Qualit@s - Revista Eletrnica - ISSN 1677- 4280 - Volume 1 - 2005 / nmero 1

DIAGNSTICO DA GESTO DE PESSOAS NAS INDSTRIAS

Guda Anazile da Costa Gonalves
Roseane de Queirs Santos

Resumo
A pesquisa procurou diagnosticar a Gesto de Pessoas em indstrias de mdio e grande porte de
Campina Grande PB. O mtodo de pesquisa partiu de uma abordagem bibliogrfica e de campo. 10
(dez) empresas, foram pesquisadas sendo 2 (duas) de grande e 8 (oito) de mdio porte. Os dados foram
coletados atravs de dois instrumentos: um questionrio e uma entrevista estruturada. Obtivemos como
resultados, que em 20% das empresas de mdio porte no possuem um rgo de Recursos Humanos
estruturado enquanto que 100% das de grande porte, o tm. Nos processos de Agregar pessoas nas
mdias empresas, so empregadas tcnicas tradicionais, enquanto que nas grandes, de processos
avanados. Nos processos de Aplicar pessoas, as organizaes de mdio porte valem-se de meios
rudimentares. Nas de grande porte, aplica-se um modelo flexvel. Nos sistemas de Recompensar
pessoas nas de mdio porte observa-se que a remunerao obedece a padres rgidos e o programa de
Benefcios ultrapassa as exigncias legais. Nas empresas de grande porte, a remunerao e a poltica de
benefcios obedecem a esquemas flexveis. No processo de Manter pessoas, tanto as de mdio quanto
s de grande porte, enfatizam uma poltica democrtica. Em programas de Higiene e Segurana do
Trabalho, as empresas de grande porte enfatizam a preveno da vida humana e as de mdio porte, o
aspecto financeiro. No processo de Monitorao, observa-se que as empresas de mdio porte aplicam o
processo de auditoria de recursos humanos com um enfoque operacional, enquanto que nas empresas
de grande porte, esta atividade percebida como educativa. A anlise dos dados referentes aos
processos do rgo de recursos humanos indica que as mdias empresas encontram-se numa fase de
transio, de uma abordagem com um enfoque ttico operacional para uma viso estratgica da gesto.
J empresas de grande porte atuam num modelo estratgico, ainda em fase de desenvolvimento.
1 - Introduo
A Administrao de Recursos Humanos Tradicional foi ao longo do tempo quebrando
paradigmas para a nova abordagem de Gesto de Pessoas. Enquanto no primeiro momento o que
importava eram as habilidades manuais, atualmente priorizam-se as pessoas e seus conhecimentos,
habilidades mentais e estruturas emocionais.
Sendo assim, as pessoas deixam de ser simples recursos organizacionais e passam a ser
reconhecidos como diferencial competitivo, a relao de conflito estabelecida pela relao desgastante
entre empregados e empregadores no modelo tradicional de Recursos Humanos cede espao para uma
relao de parceria onde todos os integrantes da cadeia produtiva, em especial, o funcionrio, agora
denominado de cliente interno, so estimulados a desenvolver capacidades inerentes aos seres
humanos, em especial a criatividade.
Tendo em vista as consideraes acima, entende-se a necessidade de encontrar respostas para o
seguinte problema - Qual a atual situao diagnosticada da gesto de pessoas nas indstrias de mdio e
grande porte de Campina Grande-PB?
Considera-se relevante o estudo, sobre o Diagnostico Situacional da Gesto de Pessoas nas
Grandes e Mdias Indstrias de Campina Grande - Paraba, considerando-se uma tentativa da
contribuio do assunto tanto para a comunidade acadmica quanto para a empresarial, beneficiando
talvez os pesquisadores ligados rea de Gesto de Pessoas.
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Os objetivos pretendidos desta como: Verificar como se desenvolve o processo de contratar pessoas;
Conhecer a forma utilizada pelas indstrias, alvo da pesquisa, de posicionar as pessoas em suas
atividades; Descrever o processo de Recompensar Pessoas; Descrever o processo de Desenvolvimento
de Pessoal; Identificar o sistema de Manter Pessoas e Identificar o processo de Monitorar Pessoas.
Podendo levar ao alcance do objetivo geral. Poder contribuir com a disseminao dos novos
referenciais da Gesto de Pessoas.
2 - Importncia das industrias na Paraba
A Paraba mantm, em grande parte, o seu perfil industrial, bastante tradicional e voltado para o
beneficiamento de matrias-primas agrcolas e minerais. Os principais ramos industriais so o txtil,
ligado ao beneficiamento de fibras vegetais (algodo colorido e sisal) e confeces, a indstria
alimentar, com destaque para fabricao do acar, a transformao de minerais no metlicos, com
destaque para a indstria do cimento, calados e software. A indstria paraibana est concentrada em
Joo Pessoa, Campina Grande e Patos. Um grande centro industrial da Paraba Campina Grande.
O dinamismo desta cidade existe principalmente por causa da instalao da Universidade
Federal de Campina Grande. Na Universidade, so feitas pesquisa tecnolgicas que refletem nos
produtos e na produo de calados, na indstria txtil, na produo de alimentos, de bebidas, frutas
industrializadas e, nas ltimas dcadas na rea de informtica, principalmente software.
A Paraba a quinta colocada no nordeste do Brasil no valor das exportaes. O Estado exporta
principalmente, sisal, lcool etlico, tecido, abacaxi, tapetes em geral, frutas, sapatos, couros, sucos de
frutas, atum, sandlias de borracha, inhames, acar cristal, confeces (com base no algodo colorido)
e software. Grande parte das empresas paraibanas, entre 1999 e 2001, apresentam investimento na
aquisio de mquinas e equipamentos, programas de treinamento da mo-de-obra e aquisio de
equipamentos de informtica. Os motivos que levam os empresrios, segundo eles, a investir na
indstria so: ampliao da capacidade produtiva, melhoria da qualidade do produto e melhoria da
eficincia. Para tanto os recursos humanos devem est bem conduzidos dentro da organizao para o
alcance das metas empresarias.
Quadro 01 - Principais Indstrias No Municpio De Campina Grande
Empresa

N Funcionrios

Porte
P

1) 1 Arbame Stettner Nordeste S/A

2) ASA Indstria Alimentos e Bebidas do Nordeste Ltda.
3) Americanflex Industrias Reunidas Ltda.
4) Bentonit Unio Nordeste S/A
5) Campina Grande Industria Metalrgica Ltda Cimel
6) Campina Grande Industrial CANDE
7) Cia de Eletricidade da Borborema CELB
8) Cia Hidro Eltrica do So Francisco CHESF
9) Cia de Tecido Norte de Minas COTEMINAS
10) Dolomil Industria Ltda.
11) Empresa Nacional De Bebidas Ltda Caranguejo
12) Felinto Industria e Comrcio Ltda.
13) Indstria E Comercio De Sandalias Campinense Ltda
14) Indstria De Produtos Metalrgicos Do Nordeste S/A
15) Ipelsa Indstria De Celulose E Papel Da Paraba S/A
16) Nobrenge Construes Industrias LTDA
17) So Paulo Alpargatas S/A
18) Salute Ind. E Com. De Produtos Cirrgicos Ltda
19) Industria Metalrgica Silvana S. A.
Fonte: FIEP, Campina Grande.

142
494
100
245
119
85
220
115
1.064
120
185
283
106
155
152
99
2.515
99
185

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Quadro 02 - Classificao De Porte

Categoria
Micro Empresa
Pequena Empresa
Mdia Empresa
Grande Empresa
Fonte: CNAE

Total de Empregados
At 19
De 20 a 99
De 100 a 499
Acima de 500

2.1 - Do Departamento de Pessoal ao rgo de Gesto de Pessoas

O movimento da Administrao Cientifica que teve como percussores Frederick Taylor (18561915) e Henry Fayol (1841-1925), objetivaram proporcionar fundamentao cientifica as atividades
administrativas vigentes, substituindo a improvisao e o empirismo at ento presentes no contexto
organizacional. Este movimento considerado ainda hoje como um dos alicerces da organizao
industrial, o que sugere uma anlise das dificuldades organizacionais a luz da conflituosa relao
capital-trabalho.
Tendo como concepo o homo econmicos, movido exclusivamente por incentivos
monetrios, todo o esforo da administrao na Era conhecida como clssica, relacionava-se a elevar a
produtividade atravs de estmulo-resposta. Entendido como mais uma ferramenta do processo
produtivo, este deveria funcionar o melhor e mais rpido possvel para que fossem alcanadas as metas
estabelecidas pela administrao, assim como uma mquina precisa ser nova e potente para elevar a
produo, o que importava na poca era que o trabalhador gozasse de boa sade fsica e pudesse
disponibilizar o maior nmero de horas possveis para o trabalho, trabalho este que chegava a atingir
jornadas de at 18 horas dirias.
Nesse contexto surge a funo de chefe de pessoal, o primeiro indcio que temos a necessidade
de visualizar o homem no processo produtivo, como no poderia deixar de ser, contabilizar as entradas
e sadas dos recursos humanos era o nico objetivo atribudo citada funo. Marras (2000:22) afirma:
Algum deveria contabilizar as entradas e sadas; os pagamentos, os vales, os descontos e as faltas.
Reforando a preocupao estritamente contbil e intuito nico de evitar prejuzos para os donos do
capital.
Diante das dificuldades de manter um clima favorvel ao aumento da produtividade, vrios
estudos foram desenvolvidos, o Movimento da Escola das Relaes Humanas, embasada pelo cientista
Elton Mayo (1890-1949), surge para demonstrar que o estimulo econmico por si s no levava ao
aumento contnuo da produtividade, neste sentido defendeu a tese de que os fatores psicolgicos e
sociais nas relaes de trabalho so relevantes para o aumento da produtividade e a melhoria do clima
organizacional.
Pela primeira vez colocada a necessidade de mudar a relao conflitante que at ento
prevalecia entre empregados e empregadores. Surge, portanto uma nova viso, o homem passa a ser
visto como o Homo Social, neste sentido a ordem era pensar no individuo e em suas necessidades.
Sendo assim o papel desempenhado pelos supervisores deveria deixar claras a sua preocupao
e simpatia com os problemas, as necessidades e os desejos dos subordinados.
Em 1945 a luz do Behaviorismo surge os primeiros estudos sobre liderana, autocratismo,
democracia no trabalho e motivao humana, tpicos que a partir daquela data iriam embasar todo o
avano que poderia ser observado em torno da administrao de pessoal. Sendo considerado o segundo
estgio do Movimento das Relaes Humanas, chama a ateno para o fato de que a simples satisfao
no trabalho tambm no gera a eficincia procurada. Considerando que o fracasso da maioria das

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empresas no est na falta de conhecimento tcnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas.
Embora de maneira diferente continuou-se a manipular as pessoas no trabalho.
Na dcada de 60 comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos, expresso que
substitua a usual Administrao de Pessoas e Relaes Industriais. Em algumas empresas a adoo
dessa designao parecia estar relacionada ao interesse em apresentar uma caracterstica de
modernidade sem no entanto intrinsecamente criar valor, enquanto que em outras os esforos para a
transformao eram explcitos. Vejamos o que diz Marras (24:2000) a este respeito O ganho dessa vez
no foi somente de nomenclatura. Nem s de status. A moderna funo de GRH ganhou diversas
subreas que passaram a lhe dar uma abrangncia muito maior embora ainda sempre em nvel tticooperacional.
A partir da dcada de 80, as mudanas se aceleraram e os desafios causados pelas mesmas
tomaram propores muitas vezes impossveis de serem administrados pela forma de gesto em vigor.
As mudanas do macroambiente impulsionaram verdadeiras revolues s formas de gesto,
experincias como reengenharia, terceirizao, e dowsizing produziram conseqncias srias s
empresas como um todo e em especial, a gesto de pessoas. Neste sentido, Marras (30:2000) afirma:
Exigia-se do ARH um perfil cognitivo que lhe permita analisar cenrios multidisciplinares dos
indivduos, no mais como simples trabalhadores assalariados, mas como parceiros do negcio,
responsveis, portanto, por uma parcela significativa dos resultados projetados.
Os trabalhadores deveriam segundo est nova diretriz conhecer de forma to ampla quanto
possvel, tudo que dissesse a respeito da organizao, tendo, ao mesmo tempo, abertura suficiente para
emitir suas opinies a respeito de tudo que fosse as estratgias produtivas quer quanto as diretrizes
administrativas da organizao.
Por mais que se tenha aperfeioado as tcnicas e os procedimentos de escolha, desenvolvimento
e compensao, das pessoas no trabalho pela gerencia de recursos humanos as empresas parecem
continuar enfrentar os mesmos e antigos problemas.
2.2 - Perspectivas da Moderna Gesto de Pessoas
A expresso Gesto de Pessoas aparece no final do sculo XX e guarda similaridade com outras
que tambm vm popularizando-se com Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros e Gesto do Capital
Humano.
Segundo Gil (2001:17) Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa a cooperao das
pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais.
Diante desse contexto no podemos conceber aes da rea de gesto de pessoas que se
distanciem da realidade e que, portanto causem transtornos muitas vezes drsticos para o futuro das
organizaes, preciso refletir seriamente sobre o futuro da gesto de pessoas.
Nestes sentido Chiavenato (70-71:2002) corrobora:
Para possibilitar a mudana organizacional e permitir o gradativo deslocamento da administrao
tradicional para uma administrao eminentemente participativa existe um aspecto determinante e
crucial: o gerenciamento das pessoas que trabalham nas empresas.
A gesto de pessoas integra processos como: agregar, aplicar, recompensar, remunerar, manter e
monitorar o capital humano. Neste sentido, nos sentimos seguros em afirmar que esta uma das reas
mais importantes da Administrao, pois permeia todos os degraus por que passa aquelas que hoje so
consideradas o maior ativo das organizaes modernas as pessoas.
Desde o momento em que se detecta a necessidade de pessoas para as organizaes at o
momento contrrio onde se forado a enxugar a estrutura organizacional, a gesto de pessoas est

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presente, atuando de forma a minimizar os riscos advindos de percepes distorcidas tanto por parte
dos que esto na empresa quanto pelos que se relacionam direta ou indiretamente com a mesma.
Neste contexto e diante dos novos e constantes desafios que so impostos pelos rumos globais
que tendem a descaracterizar as formas de gerir as organizaes, entendemos que condio sine qua
non para a rea de gesto de pessoas o repensar de sua atuao, seja no que diz respeito s prticas e
aes implementadas at ento ou com relao aos resultados alcanados ou almejados. preciso
entender o papel fundamental desta rea e o quanto sua contribuio impulsionou ou pode alavancar o
alcance dos objetivos organizacionais.
O fato de que as pessoas no contexto atual, mais do que nunca, devem ser vistas como parceiros
da organizao precisa, urgentemente, ser disseminado entre gerentes de linha e supervisores,
necessrio que se quebre o velho paradigma de que as pessoas so agentes passivos do processo
produtivo.
Ao entender o poder das pessoas como agentes ativos do processo organizacional, os gestores
passam a v-las como parceiras dotadas de inteligncia e criatividade, que podem levar as organizaes
a alcanar patamares jamais imaginveis sem a participao e o comprometimento das mesmas.
Diante do exposto, deve-se refletir quanto aos ativos intangveis das organizaes modernas,
grande diferencial competitivo em tempo de grandes mudanas. Chiavenato (2000) cita seus trs
componentes: competncia do funcionrio (capacidade de agir em situaes distintas criando e
agregando valor organizao), estrutura interna da organizao (marca, modelos e sistemas
administrativos, cultura organizacional) e estrutura externa (relaes com os clientes, fornecedores,
organizaes e sociedade) possvel observar a ligao direta destes componentes com a capacidade
humana, ou seja, o homem protagonista de todos eles, o que exige da gesto de pessoas, especial
ateno.
Sendo assim, surge algumas questes polmicas, dentre as quais a mais desafiadora constitui-se
em indicar o futuro dos rgos de gesto de pessoas bem como o caminho dos seus gestores na
atualidade.
Parece difcil arriscar resposta a questes to complexas sem um estudo aprofundado das causas
e conseqncias que envolvem um processo de crescimento ou queda de um organismo to essencial ao
crescimento organizacional.
O enfoque no propsito maior da organizao, leva ao desenvolvimento do planejamento de
recursos humanos em consonncia com o planejamento estratgico da empresa; a nfase na cultura
participante e democrtica, leva a atentar para fatores relacionados qualidade de vida dentro e fora
das organizaes; a utilizao de mecanismos de motivao e realizao pessoal; a adequao das
prticas e polticas de recursos humanos as diferenas individuais; a completa reestruturao e adoo
de novas estratgias de gesto que visam encantar o cliente interno e externo; a preocupao com a
criao de valor para o negcio atravs do emergente sistmico; a preocupao em preparar-se para o
futuro e a utilizao do benchmarking como estratgia de melhoria contnua, tanto dos processos,
quanto dos servios e produtos, gera o que se pode chamar de viso estratgica do negcio, estas so as
empresas visionrias, ou melhor, estas so as organizaes que oportunizam a maximizao o lucro e a
gerao de ganhos mtuos promovendo o que a priori a grande misso de toda e qualquer
organizao a satisfao dos envolvidos no processo e a gerao de alternativas para o crescimento
global.

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2.3 - Os processos da Gesto de Pessoas

Robbins (2003:234) define: Recrutamento o processo de localizar, identificar e atrair

candidatos qualificados. A adoo de polticas claras de recrutamento importante porque direciona a
atividade de busca do profissional no mercado de recursos humanos, calibrando a qualidade na
formao da organizao desde a primeira atividade da Gesto de Pessoas.
Segundo Carvalho, (2000) A seleo de RH tem a finalidade central de escolher entre os
candidatos recrutados, aqueles que se revelaram mais qualificados profissionalmente da triagem inicial
do recrutamento. No processo seletivo tambm se trabalha com base na comparao. Na administrao
de Recursos Humanos Tradicional as caractersticas individuais dos candidatos so comparadas aos
requisitos do cargo, na gesto estratgica a ateno, o foco maior a organizao como um todo.
Marras (2000:261), refora a viso mais holstica da gesto quando afirma: colocar a pessoa certa para
a empresa certa.
Aplicao de Recursos Humanos (Descrio e Anlise de Cargos e Avaliao de Desempenho)
Descrio e Anlise de cargos: Esse processo descreve as atribuies do cargo e como so
realizadas essas atribuies pelos funcionrios. Em um modelo de administrao arcaica os cargos so
definitivos feitos para durar para sempre, sendo toda atividade humana padronizada no cogitando-se
mudanas. Estrategicamente a anlise de cargos deve ser dinmica e privilegiar a mudana em funo
do desenvolvimento pessoal do ocupante Gil (2001:175).
Avaliao de Desempenho: David (1992:507) afirma: A avaliao de desempenho pode servir
pelo menos a dois fins amplos: julgamento e desenvolvimento. Trata-se de um instrumento que informa
o nvel de desempenho obtido e o esperado.
Manuteno dos Recursos Humanos (Administrao de Salrios, Benefcios Sociais, Higiene e
Segurana do Trabalho)
No gerenciamento da remunerao so considerados alguns fatores chamados de compensveis,
entre esses se destacam: as habilidades, o esforo, a responsabilidade, o conhecimento, a resoluo de
problemas, a criatividade e a iniciativa estes ltimos bastante enfatizados pela gesto estratgica de
pessoas, que apresenta uma forte tendncia remunerao baseada em competncia e habilidades. No
modelo Tradicional da Gesto de Pessoas os programas de remunerao se baseiam geralmente nas
pesquisas salariais do mercado e na eqidade interna, desconsiderando muitas vezes as habilidades e
conhecimento dos funcionrios.
Denomina-se Benefcios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como
complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a remunerao do empregado. Marras
(2000:137).
Atualmente muitas empresas j expressam a preocupao no tocante a necessidade de
implementar planos estratgicos de benefcios com o objetivo maior de obter a partir dos mesmos
maior competitividade, atendimento da legislao e escolhas que levem em conta o individuo.
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Higiene e Segurana do Trabalho a rea que se relaciona direta e indiretamente com a

proteo e a sade do trabalhador no que diz respeito aquisio tipicamente relacionadas ao trabalho
ou agentes resultantes dele. Marras (2000).
Segundo Chiavenato (1999:381) Segurana no trabalho esta relacionada a preveno de
acidentes e com a administrao de riscos ocupacionais.
Fazer do ambiente de trabalho um local agradvel para se trabalhar diferencial estratgico para
as empresas bem sucedidas, pois um ambiente de trabalho agradvel pode melhorar o relacionamento
interpessoal e a produtividade, alem de reduzir a rotatividade e os custos por
acidentes.Desenvolvimento de Recursos Humanos (Treinamento e Desenvolvimento de pessoal)
Treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras,
conceitos e atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos
empregados e as exigncias dos cargos. Milkovich & Boudreau (200:338).
Devido elevao do grau de competitividade marcada pelo processo de globalizao a
atualizao profissional tornou-se condio bsica para se manter competitivo. Sendo assim apenas o
treinamento baseado na funo no trar o resultado almejado pela empresa nem to pouco pelos
funcionrios, o que indica a necessidade do desenvolvimento humano.
Desenvolvimento um processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes
dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui
no apenas o treinamento, mas tambm as carreiras e outras experincias. Milkovich & Boudreau
(2000:338).

3 - Metodologia
Considerando-se o critrio de classificao de Vergara (1997), a pesquisa pode ser classificada
quanto aos fins e quanto aos meios; portanto:
Quanto aos fins trata-se de uma pesquisa exploratria que segundo Richardson (1999:66) devera ser
utilizada quando no se tm informaes sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenmeno. E
descritiva que de acordo com Rudio (1999: 71) esta interessada em descobrir e observar fenmenos,
procurando descrev-los, classifica-los e interpret-los.
Quanto aos meios, - a pesquisa foi bibliogrfica e de campo. Bibliogrfica porque segundo Martins
(1994: 28) tem como objetivo recorrer, selecionar analisar e interpretar as contribuies tericas j
existentes sobre determinado assunto. De campo, porque de acordo com Andrade (1999:19) corresponde
coleta direta de informaes no local onde acontece o fenmeno.
3.1 - Universo Da Pesquisa
Segundo Gil (1995: 91): universo ou populao um conjunto definido de elementos que
possuem determinadas caractersticas. Assim sendo, o universo da pesquisa implica todas as industrias
de grande, e mdio porte dos mais diversos segmentos localizadas na cidade de Campina Grande Paraba. Sendo de grande porte (acima de 500 funcionrios) e de mdio porte (de 100 a 499
funcionrios) e de Segundo dados fornecidos pela FIEP.

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3.2 - Amostra
Segundo Martins (1994:35) amostra um subconjunto da populao. Considerando uma
amostra que atinge as industrias de mdio e grande porte ter um total de 16 empresas. Devido a
limitaes, foram pesquisadas 10 (dez) industrias sendo 2 (duas) de Grande porte e 8 (oito) de mdio
porte.
3.3 - Coleta De Dados
Os dados secundrios foram alcanados atravs de pesquisa bibliogrfica em livros, monografias,
dissertaes, teses, revistas especializas, Internet, entre outros.
Os dados primrios foram coletados atravs de instrumento de coleta de dados descritos no tpico
seguinte:
3.4 - Instrumentos de Coleta De Dados
Segundo Rudio 2000, diz-se que um instrumento vlido quando mede o que pretende medir e
fidedigno quando aplicado mesma amostra, oferece consistentemente os mesmos resultados. Para
efeito da presente pesquisa, optou-se pela utilizao de dois instrumentos de coleta de dados, o primeiro
um questionrio, composto de questes objetivas. Para aferir a intensidade das opinies ou das reaes
dos respondentes foi utilizada a escala de Lickert. O segundo uma entrevista, que segundo Martins
(1994:44): No uma simples conversa. Trata-se de um dilogo orientado que busca, atravs do
interrogatrio, informaes e dados para a pesquisa. O tipo de entrevista escolhida a estruturada, que
Martins (1994:45) define: As entrevistas so estruturadas quando possuem as questes previamente
formuladas, no havendo liberdade para o entrevistador alterar ou fazer incluso de questes. O que
permiti o relacionamento entre o entrevistado e o entrevistador para obter informaes e dados da
realidade organizacional.
4 - Resultados e Discusso
4.1 - Resultados obtidos nas mdias empresas
Como podemos observar no (grfico 01), 20% das empresas pesquisadas no possuem um
rgo de Recursos Humanos estruturado, isso significa que os processos referentes administrao de
pessoal so realizados informalmente. 60% concordam em possuir um rgo de Recursos Humanos
estruturado, mas ainda no completo. 20% concordam totalmente, isto implica que o rgo de Recursos
Humanos planeja todas as atividades relacionadas administrao de pessoal.
Com o objetivo de identificar como se desenvolve o processo de Agregar Pessoas, analisaramse as variveis: Recrutamento e Seleo de pessoas. Foram alcanados os seguintes resultados:
Das empresas que possuem rgos de recursos humanos; 60% concordam e 30% concordam
totalmente que os processos de Recrutamento e Seleo de Pessoal, tm objetivos estratgicos (Grfico
02), demonstrando ter polticas claras de recrutamento, que direciona a atividade de busca do
profissional no mercado. Em 20% das que no possuem rgo de recursos humanos, 10% no concorda
e nem discorda em relao referida afirmativa, o que pode indicar um desconhecimento dos objetivos
estratgicos por parte da gerncia ou ainda a inexistncia da relao entre gesto de pessoas e estratgia
empresarial o que caracteriza a adoo de um modelo tradicional de administrao.

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Grfico 01 Empresas que possuem o rgo de R H.

Grfico 02 Recrutamento e Seleo

A organizao possui um rgo de Recursos

Humanos estruturado.

O processo de recrutamento e seleo

desenvolvido na empresa tem total
consonncia com os objetivos estratgicos da
mesma.

60%
20%

Discorda

Concorda

60%

20%

10%

Concorda
Totalmente

No Concorda
Nem Discorda

FONTE: Pesquisa direta 2004

Concorda

30%
Concorda
Totalmente

FONTE: Pesquisa direta 2004

O (Grfico 03) expe as tcnicas de recrutamento mais utilizadas nas empresas de mdio porte.
60% destas utilizam o recrutamento interno como uma das formas de encaminhar candidatos ao
processo seletivo, o que eleva a moral dos atuais funcionrios devido ao reconhecimento de suas
competncias por parte da empresa. As mesmas 60% tambm adotam a indicao dos funcionrios
como forma de recrutar pessoas, o que refora a valorizao dos mesmos. 60% tambm utilizam
agncias de emprego para a realizao do recrutamento enquanto 50% afirmaram que alm das tcnicas
mencionadas anteriormente recorriam ao banco de dados da empresa para recrutar pessoas. Vale
salientar que as empresas que citaram a busca de agncias para terceirizar o processo em questo no
possuem rgos de Recursos Humanos e quando possuem estes no se encontram estruturados para
desenvolver o processo quando este demanda um grande nmero de candidatos.
As tcnicas de seleo (Grfico 04) mais citadas pelos gestores durante a entrevista so a
anlise curricular, com 90% de freqncia e a entrevista apresentando o mesmo percentual. Vale
destacar que o objetivo da utilizao macia das referidas tcnicas tem por fim nas empresas
pesquisadas a possibilidade de comprovar os dados do currculo atravs do contato direto com o
candidato, caracterizando, portanto, indcios de adoo do modelo tradicional de gesto. Das tcnicas
que so utilizadas em uma abordagem estratgica de gesto, os testes de conhecimento, de habilidade e
a anlise de desempenho obtiveram concomitantemente um percentual de 10%. As agncias, com
percentual de 10%, foram citadas por empresas que no dispem do rgo de recursos humanos e,
portanto terceirizam o processo seletivo.
Grfico 03 Tcnicas de Recrutamento.

Grfico 04 Tcnicas de Seleo.

Tcnicas de Seleo

Tcnicas de Recrutamento
90%

FONTE: Pesquisa direta 2004

Indicao

Recrutamento
Interno

10%

10%
Agncias de
emprego

Banco de
Dados

10%

Anlise de
Desempenho

Agncias

Anlise
Curricular

50%

10%

Teste de
Habilidade

60%

Teste de
Conhecimento

60%

Entrevista

60%

90%

FONTE: Pesquisa direta 2004

Das empresas que citaram a entrevista como a tcnica mais utilizada em seu processo seletivo,
75% afirmaram que o objetivo maior da mesma comparar o potencial do candidato com as exigncias
do cargo, o que indica uma abordagem tradicional da gesto de recursos humanos. A viso holstica do
indivduo e da organizao caracteriza a tendncia gesto estratgica. O que se obtm quando se
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busca analisar o perfil do candidato, ficou comprovado atravs dos dados da pesquisa que apenas 25%
das empresas priorizam este aspecto.
Grfico 05 Objetivo da tcnica de entrevista.
Objetivo da tcnica de entrevista
75%

25%

Identificar o perfil do
Candidato

Verificar se o candidato
atende as exigncias do
cargo

FONTE: Pesquisa direta 2004

O resultado observado no (grfico 06) quando se investigou os objetivos da anlise e descrio

dos cargos verificou-se que 40% no realizam o citado processo. Dos que o realizam 50% tem o
objetivo de melhorar continuamente e 10% de satisfao dos funcionrios, caractersticas do modelo de
gesto estratgica.
Das empresas que desenvolvem a anlise e descrio de cargos, 25% utilizam o questionrio,
25% a observao direta e 10% a entrevista. Vale salientar que 40% das indstrias de mdio porte no
realizam tal processo. Ver (grfico 07)
Grfico 06 Objetivo da Anlise e Descrio dos cargos.
Objetivo na Anlise e Descrio dos Cargos

Grfico 07 Mtodos para analisar e descrever os cargos

Mtodo de Anlise e Descrio de Cargos

40%
50%

Entrevista
10%

No Realizado Melhoria Continua

FONTE: Pesquisa direta 2004

Satisfao dos
funcionrios

10%

Observao direta

25%

Questionrio

25%

No realizado

40%

FONTE: Pesquisa direta 2004

Os mtodos adotados para avaliar o desempenho (grfico 08) podem classificar as empresas de
acordo com o modelo de gesto. 10% dos gestores afirmaram que no realizam o processo de avaliao
de desempenho. As que realizam apontaram um percentual de 10% para a escala de pontuao, e o
formulrio de auto-avaliao, concomitantemente, sendo estes, mtodos caractersticos das empresas
que adotam a moderna gesto de pessoas. O questionrio com 20% das respostas e a observao com
50 % de ocorrncia, contemplam a abordagem ttica operacional da gesto de pessoas.
A seleo do profissional ou da equipe que ir avaliar o desempenho dos funcionrios fornece
subsdios para identificar o modelo de gesto adotado pela empresa. Em 25% dos casos a prpria
diretoria responsvel pelo referido processo, conotando uma centralizao do poder, em 40% o rgo
de recursos humanos assume esta postura, e em 90% das ocorrncias o gerente de setor responsvel
pela avaliao de desempenho dos seus subordinados (grfico 09). Todos estes atores so considerados,
82

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responsveis tradicionais pela avaliao de desempenho. Levando a concluir que o modelo tradicional,
tem presena marcante nas empresas pesquisadas.
Grfico 08 Mtodos de Avaliao de Desempenho.
Mtodos de Avaliao de Desempenho

10%

Grfico 09 Responsveis pela Avaliao de Desempenho.

Responsveis pela Avaliao de Desempenho

No realizado

10%

25%

Questionrio

10%
Observao

20%
Gerente
Escala de Pontuao

rgao de RH

40%

Diretoria

Formulrio de autoavaliao

90%

50%
Anlise do alcance
das metas pr-

FONTE: Pesquisa direta 2004

FONTE: Pesquisa direta 2004

Ao se analisar o Processo de Recompensar Pessoas, se trabalhou as variveis Remunerao e

Benefcios.
O grfico 10, demonstra que a base para definio do programa de remunerao em 90% das
empresas, a exigncia do cargo, o que indica uma poltica de recursos humanos tradicional, em quanto
que 10% trabalha a remunerao atravs da anlise da competncia dos funcionrios, fator
caracterstico da moderna gesto de pessoas.
Quanto ao tipo de remunerao, tem-se que 50% das empresas concordam e 30% concordam
totalmente na utilizao da remunerao fixa, um percentual expressivo que indica a forte presena do
modelo tradicional de gesto. 10% discordam totalmente e 10% no concordam e nem discordam
(grfico 11), o que reflete a existncia de remunerao varivel para alguns nveis hierrquicos.
Grfico 10 Base para definio da Remunerao.

Grfico 11 Processo de Recompensar (Remunerao).

P ara defini o do P rogram a de R em unera o tem

c om o bas e:

A remunerao fixa, exceto em cargos

estratgicos.

10%
E xig n cias D o
C argo

10%

10%

30%

Discorda
Totalmente
No Concorda
Mem Discorda

C om pet n cias dos

F u n cion rios

Concorda

90%

50%
FONTE: Pesquisa direta 2004

Concorda
Totalmente

FONTE: Pesquisa direta 2004

As polticas de benefcios ultrapassam as exigncias legais em 40% das empresas, onde os

gestores assinalaram a alternativa, concordo, e 40% concordam totalmente (grfico 12), indicando um
diferencial no Processo de Recompensar Pessoas, indcios da absoro de caractersticas do modelo
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estratgico de gesto. 20% dos respondentes discordaram com a afirmativa o que implica dizer que
nestas empresas os benefcios limitam-se as exigncias legais, logo se observa a presena do modelo
tradicional da gesto de pessoas.
O grfico 13 ilustra os benefcios citados na entrevista da pesquisa.
Grfico 12 Poltica de Benefcios.

Grfico 13 Benefcios Oferecidos.

A poltica de benefcios para os funcioarios

ultrapassa as exigncias legais.

Benefcios Oferecidos Pela Empresa

20%

Discorda
Concorda

40%

Concorda
Totalmente
40%

FONTE: Pesquisa direta 2004

Assistncia odontolgica.

rea de Lazer.

Seguro de vida.

Subsidio a educao.

Assistncia mdica.

Restaurante na empresa.

FONTE: Pesquisa direta 2004

Com a finalidade de identificar como desenvolvido o Processo de Manter Pessoas, se

trabalhou as variveis: Programa de Higiene e Segurana no trabalho e Relaes Trabalhistas. No
grfico 14 podemos verificar que 70% das empresas concordam totalmente e 30% concordam com a
afirmativa que indica que estas tm um programa de preveno de acidentes sustentado sob a
preocupao do bem-estar e na preveno da vida humana do trabalhador.
No que diz respeito a realizar programas de preveno de acidentes (grfico 15) com foco no
aspecto econmico, tem-se 60% dos respondentes assinalando a alternativa, concordo e 40%
concordam totalmente, 30% dos questionados assinalaram o item no concorda e nem discorda.
Percebe-se assim que o fator econmico preponderante nestes programas
Grfico 14 Programa de Segurana do Trabalho
O programa de preveno de acidentes
sustentado sob a preocupao do bem-estar e na
preveno da vida humana do trabalhador

Grfico 15 Programa de Preveno de acidentes.

A preveno de acidentes centrado sob o
aspecto conmico.

70%
60%
30%

30%

Concorda

FONTE: Pesquisa direta 2004

Concorda Totalmente

No Concorda
Nem Discorda

40%
Concorda

Concorda
Totalmente

FONTE: Pesquisa direta 2004

No que diz respeito s Relaes Trabalhistas (grfico 16). 50% das empresas concordam
totalmente e 30% concordam, com a afirmao de que as relaes de trabalho podem influenciar
positivamente ou negativamente o processo de produo. 10% no concordam e nem discordam, outros
10% discordam, o que demonstra a influencia da gesto estratgica.
84

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Grfico 16 Relaes entre empregado e empregador.

O efeito positivo ou negativo sobre a produtividade
depende da qualidade das relaes entre
empregador e empregado.

50%
30%
10%

10%

Discorda

No Concorda
Nem Discorda

Concorda

Concorda
Totalmente

FONTE: Pesquisa direta 2004

Buscando analisar o processo de Desenvolver Pessoas, observou-se a varivel: Treinamento e

desenvolvimento. No grfico 17 percebemos que 10% das empresas discordam totalmente e outras
10% discordam que o rgo de recursos humanos planeja estrategicamente o processo de treinamento,
conclui-se ento que as mesmas fazem parte daquele percentual que no possui o rgo de recursos
humanos, enquadrando-se no modelo tradicional da gesto de pessoas. Em contra partida 50%
concordam e 30% concordam totalmente em relao afirmativa acima citada, caracterizando uma
abordagem estratgica da gesto.
Ao que se refere ao processo de desenvolvimento o grfico 18 mostra-nos que em 30%
concordam totalmente e 40% concordam que estimulam o autodesenvolvimento em todos os nveis
hierrquicos da empresa, o que caracteriza uma poltica democrtica. 30% das empresas no
concordaram e nem discordaram com tal afirmativa, o que podemos considerar que as mesmas
estimulam mas no em todos os nveis hierrquicos, enquadrando-se em uma abordagem autocrtica da
gesto.
Grfico 17 Processo de Treinamento.

Grfico 18 Processo de Desenvolver Pessoas

O rgo de Recursos Humanos planeja

estratrategicamente
o processo de Treinameto.

O autodesenvolvimento profissional
estimulado em todos os nveis hierrquicos.

50%

40%
30%

10%

Discorda
Totalente

30%

30%

10%

Discorda

FONTE: Pesquisa direta 2004

Concorda

Concorda
Totalmente

Concorda
Totalmente

Concorda

No Concorda
Nem Discorda

FONTE: Pesquisa direta 2004

Entre as tcnicas para desenvolvimento praticadas destaca a aplicao de cursos, onde

obtivemos uma ocorrncia de 90% (grfico19), escolas tcnicas e palestras, tm uma ocorrncia de
20%, sendo assim podemos afirmar que o processo educativo o que se enquadra numa abordagem
estratgica da gesto. Em contrapartida 10% afirmaram no realizar o processo, o que evidencia que as
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mesmas no investem nos seus recursos humanos, enquadrando na abordagem tradicional da gesto de
pessoas.
Grfico 19 - Tcnicas do Programa de Desenvolvimento.
Tcnicas do Programa de Desenvolvimento
90%

10%

No
Realizamos

Cursos

20%

20%

Escolas
Tcnicas

Palestras

FONTE: Pesquisa direta 2004

4.2 - Resultados obtidos nas grandes empresas

100% das empresas pesquisadas tm rgo de Recursos Humanos, o que facilita o processo de
desenvolvimento da gesto de pessoas e conseqentemente da organizao. (grfico 20).
Com o objetivo de analisar como se desenvolve o Processo de Agregar Pessoas, se analisou as
variveis: Recrutamento e Seleo.
Segundo os gestores das empresas em questo 100% dos processos de Recrutamento e Seleo
efetivados esto em consonncia com os objetivos estratgicos das empresas, fato comprovado pelos
percentuais obtidos, 50% concordam e 50% concordam totalmente (grfico 21).
Grfico 20 Possui rgo de Recursos Humanos.

Concorda

50%

Concorda
Totalmente

A organizao possui um rgo de

Recursos Humanos estruturado.

50%

FONTE: Pesquisa direta 2004

Grfico 21 - Recrutamento e Seleo

O processo de Recrutamento e Seleo
tem total consonncia com os objetivos
estratgicos da empresa.

50%

50%

Concorda

Concorda Totalmente

FONTE: Pesquisa direta 2004

Dentre as tcnicas de recrutamento (grfico 22) praticadas, pelas empresas de grande porte, se
destacam: o recrutamento interno e a indicao, ambas citadas por 100% dos gestores. A consulta aos
bancos de dados obteve um percentual de 50% das respostas, assim como os anncios e a busca em
escolas. Vale salientar que tais prticas so caractersticas do modelo de gesto estratgica de pessoas
Junto com a tcnica de entrevista as empresas em anlise lanam mo de mtodos mais
modernos de seleo, como a aplicao de dinmicas de grupo, testes de conhecimento. A estratgia de
utilizao de mais de uma tcnica eleva o nvel do processo e imprime o carter estratgico das
empresas em questo.(grfico 23)
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Grfico 22 Tcnicas de Recrutamento.

Grfico 23 Tcnicas de Seleo.

Tcnicas de Recrutamento

50%

Dinmica de
Grupo

50%

Anlise
Curricular

50%

Teste de
conhecimento

Testes
psicologicos

Entrevista

Anncios

FONTE: Pesquisa direta 2004

100%

Testes
nmericos

100%

50%

Recrutamento
Interno

Escolas

50%

Banco de
Dados

50%

Indicao

Agncias

100%

100%

100%
50%

Tcnicas de Seleo

FONTE: Pesquisa direta 2004

Ainda com relao tcnica de entrevista se procurou saber o objetivo de sua ampla utilizao.
100% dos respondentes afirmaram que a anlise do perfil do candidato e verificar se o mesmo atendia
as exigncias dos cargos eram os maiores objetivos da entrevista, com 50% de aceitao, fica colocado
como objetivo secundrio confirmao dos dados do currculo (grfico 24). Reforando a evoluo
do enfoque tradicional para o estratgico
Grfico 24 Objetivo da tcnica de entrevista.
Objetivo da Tcnica de Entrevista

100%

100%

50%

Confirmao dos
dados do curriculo

Anlise do perfil do
Verificar se o
candidato
candidato atende as
exigncias do cargo

FONTE: Pesquisa direta 2004

Ao se identificar os objetivos da anlise e descrio de cargos (grfico 25) obteve-se 50% para
verificar a importncia do cargo, 50% para definir padres da empresa e 50% para descrever
atividades. Corroborando com o enfoque na gesto moderna de pessoas.
O mtodo de aplicao de questionrio para a anlise e descrio dos cargos praticado em
100% das empresas, destas 50% tambm afirmaram utilizar a tcnica de observao (grfico 26).

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Grfico 25 Objetivo da Anlise e Descrio dos cargos.

Grfico 26 Mtodos para analisar e descrever os cargos

Objetivo da Anlise e Descrio de Cargos

50%

50%

Mtodos da Anlise e Descrio de Cargos

50%

100%

50%

Verificar a
importncia do
cargo

Definir os padres
da empresa

Descrever as
atividades

FONTE: Pesquisa direta 2004

Questionrio

Observao

FONTE: Pesquisa direta 2004

O grfico 27 refere-se aos mtodos do Processo de Avaliao de Desempenho, das grandes

indstrias. A homogeneidade observada nos quatro mtodos apresentados indica uma sintonia entre as
grandes indstrias e a realidade do mercado empresarial. Quando se trabalhou a responsabilidade pela
avaliao de desempenho, observa-se conflito de modelos. 100% das empresas indicam como
responsveis o rgo de recursos humanos e o gerente, 50% ainda apontam o supervisor e o prprio
funcionrio como responsvel pelo processo (grfico 28). A relao entre as abordagens moderna e
tradicional visvel.

Grfico 27 Mtodos de Avaliao de Desempenho.

Grfico 28 Responsveis pela Avaliao de Desempenho.

Mtodos de Avaliao de Desempenho

50%

50%

Questionrio

Responsveis pela Avaliao de Desempenho

100%

100%
Gerente

Observao

Supervisor

Anlise do alcance
de metas

Funcionrio
rgo de RH

Formulrio de
autoavaliao
50%

50%
50%

FONTE: Pesquisa direta 2004

50%

FONTE: Pesquisa direta 2004

Objetivando analisar o processo de Recompensar pessoas, foram estabelecidos os seguintes

indicadores: Remunerao e Benefcios.
No grfico 29 podemos observar as variveis consideradas para definio do programa de
remunerao das empresas de grande porte. O equilbrio das porcentagens indica sintonia empresarial e
viso estratgica.
Quando se referem ao tipo de remunerao, 50% dos gestores omitem sua opinio atravs da
alternativa, no concordo e nem discordo, o que implica em desconhecimento do processo. Os demais
50% Discordam totalmente, o que implica em indcios de uma poltica de remunerao varivel. Nesta
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varivel fica clara a fase de transio de um modelo de gesto tradicional para um estratgico (grfico
30).
Grfico 29 Base para definio da Remunerao.

Grfico 30 Processo de Recompensar (Remunerao).

Programa de Remunerao
Exigncia do cargo
50%

50%

A remunerao fixa, exceto em cargos

estratgicos.

Competncia do
funcionrio
Piso salarial

50%

50%

50%
50%

Remunerao
varivel
Prmio frias

50%

50%

Prmio por tempo

de servio
Participao nos
lucros

50%

FONTE: Pesquisa direta 2004

Discorda Totalmente

No Concorda Nem Discorda

FONTE: Pesquisa direta 2004

Quanto ao programa de Benefcios para os funcionrios, 100% dos gestores afirmaram que os
benefcios oferecidos pelas empresas ultrapassam as exigncias legais, uma caracterstica da nova
abordagem da gesto de pessoas (grfico 31).
O grfico 32 representa os benefcios praticados pelas indstrias de grande porte. Os mesmos
revelam uma tendncia gesto estratgica. Vale ressaltar que os indicadores que obtiveram os
percentuais de 50% so os mais relevantes para o processo de mudana organizacional
Grfico 31 Poltica de Benefcios.
O programa de benefcios para os funcionrios
ultrapassa as exigncias legais.

100 %

Grfico 32 Benefcios Oferecidos.

Benefcios Oferecidos Pela Empresa

100% 100% 100%

100% 100%
50%

Concorda Totalmente

FONTE: Pesquisa direta 2004

Assistncia odontolgica.
Seguro de vida.
Subsidio a educao.
Restaurante na empresa.

100%
50%

rea de Lazer.
Participao acionaria.
Assistncia mdica.
Participao nos lucros

FONTE: Pesquisa direta 2004

Com o objetivo de identificar como o procedimento de Manter Pessoas, foram analisados os

programas de Higiene e Segurana do Trabalho e Relaes Trabalhistas.
Segundo a representao dos dados no grfico 33 a preveno da vida humana e o bem-estar so
fatores primordiais para 100% das empresas alvo desta pesquisa, o que evidencia um atributo da gesto
estratgica de recursos humanos.
Reforando a poltica observada no item anterior, o fato da preveno de acidentes ser centrado
sob o aspecto econmico, foi rejeitado por 50% dos gestores ao assinalarem o item, discordo
totalmente e 50% discordo (grfico 34).
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Grfico 33 Programa de Segurana do Trabalho

O programa de preveno de acidentes
sustentado sob a preocupao do bem-estar e na
preveno da vida do trabalhador.

Grfico 34 Programa de Preveno de acidentes.

A preveno de acidentes centrado sob o
aspecto econmico.

50%

50%

Discorda Totalmente

Discorda

100%

Concorda
Totalmente

FONTE: Pesquisa direta 2004

FONTE: Pesquisa direta 2004

No que diz respeito ao programa de Relaes Trabalhistas 100% das empresas (grfico 35)
consideram que a produtividade sofre interferncia das relaes entre empregados e empregadores.
Grfico 35 Relaes entre empregado e empregador.
As relaes entre empregador e empregado,
enterfere sobre a produtividade.
100%

Concorda Totalmente

FONTE: Pesquisa direta 2004

Ao analisar o processo de Desenvolver Pessoas, tem-se que em relao ao programa de

Treinamento, o rgo de Recursos Humanos responsvel pelo planejamento, o que justifica a
afirmativa de que as empresas em anlise possuem de fato um rgo estruturado e capaz de gerenciar
suas atividades de forma estratgica (grfico 36).
Com relao ao processo de Desenvolver Pessoas 50% das empresas assinalaram a alternativa,
concordo totalmente, quanto afirmativa que se refere ao estmulo do autodesenvolvimento em todos
os nveis hierrquicos. Os demais 50% indicaram o concordo (grfico 37), o que pode indicar que o
estimulo ao autodesenvolvimento existe mesmo que ainda no tenha atingido todos os nveis da
empresa.
Grfico 36 Processo de Treinamento.

Grfico 37 Processo de Desenvolver Pessoas

O rgo de Recursos humanos planeja

estrategicamente o processo de Treinamento de
pessoal.
50%

50%

Concorda

Concorda Totalmente

FONTE: Pesquisa direta 2004

O autodesenvolvimento profissional estimulado

em todos os nveis hierrquicos.
50%

50%

Concorda Totalmente

Concorda

FONTE: Pesquisa direta 2004

90

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No Processo de Desenvolvimento as empresas de grande porte lanam mo de mtodos

modernos, caractersticos de uma gesto estratgica da administrao de pessoas (grfico 38).
Grfico 38 - Tcnicas do Programa de Desenvolvimento.
Programa de Desenvolvimento
100%

50%

50%

Congressos

Auxilio de
50% em
cursos

Cursos
internos

50%

50%

Palestras

Consultorias

FONTE: Pesquisa direta 2004

Consideraes finais
A gesto de pessoas uma rea da administrao extremamente sensvel aos impactos causados
pela imprevisibilidade e instabilidade dos fatores ambientais, a dinamicidade da mesma passa a ser
condio necessria para atuar eficazmente junto ao principal capital das organizaes, as pessoas.
Neste cenrio a presente pesquisa procurou diagnosticar a Gesto de Pessoas nas mdias e grandes
industrias localizadas na cidade de Campina Grande PB, para tanto analisou os processos de:
Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar, pessoas, tendo como base
pesquisa bibliogrfica chegou-se a seguinte concluso.
Os processos de Agregar pessoas se apresentam em uniformidade nas mdias empresas,
empregando tcnicas tradicionais, predominando um enfoque operacional. Enquanto as grandes
empresas lanam mo de processos avanados para atrair e escolher pessoas que venham a fazer parte
de seu quadro. Numa abordagem moderna, predominando o enfoque estratgico.
Os processos de Aplicar pessoas nas organizaes de mdio porte valem-se de meios
rudimentares fundamentados em uma viso lgica e determinstica. Nas empresas de grande porte os
processos de aplicar pessoas seguem um modelo orgnico, adaptvel e flexvel. O que sugere que h
uma nfase na eficcia exigindo que as pessoas, mirem mais as metas a alcanar e os objetivos a
cumprir, obedecendo s normas genricas da organizao.
Ao analisar os sistemas de Recompensar pessoas nas organizaes de mdio porte observou-se
que a remunerao obedece a padres rgidos e imutveis, atendendo as exigncias dos cargos.
Caracterizando uma poltica uniforme que se aplica a todos os funcionrios, sem levar em considerao
as diferenas individuais de desempenho dos mesmos. O programa de Benefcios caracteriza uma viso
estratgica do modelo de gesto de pessoas medida que lanam mo de benefcios que ultrapassam,
as exigncias legais.
Nas empresas de grande porte, a remunerao e a poltica de benefcios, obedecem a esquemas
flexveis, dentro de um plano de adequao as diferenas de desempenho individual.
Os planos de desenvolvimento de pessoas, nas industrias de mdio porte, seguem um modelo
casual. O treinamento depende da necessidade, o que caracteriza uma postura reativa, que objetiva
simplesmente evitar perdas no processo produtivo. Caracterizando uma abordagem tradicional da
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Administrao de Recursos Humanos, que implica dizer que o potencial humano no est sendo
aplicado como fator competitivo.
A anlise das empresas de grande porte, demonstra que os planos de Treinamento recebem uma
abordagem moderna, na medida em que planejam estrategicamente e tratam o colaborador de forma a
torn-lo um multiplicador de conhecimento. Tendo assim uma viso de longo prazo enquadrando-se
numa viso estratgica.
Quanto ao sub processo de Manter pessoas tanto as empresas, de mdio porte quanto s de
grande porte, enfatizam uma poltica democrtica. Visto que os conflitos podem trazer resultados
construtivos ou negativos para as pessoas e grupos e, sobretudo, para a organizao como um
todo.Considera-se importante o estudo sobre os estilos de administrao e as ocorrncias de causas
judiciais trabalhistas observando os fatores que os acarretam.
No que se refere aos programas de Higiene e Segurana do trabalho, tanto as indstrias de
grande porte como as de mdio porte, apresentam grande indcios de que tratam o tema com grande
responsabilidade sendo que as de grande porte, a nfase desses programas a preveno da vida
humana, caracterizando uma viso moderna da Administrao de Recursos Humanos e nas empresas de
mdio porte, a nfase maior o aspecto financeiro, indicando apresentar uma administrao de pessoal
no enfoque tradicional.
Ao analisar os dados referentes aos programas de Monitorao, observa-se as empresas de
mdio porte, aplicam o processo de auditoria de recursos humanos, com um enfoque operacional.
Enquanto que, nas empresas de grande porte, muna abordagem da gesto estratgica, esta atividade est
deixando ser vista como fiscalizao e tornando-se percebida como educativa.
A partir das anlises pode-se afirmar que as empresas de mdio porte encontram-se numa fase
de transio, mas com um enfoque ainda ttico operacional. J empresas de grande porte a
Administrao de Recursos atua num modelo estratgico, ainda em fase de desenvolvimento.
Estamos numa era que, observa e prestigia ambientes de qualidade, boas relaes e o bem-estar
coletivo. A era dos que pensam, dos que sentem, do momento de perceber que as pessoas so dotadas
de inteligncia e potenciais que muitas vezes, necessitam ser incentivado, ou at mesmo serem
resgatados. As empresas que tentam adequasse, as novas realidades, estaro resgatando a auto-estima
do funcionrio. Investir no potencial do mesmo trar o devido sucesso pessoal e profissional e a
excelncia organizacional esperada.
Sensibilizar empresrios e funcionrios para as necessidades de adequao as polticas
modernas de gesto de pessoas, passaram a ser um dos grandes desafios do gestor de pessoas. Sabe-se
no entanto que s h uma forma de alcanar tal objetivo, o investimento em pesquisas que tenham
como fim criar bases slidas para o desenvolvimento dos modelos de gesto de forma contnua e
inesgotvel.
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