UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS

PLAN DE TESIS
MECANISMOS ORGANIZACIONALES A TRAVS DE MSV
PARA MEJORAR LA GESTIN DE LA EMPRESA GESA
CENTRO S.A.C.

PRESENTADO POR:

HILARIO ORIHUELA, Ronald Ramiro

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO 2015

I.

TEMA
Modelo de Sistemas Viables

II.

TTULO
Diseo de mecanismos organizacionales a travs de MSV para mejorar la gestin de
la empresa GESA CENTRO S.A.C.

III.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Este trabajo de investigacin, tiene como parte inicial y base la definicin del problema
a investigar y resolver, los objetivos que se esperan alcanzar, la justificacin de la
elaboracin del trabajo y la hiptesis a demostrar en este. A esto se suma, la
metodologa a utilizar, lo cual involucra definir el nivel, tipo y diseo de la misma. Es
por ello, que el siguiente captulo tiene los cimientos ya mencionados de la presente
tesis.
3.1.

Estado actual de las empresas Distribuidoras en el Mundo.

En el mundo existe 10 empresas que controlan casi todo lo que consumes
diariamente. Estas empresas producen y distribuyen ms de 2.150 productos
de consumo diario en docenas de pases de alrededor del mundo y facturan
ms de mil millones de dlares diarios por ello. Coca Cola, Pepsico,
Kelloggs, Nestl, Johnson & Johnson, P&G, Mars, Kraft, Unilever y General
Mills, son las 10 corporaciones que controlan buena parte del mercado de
consumo masivo. Aunque no lo parezca es ms que probable que en tu da a
da consumas decenas de productos procedentes de las llamadas 10 grandes,
casi sin que te des cuenta.
Estas empresas producen y distribuyen sus propios productos eso quiere decir
que cada una de estas empresas tiene clientes por todo el mundo tienen
canales de distribucion definidos para que una pasta dental o un jabon llegue
a cada hogar que la requiera. Las Empresas que producen estos productos
invierten mucho dinero en los canales de distribucion asi como en la publicidad
para poder vender sus productos y tener cada ves mas aceptacion en el
mercado por lo tanto mayor demanda. (Torrent, 2011)
A continuacion se muestra una infogracia con las 10 empresas que controlan
casi todo lo que consumimos esta infografia esta

elaborada por la

web Convergence Alimentaire (convergencia alimentaria).

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GRFICO N1.A - CONVERGENCIA ALIMENTARIA

Fuente: Unitedexplanations
Elavoracion : Convergence Alimentaire

En este infograma podemos observar a la empresa UNILEVER que cuenta en

el mercado con mas de 400 marcas, COCA COLA que cuenta en el mercado
con mas de 395 marcas, PEPSICO cuenta con 22 marcas en el mercado,
MARS cuenta con mas de 100 marcas, JOHNSON & JOHNSON cuenta con
mas de 75 marcas, PROCTER & GAMBLE cuenta con mas de 300 marcas en
el mercado, KRAFT cuenta con mas de 150 marca, NESTLE cuenta con 31
marcas bajo estas distribuye 146 productos en el mercado, GENERAL MILLS
cuenta con mas de 100 marcas y por ultimo tenemos a KELLOGGS que cuenta
con 65 marcas bien costituidas en el mercado.
El mapa que muestra la organizacin de los pequeos sellos de productos y
sus empresas ilustra cmo un gran nmero de marcas nos da una falsa imagen
de libertad en la eleccin. Adam Smith hablaba de la mano invisible que controla
el mercado. En este artculo se puede ver que el dominio lo tienen un pequeo
grupo de empresarios y que la independencia que se siente a la hora de elegir
una marca de jugo o t y no un refresco, puede pasar a un segundo plano
porque se est comprando un producto de la misma empresa, estas empresas
tienen que coberturar sus productos a nivel mundial asi que estas se hacen de
campaas publicitarias para poder ingresar en nuevos mercados emergentes
como es nuestro pas.

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A continuacin se muestra un grafico donde podremos apreciar lo concentrado

que esta un mercado y que solo son pocas las coorporaciones que tienen el
control de tales este grafico esta elaborado por la revista CAPITAL. (Torrent,
2011)

FIGURA N1 MERCADO CONCENTRADO

Fuente: Revista Capital (CXI EDICION)
Elavoracion : Convergence Alimentaire

En el grafico N1.B podemos observar que coorporacion acapara mas ventas

en los diversos segmentos de produccion como tenemos que en el segmento
de cereales el que tiene mayor porcentaje de ventas es la cooporacion
KELLOGGS con un 32% del total, En el Segmento de cuidado total podemos
observar que PROCTEC & GAMBLE es la coorporacion que tiene mayor
porcentaje de ventas, tambien podemos ver que en el segmento e chocolates
la empresa que tiene mayor porcentaje de ventas es la Mars con un 15.3%
seguido por Mondelez Internacional con un 15%.
En las cooporaciones ya cambiaron sus miras a futuro y estas comprenden
correctamente que Los monopolios ya no son un problema. Ahora la
necesidad de acaparar el mercado toma una nueva forma: el oligopolio,
que se est convirtiendo en la regla en un creciente nmero de industrias
(Capital, 2014)
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3.2.

Distribuidoras en el Per
Como podemos ver en el mundo existe muchas cooporaciones que se
encargan de producir productos y para poder llegar a todos los paises crean
canales de distribucion en esos canales de distribucion las cooporaciones crean
distribuidoras en los diferentes paises para poder tener mayor cobertura. A
diferencia de estas distribuidoras que son ya de marcas reconocidas a nivel
mundial, en nuestro pais tambien se producen productos como servicios que
tambien necesitan ser distribuidos hasta el cliente objetivo para eso tambien se
crean distribuidoras. En el Per podemos encontrar un sin nmero de empresas
encargadas de distribuir productos

como productos de consumo masivo,

productos de limpieza, productos para el cuidado personal y de la salud entre

otros asi como servicios.
A cada uno de estos productos y servicios son ofrecidos por todo nuestro pais
y tienen un gran alcance por ejemplo podemos decir que un jabon neko lo
podemos encontrar en cualquier departamento de Per. A este proceso se
denomina cobertura las distribuidoras brindan cobertura a los productos de
empresas que solo son productoras porque estas empresas solo se centraron
en el proceso de produccion y no tienen canales definidos de distribucion se les
es tedioso vender sus productos pero las distribuidoras hacen factible ese
proceso.

3.3.

Empresas distribuidoras en Nuestra Region

La creacin de distribuidoras en nuestra regin tambin se va dando de una
manera significativa debido a la gran cantidad de demanda que existe por parte
del mercado, en la ciudad de Huancayo son cada vez ms la cantidad de
almacenes que tienen las diferentes distribuidoras.
Las distribuidoras se enfocaron en la ciudad de Huancayo porque es una ciudad
con una cantidad considerable de poblacion (sexta rea metropolitana ms
poblada del Per) y la solvencia economica de sus habitantes, la poblacion de
clase media en Huancayo es el 85% del total a diferencia de la Capital, la clase
media es el 72% del total de su poblacin por lo tanto la ciudad de Huancayo
cada ves es mas tentativo para la inversion de nuevas empresas entre ellas las
distribuidoras de productos de consumo masivo, limpieza, cuidado personal y
cuidado de la salud.

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3.4.

Empresa Gesa Centro S.A.C.

El presente estudio se viene realizando en la empresa Gesa Centro S.A.C.,
creada el ao 2003, la empresa Gesa Centro S.A.C. es una empresa dedicada
a la venta y distribucion de productos de limpieza personal y productos de
consumo masivo. La cobertura en distribucion alcanzada a la fecha es de toda
la region centro del Per, la empresa tiene presencia en las ciudades como:
Huancavelica, La Oroya, Satipo, La Merced, Jauja, Tarma, Junin, Yauli,
Chanchamayo, Concepcion y Huancayo.
Gesa Centro SAC es distribuidor autorizado de las marcas: P&G, INCASUR,
TUINIES, ETERNA, IDEAL, DKASA, ILKO, MEAD JOHNSON NUTRITION y
PALMOLIVE. Teniendo el mayor volumen de ventas en los productos de
Procter & Gamble.
3.4.1. Misin
GESA CENTRO S.A.C es una empresa lder en la distribucin de
productos de consumo masivo, caracterizada por la excelencia en el
servicio. Somos competitivos, exitosos, innovadores y con calidad
humana, trabajamos unidos como un equipo comprometido para
mantener y reforzar este liderazgo.
3.4.2. Visin
Ser una organizacin lder a nivel local y regional en distribucin, con un
portafolio diversificado de productos y marcas de excelente calidad,
optimizando e innovando procesos con tecnologa de punta, capaz de
adaptarse a los cambios para satisfacer de manera oportuna las
necesidades de nuestros clientes.
3.4.3. Valores Coorporativos
Tiendas GESA CENTRO S.A.C se basa en cuatro pilares internos para
mantener un buen clima laboral entre sus empleados y por
consecuencia brindar un buen servicio de calidad a sus clientes. Estos
son:
a) Honestidad

Ofrecemos productos a un precio y peso justo.

Ofrecemos y expendemos productos de calidad.

b) Responsabilidad

Cumplimos oportunamente nuestro con repartos de pedidos a

las tiendas de al por menor (ventas horizontales).

Impactamos positivamente en nuestro entorno.

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Se apertura el da de venta a la hora exacta y con todas los

estantes de ventas listo y ambientes limpios.

Damos siempre lo mejor de nosotros y asumimos las

consecuencias de nuestros actos.

c) Trabajo en equipo

Mantenemos un buen clima laboral entre empleados.

Contamos con un personal dedicado, con buenas relaciones

interpersonales entre ellos.

d) Innovacin

Contamos con sistemas de venta para la atencin de los

clientes.

Presentamos un rea de ventas especializado: ventas en

distribucin y ventas en tienda.

Ofrecemos productos que satisfagan su necesidad.

Ofrecemos artculos y accesorios para damas y caballeros de

moda y de calidad.

3.4.4. Situacin actual de la Empresa GESA CENTRO SAC.

Al realizar las observaciones de la empresa pudimos constatar que la
empresa cuenta con muchas dificultades para poder laborar sin tener
problemas con las diversas actividades que realizan, los problemas se
producen por la poca comunicacin y coordinacin entre los
trabajadores de la empresa.
Por otro lado en la empresa podemos observar que existe poco control
en sus procesos tanto en los flujos de dinero, mercadera e informacin
por lo que tambin se observaron robos en los diversos flujos, estos
diversos problemas hacen que la empresa no siga con si crecimiento.
Conversando con los dueos de esta empresa pudimos constatar que
la empresa es una de las lderes a nivel de la regin pero ellos sienten
que dejo de crecer y que la empresa cada da se les escapa ms de la
mano. Otro problema que ellos manifiestan es el flujo de personal
siendo uno de los mayores problemas que en este momento se est
presentando.
La empresa presenta una organizacin jerrquica que no tiene bien
definida a los responsables de las reas ni las actividades que ellas
deben realizar, no existen un MOF ni un ROF esto se debe que esta
empresa creci desde una bodega a lo que ahora es una distribuidora.
Esta empresa est a la direccin de la duea quien es la que se encarga
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de solucionar todos los problemas que se presentan en la empresa

haciendo que este muy atareada y no aproveche las oportunidades que
el mercado le ofrece por la falta de tiempo.
La empresa GESA CENTRO S.A.C cuenta con ms de 100 empleados
los cuales solo el 3% tiene formacin tcnica o universitaria haciendo
que la gran parte de empleados solo se preocupen por el presente ya
que tienen trabajos operativos y no exista personal capacitado para
poder asumir cargos de gestin y organizacin para que la empresa
pueda seguir creciendo. Una de las observaciones que ms nos
sorprendi es que la empresa tiene al 98% de sus empleados en planilla
pero aun as el personal no es estable ya que muchos renuncian
Ya que se presenta un mal clima laboral, haciendo que muchas de las
personas que se encuentran trabajando no se sienten bien con su
trabajo y se puede observar el malestar de muchos de ellos, a esto le
sumamos que no existe trabajo en equipo.
Por otro lado podemos observar que el trabajo de control est
centralizado en los dueos de la empresa haciendo que no se pueda
controlar eficientemente las operaciones de la empresa. Otro de los
problemas que tiene es que no se cuenta con Inventarios, este es uno
de los problemas que hace que no se pueda controlar el flujo de
mercadera, Se cuenta con un software que solo tiene un mnimo control
en los flujos de mercadera y dinero, no se cuenta con la seguridad
necesaria para la informacin. Tampoco se cuenta con un software que
ayude en la toma de decisiones de la alta gerencia.
IV.

FORMULACION DEL PROBLEMA

Problema general:
De qu manera los mecanismos organizacionales a travs de la MSV mejoran la
gestion de la Empresa GESA CENTRO S.A.C.?
Gestion = f(Mecanismos Organizacionales)
Problemas especificos:
-

De que manera la comunicacin mejora la gestion en la empresa GESA

CENTRO S.A.C.?

Cmo influye la coordinacion en la mejora de la gestion en la empresa GESA

CENTRO S.A.C.?

Deque manera el control mejora la gestion en la empresa GESA CENTRO

S.A.C.?

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V.

OBJETIVO
Objetivo General:
Determinar de qu manera los mecanismos organizacionales mejoran la gestion en la
Empresa GESA CENTRO S.A.C.
Objetivo Especficos:

VI.

Analizar como influye la comunicacin en la mejora de la gestin de la empresa

GESA CENTRO S.A.C.

Identificar como influye la coordinacion en la mejora de la gestin en la empresa

GESA CENTRO S.A.C.

Determinar como influye el control en la mejora de la gestin de la empresa

GESA CENTRO S.A.

MARCO DE REFERENCIA
6.1 Antecedentes de Investigacin
A1. Christian Renato, Bueno Montaldo (2006). Diseo y mejoramiento de
herramientas de gestin administrativa aplicadas a una red de agencias
bancarias. Tesis para optar el ttulo profesional

de Ingeniero Industrial.

Universidad Nacional de Ingeniera. Lima. (Christian Renato, 2006)

El punto de partida para el desarrollo del plan estratgico de pequeas y grandes
empresas, fijacin de objetivos, atraccin de inversionistas, e incluso para el
planeamiento de la sociedad en general requiere de un marco de reglas
transparente y estables, un marco legal que sea slido y garantice la equidad de
las partes en el mediano y largo plazo; por esto se inicia el presente trabajo
describiendo el marco dentro del cual se desarrolla la empresa el anlisis que es
el Banco de la Nacin, definiendo los principios y normas del Sistema Financiero
Nacional, as como las instituciones que trabajan de manera colateral con la
empresa reguladora en algunos casos y en otros como clientes y/o proveedores de
servicios.
De esta manera se resuelve el problema de forma, procediendo a dilucidar en el
segundo captulo los problemas de fondo, esto es, la deficiente gestin
administrativa del sector pblico en general, caracterizada por largos y engorrosos
trmites, burocratizados de sus procesos internos, baja rentabilidad y elevados
presupuestos para ejercicio, y en la mayora de los casos la politizacin de los
puestos de direccin.
Se realiza con un anlisis tanto interno como externo del aparato pblico en
general, observando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas , as
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tambin se hace referencia a diversos datos publicados por centros de

investigacin mundial que no hacen ms que confirmar el atraso en que nos
encontramos en materia de gestin pblica, sin perjuicio de lo sealado, es
importante identificar esta situacin ya no como un problema sino como una gran
oportunidad para los profesionales de las reas cientficas en desarrollar proyectos
y planes que mejoren la situacin actual.
Ayuda a identificar las herramientas de una gestin administrativa de una empresa
ya consolidad, Nos da a conocer indicadores para poder evaluar una gestin en el
mbito organizacional, permite tener otro enfoque para poder abordar los
problemas de la empresa GESA CENTRO as como tambin nos ayuda en la
planificacin de metas de la metodologa ya que usa una metodologa similar.
A2. Quintero Garzn, Martha Lucia (2011). Gestin Sostenible Integral: La
Responsabilidad Social Empresarial en la Integracin de los Sistemas de
Gestin. Tesis para optar el ttulo profesional de Doctora en Ingeniera de
Sistemas. Universidad Politcnica de Valencia. Espaa. (Quintero Garzn,
2011)
La presente tesis doctoral se desarroll con el propsito de definir un marco de
integracin para los sistemas de gestin en calidad, ambiental y de salud
ocupacional, tomando la responsabilidad social empresarial (RSE) y los modelos
de excelencia como base. Se pretende, por tanto, poner a disposicin de las
organizaciones una herramienta para la mejora de la productividad y la
competitividad, aplicable a las empresas colombianas.
Inicialmente, se plantearon relaciones tericas basadas en los principios de cada
uno de estos sistemas, las relaciones con los stakeholders afectados y entre los
sistemas de gestin integrados y los conceptos de la gua ISO
26000:2010 en responsabilidad social. Luego, para contrastar estas relaciones,
se llev a cabo una aplicacin en dos organizaciones de la regin, con el fin de
verificar que tan arraigados, se encontraban estos conceptos dentro de las
mismas.
Los resultados ms importantes de la investigacin fueron la generacin de un
modelo que relaciona los sistemas de gestin y la generacin de indicadores con
los cuales la gerencia pueda conocer si cumple o no con su RSE. Con ello se
propone a las organizaciones que muestren su RSE, desde adentro, es decir,
mediante las buenas acciones que una organizacin demuestre desde el punto de
vista empresarial: no contaminacin, respeto y preocupacin por sus trabajadores,

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clientes y stakeholders en general, le generar una muy buena reputacin e

imagen entre miembros no slo de su misma organizacin sino de entes externos
que siempre estn observando el comportamiento y las acciones de las mismas.
Se proporciona, por tanto, a las organizaciones una justificacin vlida para
incursionar en acciones de RSE, de tal manera que integrando este concepto en
su estrategia bsica y en su sistema de gestin global, tendran ms productividad
y podran convertirse en empresas competitivas y socialmente responsable con
criterios de excelencia.
Esta tesis nos presenta una organizacin la cual debe tener responsabilidad social
(responsabilidad ambiental y ocupacional) estos estndares son importantes para
tener en cuenta en la implementacin de los mecanismos organizacionales. Esta
tesis nos presenta una organizacin que se fundamenta en el ISO 26000:2010 de
esta forma se puede lograr un ambiente laboral confortable ya que la empresa se
encontrara ms comprometida con la salud y bienestar de los trabajadores por otro
lado son pocas las empresas que se preocupan por el medio ambiente y en este
caso queremos implementar los mecanismos de gestin que nos aseguren la
responsabilidad de nuestra empresa frente al medio ambiente.
A3. Silva Freire, Roseane Patrcia (2009). El Clima Organizacional en la
Gestin Empresarial: Su Consideracin en el diseo del Balance ScoreCard.
Tesis para optar el ttulo profesional de Doctor en Ciencias Econmicas y
Empresariales. Universidad de Granada. Granada. (Silva Freire, 2009)
La presente tesis doctoral ha surgido de la importancia que se ha atribuido en las
ltimas dcadas a los recursos intangibles, considerados como factores que
potencian el desarrollo
organizaciones,

futuro

adems

la

capacidad

de

aprendizaje

de

las

de generar implicaciones importantes para los

sistemas de valoracin y gestin de las empresas. En los pargrafos siguientes

se har una descripcin para contextualizar y presentar la relevancia del tema en
cuestin.
La atencin para la adecuada gestin del capital intelectual de las empresas se
sostiene en el hecho de que son los recursos intangibles (capital humano,
estructural y relacional) conjuntamente con las capacidades organizativas los que
generan una base duradera sobre la cual las empresas obtienen una ventaja
competitiva.
En la revisin de la literatura de la teora de los recursos y capacidades
destaca el nfasis hacia los recursos humanos, considerndolos un recurso
estratgico capaz de proporcionar una de las ventajas ms sostenibles para las
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empresas, pues tienen caractersticas especficas que los transforman en los

activos empresariales ms difciles de imitar. Adems, segn esta teora, el
personal humano y las prcticas de recursos humanos se han destacado como
recursos que definen las capacidades estratgicas de la empresa (Wright et al.,
1994), y en este sentido, el conocimiento y la gestin de la informacin son dos
instrumentos considerados

imprescindibles

para el

desarrollo de estas

capacidades (Spender, 1996).

As, para que la empresa se torne de facto competitiva, es indispensable que sus
directivos puedan contar con un sistema de informacin contable capaz de
diagnosticar las situaciones a las que se van a tener que enfrentar en el futuro, as
como mantener el control para que la empresa no se desve de los objetivos
determinados a medio y largo plazo (Escobar, 1999)
Esta tesis est considerada como un antecedente ya que nos muestra la forma
eficiente de manejar el clima laboral en una empresa para poder lograr mejorar las
capacidades de nuestros empleados as como mejorar el servicio al cliente, Para
generar los mecanismos organizacionales necesitamos tener en cuenta el recurso
humano cuanto influye en una organizacin y cules seran los futuros problemas
si no los tenemos presente ya que gran parte del trabajo que se realizan en la
organizacin es realizada por personas .
A4. Alarcn Matta, Jos Luis (2007). Modelo de gestin del conocimiento
aplicado a la gestin de procesos de negocio. Tesis para optar el ttulo
profesional de Ingeniero de Sistemas. Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Lima. (Alarcn Matta, 2007)
El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo proponer un modelo de
Gestin del Conocimiento que se aplique a la Gestin de Procesos de Negocio
(Business Process Management, BPM) en las organizaciones, ante los
enormes desafos de competitividad, y la problemtica de una deficiente
gestin de los recursos intangibles, siendo entre ellos los fundamentales: el
conocimiento y las personas - con sus competencias y habilidades -.
La generacin y gestin del conocimiento constituyen una disciplina de
transformacin organizacional que habilita a la empresa a crear y sostener
ventajas competitivas en el tiempo, que para hacerlas efectivas, es necesario
enfrentar un diseo de la estructura y actividades que soportan el nacimiento,
identificacin, almacenamiento y distribucin de este activo intangible, para lo cual
es posible apoyarse en el enfoque BPM.

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Para lograr el objetivo anterior, se establece una metodologa que genera la

arquitectura de conocimiento (AC) que una empresa en un dominio particular
requiere para llevar a la prctica la gestin de su activo intangible.
Como resultados esperados se tiene la fusin de la Gestin del Conocimiento,
BPM y las Tecnologas de Informacin; la definicin de lineamientos bsicos para
la cultura de conocimiento alineado a los modelos de gestin de conocimientos,
as como para la construccin de una arquitectura de conocimiento de la
organizacin, con la que se podr encontrar toda la informacin relevante y se
transformar en conocimiento que podr ser aplicado para optimizar aspectos
funcionales de la organizacin, dando la eficiencia para ser competitivos con
respecto a otras organizaciones y enfrentarse al constante cambio.
Esta tesis nos ayuda a tener en claro la importancia del bien intangible como es
la informacin y que nuestros mecanismos organizacionales tienen que girar
frente a la informacin, generar una diferencia competitiva con las diferentes
organizaciones que no brindan la importancia debida a la informacin. Para poder
tener claro el flujo de informacin dentro de las organizaciones y poder generar
los mecanismos de coordinacin en la organizacin.
A5. Asto Llanos, Julio Herbert (2009). Modelo de Sistema Viable en la
Prevencin de Riesgos Laborales en una Empresa de Harina de Pescado.
Tesis para optar el ttulo profesional de Ingeniero Mecnico Electricista.
Universidad Nacional de Ingeniera. Lima. (Asto Llanos, 2009)
Como es bien sabido el Per no es solamente un pas minero sino tambin
pesquero por excelencia, debido a la inmensa biodiversidad existente en su mar,
por lo que el Per es una de las principales potencias pesqueras a nivel mundial;
somos el primer pas en la exportacin del harina de pescado, aportando ms
del 50% de las exportaciones mundiales de harina de pescado. Por otro lado, los
desembarques de productos pesqueros dirigidos a consumo humano directo han
empezado a ganar importancia durante los ltimos aos. Entre ellos, especies
como el jurel y la pota predomina como productos

de

exportacin

de

una

calidad especial y que con esta denominacin han entrado al mercado de

los alimentos.
Una variedad de los productos que se derivan de la industria del pescado como
enlatados, harina de pescado, pescado congelado, etc., son los principales
recursos de produccin de la industria pesquera.

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El proceso de elaboracin de la harina de pescado involucra el reconocimiento de

una serie de operaciones unitarias que se llevan a cabo en ella, tales como:
Coccin, extrusin, secado, evaporacin, centrifugacin, molienda, combustin,
intercambio inico, entre otros.
Para ello es necesario un adecuado control en los equipos del proceso productivo
as como el anlisis y control peridicos de la materia prima, productos
intermedios y finales los cuales

tienen particular importancia porque de estos

factores depender la obtencin de una industria de calidad superior y de esta

manera lograr satisfacer las necesidades del mercado nacional e internacional
que cada da son ms exigentes.
El objetivo del presente trabajo es gestionar los riesgos de una manera ms
eficiente utilizando la herramienta del modelo de sistema viable (MSV) en la
gestin de riesgos en una empresa de harina de pescado Exalmar S.A. Esto no
se podra lograr sin un adecuado estudio de la prevencin de riesgos en esta
empresa.
Esta tesis es una referente para la aplicacin de la metodologa de sistemas
viables y as poder lograr construir los mecanismos de comunicacin, coordinacin
y control en nuestro trabajo, por otro lado tambin aporta con teora necesaria para
la elaboracin del marco terico. El aporte de esta tesis a nuestro trabajo es en
gran manera la forma de la aplicacin de la metodologa, la secuencializacion de
acciones a realizar para lograr disear los mecanismos organizacionales a travs
de la Metodologa de Sistemas Viables.
6.2 Marco Terico
6.2.1 Modelo de Sistemas Viables
En Ciberntica cobra vida la idea de que muchos fenmenos slo
tienen explicacin como homeostatos; es decir, las relaciones
circulares de una gran complejidad.
Beer recurre a los homeostatos para construir el Modelo de Sistema
Viable, que como ya se mencion, es muy til para los organismos
que muestran la capacidad de tener una existencia independiente.
Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructura de
empresas, instituciones y otras organizaciones humanas, incluyendo
al Estado, es el sistema nervioso humano. Tanto el sistema nervioso
humano como las organizaciones modeladas por ste, muestran la

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existencia de un sistema de control que le da vida a una unidad

coherente y a la vez cohesiva.
El grafico reproducido de una investigacin de Stafford Beer (1959)
es muy ilustrativo ya que nos presenta la comunicacin y coordinacin
que se presenta en el sistema nervioso.

Grfico N 2: Sistema Nervioso.

Fuente: Cybernetics and Management (1959)
Elaboracin: Stafford Beer

Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo

recurriendo a una serie de extrapolaciones lgicas de la Ley de
Variedad Requerida. Establece como una premisa bsica del
Modelo de Sistema Viable que ste, al igual que todos los
organismos vivos, requiere que se establezca una relacin de
equilibrio con su entorno. Este modelo posee las siguientes
ventajas:

No requiere la existencia previa de la organizacin en

estudio.

Es una herramienta de complejidad.

Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la

organizacin.

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Involucra la realizacin de identidad organizacional.

Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos

(adaptacin)

Beer seala que el equilibrio o condicin de homeostasis que se observa

en los sistemas viables implica que dicho sistema acta como un
regulador de variedad. Por un lado, cancela variedad proveniente del
medio ambiente, y por otro, amplifica su propia variedad de control.
El siguiente grfico nos muestra la existencia de amplificadores y
atenuadores de variedad para poder logar la comunicacin y el control
de los diferentes niveles.

Grfico N 3: Ley de la Variedad Requerida.

Fuente: Cybernetics and Management (1959)
Elaboracin: Stafford Beer

El Modelo de Sistema Viable es una metodologa para diagnosticar o

disear la organizacin y entender como trabaja en su operacin total y
su relacin con el entorno, a partir de la descentralizacin de las
unidades productivas y de la organizacin integrada como un todo.
Se constituye como una unidad autnoma, con identidad propia, y
capacidad para mantenerse y adaptarse a los cambios del ambiente
externo, respondiendo no solamente a eventos cotidianos sino con
potencial para reaccionar a eventos inesperados tales como nuevas
tecnologas, iniciativas de competidores, tendencias del mercado, etc.

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Principios Reguladores
La organizacin se analiza como un todo y se desagrega en sus
diferentes niveles recursivos, es decir el sistema global se desagrega en
subsistemas, cada subsistema en subsistemas y as sucesivamente.
Cada nivel tiene organizacin y regulacin propias.
Cada producto o servicio se define como una actividad primaria o unidad
productiva y se administra como un sistema viable, con capacidad
administrativa para definir polticas, planes y mecanismos de control
para sus sectores de actividad. Cada unidad productiva es parte de un
sistema o nivel superior e igualmente esta integrada por subunidades o
subsistemas.
Las funciones de personal, finanzas, marketing, sistemas, etc. son de
apoyo a las actividades primarias y deben actuar en todos los niveles.
Las comunicaciones y los sistemas de informacin son determinantes
para que la interaccin entre las partes que conforman la organizacin
le permita operar como un todo.
En trminos del lenguaje, el modelo enfatiza que es inevitable hablar al
menos un lenguaje y un metalenguaje. La parte del sistema que
administra y la parte del sistema que produce pertenecen a dos tipos
lgicos diferentes y hablan diferentes lenguajes.
Podemos dividir en dos la nocin del sistema viable: una parte consiste
esencialmente de los elementos operacionales del sistema viable; la otra
parte, su administracin.
En el proceso de perfeccionamiento de dicho modelo, Beer descubre lo
que llama el Primer Principio de Organizacin, el cual expresa en los
siguientes trminos:
La variedad administrativa, operacional y del entorno que se difunden a
travs de un sistema institucional, tienden al equilibrio; deberan ser
diseadas para lograr esto con un mnimo de dao a las personas y a
un mnimo costo.
En la descripcin grfica del modelo, la parte de la operacin se describe
como un crculo en el cual se aloja una unidad en administracin
representada por un cuadro y ambas a la vez alojadas en un entorno.
La coleccin de todos los elementos operacionales en el sistema viable
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agota sus actividades bsicas, o sea, aquellas que existen para hacer lo
que el sistema hace.

Grfico N 4: Componentes del Sistema Viable.

Fuente: Introduction to Cybernetics (1956)
Elaboracin: William Ross Asby

Si el modelo lo utilizamos para describir a una persona, veremos que la

persona primero que todo se produce a s misma. Posee una
administracin autnoma de sus propias actividades fisiolgicas internas
y su actividad externa es controlada por su cerebro.
Segn el modelo ciberntico de Stafford Beer, en cualquier sistema
viable deben existir cinco funciones para que este mantenga su identidad
y pueda responder a un ambiente cambiante. Beer ha recurrido a
etiquetar los cinco subsistemas

denominndolos,

simplemente,

Sistema 1, 2, 3, 4 y 5, los cuales dependen de la nocin de

recursividad para cobrar sentido. El modelo se basa en lo que Beer ha
llamado el teorema de Sistemas Recursivos que dice:
En una organizacin de estructura recursiva, cualquier sistema viable
contiene y est contenido en otro sistema viable.

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6.2.2 Sistemas del Modelo de Sistema Viable

El modelo sistema viable est conformado por 5 sistemas, los cuales
cada sistema cumple una funcin dentro de la organizacin:
Estas funciones son:

Funcin de Implementacin o Sistema 1.

Funcin de Coordinacin o Sistema 2.

Funcin de Control o Sistema 3.

Funcin de Inteligencia o Sistema 4.

Funcin de Polticas o Sistema 5.

A. Funcin de Implementacin o Sistema 1

Esta funcin determina lo que hace el sistema y contiene a los
elementos que le dan la identidad al sistema.
Cada una de estas operaciones posee sus recursos y algn grado de
independencia para realizar sus tareas (autonoma), por lo cual
necesitar tener su propia organizacin y responder a su medio
ambiente relevante, constituyndose en subsistema del sistema
mayor que lo contiene.
Para construirla es necesario establecer la identidad de la
organizacin nombrar el sistema sobre el que se va a trabajar. Se
identifica la organizacin ms relevante a travs de la definicin de
las principales transformaciones que se llevan a cabo.
Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma
de ver los procesos que se realizan en la organizacin, el problema
est en elegir el nombre que proporciona la menor complejidad
posible

que,

adems, recoge el verdadero sentido de la

organizacin.
Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la
organizacin, actividades que se pueden clasificar como:

Actividades

Tecnolgicas: a c t i v i d a d e s

destinadas

construir los productos o servicios que constituyen la razn de ser

de la organizacin.

Actividades Reguladoras: actividades de administracin y

apoyo a las actividades anteriores

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A su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse

en dos categoras: primarias y no primarias. Son primarias cuando
se realizan dentro de la propia organizacin y no primarias cuando
se subcontratan.
Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se
dividen en Administracin, operacin y entorno. Estas actividades
primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables
dentro de la organizacin y que a su vez se podrn descomponer en
otros subsistemas modelables de forma similar.
Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los
niveles estructurales en los que subdividen, buscando siempre un
balance en la complejidad que abarque cada nivel. En el ejemplo
anterior, establecer estos niveles es localizar los procesos
equivalentes segn unos parmetros arbitrarios (tiempo, dinero,
especializacin,...), necesarios para realizar la actividad tecnolgica.
Y adems, desglosar cada actividad primaria en varios procesos, de
nuevo conservando un balance adecuado de complejidad. No sera
adecuado, por ejemplo situar al mismo nivel el control de calidad
como actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa.
En la siguiente figura se muestra los componentes del sistema uno
que son el entorno , la organizacin y la gerencia, estos componentes
son los encargados de la matriz de toda organizacin.

Grfico N 5: Componentes del Sistema UNO.

Fuente: Modelo de Sistema Viable en la Prevencin de Riesgos Laborales en una Empresa de Harina de
Pescado (2009).
Elaboracin: Asto Llanos.

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Para mejor comprensin del Sistema

uno (Implementacin)

explicaremos que el nivel de pertenencia de cada uno de los

elementos, la gerencia pertenece a la organizacin como as tambin
al entorno que se puede decir que es el macro sistema.
B. Funcin de Coordinacin o Sistema 2
Todos

los

sistemas

de

implementacin

estn

conectados

operacionalmente en mayor o menor grado, y debido a su autonoma

tienden a tomar decisiones descoordinadas.
Por esto, la funcin de coordinacin es la encargada de minimizar
estas descoordinaciones y lograr acuerdos en materias de inters
comn.
Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoyo para
estar acorde con los intereses globales mediante una efectiva
comunicacin horizontal en doble va y un mecanismo de ajuste
mutuo. La fortaleza de este mecanismo evita la imposicin de control
vertical y se estimula la autonoma y el empoderamiento.
Entre la operacin y la administracin de cada actividad primaria
existe un proceso de regulacin de la primera, por parte de la
segunda, a travs de planes, procedimientos, programas, requisitos,
etc. Esto es lo que se denomina como centro regulador y es el
encargado de amplificar la variedad de los administradores y atenuar
la variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos
ms adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta
forma, la funcin de implementacin queda completada.
En la grfico 6 aparecen las operaciones interconectadas entre s.
Esto es lgico, teniendo en cuenta que forman parte de un proceso
completo. En el ejemplo de la fabricacin de las tarjetas para PCs,
es claro que deben existir canales de comunicacin entre las
diferentes

operaciones

para

que

la

organizacin

funcione

eficientemente. Esto mismo es lo que representan las interacciones

entre los entornos, que no son totalmente independientes entre s, por
razones obvias.

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Grfico N 6: Interconexin de Operaciones.

Fuente: Introduction to Cybernetics (1956)
Elaboracin: William Ross Asby

Como podemos observar la existencia de estas conexiones puede

conducir a inestabilidades. Supongamos que la fabricacin de
tarjetas se ha dividido en tres actividades primarias: diseo de las
tarjetas, montaje y control de calidad.
Cada una de estas actividades acta sobre su entorno y realiza
las operaciones pertinentes. Diseo y Control de Calidad
impondrn una serie de normas a Montaje que, evidentemente,
intentar tomar en cuenta estas normas. Al estar interconectadas
las operaciones y los entornos, las variaciones en una actividad
repercuten en los entornos y operaciones de las dems. Al
adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseo, produce
perturbaciones que stos detectan y a las que se intentan adaptar.
Pero, al mismo tiempo, Montaje realiza sus propias a Control y
Diseo, que tambin intercambian exigencias entre s. El resultado
es que cada actividad se est intentando adaptar continuamente
sin que nadie consiga ajustarse del todo. Esto es una oscilacin en
el sistema, que debe evitarse.
Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable
dispone del Sistema 2 Coordinacin, cuya misin es proporcionar
canales de comunicacin comunes y con el mismo lenguaje para
todas las actividades primarias. En una cadena de produccin
como la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema de
coordinacin puede ser el control de produccin.

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En el grafico N 7observamos los mecanismos de coordinacin que

buscan crear lenguajes comunes entre las reas operativas,
mecanismos de manejo de informacin y estndares unificados, y con
ellos se logra sincronizar los lenguajes y los tiempos de la gente.

Grfico N 7: Sistema de Coordinacin.

Fuente: Modelo de Sistema Viable en la Prevencin de Riesgos Laborales en una Empresa de Harina de
Pescado (2009).
Elaboracin: Asto Llanos.

Estos mecanismos se constituyen en una especie de mdula espinal

de la organizacin; a travs de la cual se transporta la informacin
detallada de todos los niveles operativos y sta llega a la gerencia.
La coordinacin es un concepto que introduce Beer y algunos otros
tericos en el tema de organizacin, y que no aparece en las teoras
administrativas clsicas, que hablan de tres conceptos en una
organizacin: operaciones o implementacin, control o administracin
y estrategias.
De

esta

manera,

el

canal

de

coordinacin

satisface

tres

necesidades: complementar la informacin que recibe el gerente,

dar coherencia a la gestin en su conjunto y armonizar los intereses
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de los grupos operativos en funcin del propsito organizacional

general.
C. Funcin de Control
Tambin llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control
de las operaciones que se realizan en el sistema de implementacin,
como tambin la asignacin y control de los recursos utilizados, debe
ser vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de
complejidad que los subsistemas de implementacin, por ello estas
tareas son realizadas por el sistema de control, el cual tambin tiene
como misin entregar informacin de la situacin interna del sistema
a la funcin de Polticas que se detallar ms adelante.
En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la
posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan
disponer de un canal alternativo de informacin, que permita realizar
un seguimiento adecuado de lo que est sucediendo. Este canal no
se utilizara constantemente, sino de forma espordica, dado que
representa un acceso directo a la variedad generado por las
operaciones y un corto circuito de la cadena natural de mando, algo
que siempre origina problemas.
Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de
administracin, informes sobre el funcionamiento de un determinado
departamento, estudios sobre la efectiva utilizacin de unas
determinadas mquinas, etc.
Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la
operacin en el da a da. Se apoya en sistemas de reportes a
la administracin y realiza verificacin espordica con los niveles
inferiores.
Campos de accin:

Aspectos legales y normas

Distribucin de recursos

Cumplimiento de responsabilidades

Obtencin de informacin de control

Para lograr buenos resultados en el aqu y en el ahora la gerencia

debe garantizar la cohesin de las actividades internas de la
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organizacin; a esta parte de la gerencia se le denomina gerencia de

cohesin.
Esta se ocupa de contar con mecanismos efectivos para mantener
bajo control la organizacin en el aqu y en el ahora, tales
mecanismos son de control, monitoreo y coordinacin.

Grfico N 8: Sistema tres.

Fuente: Modelo de Sistema Viable en la Prevencin de Riesgos Laborales en una Empresa de Harina de
Pescado (2009).
Elaboracin: Asto Llanos.

Qu tipo de informacin circula de manera sistemtica dentro de

estos niveles de gerencia? La ciberntica organizacional plantea tres
canales: de negociacin de recursos, de responsabilidad y de
intervencin corporativa; estos canales, en particular los dos
primeros, deben complementarse adecuadamente. A travs del canal
de negociacin de recursos se dan las conversaciones y los flujos de
informacin sobre los recursos que se disponen o va a otorgar la
organizacin al nivel operativo; es el caso tpico de los presupuestos.
Teniendo en cuenta que el manejo de la planeacin y del
presupuesto es una herramienta central de la gerencia, entonces el
nivel organizacional ms alto es quien define, de acuerdo con su
plan estratgico y los intereses y compromisos, sobre los siguientes
niveles estructurales, la asignacin del presupuesto; a travs de
este canal, igualmente, se verifica la utilizacin de los recursos y los

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resultados que se estn obteniendo. Dado que se est aludiendo

a recursos fsicos, humanos, financieros y tecnolgicos, para este
propsito la gerencia general estara interactuando con las
reas

de Informtica, Recursos Humanos, Financiera, Compras y

Adquisiciones.
La informacin que normalmente se maneja en la negociacin de
recursos es sinttica; los ejercicios presupuestales, bien sean
mensuales, trimestrales, semestrales o anuales, con que cuenta el
gerente, contienen informacin sucinta, donde se puede observar que
pas, pero no necesariamente el por qu. Obviamente, si el gerente
no tiene sino sta fuente de informacin, no puede conocer mucho
de lo que est pasando en la cotidianidad de su organizacin; por
ejemplo al Secretario de Educacin le pueden llegar las cifras del
presupuesto de educacin del ltimo trimestre, pero no puede, a
travs de ellas, enterarse de los desrdenes de los maestros, de las
quejas de los padres de familia, de los problemas de violencia
infantil y de muchos otros aspectos que son centrales para ejercer
una buena gerencia en su organizacin.
El tercer canal se llama el canal de intervencin corporativa. Se trata
de intervenciones directas de la gerencia en las actividades
primarias. Una adecuada gerencia de cohesin minimizara el uso de
este canal, es decir, si los dems canales funcionan adecuadamente,
la gerencia no tendra que desgastarse en acciones puntuales y las
actividades primarias podran realizar su accin con autonoma en un
marco consistente.
Monitoreo- El sistema Tres*
El gerente local, o responsable de la actividad primaria, sintetiza la
informacin del da a da de su gestin y de los resultados obtenidos,
la comparte con la gerencia general y en cierto nivel con los otros
gerentes locales, para lo cual existen los canales de coordinacin. La
gerencia tiene capacidad de conocer algunos aspectos centrales a
travs de los mecanismos de control y de coordinacin. En la figura
se presenta un canal alterno, el canal de monitoreo. Este tiene como
objetivo recoger informacin directamente de la fuente, de donde se
produce y no necesariamente en las formas tradicionales; monitorear

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es recoger informacin bsica sin que sta pase por los canales
burocrticos.

Grfico N 9: Sistema tres * - Auditoria.

Fuente: Modelo de Sistema Viable en la Prevencin de Riesgos Laborales en una Empresa de Harina de
Pescado (2009).
Elaboracin: Asto Llanos.

Como podemos observar el sistemas 3* est conformado por el

monitoreo el cual vela por la cohesin de la organizacin, as como
tambin est encargado de verificar las actividades.
La esencia del monitoreo es llegar a la informacin en forma
sorpresiva y espordica para garantizar su calidad. Se trata entonces
de mecanismos de comunicacin espordicos entre la alta gerencia
y las personas que realizan las actividades primarias y contempla
acciones tales como: auditorias especficas, entrevistas, reuniones,
as como tambin mecanismos para captar la percepcin de
contratistas y beneficiarios de la accin institucional.
En el campo de la educacin, para saber cul es el estado de nimo
de los maestros, de los padres de familia o de los alumnos, puede
optarse por enviar un grupo de personas que indaguen con una
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muestra estadstica por localidades y recojan sus percepciones frente

a lo que est pasando en el sector; esto sera una forma de monitorear
el clima organizacional.
De esta manera, es posible hacer monitoreo de recursos fsicos,
humanos, financieros, de desempeo de las tareas primarias, de las
percepciones de los clientes o los beneficiarios. Es decir, puede haber
un monitoreo interno y en el entorno atendido. Recordemos que en la
interaccin con el entorno es donde se produce la vida real de la
organizacin.
C. Funcin de Inteligencia
La bsqueda de oportunidades y amenazas, como tambin la
adaptacin de la organizacin como un todo a estas nuevas
variantes, es la responsabilidad del sistema de Inteligencia, para
ello debe conocer el medio ambiente

relevante

del

sistema,

definiendo las situaciones problema y, buscar en conjunto con

el sistema de control, conocedor de la realidad interna, los
mejores cursos de accin.
Adems, esta funcin debe entregar la informacin referente al
medio ambiente actual y futuro a la funcin de polticas. Mira el
afuera y el maana. Planifica un futuro viable de acuerdo con los
cambios del entorno y las capacidades internas de la organizacin.

Funciones tpicas:
Investigacin y Desarrollo
Investigacin de mercados

Planeacin corporativa

Es positivo que la organizacin alcance unos buenos resultados en

el ahora y en su entorno relevante actual, pero ello solo no basta
para garantizar su viabilidad futura. Adems de los mecanismos
de

control,

coordinacin

y monitoreo, el gerente y su equipo

directivo necesitan desarrollar una percepcin sobre lo que es su

entorno y cmo est evolucionando, para anticiparse a los cambios
que se estn dando, detectar y conjurar a tiempo las amenazas a
la organizacin, as como tambin aprovechar las oportunidades y
desarrollar capacidad de adaptacin.
La gerencia de desarrollo es la parte de la gerencia que se ocupa de
los cambios que debe realizar la organizacin con el fin de garantizar,
ms all de su supervivencia, su viabilidad. El propsito de esta

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gerencia es poder influir en el afuera y el maana de la organizacin

y la funcin que se hace cargo de esta responsabilidad es la funcin
de inteligencia.

Grfico N 10: Funcin de Inteligencia.

Fuente: Modelo de Sistema Viable en la Prevencin de Riesgos Laborales en una Empresa de Harina de
Pescado (2009).
Elaboracin: Asto Llanos.

Dicha funcin se ocupa de hacer el monitoreo al entorno. Es decir,

es una funcin que da cuenta de obtener informacin sobre el
entorno, de construir algunos modelos, mapas, que le permitan
desarrollar capacidad predictiva, para anticiparse a los
acontecimientos y generar capacidad de respuesta dentro de la
organizacin.
El otro aspecto fundamental de este rol es producir autoconciencia.
Las organizaciones necesitan ser conscientes de quines son, qu
hacen y en qu se equivocan, para mejorar sus propios modelos de
organizacin y su capacidad de actuar. Esto slo es posible si son
capaces de desarrollar modelos, visiones precisas, buenas y
enriquecidas, de lo que les est pasando.
Construir modelos de s mismas y de la interaccin del entorno
con la organizacin, son funciones de inteligencia.
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Hay muchos modelos de organizacin que se construyen desde

diferentes perspectivas disciplinarias, como por ejemplo: contable,
presupuestal, de lneas de roles y autoridad, de procedimientos y
procesos. Las organizaciones se la pasan construyendo modelos de
s mismas, pero de manera fragmentada. El problema que tienen los
gerentes es que pocas veces logran construir modelos sintticos,
integrales, claros, que den cuenta de qu es lo que hace la
organizacin, cmo est organizada y qu logra. As, se tendran
muchas ms posibilidades de controlar una organizacin.
Construir esos modelos integrales de la organizacin que permitan
contestar esas preguntas bsicas, sera otro rol de la funcin de
inteligencia.
D. Funcin de Poltica
Mediante el Sistema Tres, que se encarga de la cohesin, la
organizacin cuenta con los mecanismos para tener bajo control el
aqu y el ahora y a travs del Sistema Cuatro con su funcin de
inteligencia tiene capacidad de actuar en la perspectiva del afuera y
el maana. De esta manera, la organizacin cuenta con esas dos
visiones fundamentadas a la hora de tomar decisiones.
La cohesin es un rol que desarrolla una visin pragmtica de lo
que pasa en el da a da de la organizacin que establece y
siempre tiene presente sus limitaciones tcnicas, humanas y
financieras. Este rol es prudente, propende por estrategias
conservadoras muy ceidas por los principios legales y por las
limitaciones; su papel es garantizar que la organizacin funcione con
esas limitaciones.
En tanto, el rol de inteligencia, investiga, propone cosas nuevas,
aprende todo el tiempo observando la competencia y casos parecidos
en el entorno; desarrolla una visin tcnica de lo que est pasando
en l; es un rol naturalmente ms creativo, ms investigativo, con ms
capacidad y apertura. Lo natural es que proponga cosas innovadoras,
muchas veces con un gran desconocimiento de las limitaciones de la
organizacin.
El siguiente modelo fue propuesto por Sttaford Beer es el modelo de
sistemas Viables en dicho grafico contiene todos los sistemas para
hacer viable una organizacin as como tambin tiene los
mecanismos de cohesin y control.

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Grfico N 11: Diagrama del Modelo de Beer.

Fuente: Cybernetics and Management (1959)
Elaboracin: Stafford Beer

En este grafico podemos observar los mecanismos de comunicacin,

coordinacin y control que hacen viable a una organizacin, este
modelo demuestra todas las funciones as como su interaccin que
tienen con los otros sistemas
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6.3 Modelo Aplicativo

El siguiente modelo aplicativo ha sido diseado basado en la estructuracin de
un modelo de Sistema Viable. Como se puede ver a continuacin en la Grfico
N 11.

Grfico N 12: Modelo Aplicativo.

Elaboracin: Propia.

A. Definicin de la identidad
En este punto, se busca definir, mediante el consenso ms amplio posible
entre quienes son los responsables de la organizacin en estudio, una
identidad de clase que la constituya como nica. Entonces hablando de la
identidad organizacional, es decir, que cuando se define el sentido de
coherencia organizacional, se est definiendo lo que el sistema es,
identidad, o ser algn da, visin, como una consecuencia de la accin
cooperativa y consensuada de los miembros de la organizacin
a. En esta etapa de formular el sistema de referencia de la institucin para
lo cual se identificar:

Propsito: En el cual se declara el sentido y la razn de ser de la

institucin.

Estructura: En la cual se define los roles y los recursos particulares

que constituyen las relaciones en un momento determinado de la
institucin.
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Identidad: Se declara lo esencial y vital de la institucin.

Actividades primarias: Aquellas son la razn de ser de la

institucin.

Actividades de apoyo: Se declaran aquellas que son un medio

para el desarrollo de las actividades primarias.

b. Declarar la definicin cannica del sistema: En este parte se busca

encontrar una frase que permita identificar el sistema enfocado, y que en lo
posible sea compartida por sus componentes relevantes, su estructura
contiene, El Qu? El cmo? por qu? de la institucin, con la ayuda del
TASCOI se definir mejor el sistema de referencia de la institucin en
estudio.
B. Diagnstico de la situacin actual
En este punto se definir la situacin actual de la institucin mediante el uso
de herramientas que permitan realizar el Modelo de Sistema Viable en modo
diagnstico, as mismo se identificaran las deficiencias de institucin en
cuanto a su viabilidad.
a. En esta etapa se usaran herramientas que permitan identificar los
procesos misionales de la institucin e identificar el flujo de informacin
que hay en estos.
- Definicin de la estructura organizacional y modelos estructurales
En esta etapa se define la estructura organizacional mediante la
elaboracin de modelos estructurales los cuales son criterios para
organizar las actividades de un sistema organizacional. Para ello se
tiene:

Modelo tecnolgico

Modelo geogrfico

Modelo Cliente/Suministrados

Modelo temporal

- Desdoblamiento de la complejidad
En esta etapa se realiza una representacin estructural de la
organizacin, donde se sugiere inicial por un modelo tecnolgico de la
institucin, evitando tomar como base al organigrama e incluir las
actividades de apoyo como desdoblamiento de la complejidad. Lo
esencial de esta etapa es que muestra relaciones lgicas basadas en el
agrupamiento de actividades primarias.
- Anlisis de centralizacin y descentralizacin

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Esta etapa es la que se encarga de esclarecer las actividades que

pueden ser centralizadas dentro de la institucin y las funciones que
pueden estar descentralizadas, donde es posible centralizar recursos
altamente especializados pero descentralizar su apoyo funcional.
- Modo Diagnostico del Modelo de Sistema Viable
En esta etapa se define un Modelo de Sistema Viable de acuerdo a las
observaciones realizadas y descritas en las otras etapas de la
investigacin, identificando los sistemas con los que cuenta la institucin
y los que an no tiene.
C. Diseo del Modelo de Sistema Viable
Esta etapa est definida por establecer, cada uno de los sistemas
componentes del MSV, as mismo los mecanismos de cohesin y de
adaptacin:
a. Los mecanismos de cohesin: en la cual se establece la relacin del
entorno con la organizacin y se realiza la gerencia de complejidad,
estableciendo el Sistema 1: Implementacin; el Sistema 2: Coordinacin
y el Sistema 3: Control.
b. Los mecanismos de adaptacin: En la cual se establecen el Sistema 3 y
3*: control y auditoria, el Sistema 4: Inteligencia y el Sistema 5: Polticas.
6.4 Marco Conceptual

Administracin:

Es

una

disciplina

encargada

de

planificar,

organizar, coordinar, controlar y evaluar las actividades industriales,

comerciales, financieras y de servicios de cualquier institucin, industria o
empresa.

Ambiente: Es todo lo que rodea la organizacin, el contexto dentro del cual

existe una organizacin o un sistema.

Autoridad: Es el poder para imponer tareas y la responsabilidad de

obligarlas que las realicen. Significa el poder de tomar decisiones en una
especialidad, en cualquier nivel.

Casos: Son los conflictos que surgen dentro de las organizaciones.

Ciberntica: Sirve para el control de la comunicacin dentro del rea
administrativa.

Clima organizacional: Cualidad o propiedad del ambiente organizacional

percibida o experimentada por los miembros de la organizacin, que influye
en su comportamiento. El trmino se refiere especficamente a las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, a los aspectos de

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la organizacin que provocan diversos tipos de motivacin en sus

miembros.

Cohesin: Aglutinante unitario que opera sobre los seres humanos

reuniendo y ligando a los individuos, para mantenerlos unidos en torno a
ciertos valores, necesidades o funciones de carcter social.

Comportamiento: Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de

organizaciones y la trama de interacciones entre estas.

Conflictos: Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o

intereses antagnicos que pueden llegar a chocar. En general, el conflicto
es un proceso que se inicia cuando una de las partes -individuo, grupo u
organizacin- atenta o intenta atentar contra alguno de sus intereses

Control: es la accin que ajusta las operaciones a los estndares

predeterminados; su base de accin es la informacin de retorno. El control
trata de garantizar que todo ocurre de acuerdo con la planeacin adoptada
y los objetivos preestablecidos, sealando las fallas y los errores para
corregirlos y evitar reincidir en ellos.

Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para

facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en
proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

Cooperacin: Es el elemento esencial de la organizacin, y su grado vara

de persona a persona. La contribucin de cada persona al logro del objetivo
comn es variable y depende de las satisfacciones o insatisfaccin
percibidas imaginariamente como resultado de su cooperacin

Cooperativismo: Actitud o tendencia motivada por el deseo de proteger los

propios interese de un sector profesional por parte de sus miembros aunque
entren en conflicto con los de la sociedad en general

Desempeo: Complementa el trabajo de los procesos de provisin de

personal para seguir y localizar a las personas cuyas caractersticas sean
adecuadas a los negocios de la empresa.

Eficacia: Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia de

una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad
social mediante el suministro de productos (bienes o servicios).

Eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una

organizacin usa para alcanzar sus objetivos organizacionales.

Empresa: La empresa es la unidad econmica bsica encargada de

satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos
materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los
factores de produccin, capital y trabajo.
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Estrategia: Son los medios en los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones
de parte de la gerencia y de recursos humanos.

Estructura: Es el conjunto formal de dos o ms elementos y que subsiste

inalterado sea el cambio, sea en la diversidad de contenidos, o sea, la
estructura se mantiene an con la alteracin de uno de sus elementos o
relaciones.

Fbrica: Establecimiento dotado de la maquinaria, herramienta e

instalaciones necesarias para la fabricacin de ciertos objetos, obtencin
de determinados productos o transformacin industrial de una fuente de
energa

Gerencia: Es el proceso de plantacin. Organizacin, actuacin y control

de las operaciones de la organizacin que permita mediante la coordinacin
de los recursos humanos y materiales esenciales alcanzar sus objetivos de
una manera eficiente.

Gerente: Es el responsable del desempeo de sus subordinados y de su

evaluacin. As, quien evala desempeo del personal es el propio gerente
o supervisor, con la accesoria del rgano de gestin de personal, que
establece, los medios y los criterios para tal evaluacin.

Gestin: rea que considera el diseo, operaciones y control de sistemas

organizativos profundamente ligado a factores tales como fuerza de trabajo,
planificacin de produccin, compras, peticin de materiales, gestin de
existencias y control de calidad

Liderazgo: Existen dos tipos de liderazgo: el estilo autocrtico y

democrtico. Autocrtico: toman las decisiones unilateralmente y luego las
anuncian como un trato cerrado que no admite discusin.

Democrtico: busca activamente obtener la opinin de los subordinados,

frecuentemente requiriendo el consenso o una votacin por mayora antes
de tomar una decisin final.

Lnea de mando: Son la representacin grfica de la estructura de

una organizacin, es donde se pone de manifiesto la relacin formal
existente

entre

las

diversas

unidades

que

la

integran,

sus

principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de

cada cargo.

Misin: Resultado de la plantacin, que expresa la razn de ser y el

propsito de la empresa.

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Negociaciones: Es un acto integral de comportamiento y en el, el

negociador debera saber cules son sus habilidades, sus destrezas, y
fortaleza, con el fin de poder apoyar o se apoyado en un equipo de trabajo

Operaciones: Regularmente lo constituyen subsistemas (rganos o partes)

especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido
(importado) por el sistema

Organigrama: Es el diagrama que representa la estructura formal de la

empresa. En l aparecen con toda claridad: la estructura jerrquica, que
define los diversos niveles de la organizacin, los rganos que componen
la estructura, los canales de comunicacin que unen los rganos y los
nombres de quienes ocupan los cargos

Outsourcing: Es la contratacin de los servicios de una empresa ajena

para la ejecucin de algunos procesos que se realizaban dentro de la
organizacin.

Poder: Capacidad de controlar a otros en una organizacin, mediante

persuasin personal u otras cualidades personales por incentivos basados
en la recompensa y el castigo, niveles de competencia o experiencia.

Principios: Primer instante del ser de algo. Punto que se considera como
primero en una extensin o en una cosa. Base, origen, razn fundamental
sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia. Causa, origen
de algo.

Procesos: Pasos para lograr las metas de la organizacin, utilizando

recursos por medio de personas y trabajando por medio de personas.
Planear,

coordinar,

ejecutar,

controlar.

Producto: Bien o servicio, resultado de un proceso producto, ofrecidos a los

consumidores para satisfacer sus necesidades

Reingeniera: Se denomina como gerencia de procesos, innovacin o

rediseo de procesos, implica reconfigurar o redisear el trabajo, las tareas
y los procesos con el propsito de mejorar los costos, la calidad, el servicio
y la velocidad de una empresa.

Sistema: Conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que

interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada)
datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida) informacin,
energa o materia.

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