O

PAPEL DO SISTEMA DE ABASTECIMENTO KANBAN

NA REDUO DOS INVENTRIOS

Jurandir Peinado*

RESUMO

ABSTRACT

O ambiente de mercado em que as empresas

esto inseridas alterou-se profundamente com a
diminuio das barreiras alfandegrias e,
conseqentemente, com o aumento da
competitividade. A formao de grandes blocos
econmicos mostra que esta concorrncia de carter
internacional. Dentro desse novo conceito, agora sem
a proteo governamental, tem-se buscado cada vez
mais a reduo dos desperdcios. Inventrios so
desperdcios. Como o sistema Kanban de
abastecimento pode contribuir nesta nova condio
de mercado? Afinal o Kanban realmente funciona?
Qual sua relao com o just-in-time? Por que alguns
profissionais confundem esses dois termos?
.

The economic environment in which

companies work has changed profoundly in recent
times with the decrease of customs tariffs and as a
consequence it has become more competitive. The
formation of large economic blocks has aslso
signaled that the character of competition is now
international Within this new scheme of things, and
without government protection, companies need to
reduce their operating cost (particularly in terms of
wastage). The reduction of inventories is one way
companies work in the new economic enviroment?
How does the Kanban System really work? Whats
its relationship to just-in-time, and why do some
professionals confuse the two system?

Palavras-chave: Kanban, just-in-time, desperdcios.

Key words: kanban, jus-in-time, waste.

Administrador, mestrando em Engenharia da Produo

pela UFSC, professor das disciplinas de Administrao da
Produo e Materiais da FAE. E-mail jurandir@crt.sol.com.br

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Rev. FAE, Curitiba, v.2, n.2, maio/ago., 1999, p.27-34

INTRODUO
sabido que o novo ambiente de
competitividade, ocasionado pela globalizao da
economia, impe agora que as empresas tenham
um compromisso ainda maior com o contnuo
aperfeioamento de seus produtos, processos e
eliminao dos desperdcios. As ineficincias no
podem mais ser repassadas ao cliente, pois este
possui agora opo de oferta proporcionada pela
queda das barreiras alfandegrias e pela conseqente
abertura de mercados.
Nesta busca de reduo dos desperdcios, o TQM
(Total Quality Management) ou TQC (Total Quality
Control) tornou-se bastante conhecido. Porm,
quando se trata de eliminao de desperdcios, podese lanar mo de uma filosofia bastante especfica para
este caso, que o JIT (Just In Time). Em sua obra
Sistema Toyota de Produo, Taiichi Ohno (1997)explica:
Just in time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessrias montagem alcanam a
linha de montagem no momento em que so
necessrias e somente na quantidade necessria. Uma
empresa que estabelea este fluxo pode chegar ao
estoque zero.(...) para produzir usando o just in time
de forma que cada processo receba o item exato
necessrio, quando ele for necessrio, e na quantidade
necessria, os mtodos convencionais de gesto no
funcionam bem (p.26).

Um conceito que precisa ficar claro que o

Just in Time no tem como causa o estoque zero
mas a eliminao dos desperdcios. A reduo dos
estoques ao nvel zero conseqncia do
tratamento da eliminao dos desperdcios. Dentro
desse contexto, qual o papel do Kanban?
Neste texto, abordam-se fundamentos dessa
tcnica, que h vrias dcadas vem sendo aplicada
em empresas de todo o mundo. Tambm
demostrado o relacionamento que o Kanban possui
com outras formas de gesto e tecnologias de
administrao de empresas.

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O FUNDAMENTO DA TCNICA
KANBAN

Profissionais responsveis pela administrao

de reas relacionadas logstica e produo podem
achar que o Kanban apenas e unicamente uma
metodologia de abastecimento de estoque.
Alguns gerentes de produo iniciaram a
implantao de sistemas Kanban em suas reas com
o objetivo de reduzir seus estoques de matria-prima
em processo, tendo como ao principal a confeco
dos quadros e cartes para o controle visual de seus
estoques adicionado com algum treinamento do tipo
on the job apenas aos funcionrios mais prximos do
processo. Dessa forma, a sobrevivncia do quadro e
dos cartes ficou a merc da boa vontade dos
funcionrios envolvidos ou da exigncia de algum
supervisor mais austero.
Desse modo, a utilizao da tcnica Kanban
na empresa acaba sendo medida pela existncia ou
no de algum quadro e seus respectivos cartes.
Essa forma de relacionar o sistema Kanban apenas
com a figura do quadro de cartes produziu
diferentes tipos de respostas quando gerentes de
reas de produo de uma grande empresa foram
inquiridos sobre a existncia e o funcionamento do
sistema Kanban nas reas de sua responsabilidade.
Pode-se resumir as respostas pergunta em
basicamente trs categorias:
Alguns responderam que o Kanban vai bem,
pois os funcionrios ou so conscenciosos quanto
utilizao dos cartes e dos quadros, ou sua utilizao
monitorada pela figura de um controlador que
tem o papel de repositor de cartes desaparecidos.
Assim, nessa situao, o Kanban classificado como
uma implantao de sucesso.
Outros gerentes no considerara suas
implantaes bem sucedidas, pois seus
funcionrios pareciam no ser conscenciosos o
necessrio para que os cartes no sucumbissem,
embora ainda pudessem encontrar alguns deles por
a. Parece que para algum item de produo, o

quadro e os cartes conseguiram resistir, e o sistema

Kanban ora funciona ora deixa a desejar. A resposta
dos gerentes para as implantaes de Kanbans que
terminaram neste tipo de situao : Aqui ns
temos meio Kanban, ele funciona mas tambm no
se pode confiar muito nele, preciso sempre ficar
alerta para impedir que a linha de produo pare
por falta de material.
Fora o grupo de gerentes otimistas e o grupo
de gerentes de opinio neutra, a pesquisa apontou
um grupo dos gerentes pessimistas, aqueles que
responderam ser o sistema Kanban causador de
grandes problemas, dentre eles, o mais temido: a
parada da linha de produo por falta de material.
Nessas situaes, foram comuns os comentrios de
que algum no soube cuidar do sistema Kanban.
A for ma de se medir a competncia dos
implantadores do projeto consistia em verificar
quem conseguiu provocar menor nmero de paradas
de linha de produo ao longo dos ltimos anos.
Essas vises e tipos de conceitos distorcidos
sobre o sistema Kanban de controle de estoques
so gerados pela falta de melhor conhecimento
desta tcnica. Antes de se pensar na implantao
do Kanban em uma empresa, necessrio quebrar
uma srie de paradigmas. Querer implantar Kanban
porque deve ser bom, sem o planejamento e
preparo necessrios para este projeto, poder
resultar em alguma das trs situaes anteriores.
Tambm existe a tendncia de se querer
mensurar o sucesso de um projeto de implementao
de sistemas Kanban pelo nmero de itens de
materiais, comprados ou em processo, submetidos a
esta forma de controle. No se mede a qualidade ou
o sucesso da implantao de um sistema Kanban
pelo nmero de itens abrangidos; este valor
importante, sem dvida, mas trata-se de um valor
quantitativo, que deve ser acrescido de um valor
qualitativo para o acompanhamento do projeto.
O sistema Kanban no apenas uma forma
de controle de passagem de material de um
processo anterior (fornecedor), para o processo
posterior (consumidor). Um projeto bem sucedido
de implantao de Kanban deve transcender esta
viso mope.

O KANBAN E OS ESTOQUES

Se o Kanban for considerado como apenas

uma forma de controle de estoques, seu projeto
de implantao ter grande chance de ser tratado
de maneira isolada, deixando de considerar a
existncia ou at a necessidade de outros projetos
atuando em paralelo e em conjunto.
A implantao de um sistema Kanban um
trabalho que demanda muito tempo para ser
considerado implementado, pois exige uma
verdadeira mudana de cultura e quebra de velhos e
poderosos paradigmas na empresa. Essa implantao
pode ser comparada construo de uma casa, que
requer um alicerce forte o suficiente para suport-la.
Um projeto para a implementao de um
sistema Kanban deve levar em considerao vrias
outras necessidades requeridas, como, por exemplo,
sistemas de limpeza e organizao tal como o
conhecido 5 Ss, sistemas de multifuno de
funcionrios, sistemas da qualidade tais como a
ISO-9000, sistemas de desenvolvimento de
fornecedores de materiais com qualidade
assegurada, sistemas de manuteno das mquinas
a exemplo da MPT - manuteno produtiva total, e
assim por diante.
uma viso mope desejar-se a implementao
de um sistema Kanban esperando que este, agindo
de forma solitria, possa contribuir sensivelmente
para o controle dos estoques e principalmente para
a reduo deste inventrio.O Kanban apenas limita
o nvel mximo dos estoques e se este for o nico
projeto sendo trabalhado na empresa, ento os
estoques no podero ser reduzidos porque todos
os sistemas de melhorias agem de forma conjunta.
Se fosse possvel colocar o trabalho de
implantao de um sistema Kanban dentro de uma
escala percentual de 0% a 100%, pode-se afirmar,
que o trabalho tcnico, ou seja, os clculos das
quantidades e tipo de contentores, a definio da
forma dos cartes, a confeco dos quadros e as
demais atividades desta natureza ocuparo
dedicao inferior a 20% do total do tempo e
energia que devero ser consumidos para a
implantao efetiva do sistema. Os demais 80%
sero dedicados a mudar a forma de pensar das
pessoas da organizao.

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O AMBIENTE JUST IN TIME

Algumas empresas podem confundir o

conceito de Kanban com o conceito de just in time,
j que ambos podem estar relacionados com
estoques. Na verdade, o sistema Kanban pode ser
considerado como sendo uma parte do ambiente
just in time.
O quebra-cabeas da figura representa uma
analogia do ambiente just in time. Algumas empresas
chegam a cham-lo de sistema da qualidade total;
esta denominao bastante pertinente porque s
se consegue trabalhar sem estoques num ambiente
de qualidade total.

A lgica simples: no possvel trabalhar e

calcular os estoques necessrios para o sistema de
abastecimento Kanban se no se tem confiana
total de que todas as peas ou material recebido
podero ser utilizados, alm disto o sistema Kanban
determina, na maioria dos casos, que o material seja
entregue diretamente do fornecedor, ao lado do
montador da linha de produo.
3.4 SISTEMA 5 Ss

S ser possvel trabalhar sem estoques se

todos os aspectos a seguir forem tratados. Apenas
a implantao do sistema Kanban est longe de ser
suficiente, pois ele no reduz estoques, apenas limita
seu nvel mximo.

Para que seja possvel caminhar rumo ao sistema

just in time, indispensvel que sejam observadas as
condies mnimas de limpeza, identificao e
organizao das coisas na empresa. Como o sistema
Kanban trabalha com o critrio de controle visual
de estoque, esses trs aspectos so fundamentais
para seu perfeito funcionamento. O sistema Kanban
exige que os contentores estejam devidamente
identificados e armazenados em seu local definido,
e os quadros para os cartes Kanban, quando houver,
tambm devero ser manuseados de forma
apropriada. Trabalhar com o sistema Kanban requer
muita disciplina e organizao fsica dos estoques.
muito difcil o sistema funcionar em empresas que
no tiveram um programa nos moldes dos 5Ss.
preciso que exista uma cultura de preocupao com
os aspectos de limpeza, organizao e disciplina para
que um programa Kanban tenha xito. Convm
ressaltar que esses atributos so necessrios para a
implementao de qualquer espcie de programa de
melhoria numa empresa.

3.1 TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS

3.5 MULTIFUNO

Para permitir a reduo do tamanho do lote

mnimo de produo, necessrio que os set ups
para troca de ferramentas ou moldes sejam
realizados no menor tempo possvel e este tempo
deve estar sob controle. Muitas empresas criaram
um programa para implementar um sistema de troca
rpida de ferramentas, pois para o controle destas
trocas necessria a criao de um sistema que
garanta a preocupao constante com este trabalho.
Hoje j no mais possvel trabalhar sem o perfeito
domnio dos set ups.

Um sistema de multifuno numa empresa

pode proporcionar vrias vantagens rumo ao
ambiente just in time. Um sistema de multifuno
permite que o funcionrio possa trabalhar em
diversas reas e atividades na empresa, isto
inegavelmente bom para a empresa e tambm para
o prprio funcionrio, que vai se sentir mais
disposto e valorizado, tendo seu trabalho menos
montono. A mo-de-obra nos dias de hoje deve
ser participativa e polivalente.

TROCA
RPIDA

LEIAUTE

QUALIDADE
ASSEGURADA

30

COMPRAS
EM ABERTO

KANBAN

5S

M PT

CLULAS
DE
PRODUO

MULTIFUNO

3.6 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL MPT

A necessidade de manutenes corretivas
constantes, ou longo perodo de manuteno
preventiva, faz com que seja necessrio um estoque
de segurana maior para se evitar a falta de material
s linhas de produo durante estas paradas para
manuteno. Assim, para se atingir um ambiente
just in time, a empresa deve implantar um bom
sistema de manuteno de suas mquinas e
equipamentos, como por exemplo a MPT. Um dos
pontos fortes da manuteno produtiva total
aquele em que se aproveita a intimidade que o
operador adquire com a mquina que trabalha.
Empresas que implantaram um sistema MPT
tiveram a necessidade de manutenes corretivas
sensivelmente reduzidas.
3.7 CLULAS DE PRODUO
O conceito de clulas de produo tambm
um agente catalisador do ambiente just in time. Vale
a pena observar que o trabalho na forma de clulas
tem as mquinas de produo utilizadas de maneira
mais dedicada do que no sistema tradicional. Assim,
o conceito de trabalho em clula demanda um
sistema de manuteno de mquinas bastante
eficiente, pois estas no so mais compartilhadas.

maiores que o mnimo necessrio. A metodologia

do sistema Kaizen simples, mas, tal como o
sistema Kanban, precisa de muita determinao
para lograr xito, pois tambm representa mudana
de cultura nos hbitos da empresa.
3.10 COMPRAS EM ABERTO
Como o sistema Kanban baseado em
grande nmero de entregas em pequenos lotes,
necessrio que exista rapidez na tramitao
burocrtica dos documentos. Torna-se trabalhoso
emitir pedidos a cada necessidade de abastecimento.
O sistema de compras em aberto permite que as
entregas de material em Kanban sejam feitas sem
a necessidade da colocao de pedido no
fornecedor. No sistema Kanban o material
entregue na medida em que consumido nas
linhas de produo. Sua forma de conferncia e
pagamento ao fornecedor deve ser feita da forma
mais prtica possvel. Em alguns casos, o material
conferido e pago atravs do consumo apontado
pela estrutura do produto. Este processo elimina
definitivamente o desperdcio que a necessidade
de conferncia e emisso de pedidos demanda.
4

O CAMINHO JIT

FIGURA 2 - FLUXOGRAMA DO CAMINHO JIT

3.8 ISO 9000

As empresas que possuem um sistema da
qualidade no modelo requerido pela srie ISO 9000
possuem uma cultura mais disciplinada para o
cumprimento de normas. Como o Kanban exige o
cumprimento fiel a certas rotinas, bem mais fcil
implantar-se um sistema Kanban em uma empresa
que seja certificada pela ISO 9000. A certificao
ISO 9000 um dos requisitos para se obter um
ambiente de just in time ou de qualidade total, embora
deva-se ressaltar que a obteno do certificado
apenas um dos passos rumo qualidade total.
3.9 KAIZEN
O sistema de melhoria contnua que o Kaizen
proporciona tambm uma tima ferramenta que
pode contribuir para a diminuio dos estoques em
direo ao just in time. Equipes de Kaizen podem
identificar e atacar problemas que estejam
obrigando a empresa a trabalhar com estoques
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Uma forma didtica para entender o

funcionamento e o papel representado pelo Kanban
no sistema just in time atravs do que se pode
chamar de caminho JIT. Como j mencionado, o
sistema Kanban apenas limita o valor mximo de
estoque mas, por si s, no provoca a diminuio
deste. A diminuio do inventrio conseguida com
a prtica do caminho JIT, que funciona da seguinte
maneira:
Incio: Observar o tamanho do inventrio
utilizado para determinada pea ou matria prima,
estes podem ser originrios de fornecedores
externos ou de produo interna.
Lote = 1: A pergunta simples: Este inventrio
o menor possvel? Se a resposta for afirmativa,
significa que a pea em questo j est no sistema
just in time. Caso a resposta seja negativa, o que
mais provvel de acontecer, passa-se para a fase
posterior.
Reduzir uma unidade: Se se trabalha com
10 unidades de consumo da pea, passa-se a
trabalhar com uma unidade a menos que, no
exemplo, ser de 9 unidades; aps esta diminuio,
observa-se o comportamento da linha de produo
durante o perodo de tempo necessrio para se ter
certeza da influncia desta diminuio do estoque.

Ocorreram problemas? Caso a diminuio

desta unidade de consumo no tenha causado
nenhum inconveniente produo e o estoque no
seja de uma unidade de consumo, pode-se diminuilo de mais uma unidade e verificar se ocorreram
problemas de produo. Esse processo se repete de
forma cclica at que ocorra algum problema.
Quando a diminuio de inventrio provocar
problema, deve-se utilizar todo aquele conjunto de
ferramentas que compem o conceito just in time,
para que seja possvel trabalhar com o inventrio
menor. Por exemplo, se o estoque precisa ser maior
que uma unidade de consumo por causa de
problemas de qualidade, ento deve-se investir em
aes para se conseguir trabalhar com qualidade
assegurada e, assim, permitir que o inventrio de
processo seja menor. Se o problema for causado pela
necessidade de manuteno corretiva ou pela demora
na realizao dos set ups, deve-se introduzir ou
aprimorar um sistema MPT ou um sistema de troca
rpida de ferramentas, e assim por diante deve-se
tratar caso a caso os problemas apontados pela
diminuio gradativa dos estoques, at que se
consiga trabalhar com praticamente nenhum
inventrio.
Lema: Pode-se considerar que o lema do
caminho just in time menos um sempre. Este slogan
foi utilizado por muitas empresas que empreenderam
sua jornada rumo ao ambiente just in time.

REFERNCIAS BIBLOGRFICAS
OHNO, Taiichi. O sistema toyota de produo: alm da produo em larga escala. Porto
Alegre : Bookman, 1997.
CORRA, Henrique; GIANESI, Irineu. Just in time, MRP e OPT: um enfoque estratgico. 2. ed.
So Paulo : Atlas, 1996.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da produo e operaes. 3. ed. So Paulo : Pioneira, 1998.
MOURA, Reinaldo A. Kanban: a simplicidade do controle da produo. 4 ed. So Paulo :
Imam, 1996.
SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So Paulo : Atlas, 1997.
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