analisar e simular
cenrios e comunicar a informao

A
A controladoria
controladoria tem
tem aa incumbncia
incumbncia de
de monitorar
monitorar oo
funcionamento
funcionamento dos
dos elementos
elementos que
que integram
integram essa
essa dimenso
dimenso
ee de
de aferir
aferir se
se oo seu
seu produto,
produto, que
que aa INFORMAO,
INFORMAO, tem
tem aa qualidade
qualidade
requerida
requerida para
para que
que as
as atividades
atividades organizacionais
organizacionais
sejam
sejam desenvolvidas
desenvolvidas com
com SEGURANA
SEGURANA

GESTO DE RISCOS

CORPORATIVOS

PARA QUE GERENCIAR RISCOS?

A premissa inerente ao gerenciamento de riscos
corporativos que toda organizao existe para
gerar valor s partes interessadas.
Todas as organizaes enfrentam incertezas, e o
desafio de seus administradores determinar at
que ponto aceitar essa incerteza, assim como
definir como essa incerteza pode interferir no
esforo para gerar valor s partes interessadas
Incertezas representam riscos e oportunidades, com
potencial para destruir ou agregar valor

Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so

dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as prticas e os
relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao,
diretoria e rgos de controle. As boas prticas de Governana
Corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas,
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor
da organizao, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a
sua longevidade.

tica e Governana Corporativa andam

sempre juntos.
Adoo de boas prticas de GC significa
tambm adoo de princpios ticos.

PRINCPIOS FUNDAMENTAIS:
a) Transparncia (disclosure)
b) Equidade (fairness)
c) Prestao de Contas (accountability)
d) Cumprimento das Leis (compliance)
e) tica (ethics)

RISCO E CONTROLADORIA
O gerenciamento do risco uma atividade de
gesto aderente ao planejamento
estratgico. Portanto, insere-se no conjunto
de instrumentos gerenciais pertencentes ao
mbito da Controladoria Estratgica.
A anlise do ambiente busca identificar as
oportunidades e ameaas que o ambiente
externo apresenta para a empresa a fim de
confrontar seus pontos fracos e fortes.
Portanto, a anlise do ambiente
fundamentalmente uma anlise de riscos,
pois tem por finalidade mapear e identificar
os riscos positivos (as oportunidades do
ambiente e os pontos fortes da empresa) e os

METODOLOGIAS PARA GERENCIAMENTO DE RISCOS

Existem diversas metodologias para se gerenciar riscos corporativos.
As mais conhecidas so:

METODOLOGIA DO COSO
METODOLOGIA DE ROBILLARD
METODOLOGIA DO IFAC
METODOLOGIA DE FAM, CARDOSO E
MENDONA
Aps a Lei Sarbanes-Oxley (2002) a metodologia mais utilizada a do COSO.
A seguir, algumas comparaes entre as metodologias.

AVALIAO
AVALIAO DE
DE DESEMPENHO
DESEMPENHO

Por que avaliar?

AVALIAO DE DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
O que significa avaliar?
Avaliar significa julgar alguma atitude ou atividade
de forma qualitativa, podendo-se transcrever essa
percepo com o auxlio de informaes
quantitativas de ordem fsica, econmica e
financeira

Viso Geral da Avaliao de

Desempenho Organizacional

Controle Organizacional nas Dimenses

Quanto a performance da empresa:
Como se espera que ela esteja?
Como ela efetivamente est?

Quanto ao desempenho dos gestores:

O que se esperava que eles realizassem?

O que eles de fato realizaram?

BALANCED
BALANCED SCORECARD
SCORECARD (BSC)
(BSC)

VISO E ESTRATGIA DA EMPRESA

Para termos sucesso FINANCEIRA
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
financeiro, como deveremos ser vistos por
nossos acionistas?

CLIENTES
Para atingir nossa
Objetivos Indicadores Metas
viso, como deveremos
ser vistos por nossos
clientes?

Iniciativas

Para satisfazer a
PROCESSOS
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
nossos acionistas e
hspedes, em quais
processos de negcios
deveremos nos
sobressair?Para atingir nossa viso,
PESSOAS
como preservaremos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?

Objetivos Indicadores Metas

Iniciativas

RVORE DA ESTRATGIA
Financeira
Aumentar o
Lucro
operacional
da empresa

Eliminar a
inadimplncia
na empresa

Manter as
Obrigaes da
empresa em
dia

Clientes
Manter os
clientes
atuais

Crescer no
mercado

Processos
internos
Garantir a
pontualidade
na entrega
dos produtos

Aprendizado
e
crescimento

Promover a
valorizao e o
melhoramento do
desempenho dos
funcionrios

Aumentar a
produtividade

Trabalhar com
tecnologia de
ponta

Incentivar o
crescimento
pessoal

INDICADORES POR NVEL DE DECISO

PERSPECTIVA
BSC

ESTRATGICO

TTICO

OPERACIONAL

financeira

disponibilidade
financeira

poltica de
cobrana

inadimplncia, ciclo
financeiro

clientes

satisfao dos
clientes

plano de marketing

reclamaes de
clientes, fidelizao

processos

qualidade do
produto

programa de
qualidade

tempo de entrega, de
produo

pessoas

reteno dos
colaboradores

plano de
remunerao

horas de treinamento,
turnover

FATORES A SEREM OBSERVADOS NA ADOO DO BSC

BENEFCIOS
A traduo da estratgia em termos operacionais
A garantia que os elementos da estratgia
(objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam
alinhados e vinculados
A formao da base para um processo de gesto
estratgica eficaz e integrado
A possibilidade de incorporar outras ferramentas
dependendo das necessidades da empresa

FRAGILIDADES
Fragilidade

nas relaes de causa e efeito

Induz amplitude na definio dos objetivos e

indicadores, o que pode dificultar o foco dos
objetivos, pois cabe ao gestor definir segundo o seu
prprio julgamento
Viso estreita por ser internamente focado
Tempo na implementao

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
OPERACIONAL

Misso/Viso
Misso/Viso
Planejamento
Planejamento
Estratgico
Estratgico

Estratgias
Estratgias
Produtos,
Produtos,
Servios
Serviosee
Mercados
Mercados
Painel de
Desempenho
Balanced
Scorecard

Processo
Processo
Oramentrio
Oramentrio

Feedback
Feedbackcom
comMedidas
MedidasCorretivas
Corretivas

Medidas
Medidasde
de
Desempenho
Desempenho
eeControle
Controle
das
das
Variaes
Variaes

O PLANEJAMENTO OPERACIONAL TEM

COMO PRODUTO O ORAMENTO
O ORAMENTO
Estima o potencial de lucro
apresentado em termos monetrios, embora as
cifras possam ser fundamentadas em valores no
monetrios
Cobre geralmente o perodo de 1 ano
um compromisso gerencial

FINALIDADES BSICAS DO ORAMENTO

Fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento estratgico
Auxiliar a coordenao das vrias atividades da organizao
Definir as responsabilidades dos executivos, autorizar limites de gastos
que eles podem fazer e inform-los do desempenho que deles se espera
Obter o reconhecimento de que o oramento o instrumento de avaliao
do real desempenho dos executivos

MTODOS DE ELABORAO DO
ORAMENTO
Oramento
Base Zero
Oramento
Flexvel
Oramento
Contnuo

MTODOS
ORAMENTRIOS

Oramento
Perptuo

ORAMENTO
ORAMENTO GLOBAL
GLOBAL

FINANCEIRO
FINANCEIRO

EEffeeiittoos
s qquuee oo
oorraam
meennt
ooppeerraaci too
cioon
ppllaannoos naall ee ooss
s dde
iinnvveessttim e
ime
ccaappiittaal ennttooss ddee
l

OPERACIONAL
OPERACIONAL

RReecceeiittaass, c
, cuust
ddeessppeessaas o stooss ee
s oppeerraaccio
ionnaais
is

DETALHAMENTO DO ORAMENTO
Orcamento de Vendas/Receitas
Orcamento do
Estoque Final

Orcamento de Fabricacao

Orcamento dos
Custos de
Materiais Diretos

Orcamento dos
Custos de
Materiais Diretos

Orcamento dos
Custos de
Materiais Diretos

Orcamento do Custo dos Produtos Vendidos

Orcamento
Operacional

Orcamento das Despesas:

Pesquisa e Desenvolvimento
Vendas e Marketing
Distribuicao
Administracao
Outros

Orcamento
Financeiro

Demonstracao de Resultado Orcada

Orcamento
de Capital

LUNKES, R.J. Adaptado de HORNGREN et al. (2000).

Balanco
Parimonisl
Orcado

Orcamento
de Caixa

Quais so as caractersticas principais da empresa. Descreva o segmento, produto e porte da empresa,

principais reas, processos e atividades da empresa?
Apresente a estrutura organizacional da empresa (organograma).
Quais as principais caractersticas do modelo de gesto da empresa: crenas, valores, misso, viso, grau de
autoridade/hierarquia e delegao de poder e autoridade.
A empresa apresenta Planejamento Estratgico?
Quem participou de sua elaborao?
Qual foi a participao da Controladoria na elaborao do Planejamento Estratgico?
O Controller envolveu-se diretamente na elaborao ou apenas subsidiou com as informaes necessrias para
sua elaborao?
Quais informaes foram fornecidas pela controladoria?
Como o modelo de decises na empresa?
Como o modelo de sistema de informaes da empresa?
A empresa elabora oramento? Qual o modelo de oramento utilizado? Como o envolvimento (fluxo) da
Controladoria no processo de controle oramentrio?
Como o processo de controle interno da empresa. Qual a participao da controladoria nesse processo?
A companhia possui gesto de riscos corporativos? Qual a metodologia adotada?
Como se d a avaliao de desempenho na empresa? Quais so as metodologias e critrios usados?
Explique as atividades desempenhadas pela controladoria para esse quesito.
Em relao a rea de controladoria descreva:
Misso
A quem deve se reportar
Principais atribuies e responsabilidades
Principais produtos e plano de ao
Principais Atividades (rotina e especficas)
Principais indicadores
Quais so as recomendaes do grupo para a melhoria da atuao da rea de Controladoria?

Torna-se
Torna-se cada
cada dia
dia mais
mais necessrio
necessrio se
se obter
obter aa informao
informao relevante
relevante
ee transform-la
transform-la em
em instrumento
instrumento coeso
coeso de
de trabalho
trabalho

Pode-se
Pode-se afirmar
afirmar que
que aa competitividade
competitividade de
de uma
uma empresa
empresa
diretamente
diretamente proporcional
proporcional sua
sua capacidade
capacidade de
de obter
obter informao,
informao,
process-la
process-la ee disponibiliz-la
disponibiliz-la de
de forma
forma rpida
rpida ee segura.
segura.

REFERNCIAS RECOMENDADAS
CATELLI, Armando (coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto
econmica. GECON. So Paulo: Atlas, 2001.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Silvio. Controladoria - seu papel na
administrao de empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria: conceitos, sistemas e
implementao. So Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, Clvis Luis. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistema
de informao contbil, 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.
PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Estratgica e Operacional. So
Paulo: Thomson, 2003.
SCHMIDT, Paulo, SANTOS, Jos L. Fundamentos de Controladoria. So
Paulo: Atlas, 2009.