Unidad Didctica 5.

- Dinamizacin Empresas Sector

Turstico.
5.1.- Introduccin a la dinamizacin empresarial en el mbito
local.
5.2.- Dinamizacin de Empresas del Sector Turstico Local.
5.3.- Introduccin a la Actividad Emprendedora.
5.4.- Asesoramiento a Emprendedores Tursticos del Territorio.

Unidad Didctica 6.- Desarrollo e Impulso Turstico del

Territorio.
6.1.- Competitividad de un Destino Local Sostenible.
6.2.- Tipos de Planificacin del Turismo.
6.3.- Planificacin Turstica Local.
6.4.- Sostenibilidad del Destino Turstico Local.
6.5.- Agenda 21 Local.
6.6.- Plan del Turismo Espaol Horizonte 2020.
6.7.- Plan General del Turismo Sostenible de Andaluca 2.008
2.011.

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NDICE DE CONTENIDOS

5.1.- Introduccin a la dinamizacin empresarial en el mbito local.

Podemos afirmar que unos de los objetivos ltimos del
desarrollo turstico local es la generacin de valor aadido en el
territorio, preferiblemente a travs del aprovechamiento de
recursos endgenos, la creacin de empleo y el impulso de nuevas
actividades y empresas tursticas.
En el pasado ms reciente, buena parte de la
responsabilidad de crear valor y empleo ha sido asumida
directamente por el sector pblico creando empresas, comprando
otras en crisis o simplemente ampliando la base de prestacin de
servicios de la administracin y por lo tanto el nmero de efectivos
contratados a cargo de esta.
Durante el paso de este tiempo, sin dejar de tener en cuenta
la necesaria presencia pblica en algunos sectores, ha quedado
demostrado que las empresas gestionadas fuera del mbito
privado sufren deficiencias en la gestin. La baja eficiencia de
estas, las aproxima a resultados negativos constantes que
habitualmente desembocan en el cierre, reconversin o cualquier
otra frmula de reestructuracin que supone en la mayora de las
ocasiones, puestos de trabajo desaparezcan.

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Unidad Didctica 5.- Dinamizacin Empresas Sector

Turstico.

Las pequeas y medianas empresas, son las generan una

parte importante del empleo, y adems las que contribuyen a su
sostenimiento y crecimiento en los ltimos aos. Y ante esta
situacin, las diferentes administraciones de la mayora de pases
occidentales han puesto en marcha programas encaminados a
fortalecer la competitividad de sus PYMES. Estn convencidos que
sta es una buena va para proteger e impulsar la creacin de
empleo estable. Ante estas polticas oficiales, las empresas
relacionadas con el sector turstico deben aprovecha estas ayudas.
Todas las administraciones, en sus distintos niveles, recogen
algn mbito competencial en materia de apoyo al desarrollo
empresarial y ello hace que todas ellas desarrollen programas
dentro de dicho mbito. Son polticas activas que son susceptibles
de impulsar el desarrollo empresarial, en nuestro caso, turstico.
Normalmente, estas actuaciones estn relacionadas en
muchas ocasiones con aquellos sectores econmicos en los que el
territorio tiene alguna especializacin en particular, y en los que
goza de alguna ventaja comparativa, que en nuestro caso con los
municipios con potencial tursco.
Asumiendo los acuciantes problemas econmicos de
nuestros municipios, y sus limitaciones legales en cuanto a
intervencin, el replanteamiento actual respecto a las
competencias de la Administracin Local, nos lleva a pensar en
sta como gestora o impulsara de actuaciones de dinamizacin
empresarial en el territorio.
En la actualidad, existe un cierto desajuste entre la
contribucin de las PYMES al proceso de creacin de empleo y su
posicin en el juego competitivo, en las que estas se encuentran
por razn de su tamao en inferioridad de condiciones respecto a

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De esta manera, consideramos que la misin pblica en

materia de promocin turstica debe dirigirse ms hacia la
creacin de un entorno favorable para el desarrollo del sector
privado, con el objetivo de mejorar la capacidad de ste para
generar valor y empleo tratando en todo momento de explotar los
recursos endgenos del territorio.

Est demostrado que en los momentos de crisis, las PYMES

han observado, en general, un mejor comportamiento en relacin
a las empresas de mayor dimensin, constituyndose en la nica
fuente de generacin neta de empleo en las situaciones de crisis
econmica.
Evidentemente, una de las principales acciones que parecen
llevarse a cabo desde el mbito local es la facilitacin de
determinadas infraestructuras que pueden encontrarse al servicio
de las empresas relacionadas con el sector turstico.

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las grandes empresas. Aunque en otras ocasiones, est dimensin

reducida se convierte en una ventaja por la flexibilidad que
permite readaptarse velozmente a los cambios trepidantes del
entorno.

Este proceso de transformacin se ha de producir,

fundamentalmente, desde el propio sector, ya que cualquier
intervencin externa que no sea asumida por el mismo, difcilmente
puede tener una eficiencia razonable. El apoyo y la participacin
de la administracin Local en este proceso de cambio no son
solamente oportuna sino, muy posiblemente, necesarios.
En los diferentes niveles de las administraciones pblicas, se
recogen distintos mbitos competenciales en materia de apoyo al
desarrollo empresarial y ello hace que todas ellas desarrollen
programas dentro de dicho mbito.
La Unin Europea, a travs del reparto de fondos entre los
diferentes estados y regiones, interviene ayudando a financiar
desde infraestructuras para la instalacin de empresas, a
programas de formacin continua de trabajadores de sectores
amenazados, inversin en nuevas tecnologas
Adems al Banco Europeo de Inversiones, se puede acudir
directamente para obtener financiacin, las empresas y
administraciones pblicas con proyectos de inversin productiva o
con proyectos de inversin en materia medioambiental.
Desde la Administracin del Estado se desarrollan polticas
propias que son susceptibles de beneficiar al desarrollo empresarial.

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Los
cambios
que
se
estn
produciendo en la
estructura comercial
en general, estn
afectando de una
manera
muy
importante al sector
turstico,
el
cual
requiere de una
reforma substancial
que
le
permita
afrontar
retos
actuales y futuros.

Todas las Comunidades Autnomas tambin disean

actuaciones en materia de desarrollo empresarial. Normalmente,
estas actuaciones estn relacionadas con aquellos sectores
econmicos en los que la regin puede tener alguna
especializacin en particular en los que goza de alguna ventaja
comparativa, como es el caso del turismo. Pero tambin existen
ayudas genricas por inversiones con creacin de empleo, por
sectores econmicos (pymes, empresas de economa social), por
sectores productivos (turstico, agrcolas, industriales), por
colectivos (jvenes empresarios, mujeres empresarias).
Visto el panorama de tanta diversidad de actuaciones de las
administraciones supralocales en el mbito del desarrollo
empresarial, la administracin local ha de encontrar su propio
espacio y definir aquellas actuaciones en las que pueda ser
eficiente, complementndose sus acciones con las de las dems
administraciones pblicas.
Las actuaciones en materia de dinamizacin empresarial
desde el propio territorio, a travs de la informacin y
asesoramiento a los empresarios ya existentes, podran ser:
Apoyar las nuevas inversiones productivas.
Facilitar
infraestructuras
y
equipamientos
locales
necesarias para el desarrollo de las actividades
productivas.
Asesorar y Acompaar a los empresarios en la
elaboracin de planes de viabilidad por nuevas
inversiones.
Asesorar en la planificacin de la formacin de los
empleados.

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Unas veces concede subvenciones a fondo perdido para

proyectos de inversin que adems generen puestos de trabajo;
otras medidas en materia de apoyo empresarial estn ligadas a
sectores concretos (como es el sector turstico), o bien recogen
medidas de tipo horizontal destinadas a potenciar un mbito o
rea funcional de la empresa sin distincin de sectores como las
ayudas a la innovacin tecnolgica, mejora medioambiental

Todas estas actuaciones deben ir dirigidas a un objetivo

fundamental con respecto al asesoramiento y dinamizacin
empresarial: Promover y facilitar la mejora competitiva de las
pymes locales relacionadas con el sector turstico.

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Elaborar planes de formacin para trabajadores,

empresarios y directivos.
Asesorar y acompaar el diseo, organizacin y gestin
de la cooperacin empresarial.
Impulsar programas de mejora del clima empresarial en el
territorio.
Informacin y apoyo sobre ayudas y subvenciones a la
inversin, innovacin y modernizacin empresarial.
Fomentar las nuevas formas de gestin empresarial.
Fomentar la Investigacin y Desarrollo de las empresas del
territorio.
Fomentar las polticas de innovacin, calidad y diseo.
Apoyo en la bsqueda de nuevos mercados.
Ayuda en la bsqueda de fuentes de financiacin.

En la medida en que la economa globalizada se consolida

ms, desde el territorio se precisa ms analizar la posicin relativa
en los mercados de nuestras empresas, infraestructuras, intangibles,
servicios y pensar estratgicamente para alcanzar y mantener un
lugar competitivo.

El desarrollo y consolidacin del tejido empresarial del

territorio, precisa de acciones dirigidas al impulso de pequeas y
medianas empresas, y a su modernizacin. La pyme es el centro
de la vida econmica local y agente fundamental de creacin de
empleo. La presencia de un tejido empresarial consolidado, y en
permanente adaptacin a las condiciones competitivas,

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El trmino competitividad no slo debe preocupar a los

empresarios y economistas, tambin debe preocupar a los
responsables locales. La competitividad es una constante en
cualquier proyecto empresarial a lo largo de su vida.

Este proceso de modernizacin para la competitividad de las

pymes, debe considerar las condiciones competitivas que le
impone la internacionalizacin y liberalizacin global de la
actividad econmica.
Un anlisis de la empresas locales, no lleva a un diagnostico
comn a muchas de ellas, sin existir muchas diferencias entre los
distintos territorios. Estas caractersticas comunes a todos los
territorios, sin perder las particularidades de cada uno de estos, son:
~ Internacionalizacin: La pymes suelen orientar su
desarrollo comercial principalmente hacia los
mercados locales y el regional. En cuanto a las
pocas que dirigen sus productos hacia el comercio
exterior, estos se dirigen especialmente hacia pases
de la Unin Europea.
~ Cooperacin empresarial: A pesar que la
cooperacin empresarial permite reducir costes de
suministros, produccin o distribucin, incorporarse a
los circuitos de transferencia de conocimientos, la
innovacin; las pymes no suelen establecer
acuerdos con otras, y cuando lo hacen, la
cooperacin se suele limitar al plano comercial.
~ Formacin empresarial: La concentracin de
funciones de una misma persona, que suele darse
en la pymes, normalmente se plasma en una
insuficiente formacin empresarial, especialmente
la referida al mbito comercial y gerencial. Ello
dificulta la incorporacin a las empresas de
planteamientos estratgicos.
~ Nivel tecnolgico: Aunque las pymes manifiestan
ltimamente un grado aceptable de incorporacin
a las nuevas tecnologas, estas precisan realizar un

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desempea un papel primordial en el desarrollo turstico local del

territorio.

~ Gestin de la Calidad: La mayora de pymes no

cuentan con programas de gestin de la calidad.
Incluso en muchos casos existe un desconocimiento
total sobre las tcnicas existentes, su certificacin e
implantacin.
~ Servicios avanzados: En las pymes es prcticamente
nulo el desarrollo de servicios avanzados a la
empresa, se trata de aquellos ligados a la mejora
de la gestin y a la innovacin, tales como el
asesoramiento en comercializacin, gestin de la
calidad, planificacin estratgica; que impulsan
la capacidad innovadora y la posicin competitiva.
~ Capacidad econmico-financiera: A pesar del
abaratamiento del precio del dinero, las pymes
continan teniendo problemas de acceso al
mercado de capitales, y sufren el dficit de
garantas ante las entidades de crdito.

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importante esfuerzo para aumentar su nivel

tecnolgico y la produccin de innovaciones.


Ampliacin y consolidacin del tejido empresarial

local.

Mejorar el nivel competitivo del tejido empresarial
local.

Impulsar
la
creacin
y
consolidacin
de
infraestructuras y equipamientos de apoyo a la
actividad empresarial.

Desarrollar la economa social.
Y para la consecucin de estos objetivos, con carcter
genrico, se plantean las siguientes lneas de actuacin:
Informacin y asesoramiento empresarial.
Servicios avanzados y equipamientos de apoyo a la
actividad empresarial.
Desarrollo tecnolgico.
Cooperacin empresarial.
Formacin empresarial.
Calidad e innovacin.

Desde el punto de vista de la pequea y mediana empresa

turstico del territorio, con respecto al entorno y la competitividad,
deben tener en cuenta los siguientes puntos de partida:

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Teniendo en cuenta el diagnostico global expuesto, no

podemos plantear los siguientes objetivos con respecto al tejido
empresarial del territorio, con prioridad a las empresas
relacionadas con el sector turstico:

 La competitividad tiene implicaciones tanto macro,

como macroeconmicas, ya que la competitividad
globalizada es una variable determinada por factores
macro y macroeconmicos.
 La competitividad depende de factores estratgicos
integrados en un sistema de Calidad Total, que
significa la reduccin continua de costes, la
elaboracin y aplicacin de estrategias de mejora de
la calidad y el acceso a los mercados en momento
adecuado.
 La competitividad incentiva la inversin en tecnologa,
la mejora organizativa y el cambio cultural. Aprender
a cambiar las organizaciones para hacerlas flexibles,
participativas, inteligentes, responsables y planas; para
hacer rentable el cambio tecnolgico.
 La competitividad tiene un instrumento clave en tener
sentido comercial, porque el mercado no es un fin en
si mismo, pero hay que utilizarlo como espejo de
nuestra posicin competitiva, y como punto de
partida para su mejora.
Debemos tener en cuenta que, no solamente es ms
competitivo quien produce mejor y a ms bajo coste, sino al que se
sita mejor en los mercados, saber estar en el lugar adecuado en el
momento preciso para que nuestros clientes puedan adquirir
nuestros servicios.
El objetivo final de conseguir el desarrollo del territorio,
utilizando estrategias, entre otras, de Dinamizacin Empresarial,
requiere lneas de actuacin en los distintos sectores estratgicos y
las empresas que lo componen. Estos sectores seran:

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 La competitividad es una variable relativa, por lo que

somos competitivos con respecto a los que concurren
a un mismo mercado. Seremos competitivos en la
medida en que realicemos un esfuerzo superior al de
nuestros competidores.

 Sector Agroalimentario y Pesquero.

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 Sector Industrial.
 Sector de la Minera.
 Sector Servicios.
 Sector del Comercio.
 Sector Turstico.

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El sector turstico es de gran importancia para nuestra

economa, pero que en los ltimos tiempos esta asistiendo a un
proceso de cambio vertiginoso debido fundamentalmente a los
factores que determinan la demanda internacional; y por otro
lado, por el incremento del llamado turismo interior.
En cuanto a las estrategias aplicables en este sector, a
continuacin enumeramos las ms usuales:
 Estimular la incorporacin de sistemas de calidad y
frmulas de control a las empresas del sector turstico
instaladas en el territorio.
 Intensificar el flujo de informacin tcnica y de
operativa entre el ayuntamiento y las empresas
tursticas del territorio.
 Valorizar el patrimonio histrico y cultural como
elemento de incremento y mejora de la oferta turstica
del territorio.
 Impulsar asociaciones empresariales y profesionales,
fomentando la comercializacin conjunta de ofertas
complementarias entre si en el mismo territorio.
 Coordinar la promocin pblica turstica del territorio,
con la promocin privada individual de los empresarios
tursticos.
 Potenciacin del
gastronmico.

turismo

cultural,

de

ocio

La estrategia de una empresa es el conjunto de acciones y

decisiones encaminadas a cumplir los objetivos fijados, destacando
la importancia de la bsqueda de una ventaja frente a las
competidoras, dotando a la empresa de una posicin fuerte y
defendible a largo plazo.

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5.2.- Dinamizacin de Empresas del Sector Turstico Local.

Por tanto, el objetivo es buscar una ventaja competitiva

frente a los competidores pero Cmo obtener una ventaja
competitiva? Las empresas ofertan productos o servicios al
mercado como resultado de un proceso de transformacin o
combinacin de determinados elementos.
El proceso de transformacin tiene un propsito: ofertar
productos o servicios que los mercados valoren. Por tanto, el
objetivo de toda empresa es producir valor. El proceso de creacin
de valor que realizan las empresas, a su vez, puede ser subdividido
en una serie de funciones o actividades especficas con el fin de
determinar el aporte que cada una de ellas hace a dicho proceso.
La empresa se concibe como una cadena formada por eslabones
correspondientes a las distintas actividades y funciones que
tienen como propsito generar valor.
En el proceso de elaboracin del producto o servicio, cada
uno de los eslabones que integran la cadena aade su cuota de
valor, hasta conformar el valor final que se entrega al mercado. A
partir del anlisis de la cadena de valor, la empresa puede buscar
cmo generar ventajas competitivas.

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De esta definicin podramos extraer que el objetivo final de

la estrategia es encontrar una ventaja diferencial o ventaja
competitiva que haga que la empresa sobreviva en un entorno
cambiante, en el mismo sentido de la teora de la evolucin: los
que mejor se adaptan al entorno, sobreviven.

El concepto de estrategia est ntimamente ligado con el de

crecimiento empresarial. En general, las decisiones estratgicas
buscan que la empresa ganase en cuota de mercado ao tras
ao, es decir, su objetivo final ser el Crecimiento. El objetivo del
crecimiento puede llevarse a cabo a travs de dos vas:
 Crecimiento interno. La empresa se ampla creando una
mayor capacidad productiva, expandiendo su red de
ventas, abrindose a nuevos mercados o aumentando
la capacidad de una existente
 Crecimiento externo. Consiste en aumentar el tamao
empresarial apoyndose en la adquisicin de otras
empresas del sector para as obtener un mayor poder
en el mercado. La fusin de dos empresas, crea una
nueva de mayor tamao y, por tanto, con ms
influencia en su mercado.
El objetivo de crecimiento de la empresa, en concreto el
crecimiento externo, tambin puede conseguirse a travs de la
cooperacin, es decir, mediante el establecimiento de acuerdos
con otras empresas para la realizacin de una serie de actividades
que conduzcan a una mayor presencia en ese o en otros
mercados.
Si una empresa desea abrirse a un nuevo mercado exterior,
puede llegar a un acuerdo de cooperacin con otra existente en
ese mercado para que, a travs de sta, se distribuyan sus servicios.
En general, la cooperacin entre empresas pretende
transformar la competencia de los mercados tradicionales en un
mercado de competencia concertada; es decir, basado en
relaciones privilegiadas entre la empresa y sus competidores.

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Desagregar la empresa en sus diferentes actividades, con el

fin de determinar de qu forma cada uno de los eslabones
integrantes de la cadena puede ser la base de la ventaja
competitiva, al contribuir a mejorar o diferenciar el producto o a
reducir sus costes. Una empresa puede crear o consolidar una
ventaja competitiva actuando en cualquiera de los eslabones que
integran la cadena del valor.

Entre los principales motivos de la existencia de

cooperacin empresarial, podemos enumerar los siguientes:

la

 Mejora de la posicin competitiva por

necesidad de un mayor volumen negocio.

la

 Acceso a un mercado.
 Acceso a un
complementaria.

recurso

habilidad

 Adquisicin de tecnologa.
 Realizacin de un proyecto demasiado costoso y
arriesgado.
 Aprendizaje de una habilidad.

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Habra que buscar los motivos fundamentales para la

cooperacin empresarial en diversas causas, unas externas a la
empresa, es decir, inducidas por el entorno, y otras de carcter
interno, derivadas de la necesidad de crear una ventaja
competitiva en la empresa o de fortalecer su posicin en el
mercado.

~ La bsqueda de efectos de crecimiento o de poder de

mercado.
~ La bsqueda de sinergias o complementariedades.
La cooperacin no siempre es la solucin a los problemas de
la empresa; en algunos casos, es preferible continuar las
actividades de forma independiente. En general, deben cumplirse
dos condiciones para que la cooperacin sea recomendable:
1. Que se consiga una mayor eficiencia.
2. Que pueda llevarse a cabo y, sobre
mantenerse.

todo,

La cooperacin entre empresas es eficaz si las empresas

asociadas obtienen costes ms bajos que a travs de la creacin
de una sola compaa integrada; dos empresas pueden ser ms
eficaces asociadas que integradas, si de la integracin resulta una
empresa demasiado grande para realizar alguna de las
actividades de su cadena de valor.
Sin embargo, hay otros casos en los que a partir de la
integracin, creando una compaa mayor, se pueden generar
economas de escala notables, al ser el proceso de produccin
ms efectivo si todas las etapas se realizan dentro de una misma
compaa.
Que la cooperacin, adems de llevarse a cabo, pueda
mantenerse el tiempo suficiente para rendir sus frutos, depende del
clima de confianza mutua que se cree entre las empresas que se
asocian.
Una consecuencia directa de la falta de confianza es el
incremento de los costes de transaccin, al introducirse
mecanismos adicionales de vigilancia y control, y de los costes
de oportunidad, al emplearse mucho ms tiempo y esfuerzo en
negociar acuerdos lo ms cerrados posible.

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En definitiva, podemos concluir que las explicaciones ms

habituales que llevan a las empresas a la cooperacin a travs de
la asociacin son dos:

En definitiva, la cooperacin es preferible siempre que los

costes de sta sean inferiores a los costes internos que resultaran
de realizar aquellas actividades individualmente por la propia
empresa, teniendo en cuenta que en la valoracin hay que tener
presentes tambin los restantes aspectos a que se ha hecho
referencia.
Con carcter general, podemos sealar que las empresas
que afrontan un proceso de cooperacin, adquieren las siguientes
ventajas:
Incrementan sus capacidades y sus competencias, sin
necesidad de incorporar y desarrollar nuevos recursos y
habilidades.
Ganan tiempo respecto a los competidores.
Preservan su flexibilidad, tan necesaria para la
adaptacin
al
entorno
cambiante
en
que,
generalmente, se insertan sus actividades.
Los acuerdos de cooperacin entre empresas se pueden
clasificar en funcin de diversos criterios:
 Segn los agentes implicados: las empresas pueden
asociarse con sus competidores, con los proveedores,
los clientes, etc.
 Segn el mbito sectorial a que hacen referencia:
pudiendo ser intrasectoriales o intersectoriales.
 Segn el mbito geogrfico que abarquen pueden ser
locales, regionales, nacionales o internacionales.
 Segn el tamao de las empresas implicadas pueden
ser asociaciones entre pequeas y medianas empresas
o entre grandes empresas.
5.3.- Introduccin a la Actividad Emprendedora.

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Por otra parte, las relaciones de cooperacin exigen, en

muchos casos, dejar en manos de terceros, aspectos importantes
de la cadena de valor de la empresa o hacer partcipes a dichos
terceros de conocimientos valiosos.

Aunque comparemos la accin empresarial con el mundo

de los negocios y mostremos que la concepcin terica de la
empresa desarrollada en las escuelas de negocios y en los
departamentos de economa universitarios obstaculiza el desarrollo
de la prctica emprendedora, defenderemos que la genuina
destreza emprendedora es idntica a otras destrezas que
ejercitamos cuando vivimos nuestra vida en la plenitud de sus
posibilidades.
El efecto crucial de los emprendedores consiste en producir
un radical cambio social. La produccin del cambio cultural
implica transformaciones demasiado radicales como para ser
descritas analticamente. En consecuencia, establecen modelos
que pretenden captar las caractersticas de los emprendedores y
los efectos de la actividad que realizan, se nos antoja bastante
complicado.
Peter F. Drucker, adoptando el modelo cartesiano y, por lo
tanto, buscado una teora de la accin emprendedora, piensa
que las destrezas son ms importantes que la teora, cuando se
debe tratar con el mundo real. Nosotros vamos ms all,
estudiando aquellas destrezas que nos permiten concentrarnos en
la accin emprendedora de las prcticas que producen cambios.
La accin emprendedora innovadora consiste en una
bsqueda disciplinada de los sntomas de cambio o de
oportunidad, seguida por una aplicacin de principios a estos
signos incipientes de cambio, destinados a producir innovaciones
efectivas. Consistira en crear algo nuevo, algo diferente. A veces,
el emprendedor es alguien que los cambios que se producen y
saca provecho de ellos. En otras ocasiones, el emprendedor es una
persona que determina qu necesidades sern esenciales en el
futuro.

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En todo lo relacionado con la dinamizacin empresarial,

existe un factor determinante que es la figura del emprendedor. La
accin emprendedora empieza a ser considerada como una
importante fuente de productividad, a veces primordial, en la
cultura occidental.

Podemos a considerar a Karl H. Vesper como el iniciador del

estudio de los emprendedores. Este ve a los emprendedores como
a seres prcticos, que adquieren destreza en las distintas
actividades, no a travs de teoras abstractas, ni guiando sus
acciones conforme a estas teoras, sino haciendo cosas,
fracasando y rehacindolas, hasta sensibilizarse a travs del hbito
sobre lo que vale la pena tomar en cuenta y lo hay que desestimar.
Vesper nos propone ocho fuentes, o ideas, con las que comenzar
una nueva empresa:
1. Invitacin de parte de terceros para producir un nuevo
artefacto, cuyo diseo se nos proporciona;
2. Ideas de negocios que se originan en empleos u
ocupaciones anteriores;
3. Obtencin de derechos de empresas para producir y
comercializar
inventos
cuya
produccin
o
comercializacin, comnmente, no interesa a las
mismas;
4. Autoempleo;
5. Hobbies;
6. Encuentros sociales;
7. Observaciones comunes;
8. Investigacin planificada.

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Podemos afirmar que todos los emprendedores no tienen

porque ser innovadores. Diramos que el emprendedor innovador
es el que produce un cambio. Aunque deberamos huir de un tipo
de pensamiento pragmtico sobre la accin emprendedora.

El emprendedor necesita, segn George Gilder, buena

voluntad para aceptar el fracaso, para aprender de l y para
actuar con audacia frente a las sombras de la duda. l ocupa un
lugar donde la competencia tcnica puede ser una forma de
ignorancia y las mejores oportunidades surgen quiz donde todos
dicen que no hay posibilidades.
Muchos son capaces de innovar y muchos lo son dirigir una
empresa, pero lo definitivo en la destreza emprendedora autntica
es la capacidad de aunar estas dos habilidades: innovar y dirigir,
pensar y ejecutar, verlo y hacerlo

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Muchas personas pueden hacer sido expuestas a las mismas

necesidades u oportunidades de negocios, pero lo que hace que
los emprendedores sean tales es que ellos realizan acciones para
hacer algo al respecto: idean una solucin para la necesidad y
prosiguen hasta hacerla asequible a los dems.

El Plan de Empresa identifica, estudia y analiza una

oportunidad de negocio, evaluando la viabilidad tcnica,
comercial, econmica y financiera de la misma, y desarrollando
todos los procedimientos y estrategias necesarias para transformar
la oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto.
El Plan de Empresa es una herramienta indispensable
cuando
decidimos
poner
en
marcha
un
proyecto,
independientemente de su dimensin y de la experiencia
empresarial de la persona emprendedora. Facilita y motiva al
emprendedor a reflexionar constantemente, definiendo con ms
rigor su proyecto, descubriendo aspectos en los que
probablemente no haba pensado inicialmente. Servir para seguir
la evolucin de la empresa en su etapa inicial, contrastando las
previsiones efectuadas, y los resultados reales, permitiendo de esta
forma el anlisis de las desviaciones que se produzcan y sus
causas.
En definitiva, el Plan de Empresa es una "tarjeta de
presentacin" del proyecto. Un Plan de Empresa correctamente
realizado, realista y coherente en su desarrollo y contenidos, puede
animar a otras personas e instituciones a interesarse por el mismo. Al
poner de manifiesto la viabilidad del Proyecto facilitar la
obtencin de recursos financieros as como posibles negociaciones
al demostrar, por otro lado, el rigor y la profesionalidad de las
personas promotoras.
Muchos pueden ser capaces de innovar, y muchos otros, lo
son dirigir una empresa, pero lo definitivo en la destreza
emprendedora autntica es la capacidad de aunar estas dos
habilidades.
Podemos afirmar que la empresa de un autntico
emprendedor crece, al comienzo, no para fabricar un producto

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Pero hablando de verlo y hacerlo, todo ello precisa de un

Plan de Empresa. Podemos definir el Plan de Empresa como aquel
documento en el que se va a analizar y describir el contenido del
proyecto empresarial.

Lo que una empresa necesita, de hecho lo que se define

como una empresa emprendedora, opuesta a otras muchas
formas de asociacin, es el desarrollo de productos, servicios o
prcticas de negocios particulares en torno a las cuales configura
una identidad.
Para que aparezca un inters hacia la prctica innovadora,
se requiere que la tomen en consideracin un nmero mayor de
personas del constituido por aquel pequeo grupo que se mostrara
originariamente receptivo. El emprendedor intenta insertar su nueva
interpretacin en un mbito donde puede maximizar tanto lo que
tiene de sensato como de misterioso su producto.
A partir del momento en que el emprendedor innovador, o el
que adquiere las innovaciones de otros, comienza a pensar o a
hablar con la gente sobre cmo llevar a cabo sus ideas para que
tengan autoridad, ya est apuntando hacia la accin
emprendedora.
Nuestro modelo de emprendedor hace aquello que hacen
los emprendedores ms innovadores: dota a su empresa de
personas muy similares a l, personas que se han enfrentado a
frustraciones semejantes y que disponen de una formacin
filosfica que les permite interesarse en saber.
Al dotarse de estas capacidades, desarrolla un estilo ms o
menos intelectual para afrontar los problemas, un estilo derivado
de el propio, y de su concepcin del trabajo, volvindolo ms
discursivo y explcito.
El mundo en que se estructuran las prcticas culturales de la
empresa determina si su personal est en sintona con el producto
y, si ste se mantiene, existe sintona dentro del equipo.

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

acabado y listo, sino para ayudar al desarrollo de un mercado

adecuado para una intuicin o una concepcin nueva. En este
caso, nuestro emprendedor alert sobre una serie de aspectos
conexos: las dificultades que la gente tena con el nuevo
concepto, cmo podan evitarse estas dificultades y, lo ms
importante, proporcion un rea de prueba, a distintos niveles,
para concretar e introducir el nuevo concepto.

Pg. 25

Si la competitividad viene a ser la capacidad para mantener

o aumentar los niveles de rentabilidad empresarial con respecto a
los rivales, habr que definirse los elementos que permiten
mejorarla. En el caso del sector turstico local, a este objetivo se le
puede hacer frente por distintas vas, y las siguientes son las que
podemos destacar:
Reducciones de precios.
Mejoras en la calidad de la oferta.
Con respecto a las estrategias de reduccin de precios, no
parecen recomendables, en general y muy especialmente, en el
caso de los destinos tradicionales ya que a la larga conducen a la
masificacin y su deterioro medioambiental.

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

En el sector turstico local de actividad, la mejora de la

competitividad tendr que ver con que el conjunto de empresas
locales que desarrollan dicha actividad, sean ms competitivas en
los mercados.

Continuando, ser la demanda turstica a travs de los

elementos que tienen que ver con las percepciones de los turistas y
con la relacin que dichas percepciones guardan con las
expectativas que se haban creado antes de emprender el viaje.
Si tenemos en cuenta todo lo anterior, la calidad es un
concepto subjetivo, y por tanto dinmico y no universal. Se trata de
un concepto dinmico porque los gustos de los turistas evolucionan
con el transcurso del tiempo.

El concepto de calidad no es universal, porque se requieren

respuestas especficas de la oferta turstica local a los deseos y
aspiraciones de segmentos de mercado cada vez ms
diferenciados.

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

Visto lo anterior, nos debemos plantear el reto de concretar

el significado de la expresin calidad de la produccin turstica
local, como el medio para mejorar la competitividad. Ser el lado
de la demanda, desde el mercado, y no el lado de la oferta
turstica local, el que dar significado a esta expresin.

La percepcin del turista acerca de la salud del sistema

medioambiental y del grado de preservacin de la identidad
cultural de los lugares que visita es de vital importancia cuando se
pretende valorar la capacidad competitiva de un destino en el
marco de los mercados tursticos locales.
La sostenibilidad favorece la competitividad de un destino
local, pero la relacin viene por la va de la percepcin sobre el
estado del medio natural y sociocultural que el turista adquiere
cuando se desenvuelve en el destino local.

Pero no podemos dar la nica importancia a los turistas, en

nuestro anlisis de la sostenibilidad como destino turstico de
nuestro territorio. Debemos tener en cuenta la percepcin sobre el
deterioro del medio ambiente socioeconmico, natural y cultural

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

El estudio de mercado sobre las aspiraciones, deseos, gustos

o motivaciones de los consumidores de productos tursticos locales
resulta fundamental para poder mejorar los niveles de
competitividad. Competitividad y Calidad van de la mano.

Como ya hemos defendido con anterioridad, la

participacin de la comunidad local en el proceso de toma de
decisiones de poltica turstica contribuye un elemento clave para
asegurar la aceptabilidad del turismo, lo que contribuye a su
sostenibilidad.
Como conclusin, para lograr un sistema de turismo
sostenible, la comunidad local debe involucrarse en la definicin
de la imagen del territorio apropiada de proyectar, y debe decidir
qu grupos sern los receptores de dichas imgenes.
Adems deben definir lo que para ellos significa
sostenibilidad y, despus, determinar si sus recursos son suficientes
para garantizar las imgenes que desean proyectar. La imagen se
deriva de la prctica turstica y diferentes prcticas tursticas
demandarn usos diversos del sistema local de recursos.
6.2.- Tipos de Planificacin del Turismo.
La planificacin econmica del turismo se puede clasificar
en funcin del mbito territorial, el tiempo y el carcter sectorial.
La planificacin turstica se puede realizar atendiendo a una
demarcacin espacial establecida. El enfoque de la planificacin
queda definido en funcin del alcance, por lo que podemos
diferenciar entre:
Planificacin a nivel supranacional: En una economa
cada vez ms abierta con mercados y espacios
liberalizados precisa de una ms estrecha cooperacin
internacional en diversas materias que afectan al
turismo, as como la definicin conjunta de marcos
regulatorios comunes. Organizacin Mundial del
Turismo, Unin Europea
Planificacin a nivel nacional: El mbito de actuacin
es la totalidad del pas. Persigue la coordinacin de los

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

de la poblacin local. Es decir, incluimos el bienestar de la

poblacin local como componente de la sostenibilidad de un
destino turstico local.

La planificacin en general, al igual que la turstica se defines

en funcin de su carcter estratgico. Se concibe para un
horizonte temporal determinado a lo largo de cuyo recorrido se
implementa un conjunto de medidas de las cuales se espera un
determinado resultado. Esta accin planificadora considera los
perodos largo, medio y corto:
Planificacin a largo plazo: Es la denominada
planificacin estratgica y se circunscribe al horizonte
de 6 a 15 aos.
Planificacin a medio plazo: Dado el escenario
cambiante en que se mueve la actividad turstica y la
incertidumbre que acompaa las perspectivas de

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

entes regionales y provinciales para objetivos comunes

de promocin exterior y para la cooperacin con
organismos supranacionales. Plan del Turismo Espaol
Horizonte 2020.
Planificacin a nivel regional: El mbito es un una o
varias provincias o regiones dentro de un estado. Se
acentan el inters por alcanzar una coordinacin de
entes locales en una estructura administrativa superior
para el logro de infraestructuras o de inversiones
pblicas que reporten ventajas, as como obtener la
dimensin crtica para la realizacin de actividades de
promocin conjunta, siendo el tamao mnimo para
actuaciones eficaces en un mercado global. Plan
General del Turismo Sostenible de Andaluca 2.008
2.011.
Planificacin a nivel local: Se circunscribe a uno o
varios municipios o comarcas. La planificacin se
centra en regular los usos del suelo, suministrar servicios
bsicos de la administracin local, establecer la
coordinacin local con el sector voluntario y privado,
conservar y desarrollar los recursos y promocionar el
destino local. Su ventaja radica en el conocimiento y
centralidad promocional de productos especficos,
pero se ven limitados ante el reducido margen de
actuacin y conocimiento de los problemas con que
cuentan

La planificacin econmica del turismo est justificada en la

bsqueda de racionalidad en el proceso de crecimiento de cada
sector o subsector. La ordenacin de estos crecimientos, la sujecin
a un marco institucional y normativo pautado, el carcter duradero
de la actividad generando ptimos rendimientos sin menoscabo
de los recursos tursticos, naturales y socioculturales, as como del
paisaje, son bazas de esta planificacin. A titulo ilustrativo,
enumeramos algn que otro tipo de planificacin sectorial:
Planificacin del litoral.
Planificacin del espacio rural.
Planificacin de la calidad turstica.
Planificacin de alojamientos.
Planificacin de restauracin
La fuerte presin que el turismo ejerce sobre los recursos
naturales y el medio ambiente, el carcter masivo de los flujos
tursticos y el necesario concurso del sector pblico en la provisin
de servicios y la creacin de infraestructuras precisa de bases
comunes, discutidas y ampliamente consensuadas, sobre las que
asentar las estrategias de desarrollo turstico.
6.3.- Planificacin para el Desarrollo e Impulso Turstico Local.
Tomando como referencia el municipio, la afluencia de
turistas tiene un impacto que hace enfrentarse a nuevos problemas
derivado de un aumento de la poblacin flotante rpida y
estacional, con centrada en el tiempo y, a veces, en el espacio.

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

largo plazo, el medio plazo es el horizonte temporal

ms frecuente en planificacin. Su duracin abarca
perodos que van de los 3 a 6 aos.
Planificacin a corto plazo: Responde a propuestas de
actuacin de alcance temporal no superior a 2 aos.
Este tipo de planificacin persigue objetivos finalistas
muy precisos e inmediatos, que a su vez pueden haber
sido concebidos en planes de mayor duracin o ser
resultado de la incorporacin de ajustes en
planificaciones de medio o largo plazo.

Como objetivos generales de la planificacin turstica local,

podemos destacar a continuacin:
Objetivos de Carcter Social:
Incremento de la renta de la poblacin local
favoreciendo una mejora en sus condiciones de
vida.
Asentamiento de la poblacin al medio facilitando
la ruptura de posibles procesos creciente de
despoblacin.
Formacin de la poblacin local para mejorar su
capacidad y profesionalidad ante las nuevas
perspectivas econmicas y profesionales que
conlleva la implantacin de actividades tursticas o
relacionas con estas.
Objetivos de Naturaleza Econmica:
Impulsar el sector turstico local favoreciendo la
diversificacin econmica e impulsando el
desarrollo econmico del municipio y su entorno.
Mantenimiento y mejora de los servicios pblicos.
Creacin de empleo y estabilidad laboral.
Desarrollar actividades econmicas y profesionales
complementarias y compatibles con el desarrollo
turstico que puedan servir de apoyo, tales como,
gastronoma y restauracin local, artesana,
agricultura ecolgica, venta de productos tpicos...
Objetivos Ambientales:

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

Todas las acciones derivadas de las nuevas necesidades del

sector turstico emergente, generan unos impactos ambientales
que deben ser evaluados convenientemente para, no slo
preservar el medio, sino proteger la fuente de riqueza turstica de
cara a un desarrollo sostenible.

MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

Proteccin de los recursos naturales, patrimoniales y,

en general, del medio ambiente dentro de la
poltica de desarrollo sostenible.

Cualquier Plan de Desarrollo Turstico Sostenible Local,

aunque que se concrete en un documento y/o informe con una
estructura general bien definida, debe ir orientado a acciones tales
como:
La potenciacin de la actividad turstica en territorios
donde el sector tiene un peso reducido o nulo en la
actividad econmica local.
La bsqueda de nuevos yacimientos de actividad
turstica que favorezcan la diversificacin del sector en

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A ttulo orientativo, relacionamos a continuacin los

contenidos mnimos generales de queden contener un Plan de
Desarrollo Turstico:
1. Justificacin y Objetivos.
Ubicacin Territorial.
Promotores.
Fines y Objetivos.
Comisin de Seguimiento.
Equipo Tcnico.
2. Antecedentes.
Ambientales.
Recursos Naturales.
Geologa.
Calidad Ambiental.
Clima.
Histricos.
Urbansticos.
Demogrficos.
Etnogrficos.
Econmicos.
Institucionales.
Planes Anteriores.
3. Oferta y Demanda.
Oferta Turstica.
Inventario Sectorial.
Infraestructuras.

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

territorios don de el turismo y su explotacin ya han

alcanzado un cierto grado de madurez.
La mejora de las condiciones de desarrollo de una
actividad turstica pujante que puede verse
amenazada por un inadecuado mantenimiento de las
infraestructuras que facilitan el acceso a flujos tursticos
al territorio.

4. Recomendaciones.
Forma y Extensin.
Marketing y Comercializacin Turstica.
Medio Ambiente y Turismo.
Sociedad y Cultura.
Marco Poltico e Institucional.
5. Cronograma de Actuaciones.
6. Ejecucin, Vigilancia y Control.

6.4.- Sostenibilidad del Destino Turstico Local.

La unidad de contenido bsico territorial y patrimonial del
territorio no se puede destruir ni debe mermar a lo largo de ninguno
de los ciclos de vida del destino turstico local. No solo se debe
evitar sucumbir ante la presin turstica, sino que deberamos
aspirar a incorporar constantemente nuevas aportaciones al
territorio.
Esta apuesta por lo sostenible es la base de la
competitividad, y se proyecta en todos los ciclos de vida del
destino turstico local, a travs de los siguientes ngulos:
El equilibrio poblacional y de la identidad cultural. Los
nuevos usos tursticos no pueden destruir la relacin

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

Recursos Tursticos Potenciales.

Encuestas Sectoriales.
Demanda Turstica.
Ncleos Emisores.
Medios de Transporte.
Alojamientos.
Duracin.
Pautas de Gasto.
Modalidad de Oferta.
Encuestas.
Perfil.

Mientras que la rentabilidad medioambiental de territorio ser

constante en las distintas fases del ciclo de vida del destino turstico
local, la econmica y la social presentarn notables oscilaciones. El
modelo de planificacin sostenible puede generar conflictos
conforme se desarrolla.
Enumeramos
a
continuacin
los
Indicadores
de
Sostenibilidad claves, propuestos por la Organizacin Mundial del
Turismo, para la consecucin de un turismo ms sostenible:
Proteccin del sitio: Establecimiento de proteccin
segn categoras establecidas.
Estrs del lugar: Nmero de turistas visitando el territorio,
por ao y por meses.
Intensidad de uso: Intensidad de uso en perodos
punta. Temporada alta.
Impacto social: Es la relacin turistas / residentes.

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

original existente entre la poblacin histrica residente

y el territorio y patrimonio.
El desarrollo econmico y social por encima del que
ofrecen otros sectores y otras combinaciones de
factores productivos. Hay que preservar el equilibrio
entre la actividad turstica y el resto de los sectores
econmicos, de modo que no acabe ocurriendo que
se establezca el monocultivo turstico residualizando o
destruyendo la capacidad de desarrollo armnico y un
marco de economas complementarias ms acordes
con los recursos naturales y humanos del territorio.
El mantenimiento del valor del territorio, del patrimonio
y de los activos existentes segn la capacidad de
carga de cada territorio. Concebir el destino local
como un receptculo abierto, con un doble nivel de
limitaciones. La que se derivan del nmero de personas
que visitan el territorio, el paisaje y los establecimientos
existentes, y las que resultan del uso de todo ello.
La competitividad internacional. En la medida que se
ofrece una experiencia singular, tanto que nadie ni
ningn otro lugar puede proporcionar, puede mejorar
la competitividad internacional del destino.

6.5.- Agenda Local 21.

La Agenda 21 puede ser un instrumento bsico de
sostenibilidad. Las distintitas Agendas 21, consiste en planes de
accin, que tienen como objetivo conseguir la sostenibilidad del
planeta en el siglo XXI.
Uno de los elementos ms utilizados en la actualidad para
llevar a cabo procesos de sostenibilidad en los municipios, es la
puesta en marcha de la Agenda 21 Local. Para ello es preciso, en
primer lugar, firmar la Carta de Aalborg, que supone el compromiso
de que se va a apostar desde el municipio por la sostenibilidad.
Despus se debe llevar a cabo un diagnstico, que identifique
todos los problemas ambientales, sociales y econmicos del
territorio.
Adems la elaboracin de un sistema de indicadores que
ayuden a controlar y evaluar la situacin de sostenibilidad en cada
momento, as como el diseo de un Plan de Accin, con los
objetivos y medidas que se establezcan en la Agenda 21 Local
para llevarlos a cabo.
La Agenda 21 Local, tiene entre una de sus caractersticas
fundamentales, el que todo debe realizarse mediante un proceso
de participacin social que involucre a todos los sectores de la

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

Control del desarrollo: Existencia de procedimientos

para un control del desarrollo.
Gestin de residuos: Porcentaje de residuos tratados.
Grado de planificacin: Existencia de planes
organizados para el desarrollo turstico regional.
Ecosistemas
crticos:
Nmero
de
especies
amenazadas.
Satisfaccin del consumidor: Nivel de satisfaccin de
los visitantes al territorio.
Satisfaccin local: Nivel de satisfaccin de la
poblacin local.
Contribucin del turismo a la economa local:
Proporcin de la actividad turstica en la economa
local.

Como conclusin, podemos afirmar que el modelo de

gestin local del turismo sostenible que ms aceptacin y
plasmacin real tiene en los territorios, son la Agendas Locales 21,
que como ya sabemos deben su nombre a la Agenda 21
aprobada en la Cumbre de Ro.
La Agendas Locales 21 se caracterizan por los siguientes
elementos diferenciales, que pasamos a enumerar:
Parten de una concepcin del territorio local
(municipal o comarcal) como un producto turstico
integral, abarcando todas las actividades del territorio
que influyen la satisfaccin del turista.
Integracin plena de los agentes locales, tanto
pblicos como privados, en todo el proceso de
planificacin estratgica en cuanto a la redaccin,
aplicacin, seguimiento y control de la Agenda Local
21.
La metodologa de la Agenda Local 21, se estructura
en cuatro fases fundamentales:
1. Diagnstico ambiental del territorio.
2. Diseo Plan Accin Ambiental dirigido a alcanzar la
sostenibilidad del territorio.
3. Definicin de un Sistema de Indicadores Ambientales
para evaluar la sostenibilidad.
4. Puesta en marcha de un Plan de Seguimiento para
ver el cumplimiento de los objetivos de sostenibilidad
establecidos.
6.6.- Plan del Turismo Espaol Horizonte 2020.
La meta del Plan del Turismo Espaol Horizonte 2020, es lograr
que el Sistema Turstico Espaol sea el ms competitivo y sostenible,
aportando el mximo bienestar social.

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

poblacin, de manera que las decisiones tomadas hayan sido

perfectamente consensuadas, y tengan as ms posibilidades de
llevarse a cabo con xito.

Dicho Plan se encuentra en la segunda fase de participacin

y debate, que una vez aprobado por el Consejo Espaol de Turismo
y por la Conferencia Sectorial, pasar a una tercera fase: Plan de
Turismo Espaol Horizonte 2020 y Plan 2008-2012.
El turismo es un pilar en la evolucin de la economa y
sociedad espaola, que precisa renovar sus pautas de crecimiento
para asegurar y maximizar su contribucin al bienestar social,
liderando la nueva era del turismo, marcada por el cambio
tecnolgico, la responsabilidad medioambiental y las demandas
de la nueva sociedad.
En esta fase de participacin y debate, se establecen las
siguientes reas crticas de mejora:
Competitividad: Maximizar la competitividad del
sistema turstico espaol entendida en trminos de
rentabilidad de activos, productividad, beneficio social
y valor al cliente.
Sostenibilidad: Afrontar una recualificacin integral del
Sistema Turstico Espaol que apueste por optimizar los
beneficios socioeconmicos induciendo un menor
impacto ambiental.
Innovacin: Convertir la innovacin en el Sistema
Turstico Espaol en una referencia de xito a nivel
mundial.
Personas: Contar con los mejores profesionales,
motivados, formados y comprometidos con la mejora
continua del macro sector, ofreciendo empelo estable
como factor clave de sostenibilidad.
Conocimiento: Generar conocimiento til, accesible,
fiable y de referencia para la toma de decisiones de
los agentes del Sistema Turstico Espaol.

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

Partiendo de un Documento Base, dicho plan cubre su

primera fase. Se trata de un documento vivo y solo es punto de
partida para ser revisado y ampliado tanto en el desarrollo del Plan
Estratgico, como en las revisiones posteriores del Plan que se
definir en un futuro prximo, con la ayuda de todos los agentes
sociales posible.

6.7.- Plan General del Turismo Sostenible de Andaluca 2.008

2.011.
El Plan General del Turismo Sostenible de Andaluca ha sido
elaborado, siguiendo las orientaciones generales sobre el mbito
turstico se determinan en la ECA (Estrategia para la competitividad
de Andaluca 2007-2013), y las Directrices de la Estrategia de Lisboa
revisada, puesta en marcha por la Comisin Europea en abril de
2005, as como los contenidos previstos en los trabajos preparatorios
del Marco Estratgico Nacional de Referencia para el periodo
2007-2013 y, en particular, las ocho estrategias del mismo:
1. Investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin.
2. Sociedad de la Informacin.
3. Favorecer el acceso al mercado de trabajo
la
permanencia en el empleo.
4. Mejorar la capacidad de adaptacin de los trabajadores
y las empresas.
5. Potenciar el capital humano mediante una mejor
educacin y capacitacin.
6. Transporte sostenible.
7. Energas renovables, eficiencia energtica y RTE-Energa.
8. Medio ambiente y desarrollo sostenible.
A continuacin, simplemente enumeramos los objetivos y
orientaciones que dicho plan establece en su redaccin definitiva:
Objetivo A: Redefinicin del Posicionamiento Competitivo.
A.1. Fomentar el desarrollo basado en la diferencia a
partir del reforzamiento de la identidad del espacio
turstico basada en el patrimonio natural, cultural y
paisajstico.

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

Productos: Explotar todas las oportunidades de

negocio
atractivos
con
productos
altamente
competitivos
Marketing: Crear un marketing diferencial, eficiente y
rentable.

Objetivo B: Adecuacin de la Estructura Productiva a las nuevas

necesidades.
B.1. Actualizacin y adaptacin de los destinos a las
exigencias actuales en materia de calidad.
B.2.
Incorporacin
de
criterios
generales
de
accesibilidad.
B.3. Apoyo a los segmentos especficos que refuercen la
identidad y reduzcan la estacionalidad.
B.4. Disponer de una estructura de destinos prioritarios
vlida para cada segmento especfico que sirva de
referencia a los distintos agentes actuantes.
B.5. Formulacin de polticas diferenciales para cada
uno de los grandes mbitos del espacio turstico.
B.6. Propiciar una incorporacin corporativa y activa de
los agentes sociales en la orientacin de los destinos.
B.7. Modernizar y fomentar la innovacin en el tejido
empresarial andaluz.
B.8. Internacionalizar la empresa turstica andaluza.
B.9. Propiciar una mayor extensin en la estabilidad y la
calidad en el empleo.
B.10.
Capacitacin
de
los
recursos
humanos
favoreciendo polticas de formacin.
B.11. Impulsar una cultura innovadora en productos y
procesos en un entorno de integracin ambiental.
Objetivo C: Mejorar la Coherencia y Eficacia en la Actuacin
Conjunta.
C.1. Establecer elementos de vinculacin con las
polticas patrimoniales (Cultura y Medio Ambiente).
C.2. Establecer los mbitos de convergencia entre las
polticas tursticas, comercial y deportiva.

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

A.2. Habilitar un instrumento de anlisis de mercados

para orientar marcas y productos.
A.3. Propiciar una mejora de la relacin entre el
mercado emisor y las empresas andaluzas.

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MDULO III.- DINAMIZACIN TURSTICA EN MUNICIPIOS Y COMARCAS

C.3. Establecer una iniciativa del turismo sostenible

como marco para la colaboracin con otras entidades
en materia de fomento local.
C.4. Fomentar la formacin de clubes de productos.
C.5. Establecer un mbito de actuacin comn entre la
poltica turstica y la de ordenacin del territorio,
urbanismo y obras pblicas.
C.6. Concretar medidas de colaboracin entre la
poltica de control ambiental y la turstica.
C.7. Implantar sistemas de informacin turstica integral
adaptadas a la nueva poltica.
C.8. Desarrollar un programa de valorizacin social del
turismo por parte de los andaluces.