M3 - Identidad Corporativa y Gestión Del Cambio

Mdulo 3
Identidad Corporativa y Gestin del Cambio
El Libro de Direccin Estratgica
Mdulo 3:
Identidad Corporativa y Gestin del
Cambio
La Persona y el Emprendimiento
Autor y Compilador: Eduardo Snchez

Director: Lic. Fernando Cerutti
Eduardo Snchez
Mdulo 3
ANTROPOLOGA EMPRESARIAL
Cmo una empresa construye su destino
La Antropologa Empresarial es una doctrina fundada
por el Dr. Fernand Schwarz, del Instituto de Antropologa
de la Universidad de Pars, y por el Prof. Eduardo D.
Snchez, Director Acadmico del Diplomado en
Antropologa Empresarial en la Universidad de Belgrano
Argentina.
Los objetivos, finalidades, tareas y procesos cobran

sentido y forma porque participan de una realidad que
los trasciende.
De all que necesita construir y afianzar una identidad a
partir de su mito competitivo, sus ritos de induccin y el
liderazgo de sus hroes. Pues slo a partir de all crea
una visin de futuro, construye realidad y genera valor.
La coherencia, percepcin y conceptualizacin del
management, su juicio y razonamiento sern mediante
el sentido que las impregna; ya que no se encontrarn
con una realidad que est dada, la debern construir.
Su objeto de estudio es el hombre y el emprendimiento;

con el fin de optimizar la comprensin de un tema
esencial para el management; cmo una empresa
construye su destino. Qu cosmovisin disea las
estructuras del imaginario de una comunidad para
lograr:
Slo el alineamiento estratgico y una cultura

sustentable permitirn que la estrategia se haga
operativa, el talento fecundo y que su capital humano
transforme las crisis en oportunidades.
Cohesin y satisfaccin social interna (la llave

maestra de la innovacin y la productividad).
Desde un abordaje sistmico y holstico, la

Antropologa Empresarial pondr nfasis en el
anlisis y revisin de los siete ejes crticos de xito
organizacional:
Una narrativa que les permita competitividad a partir

de una propuesta de valor diferenciada a nivel
global.
Su visin representa un acabado enfoque integral de
toda corporacin, una aproximacin global al
conocimiento del factor humano en la empresa;
investigando y permitiendo resolver aspectos tan
importantes como: su estrategia, su perfil competitivo,
las verdaderas lneas de comunicacin, la adaptabilidad
o resistencia a los cambios, sus sistemas de decisin y
resolucin de conflictos, la dialctica identidad e imagen,
el liderazgo y las relaciones de grupo, etc.
Se nutre de una dialctica que combina la antropologa
simblica y el pensamiento complejo, con las ciencias
del management. Es deudora de Ernst Cassirer, Mircea
Elade, Peter Drucker, Michael Porter, Gilbert Durand y
Edgar Morin entre otros notables.
Toda Corporacin, ms all de sus productos y
servicios, es simultneamente la narracin de identidad
de su comunidad. Quines son, qu hacen, a donde
van detrs de que sueos construyen realidad
Prospectiva y pensamiento estratgico

Gestin del conocimiento la construccin de
identidad
Estrategia competitiva innovacin y desarrollo
Modelo de gestin perfil de mentalidades
Liderazgo crisis y gestin del cambio
Imagen y comunicaciones corporativas
Alineamiento estratgico y gestin del capital
humano
En qu difiere con el management tradicional
El
management
tradicional
se
interesa
fundamentalmente en las misiones, tareas y tcnicas.
La antropologa empresarial integra lo anterior a una
cosmovisin y a la gestin de tipologas culturales y
mentalidades como requisito clave de la competitividad y
sustentabilidad del emprendimiento.
Beneficios de una mirada antropolgica sobre la

actividad empresaria
Har falta coraje para reinventar la empresa, saliendo de

la zona de confort tctico e irresponsabilidad estratgica.
La empresa no es slo una organizacin econmica de

produccin y venta, sino tambin una cultura tribal con
sus smbolos, mitos, hroes y ritos propios.
La Estrategia y Cosmovisin no estn en los mercados,

no pertenecen al dominio de lo fctico, sino que son la
expresin de los sueos de la alta direccin de una
corporacin en el mundo, de su prospectiva estratgica.
La mueve el anhelo de lo que todava no es y su

dinamismo depende esencialmente de los lderes de esa
comunidad.
Eduardo Snchez
Constituyen la matriz de sentido a la que luego se

adaptar el mundo fsico.
Mdulo 3
Cmo funciona una empresa desde el punto de vista

sistmico
concntricos, compuestos por clulas de comunicacin

transversal.
Del punto de vista de su estructura, en general funciona

como la imagen de un iceberg:
Los buenos agentes de comunicacin no son siempre

los que detentan un poder formal segn el organigrama,
hay que poder identificar e integrar en la red de
comunicacin, aquellos que por su especial condicin
tienen un poder informal importante.
La parte visible del iceberg, por encima de las aguas,

corresponde a las Tareas y a la Estructura Corporativa;
es lo que se ve.
El primer nivel inferior, justo por debajo de la lnea de
flotacin, corresponde a los Sistemas de Trabajo
(planificacin de objetivos, manejo de problemas);
pero en realidad es en el fondo del iceberg que se
encuentran los niveles correspondientes al Factor
Humano, que si se les concibe a partir del nivel ms
profundo son las relaciones interpersonales, las
relaciones dentro del grupo y la comunicacin.
El nivel del liderazgo y toma de decisiones se sita entre
las tareas los sistemas de trabajo y la gestin del
factor humano.
Como en todo ser vivo, integramos tres componentes
que interactan permanentemente: la esfera de la
organizacin, que impone reglas, la esfera del conflicto y
de las decisiones que permite canalizar o bloquear las
energas del sistema, y la esfera de la comunicacin que
lleva de la cooperacin a la eficacia.
Todo ser vivo en la naturaleza, est constituido de la
misma manera.
Cmo maneja sus conflictos
El conflicto es un choque entre diferentes intereses,
deseos etc. es decir entre opuestos.
Lo primero que clarifica la antropologa empresarial es
que toda organizacin genera conflictos y que el
conflicto bien canalizado alimenta la energa del sistema.
No hay solucin a los conflictos sin motivacin y sin
capacidad de comunicacin.
Los valores de afirmacin de si mismo y responsabilidad
dentro de la cultura empresarial son indispensables para
poder asumir una correcta resolucin de conflictos
desde el punto de vista de la antropologa empresarial.
La base es el reconocimiento del otro, y compartir una
identidad y cultura comunes.
De qu manera estructura y desarrolla su
comunicacin
El sistema de comunicacin es vital para toda
organizacin humana.
Permite la interactividad y la sinergia, para organizar la
comunicacin empleamos el esquema de los crculos
Cmo se conjuga la antropologa y el management

A travs de la nocin de cultura, pues no hay que olvidar
que la cultura es ante todo un sistema de transmisin y
preservacin de todo lo adquirido: lo que constituye
mensajes que permiten un proceso de socializacin
capaz de manejar cambios, conflictos y adaptaciones de
manera eficaz.
La cultura, por otra parte, porta los sistemas de
aprendizaje, lo que permite la calificacin de los
individuos.
Estos elementos no solamente son importantes dentro
de la empresa, sino tambin para las actividades que la
empresa desarrolla hacia el exterior.
En sus acciones de marketing debe buscar
comunicaciones a travs de smbolos apropiados para
gestionar su imagen corporativa, verdadera narracin de
identidad.
Su objetivo ser generar actitudes de compra y
consumo, que puedan ser ritualizados.
Cmo se aplican estas teoras en una economa en
crisis
Promoviendo la nocin de que la crisis es una
oportunidad de evolucin.
La crisis se manifiesta primero como un shock,
provocando comportamientos caticos y paralizando el
liderazgo, esto promueve una retirada defensiva de
parte de la gente y de las estructuras que tienden a
protegerse y mirar hacia el pasado.
La antropologa empresarial permite salir del estado de
shock, asumir y adaptarse a la realidad, teniendo en
cuenta los factores culturales que permiten a cada grupo
humano, encontrar la fuerza combativa y la creatividad
para poder representarse un futuro con esperanza y
luego con pasin, construirlo.
Su diferencial es la comprensin y gestin de los
capitales intangibles que hacen al xito del
emprendimiento.
Capitales Simblicos:
Capital Cultural
Eduardo Snchez
Mdulo 3
Es la energa del imaginario de una comunidad,

dispuesta a emprender, a construir realidad.
Se manifiesta por la disposicin para incorporar las
mejores prcticas; las mejores respuestas a entornos
cambiantes y desafiantes.
Su potencialidad simblica se expresa en la percepcin
de una fuerte identidad, que le permite a la comunidad
representarse a s misma y a partir de all proyectarse
con esperanza hacia el futuro.
La dinamizacin del potencial de su gente,
especialmente de su management, le permitir afrontar
la incertidumbre, lo ambiguo y lo complejo. An no sabe
lo que va a hacer, pero el compromiso es hacer lo que
se deba hacer.
Si quisiramos definir lo que es management, diramos
que es el arte de crear relaciones dinmicas y creativas
entre los individuos, su entorno y las situaciones que
deben enfrentar; desplegando y articulando un conjunto
de actitudes y comportamientos del mando responsable,
con el fin de llevar a cabo una estrategia.
Capital Cultural = Capital Humano + Cultura
Corporativa
Capital Humano
Estamos hablando de las personas individualmente y
sus competencias para operar.
Tanto en el mbito de sus aptitudes profesionales como
en sus actitudes sociales.
Su gran activo son los liderazgos situacionales y
distribuidos; para permanentemente formalizar el anhelo
de la ilusin de la comunidad y vivir la estrategia como la
narracin mtica de una esperanza.
Cultura Corporativa
Funciona como una trama de significados compartidos
que trasmitidos socialmente, neutralizan, activan o
potencian las cualidades individuales.
Permitirn o no a una comunidad ser aprendiente, a
trabajar en equipo, a desplegar su creatividad, etc.
Competitividad
Para sostener un Discurso de Competitividad, que
genere la mstica de la organizacin, orientada por la
necesidad de lograr excelencia en sus acciones y
objetivos; es necesario establecer una causa
trascendente, una fuente de energa que est ms all
de sus integrantes que son quienes las construyen y
sostienen.
La Antropologa Empresarial trabaja y gestiona lo que
define la competitividad: la voluntad de emprender, el
desarrollo del potencial talento de su gente, la
construccin de sentido y el orgullo de pertenencia y
realizacin.
Competitividad = Capital Cultural + Mito
Competitivo
Mito Competitivo / Capital Estratgico
Es la construccin discursiva que tiene como referencia
elementos paradigmticos de una Empresa, resaltando y
ponderando las competencias esenciales que hacen
posible el negocio.
El mito da sostn a la misin, al referir
permanentemente a la intencin estratgica y al
posicionamiento; acta como soporte de la identidad
colectiva individual y es renovada a travs de Ritos y
Smbolos.
Para describir su efecto, a modo de metfora pensemos
en un rayo laser; podramos decir que es slo luz, pero
con una caracterstica diferencial excluyente, la
potencialidad de sus electrones ha crecido por la
estimulacin coordinada que los ha llevado a rbitas
superiores. Generando en el proceso de radiacin,
energa extremadamente intensa, direccionada y con
mnima dispersin.
De manera anloga, el Mito Competitivo permite que la
energa del imaginario para emprender tenga sentido,
foco y direccin; posibilitando la sinergia de una gestin
responsable, coordinada y solidaria.
Autor: Prof. Eduardo Snchez
La programacin de identidades culturales se realiza

siempre a travs de un nmero de funciones invariables
de la especie humana: los mitos, los ritos y smbolos.
Estos procesos de representacin, de codificacin y de
actualizacin garantizan, desde la prehistoria, la
regulacin de nuestra vida en sociedad, y nuestra
especial percepcin del tiempo futuro.
Eduardo Snchez
Mdulo 3
EL HOMBRE Y SUS CRISIS.

ENFOQUE ANTROPOLGICO
UN
El gnero humano no soporta demasiada realidad (T.S.

Eliot) y la tarea de comprensin de su reaccin ante
situaciones de crisis, nos lleva a poner en escena la
construccin discursiva Universal; el mito del Hroe y al
rito ms extendido, ms arraigado y arcaico que existe
en el comportamiento humano que es el sacrificio.
Cmo comprender a esa mezcla imprecisa de verdad
ms ilusin que es el sapiens. Cmo dilucidar la relacin
dialctica que une desde el principio de los tiempos al
Hombre con sus emprendimientos y crisis. Con la
antropologa como soporte, comienza la historia.
La Primera Gran Crisis. Del rebelde del bosque al
mutante de la sabana
Hacia finales de la era terciaria la sequa hace
retroceder el bosque y la sabana se expande sobre
vastas extensiones. Los primeros homnidos, cuyos
fsiles aparecen en las regiones afectadas por aquella
sequa son primates africanos que han dejado los
rboles.
Esa desgracia ecolgica que privar a esa especie de
proteccin y alimento, impulsar una disidencia
sociolgica, la escisin de un grupo juvenil que funda
una colonia extraterritorial generando finalmente luego
de millones de aos una desviacin gentica.
La bsqueda de sustento pone frente a frente la
inteligencia con lo ms hbil y astuto que existe en la
naturaleza, la lucha entre la presa y el depredador. Nace
el primer emprendimiento compartido y con l, el
cazador se convierte en hombre.
El salto cualitativo
En las tumbas ms antiguas que conocemos (Monte
Carmelo, 40.000 aos), los restos mortales estn
protegidos mediante piedras y aparece junto al muerto
armas y alimentos. Esta presuncin de un estado a otro
marca el elemento distintivo del sapiens, la aparicin del
tiempo en el seno de su consciencia.
Aparece en escena lo imaginario como una de las
formas de percepcin de la realidad, el mito entra a
formar parte de una nueva visin del mundo,
convirtindose en productor y coproductor del destino
humano.
En las pinturas rupestres de Lascaux y Altamira, no est

naciendo el arte sino qu est naciendo el hombre y con
l su capacidad simblica para decodificar imgenes.
Como lo seala Cassirer, en el mundo Humano
encontramos una caracterstica nueva que parece
constituir la marca distintiva de la vida del hombre. Su
crculo funcional no slo se ha ampliado
cuantitativamente sino que ha sufrido tambin un cambio
cualitativo. El hombre como si dijramos ha descubierto
un nuevo mtodo para adaptarse a su ambiente. Entre el
sistema receptor y efector que se encuentra en todas las
especies vivas, hallamos en l un eslabn intermedio; su
sistema simblico. Esta nueva adquisicin transforma la
realidad de la vida humana.
Ya no puede encontrarse con la realidad cara a cara, en
lugar de tratar con las cosas mismas, en cierto sentido
conversa constantemente consigo mismo. Vive ms bien
en medio de emociones, esperanzas y temores,
ilusiones y desilusiones imaginarias, en medio de sus
fantasas y sus sueos. Lo que perturba y alarma al
hombre - dice Epcteto - no son las cosas sino sus
opiniones y figuraciones sobre las cosas.
El Mito
El hombre no puede vivir su vida sin expresarla, para
ello armar y contar su Cosmovisin, para narrar sus
orgenes divinos y soar su futuro en comunidad.
Los mitos se remontan a los primeros narradores y sus
sueos, intentan responder al misterio de la vida, dando
sostn al recuerdo, al culto, a la presencia del
antepasado, es decir actuando como soporte de la
identidad colectivo individual que permita proyectar un
porvenir.
El Mito del Hroe
El mito heroico Universal, se refiere a un hombre
poderoso o dios-hombre que vence al mal encarnado en
dragones, monstruos, demonios y que libera a su pueblo
de la destruccin y de la muerte.
El hombre positivamente necesita ideas y convicciones
que le den sentido a su vida y le permitan encontrar un
lugar en el Universo. Puede soportar las ms increbles
penalidades cuando est convencido que sirven para
algo.
As pues en momentos de crisis, con angustia personal
o colectiva necesitamos proyectar y depositar en quin
representa esa figura mtica, nuestras expectativas para
generar y potenciar el anhelo de la ilusin.
El Smbolo y la Imagen
El Rito
Eduardo Snchez
Mdulo 3
El rito es un comportamiento comunicativo, algunas

veces de carcter mimtico simblico que transmite un
mensaje con el fin de obtener una respuesta.
El rito humano se desarrollar en dos direcciones; Los
rituales de comunicacin social: donde cada uno se
ver obligado a representar su rol segn su estatus en
situaciones dadas, cada una de las cuales comportar
sus propias normas y etiquetas y; Los ritos personales
y colectivos: para responder a la incertidumbre,
angustias y crisis propias del homo sapiens. Tales
comportamientos son por su propia naturaleza una
respuesta frente al desorden, al que exorciza
construyendo una rgida secuencia de operaciones
verbales y no verbales que adquieren el minucioso
aspecto de un programa que va dirigido a poderes
mitolgicos (espritus - dioses) con el fin de obtener una
respuesta o provocar el acontecimiento que proporcione
proteccin seguridad o solucin (Morin)
El Sacrificio. El mensaje a los Dioses
Cuanto tiempo podrn los seres humanos triunfar, sin
caer vctimas de su propio orgullo, o en trminos
mitolgicos, de los celos de los dioses.
Dicho peligro ha sido neutralizado y prevenido por la
institucin del sacrificio, tema de inmensa importancia
simblica y que se repite continuamente en la historia
humana.
Desde el mayor sacrificio al sacrificio cotidiano, a travs
de la inmolacin del hijo querido, de la virgen inocente,
del ms bello animal, del desviado o del pecador,
sapiens no slo ha querido atraer la fortuna, sino que ha
pretendido controlar el desorden y la incertidumbre no
slo externo, sino tambin del reino de las ideas que su
cerebro ha hecho surgir en el mundo.
Verdadero recall del imaginario, que implica definir:

Qu reflexionamos:
Establecer un antes y un despus.
Qu hacemos:
Cmo cambiamos para que no vuelva a ocurrir.
Para qu lo hacemos:
Establece el sentido de las cosas.
3. Liderar el Proceso
La comunidad va a necesitar un Hroe.
Dependiendo de los casos, puede ser una persona o la
corporacin en su conjunto (se debe realizar el esfuerzo
consciente de construir esta figura simblica).
4. Contribuir a generar una Cultura sustentable
Las civilizaciones mueren cuando los pueblos no pueden
utilizar ms su propia cultura para responder a los
desafos a los que se enfrentan. A la educacin, por su
funcin transmisora, corresponde mantener viva la
cultura. Introducir los nuevos hallazgos e innovaciones,
otorgarles un sentido, una coherencia, para que puedan
integrar y enriquecer a la comunidad.
5. Ayudar a la comunidad a encontrar su Misin y
Delegar
El hombre positivamente necesita ideas y convicciones
que le den sentido a su vida y le permitan encontrar un
lugar en el Universo. Puede soportar las ms increbles
penalidades cuando est convencido que sirven para
algo.
La pretensin de transformar lo real a travs de ideales
colectivos, slo se logra con la energa del imaginario de
la comunidad, a favor del emprendimiento.
6. Realizar un Sacrificio Simblico
Manejo de Crisis
Cualquier crisis pone en riesgo el activo ms importante
de una Corporacin que es su Imagen (lo real para
todos los pblicos, incluidos los internos), la intencin
estratgica para neutralizar los efectos no deseados,
pero sobre todo para aprovechar las oportunidades que
toda crisis presenta, si se realizan los cambios que la
organizacin necesita, debe necesariamente incluir:
1. La variable Tiempo como recurso vital
Rpida definicin de acciones y comunicaciones.
El desafo es anticipar
2. Una nueva Cosmovisin
Hacerlo en forma de historia (nada nos tranquiliza ms,
somos criaturas de cuentos, est en nuestros genes) y
le aporta retrica al discurso.
Eduardo Snchez
Pedir el beneplcito de los Dioses, para que la

comunidad pueda focalizar su energa en la construccin
de futuro.
Dos casos paradigmticos
1. Poltica:
En 2001, en el momento culminante de la crisis del
gobierno del ex Presidente Fernando de la Ra, la
sociedad necesitaba liderazgo, para formalizar el
intangible de su esperanza. Su rol por excelencia es
Decidir y mostrar Accin.
Para ser credo como posible, deba calmar a los Dioses
(La Opinin Pblica). El rito del Sacrificio Simblico
en puestos, sistemas, relaciones o procedimientos,
cancela la bsqueda de culpables y permite confiar en
las posibles soluciones. Su incapacidad en sacrificar a
Mdulo 3
gran parte de su gabinete, para hablar de un antes y

un despus lo inhabilit fatalmente ante su comunidad
para guiar su porvenir.
2. Empresa:
En 1982, un analgsico de la empresa Johnson &
Johnson, envenenado con cianuro, caus la muerte de 8
personas. En cuestin de horas, la empresa retir de la
venta 31 millones de frascos de Tylenol, a un costo
operativo de 50 millones de dlares (Decisin y
Accin). A pesar de que se haba tratado de un
sabotaje del que la empresa haba sido vctima, no dud
un instante en tomarla responsabilidad del caso (Se
coloc como fuente de informacin y al frente de
toda investigacin) y en contar su historia (Sin la
Historia Oficial, habilito los rumores), en un comercial
televisivo, anunciando su compromiso de desarrollar un
nuevo envase inviolable para volver a comercializar su
producto (Hay un antes y un despus).
Pensar en el futuro y vivir en l, constituye una parte
necesaria de nuestra naturaleza, por lo que su
representacin otorg a la empresa las energas que le
permitieron reintroducir el producto un ao despus con
excelentes respuestas en las ventas y ganar un lugar de
privilegio en el imaginario de su comunidad.
Autor: Prof. Eduardo D. Snchez
Eduardo Snchez
Mdulo 3
COMUNIDADES COMPROMETIDAS
El Corazn de las Organizaciones Aprendientes
Una organizacin aprendiente se apoya en tres
basamentos:
1) Una cultura sustentada en valores de respeto,
humildad,
honestidad,
integridad
y
comprensin.
2) Un conjunto de prcticas para posibilitar
conversaciones generativas y de coordinacin
efectiva de acciones.
3) La capacidad para comprender y trabajar
siguiendo el flujo de la vida como un sistema.
En las organizaciones aprendientes, las normas
culturales desafan nuestros hbitos empresarios, la
aceptacin del otro como un ser legtimo un T -,
reemplaza a la tradicional reificacin (tomar al otro una
"cosa para usar"). Este respeto fundamental permite que
las relaciones humanas sean conducentes a la
productividad y la intimidad.
Para quienes actan con humildad, las siempre
sorprendentes manifestaciones del mundo aparecen
como oportunidades para crecer en vez de frustrantes
problemas por los cuales alguien debe cargar con la
culpa. Las personas aceptan que la vida no es
manejable y que es necesario aceptar las limitaciones
para poder luego soslayarlas. Que cualquier modelo es
slo una simplificacin operacional, siempre posible de
ser mejorado. Que nadie tiene la verdad, toda la verdad
y nada ms que la verdad. Que todos tienen siempre la
posibilidad de aprender.
La honestidad significa expresar la verdad propia
abiertamente. En la organizacin aprendiente, la gente
expone no solo sus conclusiones sino tambin sus
procesos de razonamiento, aceptando que tanto unas
como otros son perfectibles en el contacto con otras
verdades. La multiplicidad de sentido hace que la gente
opere en un multiverso en vez del tradicional universo
(donde el nico "verso" razonable es el mo).
AI honrar incondicionalmente los compromisos, los
integrantes de la organizacin aprendiente actan con
total integridad. Nadie promete sin intencin de cumplir
(lo que implica entender el pedido y contar con los
recursos necesarios para satisfacerlo) y si alguien
descubre que las circunstancias cambian amenazando
la posibilidad de cumplir, avisa inmediatamente a los
posibles damnificados renegociando plazos y
condiciones de cumplimiento para minimizar los
perjuicios causados.
Eduardo Snchez
Cuando los integrantes de una organizacin aprendiente

se encuentra con comportamientos incomprensibles,
ellos saben que "incomprensibles" es simplemente su
opinin (generalmente basada en la ignorancia sobre el
punto de vista del otro). Por ello, intentan expandir su
comprensin asumiendo que el otro tiene razones
justificativas que son, quizs, tan vlidas como las que
determinan su propio comportamiento.
Las organizaciones aprendientes son un mbito para
conversaciones generativas y acciones concertadas. En
ellas el lenguaje opera como una herramienta de
conexin, invencin y coordinacin. Las personas
pueden hablar desde sus sentimientos y conectarse con
el otro en el esencial espritu del dilogo (del griego
dilogos, que significa "sentido compartido" por medio
de la palabra). Ese dilogo teje una trama que los
conecta en un nivel profundo de su ser. Cuando las
personas hablan y se escuchan una a la otra de esta
manera, crean un espacio de coordinacin con un
tremendo poder, no slo capaz de especular sobre
nuevas realidades, sino tambin para poner manos a la
obra y concretarlas inventado nuevos mundos.
En las organizaciones aprendientes, las personas estn
siempre investigando las consecuencias sistmicas de
sus acciones, en vez de slo concentrarse en los
eventos visibles. Pueden as aprehender las
interdependencias que subyacen a temas complejos y
actuar con agudeza y fuerza en los puntos de palanca.
Se vuelven pacientes y cuidadosos en la bsqueda de
una comprensin ms profunda de las causas
sistmicas, ms que en suprimir una dificultad
"arreglando" slo los sntomas del problema, porque
conocen que muchos arreglos son temporales cuanto
mucho y frecuentemente en el futuro dan como
resultado problemas ms severos.
Como resultado de esas capacidades, las
organizaciones aprendientes son al mismo tiempo ms
generativas y ms adaptativas que las organizaciones
tradicionales. Debido a su compromiso, apertura y
habilidad para tratar con la complejidad, las personas
encuentran seguridad, no en la estabilidad sino en el
equilibrio dinmico entre aferrarse (mantener) y soltar
(modificar) creencias y comportamientos. Lo conocido
pasa a un segundo plano frente a lo que se puede
aprender, y las respuestas fciles son siempre menos
importantes que las preguntas agudas. Las personas
reaccionan ante cada situacin en forma particular,
atendiendo a sus necesidades especficas sin caer en
estereotipos ritualistas, usando como gua para la accin
sus valores y la direccin estratgica de la organizacin.
El Aprendizaje se produce a travs de Prcticas
En las culturas nativas de Amrica, los espacios de
aprendizaje se consideraban sagrados. En las
Mdulo 3
organizaciones del presente el aprendizaje suele ser un

"lujo para el que no tenemos tiempo": si de da, bien y
sino, tambin. Pero el aprendizaje es demasiado
importante para dejarlo al azar. No nos parece adecuado
ofrecer solo entrenamientos ocasionales y esperar que
las personas sean capaces de aplicar las nuevas ideas y
mtodos. Tampoco alcanza con traer solo consultores
externos para generar cambios fundamentales. Para
modificar radicalmente las formas de pensar e
interactuar, e institucionalizar las nuevas capacidades
necesarias para mantener tales cambios, es necesario
redisear el concepto mismo de "trabajo" y
"organizacin" mediante una actividad sostenida. Para
transformar la organizacin en una entidad aprendiente
se requiere el esfuerzo continuo de cada uno de sus
miembros, y la alocacin de los recursos (tiempo, dinero,
atencin, etc.) imprescindibles.
Creemos que una idea gua para redisear el trabajo,
pueden ser los espacios de aprendizaje virtual, o lo que
hemos llamado "campos de prcticas gerenciales" en el
Organizational Learning Center del MIT. El aprendizaje
que se da en los equipos deportivos y artsticos (teatro,
ballet, msica, etc.) est asentado en un continuo ir y
venir entre el campo de prcticas y el campo de juego o
exhibicin. Es imposible imaginar un conjunto de msica
que nunca ensaye o un equipo de ftbol que nunca
entrene. Sin embargo, esto es exactamente lo que
ocurre en muchas organizaciones. Las personas solo
operan en el campo de juego. Rara vez realizan
prcticas, y ms raramente an realizan prcticas en
conjunto.
Ciertos principios se integran para el diseo de
efectivos campos de prcticas gerenciales:
1) El aprendiz aprender slo aquello que el aprendiz
quiere aprender, por lo que los temas tratados deben
resultarle relevantes.
2) Las personas que ms necesitan aprender son las
personas que tienen el poder necesario para producir
acciones. Por eso la transformacin debe siempre
involucrar a la cpula organizacional. De all puede
extenderse hacia el resto de las personas.
3) El aprendizaje se logra ms fcilmente a travs de
"juegos", o a travs de interacciones en un medio virtual,
donde se pueda experimentar y reflexionar sin riesgos.
4) El aprendizaje requiere alterar la velocidad del tiempo:
suspender la accin para posibilitar la reflexin sobre los
supuestos tcitos y sobre formas de interactuar
discrepantes, o acelerar el tiempo para mostrar como
decisiones de hoy pueden crear problemas en el largo
plazo.
5) El aprendizaje requiere "condensar el espacio", de
modo que el aprendiz pueda ver los efectos de sus
acciones en otras partes del sistema. (hemos utilizado
desde las ms modernas simulaciones computarizadas
Eduardo Snchez
hasta los ms primitivos juegos, como por ejemplo

rompecabezas, para implementar los principios 3,4 y 5)
6) Este espacio virtual debe ser similar al mbito de
accin de los aprendices para facilitar la conexin con el
da a da.
7) El espacio de aprendizaje debe estar
indisolublemente legado al espacio de trabajo para
lograr un ciclo continuo de reflexin, experimentacin y
accin.
La importancia de la Responsabilidad
En nuestra forma habitual de pensar, los resultados
positivos dependen de uno (me saqu un diez) mientras
que los negativos dependen de otros (me aplazaron).
Probablemente esta "irresponsabilidad" es el obstculo
primario para el aprendizaje y la efectividad individual y
organizacional. AI asumir responsabilidad, las personas
ganan inmenso poder para cambiar los resultados y
mejorar el sistema.
Por ejemplo, en una de nuestros primeros proyectos de
campo en el Learning Center el equipo se concentr en
modificar la cultura de una compaa que castigaba las
malas noticias. En lugar de quejarse de la cultura o del
management, los miembros del grupo exploraron sus
propias reacciones al recibir informacin negativa sobre
problemas, especialmente cuando provena de
subordinados. Comenzaron a enfrentar sus temores
ante los errores, sus reacciones automticas y
respuestas defensivas, su acrecentada competitividad, o
su tendencia a ocultar los problemas. Gradualmente,
alcanzaron profundos conocimientos sobre la cultura de
castigos vigente y el rol que ellos mismos ejercan para
mantenerla.
Para tomar responsabilidad en forma colectiva es
necesario desarrollar tanto capacidad de reflexin como
competencias conversacionales. Si los miembros del
equipo no pueden investigar sus supuestos, opiniones y
emociones, no podrn construir visiones compartidas
acerca de los asuntos empresarios que les preocupan.
Adems, para conducir cualquier proceso de aprendizaje
organizacional es fundamental contar con habilidades de
interaccin. Sin estas aptitudes, el equipo no ser capaz
de verificar y mejorar sus conocimientos en forma
continua. Si el aprendizaje es solo un hito pedaggico
donde el profesor deposita conocimientos en la cabeza
de sus alumnos, la innovacin quedar en un evento y
nunca se convertir en un proceso continuo. Con el fluir
del mundo, este aprendizaje "por nica vez" quedar
inmediatamente obsoleto.
El Aprendizaje puede ser peligroso
Mdulo 3
El aprendizaje responsable es una espada de doble filo.

Corta hacia delante maravillosamente, generando la
posibilidad de obtener cosas previamente imposibles de
lograr, y corta hacia atrs causando sufrimiento y pena
al mostrar un pasado donde nuestra ignorancia caus
prdidas para nosotros y para los dems.
El aprendizaje oscila entre el temor y la necesidad. Por
una parte, si queremos lograr nuestras metas, sentimos
la necesidad del cambio. Por la otra, sentimos angustia
al abandonar lo conocido y familiar. Para aprender
temas significativos, debemos alterar ciertas nociones
fundamentales acerca de quines somos y qu es lo que
nos aporta valor y autoestima.
Pensamos en nuestras ideas, supuestos y
conocimientos son posiciones que enriquecen nuestro
ego. Por eso es que no queremos deshacernos de ellas.
Tenemos una cierta perspectiva de las cosas, una cierta
opinin de cmo opera el mundo y quienes somos
nosotros en l. Estamos profundamente arraigados a
esa perspectiva, As es que cuando emprendemos el
camino del aprendizaje, suponemos que se trata de la
adquisicin de nuevas herramientas para ser ms
capaces de conseguir lo que nuestro viejos modelos nos
indican como deseable.
Pero al adentrarnos en el camino del aprendizaje
descubrimos que nuestros propios modelos mentales
deben cambiar si queremos realmente progresar.
Muchas de las trabas para el mejoramiento de nuestra
efectividad (y nuestra vida) no vienen de afuera sino de
adentro. All es donde aparece la ansiedad. Nuestros
modelos mentales no son como prendas de vestir que
se pueden poner o sacar. Los modelos mentales son las
estructuras constitutivas bsicas de nuestras
identidades. No tenemos perspectivas, nos creemos que
somos esas perspectivas. No tenemos opiniones, nos
creemos que somos esas opiniones. A un cierto nivel
fundamental, nuestras suposiciones y los modelos
mentales no son "cosas que tenemos"; ellas son en
cada caso el yo mismo que declara tenerlas.
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menos atractivo. A menudo preferimos equivocarnos

reiteradamente, antes que abandonar algn supuesto
fundamental, o una creencia profunda. Aunque el
resultado sea insatisfactorio, por lo menos sabemos
quines somos.
Si una organizacin est dispuesta al aprendizaje
transformacional, si sus miembros deciden emprender
este cambio tan radical, cmo pueden resguardarse de
la angustia existencial concomitante? Cmo pueden
encontrar una identidad profunda que se mantenga
estable mientras se transforma la identidad superficial?
Sorprendentemente, lo que hemos descubierto en MIT
es similar a lo que han venido proponiendo desde hace
miles de aos las escuelas de sabidura trascendente.
Aunque parezca totalmente contradictorio, nuestra
identidad, la idea bsica sobre quines creemos ser, no
viene desde nuestro interior. La identidad se genera en
un espacio comunitario. El establecimiento de la
identidad personal viene desde el campo social, de esa
comunidad que tiene un lugar para el "T" que uno es.
Es interesante notar que prcticamente todas las
disciplinas espirituales, sin consideracin de cultura o
religin, son practicadas en comunidad. Slo con el
apoyo, el conocimiento y la camaradera de una
comunidad, podremos enfrentar los riesgos del
aprendizaje en temas significativos. Por eso es que la
fuente fundamental de la organizacin aprendiente es
una comunidad comprometida con la transformacin,
transformacin que empieza con sus integrantes, sigue
con la organizacin y concluye con el mundo.
Autores: Peter Senge y Fredy Kofman
Fuente: Axialent, 2010.
Para llegar a convertirse en una organizacin

aprendiente el aprendizaje requerido es el
transformacional. Las nociones bsicas acerca de
quines somos deben ser investigadas, ya que ese ser
que somos es el que est (en parte) causando los
problemas que encontramos. En el aprendizaje
transformacional, no hay problemas all fuera" a
resolver, independientes de cmo pensamos y
actuamos. El aprendizaje no es solamente sobre
herramientas y tcnicas, es sobre quienes somos.
Esto explica la paradoja del aprendizaje. An cuando
expresamos que queremos aprender, lo que realmente
decimos es que queremos adquirir algunas nuevas
herramientas o conocimientos. Cuando vemos que para
aprender debemos abandonar nuestras viejas
convicciones, el aprendizaje aparece como mucho
Eduardo Snchez
Mdulo 3
EL FACTOR NARRACIN
Las seis historias que hay que saber contar para influir
en las personas, inspirarlas y persuadirlas.
Skip observ a los accionistas y se pregunt cmo poda
convencerlos de que confiaran en l. Tena 35 aos,
pareca de 13, y perteneca a la tercera generacin de
una familia rica. Poda imaginar lo que suponan: que
sera un psimo lder. Entonces decidi contarles una
historia. Mi primer trabajo fue disear los planos de
ingeniera elctrica para una empresa que construa
barcos. Tenan que ser perfectos, porque si los cables
no se instalaban en la forma correcta antes de colocar la
fibra de vidrio, el error poda costar un milln de dlares.
A los 25 aos, con dos maestras, dibujar esos planos
me resultaba muy fcil. Una maana, un obrero llam a
mi casa para preguntarme si estaba seguro de que el
plano no tena algn defecto. Me irrit. Por supuesto que
estaba seguro. Cuando me llam su supervisor, una
hora despus, para preguntarme lo mismo, respond
enfurecido: Dije que estaba seguro hace una hora y sigo
estando seguro. Finalmente, la voz del presidente de la
compaa en el telfono logr que saltara de la cama y
me trasladara hasta el lugar de la obra. Busqu al obrero
que me haba llamado. Lo encontr mirando mis planos
con la cabeza inclinada hacia un costado. Me arm de
paciencia para explicrselos pero, despus de unas
pocas palabras, mi cabeza tambin empez a inclinarse
hacia el costado. Tal vez por ser zurdo, haba cambiado
el orden de estribor y babor, de manera que el dibujo era
un espejo exacto de lo que debera haber sido. Gracias
a Dios, ese obrero haba descubierto mi error antes de
que fuera demasiado tarde. Al da siguiente encontr
esta caja en mi escritorio. La tripulacin me haba
comprado un par de zapatillas correctivas para el caso
de que volviera a confundirme: una zapatilla roja
izquierda para babor y una verde derecha para estribor.
Las zapatillas no me ayudan a recordar babor y estribor,
pero s a escuchar, incluso cuando creo tener la
razn.Mientras sostena la caja con las zapatillas, Skip
vio sonrisas y gestos de complicidad en los accionistas.
Y se relajaron. Porque si Skip ya haba aprendido esa
leccin sobre la arrogancia, probablemente tambin
haba aprendido algo sobre cmo dirigir una compaa.
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que lo haga porque cree en ello. Las personas valoran

ms sus propias conclusiones que las de terceros. Y
slo tendrn fe en una historia que les resulte real. Una
vez que conviertan la historia que usted les cont en su
propia historia, habr logrado despertar la poderosa
fuerza de la fe.
No importa cul sea su historia, antes de dejarse influir
por ella las personas se preguntarn si pueden confiar
en usted. El caso de Skip demuestra que hasta un
multimillonario puede tener problemas para influir en los
dems. Si la influencia fuera una funcin del poder o del
dinero, Skip la habra tenido. Pero, en ciertas ocasiones,
ser rico y poderoso es una desventaja. Su historia fue
una forma de manipulacin? Si lo hubiera sido, los
accionistas se habran dado cuenta apenas Skip dej de
hablar. Cuando el manipulador no est presente para
mantener la trama de su influencia, la trama se deshace.
La manipulacin (lograr que la gente crea una historia
que no es cierta) exige constante energa para mantener
el resultado deseado. Hay una fuente de influencia
mucho ms poderosa y al alcance de todos: contar una
historia autnticamente convincente.
Si usted se propone influir en otros, seis tipos de relatos
le sern tiles: los relacionados con quin soy, por
qu estoy aqu, esta es mi visin y s lo que est
pensando; los que imparten enseanzas y los que
inculcan valores.
Confen en m
Hasta que no haya dado respuestas a quin es usted y

por qu est ah, las personas no confiarn en lo que les
diga. Antes de disponerse a escucharlo, los accionistas
queran saber quin diablos era Skip. Muchos de ellos
ya haban decidido que era un chico rico jugando a ser
un hombre de negocios. Skip tuvo que reemplazar las
historias de no podemos confiar en l que los
asistentes ya se estaban contando a s mismos por una
nueva historia, que despertara fe en l y en sus ideas.
Podra haber dicho: S, soy rico, joven y tengo una
participacin mayoritaria en esta compaa, pero no se
preocupen no soy un sabelotodo. Pueden confiar en
m. Tcnicamente, estas palabras transmiten el mismo
mensaje que la historia que cont. Sin embargo, la
diferencia entre el impacto de su historia y el de
asegurar pueden confiar en m es enorme. Si una
imagen vale ms que mil palabras, una historia vale ms
que mil promesas. Si su historia es lo suficientemente
buena, la gente, voluntariamente, llegar a la conclusin
de que puede confiar en usted y en el mensaje que
transmite.
Las personas no quieren ms informacin. Quieren tener

fe; fe en usted, en sus metas, en su xito. La fe, no los
hechos, es lo que mueve montaas. La fe puede superar
cualquier obstculo, alcanzar cualquier meta. Pero, para
sostenerse, necesita una historia; una historia que
inspire y despierte confianza. La influencia genuina no
es lograr que la gente haga lo que usted quiere, sino
Al vender una idea, un consultor pierde su tiempo

cuando exalta los beneficios o la lgica de un proceso si,
previamente, no ha establecido una conexin con su
interlocutor. Y de nada servir una apasionada arenga
del gerente de calidad a sus subordinados, para que
mejoren el servicio al cliente, si ellos piensan este
sujeto no vive en el mundo real.
Eduardo Snchez
Mdulo 3
1. La historia de quin soy

Lo primero que se preguntan las personas cuando
advierten que usted quiere influir en ellas es:Quin es
este individuo?. Los oradores que empiezan su
disertacin con una broma responden, anticipadamente,
a la pregunta: Es aburrido este tipo?. Una vez que
usted me ha hecho rer, llego a la conclusin de que, al
menos, no es aburrido; en consecuencia, me relajo y
escucho. Pero si comienza diciendo: Soy una persona
interesante, empiezo a mirar a mi alrededor para ubicar
la puerta de salida. Si me demuestra quin es, en lugar
de decrmelo, todo es mucho ms creble. Y una historia
lo ayudar a demostrar quin es.
Tuve el privilegio de escuchar a Robert Cooper, autor de
Executive EQ, dirigirse a un auditorio de 900 personas.
El pblico lo salud con indiferencia. Los brazos
cruzados y las miradas cnicas indicaban lo que
opinaban sobre la inteligencia emocional. Sin embargo,
la historia que cont en los primeros 10 minutos de su
charla respondi a preguntas tcitas, demostr su
autenticidad y comunic claramente a esas 900
personas quin era, en qu crea y por qu.
Robert opt por decirnos quin era con una historia
sobre su abuelo, que muri cuando l tena 16 aos.
Durante los ltimos meses de su vida, ya muy enfermo,
se haba preocupado por conversar largamente con su
nieto. Pudimos ver el amor que Robert senta por su
abuelo cuando utiliz palabras que nos ayudaron a
imaginar a ese hombre, tal como l lo recordaba. Si
fuera posible medir la inteligencia por la intensidad de la
mirada de un hombre dijo, seguramente mi abuelo
era un genio. Describi el deterioro de la salud del
anciano, y cont que despus de cada ataque cardaco,
frente a la percepcin de una muerte inminente, lo
llamaba para compartir con l sus reflexiones. Nos tuvo
en vilo con su relato. Todos queramos compartir las
ideas de ese gran hombre. Finalmente, Robert record:
La ltima vez que estuvimos juntos me dijo: Dale al
mundo lo mejor de ti, y lo mejor volver a ti. Hizo una
pausa y agreg: Me he preguntado qu habra pasado
si cada da de mi vida hubiera puesto en duda la
definicin de lo mejor de m del da anterior. Cunto
ms habra vuelto a m a tu padre a ti! Pero no lo
hice. Es demasiado tarde para m. Pero no es tarde para
ti. Contuve la respiracin, al igual que todos los
presentes, ante el sombro arrepentimiento de un
hombre al final de su vida. Es demasiado tarde para
m. Todos los que estbamos en el auditorio tomamos
conciencia de nuestras propias muertes y de nuestros
potenciales arrepentimientos. Robert no apel a un
golpe bajo. Brill con la fuerza de la autenticidad, y su
integridad le dio derecho a contar una historia dramtica.
Slo un cnico, luego de haberla escuchado, podra
Eduardo Snchez
12
dudar de que Robert Cooper es una persona en la que

se puede confiar.
Las historias personales ayudan a que los dems vean
quines somos. Nos permiten revelar aspectos de
nosotros mismos que, de otro modo, seran invisibles.
Cuando a travs de una historia descubrimos que
alguien aprendi a reconocer sus defectos, en lugar de
negarlos, podemos confiar en que enfrentar los temas
difciles sin fingir que todo est bien.
He visto a muchos lderes apelar al poder de una historia
sobre un defecto personal. Despus de todo, sabemos
que la verdadera fortaleza no est en la perfeccin sino
en la conciencia de nuestras limitaciones. Un lder que
demuestra tal conocimiento de s mismo demuestra
fortaleza.
2. La historia de por qu estoy aqu
La gente no habr de cooperar con usted si huele a gato
encerrado. A menos que explique de manera
convincente sus buenas intenciones desde un principio,
sus interlocutores inventarn razones que huelen mal.
Antes de que usted les diga qu hay para ellos, ellos
querrn saber qu hay para usted. Y es natural. Si usted
quiere que yo compre un producto, aporte dinero,
cambie mi conducta o siga su consejo, primero querr
saber qu gana usted. Cuando se concentra en
demostrarle a quien lo escucha lo que podra ganar,
todo indica que est ocultando su propio beneficio. Su
mensaje se vuelve incongruente, poco sincero o, lo que
es peor, engaoso. Si la gente piensa que oculta algo o
que miente sobre lo que usted ganar con su
cooperacin, la confianza en su mensaje se desploma.
Una historia de por qu estoy aqu, por lo general
revela lo suficiente como para que la gente establezca
una diferencia entre sana ambicin y explotacin
deshonesta. Si sus metas son interesadas, las personas
no se preocuparn siempre que las exponga
frontalmente y las encuadre de manera que tengan
sentido para ellas. Conozco a un hombre de negocios
que suele contar la historia de por qu le gusta ser rico.
Lleg a los Estados Unidos desde el Lbano a los 13
aos. No hablaba ingls, no tena dinero y trabajaba
como ayudante en un restaurante. Admiraba a la gente
que tena buena ropa, autos caros y familias felices, y se
preguntaba si alguna vez, con su trabajo, podra ganar lo
suficiente como para poder comprar todo lo que quera,
y ser lo suficientemente inteligente como para formar
una familia feliz. Finalmente, logr superar sus sueos
ms ambiciosos, y con un brillo especial en la mirada
dice que ahora tiene sueos nuevos y mejores.
Cuando los clientes, financistas y potenciales socios
escuchan su proyecto despus de or esa historia,
sienten que saben quin es ese hombre y por qu est
Mdulo 3
ah. Es cierto, sus metas son egostas, pero l no las

oculta. Su historia lo hace confiable.
El presidente ejecutivo de una empresa que gana 10 (o
50?) veces ms que sus subordinados es un tonto si
empieza una reunin para comunicar una inminente
fusin con la frase lo estamos haciendo por ustedes.
Creo que la mayora de las fusiones fracasa porque el
equipo senior supone que el personal que est por
debajo de la gerencia media es estpido. Y las personas
no se dejan influenciar por alguien que las trata como si
fueran estpidas. Jams debe contarle una historia a
quien no respeta. El nico mensaje que esa persona
recibir es su falta de respeto.
3. La historia de la visin
Si sus interlocutores se sienten cmodos con quin es
usted y por qu est ah, estn preparados para
escuchar lo que usted cree que hay para ellos. Sin
embargo, mucha gente no se luce a la hora de pintar un
cuadro de beneficios atractivo. Dos motivos posibles: el
orador est demasiado concentrado en lo que ve como
para traducirlo a trminos que los oyentes tambin
puedan ver, o hace una descripcin lineal, basada en los
hechos, que es tan apetitosa como decir que el
pescado crudo tiene buen sabor, cuando debera contar
una historia sobre la sensualidad de comer sushi.
Conoc a un presidente ejecutivo cuya visin era que su
empresa facture US$ 2.000 millones en cinco aos.
Esa visin podra incentivarlo a levantarse con energa
cada maana, pero no significar lo mismo para su
gerente regional, sus vendedores o la asistente de
administracin. Est tan hipnotizado con los beneficios
de una empresa que facture US$ 2.000 millones, que ni
siquiera se da cuenta de que nadie ms que l los
detecta. He visto enojarse a ese presidente ejecutivo
cuando escuch decir a su personal:No tenemos una
visin. Por supuesto que tienen una visin replic:
ser una empresa que factura US$ 2.000 millones. Pero
si los empleados no ven la visin es porque no es una
visin. Y no tiene sentido culparlos.
Usted tiene que tomarse tiempo para encontrar una
historia de su visin que la gente pueda ver. El secreto
de una historia conmovedora radica en contarla desde
un lugar de absoluta autenticidad. De la misma manera
que leer la frase Yo tengo un sueo y ver a Martin
Luther King decir esas palabras son experiencias
diferentes, mi capacidad para dar un ejemplo de historia
de una visin est limitada por el carcter
unidimensional de la palabra escrita. La historia de una
visin puede sonar sensiblera en el papel, pero merecer
una ovacin cuando se la transmite en persona y con
autenticidad.
Es conocido, pero vale la pena recordarlo, el cuento del
hombre que se acerc a una obra en construccin en la
Eduardo Snchez
13
que haba tres obreros trabajando.Qu est

haciendo?, le pregunt a uno de ellos, y el obrero
respondi:Coloco ladrillos. Le hizo la misma pregunta
al segundo obrero, y el hombre respondi: Levanto una
pared. Se dirigi al tercero, que silbaba una meloda
mientras trabajaba, y le pregunt: Qu est
haciendo?. El hombre, sonriendo, respondi:
Construyo una catedral. Si quiere influir en alguien de
manera significativa, tendr que relatarle la historia de
una visin que se convierta en su catedral. Porque este
tipo de historia entreteje todas las piezas
particularmente las luchas y las frustraciones para que
adquieran sentido. La historia de una visin es el
antdoto a la frustracin vaca de significado.
4. Historias que ensean
Cualquiera sea su papel en la vida, usted tiene ciertas
habilidades y quiere que otros tambin las adquieran. Ya
sea que necesite ensear a escribir una carta, disear
un software, contestar el telfono o hacer una venta, las
historias reducen el tiempo de instruccin requerido a la
mitad. En lugar de darse la cabeza contra la pared
cuando una persona no entiende algo, por qu no
encontrar una historia que transmita de manera eficaz lo
que usted quiere que entienda? Con frecuencia, el
mensaje que desea transmitir tiene menos que ver con
lo que usted quiere que otros hagan, y ms con cmo
quiere que lo hagan. La historia es un mtodo que
combina el qu con el cmo.
Explicarle a la nueva recepcionista dnde estn los
botones de espera, transferencia e internos de la
consola no le ensear cmo ser una gran
recepcionista. En cambio, hablarle de la mejor
recepcionista que tuvo, la seorita Ardi, que era de
Bangladesh y poda, simultneamente, calmar a un
cliente enojado, localizar a un ejecutivo que nunca
estaba en su oficina y sonrerle clidamente al cadete de
un proveedor, le dar una imagen mucho ms clara de
lo que usted pretende de ella. Despus, bajo presin, su
cerebro estar mejor equipado para manejar situaciones
complejas si puede preguntarse:Qu hara la seorita
Ardi?, en lugar de:Dnde est el botn de espera?.
Las historias de enseanza ayudan a que las nuevas
habilidades adquieran sentido. Usted nunca explica una
habilidad que no tenga una razn de ser, un porqu. Si
yo pretendiera ensearle cmo utilizar un nuevo
programa de software, por ejemplo, no empezara
dicindole que hay celdas, frmulas y ocho opciones de
men. Le contara la historia de mi primer trabajo en una
empresa de telecomunicaciones, cuando me pidieron
que cotizara un producto que era, bsicamente, un lugar
repleto de estantes y de placas. Despus de horas
calculando el precio de cada pedido de un cliente una
opcin por vez, dado que casi siempre cometa
errores, estuve a punto de gritar cuando ese cliente
Mdulo 3
decidi cambiar las especificaciones, de ocho lneas

entrantes a 10. Tuve que volver a empezar de cero.
Cierta tarde empec a jugar con un software de planilla
de clculo, y pas ocho horas tratando de encontrar la
manera de que cotizara los precios, hasta que lo logr.
Empec a usarlo y, dos das despus, mi jefe advirti
que responda rpidamente a los pedidos de
cotizaciones y me pregunt cmo lo haca. Hizo copias
del programa para el personal de ventas. Todos
quedaron encantados y yo me sent una herona. Una
vez contada esta historia, podra explicarle lo
relacionado con las celdas y las frmulas, porque
entonces tendra sentido. Cuando las habilidades se
vuelven parte de una historia, todo se combina y nuestra
memoria funciona mejor.
5. Historias para inculcar valores
La mejor manera de ensear un valor es a travs del
ejemplo. La segunda mejor manera es contar una
historia que sirva de ejemplo, porque permite inculcar
valores de un modo que lleva a las personas a pensar
por s mismas. Valoramos la integridad no significa
nada. Pero si usted cuenta la historia de un ex empleado
que ocult un error que le cost a la compaa miles de
dlares, o la de un vendedor que admiti su error y se
gan la confianza del cliente, hasta tal punto que ste
duplic sus pedidos, le estar enseando a su gente
qu significa la integridad.
Hace poco escuch a la doctora Gail Christopher contar
una historia que rompe con el hacer ms con menos,
un mantra que hoy est saboteando muchos esfuerzos
de rediseo
organizacional, tanto en el sector
gubernamental como en el privado, y que muy pocos se
animan a cuestionar pblicamente. Christopher
directora, en la Escuela Kennedy de Harvard, del
programa de premios a las innovaciones en el gobierno
de los Estados Unidos subray que tambin son
pocas las personas dispuestas a poner al descubierto
que, en algn punto, con menos slo podemos hacer
menos. Dada esta escasa predisposicin a expresar una
verdad tan poco popular, muchas organizaciones han
empezado a canibalizar sus recursos internos.
Administracin responsable es un valor difcil de
comunicar a personas que recitan fervorosamente
necesitamos menos gobierno. Sin embargo, ella lo
logr con una historia. Cont que cuando era
vicepresidenta de la Alianza para Redisear el Gobierno,
una persona de su equipo entrevist a un hombre de 45
aos que haba hecho toda su carrera profesional al
servicio del gobierno.
A Christopher le encant que lo estuvieran entrevistando
para un puesto en su equipo de trabajo, no slo por su
obvia dedicacin sino porque era afro-americano, y ella
era partidaria de la diversidad. El hombre describi
Eduardo Snchez
14
largas jornadas laborales, y muchos fines de semana

aplicados al trabajo. Sus logros eran impresionantes.
Durante la entrevista, el hombre sufri un ataque al
corazn. Llamaron de inmediato al nmero de
emergencias. Toda la oficina estaba consternada.
Cuando lleg la ambulancia ya haba fallecido dijo
Christopher. Ese hombre, un empleado del gobierno
dedicado a hacer ms con menos, muri durante una
entrevista para un cargo que habra sido menos
agobiante que el que tena.
Sin autenticidad, una historia de este tipo habra
generado cinismo y sarcasmo. Pero la autenticidad de
Christopher para relatarla logr conmovernos. Su
historia ilustr un valor en accin de una manera que
nos llev a considerar sus consecuencias, a cuestionar
nuestra aplicacin mecnica de ese valor y a tener en
cuenta valores ms importantes. Christopher no necesit
decir que debemos cuidar ms a nuestra gente. Dej
que viramos por nosotros mismos, a travs de su
historia, que literalmente estamos matando a nuestra
gente si continuamente le exigimos ms por menos.
Si usted quiere inculcar un valor en alguien, cuntele
una historia cautivante. Marti Smye, autora de Is it too
Late to Run Away and Join the Circus? A Guide for your
Second Life, relata una maravillosa historia que ilustra
el valor, frecuentemente profesado y por lo general
descuidado, de divertirse en el trabajo. Durante su
relato conocimos a su padre, llamado Marti, y a su
hermano tambin llamado Marti. Si bien dej entrever
que su padre era, obviamente, un tanto excntrico, Marti
nos explic que su madre (Doris) estaba ms conectada
con la realidad, excepto por su inclaudicable fe en que
sus dos hijos, con el tiempo, aprenderan a tocar el
piano. Las horas de prctica no eran, para ellos, el
momento ms fascinante del da. Cuando se sentaba al
piano, a modo de silenciosa protesta, su hermano se
pona un casco de ftbol americano. Los meses de
tortura siguieron hasta el da en que su hermano entr
en la cocina, donde estaban Marti y su madre, y
grit:Mam, ven a mirar, ven a mirar!. Corrieron hasta
el patio trasero de la casa, donde se vean llamas cada
vez ms altas, y el piano ardiendo. Miraron
consternados a su padre, parado a pocos metros del
fuego, y l dijo con mucha calma:Quiero que mis hijos
sepan que, si no se divierten, no tienen que tocar el
piano.
Cuando Marti cont su historia a un auditorio de 800
personas, todas se sintieron parte de ella. Los valores
carecen de sentido sin historias que les den vida. Y las
historias personales sirven para que la gente se sienta
involucrada.
6. Historias de s lo que est pensando
Mdulo 3
Cuando usted cuenta una historia que lleva a las

personas a preguntarse si les est leyendo la mente,
seguramente lo amarn. Y no es difcil. Si ha estudiado
en profundidad a la gente en la que desea influir, es
relativamente sencillo identificar las posibles objeciones
a su mensaje. Y, si las seala antes que sus
interlocutores, habr hecho la mitad del trabajo para
desarmarlos. Quiz se sientan agradecidos por el hecho
de que haya sido usted quien las mencion,
ahorrndoles la necesidad de ponerse en evidencia.
Quiz hasta respeten que se haya tomado el tiempo de
pensar en las cosas desde su perspectiva.
Una de mis historias tiene que ver con un alto ejecutivo
que no quera mis servicios de consultora. La cuento
cuando siento que estoy rodeada de personas que
fingen estar de acuerdo con mis ideas, pero las
sabotean a escondidas. Mi meta es hacerles saber que
s en qu estn pensando sin acusarlas de algo. Tras
la fusin de dos empresas, fui contratada por el
presidente del directorio de la compaa resultante. El
nuevo gerente general afirmaba estar de acuerdo con la
idea de proponerle sesiones de dilogo a su equipo
senior, a fin de fortalecer la confianza entre sus
miembros, pero su conducta me indicaba lo contrario.
Sola presentarme como la joven de Carolina del Norte
(que no es la presentacin ms creble para una
empresa de Silicon Valley), o preguntarme:Qu truco
psicolgico barato, perdn, quiero decir proceso, ha
planeado hoy para nosotros?. Como no cuestionaba de
manera explcita el valor que yo poda aportarle a la
empresa, nunca tena la oportunidad de responderle
abiertamente. Mi estrategia consisti en hacerle frente a
su manera. Adopt la frase truco psicolgico barato
para explicar cada paso del proceso, el razonamiento
psicolgico que hay detrs de ellos, y las emociones que
la gente poda experimentar si decida participar en el
dilogo. Dije que mi tarea consista en manipular al
grupo, pero que tratara de hacerlo de la manera ms
transparente posible, con un profundo respeto por la
sabidura de todos los involucrados. Hasta hice bromas
sobre el aprendizaje de nuevos mtodos de automanipulacin. Expliqu que los gerentes podan utilizar
esos trucos psicolgicos baratos, pero asegurndose
de ser abiertos y honestos sobre lo que estaban
haciendo y por qu. La expresin trucos psicolgicos
baratos empez a adquirir un nuevo significado.
Finalmente, cada vez que la usbamos nos mirbamos
con una sonrisa. Comenz a simbolizar la confianza que
generamos mutuamente.
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Ahora que conoce las seis historias, tal vez se pregunte

si usted es un buen narrador. Si la respuesta es
negativa, no se preocupe. Tenga en cuenta que narrar
historias es una habilidad que puede desarrollarse, y la
ms valiosa para influir de manera decisiva en los
dems.
Autor: Annette Simmons
Fuente: Gestin, Volumen 9, Marzo/Abril 2004. Extrado
del libro The Story Factor: Inspiration, Influence and
Persuasion through Storytelling (Perseus Books, 2002),
de Annette Simmons
La confianza es muy importante. Pero un martillo es un

martillo, y se puede utilizar tanto para construir como
para destruir. Las historias de s lo que estn
pensando pueden usarse con respeto o sin l. Slo son
una herramienta. Confe en que har la eleccin
correcta.
------------Eduardo Snchez
Mdulo 3
LOS AGENTES SECRETOS DEL CAMBIO

EN SU EMPRESA
En algn lugar de su organizacin, grupos de personas
ya estn haciendo las cosas de manera diferente y
mejor. Para crear un cambio duradero, encuentre estas
reas de desviacin positiva y alimente su fuego.
16
sociedades muy alejadas de las ortodoxias de los

esfuerzos de cambio convencionales. Las conductas y
las prcticas poco comunes de estos innovadores les
permiten encontrar mejores soluciones a los problemas
que otros miembros de sus comunidades. Ellos son la
clave de este enfoque del cambio.
Las mejores prcticas son difciles de copiar
Algunos problemas empresariales empleados que

trabajan a la mitad de su potencial, costos de cuidado de
salud en interminable aumento, conflictos entre
departamentos parecen no resolverse nunca, por ms
que se intente. Pero si se mira ms de cerca, se ver
que la tirana de los promedios siempre esconde
brillantes excepciones a la regla. De algn modo, unos
pocos grupos e individuos aislados, que operan con las
mismas restricciones y recursos que todos los dems,
prevalecen por sobre los obstculos.
Cerrar la brecha entre la situacin actual y lo que es
posible es justamente la esencia de la gestin del
cambio. El proceso tradicional para generar un cambio
organizacional involucra excavar profundo para
descubrir las causas en la raz de los problemas,
contratar especialistas o importar las prcticas de los
mejores, y asignar un papel importante a los lderes
como campeones del cambio. Creemos que existe un
mtodo mejor, uno que busca las fuentes inherentes al
cambio. Existen personas en su empresa o grupo que ya
estn haciendo las cosas de una manera radicalmente
mejor. El proceso que recomendamos busca integrar las
estrategias de xito aisladas de estos desviadores
positivos al conjunto de la empresa. Los mtodos
tradicionales de gestin del cambio no hacen un buen
trabajo en esto: los ejecutivos pasan por alto los xitos
aislados bajo sus narices o bien, habindolos detectado,
reempacan los descubrimientos en maquetas y los
divulgan desde arriba. Esto rara vez genera el
entusiasmo necesario para producir un cambio (para un
vistazo de las trampas de las mejores prcticas, vea el
recuadro Las mejores prcticas son difciles de copiar).
Es tiempo de un quiebre radical. Las estrategias de xito
aisladas pueden, en efecto, ser integradas al conjunto
de la empresa, pero esto exige alejarse de las nociones
de benchmarking y mejores prcticas a las que todos
estamos habituados. La clave es involucrar a los
miembros de la comunidad que se quiere cambiar en el
proceso de descubrimiento, transformndolos en los
evangelizadores de su propia experiencia de conversin.
Esto significa que, como lder, usted jugar un papel
muy diferente del que ha jugado en anteriores
escenarios de gestin del cambio.
Durante los ltimos 14 aos hemos trabajado para
descubrir a estos desviadores positivos, por lo general
individuos en la periferia de sus organizaciones o
Eduardo Snchez
Las mejores prcticas y el benchmarking comparten un

rasgo con la desviacin positiva: intentan utilizar
modelos exitosos para estimular el aprendizaje. Pero
hasta all llegan las semejanzas. Las mejores prcticas
dependen de una autoridad externa, y no de la propia
comunidad, para identificar e introducir un modelo
superior. sta es, en parte, la razn por la cual las
mejores prcticas a menudo son interpretadas como un
cdigo para decir: Por qu ustedes no son tan buenos
como los otros?. Con las mejores prcticas, los
espectadores perciben las circunstancias que
fomentaron el xito como muy diferentes de las propias:
es fcil acusar a sus partidarios de haber incubado el
xito bajo condiciones excepcionales e irreplicables. Las
mejores prcticas son una importacin fornea. No es
de extraar, entonces, que exhiban una psima tasa de
replicacin.
Los recientes acontecimientos en Genentech, una
importante firma biofarmacutica, ilustran tanto las
oportunidades de la desviacin positiva como las
desventajas de las mejores prcticas. En 2003,
Genentech introdujo Xolair, un milagroso medicamento
para muchos enfermos de asma crnica. A diferencia de
tratamientos tradicionales, que detienen los ataques de
asma despus que ocurren, Xolair modula las
histaminas en el sistema inmunolgico y aborda el asma
preventivamente. El paciente puede llevar una vida
normal, sin miedo a sufrir ataques debilitantes. Pero, a
pesar de la superioridad farmacolgica de Xolair, las
ventas permanecan muy por debajo de las expectativas
seis meses despus de su lanzamiento.
Mientras la empresa buscaba una explicacin para los
decepcionantes resultados, los ejecutivos detectaron
una anomala. Dos vendedoras entre una fuerza
nacional de 242 estaban vendiendo 20 veces ms que
sus colegas. Eran un clsico ejemplo de desviacin
positiva. Dos mujeres, responsables de los territorios de
Dallas y Fort Worth, haban superado con xito la
resistencia en la audiencia objetivo.
Tras una investigacin ms detallada, los ejecutivos
pudieron ver por qu estaba ocurriendo esto.
Tradicionalmente el fuerte de Genentech haba sido la
medicina oncolgica. Mientras los onclogos y
especialistas pulmonares normalmente administran
quimioterapia un procedimiento de infusin en sus
consultorios en forma ambulatoria, los alergistas y
Mdulo 3
dermatlogos el mercado objetivo para los

medicamentos contra el asma no lo hacan. Los
protocolos de infusin (administrar el medicamento bajo
la forma de goteo intravenoso) requiere de salas y
sillones de infusin y de enfermeras especializadas, todo
lo cual era desconocido para este segmento de mdicos
y su personal de enfermera. Las desviadoras positivas
de Dallas y Fort Worth comprendieron que la aceptacin
del producto no se lograra con una tradicional visita al
mdico. Ni se aplacara la resistencia con an ms
informacin que demostrara la superioridad
farmacolgica de Xolair. Los obstculos ocultos eran el
temor a procedimientos aparentemente exticos,
inquietudes sobre las demorosas aprobaciones de las
aseguradoras y la preocupacin de que los pacientes
fueran expuestos a riesgos innecesarios. En el fondo del
problema estaba la necesidad de cambiar la forma de
pensar de los doctores y su cultura de atencin.
Las dos mujeres guiaron a los mdicos y enfermeras por
el proceso de preparar el medicamento para infusin y
administrarlo a los pacientes. Ensearon a los
administradores cmo completar la documentacin
especializada. Enfatizaron el impacto del medicamento
en la calidad de vida y describieron cmo los nios que
reciban Xolair podan tener mascotas y practicar
deportes al aire libre. Al expandir los horizontes de
mdicos, enfermeras y administradores, las dos
vendedoras descubrieron lo que los ejrcitos de
investigadores de mercado de Genentech haban
pasado por alto. Tuvieron xito porque se transformaron
en agentes de cambio.
Nuestra historia parece destinada al predecible final
feliz. Pero lo que realmente ocurri despus constituye
un significativo contrapunto. Los psimos resultados de
ventas provocaron consternacin y escrutinio. El
supuesto inicial de la alta direccin fue que el equipo de
ventas tena una ventaja injusta y que los territorios o el
sistema de cuotas deban ser reconfigurados.
Tardamente, tras contratar a una firma externa de
investigacin de mercado, la empresa reconoci los
mritos de la estrategia de los agentes de cambio.
Luego puso en marcha una implementacin de mejores
prcticas convencional. El director de las representantes
de Dallas y Fort Worth describi las tcnicas a otros
directores en una teleconferencia. El resultado?
Aceptacin parcial por parte de algunos miembros de la
fuerza de ventas. Implementacin a velocidad
moderada.
Cuando se impone la identificacin de un mtodo
superior, no autodescubierto, las voces del tipo
Nosotros no somos ellos o Aqu eso no funcionar
limitan la aceptacin. En contraste, un diseo que
permite a la comunidad aprender de su propia sabidura
oculta es, entre otras cosas, respetuoso. El innovador y
el adoptante comparten el mismo ADN. Los miembros
de la comunidad invierten su esfuerzo en descubrir a los
Eduardo Snchez
17
desviadores positivos y, en el proceso, se convierten en

socios del cambio.
El cambio en accin
Los lectores escpticos podran ser inmunes a
exageradas afirmaciones sobre el prximo nuevo
modelo de cambio. Ajstense los cinturones. Lejos de
basar nuestro argumento en incidentes esotricos y
aislados, hemos extrado nuestras conclusiones de
algunos de los problemas de cambio ms grandes,
complejos e inabordables del planeta: la desnutricin en
Mali y Vietnam, los alarmantes ndices de desercin
escolar en las escuelas rurales de Argentina, el trfico
de menores en Java Oriental, la propagacin del virus
del Sida en Myanmar y la generalizada prctica de la
circuncisin femenina en Egipto.
El enfoque de desviacin positiva tambin ha
comenzado a penetrar en la conciencia corporativa.
Goldman Sachs lo utiliz para transformar las prcticas
de su fuerza de asesores de inversin en todo EE.UU.
Los ingenieros de Hewlett-Packard lo usaron para
abordar desafos tcnicos. En Genentech, dos
desviadores positivos superaron los resultados medios
de la fuerza de ventas de la empresa en un factor de
20:1. Merck y Novartis tambin estn experimentando
con el modelo. En sntesis, el modelo de desviacin
positiva funciona. Sus resultados son verificables,
replicables y conmensurables. Millones de personas en
todo el mundo han sido sus beneficiarias (para una
mirada a las diferencias entre el modelo de desviacin
positiva y el enfoque tradicional, vea la tabla Sentido
poco comn?).
Sentido poco comn?
Los esfuerzos de cambio tradicionales normalmente son
de arriba hacia abajo, de afuera hacia adentro y se
basan en los dficit. Se enfocan en arreglar lo que est
mal o no funciona. Tambin suponen un grado
razonable de predictibilidad y control durante la iniciativa
de cambio. Las consecuencias inesperadas rara vez se
anticipan. Una vez que se ha elegido una solucin, el
programa de cambio es comunicado e implementado a
travs de los niveles de la empresa. En contraste, el
enfoque de desviacin positiva hacia el cambio se
produce de abajo hacia arriba, de adentro hacia fuera y
se basa en los activos. Promueve el cambio desde
adentro, identificando y potenciando a los innovadores.
Este mtodo reduce la distancia social que muchas
veces bloquea la aceptacin.
Mdulo 3
Enfoque Tradicional
Enfoque de Desviacin
Positiva
El liderazgo como quiebre

del camino
El
liderazgo
indagacin
La propiedad y el impulso del

cambio
provienen
primariamente desde arriba
El lder facilita la exploracin;

la comunidad asume la
propiedad por la bsqueda
del cambio.
Desde afuera hacia adentro
Desde
afuera
Los expertos identifican y

diseminan
las
mejores
prcticas.
adentro
como
hacia
La comunidad identifica
soluciones existentes y las
amplifica.
Basado en los dficit
Basado en los activos
Los lderes deconstruyen

problemas
comunes
y
recomiendan soluciones de
mejor prctica. Implicacin:
Por qu ustedes no son tan
buenos como sus colegas?
La comunidad potencia las

soluciones
existentes
practicadas por aquellos que
han prevalecido por sobre
los obstculos.
Impulsado por la lgica
Impulsado
aprendizaje
Los participantes piensan una

nueva forma de actuar.
por
el
Los participantes actan

hacia una nueva forma de
pensar.
Vulnerable al rechazo al
trasplante
Abierto
a
autorreplicacin
Surge resistencia a las ideas

importadas o impuestas por
externos.
La sabidura latente es
aprovechada dentro de la
comunidad para impedir la
reaccin del sistema social.
Fluye desde la solucin de

problemas
hacia
la
identificacin de soluciones
Fluye
desde
la
identificacin
de
soluciones
hacia
la
solucin de problemas
Las mejores prcticas se

aplican a problemas definidos
dentro del contexto de
parmetros existentes.
Centrado
en
protagonistas
la
El espacio de soluciones se
expande
mediante
el
descubrimiento de nuevos
parmetros.
los
Centrado en la ampliacin
de la red
Involucra a los stakeholders

que
convencionalmente
estaran
asociados
al
problema.
Identifica a los stakeholders

ms all de aquellos
directamente involucrados
en el problema.
Sobre la base de una investigacin inductiva,

desarrollamos el siguiente modelo de desviacin positiva
de seis pasos, que revierte nociones estndar sobre
cmo funciona el cambio.
Eduardo Snchez
18
Paso 1: Convierta al grupo en el gur. La literatura

sobre gestin del cambio universalmente enfatiza la
importancia de los campeones y lderes. Ellos
importan, desde luego, pero con demasiada frecuencia
estos individuos generan una dependencia poco
constructiva en sus equipos. Esto absuelve a la
comunidad de asumir la propiedad de las soluciones que
debe adoptar para que el cambio tenga xito. En el
modelo de desviacin positiva, la identificacin del
problema, su propiedad y la accin comienzan en y
permanecen con la comunidad. Puesto que los
innovadores son miembros de la comunidad como
cualquiera de nosotros, el escepticismo y la resistencia
son ms fciles de superar.
Considere lo que ocurri en una aldea en Mali, donde
las creencias predominantes atribuan la desnutricin
infantil generalizada al hechicero de la aldea. La
voluntad del hechicero era una suerte de ley inmutable
de la naturaleza que los aldeanos aceptaban
ciegamente. Nada poda derrotar sus hechizos. El
cambio pareca imposible.
Representantes de la organizacin Save the Children
que trabajaban para resolver el problema de la
desnutricin iniciaron una indagacin de desviacin
positiva el punto de arranque del proceso con una
simple pregunta: Ha puesto el brujo un hechizo sobre
todos los nios de la aldea?. Unos pocos nios de la
comunidad, de hecho, rara vez estaban enfermos o se
mostraban aletargados. Se hizo evidente que sus padres
adoptaban ciertos comportamientos que diferan de los
de los padres de los nios enfermos. Proporcionaban a
sus hijos varios alimentos adicionales al da, y todos los
miembros de la familia se lavaban las manos con agua y
jabn. Los padres de los nios sanos se involucraban
adems activamente en los horarios de las comidas y
ayudaban a decidir si era necesario que sus hijos
concurrieran a la clnica (normalmente esa decisin era
dejada a los abuelos). Quizs, dedujeron los habitantes
de la aldea, estas acciones contrarrestaban el hechizo
del brujo.
A medida que los padres de los nios desnutridos
comenzaron a imitar las conductas no convencionales
de sus vecinos, la salud de sus hijos fue mejorando.
Toda la comunidad experiment una epifana: ellos
podan ser los agentes del cambio. La desnutricin ya no
estaba fuera de su control. Una abuela resumi la
sensacin de triunfo de los aldeanos al proclamar:
Hemos derrotado al hechicero!.
Las condiciones en Mali tienen paralelo en el mundo
corporativo. Cun a menudo nos encontramos con la
creencia tradicional que atribuye la culpa y la
responsabilidad por la resolucin del problema a los
que tienen autoridad? Supersticiones contemporneas
como La casa matriz jams nos permitir hacerlo o No
te preocupes, el jefe ya tiene la respuesta son ecos
Mdulo 3
corporativos de los habitantes de la aldea resignados a

obedecer al hechicero.
En Hewlett-Packard, un problema de diseo de
computadoras en apariencia inabordable fue resuelto y
convertido en una ventaja competitiva cuando un
desviador positivo decidi enfrentar el desafo. El
problema: cuando las computadoras permanecen
encendidas como ocurre en la mayora de los casos
las mquinas se recalientan, lo que acelera su tasa de
fallas. Esto se conoce como transferencia trmica.
Peridicamente, la direccin de HP declaraba
vagamente que era necesario hacer algo al respecto.
Pero los ingenieros de la empresa, recompensados por
abordar desafos intelectualmente ms demandantes,
consideraban el problema como una tarea menor, de
bajo nivel. El hechicero, en este caso, era la idea fija de
que la transferencia trmica era un hecho inevitable;
todas las computadoras en el planeta se recalentaban, y
no haba mucho que hacer al respecto. Otra nocin fija
era que los verdaderos ingenieros de computadoras se
ocupaban de problemas ms glamorosos.
Un programa dentro del departamento de investigacin
de HP expuso a un grupo de ingenieros el concepto de
desviacin positiva. Uno de ellos, Chandra Patel, decidi
abordar en serio el problema de la transferencia trmica.
Se propuso identificar diferentes alternativas de
solucin. Repartidos entre la fraternidad global de
ingenieros de HP existan algunos desviadores positivos
que se haban ocupado del problema y haban
desarrollado diferentes ideas y prototipos. Finalmente, la
investigacin despert el inters de 100 ingenieros y se
tradujo en algunas soluciones sin precedentes. Hoy, HP
goza de un liderazgo indiscutible en el campo de la
transferencia trmica, una ventaja que inyecta millones a
la lnea de resultados como consecuencia de los ahorros
generados por mquinas ms fras y menos propensas a
fallar. Patel fue recompensado con mayores
oportunidades y con un progreso ms rpido de su
carrera, adems del reconocimiento de sus pares.
En sntesis, algunos problemas slo pueden ser
resueltos por aquellos en las trincheras. Cuando los
agentes de cambio trabajan juntos para descubrir a otros
que, como ellos, tambin hacen las cosas de manera
diferente, pueden asumir la responsabilidad por sus
propias soluciones.
Paso 2: Reformule el problema mediante los hechos.
Las definiciones convencionales de los problemas
garantizan soluciones convencionales. La reformulacin
de un problema traslada la atencin hacia un nuevo
terreno frtil y abre las mentes a nuevas posibilidades.
Si existe un arte en facilitar una indagacin de
desviacin positiva, sta radica en descubrir y formular
el verdadero desafo en cuestin, en lugar de recurrir a
gastados clichs y pseudodesafos. Al abordar un
problema desde una ptica diferente y emplear
Eduardo Snchez
19
informacin dura para confrontar ortodoxias, una

comunidad puede ser alentada a descubrir si existen
excepciones al statu quo y, en tal caso, cmo han
surgido esas excepciones.
Reformular un problema comprende tres pasos. Primero,
entender su presentacin convencional (El hechizo del
brujo ha enfermado a nuestros hijos). Segundo,
averiguar si existen excepciones a la norma, personas
en idnticas circunstancias que parecen estar lidiando
con ellas particularmente bien. Tercero, reformular el
problema para centrar la atencin en las excepciones.
Reformular el problema mediante los hechos fue
esencial al abordar los elevados ndices de desercin
escolar en las escuelas primarias rurales de Argentina.
Un taller sobre desviacin positiva patrocinado por el
Banco Mundial reuni a dos docenas de maestros y
directores de escuelas, quienes compartan la sospecha
de que el Ministerio de Educacin intentaba implicarlos
en los altos ndices de desercin y desligar la
responsabilidad del propio ministerio por un sistema
educativo terriblemente desfinanciado. Si bien 86% de
los nios en Argentina finalizaban la educacin primaria,
slo 56% de los nios en la provincia rural de Misiones
lo haca.
Imagine la escena: una desolada cafetera con piso de
hormign y sillas metlicas. Los profesores y directores
sentados con los brazos cruzados. Su lenguaje corporal
lo dice todo: Muy bien, sorprndannos con su
experticia. Este problema involucra una enorme cantidad
de cosas que no podemos controlar. Estamos enojados.
No se nos ha pagado en seis meses. No queremos estar
aqu. La culpa de la desercin escolar es de otros, de
los estudiantes haraganes, de los padres desinteresados
y de las psimas instalaciones.
La atmsfera cambi cuando los participantes del taller
volcaron su atencin hacia la pregunta de si existan
escuelas afectadas por las mismas limitaciones que
registraban mejores ndices. Esta reformulacin fue
reforzada por estadsticas de desercin de todas las 120
escuelas del distrito de Misiones. Trabajando en
pequeos grupos, los educadores encontraron muchas
escuelas que se agolpaban en torno a la media. Pero se
asombraron al descubrir que una escuela haba logrado
retener al 100% de sus alumnos hasta sexto grado, y
que diez haban retenido casi al 90%. Los educadores
se preguntaron: Cmo logran estas escuelas retener a
tantos estudiantes?. Despus de todo, a sus maestros
probablemente tampoco se les haba pagado. El nimo
cambi del comprensible enojo a la sorpresa y la
curiosidad.
Los participantes del taller visitaron las escuelas con alta
retencin y descubrieron que el factor diferenciador tena
poco que ver con lo que ocurra en las salas de clases.
Los profesores all negociaban contratos de
aprendizaje con los padres de los nios antes del inicio
Mdulo 3
de cada ao escolar. En efecto, los maestros estaban

enrolando a los padres analfabetos como socios en la
educacin de sus hijos. A medida que los nios
aprendan a leer, sumar y restar, podan ayudar a sus
padres a aprovechar subsidios gubernamentales y a
calcular los ingresos de las cosechas o las deudas
mantenidas con el almacn del pueblo. Con los padres
como socios, los estudiantes asistan a la escuela y
hacan sus tareas. Los maestros y directores que haban
participado en el taller comenzaron a negociar contratos
similares con las familias de nios en riesgo. Un ao
despus, los ndices de desercin escolar en Misiones
aparentemente se han reducido a la mitad.
Un ejemplo corporativo que ilustra la reformulacin
mediante informacin dura aunque no es parte de una
indagacin de desviacin positiva proviene de Billy
Beane, el clebre director general de los As de Oakland.
En 1997, Beane se hizo cargo de un equipo de bisbol
perdedor y de una franquicia de bajo presupuesto. En
lugar de pedir a los dueos ms dinero para
contrataciones o discutir con los cazatalentos sobre los
prospectos de superestrellas escolares, Beane indag
en las casi inagotables estadsticas del bisbol
profesional en busca de grandes jugadores. Al hacerlo,
traslad la atencin desde las guerras religiosas sobre el
potencial y el valor de los jugadores, hacia un anlisis
actuarial de los factores que se correlacionaban ms
estrechamente con ganar partidos. El porcentaje de
llegadas a base result ser un factor predictivo mucho
ms preciso que las arriesgadas apuestas sobre quin
sera el prximo Barry Bonds. El enfoque de Beane
transform a los As en frecuentes contendores del ttulo,
pese a contar con uno de los presupuestos ms
pequeos de la liga. La moraleja? Tiene valor mirar las
cosas de manera diferente e ir ms all de las
intuiciones, hacia los datos objetivos.
Paso 3: Haga del aprendizaje algo seguro. La gente
se aferra al statu quo, incluso cuando ste no es bueno
para ellos. Los problemas muchas veces quedan sin
resolverse porque el camino hacia la solucin est
plagado de potenciales prdidas y otros riesgos. Es
fundamental reconocer que adentrarse en territorio
desconocido es un deporte peligroso. Los desviadores
positivos podran tener miedo a quedar expuestos, a ser
ridiculizados o ser vctimas de represalias si su recin
obtenida influencia desafa el estatus de otros. Las
figuras de autoridad podran sentirse amenazadas por
un proceso que las invita a aprender y no slo a tener
todas las respuestas o, como en el caso del hechicero
de Mali, que los despoja por completo de su poder.
Asimismo, los dems miembros del grupo podran temer
que el reconocimiento de un problema los implica a ellos
mismos en ste. Pocos hospitales, por ejemplo, desean
abordar indicadores predictivos de negligencia mdica
porque hacerlo podra malinterpretarse como poseer
conocimiento previo. Ms an, las discusiones podran
Eduardo Snchez
20
descubrirse en procedimientos judiciales. Slo cuando

las personas se sienten lo suficientemente seguras para
discutir un tab y cuando la comunidad est lo
suficientemente comprometida con la bsqueda de
soluciones puede surgir la perspectiva de una realidad
alternativa.
En Indonesia, la necesidad de seguridad psicolgica
subrayaba el difcil tpico del trfico de seres humanos.
Una organizacin no gubernamental local haba
observado la preocupante tendencia entre las familias
pobres de Java Oriental de exportar a las nias y
jvenes de los pueblos a los centros urbanos. El silencio
envolva la prctica. A la vergenza de los padres se
sumaba el miedo a las repercusiones si los canales de
suministro de los traficantes se interrumpan.
La ONG organiz un taller de desviacin positiva de bajo
perfil dirigido a los aldeanos para explorar problemas
seguros, como los ndices de desercin escolar. A
medida que los lderes del taller hablaban sobre cmo la
desviacin positiva haba ayudado a comunidades en
otros pases a encontrar soluciones para problemas
delicados, como la disminucin del riesgo de contraer el
Sida, el grupo comenz a bajar la guardia. Un voluntario
ms audaz plante el problema de las nias que se
iban, un eufemismo para el trfico de menores. La
aproximacin indirecta a este tema innombrable
finalmente permiti que los aldeanos abordaran el
problema de las nias que eran enviadas a la ciudad por
sus empobrecidos padres.
Los participantes organizaron una indagacin y visitaron
a familias pobres que haban resistido la tentacin de
enviar a sus hijas a los centros urbanos. Seis meses
despus, grupos observadores de la comunidad haban
identificado los hogares de las nias en alto riesgo. Los
lderes locales, que hasta entonces haban ignorado la
regulacin concerniente a la presentacin de papeles
de viaje, comenzaron a exigir esa documentacin. Hoy,
este sistema de alerta temprana despacha voluntarios
para aconsejar a las familias de todas las nias que
planean dejar la aldea y provee acceso a familias de
desviadores positivos que han enfrentado sus carencias
econmicas por otros medios, como crear huertos en
sus hogares y comprar menos paquetes de cigarrillos. El
enfoque ha reducido a la mitad el nmero de casos
documentados de trfico de menores en el rea.
Las corporaciones tienen sus propios conjuntos de
tabes innombrables que, si no se abordan, pueden
convertirse en problemas de proporciones enronescas.
Richard Pascale, uno de los autores de este artculo,
ha trabajado con empresas como Coca-Cola, Ford, BP,
Shell y BAE Systems para sacar a la luz temas
indiscutibles
empleando
una
tomografa
organizacional en cuatro pasos. Pieza central de este
proceso es un taller de un da de duracin, organizado y
conducido por un facilitador externo. El grupo se
Mdulo 3
compone de entre 50 y 100 stakeholders clave,

considerados cruciales para el cambio organizacional. El
ejecutivo que los convoca da comienzo al evento
subrayando la importancia de encarar los problemas con
decisin y aprender de los fracasos del pasado. El foco
se pone en identificar y remover obstculos, no en matar
a los mensajeros. La franqueza es crucial para este
trabajo. Los miembros del grupo leen en forma annima
las opiniones sinceras de unos y otros sobre los
problemas de la empresa. El grupo luego se divide en
subgrupos, cada uno de los cuales se sumerge en los
problemas identificados y presenta su anlisis una o dos
horas ms tarde. En un lapso de seis horas, una
organizacin puede generar un caso de estudio
penetrante y en tiempo real sobre s misma. Despus de
este ejercicio, los equipos pueden examinar los
problemas identificados y regresar con planes de accin
y metas concretas al cabo de 30 a 60 das.
Paso 4: Defina el problema en forma concreta. Las
corporaciones estn llenas de discursos vacos. Aunque
se intercambien palabras y las cabezas se muevan en
seal de asentimiento, se produce una importante
distorsin de la seal entre emisor y receptor. Debido a
cdigos sociales tcitos que buscan evitar que las
personas queden al descubierto, la gente no es obligada
a hablar en forma concreta; de hecho, muchas veces es
disuadida de hacerlo. Estas abstracciones contribuyen
mucho a oscurecer las percepciones. Considere, por
ejemplo, cmo el formato de PowerPoint puede empaar
u ocultar informacin objetiva: antes de la devastadora
prdida para la NASA del trasbordador espacial
Columbia, los ingenieros de Martin Marietta y de Boeing
ocultaron los riesgos inminentes de las placas cermicas
protectoras de la nave dentro de las lminas complejas,
recargadas y de letra pequea de su presentacin de
PowerPoint.
Un pie firmemente puesto en la realidad oblitera los
supuestos vagos y ayuda a enfocar la atencin en lo que
realmente funciona. Lidiar directamente con una verdad
incmoda requiere expresarla en trminos concretos
para que sea imposible eludir el desafo a mano. sta no
es meramente cuestin de ser especfico. Tambin
implica retratar o recrear un tema central de manera
convincente. Un ejemplo de este tipo de formulacin
ocurri durante un taller de desviacin positiva destinado
a buscar prcticas para frenar la propagacin del virus
del Sida en Myanmar. El grupo estaba formado por
prostitutas, casi todas las cuales insistan en que
rigurosamente hacan a sus clientes usar preservativos.
El momento de la verdad se produjo cuando se le pidi a
cada participante que colocara un preservativo en una
banana. Los diferentes grados de destreza rpidamente
diferenciaron a quienes haban pretendido de quienes
realmente tenan esa prctica. Una vez identificadas, las
desviadoras positivas comenzaron a compartir las
estrategias de negociacin que empleaban para que sus
Eduardo Snchez
21
clientes usaran preservativo. Pronto, las otras

participantes se volvieron expertas en superar las
objeciones de sus clientes. Con los ejercicios correctos,
muchas organizaciones podran beneficiarse de la
reencarnacin apropiada de la prueba de la banana.
Paso 5: Potencie la prueba social. El viejo proverbio
Ver para creer tiene especial potencia cuando se trata
de cambio. Tome el caso de Alcohlicos Annimos. En
los aos 30, dos desviadores positivos tuvieron la idea
de reuniones semanales para ayudarse a mantener la
sobriedad. Otros se unieron a ellos. Un proceso
inductivo de reflexin y aprendizaje dio origen al
programa de 12 pasos, un protocolo que se adelant en
dcadas a cualquier intervencin que ha sido ideada por
la psiquiatra profesional. El mtodo ocupa hoy un lugar
destacado en el xito mundial de Alcohlicos Annimos
y en su aplicacin para numerosas aflicciones. La
prueba social es el alma del movimiento de grupos de
apoyo.
Veamos un ejemplo mucho ms dramtico del poder de
la prueba social. Imagine una nia asustada forcejeando
en los brazos de su madre y su ta ante el asalto de un
barbero y su navaja. En Egipto, la mutilacin genital
femenina o circuncisin femenina es una prctica de
4.000 aos de antigedad empleada tanto por los coptos
cristianos como por los musulmanes para privar a la
mujer del goce sexual y garantizar su fidelidad. Noventa
por ciento de las nias egipcias, normalmente entre los 9
y los 13 aos, son sometidas a este doloroso y en
ocasiones peligroso procedimiento, muchas veces sin
comprender qu les est ocurriendo o por qu. Las
nias a veces mueren por infecciones o prdida de
sangre. La prctica est estrechamente arraigada en el
tejido de la vida egipcia y, como tal, es sumamente
resistente al cambio. Tradicionalmente, no ha sido vista
como un problema; es simplemente como son las
cosas.
Podran los defensores de las mujeres encontrar
familias en aldeas egipcias que no circunciden a sus
hijas, y estaran esas familias dispuestas a hablar? Con
el tiempo, los defensores en una aldea identificaron
algunas excepciones a la norma. Las primeras
entrevistas con mujeres no circuncidadas, con madres
y padres que se oponan a la prctica y con esposos
que conscientemente se haban casado con mujeres no
circuncidadas
se realizaron en un apartado y
resguardado monasterio para garantizar el anonimato.
Las seis familias entrevistadas que se presentaron
proporcionaron contactos adicionales de personas
dispuestas a dar su testimonio. A un ao de iniciado el
proyecto, ms de 100 familias haban sido identificadas
y entrevistadas.
Para las vctimas, sus madres y otras parientes mujeres,
hablar sobre el trauma de la prctica produjo un ciclo
teraputico de catarsis, perdn y recuperacin. Las
Mdulo 3
mujeres dieron testimonios conmovedores: Estamos

descuartizando a nuestras nias. Cortar la lengua no
evita la experiencia del hambre. El deseo est en la
mente, no en los rganos. Nunca ms podra confiar
en mi madre. A medida que avanzaba la conversacin,
comenz a formarse una nueva conciencia. Corri la voz
y las comunidades comenzaron a discutir ms
abiertamente sobre la circuncisin femenina. Otras
familias expresaron su voluntad no slo de ser
entrevistadas, sino de convertirse en defensores dentro
de sus comunidades.
Con el tiempo, la aldea experiment un contagio de
iniciativas espontneas. En un caso, una joven de 18
aos reuni a sus pares bajo la sombra de un tamarisco.
Juntas, revivieron el horror de sus experiencias y sus
sentimientos de traicin. Todas acordaron regresar a sus
hogares y suplicar a sus madres que no sometieran a
sus hermanas menores al mismo destino. En otro caso,
un sheik, durante su sermn en una mezquita, afirm
que la circuncisin no era requerida por el Islam. Pronto,
las voces ms tradicionales de la aldea comenzaron a
unirse al coro de disidentes. Una posibilidad alternativa
rechazar la prctica de la mutilacin genital femenina
estaba ganando legitimidad.
En los ltimos cinco aos, decenas de miles de
aldeanos han demostrado que es posible que una mujer
no sea circuncidada y aun as sea virtuosa. Slo en
algunas aldeas se han prevenido ms de 1.000
circuncisiones. Ms notable an, el gobierno egipcio
est iniciando su primera campaa anti-mutilacin
femenina a nivel nacional.
Paso 6: Neutralice la respuesta inmunodefensiva.
Newton tena razn: para cada accin existe una
reaccin opuesta y equivalente. En las organizaciones,
esta reaccin adopta la forma de la evasin, la
resistencia y el excepcionalismo. Pero cuando se atiza el
fuego dentro de una comunidad, en lugar de depender
de las llamas provenientes de la casa matriz o de fuera
del grupo, el cambio parece natural. Las soluciones
desarrolladas internamente impiden el rechazo al
trasplante, ya que los agentes de cambio comparten el
mismo ADN que el husped. El truco es introducir ideas
ya existentes en el conjunto de la empresa sin un uso
excesivo de la autoridad. Por qu utilizar un martillo
cuando basta con una pluma?
Hace cinco aos, la unidad de Private Wealth
Management (PWM) de Goldman Sachs haba
experimentado una serie de iniciativas de cambio
originadas desde arriba. Su fuerza de campo de ms de
300 asesores de inversin senta una fuerte presin para
adoptar un modelo de negocios no probado impuesto
por los grandes cambios de polticas y dictmenes de
Nueva York. La casa matriz se senta imposibilitada de
alcanzar la velocidad de cambio necesaria para
mantenerse al ritmo del mercado.
Eduardo Snchez
22
Los profesionales de inversin en terreno histricamente

operaban en forma independiente o en equipos de dos
personas. Cada unidad desarroll enfoques altamente
idiosincrsicos para la tarea de persuadir a los clientes
con alto patrimonio neto de confiarle la administracin de
su dinero. El xito dependa de su desempeo, desde
luego, pero tambin de la creacin de profundas
relaciones de confianza con los clientes que muchas
veces perduraban por generaciones. Los inversionistas
a menudo invitaban a los profesionales de inversin a
bodas, bar mitzvah y graduaciones, extendiendo las
relaciones desde los clientes principales a sus
herederos.
A finales de 2000, los altos ejecutivos de PWM estaban
muy preocupados de que el sector estaba atravesando
por una transformacin de proporciones ssmicas. Las
firmas de inversin tenan la presin de entregar mayor
transparencia y supervisin en el cumplimiento de las
normas, al tiempo de reducir sus comisiones de
corretaje. Cmo poda Goldman Sachs retener a sus
clientes, mejorar su rentabilidad y aumentar sus activos
en un entorno deprimido pero cada vez ms
competitivo? La solucin de la direccin fue trasformar el
enfoque de profesionales de inversin, de un modelo
que descansaba fuertemente en los ingresos por
corretaje, en uno enfocado en la asesora por
honorarios. Pero los profesionales de inversin,
habiendo desarrollado sus franquicias individuales sobre
la base de una frmula probada, fueron apasionados
defensores de la mxima de que si algo funciona, para
qu arreglarlo.
Uno de los lderes de la unidad de PWM en ese
entonces estaba en el centro del impasse. Su camino
fue renunciar al rol convencional de figura de autoridad y
abandonar el profundo apego de la alta direccin a su
propia solucin. En su lugar, ejerci un tipo silencioso de
liderazgo al hacer a los profesionales de inversin una
llamativa pregunta: Pueden algunos equipos, con
territorios y prospectos similares, tener xito en este
difcil clima?.
Un consejo de seis personas integrado por profesionales
de inversin influyentes (seleccionados como lderes
informales por las oficinales regionales en todo el pas)
encabez una indagacin de efectividad de la fuerza de
ventas. La tarea del consejo fue identificar enfoques
excepcionalmente exitosos. Sus miembros aseguraron a
los empleados que cualquier resultado sera sometido a
una prueba cida de relevancia y escalabilidad: aquello
que funcionaba para el mejor equipo en Boston tendra
que ser transferible a otros equipos en cualquier parte
del pas.
La fase uno del proyecto comenz en 2000 con un
perodo de descubrimiento de dos meses que identific
cinco prcticas de desviacin positiva entre los equipos
de profesionales de inversin ms exitosos. La fase dos
Mdulo 3
ampli la comunidad de descubrimiento al crear cinco

escuadrones
de
implementacin
(nuevamente
compuestos por lderes informales seleccionados de
todo el pas) para cada una de las cinco prcticas. Los
escuadrones tenan la misin de idear un modelo que
cualquier equipo de profesionales de inversin en el pas
pudiera adoptar e implementar de manera voluntaria.
Cuando lleg el momento de lanzar los nuevos modelos
y capacitar a otros, estos escuadrones se convirtieron
en la punta de la lanza. Visitaron cada oficina y
explicaron cmo y por qu funcionaban sus prcticas
especficas. En cada escuadrn haba una persona de
cada oficina, por lo que uno de los profesionales de
inversin actuaba a la vez como presentador y como
recurso local sobre el tema. Cuando los equipos locales
de profesionales de inversin tenan preguntas,
recurran a la persona recurso. Esta dinmica gener un
sorprendente inters a todo lo largo de la unidad de
PWM.
La fase tres del proceso involucr la creacin de un
sistema para medir el progreso hacia las metas y
rastrear tendencias. Cada una de las 11 oficinas
regionales fue clasificada segn su incorporacin de las
cinco prcticas, y los resultados fueron publicados. El
proceso se bas exclusivamente en la transparencia y
en la evaluacin de los pares. No se impusieron
sanciones por la no adopcin. La gente
automticamente se sinti bien al estar en los primeros
puestos y mal al ocupar los ltimos lugares. Esto
mantuvo la atencin cuando de otra forma se podra
haber producido un retroceso.
Durante el curso de esta iniciativa, las viejas rivalidades
entre equipos se aquietaron. Por primera vez en mucho
tiempo, un sentido de Ganamos juntos emergi como
la nueva tica. El escepticismo dio paso a la conviccin
a medida que los profesionales de inversin superaron
su propio excepcionalismo. Los enfoques de desviacin
positiva, implementados durante 18 meses, modificaron
el comportamiento, las prcticas y el desempeo. La
unidad de PWM se impuso a la competencia. Tres aos
despus, ha pasado de ser una fuente de conflictos y de
retornos econmicos marginales a ser uno de los
principales contribuyentes a las ganancias totales de la
firma. La productividad promedio por profesional de
inversin casi se ha duplicado, el tamao de los equipos
ha aumentado de 1,7 a la cantidad casi ptima de tres
profesionales por equipo, y el modelo basado en
honorarios ha obtenido aceptacin casi universal. Hoy,
Goldman Sachs reporta que los activos de alto
patrimonio neto administrados han alcanzado la
sorprendente cifra de US$ 130.000 millones.
El nuevo papel del lder
Eduardo Snchez
23
El enfoque de desviacin positiva exige una inversin de

papeles en la que los expertos se convierten en
aprendices, los maestros en estudiantes y los lderes en
seguidores. Los lderes deben ceder a la comunidad el
trabajo de descubridor jefe. Esto no es fcil, ya que
requiere que los lderes dejen a un lado sus egos y sus
identidades habituales (ser la persona a la que todos
recurren, el tomador de decisiones que sabe lo que hay
que hacer). En qu, entonces, se convierte el lder?
Si bien aparentemente renuncia a su papel tradicional de
descubridor, an debe realizar una importante labor.
sta comprende cuatro tareas principales: gestionar la
atencin, asignar los recursos escasos, reforzar para
sostener el impulso de la indagacin y aplicar
mecanismos de evaluacin para mantener la atencin y
asegurar el progreso hacia las metas una vez que la
comunidad ha elegido su curso de accin.
En lugar de ser el CEO Chief Expert Officer, director
experto el lder se convierte en CFO Chief
Facilitation Officer, director de facilitacin, cuya tarea
consiste en guiar el proceso de desviacin positiva a
medida que ste se desenvuelve. Este rol es tan
radicalmente diferente de las prcticas de liderazgo
tradicionales como la tcnica en s misma difiere de los
enfoques convencionales.
El clsico modelo CAP de cambio conductual
(conocimiento, actitud, prctica) sostiene que el
conocimiento modifica las actitudes, las que a su vez
modifican las prcticas. Los facilitadores de desviacin
positiva invierten este modelo y en su lugar utilizan un
enfoque PAC (prctica, actitud, conocimiento). Una vez
que ha ayudado a la comunidad a descubrir quines son
los desviadores positivos e identificar sus prcticas,
usted ayuda a cambiar las actitudes de las personas
mediante la accin. Por qu? Porque es mucho ms
probable que las personas adopten una nueva forma de
pensar actuando, a que adopten una nueva forma de
actuar pensando.
Debera el enfoque de desviacin positiva aplicarse a

todas las iniciativas de cambio? Por supuesto que no.
Cuando existen remedios probados para problemas
tcnicos la vacuna Salk para la polio, las prcticas de
gestin de la cadena de suministro, las soluciones de
hardware y software las empresas pueden emplearlos
para trabajar ms duro, ms rpido o ms
inteligentemente. Y los problemas que dependen de la
capacidad intelectual, pero que no requieren de grandes
ajustes conductuales, como en el caso del rebalance de
portafolios, no se adecuan al enfoque de desviacin
positiva.
El mtodo funciona ptimamente cuando se requieren
cambios de comportamiento y actitud, es decir, cuando
no existen soluciones genricas evidentes y las
Mdulo 3
24
estrategias exitosas permanecen aisladas y ocultas. En

tales casos, el cambio desde adentro, descubierto,
celebrado e implementado por las mismas personas que
necesitan cambiar, tiene el xito asegurado.
El sabio taosta Lao-Tse captura la esencia del enfoque
de desviacin positiva con elocuente simplicidad:
Aprende de la gente
Planifica con la gente
Comienza con lo que tienen
Construye sobre lo que saben
De los mejores lderes
Una vez cumplida la tarea
Todo el mundo dice
Lo hemos hecho nosotros
Autores: Richard Tanner Pascale y Jerry Sternin
Fuente: Harvard Business Review Amrica Latina, Mayo
2005.
Eduardo Snchez

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