RELATÓRIO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO N.

º 10

“MENOS PESO À HIERARQUIA”*

Administrar a remuneração de funcionários com alto grau de especialização e que, apesar dessa
condição, não exercem cargos de chefia tem sido um obstáculo quase intransponível para
inúmeras indústrias. Algumas delas passaram a se inspirar na experiência de centros de
pesquisas e de empresas de engenharia e projetos para criarem planos especiais de
remuneração. Os principais parâmetros desses planos, ao invés de responsabilidade e poder de
decisão dos cargos, são o tempo decorrido depois de concluída a formação escolar e a
experiência profissional acumulada.

Isso tem sido levado em conta, no grupo Viliares, responsável nos últimos anos, pela contratação de
um grande número de engenheiros e técnicos de diversas especialidades. Esse tipo de plano
salarial foi adotado na Refinações de Milho Brasil. Lá, a remuneração de advogados, analistas
de sistemas e engenheiros de projetos é regida pelo chamado “plano profissional”.

Um plano semelhante também está sendo adotado pela Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST),
de Vitória (ES), para tratar de forma diferenciada os técnicos de nível médio e superior
desvinculados do processo de produção.

PESOS DIFERENTES - Esses planos são muito parecidos em seus fundamentos. Tanto a Viliares
como a Refinações e a CST adotaram como principal instrumento de determinação dos salários
a “curva de maturidade”, uma fórmula matemática que estabelece relação entre a vivência
profissional e os salários pagos pelo mercado. Definida essa relação principal, cada empresa
desenvolveu um número variável de fatores secundários de remuneração.

Na Refinações, houve atribuição de pontos a diversos fatores, com pesos diferentes. Privilegiou-se a
experiência específica em indústria de moagem de milho, seguindo-se, em ordem decrescente,
a experiência genérica, a capacidade de liderar grupos, o tempo de formatura em escola
superior e o domínio do idioma inglês.

Já no Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT), a “curva” tem menos
desdobramentos. Afinal, a pesquisa, a produção e a venda de conhecimento científico e
tecnológico são sua atividade-fím e é dada tanta importância à titulação do especialista quanto
ao saber fazer. No plano especial do IPT estão incluídos 774 funcionários de nível técnico e
superior. A partir de um certo ponto da carreira, o funcionário deve optar por uma função de
supervisão ou por continuar no trabalho de pesquisa. Mas o curioso é que todos podem mudar
de atividade a qualquer momento sem que sua ascensão sofra prejuízos. Desta forma,
independentemente da opção feita, um engenheiro com mais anos de profissão pode atingir um
salário mais elevado.
EVASÃO DE CÉREBROS - A aplicação dos planos especiais de remuneração tem produzido efeitos
benéficos nas empresas que os adotam. Tanto na Refinações como na Viliares, por exemplo,
eles estão atenuando a confusão provocada pelo enquadramento forçado de funcionários cuja
remuneração - alta - é ditada mais pelo mercado de trabalho que pela importância do cargo no
organograma da empresa. Eles ajudam a agilizar o processo de recrutamento e contribuem para
fixar e motivar os profissionais. No IPT os efeitos foram mais notórios, pois conteve-se a “evasão
de cérebros.”

Nem por isso a aplicação desses planos deixa de ter algumas contra-indicações. Eles exigem uma
trabalhosa administração, principalmente quando são muitas as derivações da curva de
maturidade, e podem levar a uma acomodação dos especialistas por propiciar aumentos de
mérito automáticos. No entanto, nada disso é grave “diante do estímulo para que um bom
engenheiro aposte em seu aperfeiçoamento ao invés de cair para a burocracia”.

CASO N.º 10
A Metalúrgica Santa Rita S.A. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus
cargos recenseados, descritos e analisados. Além disso, é uma empresa onde a avaliação do
desempenho já é uma realidade em todos os níveis da organização.

Contudo, para Alberto Oliveira, o GRH da MESARISA, há ainda muita coisa pela frente. O próximo
passo que pretende dar é a implantação de uma administração de salários baseada em
avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas. Contudo, Alberto precisa do
consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria. Como as coisas não estão muito boas para a
empresa - a forte inflação, o desemprego, o fantasma da recessão, os altos juros elevando ainda
mais o custo do dinheiro, a baixa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da
empresa, as vendas em patamar, as dificuldades quanto à exportação, a incerteza quanto ao
futuro - os ventos não são muito favoráveis para grandes inovações na área. Apesar de tudo,
Alberto acha que, num momento como esse, a implantação de um sistema racional de
administração de salários
seria muito bem recebida pelo pessoal, como um sinal de lealdade da empresa, mesmo que o
sistema não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados.

Com essas idéias na mente, Alberto pôs-se a trabalhar. Precisaria inicialmente definir muitas coisas
antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter aprovação:

• iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição de
cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada um
desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação?

• como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os cargos de
referência? Como seriam feitos os questionários?

• como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor
inicialmente à Diretoria?

Com todas essas dúvidas, Alberto não sabia por onde começar a esquematizar um plano de
administração de salários para a sua empresa.