Institut National des postes et des Tlcommunications

Master Manager Telecom 2008-2010

Gestion Stratgique des Ressources Humaines

La gestion des comptences dans le secteur

public marocain
Travail prpar par : Youness HRA

1- Introduction
Ladministration marocaine est une structure surdimensionne par rapport
aux pays dveloppement comparable au Maroc, elle souffre dune masse
salariale publique trs importante. Elle reprsente actuellement 13 % du PIB,
niveau parmi les plus levs lchelle mondiale.
Rgion
Maroc
MENA
Asie
Afrique
Amerique Latine
OCDE
Europe

Pourcentage de la charge
salariale du PIB
13
9,8
7,7
6,7
4,9
4,5
3,8

Selon la Banque Mondiale, la masse salariale en pourcentage du PIB est en

moyenne de 9,8% pour la rgion MENA, de 7,7% pour les pays asiatiques, de
6,7%
pour lAfrique hors Maghreb, de 4,9% pour lAmrique Latine, de 4,5% pour
les pays
de lOCDE et de 3,8% pour lEurope Centrale et Orientale.

2- Problmatiques
- Laffectation des ressources se fait sans tenir compte des
comptences, du niveau de formation et des spcialits des employs.
- Absence dun systme de rmunration bas sur lefficacit, la
comptence et la productivit.
- La gestion de carrire est quasi absente.
- La formation continue nest pas assure pour tous les employs.
- Absence de mcanismes permettant de mesurer le rendement.
- Absence de techniques permettant de cerner les points faibles dans le
rendement du fonctionnaire.
- Processus de notation bas sur des critres subjectifs ;
- Processus bas plus sur lanciennet comme critre de promotion.

3- Statut de la fonction public

Le systme actuel ne rpond plus aux dfis de la modernisation de
ladministration. Il ne prsente non plus aucun indice pour la motivation des
comptences et des cadres hautement qualifis pour assurer les missions de
pilotage, dorientation et dencadrement dans ladministration (absence de
critres objectifs, problmes lis laccs de la femme aux postes de
responsabilit ).
Par ailleurs, on constate une disconcordance au niveau des indemnits lies
lexercice des fonctions eu regards limportance de la responsabilit
quassume le fonctionnaire.
Le statut gnral de la fonction publique prvoit " quil est attribu chaque
anne tout fonctionnaire en activit ou en service dtach une note chiffre
suivie dune apprciation gnrale exprimant sa valeur professionnelle.
4- Le cadre juridique de la fonction publique
Le statut gnral de la fonction publique a connu plusieurs modifications.
Toutefois, pour rpondre aux exigences du changement qua connu
ladministration, il sera ncessaire dy introduire dautres amendements aux
niveaux du recrutement, de lvaluation du rendement et du rgime
disciplinaire.

En fait, si ces rformes savrent ncessaires, elles ne peuvent, elles

seules, rsoudre tous les problmes de la GRH. Dans la plupart des cas, ce
nest pas la loi qui entrave une meilleure gestion, au contraire, ce sont les
mauvaises applications et interprtations de ses dispositions.
En ce qui concerne la structure des cadres, le contexte actuel se caractrise
par une multitude des statuts particuliers des diffrents cadres de
ladministration. Ces statuts particuliers prvoient les mmes rgles relatives
la gestion des carrires des fonctionnaires.
Les consquences qui en dcoulent ont un effet ngatif sur la gestion de la
mobilit et lquilibre de la composante GRH.
Par ailleurs, on constate que la plupart des tablissements publics ne
disposent que dun statut provisoire sign par le ministre de lconomie et
des finances sans quil ne soit publi au bulletin officiel. Cette situation na
aucune raison dtre dans le systme de la Fonction Publique du fait quelle
nassure pas une garantie des employs tant au niveau de la titularisation
quau niveau de la retraite et de la prvoyance sociale.
5- Le systme de recrutement
Le systme actuel repose sur une dualit de recrutement : recrutement sur
titre et recrutement sur concours.
Le recrutement sur titre na plus de raison dtre puisque les administrations
adoptent actuellement le mode de slection.
Le recrutement sur concours se caractrise quant lui de la multiplication
des concours organiss pour laccs un mme et au titre dune mme
anne budgtaire.
Dune manire gnrale, le recrutement dans la fonction publique seffectuait
dans le pass en labsence dune politique base sur lidentification des
besoins rels des services publics. Cette pratique a entran plusieurs
problmes au niveau de la gestion des ressources de lAdministration de
lEtat.
Les indicateurs suivants enseignent mieux sur les causes de cette pratique :

Absence dune analyse prvisionnelle des comptences et

absence dune politique didentification des besoins sur la
base dune description des postes ;

Faiblesse dans les mcanismes de recrutement ( interview,

tude de dossiers, slection etc.) ;

Manque de professionnalisme au sein des entits charges de

la gestion des ressources humaines (manque de programmes
spcialiss en matire de formation la gestion ) ;

Concentration excessive au niveau de la gestion des postes

budgtaires ;

Absence de critres objectifs bass sur le mrite et manque

de transparence en matire de nomination dans les emplois
suprieurs ;

Cette problmatique engendre des effets aux niveaux

qualitatif et quantitatif ayant des rpercussions sur les
missions de ladministration dont notamment :

Faiblesse au niveau du rendement et avilissement de la qualit des

prestations et de la communication avec les citoyens ;

Dsquilibre dans la rpartition gographique des fonctionnaires au

niveau des chelons central et local ;

Surgissement du phnomne " fonctionnaires introvertis " chez les

jeunes cadres cause dune absence de programmes de
formation/insertion destins prparer les jeunes recrues pour se
familiariser avec lenvironnement et les conditions de travail ;

6- Les nominations dans les emplois suprieurs

Le systme actuel ne rpond plus aux dfis de la modernisation de
ladministration. Il ne prsente non plus aucun indice pour la motivation des
comptences et des cadres hautement qualifis pour assurer les missions de
pilotage, dorientation et dencadrement dans ladministration (absence de
critres objectifs, problmes lis laccs de la femme aux postes de
responsabilit ).

Par ailleurs, on constate une discordance au niveau des indemnits lies

lexercice des fonctions eu regards limportance de la responsabilit
quassume le fonctionnaire.

D L valuation du rendement
Le statut gnral de la fonction publique prvoit " quil est attribu chaque
anne tout fonctionnaire en activit ou en service dtach une note chiffre
suivie dune apprciation gnrale exprimant sa valeur professionnelle.

Le systme actuel prsente plusieurs limites dont notamment :

-

Absence de mcanismes permettant de mesurer le rendement ;

Absence de techniques permettant de cerner les points

faibles dans le rendement du fonctionnaire ;

Processus de notation bas sur des critres subjectifs ;

Processus bas plus sur lanciennet comme critre de

promotion.

7- Les rformes
Ci-dessous quelques rformes proposs par diffrents organismes :
-

Adoption dune vritable politique de la gestion des ressources

humaines.

Actualisation du cadre juridique de la fonction publique.

Rforme du systme de recrutement.

Refonte du systme de nomination dans les emplois suprieurs.

Adoption dun nouveau systme dvaluation du rendement.

Adoption dun nouveau systme de formation continue.

Rforme du systme de promotion.

Renforcement de la mobilit.

Dveloppement du dialogue et de la consultation.

En va dtailler par la suite les diffrentes propositions de rformes :

A- Adoption dune vritable politique de la gestion des ressources
humaines

La gestion des ressources humaines ncessite la mise en place dun cadre de

rfrence dfinissant les principes et les orientations permettant le passage
dune gestion du personnel base sur une logique juridique une vritable
gestion des ressources humaines base sur une logique managriale.

La pratique de la gestion du personnel se structure travers des actes de

gestion trs classique qui concernent le recrutement, la promotion, la
notation, le contrle des absences, etc. Alors que, la gestion des ressources
humaines a pour finalit de chercher obtenir la meilleure adquation
possible entre les besoins de ladministration et ses ressources humaines, et
par consquent, de prendre en compte les attentes des individus, leurs
aspirations et leurs projets, sachant que lefficacit dun fonctionnaire est
largement dpendante de sa motivation.

A cet effet, toute stratgie de gestion des ressources humaines doit prendre
en considration les variantes suivantes :
-

La formation comme moyen dacqurir de nouvelles

comptences, ou den renforcer celles qui existent ;
Le recrutement comme moyen de rduire les carts qualitatifs et
quantitatifs entre les besoins de ladministration et ses ressources
humaines ;
La mobilit comme moyen de rationaliser la gestion des
ressources humaines ;

La communication interne qui permet damliorer le rendement et

la simplification des procdures ;

La rmunration qui rpond aux satisfactions des individus ;

Lorganisation du travail qui permet la ralisation dune valeur

ajoute ;

Les relations sociales comme moyen de renforcer le dialogue.

Par ailleurs, la gestion des ressources humaines suppose lutilisation dun

certain nombre doutils savoir :
-

Les rfrentiels de comptences (dfinition des comptences

requises pour la ralisation des taches) ;

Les cartes des emplois et des comptences qui vont permettre de

dfinir les filires types ainsi que les diffrentes passerelles entre
elles ;

Les descriptions de situations de travail (description et analyse

des emplois) ;

Les outils de prvision des besoins futurs (reprage des facteurs

dvolution, laboration des scnarios, identification des points
dimpact des volutions sur les emplois, etc.

Les mthodes de hirarchisation des comptences qui vont

permettre didentifier les comptences stratgiques et donc de
dfinir des priorits daction.
B Actualisation du cadre juridique de la fonction publique
Actualisation du statut gnral de la fonction publique

Le statut gnral de la fonction publique est lment essentiel dans le

processus de modernisation de la gestion des ressources humaines. Il est
donc ncessaire de lactualiser dans le sens :
-

Dinstituer le principe de gnralisation du concours tous les

niveaux de recrutement ;

De substituer la notion de notation la notion de lvaluation du

rendement en dfinissant ses principes et ses objectifs ;

Dintroduire de nouvelles dispositions concernant la formation

continue ;

Dintroduire des dispositions obligeant le fonctionnaire dinformer

le public ;

Dactualiser le rgime disciplinaire en dfinissant les fautes

professionnelles ;

Dinstituer la position de mise la disposition pour les besoins de

service ;
2- Restructuration des cadres

Rduction du nombre des cadres et chelles ;

Externalisation de certaines activits vers le secteur priv ;

Interdiction du recrutement dans les chelles de 1 5 ;

Rduction du nombre des statuts particuliers ;

Elaboration et adoption par voie rglementaire des statuts

particuliers des personnels des tablissements publics.

C Rforme du systme de recrutement

La rforme souhaite dans ce domaine consiste en la modernisation du
systme de recrutement en vue de ladapter aux besoins rels de
ladministration. Il convient en effet de procder :
-

Ladoption dune gestion prvisionnelle de GRH ;

Ladoption du concours comme rgle gnrale pour laccs aux

emplois publics. Il peut tre envisager lorganisation dun
concours unique pour le recrutement des cadres communs et
interministriels ;

Linterdiction de recruter les personnels non-titulaire s ainsi que le

recrutement des agents par contrat de droit commun ;

Le recours au recrutement par contrat limit dans le temps

rserv aux personnes justifiant dune formation et dune
exprience de haut niveau pour exercer des fonctions de
conception, de pilotage et dexpertise.
D Refonte du systme de nomination dans les emplis suprieurs

La dmarche de la rforme du systme de nomination dans les emplois

suprieurs consiste moderniser les dispositions relatives aux conditions de
nomination pour lexercice des fonctions de responsabilit par ladoption
dune nouvelle approche base sur les critres objectifs et transparents
favorisant le mrite.
Il est donc ncessaire de :
-

Instituer un mode de slection ouvert sur les comptences et bas sur

lappel la candidature ;

Elaborer un plan pour renforcer laccs des lments de sexe fminin

remplissant les conditions requises pour laccs aux postes de
responsabilit ;

Prvoir une rtribution globale en faveur des chefs de divisions et de

services linstar de la rforme introduite au niveau des secrtaires
gnraux et des directeurs ;
E Adoption dun nouveau systme dvaluation du rendement

Lvaluation du rendement doit tre focalise sur les comptences

professionnelles du fonctionnaire et ses capacits dans laccomplissement
des activits eu regard aux fonctions qui lui sont assignes et les moyens mis
sa disposition et ce, dans le cadre des objectifs dfinis pour lentit
laquelle il est affect.
Lvaluation doit prendre en considration les deux dimensions suivantes :
-

La dimension professionnelle (administrateur, ingnieur,

technicien, comptable etc) ;

La dimension fonctionnelle (directeur, chef de division, chef de

service etc) ;

Lvaluation du rendement doit tre ralise sous forme

dentretien dapprciation permettant de mesurer les carts entre
les objectifs et les rsultats obtenus compte tenu des moyens
disponibles.

Quant lvaluation des cadres suprieurs et les chargs de missions, elle

doit porter sur les missions et les taches accomplies dans le cadre des
programmes fixs par ladministration loccasion de la prsentation de la loi
de finances et le plan dorientation.
Le systme dvaluation doit tre renforc par des mesures
daccompagnement savoir :
-

Linstitution dune prime de rendement ;

La rforme du systme de promotion pour le rendre plus

motivant ;

Lapplication des procdures de licenciement pour insuffisance

professionnelle.

F Adoption dun nouveau systme de formation continue

Comte tenu des contraintes identifies dans le diagnostic, la formation
continue, en tant quinvestissement, doit donc constituer une proccupation
fondamentale et un dfi relever pour affronter la rapidit des volutions
socio-technico-conomique eu gard ses effets sur le dveloppement des
comptences.

Il est donc ncessaire de mettre en uvre une stratgie cohrente de la

formation continue en raison de plusieurs facteurs en loccurrence :
-

Recentrage du rle de lEtat sur les missions stratgiques ;

Les enjeux de la rgionalisation et de la dconcentration

ncessitant un transfert de comptences et de pouvoirs aux
services dconcentrs en vue de leur permettre de grer les
affaires au niveau local ;

Redploiement des fonctionnaires ncessitant des

programmes de formation en vue de favoriser la rinsertion
dans un nouvel emploi.

Ainsi conue, la formation des fonctionnaires sera un vritable support pour

la ralisation des programmes de la rforme administrative avec efficience
et clrit tant au niveau central quaux niveaux rgional et local.

Aussi, parat-il ncessaire dadopter une vision globale susceptible dassurer

la coordination et la complmentarit entre les dpartements ministriels sur
la base des principes juridiques, institutionnels, stratgiques et financiers. Il
est donc ncessaire :
-

Dadopter le projet de dcret relatif la formation continue

des fonctionnaires de lEtat et des collectivits locales dj
soumis la procdure dapprobation ;

Elaboration dun schma directeur national dfinissant les

grands axes de la stratgie de formation continue (les
objectifs, les principes, les procdures, les moyens ) ;

Ncessit pour les dpartements ministriels dadopter, sur

la base du schma directeur national, des plans sectoriels de
formation continue ;

Mise en place dune rubrique budgtaire rserve la

formation continue au niveau du budget de chaque
dpartement. Cette rubrique sera fixe sur la base de la
masse salariale (une fourchette de 2 4%pourrait tre
envisage ) ;

Dynamisation de lencadrement pdagogique en faisant

appel aux experts nationaux et trangers et en motivant les
fonctionnaires justifiant des comptences acadmiques pour
encadrer les activits de formation continue.
G Rforme du systme de promotion

Une nouvelle vision de promotion savre ncessaire pour combler le vide

constat dans ce domaine. Cette vision devrait sinscrire dans le cadre de la
rvision globale de la structure des cadres, du systme de rmunration et
des indemnits.
Il est vivement recommander que :
-

La promotion soit harmonise avec les dispositions du projet

de texte relatif la formation continue des fonctionnaires de
lEtat et des collectivits locales ;

Le principe de mrite (concours professionnel) soit institu

comme rgle gnrale tout en prcisant que le changement
du niveau doit tre accompagn dun changement de
fonction ;

Le passage dun grade un autre doit tre calcul de deux

rythmes davancement rapide et long dune dure respective
de deux et trois annes danciennet.
H Renforcement de la mobilit

La mobilit peut raliser ladquation entre capacits requises et capacits

existantes. Mais elle ne peut donner les rsultats escompts que si elle est
considre comme une activit stratgique pour prparer le changement. A
partir de ce constat, il est permis de dgager quelques ides damlioration
dont notamment :
-

Etendre la mobilit toutes les catgories de fonctionnaires

et ne point se limiter aux seuls responsables car les
pratiques persistent mme sil y a changement de
responsables ;

Prvoir des mesures daccompagnement notamment la

simplification des procdures de dtachement et le transfert
des postes budgtaires entre les dpartements au titre de
chaque anne.

Mise en place dun rfrentiel de comptences (carte

demplois et mtiers, description des emplois, inventaire des
comptences et des qualifications professionnelles,
dfinition des besoins en cadres) ;

Adoption le projet de texte relatif au redploiement ;

Institution de la position de mise la disposition ;

Prise en compte de la mobilit lors de lvaluation et la

nomination dans les postes de responsabilit.
I Dveloppement du dialogue et de la consultation

Renforcement du dialogue social ;

Dynamisation du conseil suprieur de la fonction publique ;

Rvision des attributions des commissions administratives

paritaires ;

Dveloppement du concept du dialogue social (ne point se

limiter aux problmes lis la situation statutaire mais doit
porter galement sur les questions se rapportant la
formation, le recrutement, la mobilit et lenvironnement du
travail etc.) ;

Matrise des demandes des syndicats dans la limite

capacits de ladministration ;

Satisfaction quitable des demandes de toutes les

catgories des fonctionnaires.

Conclusion
-

Le pourcentage de la masse salariale marocaine par rapport au PIB est

parmi les plus importants au monde.

Il sagit dun dficit structurel issu dune maitrise faible des dpenses
du fonctionnement publique.

Malgr la cration dune entit (Ministre) charg de modernisation des

secteurs publics, les problmes persistent.

Une approche globale est ncessaire pour augmenter et fournir la

logistique ncessaire pour environnement de travail sein.

La fonction publique doit tre dote terme, dun nouveau statut qui
se rapproche de celui des employs dans le secteur priv et qui
valorise davantage les ressources humaines. Cette rforme aurait le
mrite dattirer par une rmunration adquate, les meilleures
comptences vers une administration stratge et qui rgule. De plus,
une action de formation denvergure devrait accompagner cette
rforme afin daboutir de meilleurs rsultats et daccrotre la
productivit du secteur public.