1384285455972TESISCESARA Suministro

SIP-14
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDICIPLINARIA DE
INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO

EN UNA CONCRETERA
PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIN
CSAR ANTONIO ABARCA VELASCO
DIRECTOR: M.C. GUILLERMO PREZ VZQUEZ
MEXICO, D.F.
2013
SIP-14
Carta cesin de derechos
INTITUTO POLITCNICO NACIONAL

SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO
CARTA CESIN DE DERECHOS
En la Ciudad de Mxico D.F. el da 10 del mes de Agosto del ao 2013, el que suscribe
Csar Antonio Abarca Velasco, alumno del Programa de Maestra en Administracin con
nmero de registro B110922, adscrito a la Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin
de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la
direccin del M.C. Guillermo Prez Vzquez y cede los derechos del trabajo intitulado
Propuesta de mejora en la Cadena de Suministro en una Concretera, al Instituto
Politcnico Nacional para su difusin, con fines acadmicos y de investigacin.
Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o datos del
trabajo sin el permiso expreso del autor o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente direccin cesar-abarca@hotmail.com o ca.abarcav@gmail.com.
Si el permiso se otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la
fuente del mismo.
_______________________________
Csar Antonio Abarca Velasco
ndice general
NDICE GENERAL
ndice de figuras
ndice de tablas
ii
Agradecimientos
iii
Resumen
iv
Abstract
INTRODUCCIN
CAPTULO I INDUSTRIA CONCRETERA
1.1 EL CONCRETO
1.2 COMPOSICIN DEL CONCRETO
1.3 PLANTAS CONCRETERAS
1.4 EL PRODUCTO EN EL MUNDO
1.5 OBJETIVO DE LA TESIS
1.6 PERFIL DE LA EMPRESA
1.7 OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA
1.8 DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS QUE DESARROLLA
1.9 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
1.10 COMPETENCIA ENTRE CONCRETERAS EN MXICO
CAPTULO II CADENA DE SUMINISTRO
3
5
10
13
13
14
15
16
16
17
22
2.1 LOGSTICA
2.1.1 Definicin de la Logstica
2.1.2 Relaciones entre logstica y cadena de suministro
22
23
24
2.2 CADENA DE SUMINISTRO

2.2.1 Elementos de la cadena de suministro
2.2.2 Para qu sirve la cadena de suministro
2.2.3 Objetivos y principios de la cadena de suministro
2.2.4 Planeacin de la cadena de suministro
2.2.5 Gestin de la cadena de suministro
26
28
33
34
39
41
2.3 PLANEACIN DE RECURSOS EMPRESARIAL

2.3.1 Sistemas ERP
2.3.2 El valor de la planificacin de los recursos
empresariales en los negocios (ERP)
2.3.3 Antecedentes de los ERP
2.3.4 Pilares de los sistemas ERP
43
43
46
47
49
ndice general
2.3.5 Por qu la empresa debe de adquirir un ERP

2.3.6 Implementacin de un sistema ERP
2.3.7 Ventajas y desventajas de usar un ERP
2.4 SISTEMAS INTEGRALES
2.4.1 Antecedentes
3.4.2 Qu son los sistemas SAP
CAPITULO III DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y SU
RELACIN CON LOS ERP
51
52
54
56
56
57
58
3. 1 CADENA DE SUMINISTRO
3.1.1 Enfoque de los procesos de una cadena de suministro
3.1.2 El enfoque de ciclo de los procesos
de una cadena de suministro
3.1.3 Diseo de la red de la cadena de suministro
3.1.4 Necesidades para administrar una cadena de suministro
3.1.5 Principios de xito
58
60
3.2 DISEO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

3.3 CMO HAN MEJORADO LOS ERP
3.4 CMO SE MANEJAN LAS HERRAMIENTAS DEL
ERP DENTRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
3.5 MEJORAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO
66
68
CAPITULO IV PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE

SUMINISTRO DE UNA CONCRETERA
60
62
62
64
69
70
75
4.1 PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA

4.1.1 Diseo de planta de Concretos del Sur en Comitn
4.1.2 Anlisis de la cadena de suministro
4.1.3 Descripcin del proceso general de elaboracin
de concreto
75
77
79
4.2 ANLISIS DE LOS PROCESOS POR REA

4.2.1 Direccin general
4.2.2 Almacn
4.4.3 Control de calidad
4.4.4 Produccin
4.4.5 Trfico y logstica
4.4.6 Ventas
108
109
116
121
126
129
138
CONCLUSIN
REFERENCIAS
87
142
144
ndice de figuras
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Elementos que conforman al concreto
Figura 2. Organigrama del grupo
17
Figura 3. Flujos fsicos, de informacin y financieros que intervienen en

las actividades logsticas
23
Figura 4. Evolucin de la cadena de suministro
25
Figura 5. Esquema bsico de la Cadena de suministro
27
Figura 6. Cadena de valor
28
Figura 7. Elementos de la cadena de suministro
28
Figura 8. Escala temporal donde se toman las decisiones
39
Figura 9. Evolucin de los sistemas de Planificacin
49
Figura 10. Etapas de la cadena de suministro
59
Figura 11. Ciclo de procesos de una cadena de suministro
61
Figura 12. Relacin entre reas ERP y CRM
73
Figura 13. Flujos de informacin en la empresa
76
Figura 14. Diseo de planta de concretos del sur
77
Figura 15. Cadena de suministro de concretos del sur
80
Figura 16. Proceso general de fabricacin de concreto
89
Figura 17. Proceso de orden de venta
91
Figura 18. Proceso de cancelacin de pedido
94
Figura 19. Proceso de cancelacin de pedido considerando

el rea centralizada
95
Figura 20. Organigrama del grupo con el departamento centralizado
97
Figura 21. Proceso de mejora en la programacin con el rea centralizada
104
Figura 22. Actividades realizadas en el rea de direccin general
108
Figura 23. Diagrama de proceso en el rea de almacn
116
Figura 24. Diagrama de proceso de control de calidad
121
Figura 25. Diagrama de las actividades realizadas en produccin
126
Figura 26. Diagrama de actividades de trfico y logstica
129
Figura 27. Diagrama de actividades del rea de ventas
138
ndice de tablas
NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Comparacin entre empresas cementeras
20
Tabla 2. Partes del proceso de implantacin de un sistema ERP
53
Tabla 3. Ventajas y desventajas de los ERP
55
Tabla 4. rea y procesos generales de la fabricacin de concreto
90
Tabla 5. Descripcin de costos del departamento centralizado.
98
Tabla 6. Descripcin de beneficios totales del departamento centralizado
99
Tabla 7. Anlisis costo beneficio del nuevo departamento centralizado
101
Tabla 8. Descripcin de la primera actividad generada en el rea

de direccin general
111
Tabla 9. Segunda actividad realizada por direccin gerencial
112
Tabla 10. Descripcin de excepciones del rea de direccin gerencial
113
Tabla 11. Actividades realizadas en el rea de almacn
118
Tabla 12. Descripcin de excepciones del rea de almacn
119
Tabla 13. Primera actividad realizada por el rea de almacn

(verificacin y pruebas de laboratorio)
122
Tabla 14. Segunda actividad realizada por el rea de almacn

(verificacin y pruebas de laboratorio)
Tabla 15. Descripcin de excepciones del rea de control de calidad
123
124
Tabla 16. Descripcin de las actividades realizadas en el rea

de produccin
Tabla 17. Descripcin de excepciones del rea de produccin
127
128
Tabla 18. Descripcin de costos totales de la implantacin de

la tecnologa Hand-Helds
131
Tabla 19. Descripcin de beneficios totales de la implantacin

de la tecnologa Hand-Helds
132
Tabla 20. Anlisis costo beneficio de la implantacin de tecnologa Hand-Helds 134

Tabla 21. Descripcin de las actividades realizadas en el rea
de trfico y logstica
136
Tabla 22. Descripcin de excepciones del rea de trfico y logstica
137
Tabla 23. Descripcin de las actividades realizadas en el rea de ventas
139
Tabla 24. Descripcin de excepciones del rea de ventas
140
Agradecimientos
AGRADECIMIENTOS
A DIOS, por darme la vida, sabidura, paciencia
y fuerzas para lograr mis objetivos,
Por permitirme llegar hasta este momento tan
Importante de mi vida y lograr otra meta ms en mi vida.
A mis padres, por su cario, comprensin y

apoyo sin condiciones ni medida, por ensearme los principios
los cuales llevare siempre en mi camino, por darme fuerzas
para seguir adelante y por estar conmigo en las buenas y en las malas.
Creo ahora entender por qu me obligaban a terminar mi tarea
antes de salir a jugar, y muchas cosas ms que no terminara de mencionar.
Al Ing. Roberto Abarca Lpez y al

Ing. Abel Abarca Lpez, agradezco que me
hayan apoyado en la realizacin de mi proyecto, y que me hayan
enseado que las cosas se logran con esfuerzo, dedicacin y disciplina.
Agradezco al C.P. Hugo Bernab Abarca Lpez y a su esposa

Berenice Snchez Jimnez, por haberme apoyado y cobijado
cuando decid empezar a estudiar la maestra en la Ciudad
de Mxico. Gracias por estar siempre al pendiente de m.
A todos mis profesores, quienes me dieron las bases del

conocimiento y del saber, sin su ayuda y conocimientos
no estara en donde me encuentro ahora, gracias.
Finalmente, a todas aquellas personas, colegas y amigos que me brindaron,

su apoyo, tiempo y dedicacin para lograr mis objetivos.
Abstract
ABSTRACT
At present it is indisputable that the competitive environment in which
companies develops required to drive processes and activities that generate
competitive advantages of the company before its competitors. Companies must
integrate all planning processes and make them more efficient with the help of
integrated systems. Thus, integrated supply chain depends on the quality of the
information flow between the departments.
This research work is developed in order to propose changes to improve the

delivery system dedicated to the production of ready-mix concrete, which depart from
the different processes that take place in the areas of the company to be able to
analyze and propose improvements to help the supply chain to be more efficient in
response time and quality service with the help integrated system that the company
uses today. Currently the company has integrated system, which is taken as a basis
for more efficient supply chain is fully exploited, to be more efficient in their
administrative processes.
With this thesis work is intended that the supply system of the company is no
longer operating procedure required where processes are performed only within a
traditional framework and become a determining factor in the value chain. This
achieves that administrative processes are more efficient in terms of time and cost,
making the product arrives in a timely manner when requested by the customer.
The work is divided into four chapters, which describe the environment in
which it competes with other companies concrete mixers. It also describes the
theoretical concepts of supply chain and integrated systems. At the end of the
proposed work is developed to improve the processes of the different areas that
make up the company to make it more efficient
Resumen
RESUMEN
En la actualidad es indiscutible que el ambiente competitivo en que se
desarrollan las empresas requiera de impulsar procesos y actividades que generen
sus ventajas competitivas de la empresa ante sus competidores. Las empresas
deben integrar todos los procesos de planificacin y hacerlos ms eficientes con la
ayuda de los sistemas integrales. De esta manera, la gestin integrada de la cadena
de suministro depender de la calidad de la informacin que fluya entre los
departamentos.
El presente trabajo de investigacin est desarrollado con el fin de proponer
cambios para mejorar el sistema de suministro de una empresa dedicada a la
elaboracin del concreto premezclado, donde se partir desde los diferentes
procesos que se realizan en las reas de la empresa para poder analizarlas y
proponer mejoras que ayuden a la cadena de suministro a ser ms eficiente en
tiempo de respuesta y calidad en el servicio con la ayuda del sistema intgrale que la
empresa utiliza en la actualidad. Actualmente la empresa cuenta con sistema
integral,
que se tomara como base para ser ms eficiente que la cadena de
suministro se aproveche al mximo, para que sea ms eficiente en sus procesos

administrativos.
Con este trabajo de tesis se busca que el sistema de suministro de la
empresa deje de ser un proceso operativo obligado donde nicamente se realicen los
procesos dentro de un marco tradicional y se convierta en un factor determinante
dentro de la cadena de valor. Con esto se logra que los procesos administrativos
sean ms eficientes en cuestin de tiempo y costo, logrando que el producto llegue
en tiempo y forma en que fue solicitado por el cliente.
El trabajo se encuentra dividido en cuatro captulos, los cuales se describe el
entorno en el que compite con las dems empresas concreteras. Asimismo, se
describen los conceptos tericos de la cadena de suministro y de los sistemas
integrales. Al final del trabajo se desarrolla la propuesta de mejora en los procesos
de las diferentes reas que integran a la empresa.
Introduccin
INTRODUCCIN
En la actualidad la globalizacin juega un papel muy importante dentro de las
empresas. Muchos son los retos y las dificultades, pero tambin las oportunidades
para establecer nuevos negocios y entrar a nuevos mercados. Los altos niveles
de competencia en los mercados nacionales e internacionales, han llevado a
las empresas a planear estrategias para poder sobrevivir y tener xito en entornos
ms agresivos, ya que en este mundo globalizado, no basta con mejorar las
operaciones ni integrar sus funciones internas. Se hace necesario ir ms all de las
fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de
informacin,
materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms

integrada, esto con el fin de satisfacer al cliente final.
El principal problema que presenta la empresa es la falta de comunicacin con el
cliente y la eficiencia en tiempo de respuesta entre los departamentos de produccin,
ventas y direccin general. El presente trabajo tiene como objetivo realizar una
propuesta de mejora en la cadena de suministro de una concretera, utilizando como
herramienta a los ERP (por sus siglas en ingls, Enterprise Resource Planning). Se
pretende realizar un anlisis e identificar los principales problemas administrativos,
que son frecuentes en las reas y departamentos que integran la empresa.
Asimismo, proponer soluciones acorte el tiempo de respuesta y mejoren el flujo de
informacin dentro de la
empresa. Esta propuesta surge para tener un mejor
panorama de los datos y procesos manejados dentro de la empresa con el fin de

utilizar los sistemas de la informacin como una herramienta ms para la toma de
decisiones.
El objetivo principal de la cadena de suministro es lograr que el producto final
llegue al cliente con calidad, justo en el momento que lo requiera, para lograr con
esto la satisfaccin del cliente. Para conseguir esta meta, se deben ejecutar una
serie de procesos complejos en todos los niveles de la corporacin. Esto, con el fin
de implementar acciones que conlleven a una mejor administracin de las
1
Maestra en Administracin
Introduccin
operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los

proveedores y clientes claves de la cadena de suministro.
Con la verificacin del proceso en la cadena de suministro, se pretende reducir
los costos de gerencia y hacer ms eficiente su sistema integral. Esto llevar a la
empresa a tener un mejor control en todas las operaciones y, como resultado, los
jefes de planta y gerentes aumentarn su productividad y tendrn un mejor control en
la administracin de la cadena de suministro. El mtodo utilizado en este trabajo,
corresponder a una investigacin bibliogrfica y de campo sobre de conocimientos
ya existentes de los ERP y de SCM (por sus siglas en ingls, Supply Chain
Management).
En el primer captulo, se habla de la industria concretera y el impacto que ha
tenido dentro de la sociedad y de los cambios que se han generado. Por otro lado,
se habla de la importancia que tiene la empresa dentro de la sociedad, as como de
su competencia actual.
El segundo captulo se enfoca principalmente en la cadena de suministro as
como en la importancia que tiene dentro de una empresa. Se habla de los objetivos
principales de una cadena de suministro. Se explica la estructura que toma la cadena
de suministro dentro de una concretera, as como el proceso que se realiza para la
obtencin del producto final.
En el tercer captulo, se habla sobre los sistemas ERP en general, cmo han
avanzado dentro del tiempo y los beneficios que tiene usar este tipo de sistemas y el
impacto que tiene dentro de una empresa.
Finalmente, en el captulo cuatro se realizarn propuestas de mejora dentro de
la cadena de suministro, el cual tiene por objetivo hacer ms eficiente este proceso.
Asimismo, como analizar si al sistema se le pueden hacer mejoras que permitan
hacer de la cadena de suministro un proceso ms eficiente y, a consecuencia de
esto, tomar buenas decisiones en su momento.
2
Captulo I
CAPTULO I
INDUSTRIA CONCRETERA
La competencia es uno de los factores principales que, en la actualidad es de
gran preocupacin para las empresas. Por este motivo muchas empresas se
preocupan por tener el mejor equipo, la mejor tecnologa y el mejor servicio. Sin
embargo, en este preciso momento el mundo est cruzando por la era de la
informacin, y es por eso que muchas empresas se han preocupado por contar con
sistemas informticos que les permita controlar y tomar decisiones de una manera
eficiente y confiable. Esto, con el fin de hacer a las empresas ms rentables y que
puedan competir con otras empresas de su mismo ramo.
1.1 EL CONCRETO
El concreto es un material durable y resistente, pero dado que se trabaja en su
forma lquida, prcticamente puede adquirir cualquier forma. Esta combinacin de
caractersticas es la razn principal por lo que es un material de construccin tan
popular para exteriores. El concreto proporciona solidez y permanencia a los lugares
donde vivimos.
El concreto es una mezcla de arena, grava, roca triturada y otros agregados
unidos en una masa rocosa por medio de una pasta de cemento y agua y en
ocasiones aditivos para cambiar ciertas caractersticas del concreto tales como
ductilidad, durabilidad y tiempo de fraguado (McCormac, 2002).
Figura 1. Elementos que conforman al concreto
3
Captulo I
Al mezclar estos componentes y producir lo que se conoce como una revoltura de

concreto, se introduce de manera simultnea un quinto participante representado por
el aire. La mezcla intima de los componentes del concreto convencional producen
una masa plstica que puede ser moldeada y compactada con relativa facilidad; pero
gradualmente pierde esta caracterstica hasta que al cabo de algunas horas se torna
rgida y comienza a adquirir el aspecto, comportamiento y propiedades de un cuerpo
slido, para convertirse finalmente en el material mecnicamente resistente que es el
concreto endurecido.
La representacin comn del concreto convencional en estado fresco, lo
identifica como un conjunto de fragmentos de roca, globalmente definidos como
agregados, dispersos en una matriz viscosa constituida por una pasta de cemento de
consistencia plstica. Esto significa que en una mezcla as hay muy poco o ningn
contacto entre las partculas de los agregados, caracterstica que tiende a
permanecer en el concreto ya endurecido. Consecuentemente con ello, el
comportamiento mecnico de este material y su durabilidad en servicio dependen de
tres aspectos bsicos:
a) Las caractersticas, composicin y propiedades de la pasta de cemento, o
matriz cementante, endurecida.
b) La calidad propia de los agregados, en el sentido ms amplio.
c) La afinidad de la matriz cementante con los agregados y su capacidad para
trabajar en conjunto.
En el primer aspecto debe contemplarse la seleccin de un cementante
apropiado, el empleo de una relacin agua/cemento conveniente y el uso eventual de
un aditivo necesario, con todo lo cual debe resultar potencialmente asegurada la
calidad de la matriz cementante. En cuanto a la calidad de los agregados, es
importante adecuarla a las funciones que debe desempear la estructura, a fin de
que no representen el punto dbil en el comportamiento del concreto y en su
capacidad para resistir adecuadamente y por largo tiempo los efectos consecuentes
de las condiciones de exposicin y servicio a que est sometido.
4
Captulo I
Finalmente, la compatibilidad y el buen trabajo de conjunto de la matriz cementante

con los agregados, depende de diversos factores tales como las caractersticas
fsicas y qumicas del cementante, la composicin mineralgica y petrogrfica de las
rocas que constituyen los agregados, y la forma, tamao mximo y textura superficial
de stos.
1.2 COMPOSICIN DEL CONCRETO
Gonzlez, Cuevas (2005) Se refieren a la composicin del concreto como:
El concreto es un material artificial, obtenido de la mezcla, en
proporciones de terminadas, de cemento, agregados y agua. El
cemento y el agua forman una pasta que rodea a los agregados,
construyendo un material heterogneo. Algunas veces se aaden
ciertas sustancias, llamadas aditivos o adicionales, que mejoran o
modifican algunas propiedades del concreto (p. 31-32).
El material que se haya utilizado en la preparacin del concreto afecta la
facilidad con que pueda vaciarse y con la que se le pueda dar el acabado; tambin
influye en el tiempo que tarde en endurecer, la resistencia que pueda adquirir, y lo
bien que cumpla las funciones para las que fue preparado. Adems de los
ingredientes de la mezcla de concreto en s misma, ser necesario un marco o
cimbra y un refuerzo de acero para construir estructuras slidas.
La cimbra generalmente se construye de madera y puede hacerse con ella desde
un sencillo cuadrado hasta formas ms complejas, dependiendo de la naturaleza del
proyecto. El acero reforzado puede ser de alta o baja resistencia, caractersticas que
dependern de las dimensiones y la resistencia que se requieran. El concreto se
vaca en la cimbra con la forma deseada y despus la superficie se alisa y se le da el
acabado con diversas texturas.
5
Captulo I
Cementantes
Los cementos hidrulicos fraguan y endurecen al reaccionar qumicamente
con el agua, durante esta reaccin, llamada hidratacin, el cemento se combina con
agua para formar una pasta de aspecto similar a una roca. Cuando la pasta se
agrega a los agregados acta como adhesivo y une a todas las partculas de
agregado para formar as el concreto (Imcyc 2004).
Los cementantes que se utilizan para la fabricacin del concreto son
hidrulicos, porque fraguan y endurecen al reaccionar qumicamente con el agua,
aun estando inmersos en ella, caracterstica que los distingue de los cementantes
areos que solamente fraguan y endurecen en contacto con el aire. Los principales
cementantes hidrulicos son las cales, cementos hidrulicos y algunas escorias. El
cemento no es lo mismo que el concreto, sino que es uno de los ingredientes que se
usan en l. Sus primeros usos datan de los inicios de 1800 y desde entonces se ha
convertido en el cemento ms usado en el mundo. Este tipo de cemento es una
mezcla de caliza quemada, hierro, slice y almina, y las fuentes ms comunes
donde se pueden obtener estos materiales son el barro, la piedra caliza y mineral de
hierro. Esta mezcla se mete a un horno de secar y se pulveriza hasta convertirlo en
un fino polvo, se empaca y se pone a la venta.
Agua para concreto.
Casi cualquier agua natural que sea potable y que no tenga un sabor u olor
proporcionado, se puede utilizar para producir concreto, lo importante de estudiar el
agua en el cemento radica en que puede presentar impurezas, como azucares,
cidos,
materia
vegetal
aceites
que
impidan
la
retardan
la
hidratacin (Imcyc 2004).

Con relacin al uso del agua en el concreto, tiene dos diferentes aplicaciones:
una es como ingrediente para la elaboracin de las mezclas y la otra es como medio
de curado de las estructuras recin construidas.
6
Captulo I
En el primer caso, es de uso interno que sirve para la fabricacin del concreto y en
el segundo se emplea exteriormente cuando el concreto se cura con agua. Aunque
en estas aplicaciones las caractersticas del agua tienen efectos de diferente
importancia sobre el concreto, es usual que se recomiende emplear igual de una sola
calidad en ambos casos. Normalmente, en las especificaciones para la fabricacin de
concreto, el agua debe de cumplir ciertos requisitos para poder usarse en la
elaboracin del concreto.
Una de las cosas importantes es que el agua se utilice para fabricar y curar la
obra deben de ser del mismo origen, o similar, para evitar que se subestime esta
segunda aplicacin y se emplee agua de curado con caractersticas inadecuadas. En
determinados casos, el agua se utiliza con objeto de disminuir la temperatura del
concreto al ser elaborado, que una parte del agua de mezclado se administre en
forma de hielo molido o en escamas. En tales casos, el agua que se utilice para
fabricar el hielo debe satisfacer las mismas especificaciones de calidad del agua de
mezclado. Como componente del concreto convencional, el agua suele representar
aproximadamente entre 10 y 25 por ciento del volumen del concreto recin
mezclado, dependiendo del tamao mximo de agregado que se utilice y del
revenimiento que se requiera.
Agregados del concreto
En las mezclas de concreto hidrulico convencional, los agregados suelen
representar entre 60 y 75 por ciento, aproximadamente, del volumen absoluto de
todos los componentes; de ah la notable influencia que las caractersticas y
propiedades de los agregados ejercen en las del correspondiente concreto
(Universidad de San Pedro, 2011).
Una caracterstica importante del concreto es su peso unitario, porque es
ndice de propiedades que a su vez influyen decisivamente en el empleo que se le
da. Como es evidente, dicha caracterstica del concreto depende principalmente del
peso especfico de los agregados que lo integran. Si se representa el nivel
7
Captulo I
aproximado que ocupan en la escala de pesos unitarios, cinco diferentes clases de

concreto cuyas designaciones, pesos unitarios y usos comunes se indican a
continuacin.
Esta variedad de usos da lugar a una primera clasificacin de los agregados
de acuerdo con su peso especfico y correspondiente aptitud para producir concretos
de la clase indicada. Procede hacer notar que tanto los concretos ligeros como el
concreto pesado, requieren de agregados especiales y tienen usos especficos que
resultan fuera del campo de aplicacin que se considera convencional, en el que casi
todo el concreto que se utiliza es de peso normal. Cada una de estas variedades del
concreto de peso normal tiene, en algn aspecto, requisitos propios para sus
agregados; sin embargo, los requisitos bsicos y ms generales son los
correspondientes a los agregados para el concreto convencional, porque abarcan el
campo de aplicacin de mayor amplitud.
La importancia de utilizar el tipo y calidad de los agregados no debe ser
subestimada pues los agregados finos y gruesos ocupan comnmente de 60 a 70%
del volumen de concreto, e influyen notablemente en las propiedades del concreto
recin mezclados y en la durabilidad del concreto endurecido. Los agregados finos
comnmente consisten en arena natural o material triturado siendo la mayora de sus
partculas menores que 5mm. Los agregados gruesos consisten en grava o una
combinacin
de
gravas
agregado
triturado
cuyas
partculas
sean
predominantemente mayores que 5mm y generalmente entre 9.5mm y 38mm.

Algunas de las propiedades ms importantes de los agregados son:
a) Granulometra: La granulometra es la distribucin de los tamaos de las
partculas de un agregado tal como se determina por anlisis de tamices.
El tamao de la partcula del agregado se determina por medio de tamices
de malla de alambre con aberturas cuadradas.
8
Captulo I
b) Peso Volumtrico: El peso volumtrico de un agregado, es el peso del

agregado que se requiere para llenar un recipiente con un volumen
unitario especificado. El peso volumtrico aproximado de un agregado
usado en un concreto de peso normal vara desde aproximadamente
1.2 ton/m3 a 1.76 ton/m3.
c) Peso Especfico: El peso especfico (densidad relativa) de un agregado
es la relacin de su peso respecto al peso de un volumen absoluto igual
de agua (agua desplazada por inmersin). Se usa en ciertos clculos para
proporcionamientos de mezclas y control.
d) Absorcin: La absorcin de los agregados se determina con el fin de
controlar el contenido neto de agua en el concreto y se puedan determinar
los pesos correctos de cada mezcla.
Aditivos para concreto.
McCormac (2002) se refiere a los aditivos como:
Los materiales que se agregan al concreto durante o antes del
mezclado. Los aditivos se usan para mejorar el desempeo del
concreto en ciertas situaciones as como para disminuir su costo. Un
aditivo es un material distinto del agua, los agregados, el cemento y las
fibras de refuerzo, que se utiliza como ingrediente del concreto. Los
tipos de aditivos ms comunes son: inclusores de aire, acelerarte,
retardadores, superplastificantes, materiales impermeables.
La interpretacin que puede darse a esta definicin es que un material slo
puede considerarse como aditivo cuando se incorpora individualmente al concreto,
es decir, que se puede ejercer control sobre su dosificacin. Para complementar la
definicin anterior, cabra aadir que los aditivos para concreto se utilizan con el
propsito fundamental de modificar convenientemente el comportamiento del
concreto en estado fresco, y de inducir o mejorar determinadas propiedades
deseables en el concreto endurecido. El uso de los aditivos en el concreto es ya
9
Captulo I
parte del proceso de fabricacin, facilitando el manejo y trabajabilidad de la mezcla.

Algunas de las razones para el uso de aditivos en el concreto pueden ser:
a) Reducir sus costos de produccin.
b) Ser el nico medio factible para alcanzar las caractersticas deseadas en la
mezcla.
c) Beneficiar las caractersticas y propiedades del concreto endurecido.
d) Mejorar entre otras propiedades la trabajabilidad y el manejo de la mezcla.
1.3 PLANTAS CONCRETERAS.
Las plantas de concreto son instalaciones utilizadas para la fabricacin
del concreto a partir de la materia prima que se compone de agregados, cemento,
agua y tambin puede incluir otros componentes como aditivos. Estos componentes
que se encuentran almacenados en la planta de concreto, son dosificados en las
proporciones adecuadas, para ser mezclados en el caso de centrales mezcladoras o
directamente descargados a una olla revolvedora. Las
plantas que fabrican el
concreto se puede clasificar desde varios puntos de vista:

A) Segn el tipo de concreto que se produce.
1. Plantas de mezclado: para la produccin de concreto premezclado,
Incluyen una mezcladora, que es la encargada de homogeneizar la
masa de concreto.
2. Plantas de dosificado: para la produccin de concreto dosificado, a
veces llamado concreto seco. La principal caracterstica de estas
plantas, es que carecen de mezcladora. La mezcla de componentes
dosificados, se vierte en un camin concretera que es el encargado
de homogeneizar la mezcla.
3. Plantas de grava cemento: para la produccin de una mezcla semiseca de grava con cemento. Normalmente este tipo plantas realizan
la dosificacin y pesaje de los componentes en modo continuo.
10
Captulo I
B) Segn la movilidad de la planta.

1. Plantas fijas: son las instalaciones destinadas a un centro
productivo con una localizacin fija. La estructura de la planta se
disea e instala de con la idea de no ser trasladada a lo largo de
vida til de la instalacin.
2. Plantas mviles: son las instalaciones destinadas a trabajar en una
obra o proyecto concreto. Tras la finalizacin del mismo, la -planta
es desmontada, trasladada y ensamblada en otro lugar de trabajo.
C) Segn el sistema de acopio de agregados
1. Plantas verticales. En este tipo de plantas, el acopio de agregados
se realiza en la parte superior de la planta, de manera que debe
hacerse una elevacin de los mismos previa al almacenamiento.
2. Plantas horizontales. Mediante este otro tipo de planta, el acopio de
agregados se realiza a nivel del suelo, y no sobre el nivel de
mezclado/dosificado de la planta. En el momento en que se
demanda el agregado para la produccin de hormign, este se
dosifica y eleva hasta la planta de concreto.
Una planta de concreto puede estar integrada por los siguientes elementos:
1. Batera de tolvas. Se trata de conjunto de recipientes de gran capacidad
(generalmente desde 10 m hasta 200 m) en los que se almacena el
agregado que ser utilizado en el proceso de fabricacin. El nmero de
recipientes ser igual al nmero de agregados diferentes que se utilicen
en la planta.
2. Sistema de pesaje de agregados. Para la correcta dosificacin del
agregado en la central de concreto, es necesario un sistema que pese la
cantidad programada. Lo ms comn es utilizar un sistema de cinta
pesadora que pesa los diferentes tipos de agregado por adicin dentro de
11
Captulo I
un mismo ciclo de pesaje, o un sistema de tolvas pesadoras

independientes que pesan por separado cada tipo de agregado.
3. Sistema de elevacin y transporte de agregados. Para elevar y
transportar los agregados bien sea antes del acopio, o despus del
mismo, se utilizan diferentes soluciones. Las ms habituales son las cintas
transportadoras, que es el sistema ms fiable y con menor mantenimiento.
Otra alternativa son los elevadores de cangilones, que ofrecen menos
durabilidad, mayor mantenimiento, menor capacidad, aunque por contra
presentan la ventaja de ocupar menor espacio en planta.
4. Silos de cemento: Es el elemento de almacenamiento del cemento. Sus
capacidades van desde los 30 a los 1.000 m . Incorporan sistemas de
filtrado de cemento, vlvulas de seguridad de sobrepresin, sistemas de
niveles de cemento y sistemas de inyeccin de aire, para evitar la
aparicin de bvedas en la masa de cemento almacenado. La extraccin
del cemento, se realiza directamente por gravedad.
5. Transportadores
de
cemento.
El
mtodo
ms
utilizado
es
el
transportador de tornillo sinfn.

6. Sistema de pesaje de cemento. Se utiliza bscula o tolva pesadora con
clulas de carga incorporadas.
7. Sistema de pesaje de agua. Se utiliza bscula o tolva pesadora con
clulas de carga incorporadas. Como alternativa ms econmica puede
utilizarse un contador de agua, que realiza una medicin volumtrica.
8. Mezcladora.
Utilizada
en
las
plantas
de
concreto
premezclado.
Dependiendo del tipo de concreto a producir, de la viscosidad del mismo,

del nivel de homogeneizacin deseado, dependiendo del tamao del
agregado se utilizar un tipo u otro de mezcladora de las disponibles en el
mercado.
9.
Sistema de control. Las plantas de concreto son instalaciones

completamente automatizadas, con sistemas integrados de control de
peso y producciones.
12
Captulo I
1.4 EL PRODUCTO EN EL MUNDO

Al analizar las condiciones de competencia del mercado del cemento en los
pases de Centroamrica se abordar la produccin y la distribucin de cemento.
Existe algn margen para reemplazar diferentes tipos de cemento: productos de
mejor calidad y mayor precio pueden emplearse en lugar de otros de menor calidad y
menor precio. El cemento, es un producto costoso de transportar, es de pronta
caducidad y, por lo tanto, es de difcil almacenamiento. Su comercio internacional, e
incluso nacional, est fuertemente condicionado por tales caractersticas. Estos
rasgos, a su vez, pueden dar pie a que haya colusin entre las empresas para
distribuirse geogrficamente su comercio (Comisin Econmica para Amrica Latina,
2003).
En principio, las empresas extranjeras tambin podran operar en los
mercados de cada pas con convenios de exclusividad. En el curso de los ltimos
diez aos, el sector del cemento en Centroamrica ha pasado de estar constituido
por un conjunto de empresas nacionales, estatales o privadas, enfocadas al mercado
interno y con serios rezagos tecnolgicos, a pertenecer a grandes conglomerados
internacionales.
1.5 OBJETIVO DE LA TESIS
Se pretende realizar un anlisis las actividades que se realizan dentro de las
reas de la empresa que integran la cadena de suministro de Concretos del Sur, con
el fin de determinar la factibilidad de la implantacin de una rea centralizada dentro
de la empresa, que ayude a ser ms eficiente los procesos administrativos en
cuestin de tiempo de respuesta, y que las mejoras se vean reflejadas en la
satisfaccin del cliente para poder brindarle un buen servicio.
Por otra parte, al momento de analizar las actividades de cada rea, se pretende
identificar los errores administrativos que suelen presentarse e identificar de igual
forma las posibles excepciones que puedan ocurrir en dichas rea de la empresa y
asimismo dar una posible solucin.
13
Captulo I
1.6 PERFIL DE LA EMPRESA

Es una Industria para la construccin, del sector privado, corporativo
perteneciente a una Sociedad Annima de Capital Variable (S.A. de C.V.).
Esta concretera, tiene sus orgenes en el Estado de Chiapas a principios de los aos
70s. El proyecto original fue el de comercializar materiales para la construccin en el
Estado de Chiapas. Gracias a los logros reflejados y al empuje y entusiasmo de los
fundadores dieron pie al crecimiento sostenido y constante en varios Estados del
Sureste Mexicano. En 1998, ya con una amplia experiencia en la venta de materiales
para la construccin, se decide iniciar en Tabasco con la produccin y
comercializacin del Concreto Premezclado y ms tarde en 2001, se incursiona con
la produccin y comercializacin de agregados para la construccin, inicialmente en
el Estado de Chiapas.
La visin de la empresa se basa en ser un grupo con solidez financiera dentro
de la industria de la construccin, fabricando y comercializando soluciones integrales
con responsabilidad social, sustentabilidad y tecnologa de vanguardia.
La misin de la empresa se basa en producir y comercializar productos y
servicios de calidad de manera rentable para la industria de la construccin;
ofreciendo soluciones integrales para el cliente buscando posicionarnos como
empresa confiable y con un recurso humano de clase mundial.
La estrategia de operaciones de la empresa busca seguir el fortalecimiento
del liderazgo en la regin sur del pas, mediante un crecimiento rentable a travs del
equipo de trabajo y del producto, colocando al cliente como la primera prioridad
maximizando el desempeo integral. Consolidando las estrategias de operaciones se
tomaran en cuenta las siguientes:
Enfoque en el negocio de concreto premezclado, agregado y triturado.
Ofrecer al cliente un producto de calidad y buen precio.
Mejorar la eficacia operativa.
Fomentar el desarrollo sustentable.
14
Captulo I
En la actualidad, su principal producto es la venta de concreto premezclado.

Es una empresa que poco a poco ha sabido meterse cada vez ms a este mercado
competitivo, le ha hecho frente a empresas como Cemex, Holcim, Cruz Azul, entre
otras pequeas empresas que han surgido con el paso del tiempo.
Actualmente, representa la primera opcin de negocio en cuanto a cobertura y
oferta de servicios para la construccin. Debido, principalmente, a su ubicacin
estratgica en nueve estados del sureste mexicano, as como a la experiencia y
calidad de cada uno de los productos que produce y comercializa. Lo que sigue a la
fusin es sin duda, un crecimiento slido, sano y sostenido en el Grupo y la
expansin del mismo a nuevos mercados que demandan productos y servicios de
calidad. Una de las ventajas de su enorme crecimiento es que, como en toda
empresa tiene su corporativo con gente capaz que trata de llevar un buen control
dentro de todas las plantas.
Es por eso que ha tratado de automatizar todas sus plantas para poder llevar
un mejor control de estas. Una de las cosas que hay que tomar en cuenta, y que se
ha venido recalcando anteriormente, es que la empresa cuenta con un sistema ERP
en funcionamiento. Este sistema ERP est siendo reemplazado por un mejor sistema
que les permita llevar de una mejor manera el control de las actividades que se
realizan en la en cada planta.
1.7 OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA.
El modelo de negocio de la divisin concretos, es la fabricacin de concreto
premezclado. Esta actividad se basa en la compra de cemento a granel, agregados
(grava y arena), agua y aditivos que una vez dosificados se convertirn en producto
terminado. El cual ser entregado al cliente en el momento en que l lo necesite por
medio de ollas revolvedoras. La empresa cuenta con una propuesta de valor
bastante compleja que comprende:
Cumplimiento a Normatividades y Requerimientos garantizados.

15
Captulo I
Certificados de materia prima.
Soporte tcnico.
Capacitacin.
Cobertura.
Capacidad de suministro.
Versatilidad e innovacin.
Pedido perfecto.
Alianzas estratgicas.
1.8 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO QUE DESARROLLA.

El Concreto Premezclado, es automatizado y complejo, en la cual se dosifica
de una manera donde solo se utiliza la cantidad de materia prima necesaria para
fabricar el concreto con sus determinadas caractersticas. Para saber la cantidad
exacta de los componentes que llevara el concreto, se realizan diseos de mezcla de
concreto y una vez teniendo el diseo se prosigue a realizar la configuracin
necesaria dentro del sistema de dosificacin para que el programa reconozca la
cantidad exacta que tiene que llevar cada diseo.
Tambin, para la fabricacin de concreto se consideran estudios previos de
laboratorio como granulometra, peso volumtrico, temperatura, muestreo al concreto
fresco, endurecido y resistencia. Los diseos se realizan dependiendo de las
necesidades y elementos del sitio a suministrar.
1.9 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
A continuacin se presenta el organigrama de la empresa el cual, est
conformado por un presidente general, cuatro vicepresidentes que corresponde uno
por cada divisin de la empresa (vicepresidente de concretos, de materiales, de
administracin y de triturados), por cada vicepresidente existe un director general por
cada divisin. El gerente regional trabaja en conjunto con el gerente de plaza para
mantener un buen control de la planta y ste a su vez tiene a su cargo al jefe de
16
Captulo I
planta (produccin), coordinador administrativo (facturista y capturista) y a los

ejecutivos de venta. Como se puede apreciar la estructura organizacional de la
empresa es bastante complejo y cuenta con una estructura aparentemente definida.
Figura 2. Organigrama del grupo.

Fuente: Elaboracin propia, basado en el organigrama de la empresa
1.10 COMPETENCIA ENTRE CONCRETERAS EN MXICO.

En la actualidad, diversas empresas en Mxico estn dedicadas a la
fabricacin del concreto premezclado. A pesar de este gran nmero de empresas,
pocas son las que logran darse a conocer a nivel nacional. Esto depende de la
cantidad de capital que tenga la empresa para poder expandirse en el pas y poder
competir con las grandes empresas dedicadas a la fabricacin del concreto.
Algunas empresas reconocidas en el pas dedicadas a la fabricacin de
concreto son: CEMEX, Cruz Azul, Holcim, Concretos Moctezuma y Concretos del Sur
(empresa estudiada en la tesis), son algunas de las concreteras que tienen varias
plantas en el pas, y cada una de ellas luchan por ser el nmero uno.
17
Captulo I
Se presentara una resea de cada empresa mencionada anteriormente.

Cemex: Cementos Mexicanos. S.A.B. de C.V. o CEMEX es una compaa
global de soluciones para la industria de la construccin, que ofrece
productos y servicio a clientes y comunidades en ms de cincuenta pases
en el mundo. La compaa mexicana ocupa el tercer lugar mundial en
ventas de cemento, con una capacidad de produccin de noventa y siete
millones de toneladas al ao y es la principal empresa productora
de concreto
premezclado,
con
una
capacidad
de
produccin
de
aproximadamente setenta y siente millones de toneladas anuales (CEMEX,

2013).
Cooperativa la Cruz Azul: inicia sus actividades en el ao de 1810, con
una produccin de 64.000 m3 comenzando con cuatro plantas dosificadoras
de concreto y doce unidades revolvedoras. Para el ao de 1994, incrementa
su capacidad
y de produccin, contando con nueve plantas y setenta
unidades revolvedoras. Actualmente, son la tercera empresa concretera

ms importante del pas ya que, cuenta con ms de cuarenta plantas
dosificadoras de concreto distribuidas estratgicamente a lo largo de la
Repblica Mexicana y cuenta con un nmero importante de revolvedoras
cuyo parque vehicular asciende a ms de trecientos cincuenta revolvedoras
a nivel nacional. (Cooperativa la Cruz Azul S.C.L, 2013).
Holcim: Es una empresa filiar al grupo Suizo Holcim, fue fundada en 1928
en el Estado de Mxico. Holcim es una de las empresas lderes en el
suministro de cementos, as como otros materiales como concreto
premezclado y combustibles alternativos. El grupo tiene acciones en ms
de setenta pases en todos los continentes. Holcim Mxico es una de las
empresas lderes en la produccin y comercializacin de Cemento y
Concretos del pas, cuenta con una excelente infraestructura, con sus siete
plantas productoras de cemento en quince ciudades importantes de la
Repblica con una capacidad instalada para producir 12.6 millones de
toneladas de cemento anuales. Cuenta con veinte y tres centros de
18
Captulo I
distribucin, dos terminales martimas, ms de cuarenta plantas de concreto

premezclado, alrededor de quinientas ollas revolvedoras, tres plantas
productoras de agregados (grava y arena), el Centro de Innovacin
Tecnolgica para la Construccin (CITEC), siente plataformas para
procesar residuos (ECOLTEC), alrededor de 2,000 distribuidores con 3,000
puntos de venta en todo el pas logra atender los diferentes requerimientos
del mercado mexicano (Holcim, 2013).
Moctezuma: Comenz en 1943 en Jiutepec, Morelos en la produccin de
cemento, posteriormente en el ao de 1978 se abri la divisin concretos
que nace como una empresa innovadora dentro del mbito mundial en el
suministro del concreto, con servicio de bombeo integrado a las unidades
revolvedoras de 10m. La innovacin ha sido un lema con el que siempre se
ha identificado sintindose como una empresa que ofrece a sus clientes
servicio, calidad y tecnologa (Cementos Moctezuma, 2013).
Concretos del Sur: es resultado de la fusin de diferentes empresas
dedicadas al giro de la construccin. Creada en Chiapas en los aos 70's
para el proyecto de comercializacin de materiales de la construccin.
Actualmente se dedica a la produccin y comercializacin de concreto
premezclado, triturados, blocks, y asfalto. Cuenta con constructoras de
viviendas, fletera, financieras y rea de obra civil. Tienen presencia en todo
el sureste del pas: Chiapas, Tabasco, Veracruz, Tamaulipas, Campeche,
Quintana Roo y Yucatn, Puebla, Morelia, Estado de Mxico y Quertaro.
Actualmente laboran ms de 1,200 empleados en todo el grupo (Fuente no
revelada por seguridad).
A nivel agregado, Mxico es uno de los quince productores ms importantes
de cemento en el mundo, gracias a las continuas inversiones en tecnologa y
equipamiento, la constante capacitacin del personal y la permanente incorporacin
de medidas de seguridad en los procesos, equipos y operaciones que llevan a cabo
las empresas del ramo. La industria del cemento est certificada como Industria
Limpia por la Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente (PROFEPA).
19
Captulo I
El desempeo productivo en el sector de la construccin es un reflejo claro de la

actividad econmica total en Mxico. (Anlisis de la competencia en la industria
cementera en Mxico, 2011).
La importancia de la industria cementera en el sector de la construccin radica
en que el cemento, junto con el concreto, representa insumos indispensables en la
construccin de obras privadas y pblicas. CEMEX cuenta con el cuarenta y siete
por ciento de las plantas del pas y vende el cincuenta y cuatro por ciento de todo el
cemento nacional. Igualmente destaca cementos Chihuahua que con tres plantas
tiene una participacin de mercado de slo dos por ciento.
A continuacin se presenta una tabla, donde se muestran una comparacin entre las
principales empresas cementaras del pas.
Tabla 1
Comparacin entre empresas cementeras.
Empresa
No. De plantas
Participacin en mercados
CEMEX Mxico
15
0.54
Holcim
0.22
CYCNA
0.14
Cementos Moctezuma
0.06
Cementos Chihuahua
0.02
Cementos Lafarge
0.02
Fuente: Cmara Nacional del cemento (CANACEM) y revista Expansin.
En 1923 se constituy en Mxico un comit con cuatro de las cinco empresas

cementeras existentes. La finalidad era promover las bondades del cemento Portland
como material de construccin. Este comit fue el antecesor de la CANACEM, la cual
formalmente se cre en 1948 con la participacin de todas las empresas cementeras
20
Captulo I
constituidas como sociedades annimas. Originalmente, esta cmara funcionaba

como vnculo entre productores y gobierno para negociar el control de precios.
Los primeros economistas de la Organizacin Industrial concentraron sus
estudios con un enfoque de Estructura, Conducta y Desempeo. El principio bsico
del paradigma es que vea a la competencia perfecta y al monopolio como los polos
opuestos dentro de las estructuras de mercado. La economa industrial en aquella
poca se dedic a probar
estadsticamente la relacin causal implcita en el
paradigma entre la estructura y el desempeo de mercado. Para ello, la estructura

de mercado se identificaba con el grado de concentracin de mercado y el
desempeo con las utilidades de la industria.
En el caso de Mxico, la Comisin Federal de Competencia (COFECO) tiene
como misin proteger el proceso de la libre competencia, mediante la prevencin y
eliminacin de prcticas monoplicas
y dems restricciones al funcionamiento
eficiente de los mercados, para contribuir al bienestar de la sociedad. Cuando se

estudian las estructuras de mercado, una de las referencias es la competencia
perfecta, en donde se alcanza la eficiencia logrndose un mayor bienestar social.
Hay ciertas prcticas por parte de las empresas que limitan a la competencia, como
la divisin de mercados, fijacin de precios, entre otras.
21
Captulo II
CAPITULO II
CADENA DE SUMINISTRO
Una vez que se ha conocido las caractersticas y la composicin del producto
que elabora la empresa, ahora se continuar hablando sobre la cadena de
suministro, tanto de su funcin y la importancia que tienen dentro de una empresa.
Tambin se tomaran algunos puntos relacionados con los ERP y de la funcin que
tiene dentro de la empresa. Se conocern sus caractersticas, ventajas y desventajas
de utilizar estos sistemas. Como punto final de este captulo se hablar sobre SAP
(por sus siglas en Alemn, Systeme Anwendungen und Produkte), el cual es un
sistema de gestin de recursos empresariales, el cual empezar a ser utilizado por la
concretera.
2.1 LOGSTICA
La logstica ha sido un trmino que ha evolucionado a travs del tiempo. La
logstica tambin interviene en algunas labores dentro de la empresa, donde las
materias primas son transformadas en productos finales que sern almacenados, ya
sea en la empresa donde se fabrica o en almacenes externos. La logstica
empresarial comprende la planificacin, la organizacin y el control de todas las
actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales
y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, a travs de la organizacin y
como un sistema integrado (Casanovas y Cuatrecasas, 2003).
Finalmente la logstica
juega un papel importante cuando los productos
terminados son distribuidos, a travs de algn medio de transporte, y entregados a

los clientes. Como se observa en la figura 3, este flujo de materiales est ligado a la
informacin y aspectos financieros, los cuales ayudaran a controlar las actividades
logsticas. El flujo de informacin es necesario para comunicarse
en diferentes
aspectos como: las demandas de los clientes, los trayectos que realizan los
transportistas, los requerimientos de materias, en fin, para saber qu, cunto, dnde,
para quin y qu momento se deben elaborar los productos. El flujo financiero es
22
Captulo II
importante para llevar las actividades logsticas, principalmente, al pagar a los

proveedores las materias primas y todos los materiales que se necesitan para que la
empresa funcione de la mejor manera posible.
Flujos fsicos
Proveedores
Empresa
Clientes
Flujos de informacin
Flujos financieros
Figura 3. Flujos fsicos, de informacin y financieros que intervienen en las

actividades logsticas.
.
2.1.1 Definicin de logstica

Heskett (1973), En la dcada de 1970 define la evolucin de la logstica como:
La logstica engloba las actividades que controlan el flujo de productos,
la coordinacin de recursos y de distribucin, realizando un nivel de
servicio a bajo costo. En este concepto se menciona solo las
actividades internas de la empresa. Respecto al servicio solo aparece el
costo como elemento importante y el cliente todava no es el objeto
principal de la logstica.
Tech, y Lovejoy (2000) por su parte, define a la logstica como:
La coleccin de actividades asociadas con la adquisicin, movimiento,
almacenamiento y distribucin en la cadena de- suministro. La logstica
se incluye las funciones de transportacin distribucin, almacenamiento,
manejo de materiales, administracin de inventarios e interfaces que se
relacionan con la manufactura y mercadotecnia.
23
Captulo II
Finalmente la organizacin profesional de gerentes de logstica, docentes y

profesionales da una definicin muy completa, la cual es el resultado de una
evolucin de sus conceptos anteriores: La logstica es la parte del proceso de la
cadena de suministro que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento
eficientes y efectivos de bienes y servicios, as como la informacin relacionada,
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los
requerimientos de los clientes.
2.1.2 Relacin entre logstica y Cadena de Suministro
Mentzer, T.J., DeWitt, W., Keebler, S.J., Min, S., Nix, W.N., Smith, D.C. y
Zacharla, G.Z. (2001) autores de la revista Journal of businees logistics hacen
referencia a Monczka, Trent y Handfield en el siguiente trmino:
Monczka, Trent y Handfield mencionan que la SCM requiere de
funciones tradicionalmente independientes que informen a un ejecutivo
responsable de la coordinacin de los procesos, y tambin requiere
relaciones conjuntas con proveedores a travs de mltiples niveles.
SMC es un concepto cuyo objetivo principal es integrar y gestionar el
aprovisionamiento, el flujo y el control de materiales con una
perspectiva sistmica total a travs de mltiples funciones y niveles de
proveedores.
El trmino de Cadena de Suministro o abastecimiento (por sus siglas en
ingls, Supply Chain Management) es un nuevo concepto que apareci a principios
de dcada de 1990, debido a que algunos investigadores y empresas dieron
importancia al hecho de administrar, de manera integral, un conjunto de empresas
que trabajaban de forma ms o menos complementaria para dar un seguimiento
desde la materia prima hasta llevar los productos finales a los consumidores.
Mentzer Etal (2008) quin es uno de los mejores administradores define la
administracin de cadena de suministro como:
24
Captulo II
La coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales

del negocio y de las tcticas a travs de estas funciones empresariales
dentro de una compaa en particular y a travs de la empresa que
participan en la cadena de suministro con el fin de mejorar el
desempeo a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena
de suministro como un todo.
En la figura 4, se presenta la evolucin de la cadena de suministro. En la
evolucin presentada en la siguiente figura, se puede notar que la logstica est
empezando a ceder terreno a la administracin de la cadena de suministro.
Fundamentos de la
Actividad (1960)
Integracin de actividades
(1960-2000)
Pronostico de la demanda
Compras
Planeacin de requerimientos
Planeacin de produccin
Inventarios de fabricacin
Almacenamiento
Manejo de materiales
Embalaje
Inventario de bienes terminados
Planeacin de distribucin
Procesamiento de pedidos
Transporte
Servicio al cliente
Planeacin estratgica
Servicio de Informacin
Marketing/ventas
Finanzas
Integracin
total (2000+)
Compra/
Manejo de
Materiales
Logstica
Administracin
de la cadena de
suministro
Distribucin
fsica
Figura 4. Evolucin de la cadena de suministro.

Fuente: Lovejoy, (2000).
Tambin se observa que a una logstica integrada tambin se le puede llamar

ahora administracin integrada a la cadena de suministro. As, es importante aclarar
25
Captulo II
los trminos administracin de la cadena de suministro y logstica integrada. Para

algunos, la administracin de la cadena de suministro es diferente de la logstica
integrada, debido a la toma de decisiones estratgicas. Analizado desde el punto de
vista de la administracin, se puede decir que el concepto de logstica, se caracteriza
por los siguientes puntos:
Planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento de productos.
Los flujos que maneja son de materiales (o fsicos), de informacin y

financieros.
Estas actividades las realiza durante toda la cadena de empresas que

tiene relaciones con el producto, desde la adquisicin de las materias
primas hasta el seguimiento del producto terminado que se vende a los
clientes.
El fin de todo esto, es la satisfaccin de los requerimientos de los

clientes.
2.2 CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministro es un conjunto de redes para la compra de materia
prima, manufactura de productos o la creacin de servicios, el almacenamiento y la
distribucin de los bienes y finalmente la distribucin de los productos y servicios a
los clientes y consumidores. De manera general, la cadena de suministro comienza
desde los proveedores y termina hasta el consumidor final, por lo que abarca todos
los procesos intermedios.
Copacino (1977) define a la cadena de suministro como:
El conjunto de elementos dentro y fuera de una organizacin que
intervienen, a travs de conexiones horizontales y verticales, en las
diferentes actividades y procesos relacionados con la entrega de
producto en manos del consumidor final.
26
Captulo II
Stock y Lambert (2001) define la cadena de suministro como la integracin de

funciones principales del negocio desde el usuario final a travs de
proveedores originales que ofrecen productos, servicios e informacin
que
agregan
valor
para
los
clientes
otros
interesados
(stankenholders).
La cadena de suministro abarca todas las actividades asociadas con el

proceso de transformacin de materias primas en producto terminado, as como la
informacin asociada con dicho proceso que se ensea en la figura 5.
La administracin de la cadena de suministro se enfoca en el aprovechamiento de
los recursos materiales, econmicos y humanos para completar las siguientes tareas:
1. Conocer los requerimientos del cliente.
2. Proporcionar una ventaja competitiva.
3. Conocer los objetivos del negocio.
Proveedores
Procesos de
transformacin
Clientes
Figura 5. Esquema bsico de la Cadena de suministro.
Para implementar un sistema de cadena de suministro en una empresa, se

requiere de la participacin tanto de elementos internos como de elementos
externos. La coordinacin de esfuerzos entre los elementos internos y externos es
una tarea difcil que se pretende lograr con este sistema. Uno de los procesos
principales radica en identificar a los proveedores estratgicos, es decir, aquellos
proveedores cuyo producto sea de gran importancia en cuanto a costo y a
disponibilidad.
27
Captulo II
El concepto de cadena de suministro est ntimamente ligado con el de cadena de

valor. El cual es un proceso que consiste en una serie de pasos, donde cada uno de
ellos proporciona ciertos valores al resultado final (Figura 6).
Figura 6. Cadena de valor.
Fuente: Porter (1998)
2.2.1 Elementos de la Cadena de suministro

La cadena de suministro cuenta con tres elementos: procesos, componentes y
estructura. La rpida interaccin entre estos elementos es indispensable y generan
ventajas competitivas. Los procesos se refieren a las actividades que se realizan por
los miembros dentro de la cadena. Los componentes se refieren a la integracin y el
manejo que debe existir entre los procesos. Cabe sealar que la complejidad de los
sistemas implementados para la administracin de la cadena de suministro no
garantiza la eficiencia de la misma.
Stock y Lambert (2001) proponen que la estructura se refiere a los miembros
con los que existe una unin entre los procesos.
Proceso de la
Cadena de
Suministro
Componentes
del manejo de
la Cadena de
Suministro
Estructura de
la Cadena de
Suministro
Figura 7. Elementos de la cadena

de suministro.
Fuente: Stock y Lambert, 2001
28
Captulo II
La cadena de suministro engloba todas las funciones operativas de una

empresa. Es decir, abarca desde la elaboracin del pronstico de venta, la
planeacin de la produccin, la compra de los insumos, el control de los inventarios,
la fabricacin del producto y la comunicacin con los proveedores que a su vez
llevaran el producto hasta los clientes finales y aun as existe lo que se llama
seguimiento de pedidos (Gonzlez, C.I.Y, 2012).
Un sistema de suministro eficaz ayudar a reducir los costos totales de
operacin, acortar los tiempos de comercializacin, reducir los inventarios de
seguridad al mnimo, mejorara la calidad de los productos, permitir ofrecer fechas
de entrega ms confiables y coordinara la demanda, el suministro y la produccin
global. Considerando lo descrito anteriormente, se puede decir que la cadena de
suministro est formada principalmente por los siguientes elementos o sistemas
funcionales:
A.
Mercadotecnia y Ventas
B.
Planeacin de la produccin
C.
Compras
D.
Proveedores
E.
Comercio exterior
F.
Produccin
G.
Aseguramiento y control de la calidad
H.
Almacenes y distribucin
I.
Clientes o Mayoristas
J.
Consumidor final
A continuacin se explicara cual es la participacin de cada uno de estos elementos

dentro de la cadena de suministro.
A) Mercadotecnia y Ventas
Su contribucin principal en la operacin de la cadena de suministro radica
en la elaboracin del pronstico de venta, ya que a partir de sta
29
Captulo II
informacin se procede a la compra de materiales para la fabricacin y a la

elaboracin de los programas de produccin. Un pronstico de venta por
encima de la venta real ocasionara un incremento en el valor de los
inventarios, derivado del costo del producto no vendido, mientras que, un
pronstico de venta menor a la venta real requerir que se tengan
inventarios de seguridad para cubrir la sobreventa y que el departamento de
produccin tenga que fabricar ms producto para cubrir las necesidades
posteriores de venta.
B) Planeacin de la produccin
El departamento de Planeacin de la produccin es la parte medular de un
sistema de cadena de suministro y an ms de las operaciones de
cualquier compaa manufacturera. Lo anterior se debe a que entre las
actividades principales de sta rea se encuentran la elaboracin de los
planes de produccin, el requerimiento de los insumos de fabricacin y
coordinacin para la entrega del producto terminado al rea de ventas. De
esta manera el plan de produccin no refleja las necesidades reales de la
demanda y lo materiales para la fabricacin no son requeridos en el
momento oportuno de acuerdo con los tiempos de entrega de los
proveedores, las consecuencias podran ser inventarios altos, falta de
producto y otros problemas en los distintitos procesos de la cadena.
C) Compras
El departamento de compras es el contacto directo entre los proveedores y
la compaa. Como tambin es el responsable de las negociaciones con los
proveedores, tanto en el establecimiento de precios justos como la
obtencin de insumos de calidad. El trabajo de compras es vital para el
buen desempeo de la cadena.
D) Proveedores
Los proveedores son el primer eslabn en la cadena de suministro y juegan
un papel clave en el xito o fracaso en las operaciones de una empresa, ya
que depende de la calidad con que lleguen los insumos.
30
Captulo II
Una empresa transnacional cuenta con un nmero muy grande de

proveedores, de los cuales unos son ms importantes que otros debido al
material que provee. Sera muy difcil que todos los proveedores ingresaran
al esquema de la cadena de suministro de una empresa, ya que no a todos
los proveedores se les considera como socios de negocios. Para
administrar exitosamente el sistema de suministro se requiere definir
mediante un anlisis de Pareto cules son los proveedores clave en cuanto
al costo de inventario. Estos proveedores clave son llamados tambin
proveedores estratgicos.
E) Comercio exterior
Se define como comercio exterior a todas aquellas operaciones necesarias
para la importacin y la exportacin de insumos o productos. En la
actualidad en un mundo globalizado como en el que vivimos, es muy comn
encontrar que muchos de los materiales que una empresa utiliza para la
manufactura de sus productos provienen de diversos pases o en su caso
son productos que se exportan a otro pas. El peso que se le dar el
departamento de comercio exterior de una empresa, depender de la visin
y del producto que fabrique.
F) Produccin
El departamento de produccin es muy importante en un sistema de cadena
de suministro debido al hecho de que, de ellos depende de gran medida el
acortar los tiempo de entrega de un producto, optimizar sus procesos y
mejorar los tiempos de ajuste de las lneas productivas.
Del rea de produccin depender que los productos cumplan con los
estndares de calidad establecidos. Este departamento debe de tener una
comunicacin muy estrecha con el departamento de planeacin, ya que la
programacin de la fabricacin debe de estar acorde con las ventas de los
productos y con la optimizacin de los inventarios.
31
Captulo II
G) Aseguramiento y control de calidad

Este departamento es el responsable de liberar al mercado productos que
cumplan con las disposiciones de calidad estableada por cada empresa.
Para lograr la lealtad de los clientes es sumamente importante entregarles
productos de calidad. La calidad no debe de ser pagada por el cliente y
debe de darse en todos y cada uno de los sectores de la empresa. Los
responsables de entregar productos de calidad son todos los miembros de
una empresa.
H) Almacenes y Distribucin
Uno de los principales objetivos de los almacenes es optimizar los tiempos
del flujo de los materiales hacia reas productivas. Para produccin es muy
importante no incurrir constantemente en tiempos muertos debido a que no
cuenta con los insumos en las lneas de produccin. El almacn es
responsable de recibir producto proveniente de produccin. S sta
operacin se realiza adecuadamente se evitara que produccin sature sus
areas de producto terminado. Como consecuencia si no hay un buen
almacenamiento de los productos no habr una buena distribucin ya que
se tendrn gastos excesivos e innecesarios y clientes insatisfechos.
I) Clientes mayoristas
Los clientes mayoristas son un componente ms de la cadena de
distribucin, donde la empresa no se pone en contacto directo con el
consumidor final sino que es un intermediario entre el fabricante y el usuario
intermedio que compra y vende. Los mayoristas se encargan de la
distribucin de los productos a todo el pas.
J) Consumidor final
El consumidor final es aquel que realmente hace uso del producto. El
consumidor es la razn de ser de una empresa. Si no existieran los
consumidores las empresas tampoco existiera. El cliente es el ltimo
eslabn de la cadena y es tambin el ms importante, es significativo que el
cliente sea leal a los productos de la empresa y por ello se le debe dar
productos de buena calidad y aun precio justo.
32
Captulo II
2.2.2 Para qu sirve la cadena de suministro

Krajewski, Ritzman, Larry (2000), menciona que: la cadena de suministro tiene
el propsito de sincronizar las funciones de una empresa con las de sus
proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e
informacin, con la demanda del cliente.
La administracin de la cadena de suministro tiene consecuencias
estratgicas porque el sistema de suministro puede usarse para satisfacer
prioridades competitivas importantes. Tambin implica la coordinacin de funciones
claves de la empresa, como marketing, finanzas, ingeniera, sistemas de informacin,
operaciones y logstica. Un propsito fundamental de la administracin de las
cadenas de suministro consiste en controlar el inventario, administrando los flujos de
materiales. El inventario es una acumulacin de materiales que se utiliza para
satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la produccin de bienes o servicios.
La cadena de suministro, es el campo de la direccin de empresas que se
encarga de la gestin de la red de empresas de suministro. Aqu se exponen dos
razones por las que se debera utilizar la cadena de suministro en una empresa. En
primer lugar, muchas empresas se han dado cuenta de que, para satisfacer a sus
clientes, deben trabajar ms cercana e integradamente con la red de proveedores y
comercializadores de sus productos, con el objetivo de reducir los costos y plazos de
entrega o para brindar un mejor servicio. Para ello, las empresas deben gestionar de
la mejor manera todas las interacciones con sus proveedores y comercializadoras.
En segundo lugar, en un entorno ms globalizado, la administracin de la cadena de
suministro cobra an ms importancia ya que las empresas deben decidir dnde
comprar sus materias primas, donde disear, donde producir, cmo entregar, etc.
As, vemos que muchas organizaciones estn diseando su cadena de suministro
para aprovechar las diferentes ventajas de la globalizacin.
33
Captulo II
2.2.3 Objetivos y principios de la cadena de suministro

Objetivos de la cadena de suministro
El objetivo de toda cadena de suministro es maximizar el valor global
generado. El valor generado por la cadena de suministro se puede ver como la
utilidad de la cadena, la cual es la diferencia entre los ingresos generados por el
consumidor y el costo global a travs de la cadena de suministro.
Copacino (1997), establece que los objetivos de la cadena de suministro son
los siguientes:
Incrementar el nivel de servicio al cliente
Reducir el costo total de los inventarios
Disminuir los costos y optimizar los ciclos de operacin
Disminuir los costos y acortar los tiempos de comercializacin
Mejorar la calidad de los productos
Mejorar los sistemas internos y externos de comunicacin
Todos estos objetivos van de la mano con las expectativas que la empresa
tiene con los diferentes departamentos integrantes de la cadena de suministro, por lo
cual es muy importante considerar su cumplimiento para lograr la ventaja competitiva
que tanto se desea y se requiere. Algunas barreras que se presentan para alcanzar
los objetivos de la cadena de suministro son:
No compartir la informacin vital entre el cliente y el proveedor
Falta de confianza y de esfuerzo entre los integrantes de la cadena
Interesarse nicamente en las ganancias internas
Buscar beneficios a costa de los proveedores
Algunas de las actividades que engloba la cadena de suministro son:
Seleccin de material prima
Programacin de produccin
34
Captulo II
Procesamiento de rdenes
Control de inventarios
Transportacin almacenamiento
Servicio al cliente.
Sistemas de informacin
Principios de la cadena de suministro

Las ideas y las responsabilidades compartidas deben reemplazar el temor, la
desconfianza y la arrogancia si una compaa busca crear y mantener una cadena
de suministro eficiente que domine mercados (Poirier, 2001).
Administrar un sistema de cadena de suministro de manera exitosa es
extremadamente complejo, ya que ste sistema involucra a un gran nmero de
participantes cuyas ideas y caractersticas pueden ser distintas en cada uno de ellos.
Adems, las caractersticas propias de una organizacin ocasionan que la
administracin de la cadena de suministro sea nica. A pesar de lo anterior, existen
algunos principios generales que deben tomarse en cuenta al administrar un sistema
de este tipo. (Copacino, 1997). Dichos principios son los siguientes:
A.
Conocer al cliente
B.
Buscar ventajas logsticas
C.
Alinear proveedores y clientes
D.
Integrar las ventas y las operaciones de planeacin
E.
Manufactura flexible
F.
Establecer alianzas estratgicas
G.
Desarrollar sistemas de evaluacin
A) Conocer al cliente
Es de suma importancia entender los valores y requerimientos del cliente.
Porque ste es quien define la manera de alinear la operacin de una
compaa. Los planes estratgicos de la empresa se deben de elaborar
35
Captulo II
basndose en los requerimientos y necesidades del cliente. No es una

buena idea asumir que se conoce los requerimientos de los clientes solo
por el hecho de pensar que todos quieren lo mismo.
B) Buscar ventajas logsticas
Se debe tratar de obtener ventaja de situaciones de carcter logstico,
tales como, localizacin y distribucin de la planta, materiales a
consignacin, rdenes de compra abiertas y canales de distribucin, entre
otras.
C) Alinear proveedores y clientes
El proceso de la cadena de suministro comienza con los proveedores y
termina con los clientes. Es por eso que el proceso de requerir materiales
a los proveedores debe estar completamente en sintona con el proceso
de compra de los clientes.
D) Integrar las ventas y las operaciones de planeacin
La base ms sensible para obtener un sistema de cadena de suministro es
la integracin de las ventas y las operaciones de planeacin. Ambas
funciones deben desarrollarse a partir de una misma informacin del
pronstico de venta.
E) Manufactura flexible
El principio de manufactura flexible implica evitar que el proceso de
elaboracin del producto sea rgido e inflexible, con la finalidad de reducir
inventarios y proporcionar un alto nivel de servicio al cliente. Lo anterior
puede lograrse optimizando procesos de mantenimiento preventivo y
correctivo, cambios de formato por la diversidad de productos,
capacitacin al personal para dominar los diferentes procedimientos de
operaciones.
F) Establecer alianzas estratgicas
Para establecer alianzas estratgicas se requiere desarrollar relaciones
profesionales entre todos los miembros de la cadena, as como considerar
a cada uno de los miembros como socios de negocios, donde cada uno es
cliente y proveedor a la vez.
36
Captulo II
G) Desarrollar sistemas de evaluacin

Es muy importante desarrollar mecanismos de medicin del desempeo
de cada uno de los miembros del sistema, con la finalidad de evitar que
alguna de las partes no est en comunicacin con el resto.
Gmez (2008) menciona que la gestin de la cadena de suministro est
formada por una serie de procesos que se pueden englobar dentro de
los dos niveles: Planificacin y Ejecucin, segn la escala temporal en
la que se tomen las decisiones.
Dentro del nivel de planificacin se usan sistemas APS (Por sus siglas en
ingls, Advanced Planning Systems) y en el nivel de ejecucin, son usados sistemas
ERP. El nivel de Planificacin est dividido en varios subniveles de planificacin,
dependiendo de la importancia de las decisiones que se han de tomar: de tipo
Colaborativo, Estratgico, Tctico, Operativo y Detallado.
El criterio para tomar las decisiones en cada uno de ellos no es principalmente el
horizonte de planificacin sino el alcance de la planificacin. Cada nivel jerrquico
superior determina el rango de los niveles de la planificacin inferiores. A
continuacin se definen cada uno de los niveles:
A) Nivel colaborativo:
Este trmino se refiere al proceso en el cul diferentes compaas
acceden a una informacin compartida. Permite a las compaas
intercambiar datos de demanda, aprovisionamiento y stock.
B) Nivel estratgico:
Aqu, son usadas herramientas de planificacin para tomar decisiones
sobre la direccin de la empresa.
C) Nivel tctico:
Las decisiones sobre la direccin son realizadas en este nivel cuando la
empresa se reestructura basada en estrategias. La planificacin tctica es
decisiva para la planificacin operacional y la ejecucin porque ellos
forman el ambiente de planificacin en la empresa.
37
Captulo II
D) Nivel Operacional:
Estructurado, se repite la planificacin basndose en las decisiones de
realizacin tcticas consideradas como estrategias. Tambin puede ser a
largo plazo para evitar los embotellamientos que ocurrirn en el futuro,
como una planificacin inicial para exigencias estacionales o la
planificacin
de
los
componentes
con
mayor
periodo
de
reaprovisionamiento.
E) Nivel de Ejecucin:
Junto con el desarrollo del producto tambin se mide el rendimiento de las
actividades administrativas en el nivel de ejecucin.
Los Santos (2006). El objetivo parece simple: competitividad y rentabilidad. Sin
embargo, no parece fcil encontrar procesos estandarizados de gestin
tiles para todo tipo de empresa aunque es imposible relacionar ciertos
principios exitosos como:
Conocer valores, necesidades y expectativas del consumidor.
Gestionar la logstica conociendo las implicaciones para otras
empresas de la cadena de suministro.
Gestin del consumidor mediante un flujo de informacin
eficiente.
Integrar ventas y planificacin de operaciones mediante la
demanda en tiempo real.
Alianzas estratgicas y gestin de las relaciones.
Desarrollo de indicadores de rendimiento.
De esta manera pueden obtenerse ventajas cualitativas y cuantitativas como
la reduccin de stocks y de costes por ineficiencia, plazos fiables, calidad de servicio,
reduccin de coste administrativo, flexibilidad, menor tiempo de comercializacin de
nuevos productos, mejor toma de decisiones, etc.
38
Captulo II
2.2.4 Planeacin de la cadena de suministro

La cadena de suministro est formada por una serie de procesos que se
pueden agrupar en dos grandes grupos que se muestran en la figura 8, y que
dependen segn la escala temporal en la que se toman las decisiones. La decisin
de la direccin estratgica de una compaa para cumplir con sus finanzas,
crecimiento y participacin de mercado consiste en un proceso creativo y visionario.
Para poder planear, se tiene que tomar en cuenta cinco consideraciones que
son: la demanda, el servicio al cliente, las caractersticas del producto, costos de
logstica y polticas de precios. Por una parte, los procesos de planificacin tienen
como objetivo focalizarse para definir qu debe hacerse y qu medios y recursos
debern para ello considerarse. El horizonte de adelanto de las decisiones oscila en
el rango de semanas a aos.
A continuacin se presenta dos grandes grupos donde se muestra una serie de
procesos que integra a la cadena de suministro.
Ejecucin de pedidos
Ejecucin
Gestin de inventarios
Gestin logstica del comercio internacional
Planificacin
operativa
Ejecucin de la
Cadena de
Suministro
Gestin del trasporte

Gestin de almacenes
Planificacin y programacin de la produccin
Planificacin
tctica
Planificacin de la distribucin
Planeacin de la
Cadena de
Suministro
Planificacin del servicio
Planificacin
estratgica
Modelaje y planificacin de la planta

Diseo de la red de distribucin
Segundo/
Minuto
Hora/
Da
Semana /
Mes
Trimestre
Ao
Figura 8. Escala temporal donde se toman las decisiones.

Fuente: Lovejoy (2000).
39
Captulo II
Planificacin y programacin de la produccin

Resuelve qu, cundo y cunto se debe fabricar para abastecer la cadena de
distribucin. La diferencia entre planificacin y programacin reside en el nivel de
detalle y en el horizonte temporal de las decisiones. La planificacin considera el
medio y largo plazo con un nivel agregado de detalle, mientras que la programacin
lo hace a corto medio plazo, con un nivel detallado.
Por otro lado, el proceso de planificacin sita las necesidades en intervalos
temporales suponiendo un escenario de capacidad infinita o, a lo sumo, realizando
verificaciones simplificadas de capacidad. En contraposicin, la programacin genera
las rdenes de produccin tras verificar la disponibilidad de materiales, de recursos
de mquina y de mano de obra directa. En este grupo se incluyen:
Planificacin de la distribucin, cuya finalidad principal es decidir qu,

cundo y cunto se debe entregar a cada nivel inferior en la cadena de
distribucin.
Planificacin del servicio, que es el proceso en el que se resuelve el

compromiso entre nivel de servicio y coste asociado para proporcionarlo.
Como resultado, cada referencia en cada almacn (SKU) debe tener
definido un nivel de servicio objetivo que puedan mantener los sistemas de
ejecucin.
Planificacin y previsin de la demanda, que se entiende como el

proceso en que se deben generar previsiones de venta teniendo en cuenta
tanto el comportamiento histrico (modelacin de la demanda) como las
variables externas (planificacin de la demanda), tales como promociones,
publicidad, etc.
Diseo de la red de distribucin, que es el proceso con un perodo de

decisin ms elevado. Como consecuencia de ste, en funcin de los
escenarios de demanda que se consideren se debe decidir dnde y
cuntos elementos de la red de distribucin se deben ubicar (fbricas y
40
Captulo II
almacenes) de manera que los costes globales de fabricacin,

almacenamiento y transporte sean mnimos.
As mismo, se encuentran tambin los procesos de ejecucin, cuya
preocupacin ser la de llevar a cabo el trabajo previsto. Las decisiones se toman
con un adelanto que oscila de horas a semanas. En este grupo se incluyen:
La gestin de pedidos, con los procesos de captura, calificacin,

asignacin de stocks, etc.
La gestin del inventario, tiene que ver con todos los procesos
administrativos para asegurar que el stock se encuentra en el niveldecidido en el proceso de planificacin, todo ello de acuerdo con los
parmetros logsticos de los proveedores y la poltica de compras definida.
La gestin logstica del comercio internacional, debe gestionar la

problemtica logstica y administrativa asociada al movimiento de
mercancas entre pases.
La gestin del transporte, debe asegurar que la flota realiza los

transportes segn la planificacin de la distribucin. En algunos casos la
demanda es muy variable y la mercanca se debe entregar de inmediato.
La gestin de almacenes, es el proceso que debe asegurar que la
recepcin, almacenamiento y expedicin de la mercanca se realiza para
satisfacer las necesidades planificadas.
2.2.5 Gestin de la cadena de suministro

La adopcin de nuevas tecnologas en la gestin de cadena de suministro ha
demostrado aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez a
nuevas oportunidades de negocio, debido al largo tiempo de procesos involucrados
en la cadena, eran imposibles de percibir. Un ejemplo son los stocks acumulados
que han fracasado en ser vendidos a travs de soluciones en Internet que pueden
tener una segunda oportunidad en mercados secundarios, minimizando la
41
Captulo II
obsolescencia de inventarios, y las prdidas para la empresa. Otra forma de sacar

partido de las nuevas tecnologas en una cadena de suministro son:
La restructuracin de la operativa logstica para ganar
eficiencia: la
puesta en marcha de la cadena de suministro apoyada en Internet puede

abrirnos los ojos a muchos procesos fsicos que pueden evitarse, con un
adecuado control online.
Actualizacin del producto: menos tiempo en la cadena es menos tiempo
de desarrollo y ms facilidad para actualizar un producto. La industria de
software es una de las que ms nos sorprende con constantes
actualizaciones derivadas de errores en la produccin, que una vez
detectados son corregidos con rapidez.
Mejoras en el servicio post-venta y soporte tcnico: Internet puede
ayudar a rebajar costes de mantenimiento de un departamento de
atencin y soporte al cliente.
Las ventajas de una adecuada gestin en la cadena de suministro son:
Mayor eficacia en las negociaciones. Gracias a las posibilidades de las
nuevas
tecnologas
en
el
intercambio
de
informacin
con
los
proveedores.
Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a un
mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor nmero de
ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada.
Reduccin de costes entre un 20% al 30%. La integracin de una cadena
de suministro puede reducir costes operativos drsticamente.
Disminucin del tiempo de aprovisionamiento. Esto se logra gracias a la
comunicacin en tiempo real con proveedores.
Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de
suministro en almacenes permite prever las necesidades de produccin y
optimizar la gestin de stocks.
42
Captulo II
Seguimiento de fechas de entrega de suministro. Los plazos de

produccin, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor
capacidad de reaccin frente a la demanda del mercado.
2.3 PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES
Desde los aos ochenta, la tecnologa ha jugado un papel fundamental en los
cambios de los paradigmas de cmo se hacen los negocios. Por otro lado, todas las
organizaciones se encuentran inmersas en un escenario cambiante, en la cual la
organizacin que no se involucre con la tecnologa ir perdiendo clientes y no
lentamente, si no de manera radical saldr del mercado; porque la competencia
estar un escaln adelante, y finalmente solo l tendr una ventaja.
Los sistemas de planificacin de los recursos empresariales, junto con
sistemas de Gestin de la cadena de Suministro y la Administracin de relacin con
los clientes, llevan a la organizacin a acortar distancias entre los proveedores y
clientes, buscando obtener la integracin de todos los procesos y crear fidelidad con
ellos. Probablemente uno los primeros pasos para cumplir con el sueo de toda
empresa sea la implantacin correcta de un sistema ERP. En la actualidad muy
pocas empresas exitosas son las que no usan tecnologa de la informacin. La
tecnologa est presente por lo menos, en uno de sus procesos principales de la
empresa.
2.3.1 Sistemas ERP
Diferentes autores tratan de realzar definiciones sobre los sistemas ERP,
muchos son sinnimos de cmo lo definen otros por ejemplo:
Monk y Wangner (2009), Establecen que:
Los programas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son
software usados por las empresas para coordinar la informacin en
todas las reas del negocio. Los programas ERP ayudan a gestionar
los procesos de negocio de la compaa de ancho, con una base de43
Captulo II
datos comn y herramientas de reporte
de gestin compartida. Un
proceso de negocio es un conjunto de actividades que toma uno o ms

tipos de entrada y crea una salida, como un informe o previsin, que es
de valor para el cliente. El software ERP soporta el funcionamiento
eficiente de los procesos de negocio mediante la integracin de todas
las tareas de un negocio relacionado con las ventas, marketing,
fabricacin, logstica, contabilidad y personal docente.
Rosemann (2000) define el sistema ERP como:

Una aplicacin de software personalizable, que incluye soluciones
integradas de negocios para el ncleo procesos (por ejemplo,
planificacin de la produccin y el control, gestin de almacenes) y las
principales
funciones
administrativas
(por
ejemplo,
contabilidad,
recursos humanos) de una empresa.
Gable (1998) lo define como:

Un amplio paquete de soluciones de software busca integrar la gama
completa de unos procesos de negocio y funciones con el fin de
presentar una visin integral del negocio de una sola base de datos y
arquitectura de la tecnologa de la informacin.
Con lo descrito anteriormente, se puede considerar que los ERP presentan

una clara intencin integradora, la cuales engloba el entorno tecnolgico actual y las
expectativas de
la futura evolucin. En la actualidad los ERP son considerados
como la evolucin de los sistemas de gestin empresarial, donde el desarrollo se

basa en dos principios:
1. La incorporacin de unas serie de supuestos sobre los modos de operar la
empresa a travs de herramientas informativas.
2. El objetivo de difundir la informacin a todos los niveles de la empresa.
44
Captulo II
Un sistema ERP es una aplicacin informtica que permite gestionar todos los
procesos de negocio de una compaa en forma integrada. Por lo general este tipo
de sistemas est compuesto de mdulos como Recursos Humanos, Ventas,
Contabilidad y Finanzas, Compras, Produccin entre otros; brindando informacin
cruzada e integrada de todos los procesos del negocio.
Este software debe ser parametrizado y adaptado para responder a las necesidades
especficas de cada organizacin. Una vez implementado un sistema ERP dentro de
la empresa, permite a los empleados de una empresa administrar los recursos de
todas las areas, simular distintos escenarios y obtener informacin consolidada en
tiempo real. La implementacin de esta herramienta en una empresa conlleva a un
proceso de transformacin y redefinicin de sus procesos. Su ciclo de vida consiste
en varias etapas empezando por la fase en la que se decide implementar un sistema
ERP y no otro tipo de sistema. Le sigue el proceso de decidir que ERP se
implementara y que consultora llevara adelante el proyecto.
Una vez seleccionados comienza la fase de implementacin en la que se
parametrizar el sistema. Para esta fase la consultora que lleva el proyecto debe de
proponer una metodologa de trabajo, experiencia en implementaciones y
capacitacin. Luego le sigue la etapa de uso y mantenimiento del sistema.
Finalmente se retira el producto cuando se considera que debe ser reemplazado por
otra tecnologa o que el enfoque que le da a los procesos del negocio ya no son los
adecuados.
Wallace (2001) Menciona que:
Las caractersticas que hacen a los sistemas ERP sistemas
innovadores en el tratamiento de la informacin es porque:
Se trata de soluciones genricas cuyo diseo incorpora
supuestos aceptados sobre los modos de operar las empresas,
imponiendo su propia lgica en la estrategia empresarial as
como en su cultura y organizacin.
45
Captulo II
Su incorporacin de procedimientos propios requiere, en la

mayora de los casos, un proceso de adaptacin, recomendando
la documentacin de las modificaciones en alcance, coste y
beneficio.
La
incorporacin
de
estos
procedimientos
implica
una
reingeniera de procesos, mtodos y esquema organizativo.

Considera
las
caractersticas
tcnicas
derivadas
de
la
incorporacin de los avances tecnolgicos de ltima generacin

en su desarrollo y evolucin.
2.3.2 El valor de la planificacin de los recursos empresariales en los
negocios (ERP)
Por qu se puede estar seguro que una solucin ERP genera un valor
agregado para la organizacin? Si se considera al sistema ERP como un sistema de
clase mundial que involucra las mejores prcticas con estndares de excelencia, y
que la organizacin que adopte esta filosofa, se podr tener como resultado una
reduccin significativa de costos, un aumento de la productividad, planificar y realizar
automatizacin en sus procesos, as como la integracin completa del negocio e
incorporar las mejores prcticas mundiales de la industria.
Una de las causas por las que muchas empresas no han implantado este tipo
de sistemas dentro de sus empresas es porque el tipo de tecnologa es muy
coyuntura en cuento a los gastos que conlleva en trminos de dinero, esfuerzo y
tiempo. Para no poner en riesgo una gran inversin como sta, es importante un
cambio de mentalidad en la empresa.
La eleccin de un sistema ERP debe hacerse luego de un anlisis exhaustivo
y detallado de la situacin actual de la empresa, la cual deber estar alineada a la
estrategia de la organizacin, revisando la disponibilidad de recursos con
experiencia, as como aspectos vinculados con liderazgo y conocimiento de la
organizacin, madurez y credibilidad en los procesos existentes y el grado de
confiabilidad de los datos. Por lo que, implantar un ERP permite a cualquier
46
Captulo II
organizacin una respuesta adecuada y que estara a la medida de sus necesidades.

Consecuentemente, una solucin que permitir una integracin total entre sus
diferentes modules y el intercambio de datos entre ellos, con el fin de gestionar
adecuadamente cada una de las areas de la empresa.
2.3.3 Antecedentes de los ERP
El origen del desarrollo de los sistemas de informacin, cuando estos llegan a
las corporaciones (entidades bancarias y compaas de seguros, principalmente), las
principales herramientas se dirigan a los sistemas financieros: contabilidad,
presupuestos. Otras organizaciones, orientadas para gestionar sus procesos tales
como control de inventario, produccin y compras.
Ambas herramientas, precursoras de los sistemas de gestin corporativos,
trabajan, de forma independiente y orientndose hacia su fin (financiero, produccin,
compras). Solo se realizan integraciones de forma manual (interface para incluir los
movimientos del negocio como movimientos contables). El desarrollo de las teoras
de eficiencia en el proceso de produccin hace que se pase de la gestin por el
punto de renovacin de pedido a un nuevo planteamiento de soluciones que basa las
decisiones de necesidades para la produccin en la gestin de los materiales que,
como componentes, forman parte del producto.
Durante la dcada de los aos sesenta la mayora de las organizaciones
diseaban, desarrollaban y aplicaban sistemas informticos centralizados, en su
mayora automatizaban sus sistemas de control de inventarios mediante paquetes de
control de inventario (IC). Estos fueron los sistemas basados en lenguajes de
programacin como COBOL, ALGOL y FORTRAN. Los MRP (Por sus siglas en
ingls, Material Requerimentos Planning), se desarrollaron en la dcada de 1970,
donde involucra principalmente la planificacin del producto o las necesidades de
piezas de acuerdo con el plan maestro de produccin. Siguiendo esta lnea, los
nuevos sistemas de software llamados MRP II (Por sus siglas en ingls, Resource
Planning Manufacturing) se introdujeron en el ao de 1980 con un nfasis en la
47
Captulo II
optimizacin de los procesos de fabricacin mediante la sincronizacin de los

materiales con los requisitos de produccin. Los MRP II incluyen reas como la
planta de produccin y gestin de la distribucin, gestin de proyectos, finanzas,
recursos humanos y la ingeniera.
Los sistemas ERP aparecieron por primera vez a finales de 1980 y principios
de la dcada de 1990 con el objetivo de coordinar toda la empresa e integrar la
informacin manejada. Basado en la tecnolgica de los MRP y MRP II, los sistemas
ERP integrar los procesos de negocio incluyendo la fabricacin, distribucin,
contabilidad, financiera, gestin de recursos humanos, gestin de proyectos, gestin
de inventario, servicio y mantenimiento, y el transporte, la accesibilidad, la visibilidad
y la coherencia en toda la empresa.
Durante la dcada de 1990 los proveedores de ERP aaden ms mdulos y
funciones "Complementos" a los mdulos principales que dan a luz a los "ERP
extendido". Estas extensiones de ERP incluyen la planificacin y programacin
avanzada (APS), el comercio electrnico, soluciones como la gestin de relaciones
con clientes (CRM) y la oferta gestin de la cadena (SCM) Raishid, Hossain y Patrick
(2002).
Es importante mencionar otras soluciones especficas de propsitos particulares,
generadas segn la demanda de soluciones de conectividad con entidades externas
a la organizacin: clientes, proveedores y colaboradores externos tales como:
CRM (Customer relationship management) por sus siglas en ingls, que
sirve para gestionar la relacin con los clientes.
SCM/SRM
(Supply
Chain
Management
Supplier
Relationship
Managemente) por sus siglas en ingls, que se utiliza para la gestin de

la relacin con los proveedores.
A continuacin en la figura 9, se observa la evolucin conceptual de los
sistemas de informacin, clasificados por dcadas, que permitieron la integracin de
48
Captulo II
las diferentes reas del negocio de manera creciente. Se puede observar la

evolucin que se ha ido generando con estos sistemas hasta llegar a los ERP, desde
sus inicios en los 60s cuando era llamado control de inventarios hasta que fueron
llamados ERP.
RECURSOS HUMANOS
ERP
FINANZAS / COSTOS
1990
GESTION DE PROYECTOS
DISTRIBUCION
1980
MRP II
CONTROL DE PRODUCCION
ABASTECIMIENTO
1970
MRP
PLAN DE PRODUCCION
1960
CONTROL DE INVENTARIOS
Figura 9. Evolucin de los sistemas de Planificacin.

Fuente: Lovejoy. (2000).
2.3.4 Pilares de los sistemas ERP

El xito de la implantacin de un ERP implica un cambio cultural y de procesos
en la organizacin. Se apoyan en tres aspectos fundamentales: el producto, los
procesos y las personas, la combinacin y sincronizacin del mismo lleva al xito de
la implementacin.
El producto se refiere al sistema ERP, consideraciones tcnicas y
funcionales.
Los procesos son las funciones que deben ser soportadas por el sistema
ERP.
La implementacin de un ERP implica una reingeniera de procesos cuyo
objetivo es adaptar a los nuevos modelos de negocio.
49
Captulo II
Las personas son los recursos humanos, los conocimientos y habilidades

de los involucrados en el ciclo de vida del sistema, usuarios, analistas,
consultores y directivos que empujan el proyecto.
Chiesa, F. (2004). Para esto es importante seguir una MSSE (Metodologa
para la Seleccin de un Sistema ERP). El objetivo fundamental del
MSSE es proveer una gua de pasos que ayuden en la seleccin de un
sistema ERP y la empresa consultora que se encarga del trabajo de
implementacin. Para la aplicacin de MSSE la empresa debe haber
tomado la decisin de implementar un sistema ERP y no ostro tipo de
sistema. As mismo, se considera que la organizacin ya ha realizado
un trabajo de revisin de sus procesos y sabe que areas estarn
involucradas e impactadas por el cambio.
MSSE guiar al usuario por el proceso de seleccin y luego el armado del plan
general de trabajo del proyecto. La estructura del MSSE se organiza en tres fases las
cuales se dividen en las siguientes actividades:
Fase 1 - Seleccin del ERP
Actividad 1 Documentar necesidad
Anlisis de necesidad
Determinar Equipo de proyecto
Actividad 2 Primera Seleccin
Bsqueda en el mercado
Primer Contacto con proveedores
Entrevistar
posibles
candidatos
recopilar
informacin
Armando de listado de criterios a tener en cuneta
Evaluar los candidatos
Documentacin de la seleccin y armado del plan

de trabajo
50
Captulo II
Actividad 3 Seleccin Final
Organizar visitas a los proveedores
Demostracin del producto
Decisin final Negociacin
FASE 2 Seleccin del equipo de consulta

Actividad 1 Documentar bases de la bsqueda
Organizar la bsqueda
Armar listado de criterios para seleccionar consulta
Actividad 2 Seleccin de candidatos
Seleccionar
posibles
candidatos
recopilar
informacin
Evaluar los candidatos
Decisin final = negociacin
FASE 3 Presentacin y planificacin general del proyecto

Lo primero que se realiza es la seleccin del sistema a implementar
(fase 1), luego se busca la empresa que realizara el trabajo (fase 2)
y finalmente se hace una presentacin conjunta del equipo y se
arma un plan general del proyecto con el objetivo de que todas las
partes involucradas organicen sus recursos (fase3).
2.3.5 Por qu la empresa debe de adquirir un ERP
Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser
cada vez ms competitivas; para ello es necesario que stas tengan optimizados e
integrados todos sus flujos internos de informacin y sus relaciones comerciales
externas. A dems, deben conseguir los objetivos estratgicos como son las mejoras
de la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la reduccin de costes. Las
tecnologas de la informacin han permitido, en gran medida, la consecucin de
dichos objetivos.
51
Captulo II
Una de las cosas importantes que debe de conocer la empresa, es el potencial

de que puede alcanzar este tipo de sistemas ERP, las ventajas, desventajas y las
principales caractersticas que lo distinguen, as como los problemas de
implantacin. Las tendencias del mercado actual y futuro obligan a las empresas a
ser cada vez ms competitivas. Toda empresa que desee competir en el mercado
actual debe considerar la informacin como una parte fundamental. Por esta razn
es necesario que empresa tengan los sistemas de informacin adecuados para
suministrar rpida y eficientemente la informacin. Dependiendo de la necesidad que
requiera la empresa puede elegir un sistema de uso libre o puede adquirir a
empresas externas dedicadas al desarrollo de los mismos.
2.3.6 Implementacin de un sistema ERP
La implantacin de un sistema ERP, es el proyecto de tecnologa ms grande
implementado en la organizacin, por lo que se puede traducir para la organizacin
como un proceso largo y complejo que involucra, adems del rediseo de los
procesos del negocio, una indispensable combinacin entre el sistema de
informacin y la organizacin y viceversa.
La implantacin de un ERP no es tarea fcil y requiere la participacin de
todas las personas afectadas por el proyecto. La deficiente intencin y puesta en
marcha de un ERP puede traer consecuencias muy graves para el funcionamiento
diario de la empresa.
Antes de elegir un
ERP no se debe de olvidar que los
programas de este tipo tienen un costo muy elevado, son complejos y difciles de
implantar. Para poder implantar este tipo de sistemas integrales, es necesario
solicitar los servicios de una consultora externa. Muchas vece el costo total de
instalacin, que incluye software, y en la mayora de casos tambin la renovacin de
todo o parte del hardware, la consultora y el coste del personal interno, puede llegar
a representar el 2% o el 3% de la facturacin anual de una gran empresa
(Muiz, 2004).
52
Captulo II
A continuacin, de forma resumida en la tabla 2, se explica la metodologa a

seguir para tomar la decisin de qu tipo de programa se puede adquirir y como se
va a implantar. Se divide los procesos en seis partes.
Tabla 2
Partes del proceso de implantacin de un sistema ERP.
Partes del proceso
Caractersticas
Cuestiones
Anlisis de la situacin
actual.
Se trata de realizar un anlisis de la

situacin
actual:
anlisis
de Qu necesitamos?
necesidades.
Anlisis de mdulos del

nuevo programa.
Decidir qu programa satisface al

mximo todas las necesidades, pero Qu caractersticas tiene
con unos costes econmicos y de el programa?
implantacin razonables.
Toma de decisin:
seleccin del programa.
Seleccin del programa ERP.
Gestin del proyecto de

implantacin.
Gestionar
el
anlisis
de
Quin realiza la
requerimientos,
la
formacin,
implantacin?
configuracin de pruebas.
Implantacin del
programa.
Implantacin y puesta en marcha.
Problemas de la
implantacin.
Analizar y solucionar los problemas Qu dificultades

de implantacin.
presenta la implantacin?
Qu opcin elegimos?
Cmo se implanta el
programa?
Fuente: ERP: gua prctica para la seleccin e implantacin.
Cuando una empresa requiere un ERP e inicia los ajustes necesarios para
seleccionar uno en particular, debe aceptar que introducir un orden interno donde
diversas reas se vern afectados por el cambio. Sin embargo, los resultados se
vern reflejados desde el inicio. Una vez que se ha implementado un ERP se notar
que la organizacin se ha hecho eficiente y altamente productiva al tener su
informacin al da y en orden. En consecuencia, sus procesos de produccin y
53
Captulo II
comercializacin se hacen ms eficientes, evitando o minimizando prdidas y

aumentando ganancias.
La importancia de la informtica como herramienta competitiva en la empresa
es convincente, ya que gracias a sta es capaz de reducir costos, aumentar la
productividad incrementar la eficiencia y la calidad en los procesos, favoreciendo
con ello la elaboracin de los productos bajo demanda. Anteriormente las grandes
empresas nicamente podan adquirir un sistema de este tipo, pero gracias a la
competitividad y a las necesidades de las empresas por poder crecer y competir con
otras empresas, se han abierto el mercado para que empresas de tamao mediano
puedan poder adquirir estos sistemas integrales.
Chen, (2001) Menciona que:
Cuando se implementa correctamente un ERP, enlaza todas las reas
de una empresa, incluyendo la gestin de pedidos, fabricacin, recursos
humanos, sistemas financieros y de distribucin con proveedores
externos y clientes en un sistema estrechamente integrado con datos
compartidos y visibilidad para todas las reas.
Algunas empresas que implementan los sistemas ERP no aprovechan todos los
beneficios que ofrece el sistema porque la mayora de las organizaciones que no
estn organizadas de la manera correcta para lograr los beneficios.
Langenwalter (2000) comenta que:
Muchas
empres
que
intentan
implementar
sistemas
ERP,
se
encuentran con dificultades porque la organizacin no est lista para la

interaccin y los diversos departamentos dentro de ella tienen sus
propias agendas y objetivos que estn en conflicto entre s.
2.3.7 Ventajas y desventajas de usar ERP
En la actualidad en mercado nos ofrece numerosos tipos de ERP los cuales
tienen las ventajas de adaptarse a las diferentes necesidades de a cada uno de los
54
Captulo II
clientes que los necesiten, hay diversas opciones tanto para pequeas, medianas y
grandes empresas, ya que cada una de ellas necesita caractersticas diferentes, a su
vez los precios tambin varan mucho dependiendo del tamao del ERP y del tiempo
que se necesite para su instalacin.
Implementar un sistema ERP es una decisin muy difcil de tomar para las
empresas que lo realizarn por primera vez. Antes de decidir si implementan o no
un sistema ERP, la persona encargada de realizar esto tiene la obligacin de valorar
las ventajas y desventajas de implementarlo. Aqu una comparacin de las ventajas y
desventajas de un sistema ERP.
Tabla 3
Ventajas y desventajas de los ERP.
VENTAJAS
Estandarizacin e integracin de la
informacin en una base de datos
centralizada.
Mayor control organizacional.
DESVENTAJAS
Costos a primera vista altos.
Mucho tiempo para su implantacin.
Minimizar el tiempo de anlisis de la

informacin.
Adquisicin o adopcin del Hardware.
Optimizacin del tiempo de produccin

y entrega.
Pocos expertos en los sistemas ERP.
Disminucin de costos.
Algunos sistemas ERP pueden ser

difciles de utilizar.
Se cuenta con informacin actualizada

que permite la toma de decisiones.
Los costos de los cambios son muy altos.
La resistencia al compartir la informacin

interna entre departamentos pueden
reducir la eficiencia del software.
Los sistemas pueden ser difciles de usar.
Evita duplicidad de informacin.
Cuentan con mdulos configurables de

acuerdo a cada rea de la empresa.
Permite mejorar el rol de la empresa
Fuente: Informacin recopilada y modificada de Guzmn, Yasmn (2012). Metodologas de

implantacin de sistemas ERP en una organizacin. Tesis de licenciatura no publicada, UV, Mxico
55
Captulo II
Despus de haber citado las principales ventajas y desventajas de los

Sistemas ERP, los directivos son quienes tienen la ltima palabra para implementar o
no un sistema ERP. Si se opta por la implementacin del Sistema ERP, las empresas
deben tener muy claro que el trabajo no termina con instalar el software sino que
tambin se debe dedicar tiempo para una adecuada capacitacin de los empleados
involucrados, lo que permitir aprovechar al mximo el uso del Sistema ERP.
2.4 SISTEMAS INTEGRALES
Como lder en el mercado en software para aplicaciones empresariales, SAP
ayuda a las compaas de todos los tamaos y sectores a funcionar mejor. Est
respaldada por una historia rica en innovacin y crecimiento que le ha convertido en
un verdadero lder del sector. Actualmente, SAP dispone de sedes de venta y
desarrollo en ms de 50 pases de todo el mundo. Las aplicaciones y servicios de
SAP permiten a ms de 183,000 clientes a escala internacional a operar de forma
rentable, a adaptarse continuamente y a crecer de modo sostenible. SAP considera
que la calidad de su personal y productos desencadena el crecimiento y crea valor
nuevo para nuestros clientes, para SAP y, en ltima instancia, para sectores enteros
y para la economa en general SAP (2012).
2.4.1 Antecedentes
SAP fue fundada el 01 de Abril 1972 a partir del desarrollo de un paquete de
contabilidad financiera que funcionaba en bloques. Continu con el diseo y
aplicacin de un sistema financiero en tiempo real, sobre las experiencias que se
tena
en
el
programa.
Simultneamente,
SAP
desarroll
un
sistema
de
administracin de materiales. Posteriormente el sistema de administracin de

materiales se convirti en un paquete estndar, que se financi con los beneficios del
sistema financiero contable.
SAP tambin ofrece diseo y estrategias de procesos, as como, servicios
permanentes que ayudan a emigrar los sistemas empresariales. SAP ayuda a sus
56
Captulo II
clientes a dirigirlos durante dichas transiciones, a los de cliente-servidor y de estos a

la arquitectura hacia la arquitectura orientada a los servicios. Asimismo, ofrece
estrategias de resistencia al cambio en los sistemas de soluciones de negocios pues
se involucra en los procesos de capacitacin de los usuarios finales del sistema.
2.4.2 Qu son los sistemas SAP
El nombre de SAP proviene de Sistemas, Aplicaciones y Productos en
Procesamiento de datos. El nombre SAP es al mismo tiempo el nombre de una
empresa y el de un sistema informtico. Este sistema comprende muchos mdulos
completamente integrados, que abarca prcticamente todos los aspectos de la
administracin empresarial. Cada mdulo realiza una funcin diferente, pero est
diseado para trabajar con otros mdulos. La integracin total de los mdulos ofrece
compatibilidad real a lo largo de las funciones de una empresa. Esta es la
caracterstica ms importante del sistema SAP y significa que la informacin se
comparte entre todos los mdulos que la necesiten y que pueden tener acceso a ella.
La informacin se comparte, tanto entre mdulos, como entre todas las reas.
Los sistemas SAP establecen e integra el sistema productivo de las empresas.
Se constituye con herramientas ideales para cubrir todas las necesidades de la
gestin empresarial sean grandes o pequeas en torno a administracin de
negocios, sistemas contables, manejo de finanzas, contabilidad, administracin de
operaciones y planes de mercadotecnia, logstica, etc. SAP proporciona productos y
servicios de software para solucionar problemas en las empresas que surgen del
entorno competitivo mundial, los desarrollos de estrategias de satisfaccin al cliente,
las necesidades de innovacin tecnolgica, procesos de calidad y mejoras continuas,
as como, el cumplimiento de normatividad legal impuesta por las instituciones
gubernamentales.
57
Captulo III
CAPITULO III
DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Y SU RELACIN CON LOS ERP
En este captulo se hablar del papel que juega la cadena de suministro

dentro de una empresa, as mismo de la importancia que tiene que una empresa
cuente con una buena planificacin de la cadena de suministro. Se mencionan los
puntos que se debe de tener en cuenta en el momento de crear una cadena de
suministro, esto servir como base para poder determinar qu elementos y
actividades abarca. Posteriormente se hablar de cmo se manejan las herramientas
del ERP dentro de la cadena. Otro punto que se tocar es conocer cmo han
mejorado los ERP desde sus inicios hasta la actualidad y como es que la empresa
SAP ha empezado a sacar provecho de la Tecnologa de la Informacin para poner
en venta los sistemas ERP y CRM.
3. 1 CADENA DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un
cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor,
sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e
incluso a los mismos clientes. Se puede decir que una cadena de suministro es
dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las
diferentes etapas.
Otra de las cosas que se tiene que tomar en cuenta, es saber visualizar los
flujos de informacin, fondos y productos en ambas direcciones de ella. Es
importante saber que el trmino de cadena de suministro tambin puede implicar que
slo un participante intervenga en cada etapa. Una cadena de suministro tpica
puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
58
Captulo III
Detallistas
Mayoristas
Fabricantes
Proveedores de componentes y materias primas
En la figura 10, se puede observar el flujo de actividades de una cadena de

suministro tpica (Chopra y Meindl, 2008).
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Detallista
Cliente
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Detallista
Cliente
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Detallista
Cliente
Figura 10. Etapas de la cadena de suministro.
Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de

productos e informacin. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y
pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. El objetivo de
una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que
una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final
para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de ste.
59
Captulo III
3.1.1 Enfoque de los procesos de una cadena

Como se ha mencionado anteriormente, una cadena de suministro es una
secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro de diferentes etapas y se
combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen
dos formas diferentes de ver los procesos realizados en una cadena de suministro:
1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno
realizado en la interface entre dos etapas sucesivas de una cadena de
suministro.
2. Enfoque de empuje/tirn: Los procesos se dividen en dos categoras
dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en
anticipacin a ste. Los procesos de tirn se inician con el pedido del
cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipacin
a los pedidos del cliente.
3.1.2 El enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de suministro
Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se present
en la figura 10, todos los procesos de sta se pueden dividir en los cuatro ciclos de
proceso siguientes:
Ciclo del pedido del cliente
Ciclo de reabastecimiento
Ciclo de fabricacin
Ciclo de abasto
Cada ciclo ocurre en la interface entre dos etapas sucesivas de la cadena de
suministro. Las cinco etapas dan como resultado cuatro ciclos de proceso en la
cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrn claramente
separados los cuatro ciclos, cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra
en la figura 11 (inicia con la comercializacin del producto entre los consumidores).
60
Captulo III
Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. ste

abastece el pedido, que recibe el comprador. Quizs el comprador regrese algo del
producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ciclo
de actividades empieza de nuevo.
Cliente
Ciclo del pedido
del cliente
Minorista
Ciclo del
reabastecimiento
Distribuidor
Ciclo del fabricante
Fabricante
Ciclo del abasto
Proveedor
Figura 11. Ciclo de procesos de una cadena de suministro.

Fuente: (Meindl & Sunil Chopra, 2008).
Dependiendo de la transaccin, los subprocesos de la
figura 11 pueden
aplicarse al ciclo apropiado. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar
la disponibilidad del producto y lograr economas de escala con el pedido. El
proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos.
Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y la
precisin del proceso de surtido de pedidos. El comprador trabaja entonces para
reducir el costo del proceso de recepcin. Los flujos inversos se manejan para
reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales.
3.1.3 Diseo de la red de la cadena de suministro
La distribucin, se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un
producto desde la etapa del proveedor hasta la del cliente dentro de la cadena de
suministro y ocurre entre cada par de etapas. Las materias primas y los
61
Captulo III
componentes se mueven de proveedores a fabricantes, mientras que los productos

terminados se mueven del fabricante al consumidor final. La red de distribucin
adecuada se emplea para lograr una variedad de objetivos de la cadena de
suministro que van desde un bajo costo hasta una gran capacidad de respuesta.
Como resultado, las compaas de la misma industria con frecuencia seleccionan
redes muy diferentes.
3.1.4 Necesidades para administrar una cadena
Todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su
desempeo dentro de este contexto, depender cada vez ms su xito en un mundo
altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas dan un valor estratgico y
no reconocen la forma de sincronizan sus operaciones entre unos y otros, con el
objetivo de satisfacer al consumidor final sin generar altos costos en los productos.
Para Administrar una cadena se necesita tomar en cuenta varios factores. Los
factores ms importantes son la complejidad del producto, el nmero de
proveedores, clientes y la disponibilidad de materiales. Existen muchas dimensiones
a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en
cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias
que permitirn ventajas competitivas en la relacin uno a uno. No todos los enlaces
debern ser integrados y coordinados de la misma forma.
Para entender claramente el tipo de relacin y como se definir apropiadamente, se
debe de tener el conocimiento de tres puntos importantes:
A. Los Miembros de la cadena
B. La Estructura de la cadena
C. Los procesos y los flujos del producto, informacin, dinero y decisiones
62
Captulo III
A) Los Miembros de la cadena

En este punto incluye a todos los miembros que interactan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede
formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en
dos grupos:
Primarios: son los que adicionan valor directamente al producto o

servicio.
Secundarios: son los que proveen recursos, conocimientos o

activos a los miembros primarios de la cadena como bancos,
operadores logsticos, compaas de outsourcing de Tecnologa
de Informacin, entre otros.
En alguno de los casos una empresa puede tener un participante primario

y en un proceso y secundario de soporte en otro proceso.
B) La Estructura de la cadena
Existen bsicamente dos dimensiones secuenciales para describir,
entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la horizontal y la
vertical.
La Horizontal se refiere al nmero de pisos o gradas a travs de
toda la cadena de un producto.
La estructura vertical se refiere al nmero de proveedores y
clientes en cada piso o grada. Una compaa puede tener un
grupo de productos con una estructura vertical estrecha con pocas
compaas en cada piso y otros productos con muchos clientes y
proveedores en cada piso.
C) Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo
flujo de materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin
ejecuta diferentes procesos e interacta con otras organizaciones en
forma permanente. Para que una cadena de suministro tenga requiere de
un cambio drstico en la forma de trabajo que actualmente estn basados
en funciones dentro de una organizacin para trabajar como un equipo
63
Captulo III
inter empresarial, integrando actividades en procesos claves que

agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
El xito de cualquier cadena de suministro depende muchas veces de la
capacidad de redisear sus procesos para mejorar la productividad, controlar sus
costos y reducir sus tiempos de ejecucin. Los procesos deben ser analizados y
diseados no solo mirando cmo integrar sus actividades para agregar valor, sino
como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso
siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de
toda la cadena.
La mayora de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan en
los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que
se tienen que ver con ms de una organizacin. Disear bien estas inter
relaciones es clave para el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas de
Suministro. Una reingeniera de procesos con enfoque en la administracin de
cadena de suministro, es absolutamente indispensable en las empresas que
quieren seguir en el mercado. Para esto se debe de comprender muy bien las
condiciones del mercado global y disear la estrategia siguiendo el siguiente ciclo
de cuatro pasos bsicos:
Evaluar sus Cadenas de Suministro
Planear el rediseo de sus procesos y flujos
Operar el nuevo diseo
Medir y mejorar
3.1.5 Principios de xito

Los Santos (2006). Menciona que el objetivo parece simple: competitividad y
rentabilidad. Sin embargo, no parece fcil encontrar procesos
estandarizados de gestin tiles para todo tipo de empresa aunque es
posible relacionar ciertos principios exitosos:
64
Captulo III
Conocer
valores,
necesidades
expectativas
del
consumidor.
Gestionar la logstica conociendo las implicaciones para
otras empresas de la Cadena de Suministro.
Gestin del consumidor mediante un flujo de informacin
eficiente.
Integrar ventas y planificacin de operaciones mediante la
demanda en tiempo real.
Alianzas estratgicas y gestin de las relaciones.
Desarrollo de indicadores de rendimiento.
De esta manera pueden obtenerse ventajas cualitativas y cuantitativas como
la reduccin de stocks y de costes por ineficiencias, plazos fiables, calidad de
servicio,
reduccin
de
coste
administrativo,
flexibilidad,
menor
tiempo
de
comercializacin de nuevos productos, mejor toma de decisiones, etc.

En cualquier caso, el gerente logstico debe poder demostrar el impacto de las
operaciones en la organizacin como generadores de valor.
Respuesta eficiente al consumidor

Los Santos (2006) menciona que la Respuesta Eficiente al Consumidor
(Efficiente Consumer Response, por sus siglas en ingls, ECR) es un
enfoque estratgico a travs del cual los productores y distribuidores
estrechan su relacin para dar valor al consumidor a su cadena de
suministro.
Por lo tanto, se persigue el aprovechamiento de oportunidades de mejora a
travs de la colaboracin de fabricantes, operadores logsticos y distribuidores en los
procesos de generacin y satisfaccin de la demanda. La ECR, como nuevo marco
de relacin, comprende cuatro estrategias de colaboracin:
Reaprovisionamiento eficiente (RE).
Promociones eficientes.
65
Captulo III
Surtido eficiente.
Lanzamiento de nuevos productos eficientes.
Uno de los factores que le da valor a la empresa es la eficiencia en el servicio

que se le da al cliente. La empresa debe de tener al cliente en el aspecto ms alto,
ya que si no es as, la venta de productos por parte de la empresa seria en vano, las
empresas no obtendran ingresos y no podran generar utilidades. Otro de los
factores que son muy tomados en cuenta es el tiempo de respuesta de la empresa
hacia el cliente, la empresa debe de estar preparada para brindar un buen servicio
tanto en calidad del producto como en el trato que se le brinda al cliente.
3.2 DISEO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Para poder disear una cadena de suministro competitiva se pueden seguir los
siguientes cuatro criterios:
1. Construir una infraestructura competitiva
La palabra infraestructura significa procesos de negocios que se definen
como: el manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento,
devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir. Todos los clientes
interactan en una cadena de suministro en trminos de pedir un
producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso y pagar por l, por lo
tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interaccin en el ciclo
es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa
hace su infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus procesos,
reduce el nmero de intervenciones en los procesos e incrementa la
velocidad de la informacin que se debe transmitir entre ellos y que es
bsica para la planeacin.
2. Disear las relaciones de la red de logstica
Para racionalizar la logstica, se debe conocer donde est localizada la
demanda y el suministro. Se tiene que disear la cadena de suministro
conectando todos los orgenes del suministro a todos destinos de la
demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos.
66
Captulo III
Posteriormente se necesita analizar rutas estratgicas y modos de

transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos contra
tiempos, desarrollando y manejando relaciones con un preferido y
reducido nmero de distribuidores y transportadores.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja
competitiva. Se estima que por simple lgica los costos deben de bajar, lo
que llevar a un ahorro significante para la empresa. Reduciendo el
nmero total de relaciones o nodos de la cadena, se puede ahorrar costos
logsticos consolidando volmenes de carga y reduciendo el nmero total
de rutas. Capturando informacin exacta y de alta velocidad en el punto de
venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda
la cadena.
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la
tasa de demanda en cada nodo. Pero cuando un enlace produce menos
que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta. La cadena
de suministro alcanza su mejor ejecucin en el Throughput, cuando cada
uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restriccin del
sistema. La sincronizacin de la cadena de suministro es el secreto para
mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversin en inventarios. La
produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la
empresa ha vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los
inventarios a travs del canal, pero de nuevo el sistema depende de la
precisin y velocidad de la informacin que aporte cada socio en la
cadena.
3. Diseo de la cadena de suministro
Al disear la cadena de abastecimiento es necesario tomar en cuenta que
resulta imperativo dejar de ver a nuestros clientes y proveedores como
enemigos, y comenzar a integrarlos a la empresa como colaboradores sin
los cuales la empresa no podra alcanzar sus objetivos. As mismo se
tiene que estudiar y planear detalladamente todas las funciones de la
67
Captulo III
cadena de suministro integrando cada una de ellas hacia el objetivo

comn de la empresa.
Las principales reas que se deben de estudiar para disear una cadena de
suministro ptima son:
Proyeccin de la demanda, realizando anlisis y estudios de mercado,

ver crecimientos histricos de venta, productos lder, estudios de la
competencia, proyecciones de venta.
Adquisiciones, garantizando que los productos sean de la calidad ptima,

que estn en las cantidades correctas, que se entreguen a tiempo.
Trabajar con proveedores comprometidos y con los cuales se puedan
hacer convenios y contratos a largo plazo.
Administracin del inventario, mejorando el servicio al cliente, reduciendo

los costos de almacenajes y produccin, integrando sistemas modernos
para la administracin del inventario, reduciendo los costos de transporte y
logrando descuentos atractivos por cantidad y volumen con los
proveedores.
Envos y entregas ptimas, minimizando las distanciar recorridas,

entregando a ms puntos de venta en un solo envo, entregando con
rapidez, trabajando con transportistas externos para minimizar los costos
operativos y de mantenimiento.
3.3 CMO HAN MEJORADO LOS ERP

Los ERP se han constituido en uno de los apartados principales para el
desarrollo de la empresa y de la industria, por lo que se puede decir que estos
sistemas han alcanzado la cspide de su evolucin con las nuevas tecnologas. Los
ERP se formaron a partir de la segunda guerra mundial y a travs del tiempo este
concepto ha sufrido una gran serie de cambios y adaptaciones. Durante el comienzo
de los aos sesenta estos sistemas fueron involucrados al sector productivo y a
comienzo de los aos 70 tuvieron un gran desarrollo ya que permitieron reducir los
68
Captulo III
inventarios al planificar sus consumos basados en la demanda real. Para los aos 80
los sistemas ERP evolucionaron por completo, desarrollando sistemas que permitan
la proteccin de elementos fundamentales para los procesos de fabricacin o
manufacturacin. En la dcada de los 90, el panorama para los sistemas ERP no
pareca muy claro, puesto que por un lado existan algunos sistemas especializados
en factores de requerimientos y por otro se encontraban sistemas enfocados en la
planificacin de los procesos de fabricacin (Sistemas ERP y su Evolucin Desde
sus inicios hasta ahora, 2012).
Uno de los grandes retos para los ERP era la era de la globalizacin. Ya que
le exigira muchos mayores niveles de eficiencia y productividad en los procesos y
operaciones empresariales, para as poder lograr los niveles de servicio requerido.
De esta manera las empresas empezaron a necesitar soluciones ms eficientes para
poder desarrollar tecnologas integrales que les permitieran alcanzar esos niveles
(Sistemas ERP y su Evolucin Desde sus inicios hasta ahora, 2012).
3.4 CMO SE MANEJAN LAS HERRAMIENTAS DEL ERP DENTRO DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
Las TICs, se han convertido en un medio de desarrollo empresarial y fuente
de ventaja competitiva. Las TICs (Tecnologas de la Informacin y Comunicacin)
son el estudio, el diseo, el desarrollo, el fomento, el mantenimiento y la
administracin de la informacin por medio de sistemas informticos. Esto incluye no
solamente la computadora, el medio ms verstil y utilizado, sino tambin los
telfonos celulares, la televisin, la radio, los peridicos digitales, etc.
La Cadena de Suministro no es ajena al impacto de las TICs, stas han
influido positivamente en su funcionamiento, ya que opera en un ambiente
globalizado y altamente cambiante, donde la informacin es oportuna y de calidad.
La utilizacin de las TICs se ha intensificado gracias a su rpido desarrollo y
aplicabilidad en los procesos logsticos. Otra cosa muy importante es que si se
considera la complejidad de los procesos y actividades que se desarrollan en una
69
Captulo III
cadena de suministro se hace obligatoria la utilizacin de las TICs. Se han realizado

estudios los cuales han dado como resultado que la utilizacin de estos sistemas ha
causado una reduccin de costos y ha llevado a la mejora del flujo de bienes a travs
de la cadena de suministro.
Es importante mencionar que el modulo CRM dentro del sistema de
gestin ERP es de vital importancia si se desea dar un buen servicio a los clientes.
Se debe tener en cuenta que la buena opinin de un cliente puede conseguir ms
ventas para una empresa. Por esa, es tan importante tener controladas las
necesidades de los clientes mediante mdulos o aplicaciones informticas que nos
permitan dar un mejor servicio.
Mediante la interconexin al correo electrnico se consigue informar de forma
automtica a los clientes cuando hay cambios en los precios, promociones o nuevos
productos. Otra frmula que da resultado es la Web, mediante la cual se puede
recibir las distintas peticiones de los clientes y almacenarlas mediante el sistema de
gestin ERP, mediante el cual se buscar la respuesta adecuada a cada peticin.
3.5 MEJORAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Actualmente la cadena de suministro se ha convertido en la base del
desarrollo empresarial para lo cual, se han implementado diferentes tecnologas que
mejoran su gestin. Dichas tecnologas son conocidas como TICs, las cules varan
segn las etapas de la cadena de suministro llamados tambin procesos logsticos
(Dyna, Revista cientfica en lnea, 2009).
Simchi-Levi, Kaminsky (2003), menciona que los objetivos de las Tecnologas
de la Informacin en la SCM, son los siguientes:
1. Proporcionar informacin disponible y visible.
2. Tener en un solo punto el acceso a los datos.
3. Facilitar la toma de decisiones basadas en el hecho que se tiene
informacin de toda la cadena de suministro.
70
Captulo III
4. Permitir la colaboracin entre los actores de la cadena de

suministro.
En la actualidad las empresas de diferentes sectores y tamaos se estn
basando en estas tecnologas para transformar la manera de realizar negocios,
integrar procesos, mejorar la productividad y las relaciones con las empresas
colaboradoras.
Muoz Machado (2007), menciona que una de las cualidades de las empresas
rentables es que registran y procesan toda clase de datos relativos a
sus actividades, aunque en ocasiones la obtencin y procesamiento de
los mismos no sean fciles.
Las mejoras de la cadena de suministro han evolucionado. Los problemas
definitivos, suspender los objetivos estratgicos, los cambios en las prcticas y
procesos de trabajo, as como la infraestructura de apoyo se comprenden slo en
forma primitiva. Es til desarrollar una perspectiva histrica sobre el desarrollo de la
cadena de suministro de tal manera que las fronteras de mejoras importantes puedan
observarse con ms claridad. Las cadenas de suministro son visualizadas totalmente
como el enlace principal entre varias empresas, como los proveedores de los
proveedores, los proveedores, la empresa, sus clientes y los clientes de los clientes.
Esto trae como resultado una larga cadena de muchas compaas que trabajan
juntas para satisfacer las necesidades de los clientes finales. Las mejoras en la
cadena de suministro, se logra trabajando entre empresas comprometidas a trabajar
en conjunto, de idear nuevos procesos y nuevos sistemas de planeacin y control.
Por otro lado, las empresas necesitan explotar otros recursos muy importantes como
los sistemas de informacin. Estos jugaran un papel muy importante para poder
llevar una buena administracin de los datos e informacin para poder hacer una
organizacin de informacin que posteriormente servir para tomar decisiones dentro
de la empresa.
71
Captulo III
Algo que se debe de tener en cuenta es que la tecnologa actual de

optimizacin se ha convertido en una herramienta primordial en la toma de
decisiones clave. Quizs el mercado que ms se ha beneficiado de estos avances es
el SCM. Responder a la demanda de un cliente que solicita un producto, en el sitio
correcto y en el momento indicado, teniendo en cuenta las restricciones de
capacidad y el objetivo de minimizar costes, es el gran objetivo que todas las
empresas persiguen para tener una buena gestin de la cadena logstica. Al parecer
este objetivo es fcil de comprender pero al mismo tiempo resulta demasiado
complejo, ya que exige el cumplimiento de actividades primordiales tales como:
integrar informacin en tiempo real sobre inventario de producto, evaluacin de
plazos de entrega de los proveedores, evaluacin de la importancia del pedido para
decidir cundo se fabrica, evaluacin del riesgo financiero de aceptarlos, evaluacin
de la capacidad de fabricacin propia y de los proveedores, estudio de la necesidad
de subcontratar operaciones, evaluacin de los costos de los posibles procesos a
realizar para facilitar la entrega.
Con la ayuda de la nueva tecnologa muchas empresas se han beneficiado.
En la actualidad las empresas resultan ser ms eficientes con la ayuda de los ERP,
pero una de las incgnitas es si una empresa puede garantizar su rentabilidad y
competitividad utilizando nicamente un sistema ERP. Los gestores de las empresas
saben hoy que la competitividad de la empresa no pasa nicamente por lograr la
mxima productividad de los recursos propios, optimizando las lneas de fabricacin
y ajustando los recursos humanos. Resulta tan clave como esto lograr una relacin
fluida y contar con informacin en tiempo real de los agentes con quienes se trabaja,
es decir, proveedores y clientes. Ello implica la necesidad de contar con aplicaciones
capaces de vincular toda la cadena logstica en un marco cambiante y en el que
Internet gana protagonismo en la misma.
Por ello el modelo ERP, tal y como lo conocemos actualmente, resultara
insuficiente ya que no ofrece una alternativa completa para la gestin avanzada de
los procesos logsticos. Es por eso que empresas como SAP que se dedican a
72
Captulo III
desarrollar software empresarial ha tratado de realizar mejoras dentro de sus

programas de ERP. Para esto, SAP ha desarrollado un sistema especial para la
Administracin de la cadena de suministro.
A continuacin se puede observar de manera significativa la relacin y reas en que
trabaja cada sistema (Chopra y Meindl, 2008).
CRM
Planificacin
de la demanda
Planificacin
de la
produccin
Planificacin del
aprovisionamiento
externo
Planificacin de
la distribucin
Planificacin
del
transporte
ERP
Gestin de la
produccin
Gestin de
aprovisionamiento
externo
Gestin de
stock
Gestin del
transporte
Gestin
de ventas
Figura 12. Relacin entre reas ERP y CRM.

Fuente: Chopra S. & Meindl P.
En una era de gran competencia, la eficiencia de la cadena de abastecimiento

no es slo un requisito para el xito: es condicin indispensable para la supervivencia
de su empresa. SAP-Supply Chain Management (SAP-SCM) puede ayudar a su
organizacin a transformar una cadena de abastecimiento lineal en una red
adaptable de cadenas de abastecimiento, lo que le permite acceder al conocimiento
y los recursos de sus pares, adaptarse inteligentemente a condiciones de mercado
cambiantes y mantener el foco de su atencin en el cliente.
De esta manera, obtendr una ventaja competitiva. Muchas otras empresas
tambin han utilizado SAP-SCM para mejorar sus procesos de negocio y
operaciones. De hecho, SAP-SCM es la nica aplicacin de cadena de
73
Captulo III
abastecimiento que brinda a las empresas el poder y las herramientas necesarias

para adaptar los procesos de su cadena de abastecimiento a un entorno competitivo
en permanente transformacin. SAP-SCM permite generar redes adaptables de
cadenas de abastecimiento proporcionando a las empresas funcionalidades de
planificacin y ejecucin que facilitan la administracin de las operaciones de la
empresa. As como tambin la tecnologa de coordinacin y colaboracin que
permite extender esas operaciones ms all de los lmites de la organizacin.
Como resultado de ello, las empresas alcanzan mejoras tangibles y
sustentables mediante la reduccin de sus costos, el incremento en los niveles de
servicio y el aumento de su productividad, todo lo cual conduce, en definitiva, a
mayores mrgenes de ganancia.
74
Captulo IV
CAPITULO IV
PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO
DE UNA CONCRETERA
En este captulo se desarrolla una propuesta de mejora en la cadena de
suministro de concretos del sur. Se realizar un anlisis de la cadena de
suministro donde se examinaran los procesos en las diferentes reas que integran
a la empresa. El principal problema que presenta la empresa es la falta de
comunicacin con el cliente y la eficiencia en tiempo de respuesta entre los
departamentos de produccin, ventas y direccin general. A dems, se realizar
un anlisis para identificar los principales problemas administrativos que se
presentan en la empresa y proponer soluciones con la ayuda del sistema integral
utilizado en la empresa, para hacer ms eficiente la cadena de suministro y
facilitar la toma de decisiones.
La propuesta incluye las actividades a desarrollar para implementar y
administrar la cadena de suministro, as como los cambios que se debern
realizar para mejorar el desempeo del sistema. Como se haba mencionado, en
la actualidad la empresa cuenta con un sistema ERP llamado Solomon, el cual
est a punto de ser remplazado por el ERP de SAP. El motivo de la sustitucin del
ERP, es por la cantidad de datos que se manejan dentro de la empresa y la poca
ineficiencia que suele presentar en el manejo de los datos y requerimientos
administrativos. La propuesta para la implementacin y administracin del sistema
de cadena de suministro, es presentada considerando al departamento de
produccin como el rea principal para el anlisis de la cadena de suministro, sin
olvidar los dems departamentos que estn relacionados con ste.
4.1 PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA
Para entender como est integrada la cadena de suministro dentro de la
empresa de concretos, primero se necesita conocer ms detalladamente a la
empresa tanto en sus departamentos como en las funciones que la integran. En
la figura 13, se puede observar como se va dando el desempeo y la
retroalimentacin en los diferentes departamentos que la componen. La
retroalimentacin comienza con el cliente final, quien determina la calidad del
75
Captulo IV
producto (concreto). El flujo de informacin llega directamente al rea de

produccin donde se determina la calidad del producto, quin a su vez puede
realizar algunos comentarios al departamento de ventas sobre el servicio al
cliente. La calidad del producto se ver reflejada en la calidad de la materia prima
y las ventas se reflejaran en la compra del concreto por el cliente. El flujo de
informacin y financieros se produce desde la alta direccin hasta el rea de
produccin, pasando por el departamento de administracin, control de
inventarios y control de calidad.
Desempeo y retroalimentacin
Clientes
Entrega del
producto
Produccin
Ventas
Compras de
materia prima
Clientes
Flujos de informacin y financieros
Producto y/o servicio
Figura 13. Flujos de informacin en la empresa.

Fuente: Gonzlez, I.C. (2012)
76
Captulo IV
4.1.1Diseo de planta de Concretos del Sur en Comitn

El diseo de planta juega un papel muy importante para la empresa,
porque es la forma fsica de ordenar todos los elementos que la conforman, con
el fin de consolidar un sistema productivo capaz de alcanzar todos los objetivos
planteados de una manera eficiente. En la figura 14, se presenta el diseo de
planta de la concretera, se puede observar los diferentes departamentos y reas
de importancia en la fabricacin del concreto premezclado.
Bodega
Bao
Ollas
revolvedoras
Grava
Bomba
Arena
Pila de curado
rea de toma
de muestras
Boton
era
rea de
dosificacin
Laboratorio
ENTRADA /
SALIDA
Comedor
Aditivos
Agua
rea de
Produccin
Patio de
maniobras
Oficina del
jefe de
planta
Figura 14. Diseo de planta de Concretos del Sur.
77
Captulo IV
A continuacin se dar una breve explicacin de la funcin que realizan las

diferentes reas de la planta de concretos:
Laboratorio
Dentro del laboratorio se realizan pruebas al concreto fresco
(revenimiento, temperatura del concreto, peso volumtrico, etc.) y
concreto endurecido (pruebas de resistencia en prensa hidrulica), as
mismo tambin se realizan
pruebas de granulometra al agregado
(prueba de finura, volumetra, densidad, absorcin, etc.).

rea de toma de muestras
sta rea es vital para el laboratorio, ya que es el lugar donde una vez
realizada la carga del concreto en la unidad de transporte, se prosigue a
extraer una muestra de concreto para su anlisis.
rea de dosificacin
El rea de dosificacin, es un rea automatizada. La cual consta de una
botonera que est acompaada de una pantalla, donde se muestra el
proceso de produccin del concreto en forma real. Una de las ventajas
que posee este tipo de control de dosificacin, es que est conectada a
una computadora donde registra la informacin que se introdujo al
momento de realizar la produccin. Los datos que se registran son: el
nmero de venta, el nombre del cliente, direccin, el tipo de resistencia
del concreto, la cantidad utilizada de agua, cemento, agregado y
aditivos. Esta informacin pasa directamente al jefe de planta para que
pueda realizar su ensamble del da y subirlo al sistema.
Como se podr observar, una de las ventajas es que la informacin no
es manipulada por el dosificador ni por el jefe de planta.
Oficina de jefe de planta
Es la oficina principal, donde permanece el jefe de planta que es el
encargado de tomar todas las decisiones que ayudaran a mejorar la
productividad de la planta. En esta oficina, el
jefe de planta es la
persona que est al pendiente de que todo funcione de la mejor manera,

y de que los operadores realicen su trabajo tratando de optimizar tiempo
78
Captulo IV
y recursos para la empresa. El jefe de planta tambin es la persona

responsable de todo lo que suceda dentro de la planta.
rea de produccin
Se puede decir que los tres elementos combinados eficientemente
producirn las ganancias de toda empresa, y como este es el fin
requerido para la prosperidad de esta el rea de produccin se convierte
en el alma de la empresa. El rea de produccin no solo est
conformada por el proceso de produccin, tambin forman parte varios
elementos de gran importancia como son: el diseo de los productos, el
control de la calidad, la organizacin de la produccin, el mantenimiento
en general, etc.
As es que, si existe alguna falla dentro de sta rea se podra producir
efectos negativos para la empresa. El rea de produccin consta de una
bscula en la cual se pesa el agregado, una banda transportadora que
lleva el agregado a la olla revolvedora y un silo que la sirve para
almacenar el cemento; debajo del silo se encuentra una bscula que
pesa el cemento necesario para introducirlo dentro de la olla
revolvedora.
Bodega
Esta bodega es utilizada para guardar lo que son refracciones para las
ollas revolvedoras, algunos aditivos, etc.
4.1.2 Anlisis de la cadena de suministro
Haciendo referencia a los conceptos analizados anteriormente de la
cadena de suministro, se puede decir que es el conjunto de empresas integradas
por proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores minoristas o mayoristas
que coordinados eficientemente por medio de relaciones de colaboracin para
colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabn de la cadena
en el tiempo preciso al menor costo, reduciendo tiempos de entrega y tratando de
que cada paso que se realice tenga el mayor impacto posible en la cadena de
valor para que esta pueda reflejarse en la satisfaccin del cliente.
79
Captulo IV
La Cadena de Suministros es la red de instalaciones y medios de

distribucin para obtener, transformar y distribuir los productos. En la siguiente
figura se puede observar la cadena de suministro de la empresa Concretos del
Sur, y se puede visualizar cmo estn divididos los procesos segn la etapa a la
que pertenezcan (entrada, proceso y salida).
2 Levantamiento
Prospectar
clientes
de pedido
Verificar
pedido
ENTRADA
Generar orden
de venta
5 Programacin de
suministros de concreto
PROCESO
Compra de
materia prima
Pedidos de materia
prima
Produccin
10
11
Recepcin y
almacenaje de M. P.
SALIDA
Pruebas de
laboratorio
Transporte hacia
la obra
2
12
11
Entrega al cliente final
Figura 15. Cadena de suministro de Concretos del Sur.5
80
Captulo IV
Basndose en la cadena de suministro presentada anteriormente, a continuacin

realizara una breve descripcin de todos los procedimientos que se realizan
dentro de la cadena de la cadena de suministro de la empresa de concretos:
1) Prospectar clientes
Esta parte juega un papel muy importante en la cadena de suministro,
el prospectar a los clientes es uno de los aspectos clave de un
vendedor y como consecuencia el beneficio de la empresa. Los
vendedores son los principales autores ya que, antes de ocuparse de la
venta deben de preocuparse de conseguir a los mejores clientes.
La planta de Concretos del Sur ubicada en Comitn, cuenta con un
gerente de planta y dos ejecutivos de venta que se encargan de buscar
clientes en la ciudad y sus alrededores. Cuando se haya localizado el
cliente, el ejecutivo de ventas presenta el producto con sus diferentes
caractersticas y servicios que ofrece la empresa. Si el cliente est
interesado por el producto, el ejecutivo identifica las necesidades del
cliente y ofrece el producto que ms se acople a sus necesidades
proporcionando al cliente la cotizacin y las diferentes formas de pago.
2) Levantamiento de pedido
Una vez que el ejecutivo de ventas sepa que el cliente est interesado
por el producto, el ejecutivo de ventas capta la venta y realiza el
levantamiento de pedido del cliente va telefnica, personal o por
correo electrnico. Se prosigue a capturar el pedido y recaba la firma
del cliente en la hoja de pedido, en ese momento el ejecutivo de ventas
solicita al jefe administrativo el estatus de crdito del cliente.
3) Verificacin de pedido
Concluido correctamente los pasos anteriores, se prosigue a verificar el
pedido, ya que por lo regular las ventas son de una alta suma
monetaria y un error de programacin de pedido sera fatal para la
empresa. Es por eso que el programador debe de concentrar los
pedidos autorizados del da y gestionar la liberacin del programa de
suministro de concreto para que pueda dar seguimiento a la respuesta
81
Captulo IV
del auxiliar de crdito corporativo respecto a programacin de

suministro de concreto.
Por otra parte, el auxiliar de crdito corporativo le da seguimiento a la
solicitud de autorizacin de descuento de los pedidos y revisin del
status crediticio del cliente y si es al contado el pago debe de estar
registrado. Por ltimo el jefe de planta recibe la programacin y las
rdenes de venta de concreto y tiene que coordinar al personal de
planta para que la fabricacin del producto se lleve a cabo. Las tres
partes descritas anteriormente, son un fuerte filtro para llevar un buen
control administrativo y tener un cargo de responsabilidad por las tres
partes involucradas.
4) Generar orden de venta
Para generar una orden de venta, el programador realiza el pedido en
el sistema. Para esto, primero el cajero-facturista verifica que el pedido
cuente con la firma del ejecutivo de ventas y del cliente, en ese
momento el facturista pregunta si el pago del pedido se realizara de
contado o crdito. Si es un pago de contado el facturista solicita va
correo electrnico la confirmacin del pago al coordinador de ingresos
y el coordinador de ingresos le confirma al jefe administrativo y al
facturista el momento en que el pago se encuentre o no reflejado en la
cuenta bancaria.
A continuacin el jefe administrativo registra el pago en el sistema, el
cajero-facturista captura los pedidos en el sistema y solicita al rea de
crdito por medio de correo electrnico las liberaciones por crdito o
contado y la aplicacin de los precios. Si es a crdito, el auxiliar de
crdito corporativo verifica la autorizacin de precio de venta y aplica el
precio en el sistema para que libere la orden de venta por crdito y lo
notifica al cajero facturista para que imprima la orden de veta desde el
sistema.
5) Programacin de suministros de concreto
El cajero-facturista (programador), realiza el proceso de captura de
pedido en el sistema y recibe los pedidos autorizados por precio y
crdito para posteriormente genere las rdenes de venta en el sistema
82
Captulo IV
para cada suministro de concreto. El auxiliar de crdito corporativo

recibe la solicitud venta y realiza la liberacin en el sistema, mientras
que el cajero-facturista realiza la programacin conforme a la hora de
entrega que solicito el cliente.
Por ltimo el programador recibe la autorizacin del precio y genera las
rdenes de venta en el sistema para cada suministro de concreto. Una
vez teniendo la autorizacin se imprimen las rdenes de venta y son
enviadas al jefe de planta para que organice los suministros de acuerdo
al horario programado en el formato.
6) Pedidos de materia prima
El jefe de planta es la persona encargada de vigilar los inventarios de
materia prima. Para realizar el pedido, el jefe de planta genera la
requisicin de materia prima en base a sus inventarios y su produccin
futura. Despus el jefe de planta enva requisicin al gerente de plaza
para su visto bueno, por su parte el gerente de plaza verifica que las
cantidades de materia prima correspondan a lo prospectado de
suministro para la siguiente semana, el gerente de plaza puede o no
realizar ajustes a la requisicin.
Si el gerente de plaza no realiza ningn cambio, devuelve al jefe de
planta la requisicin con sus observaciones y su visto bueno. Por ltimo
el jefe de planta enva la requisicin por correo electrnico a la gerencia
de compras de la cantidad de cemento, agregados, agua y aditivo para
que direccin estratgica c comience la compra de materia prima.
7) Compra de materia prima
Cuando la orden de compra se encuentra en manos del gerente de
compras, atiende las requisiciones de materia prima que envo con
anterioridad el jefe de planta. Si el gerente de compras no cuenta con
un proveedor definido, tiene que buscar a los proveedores y solicitar
cotizaciones de la materia prima. Tiene que seleccionar al proveedor
con la mejor propuesta comercial que cumpla con las especificaciones
de la gerencia de concretos. El gerente de compras solicita al
proveedor la lista de precios actualizados y realiza la negociacin del
precio de compra, mientras que el gerente de compra solicita al gerente
83
Captulo IV
tcnico realizar la validacin de la materia prima referente a los

estndares de calidad.
Por su parte, el gerente tcnico evala la materia prima y emite
resolucin del producto y los resultados son enviados
al rea de
direccin gerencial. Si la requisicin es de cemento, se enva al

proveedor de cemento el programa estimado de consumo semanal de
la planta de concreto para el suministro. Continuando con el pedido de
cemento, una vez realizado el procedimiento anterior el gerente de
copras genera la orden de compra en el sistema, la imprime y enva al
proveedor, si el pedido es de otro tipo de materia prima (agregado,
aditivos, agua) una vez realizado las pruebas por el tcnico se procede
a generar la orden de compra en el sistema de la misma forma que el
cemento. Por ltimo el gerente de compras notifica al jefe de planta el
nmero de orden de compra con la que se realizara la entrada de
materia prima en el sistema y el jefe de planta a su vez inicia con el
proceso de recepcin de materia prima.
8) Recepcin y almacenaje de materia prima
S se trata de la entrada de cemento, existe una persona encargada de
verificar la hoja de remisin y notificar al rea correspondiente la hora
de entrada de la granelera. Una vez realizado este procedimiento, la
remisin es llevada al jefe de planta o al dosificador para verificar los
datos y una persona es enviada
para que verifique el material
cheque que los sellos de seguridad no se encuentren violados para que

se realice el pesaje de la granelera. Posteriormente el dosificador
verifica que el peso coincida con el de la remisin e indica al proveedor
el sitio de descarga del cemento y por ltimo, el dosificador entrega al
jefe de planta las remisiones de cemento para que pueda iniciar el
proceso de entrada de almacn por medio del sistema.
S se trata de la entrada de agregado, la persona encargada de vigilar
la entrada de vehculos a la planta, verifica la hoja de remisin y lo
notifica al rea correspondiente para autorizar su entrada y anotar la
hora. De igual manera el jefe de planta recibe la remisin y verifica los
datos coincida con lo solicitado. El jefe de planta enva una persona
84
Captulo IV
para la inspeccin fsica del material. El laboratorista o dosificador

indica al proveedor que pase al patio de descarga y que se reporte con
el operador de carga frontal para que le indique al proveedor el rea
donde se va a realizar la descarga del agregado y as mismo tiene la
obligacin de realizar una inspeccin visual que el vehculo este
totalmente vaco.
Una vez realizado lo anteriormente mencionado, el dosificador tiene la
obligacin de anexar una copia de la remisin de agregado al reporte
de control de entradas de materia prima y salida del proveedor, ste a
su vez entrega al jefe de planta las remisiones de agregado y el reporte
de control de entrada de materia prima para que el jefe de planta inicie
el proceso de entrada de almacn en el sistema.
El procedimiento de entrada de agua y aditivos es el mismo que se
describe anteriormente en la recepcin del agregado.
9) Produccin
Una vez teniendo la materia prima necesaria para elaborar el pedido de
concreto, el dosificador tiene que verificar el nmero de reporte y la
cantidad a producir. Dentro del panel de control el dosificador captura
los datos del cliente como son: la cantidad de concreto a suministrar,
resistencia y direccin de la obra. Una vez introducido los datos
mencionados, el dosificador verifica que la olla revolvedora se
encuentre en posicin y que la materia prima est lista en las bsculas
para empezar la produccin.
Cuando el dosificador tiene todo preparado se inicia la produccin del
concreto. Una vez terminado el proceso de produccin, el sistema
enva de manera automatizada a una computadora las cantidades de
materia prima utilizadas por cada olla. Esto con el fin de para poder
llevar un buen control de inventario de materia prima utilizada y as
evitar alteraciones por parte del dosificador de la materia prima
utilizada.
10) Pruebas de laboratorio
Una vez terminado el proceso de produccin y que las ollas
revolvedoras cuenten con el producto terminado, se prosigue a realizar
85
Captulo IV
pruebas de laboratorio al concreto fresco. Para esto, en una carretilla

es expulsado directamente de la olla revolvedora una pequea
cantidad
de
concreto
para
empezar
realizar
las
pruebas
correspondientes de laboratorio. Las pruebas ms usuales de concreto

fresco son: peso volumtrico, densidad, control de temperatura,
revenimiento, etc.
Para poder realizar una prueba de resistencia al concreto, se tiene que
poner la mezcla en cuatro cilindros, los cuales se dejarn por un da al
aire libre para que al da siguiente sean almacenados en la pila de
curado durante tres, quince y veinticinco das para su verificacin de
resistencia. Cuando la mezcla de concreto est fresca, se saca una
muestra al producto y se le realiza una prueba rpida para verificar el
peso volumtrico, su temperatura y su revenimiento.
11) Transporte hacia la obra
El operario tiene que lavar de manera rpida su olla para llevar el
producto hasta la obra donde se encuentra el cliente. El operario tiene
la obligacin de que el producto llegue con las especificaciones
adecuadas al cliente y si encuentra algn desperfecto o retraso del
producto, debe de avisar al jefe de planta para que el operario pueda
recibir indicaciones.
12) Entrega al cliente final
El
operario debe de reportarse con el
jefe de planta cuando se
encuentre en la obra. Una vez que haya avisado al jefe de planta el

operario debe de presentarse con el encargado de la obra y presentar
la orden de compra para que verifique que las especificaciones del
concreto sean las que el cliente haya solicitado. Cuando el cliente haya
verificado los datos, el operario preguntara al encargado el lugar donde
se desea tirarar el concreto. Una vez descargada la olla revolvedora, el
operario pide al cliente que firme la orden de compra y regresa a la
planta.
86
Captulo IV
4.1.3 Descripcin del proceso general de elaboracin de concreto

El proceso de produccin del concreto es ms complejo de lo que se
piensa. Para elaborar el concreto es necesario realizar la compra de la materia
prima, almacenarla, y enviar el producto terminado a la obra; donde el cliente
espera por el producto. A continuacin se explica el proceso general de
elaboracin de concreto que se muestra en la figura 16, donde se presenta el
procedimiento para la elaboracin del concreto premezclado.
De manera general el proceso se inicia con el pedido de concreto por el
cliente. Al realizar la compra, el ejecutivo de ventas elabora la solicitud de compra
y la enva al departamento de ventas para realiza de manera formar el trmite. El
departamento de ventas hace el levantamiento de pedido de concreto y enva la
solicitud de venta al rea de trfico y logstica para realizar la programacin de
suministro y capturar el pedido dentro del sistema. Una vez realizada la
programacin de suministro, se prosigue a realizar la compra de materia prima
(cemento, agregados, agua y aditivos). Para esto el rea de logstica enva la
programacin a la direccin general para que autorice la cantidad de concreto a
suministrar, la direccin general enva la programacin de suministro al rea de
produccin para que est enterada de lo que se suministrar al da siguiente. Al
mismo tiempo el rea de trfico y lgica realiza los clculos necesarios para la
adquisicin de la materia prima, la cual ser enviada al rea de direccin general
quien enviar una solicitud de muestra al proveedor, para que pueda atenderla y
enviar las muestras al rea de control de calidad para que pueda realizar las
pruebas correspondientes de laboratorio.
Cuando el rea de control de calidad determine que las pruebas de
laboratorio son negativas, el rea de direccin general tiene que realizar la
bsqueda de otro proveedor y empezar a enviar de nuevo la solicitud de muestra
a los siguientes proveedores. Si las pruebas de laboratorio resultaron con
positivas, se prosigue a enviar una orden de compra a direccin general para que
sea enviada al proveedor y pueda atender la compra. Cuando el proveedor enva
el pedido solicitado por la empresa, se inicia el proceso de
la descarga de
materia prima. Para esto, el rea de control de calidad tienen la obligacin de

87
Captulo IV
supervisar la descarga de materia prima al momento de ingresar a la planta ya

que, tiene que cerciorarse que el pedido no lleve basura (troncos, hojas, arcilla) y
que cumpla con las especificaciones que se obtuvieron al momento de realizar las
pruebas de laboratorio.
Cuando direccin general enva la autorizacin de suministro de concreto
al rea de produccin, sta se da a la tarea de empezar con la elaboracin del
concreto cumpliendo con las especificaciones que el cliente solicito. El rea de
control de calidad tambin tiene la obligacin de supervisar la produccin del
concreto, para eso el concreto es enviado a control de calidad para verificar que el
producto cuente con las especificaciones tcnicas y si es as se prosigue a la
parte final que es la entrega del pedido al cliente, en caso contrario se vuelve a
enviar
el
producto
al
rea
de
produccin
para
realizar
los
ajustes
correspondientes y pueda ser enviado al cliente final.
88
Captulo IV
Control de
calidad
Produccin
Cliente
Ventas
Trfico y
logistica
CONCRETOS DEL SUR
Almacn
Direccin
general
Proveedor
A continuacin se presenta el proceso general de la elaboracin del concreto.
Atender
solicitud
Atender la
compra
Busca otro
proveedor
Seleccin de
proveedor
Solicitud de
muestra
Autorizacin
de suministro
Orden de compra
Descarga de
materia prima
Verificacin del
producto
terminado
Si
Realizar pruebas
de laboratorio
Supervisin
No
No
Si
Ajuste
Elaboracin de
concreto
Programacin
Compra de
materia prima
Programacin
de suministro
Levantar
pedido
Solicitud
de venta
Orden
de venta
Solicitud de
concreto
Entrega de
producto
Figura 16. Proceso general de fabricacin de concreto.
89
Captulo IV
Como se aprecia en el proceso general presentado en la figura 16, se puede

observar que cuenta con seis procesos generales, los cuales cuentan con sus
propios procesos como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 4
rea y procesos generales de la fabricacin de concreto.
rea
Proceso
Ventas
Levantar pedido.
Trfico y logstica
Compra de materia prima.

Programacin de suministro.
Produccin
Elaboracin de concreto.
Ajustes.
Supervisin.
Realizar pruebas de laboratorio.
Verificacin de del producto
terminado.
Almacn
Descarga de materia prima.
Direccin general
Seleccin del proveedor.

Buscar otros proveedores.
Autorizacin de suministro.
Control de calidad
Cada uno de estos procesos se ir desglosando y explicando a detalle ms

adelante. Uno de los documentos principales que se utiliza a lo largo del proceso
es la orden de venta. El agente de ventas, es el responsable de realizar la orden
de venta que a su vez pasa a la direccin general para que pueda ser liberada y
pasada al rea de produccin.
En la figura 17, se puede observar cual es el proceso administrativo que se
debe de seguir para llevar a cabo la libera racin de una orden de venta. Se
explica en forma de diagrama el proceso que inicia con la bsqueda del cliente,
pasando por la investigacin crediticia del cliente hasta llegar a la liberacin de la
orden.
90
Captulo IV
A continuacin se presenta el procedimiento administrativo para realizar una

liberacin de orden.
Figura 17. Proceso de orden de venta.

91
Captulo IV
El ejecutivo de ventas da el primer paso, ya que es la persona que realiza

la bsqueda de futuros clientes. Cuando el ejecutivo de ventas haya detectado a
posibles clientes, de inmediatamente capta la venta y levanta el pedido del cliente
va telefnica, personalmente o por correo electrnico. Despus se captura el
pedido y recaba la firma del cliente en el formato de hoja de pedido.
El ejecutivo de ventas pregunta al cliente si el pago del suministro de
concreto lo realizara a crdito o de contado. En caso de que sea a crdito el
ejecutivo de ventas solicita al jefe administrativo el estatus de crdito del cliente.
El jefe Administrativo verifica en el sistema si el cliente tiene excedido el lmite de
crdito otorgado por la empresa, en caso de que el cliente tenga excedido su
lmite de crdito el-jefe administrativo analiza las condiciones del cliente e inicia el
proceso de solicitud de extensin de lnea de crdito y se finaliza la operacin. En
caso de que el cliente no tenga excedido su lmite de crdito, el jefe auxiliar
solicita al auxiliar de crdito corporativo la autorizacin de crdito para el cliente y
a su vez el auxiliar de crdito corporativo notifica va correo electrnico al jefe de
administracin la autorizacin del crdito para el cliente. En ese momento, el
ejecutivo de ventas hace la entrega del pedido al cajero facturista para que se
inicie el proceso de captura en sistema. Si el pago del producto es al contado, el
ejecutivo de ventas solicita al cliente la ficha de depsito o comprobante de pago
para que se realice la
entrega del pedido al cajero facturista y
se inicie el
proceso de captura en sistema.

Una vez analizado y diseado el proceso de negocio de Concretos
del Sur, se pudo descubrir algunos problemas administrativos que a continuacin
se mencionaran y se explicaran con detalle.
a) Tiempo para autorizacin y cancelacin de pedidos.
b) Tiempo de autorizacin en la programacin y control de entrada de
cemento.
c) Tratar de eliminar ajustes del producto terminado.
d) Firma del cliente en la hoja de pedido.
92
Captulo IV
A continuacin se explica con ms de talle los puntos vistos anteriormente:

a) Tiempo de autorizacin y cancelacin de pedidos
El problema que se presenta, es que el tiempo de autorizacin de un
pedido de concreto es tardado, ya que el proceso puede llevar mximo
un da laboral. El proceso tiene que pasar por el rea de ventas,
direccin general y el rea de produccin para que el pedido pueda ser
autorizado. En el momento en que el cliente realiza el pedido, el
proceso tiene que pasar por el rea de ventas para que el rea de
ventas enve la programacin de al rea de direccin general. Cada
rea
mencionada
anteriormente
cuentan
con
ms
procesos
administrativos. Muchas veces el cliente realiza una cancelacin de

ltimo momento porque la obra no se encuentra terminada, por lo que
solo algunas personas se enteran de la cancelacin y no todos los
departamentos realizan los cambios correspondientes.
En la figura 18, se explica de forma general el procedimiento que se
debe de llevar a cabo para la cancelacin o el cambio de hora de un
pedido de concreto. Primero el cliente debe de comunicarse con el
ejecutivo de ventas. El ejecutivo de ventas enva una solicitud para
realzar el cambio de hora, este proceso puede llegar a tardar mximo
20 minutos. El jefe de planta ha sido avisado de la suspensin del
suministro con anticipacin y se encuentra en espera confirmacin de
cambio de hora por parte del gerente. Cuando el gerente recibe la
orden de cancelacin o cambio de horario debe realizar ciertos
procedimientos administrativos que pueden tardar mximo 60 minutos.
A grandes rasgos as debera de ser el procedimiento para realizar un
cambio de horario del suministro de concreto.
El problema es que muchas veces el ejecutivo no se presenta en la
obra y no est al pendiente de su cliente, as que el cliente opta por
hablar a ejecutivo de ventas o al jefe de planta para la cancelacin de
hora de suministro. Es en ese momento, cuando el flujo de informacin
93
Captulo IV
no es el adecuado y puede no llegarle a al jefe de planta y el producto

se encuentre en camino.
En la siguiente figura, se puede observar el procedimiento que se
lleva acabo para realizar una cancelacin o cambio de hora para el
pedido. El procedimiento va a acompaado de los tiempos actuales
Produccin
Ventas
Acepta cancelacin
Mximo
60 min.
Mximo
20 min.
Cancela produccin
En espera
Enva cancelacin a
direccin general
Solicitud de
cambio de hora
Cliente
CONCRETOS DEL SUR
Direccin
general
que se tardan para poder realizar dicha actividad.
Cancelacin de
hora de suminsitro
Figura 18. Proceso de cancelacin de pedido.
Propuesta de mejora: Se aconseja tener un departamento dedicado

especialmente a atender cancelaciones, reclamaciones y pedidos del
cliente. Ms que nada se propone a la empresa contar con una lada
(01 800) para que el cliente pueda comunicarse y pueda ser atendido
por una persona capacitada que dar seguimiento a su peticin. Las
actividades realizadas en el departamento centralizado serian:
Programacin de
pedidos de concreto directamente del
cliente.
Realizar cancelaciones o cambios de horario en la entrega del

concreto.
94
Captulo IV
Avisar a los ejecutivos de ventas de posibles clientes.
Informar al cliente del seguimiento de su producto.
A continuacin, se puede observar la diferencia de tiempo entre el

procedimiento habitual y la nueva propuesta que incluye el nuevo
Mximo
20 min.
Recibe cancelaciones,
quejas, seguimiento del
producto
Acepta
cancelacin
Solicitud de
cancelacin
Mximo
15 min.
Produccin
Cliente
Ventas
CONCRETOS DEL SUR
Direccin
general
Departamento
centralizado
departamento centralizado.
Cancela produccin
En espera
Mximo
5 min.
Enva cancelacin a
direccin general
Mximo
15 min.
Seguimiento del
pedido
Informacin
solicitada
Figura 19. Proceso de cancelacin de pedido considerando el rea

centralizada.
En la figura 19, se puede observar departamento centralizado.

Como se puede notar el flujo de informacin empieza con el cliente
hacia el departamento centralizado. El departamento centralizado enva
la informacin del cliente a las tres reas importantes (ventas,
produccin y direccin general), estos departamentos confirmarn de
recibido al rea centralizada y enviarn sus comentarios para que este
departamento pueda enviar una respuesta al cliente.
95
Captulo IV
Una de las ventajas es que el cliente se comunicara

directamente al rea centralizada para realizar la cancelacin, sta
rea realizar todo el trmite correspondiente a la cancelacin o
cambio de hora mientras que enva un correo de cancelacin al mismo
tiempo al rea de direccin general, ventas y produccin dndoles un
tiempo mximo de respuesta de 15 minutos. Comparando el
procedimiento clsico con el propuesto, conllevara a un ahorro de
tiempo de 30 minutos por cancelacin o cambio de horario del
suministro de concreto. Una de las ventajas con las que cuenta la
empresa, es que maneja un sistema ERP que ser de mucha ayuda
para el departamento, ya que el flujo de informacin correra de manera
automtica a los departamentos correspondientes.
Una de las principales aportaciones que se vendra haciendo
con la implantacin de esta rea, es la disminucin de tiempo de
respuesta para realizar una cancelacin. Con esto se evitar posibles
confusiones que lleven a una programacin errnea donde la empresa
pueda tener prdidas econmicas por no pasar la cancelacin a tiempo
a los departamentos involucrados.
Para que pueda ser eficiente est programa, la empresa debe de
reforzar las polticas de venta, cancelaciones, etc. Al igual, se deben de
fijar horarios especficos para realizar una cancelacin o realizar un
cambio de horario.
Una funcin ms que puede realizar este departamento sera, el de
monitorear a las unidades de reparto desde que salen de la planta
hasta que llegan a la obra. El cliente puede hablar al departamento
centralizado solicitando informacin de su producto, el encargado del
departamento le informar la hora de salida, el nombre del operador,
las caractersticas del concreto y el tiempo aproximado en que tardar
en llegar a la obra. Una vez que el operador de olla se haya retirado de
la planta, el operador tendr que estar informando al departamento
centralizado su ubicacin y las condiciones del producto. As mismo, el
departamento centralizado notificara a los departamentos involucrados
96
Captulo IV
la informacin solicitada por cada uno y con a la ayuda del sistema

integral se puede mejorar el flujo de informacin.
En la figura 20, se puede observar una propuesta del lugar
donde se podra localizar el departamento centralizado dentro del
organigrama de la empresa. Como la empresa cuenta con diferentes
plantas en el pas, el departamento centralizado tiene que ser lo
suficientemente eficiente como para cubrir las necesidades del cliente
para poder brindarle un buen servicio.
rea
centralizada
Figura 20. Organigrama del grupo con el departamento centralizado.
Anlisis Costo-Beneficio
En la actualidad el servicio al cliente juega un papel muy
importante dentro de la empresa, el valor que se le ha dado al cliente
es muy grande a comparacin de anteriores dcadas. Es por esto que
cada empresa debera de contar con un departamento especial que se
encargue de escuchar las peticiones del cliente.
La atencin al cliente a travs de un departamento propio es una
til herramienta estratgica, ya que acta como un dispositivo de
97
Captulo IV
control, recopilador y a su vez difusor de informacin en las diferentes

reas que conforman la empresa y al cliente. Cabe remarcar que
tambin contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene en el
control de seguimiento de las ventas.
En la tabla 5 y 6, se puede observar de manera separada la lista
que integran los costos directos y los beneficios respectivamente,
involucrando la cantidad necesaria y la descripcin de requerimiento
necesario que ayudar a determinar el costo y el beneficio total para
poder tomar una mejor decisin.
Tabla 5
Descripcin de costos del departamento centralizado.
CANTIDAD
DESCRIPCIN
COSTO
Computadoras de escritorio marca HP, 1

ao de garanta, Windows vista, software
Antivirus.
$ 22,500
Ingenieros en Sistemas computacionales o

licenciados en informtica pago anual
$280,000
Contratacin de lneas telefnicas.
$ 4,000
Servicio de internet banda ancha proyectado

a un ao
$ 6,000
Mantenimiento anual (5 horas del

departamento de informtica cada 3 meses
a razn de $200.00 la hora)
$ 2,000
Equipo de oficina
$ 15,000
Capacitacin personal en atencin al cliente

anual (2 horas de capacitacin por semana,
cada 4 meses)
$ 8,000
COSTO TOTAL ANUAL
$337,500
98
Captulo IV
Tabla 6
Descripcin de beneficios totales del departamento centralizado.
CANTIDAD
DESCRIPCIN
BENEFICIO
Como consecuencia del ahorro en tiempo de

respuesta al cliente, se reflejar un aumento en
la productividad del 70% de eficiencia en el
proceso. Basada en un promedio de 400
gestiones atendidas al mes y posteriormente
anualizadas.
$168,000
Rapidez en la localizacin de las unidades de

reparto (aumento de eficiencia del 90% en el
proceso), basada en un promedio de 510
gestiones al mes y posteriormente anualizadas.
$275,400
Disminucin de tiempo en cancelacin o cambio

de horario del pedido de concreto (disminucin
en un 80% del tiempo de cancelacin del
cliente basada en un promedio de 250
gestiones atendidas al mes y posteriormente
anualizadas.
$538,560
BENEFICIO TOTAL ANUAL
$981,960
L
La relacin Beneficio/Costo, B/C, consiste en poner en valor
presente los beneficios netos y dividirlos por el valor presente de todos
los costos del proyecto. La tasa que se utilice para poner en valor
presente, tanto de los beneficios como los costos. (Currea B.G, 2002).
De acuerdo con lo anterior se puede plantear la siguiente ecuacin
para determinar la relacin B/C.
Relacin B/C= VP de los ingresos / VP de los costos
Cabe aclarar que la relacin B/C puede tomar tres valores que servirn
de parmetro para determinar si se acepta el proyecto o se rechaza.
Los tres valores son los siguientes:
Si B/C <1 significa que los ingresos son menores que los
costos, por lo tanto el proyecto no es aconsejable.
99
Captulo IV
Si B/C = 1 significa que en el valor presente, los ingresos son

iguales a los egresos, en ste caso, lo nico que se alcanza a
ganar es la tasa del inversionista, por lo tanto es indiferente
realizar el proyecto.
Si B/C>1 significa que en valor presente, los ingresos son

mayores que los egresos, por lo tanto es aconsejable realizar
el proyecto.
Presentacin del problema

Una vez aclarados los puntos que servirn de base para
interpretar los resultados obtenidos, se continuar a realizar los
clculos correspondientes.
Para crear el departamento centralizado, se tiene que realizar una
inversin de $1 milln de pesos. Como se puede observar en la tabla 5,
el costo para la creacin del departamento es de $337,500 pesos.
Mientras que como se muestra en la tabla 6, se estima que el proyecto
tenga un beneficio de $981,960 pesos al ao. Se pretende determinar
s el proyecto es factible con una tasa de inters del 12%.
Solucin
El Costo Anual Equivalente (CAUE) de los beneficios y de los
desbeneficios ya es conocido y ser igual a B/C que es igual a:
$981,960 - $337,500= $ 655,460 al ao.
El CAUE del costo del
proyecto se puede calcular asumiendo que el $1 milln corresponde al

valor presente de una serie infinita de $X c/u al final de cada ao.
La frmula del valor presente de una anualidad infinita es:

VP= X/ y al despejar X= VP()
Reemplazando se tiene:
X= 1,000,000 (.12) = $120,000 pesos
100
Captulo IV
Entonces el ndice ser:

B/C= 644,460 / 120,000= 5.3705 > 1
El proyecto ser aceptado ya que tiene una ndice lo
suficientemente ventajoso.
La comprobacin usando el Valor Presente Neto (VPN) ser:

VPN= -1,000,000 + 644,460/.12= 4, 370,500 4.37 >0
El Periodo de recuperacin (PR) es el tiempo que debe utilizarse
para recuperar la inversin, sin tener en cuenta los intereses. Si se

invierte para el departamento centralizado una suma de $1 milln de
pesos y se produce anualmente $644,460 pesos durante 5 aos,
entonces:
Es conveniente pasar la produccin anual a mensual

$644,460/12= $53,705 pesos mensuales
El periodo de recuperacin de la inversin inicial ser de 19 meses.

En 1 ao y 7 meses la empresa recuperar la inversin inicial y de
ah en adelante todo lo que se produzca se considerar ganancias.
En la tabla 7, se presenta el anlisis costo/beneficio, visto de
otra forma para para determinar cunto ser la ganancia de la empresa
por cada peso que invierta. Tomando en cuenta los resultados de la
tabla 5 y 6 para determinar la razn ACB.
Tabla 7
Anlisis costo beneficio del nuevo departamento centralizado
Razn ACB
Actividad
Valor
Total Costos
Total Beneficios
$ 337,500
$ 981,960
Razn ACB
0.343
Razn ACB =
Costo / Beneficio
101
Captulo IV
Conclusin
Con los clculos realizados anteriormente y con el ndice de
Beneficio/Costo que arrojo un estado de factibilidad alto, se puede
decir que la empresa necesitara 1 ao y 7 meses para recuperar la
inversin inicial y de ah en adelante, lo que produzca formar parte de
las ganancias. Si el propietario del proyecto considera que 1 ao y 7
meses es un tiempo razonable para recuperar la inversin, el proyecto
ser aceptado, de lo contrario el proyecto ser rechazado.
Por otro lado, la empresa por cada peso que invierta tendr un
beneficio de 0.343 pesos.
Con la implementacin de un nuevo departamento dentro de
concretos del Sur, se puede conseguir los objetivos planeados que son
la rpida atencin a las peticiones del cliente las culs involucra
cancelaciones, pedidos, logstica del producto. Esta inversin llevara a
que la empresa pueda ser ms eficiente con relacin al tiempo de
respuesta ya sea tambin dentro de los procesos como en dar una
respuesta rpida.
b) Tiempo de autorizacin en la programacin y control de entrada
de cemento.
Este problema, est muy relacionado con el tiempo de autorizacin y
cancelacin
de
pedidos.
La
empresa
cuenta
con
algunos
procedimientos estandarizados para realizar ciertas tareas. Cuando se

realiza el pedido de materia prima (cemento, agua, aditivos,
agregados). Se ha dado el problema que el ejecutivo de ventas no
realiza con anticipacin la programacin de concreto, esto ocurre con
una frecuencia de cinco veces por mes. Se estima que de veinte
pedidos que se realzan cinco de ellos no logran programarse en el
momento exacto. Este problema perjudica de manera directa al rea de
produccin, ya que si existe un pedido de concreto de ms de 50m3 se
tiene que realizar con dos das de anticipacin; para que el jefe de
102
Captulo IV
planta pueda realizar el suministro con tiempo ya que el cemento en

particular tarda 24hrs para que llegue a la planta.
Propuesta de mejora: En lo particular debe de haber una estrecha

comunicacin entre vendedor, gerente y jefe de planta. Los ejecutivos
de venta deben de acatarse a las polticas de la empresa y aprovechar
al mximo el recurso que ofrece el sistema ERP usado por la empresa
para que el flujo de informacin llegue en el momento adecuado y se
pueda trabajar con programacin anticipada evitando desabasto de
materia prima e incumplimiento al cliente. Retomando de nuevo el
tiempo que se lleva al realizar una cancelacin de pedido con el rea
centralizada, se pude establecer que esta rea jugar el papel de
intermediario entre el ejecutivo de ventas y el jefe de planta.
El rea centralizada puede ser de gran ayuda para realizar los pedidos
de materia prima en el momento justo, tomando en cuenta que se debe
de establecer una poltica de tiempo de cancelacin la cual, vendra
siendo de 8:00am a 10:00am con un da de anticipacin por parte del
cliente. En la figura 21,
se
observa los diferentes departamentos
involucrados para realizar la programacin de concreto (Vetas, jefe

administrativo, auxiliar de crdito, cajero/facturista).
Se pretende de
que con este de departamento y con las polticas bien establecidas,

pueda reducirse por lo menos a un pedido que no pueda programarse
al mes. Se est hablando de una eficiencia en el tiempo de respuesta
del 95%.
103
Captulo IV
Como se menciona anteriormente, en la figura siguiente se

puede observar los diferentes departamentos involucrados para realizar
la programacin del concreto.
Ventas
Jefe
Administrativo
Cajero/
Facturista
Auxiliar de
crdito
rea
Centralizada
Direccin
General
Produccin
Figura 21. Proceso de mejora en la programacin con el rea centralizada.
El problema del tiempo de autorizacin en la programacin,

conlleva a realizar inventarios pocos confiables. Cuando el vendedor
empieza
el
trmite,
la
orden
de
venta
pasa
por
diferentes
departamentos para que pueda ser liberada. Si se realiza una

programacin de ms de 50m3 de concreto el jefe de planta est
obligado a realizar su programacin de materia prima requerida.
S el cliente realiza una cancelacin por medio del ejecutivo de ventas
empieza a mandar coreos de cancelacin al rea gerencial para que
puedan aceptarla y cancelar a produccin pero, Qu problema
presenta el jefe de planta por no recibir la cancelacin en el tiempo
adecuado? Se supone que existen ciertos horarios para realizar la
cancelacin. Si el jefe de planta realiza el pedido de cemento
calculando el espacio de almacenamiento con la produccin que se
realizara al da siguiente, si se cancela de pronto la produccin la
empresa le perjudica directamente ya que tiene que pagar un extra a la
cementera por el tiempo perdido de la granelera.
Es por esto que se propone que al momento de autorizar un
pedido, el rea centralizada debera de estar enterada. Esto con el fin
de que si el cliente desea realizar la cancelacin de su pedido, el rea
104
Captulo IV
centralizada pueda enviar los correos correspondientes a las reas

involucradas evitando confusiones y proporcionando una respuesta
inmediata a la cancelacin. Si el pedido de cemento (que es lo ms
costoso para la empresa) no se puede cancelar el rea centralizada
puede comunicarse con las dems planta plantas existentes en el pas
y tratar de desviar la materia prima hacia otro destino.
Cuando surge este tipo de problemas, el jefe de planta se pone a
enviar correos y a realizar llamadas para tratar de ver quien puede
recibir el cemento que est en espera. Este problema hace que el jefe
de planta no pueda realzar bien su trabajo y lo hace improductivo al
momento de realizar los reportes correspondientes del cada da.
La propuesta de poner un departamento centralizado ser de gran
ayuda a la empresa ya que subira su rentabilidad y lo hara ms
eficiente en funcin de proporcionar una respuesta lo ms pronto
posible a un problema y evitar confusiones entre departamentos. As
mismo, ayudara a que el flujo de informacin sea ms rpido evitando
tiempos muertos que pueden ser aprovechados por los trabajadores
para realizar sus actividades. Donde se habla de una mejora en la
eficiencia de los procesos para evitar confusiones entre las reas
involucradas. En la figura 21, se puede localizar el rea centralizada al
final del proceso de programacin para que por cualquier caso que se
presente pueda de inmediato realizar la cancelacin correspondiente.
S se puede explotar de la mejor manera las herramientas ERP se
puede eliminar tiempos y errores en el sistema que pueden agilizar el
flujo de informacin para tener una buena comunicacin y eficiencia
dentro del a empresa.
c) Tratar de eliminar los ajustes del producto terminado
Cuando el proceso de produccin ha terminado, es obligacin del
rea de calidad realizar una verificacin fsica del concreto. Para esto el
laboratorista extrae una muestra de concreto en una carretilla y verifica
que el concreto cuente con el revenimiento (fluidez) adecuado y se
105
Captulo IV
verifica que las caractersticas presentes sean las adecuadas. En caso

de que no se cumpla con estas caractersticas la olla revolvedora tiene
que regresar al rea de produccin para realizar los ajustes
correspondientes.
Unas de las cosas importantes es que al producto no se le debe de
realizar ms de tres ajustes ya que, el concreto empieza a perder sus
propiedades.
Durante
dos
semanas
se
pudo
detectar
que
aproximadamente por cada sesenta ollas cargadas, al menos veinte de

ellas tuvieron un ajuste de tres veces o ms. Se habla de un 33% de
probabilidades referente al total de ollas cargadas.
Propuesta de mejora: Al producto final, no se puede realizarle ms de

tres ajustes, la razn es porque puede que pierda sus caractersticas
fsicas. La empresa realiza cada quince das un muestreo de agregado
para determinar la absorcin y conocer que tan saturado est el
agregado. A pesar de conocer el grado de saturacin no se realizan
modificaciones en los diseos de concreto y los ajustes principalmente
son por falta de agua. Este problema puede disminuirse si el rea de
control de calidad realizara las pruebas correspondientes de laboratorio
con un mnimo de tres veces por semana, con el fin de conocer la
saturacin del agregado.
Se necesita de un anlisis mensual de los datos obtenidos con el fin de
determinar la caracterstica actual del agregado, y as poder pedir al
rea de laboratorio central que pueda realizar modificaciones en los
diseos de la elaboracin del concreto.
Esto ayudara a que se vayan modificando los diseos con ms
frecuencia y que los ajustes se contemplen al momento de realizar la
dosificacin de materia prima y no despus de haber elaborado el
concreto. Esto ayudara a evitar que la empresa pueda tener futuros
problemas con el cliente por la calidad del producto. Si se lleva a cabo
este anlisis se podra reducir aproximadamente a diez ajustes de tres
o ms veces que es el equivalente a un 16%, respecto a la cantidad de
sesenta cargas de concreto.
106
Captulo IV
d) Firma del cliente en la hoja de pedido.

Este es un problema administrativo puede llegar a convertirse en
grandes prdidas para la empresa. El uso del concreto premezclado en
una obra logra tener muchas ventajas, pero si no se sabe utilizar el
producto puede llegar a ocasionar muchos problemas para el cliente.
Una de las cosas que la empresa proporciona al cliente en la orden de
venta, son unas series de reglamentos que se tienen que respetar al
momento de tirar el concreto en la obra. Este reglamento se refiere al
manejo adecuado que el cliente debe realizar cuando se da el acabado
final al concreto. Si el cliente firma la orden de ventas y no respeta los
reglamentos descritos en la parte trasera la empresa no se hace
responsable de cualquier falla del producto. En cambio s la orden de
ventas no est firmada o se hizo de manera informal el trmite, el
cliente puede pelear a la empresa la destruccin y el nuevo suministro
de concreto.
El problema es que a pesar de que atrs de la hoja de venta se
encuentran descritas las polticas, el vendedor le proporciona la
informacin que el cliente debe de conocer al momento de recibir el
concreto, esto con el fin de que supervise a sus trabajadores que se
haga con la normativa del manejo de concreto.
Aproximadamente cinco de veinte clientes le comunican al vendedor
que el concreto que fue suministrado a fisurado. Cuando sucede este
tipo de problemas el jefe de planta se traslada hacia la obra y gracias a
su experiencia se cerciora que el concreto no recibi los cuidados
necesarios para que fraguara de buena manera. Dependiendo del tipo
de problema que se presente se busca una solucin en el momento,
as mismo del tipo del cliente al que se le presente el problema, ya que
si es una constructora grande puede llegar a demandar a la empresa y
obligarla a demoler el concreto.
Propuesta de mejora: Este problema puede eliminarse por medio de
una capacitacin continua a los ejecutivos de venta. Muchas veces, los
vendedores no respetan los lineamientos de venta del producto y eso
107
Captulo IV
hace que la empresa se meta en problemas con el cliente. Si a los

vendedores se les diera una buena capacitacin, aumentara el nivel de
eficiencia y se vera reflejado en la parte econmica de la empresa ya
que, se han dado casos de demolicin de obra por producto
defectuoso. Al capacitar a los ejecutivos de venta, podrn realizar la
venta del producto como marcan las polticas de la empresa y podrn
introducir la venta de concreto en el tiempo justo en el sistema. Al
realizar de forma correcta el procedimiento, el cliente podr tener la
hoja de pedido en sus manos en el momento justo para que pueda ser
ledo y firmado. En el momento en que se realiza la descarga del
concreto, el agente de ventas debe de estar en la obra recordndole al
cliente los cuidados y el buen manejo del concreto con el fin de evitar
futuros problemas con la empresa.
La eficiencia de los ejecutivos de venta, se ver reflejada en la
satisfaccin del cliente. Con este tipo de capacitaciones se pretende
reducir por lo menos a dos clientes de veinte que lleguen a presentar
reclamaciones a la empresa. Con esto se estima un 10% de error
contra un 90% de clientes satisfechos.
4.2 ANLIS DE LOS PROCESOS POR REA
A continuacin se analizarn los diferentes procesos que integran a las
diferentes reas que integran a la empresa. Los procesos y las reas descritas a
continuacin son las mencionadas anteriormente en el proceso general de la
produccin del concreto. Esto se realiza con el fin de analizar ms a fondo los
problemas que se presentan en dichas reas y proponer soluciones de mejora.
Asimismo, se analizarn dichos problemas administrativos y se tratar de
relacionarlos con el departamento centralizado, para determinar si ste puede
ayudar a solucionar dichos problemas.
108
Captulo IV
4.2.1 Direccin general

Dentro de las funciones principales del gerente de la planta Comitn, se
encuentra la liberacin de la programacin y la seleccin de proveedores. Todas
las decisiones que se realicen dentro de la planta tienen que ser informadas al
gerente, paraqu le pueda dar el visto bueno y pueda agilizar los trmites
administrativos. Respecto a ventas, el gerente tiene que estar muy al pendiente
de lo que realizan los ejecutivos de venta, ya que tiene que ser muy cuidadoso
con el procedimiento administrativo que se tiene que respetar al momento de
realizar la venta de concreto. Actualmente el rea de gerencia tiene a su cargo al:
cajero/facturista, programador, auxiliar administrativo, ejecutivos de venta y jefe
de planta.
Tiene que existir una buena comunicacin entre las partes mencionadas
anteriormente, esto con el fin de aumentar la productividad dentro de la planta. En
la actualidad, la empresa cuenta con una herramienta ERP que es de gran utilidad
para que el flujo de informacin llegue a las personas indicadas. Si se utiliza bien
este recurso pude disminuir de gran manera los problemas generados dentro de
la planta y hacer ms eficientes los procedimientos administrativos.
Otra funcin muy importante de la gerencia es la seleccin de los
proveedores y la compra de la materia prima que se utilizan para la elaboracin
del concreto. Para la seleccin del mejor proveedor, se analiza su capacidad de
abastecimiento y la relacin de costo-calidad. Para la compra de agregado (arena
y grava) la empresa cuenta con una lista de proveedores existentes en la regin.
Antes de realizar el pedido es necesario enviar muestras al departamento de
calidad para que puedan determinar si el agregado cuenta con las caractersticas
deseadas y as el gerente pueda sustentar su eleccin del mejor proveedor.
De la misma manera que el cemento, se busca al proveedor de agua tomando en
cuenta la relacin costo-calidad y capacidad de abastecimiento.
109
Captulo IV
A continuacin se presentan las actividades realzadas en el rea de direccin

general y posteriormente se dar una descripcin de sus actividades que abarcan
Proveedor
la seleccin de materia prima y liberacin de programacin.
Proporcionan
informacin
necesaria
Envo de informacin
El gerente ordena
al jefe
administrativo
checar estado del
cliente
Liberacin del
programacin
El jefe de
administrativo pide al
depto. de cobranza la
autorizacin para el
suministro de concreto
Recibe ficha de
deposito del
rea de ventas
Se recibe
informacin de
control de
calidad
Solicita
ficha de
deposito al
ejecutivo
Direccin general
Se enva la
liberacin
Se abre una
extensin de
crdito
Solicitud
de
muestra
Verificacin
Contado
Verifica si el deposito
esta en sistema
No
M.P. de
calidad
Comprar
M. P.
Crdito
Verifica en
sistema el estado
del cliente
Seleccin de
proveedores
Cuenta con
crdito
disponible
No
Pide informacin
de materia prima
Analiza
informacin
Se envian muestras
a control de calidad
Produccin
Solicitud de
materia
prima
Envo de requerimientos
de caractersticas de
volumen de M.P.
Figura 22. Actividades realizadas en el rea de direccin general
El rea de direccin gerencial, realiza dos actividades-principales, una de

ellas es la liberacin del programa de suministro de concreto y la otra es la
bsqueda de proveedores. Se describen las actividades de forma separada y se
explica las actividades de la figura 22.
110
Captulo IV
Tabla 8
Descripcin de la primera actividad realizada por direccin gerencial.
Evento
Tipo
Liberacin de
programa
Inicia Tiempo
Verificar
estado del
cliente
Intermedio
Mensaje
Autorizacin
del suministro
de concreto
Pago a crdito
Pago de
contado
Liberacin del
pedido
Intermedio Decisin
Intermedio
Mensaje
Intermedio
Mensaje
Final Terminal
Tarea /
Proceso
Descripcin
Proceso Sistema
La liberacin del programa es una de

las actividades que se recibe del
rea de ventas hacia la direccin
general.
Proceso Sistema
El
gerente
ordena
al
jefe
administrativo investigar el estado de
cuenta del cliente y si tiene registros
de compras existentes en la empresa.
Tarea Sistema
El jefe administrativo pide al

departamento
de
cobranza
la
autorizacin para el suministro de
concreto. Con esto el departamento
de cobranza verifica si el pago se
realizara de contado o a crdito.
Proceso Sistema
Si el pago se realiza a crdito, se

verifica en el sistema el estado del
cliente, es decir si no tiene alguna
deuda pendiente. Si cuenta con
crdito disponible se libera el pedido,
si no cuenta con crdito disponible se
abre una extensin de crdito y los
resultados vuelven a enviarse al
gerente para que empiece el proceso
de nuevo.
Proceso Sistema
Si el pago se realiza a contado, antes

de liberar el pedido se solicita al
ejecutivo de ventas la ficha de
depsito bancario. Cuando el rea
gerencial recibe la ficha de depsito
bancario, se prosigue a liberar el
pedido.
Proceso Sistema
Independientemente que el pago se

haya realizado a crdito o a contado,
se tiene que tener en orden todos los
requisitos solicitados por la empresa
para poder liberar el pedido del
cliente.
111
Captulo IV
Tabla 9
Segunda actividad realizada por direccin gerencial.
Evento
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripcin
Solicitud de
materia prima
Inicia
Tiempo
Tarea
Manual
La solicitud de materia prima es la segunda actividad

que se genera dentro del rea de direccin general.
Es una de las actividades que se recibe del rea de
trfico y logstica.
Proceso
Manual
El rea de direccin general, pide la informacin del

requerimiento de materia prima al rea de produccin.
El rea de produccin enva de regreso el
requerimiento de volumen de materia prima
(agregado, cemento, agua y aditivos) para que
direccin general pueda realizar los pedidos
correspondientes.
Informacin
de materia
prima
Intermedio
Mensaje
Seleccin de
proveedor
Intermedio
Mensaje
Proceso
Manual
Una vez que direccin general tenga a los posibles

proveedores y haya tomado en cuenta la capacidad
de suministro (costo y la calidad de la materia prima
de cada proveedor), el rea de direccin general
enva una solicitud de muestra a cada proveedor para
que sea verificada posteriormente por control de
calidad y pueda definir cul es el proveedor que
cumple con sus requisitos solicitados por la empresa.
Proveedor
enva
informacin
Intermedio
Mensaje
Proceso
Manual
Cuando el proveedor recibe la solicitud de muestra,

inmediatamente proporciona la informacin requerida
por la empresa y enva las muestras necesarias a la
empresa.
Proceso
Manual
Una vez que la empresa cuenta con las muestras

solicitadas, son enviadas al rea de control de calidad.
Control de calidad realizara las pruebas necesarias
para determinar si la materia prima cumple con las
especificaciones que les exige la norma.
Proceso
Manual
Dependiendo de la muestra de materia prima

solicitada, el rea de control de calidad realizar
diferentes pruebas para determinar si la materia prima
es de calidad. Si se determina que cumple con todos
los requerimientos necesarios, se enviar la
informacin a direccin general para que se realice la
compra, en caso contrario se informar que la
materia prima no es de calidad
Anlisis de
informacin
Pruebas de
laboratorio a
la M.P.
Intermedio
Mensaje
Final
Terminal
112
Captulo IV
Dentro de los procesos que integra el rea de direccin general se han

identificado cuatro excepciones que son:
Tabla 10
Descripcin de excepciones del rea de direccin gerencial.
Descripcin de Excepciones
Descripcin
a) El proveedor no cumple con los

requerimientos
Si el proveedor de confianza, no cumple con los

estndares de precio y calidad, la empresa
tiene que buscar proveedores alternativos.
b) Si la empresa realiza cambios en las

necesidades
Dado que con el paso del tiempo la empresa

cuenta con nuevos clientes, los requerimientos
de concreto cambian y consigo la materia
prima. La empresa debe de estar monitoreando
que la empresa cuente con la cantidad
necesaria, para que pueda seguir suministrando
la materia prima y cuente con la maquinaria
neceara para suministrar la materia prima
solicitada.
c) Si no hay reporte de calidad
Si el rea de control de calidad no ha enviado

los resultados de laboratorio a direccin
gerencial, sta no tiene por qu realizar la
solicitud de pedido. Este problema se presenta
con frecuencia dos veces de ocho pedidos que
la empresa realiza, ya que muchas veces se
basan en la experiencia que tienen al
proveedor. Aunque cabe aclarar que a pesar de
la experiencia en ocasiones se presentan
problemas de mala calidad de la materia prima.
PROPUESTAS DE MEJORA:
a) El departamento de control de calidad est obligado a realizar pruebas
continuas al agregado, muchas veces este tipo de pruebas nicamente
se realiza cada mes o cada dos meses. Por lo que se aconseja solicitar
al proveedor el envo automtico de una muestra cada quince das al
rea de control de calidad para que pueda ser analizada. As mismo,
se propone que cada semana se realicen pruebas de finura y
granulometra al agregado existente en almacn para corroborar la
calidad de la materia prima. Al rea de calidad, se le aconseja ir
documentando todos los resultados de las muestras, analizarlas y
113
Captulo IV
compararlas con los resultados de semanas anteriores, con el fin de

compartir los resultados con el proveedor y ensearla la calidad de su
material. Si despus de demostrarle al proveedor que su material no
cumple con las especificaciones y no hace nada por mejorarlas, lo
recordable es que la empresa empiece a buscar un nuevo proveedor.
En la ciudad de Comitn, existen dos proveedores principales de
agregado. La empresa nicamente trabaja con un proveedor al 100%,
cuando existen algunos problemas de sindicato o problemas con los
repartidores, la empresa deja de recibir agregado hasta que se
solucionen los problemas. Tomando en cuenta que una empresa no
puede tener nicamente un solo proveer, se propone
llegar a un
acuerdo con los dos proveedores para trabajar con un 70% y 30%
respectivamente. Esto ayudara a que la empresa sea ms eficiente, en
su proceso de produccin acompaado de un buen servicio al cliente,
evitando desabastos de agregado. Otra de las cosas que puede
realizar la empresa es la adquisicin de sus propios vehculos para
transportar la materia prima, esto solucionara el problema del paro de
los camiones por problemas de sindicato.
b) Existen clientes que requieren la elaboracin de concreto con ciertos
requisitos, para esto la empresa debe de conocer si el proveedor
cuenta con el equipo necesario para suministrar la materia prima
requerida. En caso de que no sea as, se recomienda contar con otro
proveedor para poder atender las necesidades del cliente. Se hace
mencin al problema anterior de la capacidad que tiene el proveedor
para poder suministrar el agregado. Si la empresa toma la decisin de
trabajar con un 70% y 30% con cada proveedor, puede fusionar las
fortalezas y debilidades de que tiene cada proveedor. En la ciudad de
Comitn, los dos proveedores cuentan con diferentes equipos para
realzar la trituracin del agregado, as que si la empresa de concretos
decide realizar un convenio con los dos proveedores puede llegar a
cubrir
desabasto
de
materia
prima,
agregado
con
diferentes
caractersticas que ayude a elaborar el producto con las caractersticas

solicitadas y esto conlleve a la satisfaccin del cliente final.
114
Captulo IV
c) Muchas veces el personal evade los
procesos administrativos de
compra de materia prima y venta de concreto. Algunas veces esto

sucede porque el personal no conoce a fondo cules son los
procedimientos administrativos y
las polticas existentes en la
empresa. Para esto se propone abrir un espacio dentro de la intranet

de la empresa, con el fin de mostrar el manual de procedimientos de
todas las reas que integran la empresa. Para garantizar que el
personal est leyendo los manuales, se debe de someter al personal a
realizar una evaluacin virtual semanal. Esto ayudara a que el personal
comprenda que para cada liberacin existe un protocolo administrativo
y que de ninguna manera se pueden autorizar liberaciones de compra,
de suministro ni de venta de concreto si no existen los documentos que
lo sustenten.
Al evaluar al trabajador podr saber la responsabilidad que tiene en su
rea de trabajo, y ser ms consiente de las consecuencias de sus
actos. Lo que se trata de evitar son las compras a proveedores por
conveniencia y que no cumplan con las caractersticas que pide el
diseo de concreto. Estas evaluaciones deben de hacer un 80% ms
eficiente al trabajador, ya que si la empresa llega a descubrir por medio
del cliente que el concreto no se est elaborando con calidad, sta
deber de iniciar una investigacin previa y hacer pagar a la persona
responsable por los errores cometidos. Este tipo de capacitaciones por
medio de evaluaciones, podrn reflejar a los buenos y malos
trabajadores y as la empresa pueda tomar la decisin de mantener al
trabajador o darle las gracias.
Por otra parte el sistema integral SAP ser de mucha ayuda, ya que
todas las solicitudes y liberaciones se realizaran en sistema y as ser
un poco ms difcil que el personal pueda saltarse los procedimientos
administrativos y podr poner a prueba lo aprendido en las
capacitaciones continuas.
115
Captulo IV
4.2.2 Almacn
El proceso de almacenamiento de la materia prima, inicia cuando el rea
de control de calidad autoriza el ingreso de la misma dentro de la planta. Como el
concreto necesita de cuatro componentes principales para su fabricacin se
necesita el suministro de cemento a granel, donde es transportado en graneleras
de 30, 35 y 40 toneladas para que llegando a la planta pueda ser almacenado en
un silo. Cabe mencionar que ste proceso se tiene que pedir con dos das de
anticipacin. El agregado es transportado en camiones de volteo y el pedido se
realiza dependiendo de lo metros cbicos que se suministren quincenalmente, el
pedido del agregado se puede realizar un da antes por la tarde para que llegue a
la planta al da siguiente por la maana. El pedido de agua se puede hacer un da
antes o el mismo da, ya que como son proveedores locales tiene la posibilidad de
realizar el suministro con ms rapidez y por ltimo el pedido de aditivo tiene que
ser con un da de anticipacin porque el proveedor se encuentra fuera del estado
de Chiapas.
El operador,
entrega
documentos al
encargado de
almacn
Entrada de
materia prima
Proveedor
Almacn
Tiene
No
Una vez teniendo

la hora de
descarga
confirmada
Se regresa al
proveedor
No
Verificar la
capacidad de
almacenamiento
disponible
Verificacin de la
materia prima por
el departamento
de calidad
El encargado de
almacn verifica si es
el material solicitado
No
Autorizacin de
descarga
Se descarga en
el almacn la
materia prima
Tiene que esperar para

que el encargado de
almacn le de hora de
descarga en el almacn
Se firma y sellan los

documentos por el
encargado de almacn
Figura 23. Diagrama de proceso en el rea de almacn.

.
116
Captulo IV
PROPUESTA DE MEJORA:
En el proceso de produccin mencionado en la figura 23, se hace mencin
de un problema en el proceso de almacenamiento de materia prima. El problema
es en el proceso de verificacin de la capacidad de almacenamiento disponible.
Se le propone al jefe de planta estar al pendiente de sus inventarios y de tomar
en cuenta el tiempo de entrega de la materia prima, con el fin de eliminar la
actividad marcada en el rea de almacn para ahorrar tiempo de descarga y pago
extra al proveedor. Esta responsabilidad no es solo del jefe de planta, sino
tambin de los ejecutivos de venta. Los ejecutivos tienen que concientizar a los
clientes que no a cualquier hora pueden realizar cancelaciones de suministro
porque detrs de una cancelacin existe un proceso administrativo y de
requerimientos de materiales. La cusa de este error es la lentitud del flujo de
informacin que se genera en el rea de ventas y direccin general que al final
repercute de manera directa al rea de produccin. Para eliminar este problema
se recomienda modificar las polticas de venta y agregar un punto referente al
tiempo mnimo necesario para realizar la cancelacin del suministro y otro que
haga referencia al tiempo mnimo para cambiar de hora la entrega del concreto.
Otra de las cosas, es que el este problema se genera por las cancelaciones
inoportunas de los clientes, es difcil predecir la cantidad de materia prima que
ser utilizado al siguiente da. Es por eso que como se vena explicando
anteriormente, este problema se reducir constantemente con el departamento
centralizado ya que al coordinar los departamentos de ventas y direccin general,
el departamento de produccin podr realizar el pedido de materia prima en el
tiempo justo para poder evitar pagos extra a la empresa que le suministra la
materia prima. Se habla de un costo de $58,000 pesos por granelera de 35m3 de
capacidad, por cada da que se retarde la granelera dentro de la planta la
empresa fletera cobra un extra de $1,000 pesos por da de retencin. La
frecuencia con la que ocurre este problema es de cinco veces por cada diez
pedidos que se realizan trimestralmente. Se habla de una pag a las fleteras por
la retencin de las graneleras de aproximadamente $20,000 pesos anuales si es
que nicamente es un da de retraso, pero por lo regular son entre uno y dos das.
Con el departamento se pretende reducir el gasto del pago de estas fleteras por
117
Captulo IV
un 90%, ya que al estar monitoreando las cancelaciones y los inventarios se

podrn reducir significativamente este error.
A continuacin se presenta la descripcin de las actividades realizadas dentro del
rea de almacn mencionado en la figura 23.
Tabla 11
Actividades realizadas en el rea de almacn.
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripcin
Proveedor
Inicia - Tiempo
Proceso
Manual
El proceso de almacenamiento de materia prima

inicia con la aceptacin del proveedor por parte de la
empresa despus de haber pasado las pruebas de
laboratorio.
Entrada de
materia prima
Intermedio Mensaje
Proceso
Manual
Una vez que el proveedor recibi la orden de

suministrar la materia prima, se da a la tarea de
enviar el volumen solicitado por la empresa y
empieza el proceso de entrada de material.
Proceso
Manual
El operador entrega los documentos al encargado de

almacn. El documento entregado es una remisin
donde se especifican las caractersticas del pedido
(volumen, nmero de cargas, operador, nmero de
vehculo, etc.).
Proceso
Manual
El encargado de almacn verifica los documentos y

se cerciora que el material que le dar entrada es el
solicitado. En caso de que el material no sea el
solicitado, la empresa regresa el pedido al proveedor
indicando las causas. Si el material es el solicitado,
se verifica la capacidad de almacenamiento
disponible en alancen. Si se tiene espacio disponible
se le realiza una verificacin de la materia prima por
el departamento de calidad. Si no se cuenta con
espacio disponible de almacenamiento el vehculo
tiene que esperar para que el encargado de almacn
le proporcione la hora de descarga para que pueda
pasar a la verificacin de materia prima en el
departamento de calidad. Si el departamento de
calidad autoriza la descarga (dependiendo de cual
sea la materia prima) es descargada en un lugar
especfico. En caso de que la materia prima sea
rechazada por control de calidad, el jefe de planta es
notificado para realizar la devolucin al proveedor.
Proceso
Manual
Cuando
el
material
se
ha
descargado
completamente, el operador regresa a la oficina del
jefe de planta para que le devuelvan la remisin
firmada y sellada con hora de entrada y salida.
Evento
Recepcin de
documentos
Verificacin
de
documentos
Termino del
proceso
Intermedio Mensaje
Intermedio Decisin
Final - Terminal
118
Captulo IV
A continuacin se presenta la descripcin de tres problemas que se detectaron

en el rea de almacn.
Tabla 9
Descripcin de excepciones del rea de almacn.
Descripcin
a) Autorizacin de vales
El jefe de planta enva el requerimiento de materia prima

al gerente y ste enva el volumen autorizado que se
podr solicitar. Se tiene que imprimir un nmero
determinado de vales para poder realizar el pedido, sin
esos vales no se puede solicitar el suministro de materia
prima (aunque el material del proveedor hay pasado la
prueba). Este problema suele suceder con una
frecuencia de dos veces por mes y este problema
repercute econmicamente a la empresa porque al
quedarse sin materia prima no podr cumplir el
requerimiento del cliente y la empresa perdera a un
cliente o podra enfrentarse a una demanda por parte
del cliente.
b) Perdida de vales
Como los vales son pequeos papeles donde muestra la

informacin de la materia prima y datos del operador. Al
final del da, el jefe de plata le da de alta en el sistema
cada vale de materia prima que entre en el transcurso
del da. Si se llegara a perder un vale, podra meter en
problemas al jefe de planta. Es por esto que este tipo de
vales deberan de guardarse en un lugar especial o
deberan de darse de alta en el momento en que el vale
se ha sellado y firmado. Este problema repercutira a la
empresa econmicamente, ya que si el vale no es
encontrado no hay manera de comprobar cuantos
camiones entraron de agregado y no se puede pagar el
monto final.
c) Verificar sitio de descarga
Cada materia prima tiene su lugar donde colocarlo.

Muchas veces el operario
no observa donde se
encuentra el material que descargar y lo de dejan en el
lugar equivocado. Por lo que, al momento de realizar el
cambio de lugar entre la materia prima se gasta
combustible que a la planta le pega directamente en
rentabilidad y conlleva a pegarle al costo del producto.
a) Uno de los problemas es que la autorizacin de los vales no se
tramitan en el momento adeacuado, que es al finalizar la jornada de
trabajado de cada fin de semana. Esto es por que el gerente enva la
autorizacin al inicio de la jornada de trabajo del da lunes y los vales
tienen que ser impresos en un formato sencillo a computadora, donde
119
Captulo IV
lleva aproximadamente dos horas en cambiar el folio, imprimirlos y

recortarlos.
Los vales tiene un nmero de folio que al momento de realizar el
conteo de vales de materia prima, el nmero de folio no es consecutivo
y empiezan a revisar el porqu hace falta algun folio. Para ello se
recomienda que la empresa mande a hacer blocs de vales impresos
con el folio seriado para que se pueda eliminar este problema y evitar
perdidas de tiempo por parte del jefe de planta y asi mismo quedarse
sin materia prima.
b) Est problema se puede eliminar con la propuesta de mandar a hacer
blocs de formatos de pedido de materia prima ya impresos, los cuales
al tener un bloc de vales unicamente se le entregar una copia del vale
al proveedor y las originales van quedando directamente en el bloc.
Con est metodo los vales no estarn sueltos y sera poco probable
que llegaran a perder o pensar que hace falta un vale. As mismo, se
aconseja que en un apartado dentro del sistema, se pueda abrir una
seccin donde se le pueda dar entrada al volumen de y los folios de los
vales equivalentes al volumen del agragado.
c) Esto es muy comn entre los operadores de entrega de agregado.
Muchas veces no se lleva a cabo el protocolo de entrada de materia
prima y en ocaciones el operario entra directamente hasta el almacn
y dependiendo de lo que trasporte observa en que parte esta la grava o
la arena y realiza la descarga. La empresa en ocaciones divide el
agregado en tres secciones (arena, grava y mixto) es comn que se
pueda confundir la grava con el monton mixto y esto no es una
exepcin para el operario que entrega la materia prima. As que una
vez ocacionado este error, el operador del cargador frontal tiene que
realizar el transporte del volumen de agregado correspondiente hacia
su lugar. El gasto de disel extra al realizar esta operacin, no esta
considerada en los gastos de operacin, al momento de realzar los
reportes mensuales de productividad puede llegar a afectarles en la
rentabilidad de la planta. Para ello se sugiera algo sencillo, al momento
de ingresar el camin de agrgado, el almacenista debe serciorarse del
120
Captulo IV
material transportado y debe idicarle el lugar exacto de la descarga. A

dems debe de anotar el nmero de camin y el nombre del operador
para cualquier aclaracin con el proveedor.
4.4.3 Control de calidad
El departamento de calidad tiene dos funciones principales dentro de la
empresa, uno es la de verificacin de materia prima enviada por el proveedor y la
segunda es realizar pruebas de laboratorio al concreto fresco. Las decisiones que
se tomen en el rea de calidad tendrn un fuerte impacto dentro del rea de
produccin. Es por sta razn que las pruebas tienen que realizarse conforme las
normas de concreto y con el mayor cuidado posible para que, los buenos
resultados se vean reflejados en la calidad del concreto.
El rea de
laboratorio recibe
muestras de M.P
Se identifica el
tipo de muestra
entre agregado,
agua y cemento
Se determina el
tipo de pruebas a
realizar
Se analizan los
resultados de las
pruebas de
laboratorio
Proveedor
El gerente tiene que

buscar nuevos
proveedores
No
Cumple
Control de calidad
Se libera la
orden de
compra al
proveedor
Se realizan
muestras de
especiometira
Se obtiene una muestra

de concreto
premezclado
directamente de la olla
revolvedora
Se traslada al
rea de
muestreo
Se realizan pruebas de
revenimiento, peso
volumtrico y temperatura
al concreto fresco
No
Producto
terminado
S
Cumple
Se autoriza la
salida del
producto
Se realizan los
ajustes necesarios al
concreto
Figura 24. Diagrama de proceso de control de calidad.
121
Captulo IV
A continuacin se presenta la descripcin de la primera actividad realizada en el

rea de control de calidad mencionada en la figura 24.
Tabla 13
Primera actividad realizada por el rea de control de calidad (verificacin y pruebas de laboratorio).
Evento
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripcin
Proveedor
Inicia Tiempo
Proceso
Manual
Control de calidad tiene dos funciones dentro de la

empresa, una de ellas es verificar la calidad de la
materia prima enviada por el proveedor antes de
realizar el pedido de volumen total. Y la segunda es
verificar la calidad del producto terminado.
Recepcin de
materia prima
Intermedio
Mensaje
Proceso
Manual
El proveedor enva la muestra que solicito la empresa

para determinar la calidad. La muestra es enviada al
rea de control de calidad para que puedan realizar las
pruebas correspondientes de la materia prima.
Proceso
Manual
Una vez que la muestra se encuentre en el laboratorio

de pruebas, primero se identifica el tipo de materia
prima que se analizar y en una hoja de reporte se
describe la informacin bsica de la materia prima
(procedencia, proveedor, hora de entrada, hora de
llegada y tipo de material).
Proceso
Manual
Una vez que se haya llenado el reporte, se prosigue a

describir las pruebas y a analizar las pruebas. Existen
diferentes tipos de pruebas de laboratorio para los
diferentes tipos de materia prima. Al agregado se le
realizan pruebas de granulometra, peso volumtrico,
absorcin, densidad, impurezas orgnicas, prueba de
finura, etc. Para el cemento se realizan pruebas de
anlisis fisicoqumicas de cemento, determinacin de
las propiedades fsicas de morteros de cemento,
determinacin de contenido de cemento en muestras
de concreto endurecido, etc. Para el agua se realizan
pruebas de dureza del agua, impureza, etc.
Identificacin del
tipo de muestra
Determinacin
de pruebas
Intermedio
Mensaje
Intermedio
Decisin
Anlisis de
resultados
Intermedio
Decisin
Proceso
Sistema
Cuando el laboratorio haya realizado las pruebas

correspondientes, el laboratorista analizar los
resultados de las pruebas y enviar los informes al jefe
de planta para su realimentacin, posteriormente el
jefe de planta enviar la informacin al rea de
direccin estratgica.
Si las pruebas de laboratorio no cumplen con las
especificaciones, el gerente se tiene que dar a la tarea
de buscar nuevos proveedores y s la materia prima
cumple con las caractersticas se libera la orden de
compra.
Termino del
proceso
Final Terminal
Proceso
sistema
Una vez que el gerente tenga en sus manos los

resultados y que las pruebas hayan resultado positivas,
se prosigue a liberar la orden de compra para que
pueda ser atendida por el proveedor.
122
Captulo IV
A continuacin se presenta la descripcin de la segunda actividad realizada en el

rea de control de calidad mencionada en la figura 24, donde se refiere a pruebas
de laboratorio de concreto fresco.
Tabla 14
Segunda actividad realizada por el rea de control de calidad (verificacin y pruebas de laboratorio).
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripcin
Inicia Tiempo
Proceso
Manual
La segunda funcin del rea de control de calidad

es realizar pruebas de laboratorio al concreto
fresco, para verificar si el producto final es enviado
con los requerimientos que el cliente ha solicitado.
Evento
Producto
terminado
Obtencin de
muestra
Intermedio
Mensaje
Proceso
Manual
Se obtiene una muestra de concreto premezclado

directamente de la olla revolvedora. sta muestra
se obtiene cuando el operador del vehculo de
entrega deja caer una cantidad de concreto en
una carretilla.
Traslado de
muestra
Intermedio
Mensaje
Proceso
Manual
Cuando la carretilla contiene la muestra de

concreto, Inmediatamente el laboratorista analiza
el revenimiento del concreto, verifica su
temperatura y su peso volumtrico.
Proceso
Manual
Cuando el laboratorista haya terminado de hacer

las pruebas rpidas de concreto fresco, verifica la
hoja de pedido de cliente y si el concreto cumple
con las especificaciones se autoriza la salida del
producto, de lo contrario se realizan los ajustes
necesarios y empieza de nuevo el proceso de
extraccin de muestra para su anlisis.
Proceso
Manual
Cuando el laboratorista haya determinado que el

concreto cumple con las especificaciones
adecuadas, el operador pasa por su hoja de
entrega de pedido y por el sello de seguridad que
ser colocado en el vehculo de entrega.
Resultado de
muestra
Termino del
proceso
Intermedio
Decisin
Final - Terminal
123
Captulo IV
Dentro de las actividades que se realizan en el rea de control de calidad se han

identificado tres excepciones, las cuales de describen a continuacin:
Tabla 15
Descripcin de excepciones del rea de control de calidad.
Descripcin
a) No ordenar la salida del producto
Por ningn motivo puede salir el producto s control

de calidad y jefe de planta no autorizan la salida del
producto. Este problema suele ceder dependiendo de
la cantidad de concreto suministrado y del tiempo
entre ollas que se necesita para cargar el concreto y
entregarlo en el momento que se requiere. Por lo
regular ocurre con una frecuencia de ocho ollas por
trece cargadas.
b) Sellos de seguridad
El sello de seguridad debe coincidir con el nmero

de remisin, ya que el sello y la hoja de remisin
estn foliados. En caso de que no coincida; el jefe de
planta debe de explicar el por qu no coincide y
firmar la hoja de remisin. Mientras se analizaba una
jornada de trabajo, se observ un problema que de
diez ollas cuatro no llevaban sellos de seguridad
porque se haban agotado. El cliente reporto que las
ollas no llevaban los sellos y que su concreto no iba
completo, por lo que el jefe de planta tuvo que ir a
verificar el problema.
c) Pruebas constantes a la materia

prima
Cada que se realiza un pedido al proveedor, ste

tiene que enviar una muestra para que pueda ser
analizada. Cuando la materia prima est a punto de
ser descargada debe de realizarse pruebas visuales.
As mismo, cuando se encuentre en almacn es
importante realizar pruebas de laboratorio, ya que es
muy diferente a realizar pruebas a una pequea
cantidad que fue solicitada por control de calidad a
tener un gran volumen de materia prima por
analizar. Esto ocurre con una frecuencia media alta
del 60%.
a) Este problema ocurre cuando existe un suministro de concreto con un
volumen muy alto y el envo es constante. As que no todas las ollas se
verifican conforme a la norma. El problema surge al momento de llegar a la
124
Captulo IV
obra, ya que las constructoras cuentan con pequeos laboratorios de

calidad para verificar la calidad del concreto. Una de las cosas que debe de
cuidar la empresa es que sin importar las condiciones de trabajo se tienen
que realizar las pruebas acordes a la norma, de lo contrario no dejar salir el
producto de la planta hasta que se hayan realizado los ajustes necesarios.
Para ello se propone al rea de control de calidad, realizar todas las
pruebas necesarias y hacer un informe tcnico, registrando todos los datos
relevantes sobre el suministro de concreto para despus ser enviado va
e-mail o impreso al cliente.
El objetivo de enviar el informe tcnico es para garantizar la calidad del
producto y para amparar la empresa en caso de ser necesario. El informe
tiene que ser redactado de tal manera que cualquier persona pueda
entender lo que se explica, esto reducira del 61% a un 10% los reclamos
por parte del cliente que repercutiran econmicamente al momento de
realzar alguna
demolicin
por no entregar el concreto
con
las
especificaciones que el cliente solicito.

b) Uno de los objetivos que tienen los sellos de seguridad, es para que el
cliente compruebe que la olla cuenta con el volumen solicitado y que no se
intent sacar concreto despus de haber salido de planta. Un problema
que se presenta es qu control de calidad se queda sin sellos de
seguridad, por lo que las ollas son enviadas sin sello. Una solucin para
garantizar que el volumen solicitado llegue completo, es elaborar un
certificado de calidad. Esto consiste en que el jefe de planta firme la salida
del producto anotando el destino, la hora, el kilometraje de la olla, firma y
sello de la empresa destino; y por otra lado el cliente realizando el mismo
procedimiento. El fin de realizar el certificado de calidad, es por si el cliente
informa que la olla no contena el volumen solicitado. En este caso, el jefe
de planta se traslada a la obra y verifica los datos descritos en el certificado
y mediante un anlisis determina si el operador de olla pudo haber hecho
algn tipo de negocio por aparte o si el problema surgi por parte de
cliente. Con ste procedimiento se lograra cubrir el total de error
provocado por la falta de sellos de seguridad.
125
Captulo IV
c) Una de las cosas que se debe de cuidar es la constancia con que se

realizan las pruebas. Como anteriormente se mencion, se propone
analizar
de forma semanal
las muestras de agregado existentes en
almacn y pedir cada quince das una muestra del proveedor. Lo que se
propone es recaudar datos para su posterior anlisis y toma de decisiones.
4.4.4 Produccin
El proceso de produccin inicia cuando el rea de produccin recibe la
liberacin de la programacin de suministro de concreto. El rea de produccin
est integrada por el dosificador que es la persona que se encarga de realzar la
carga de la materia prima dentro de las ollas revolvedoras. Por otro lado, el jefe
de planta verifica que el dosificador este realzando de una manera eficiente su
tarea y que las cargas de concreto se elaboren con las caractersticas que el
cliente lo ha solicitado.
El rea de dosificacin
recibe la programacin y
realiza la dosificacin de
cemento, agua, agregado
y aditivos
Se enva la
programacin al
rea de
produccin
Se realiza la carga
de materia prima en
las unidades de
entrega
Produccin
Programacin
de concreto
Se obtiene una muestra

del concreto fresco y se
enva al rea de control
de calidad
No
Cumple
Se cuida el tiempo
de mezclado que
no supere los 3
minutos
Se realizan ajustes
al concreto en el
rea de control de
calidad
Se hace entrega de
la remisin y los
sellos de seguridad
al operador de olla
Salida del
producto hacia la
obra
Figura 25. Diagrama de las actividades realizadas en produccin
126
Captulo IV
A continuacin se presenta la descripcin de las actividades realizadas en el rea

de produccin mencionada en la figura 25.
Tabla 16
Descripcin de las actividades realizadas en el rea de produccin.
Evento
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripcin
Programacin
de concreto
Inicia Tiempo
Proceso
Sistema
El proceso de produccin inicia cuando se recibe

la liberacin de la programacin de sumisito de
concreto por parte de la direccin general.
Programacin
Intermedio
Envo
Proceso
Sistema
Una vez que la programacin de suministro es

liberada por direccin general, se enva la
programacin al rea de produccin para que
pueda empezar la produccin.
Proceso
Sistema
Cuando el rea de dosificacin recibe la

programacin, verifica la hora de entrega del
concreto y las caractersticas con las que debe
contar. En el sistema de dosificacin se introducen
las caractersticas del concreto y se empieza a
dosificar en la bscula la cantidad de cemento, y
agregado.
Proceso
Sistema
Cuando todo se encuentra listo, el proceso de

dosificacin de la materia prima inicia. El cemento,
agua, aditivos y agregados son vertidos dentro de
la olla revolvedora con las cantidades especficas
de materia prima. Terminando de dosificar, el
operador de olla tiene que acelerar el trompo por
lo menos tres minutos para que puedan extraer
una muestra de concreto fresco.
Proceso
Manual
Cuando la carretilla contiene la muestra de

concreto, inmediatamente el laboratorista analiza
el revenimiento del concreto, verifica su
temperatura y su peso volumtrico.
Cuando el laboratorista haya terminado de hacer
las pruebas rpidas de concreto fresco, verifica la
hoja de pedido de cliente y si el concreto cumple
con las especificaciones se autoriza la salida del
producto, de lo contrario se realizan los ajustes
necesarios y de nuevo empieza el proceso de
extraccin de muestra para su anlisis.
Proceso
Manual
Cuando el laboratorista haya determinado que el

concreto
cumple con las especificaciones
adecuadas, el operador pasa por su hoja de
entrega de pedido y por el sello de seguridad que
ser colocado en el vehculo de entrega.
Recepcin de
programacin
Inicio de la
produccin
Extraccin de
muestra
Termino del
proceso
Intermedio
Mensaje
Intermedio
Mensaje
Intermedio
Decisin
Final - Terminal
127
Captulo IV
Dentro de las actividades que se realizan en el rea de produccin se han

identificado dos excepciones, las cuales de describen a continuacin:
Tabla 17
Descripcin de excepciones del rea de produccin.
a) Suministro de concreto
b) Ajustes
Descripcin
El jefe de planta no debe de dar la orden de
produccin al dosificador hasta que no haya
recibido la programacin
de concreto por
direccin general con un da de anticipacin.
Se debe disminuir
el nmero de
ajustes
realizados al producto final. Se podr realizar
como mximo tres ajustes por olla revolvedora, si
este nmero es excedido las propiedades del
concreto se pueden perder.
a) Este error se comete cuando los vendedores se saltean los
procedimientos administrativos. Por tratar de no perder a un cliente, los
ejecutivos se arriesgan a mentir al jefe de planta para que realice el
suministro de concreto y despus se haga el ppelo correspondiente.
El sistema SAP y las evaluaciones continuas, ayudara a eliminar este
enorme problema. La ventaja del sistema es que no permite que la
persona se salte un procedimiento. Por otro lado, las evaluaciones
continuas ayudaran a concientizar al personal de la importancia que
tiene respetar las polticas internas de la empresa. El jefe de planta
tiene que esperar la liberacin de la orden de venta para suministrarlo,
en caso contrario negarse rotundamente a suministrarlo.
b) Una de las cosas que la empresa debe realizar, es elaborar un registro
de cada olla que sale del rea de produccin y anotar las cantidades de
materia prima utilizada y las caractersticas del concreto. Despus de
mantener un registro, el dosificador debe analizar los datos obtenidos
para tratar de solicitar ajustes de materia prima a laboratorio central.
Esto ayudara a disminuir los ajustes que se realizan despus de la
carga de materia prima.
128
Captulo IV
4.4.5 Trfico y logstica

El rea de trfico y logstica es el encargado de coordinar las actividades
llevadas a cabo y de sincronizar los departamentos. Esta rea tiene una estrecha
relacin entre ventas, produccin y gerencia general. Tambin es la encargada de
enviar informacin a los departamentos antes mencionados y verificar que la
informacin llegue a las personas indicadas para que puedan tomar.
Se reenva a
reprogramacin
El ejecutivo
entrega pedido
a programacin
Se realiza la
distribucin de
tiempo de entrega
del concreto
Envo de
programacin
El jefe de planta
recibe la
programacin
para su
verificacin
verificacin de
disponibilidad de
equipo y planta
No
Trfico y logstica
Se enva a
reprogramacin
El departamento de
crdito y cobranza
recibe la programacin
para realizar la
liberacin admirativa
Se inicia el
proceso de
produccin
No
Autorizacin
S
Se libera al
rea de
produccin
Se enva el volumen
total de produccin
para la programacin
de la compra de
materia prima
Figura 26. Diagrama de actividades de trfico y logstica.
PROPUESTA:
Cuando el ejecutivo de ventas no realiza en tiempo y forma la captura de
pedido en el sistema, el departamento de crdito y cobranza puede rechazar el
pedido por no realizar la programacin dentro de tiempo. Esto sucede porque el
departamento de crdito y cobranza tiene que realizar ciertos trmites
administrativos para poder liberar la programacin. Cuando la programacin no es
aceptada es regresada al ejecutivo para que hable con el cliente y puedan realizar
una reprogramacin. Una solucin que se le puede dar a la empresa, es utilizar el
129
Captulo IV
fuerte sistema ERP que tiene para enlazarlos a sistemas de comunicaciones

mviles. Es decir, crear una propuesta de mejor a travs de los Hand-Helds o
terminales porttiles de captura de datos.
El planteamiento es sencillo, cuando el ejecutivo de ventas haya captado
que el pedido del cliente, el ejecutivo de ventas le entregar una etiqueta con
cdigo de barra y un nmero de cliente. Esto con la finalidad de que en la prxima
visita, el ejecutivo de ventas nicamente leer el cdigo de barras o introducir el
nmero de cliente en el Hand-Helds y automticamente aparecern todos los
datos del cliente y las caractersticas de su ltimo pedido las cuales sern
configurables en cualquier momento. Una vez que se haya realizado la captura
del pedido, la terminal porttil re direccionara automticamente el pedido de los
clientes hasta el departamento centralizado donde ser analizado y enviado al
departamento de crdito y cobranza para que el pedido pueda ser autorizado.
Otra de las ventajas que podra tener el personal de ventas es que, si no pueden
trasladarse hasta la obra, el cliente puede enviar un correo electrnico a la
direccin personal del ejecutivo sealando nicamente el nmero de cliente,
volumen, resistencia y hora de entrega del concreto; en ese momento el vendedor
levanta el pedido sin importar el lugar en donde se encuentre y lo enva a rea
centralizada. Una vez autorizado el suministro de concreto, el rea central se
comunica con el ejecutivo de ventas para informarle que se tiene la disponibilidad
de equipo y planta para realizar el pedido.
Por ltimo el ejecutivo de ventas se comunica por telfono con el cliente
para notificar su nuevo pedido y asegurarse que el cliente no ha cambiado de
parecer. Cuando el cliente acepte los trminos, el ejecutivo de ventas se
comunicar con el departamento central para confirmar el pedido y hacer la
programacin en tiempo y forma. La aportacin que se est realizando a la
empresa, corresponde al rpido flujo de informacin que fluye gracias al ERP
existe, los avances en las telecomunicaciones y a la nueva rea de programacin
centralizada. Por otro lado se eliminara la programacin por va telefnica entre
cliente vendedor y se sustituira por el envo del pedido por correo electrnico, con
el fin de evitar que el ejecutivo haya escuchado mal el pedido y se realice una
programacin errnea.
130
Captulo IV
Anlisis Costo-Beneficio
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o
servicios; de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma.
Este manejo permite a la empresa mantener el control, as como conocer al final
del periodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la
empresa. Entre los objetivos que se buscan obtener mediante la utilizacin de los
Hand-Helds estn:
Minimizar errores de digitalizacin.
Ahorrar tiempo en el proceso de pedidos del producto.
Obtener informacin portable y en lnea.
Evaluar la informacin virtual del sistema con el stock fsico.
Registrar diferencias de saldos de inventarios en tiempo real.
En la tabla 18 y 19, se puede observar de manera separada la lista que

integran los costos directos y los beneficios respectivamente, involucrando la
cantidad necesaria y la descripcin de requerimiento necesario que ayudara a
determinar el costo y el beneficio total para tomar una mejor decisin.
Tabla 18
Descripcin de costos totales de la implantacin de la tecnologa Hand-Helds.
CANTIDAD
DESCRIPCIN
COSTO
Dispositivos mviles Hand-helds para la planta Comitn)

con un costo de $25,500 por cada dispositivo. (una vez)
$102,000
Acces point 128 mbps, alcance 300mts (una sola vez).
$ 2,000
Licencias de terminal Services para windows server (Una

vez por ao)
$ 3,200
Capacitacin sobre el uso de los Hand-helds (3 sesiones

por una semana).
$ 3,000
Diseo de manual de manejo (por 2 meses)
$ 1,000
Costo por instalacin (un solo pago)
$ 2,000
COSTO TOTAL ANUAL
$113,200
131
Captulo IV
Tabla 19
Descripcin de costos totales de la implantacin de Hand-Helds en concretos del Sur.
CANTIDAD DESCRIPCIN
BENEFICIO
Aumento en la Productividad, consecuencia del ahorro

en tiempo de respuesta al pedido del cliente
(aumento del 45% de eficiencia en el proceso), basada
en un promedio de 400 gestiones atendidas al mes y
posteriormente anualizadas.
$108,000
Minimizacin de errores de digitalizacin en un 100%.
$1,700,000
BENEFICIO TOTAL ANUAL
$ 1,808,000
La relacin Beneficio/Costo, B/C, consiste en poner en valor presente los

beneficios netos y dividirlos por el valor presente de todos los costos del proyecto.
La tasa que se utilice para poner en valor presente, tanto de los beneficios como
los costos. (Currea B.G, 2002).
De acuerdo con lo anterior se puede plantear la siguiente ecuacin para
determinar la relacin B/C.
Relacin B/C= VP de los ingresos / VP de los costos
Cabe aclarar que la relacin B/C puede tomar tres valores que servirn de
parmetro para determinar si se acepta el proyecto o se rechaza. Los tres valores
son los siguientes:
Si B/C <1 significa que los ingresos son menores que los costos, por lo
tanto el proyecto no es aconsejable.
Si B/C = 1 significa que en el valor presente, los ingresos son iguales a

los egresos, en ste caso, lo nico que se alcanza a ganar es la tasa del
inversionista, por lo tanto es indiferente realizar el proyecto.
Si B/C>1 significa que en valor presente, los ingresos son mayores que
los egresos, por lo tanto es aconsejable realizar el proyecto.
132
Captulo IV
Presentacin del problema

Una vez aclarados los puntos que servirn de base para interpretar los
resultados obtenidos, se continuar a realizar los clculos correspondientes.
Para crear el departamento centralizado, se tiene que realizar una inversin de $1
milln de pesos. Como se puede observar en la tabla 18, el costo para la creacin
del departamento es de $113,200 pesos. Mientras que como se muestra en la
tabla 19, se estima que el proyecto tenga un beneficio de $1,808,000 pesos al
ao. Se pretende determinar s el proyecto es factible con una tasa de inters del
12%.
Solucin
El Costo Anual Equivalente (CAUE) de los beneficios y de los
desbeneficios ya es conocido y ser igual a B/C que es igual a:
$1,808,000 - $113,200 = $ 1,694,800 al ao. El CAUE del costo del proyecto se
puede calcular asumiendo que el $1 milln corresponde al valor presente de una
serie infinita de $X c/u al final de cada ao.
La frmula del valor presente de una anualidad infinita es:

VP= X/ y al despejar X= VP()
Reemplazando se tiene:
X= 1,000,000 (.12) = $120,000 pesos
Entonces el ndice ser:

B/C= 1,694,800 / 120,000= 14.12 > 1
El proyecto ser aceptado ya que tiene una ndice lo suficientemente
ventajoso.
La comprobacin usando el Valor Presente Neto (VPN) ser:

VPN= -1,000,000 + 1,694,800/.12= 13,123,333 13.12 >0
133
Captulo IV
El Periodo de recuperacin (PR) es el tiempo que debe utilizarse para

recuperar la inversin, sin tener en cuenta los intereses. Si se invierte para el
departamento centralizado una suma de $1 milln de pesos y se produce
anualmente $644,460 pesos durante 5 aos, entonces:
Es conveniente pasar la produccin anual a mensual

$1,694,800/12= $141,233.33 pesos mensuales
El periodo de recuperacin de la inversin inicial ser de 8 meses. En 8
meses la empresa recuperar la inversin inicial y de ah en adelante
todo lo que se produzca se considerar ganancias.
En la tabla 7, se presenta el anlisis costo/beneficio, visto de otra forma

para para determinar cunto ser la ganancia de la empresa por cada peso que
invierta. Tomando en cuenta los resultados de la tabla 18 y 19 para determinar la
razn ACB.
Tabla 20
Anlisis costo beneficio de la implantacin de tecnologa Hand- Helds
Razn ACB
Actividad
Valor
Total Costos
Total Beneficios
$ 113,200
$ 1,808,000
Razn ACB
0.0626
Razn ACB =
Costo / Beneficio
Conclusin
Con
los
clculos
realizados
anteriormente
con
el
ndice
de
Beneficio/Costo que arrojo un estado de factibilidad alto, se puede decir que la

empresa necesitara 8 meses para recuperar la inversin inicial y de ah en
adelante, lo que produzca formar parte de las ganancias. Si el propietario del
134
Captulo IV
proyecto considera que 8 meses es un tiempo razonable para recuperar la

inversin, el proyecto ser aceptado, de lo contrario el proyecto ser rechazado.
Por otro lado, la empresa por cada peso que invierta tendr un beneficio de
0.0626 pesos.
Con la implementacin de los nuevos dispositivos Hand-Helds en concretos
del Sur, se pretende reducir el tiempo de pedido del producto, ya que se
conseguir ser ms eficiente al tener un mejor orden y control de sus inventarios
donde lo ms importante para ellos est en ya no generar tiempos muertos que
puedan perjudicar al momento de realizar los pedidos de materia prima y as
poder brindar un mejor servicio al cliente.
135
Captulo IV
A continuacin se presenta la descripcin de la segunda actividad realizada en el

rea de trfico y logstica mencionada en la figura 26.
Tabla 21
Descripcin de las actividades realizadas en el rea de trfico y logstica.
Evento
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripcin
El rea de trfico y logstica es el encargado de
enviar
Entrega de
Inicia
Proceso
pedido
Tiempo
Sistema
la
programacin
necesarios
para
que
los
pueda
departamentos
realizarse
la
programacin de suministro de concreto. El ejecutivo

de ventas entrega el pedido a programacin (trfico y
logstica).
Se realiza la distribucin de tiempo de entrega del
Planeacin
Intermedio
Proceso
concreto. Para esto el rea de logstica enva la
Multi evento
Sistema
programacin al jefe de planta y al departamento de

crdito y cobranza.
El departamento de crdito y cobranza recibe la
programacin
para
realizar
la
liberacin
Liberacin
Intermedio
Proceso
administrativa. Si se autoriza se libera al rea de
Administrativa
Decisin
Sistema
produccin para que se inicie el proceso de

produccin, en caso contrario la solicitud se enva a
reprogramacin e inicia el proceso.
El jefe de planta recibe la programacin de
planeacin para su verificacin y autorizacin del
departamento de crdito y cobranza. Si cuenta con
Envo de
programa al
jefe de planta
Intermedio
Proceso
Decisin
Sistema
disponibilidad de equipo y planta se inicia el proceso

de produccin, en caso de que no cuente con la
disponibilidad
reprogramacin
de
equipo
se
planeacin
enva
se
una
ajusta
la
distribucin de tiempo de entrega de concreto e inicia

de nuevo el proceso.
Termino del
Final -
Proceso
proceso
Terminal
Sistema
El proceso termina cuando el jefe de planta dispone

de equipo en planta y el departamento de crdito y
cobranza haya realizado la liberacin de suministro.
136
Captulo IV
Dentro de las actividades que se realizan en el rea de trfico y logstica se han

identificado dos excepciones, las cuales de describen a continuacin:
Tabla 22
Descripcin de excepciones del rea de trfico y logstica.
Descripcin
a) Disponibilidad de equipo y planta
Un da antes, el jefe de planta debe enviar un

reporte de las unidades que tiene disponible ya
que si el jefe de planta no recibe ninguna
programacin anticipada puede enviar las
unidades a mantenimiento.
b) Seguimiento a vehculos
El rea de logstica debera de tener un

departamento especializado para dar seguimiento
al producto por medio de GPS, ayudando as a
que el producto llegue a la hora acordada con el
cliente y evitando posibles retrasos viales.
a) El problema pueden corregirse mediante el departamento centralizado,
ya que si se recibe toda la informacin directamente del ejecutivo de
ventas, el rea centralizada puede realizar la funcin de solicitar una
respuesta de manera inmediata al rea de produccin, para informar
del estatus de disposicin de equipo y planta.
b) El departamento centralizado puede servir tambin como un enlace
entre la empresa y el cliente. Es decir, cuando el cliente necesite saber
en qu lugar se encuentra su pedido y a qu hora llegara a la obra,
puede comunicarse al (01 800) para pedir informes y el departamento
centralizado se comunicara con el operador de olla para informar de su
estado y el cliente pueda ser notificado.
137
Captulo IV
4.4.6 Ventas
El proceso de ventas, inicia con la actividad de prospectar clientes, donde
los involucrados en esta rea son los ejecutivos de venta, auxiliar de ventas y el
gerente. El ejecutivo de ventas es la persona que realiza la bsqueda de posibles
clientes, mientras que el auxiliar de ventas es la persona que est encargada de
vigilar de manera directa a los ejecutivos de venta para que realicen bien su
trabajo y encargarse de manera directa de los problemas administrativos que
puedan surgir al momento de realizar la venta del producto.
El ejecutivo de
ventas captura el
pedido y recaba la
firma del cliente en la
hoja de pedido
El ejecutivo de
ventas recibe y
levanta el
pedido
Prospectar
clientes
El ejecutivo
pregunta la forma
de pago
Crdito
El ejecutivo de
ventas solicita al
cliente la ficha de
deposito o
comprobante de
pago
El ejecutvo solicita el
estatus del cliente al
jefe admisnitrativo
Ventas
El jefe administrativo
verifica en sistema si tiene
excedido su limite de
credito
analiza las condiciones
del cliente e inicia una
solicitud de extensin
de crdito
Contado
No
solicita al auxiliar de
crdito la autorizacin del
crdito para el cliente
El auxiliar de crdito
notifica al jefe
administrativo la
autorizacin
El ejecutivo de ventas
hace entrega del pedido
al cajero/facturista
El cajero realiza la
captura del pedido
en sistema
Fin del
proces
o
El jefe administrativo notifica

al ejecutivo de ventas la
autorizacin del crdito para
el cliente
Figura 27. Diagrama de actividades del rea de ventas.
138
Captulo IV
A continuacin se presenta la descripcin de las actividades realizadas en el rea

de ventas mencionada en la figura 27.
Tabla 23
Descripcin de las actividades realizadas en el rea de ventas.
.
Evento
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripcin
Prospectar
clientes
Inicia
Tiempo
Proceso
Sistema
El proceso de ventas, inicia con prospectar a los

clientes. Realizar la bsqueda de los clientes es una
tarea muy importante de los ejecutivos de venta.
Levantamiento
de pedido
Intermedio
Mensaje
Proceso
Manual
El ejecutivo de ventas recibe y levanta el pedido del

cliente.
Proceso
Sistema
Una vez que el ejecutivo de ventas tenga el pedido de

suministro, realiza la captura del pedido en el sistema
y recaba la firma del cliente en la hoja de pedido. El
ejecutivo le pregunta al cliente como se realizar el
pago. Si el pago ser a crdito, el ejecutivo solicita el
estatus del cliente al jefe administrativo y si el pago se
realizar al contado el ejecutivo de ventas solicita al
cliente la ficha bancaria del depsito o comprobante
de pago.
Captura del
pedido
Intermedio
Decisin
Pago a crdito
Intermedio
Decisin
Proceso
Sistema
El jefe administrativo verifica en el sistema si el cliente

tiene excedido su lmite de crdito. S el cliente tiene
excedido el crdito, el jefe administrativo analiza las
condiciones del cliente e inicia una solicitud de
extensin de crdito. S no tiene excedido el lmite de
crdito, el jefe administrativo solicita al auxiliar de
crdito la autorizacin del crdito para el cliente.
El auxiliar de crdito y cobranza notifica al jefe
administrativo la autorizacin y a su vez, el jefe
administrativo notifica al ejecutivo de ventas la
autorizacin del crdito y el ejecutivo de ventas realiza
la entrega del pedido al cajero/facturista.
Pago a contado
Intermedio
Mensaje
Proceso
Sistema
Si el pago se realiza a contado, el ejecutivo de ventas

solicita al cliente la ficha de depsito o comprobante
de pago y el ejecutivo de ventas realiza la entrega del
pedido al cajero/facturista.
Termino del
proceso
Final - Terminal
Proceso
Sistema
Independientemente
del
pago,
cuando
el
cajero/facturista le hace llegar el pedido ste realiza la
captura del pedido en el sistema.
139
Captulo IV
Dentro de las actividades que se realizan en el rea de ventas se han identificado

tres excepciones, las cuales de describen a continuacin:
Tabla 24
Descripcin de excepciones del rea de ventas.
Descripcin
a) Documentos errneos
La documentacin es ilegible, tiene datos irregulares

o faltan datos.
b) Falta de comunicacin
El ejecutivo de ventas realiza la entrega del pedido

fuera de tiempo.
c) Salto de procedimientos
El ejecutivo debe enviar un correo a direccin

general para autorizar el pedido. Direccin general
debe de enviar la confirmacin al rea de
produccin.
PROPUESTAS:
a) Capacitar por un periodo de tres meses, realizando evaluaciones
semanales para que al ejecutivo pueda ser eficiente en su trabajo. El
rea de ventas debe de conocer de pie a cabeza las polticas y
reglamentos que marca la empresa. Esto obligar al vendedor a no
saltarse procedimientos ni entregar documentos intangibles que traten
de engaar al jefe de planta para que empiece la produccin sin la
autorizacin del gerente.
Con las evaluaciones constantes, el ejecutivo comprender que es
mejor seguir el procedimiento como lo marcan las polticas internas de
la empresa. Se propone que en la intranet de la empresa exista un
apartado especialmente para las capacitaciones por medio de
evaluaciones previas, antes de hacer el examen el vendedor deber de
leer el manual de procedimientos de su rea y poder contestar cada
semana su evaluacin. Los resultados sern analizados y se har
llegar la calificacin al ejecutivo.
b) Otro problema que se ha venido generando desde tiempo atrs es la
programacin fuera de tiempo. Este tipo de problema se ha presentado
140
Captulo IV
por lo regular treinta veces por cada cien pedidos que se realizan al
mes, se habla de un 30% de margen de error. Para ello se ha
comentado que implantar un rea centralizada podra resolver el
problema ya que, uno de los errores ms frecuentes al momento de
solicitar una orden de venta es que el flujo de informacin es muy
tardado. Con este departamento el cliente podr realizar el pedido
personalmente llamando al (01 800). Esto ser de gran ayuda cuando
todos los ejecutivos estn ocupados y no puedan visitar al cliente. Con
el funcionamiento de este departamento se espera que el margen de
error disminuya en su totalidad y evitar perdidas econmicas al
momento de realizar la programacin de materia prima. Asimismo e
reducir el tiempo de respuesta hacia el cliente, fluidez en el flujo de
informacin entre los departamentos de venta, direccin general y
produccin.
c) El gerente de plaza es el que tiene la ltima decisin, para ello si el
gerente autoriza la produccin del concreto sin la documentacin
necesaria, el jefe de planta tiene que tener un documento donde
explique los motivos del porque se realiz la produccin sin contar con
los documentos necesarios. Es por eso que se propone el uso de un
documento en el que nicamente el gerente pueda autorizarlo y
responder por cualquier problema. Este proceso evitara que el gerente
autorice la produccin sin tener en sus manos los documentos que
acrediten la liberacin de la programacin de concreto. Ya que si algo
llegara a ocurrir, la total responsabilidad recaera sobre el gerente.
141
Conclusiones
CONCLUSIONES
El presente trabajo de tesis ha permitido visualizar y comprender la
importancia que tiene la cadena de suministro dentro de la empresa. El mundo se
encuentra en constante cambio, por lo que las necesidades de las personas
cambian de un momento a otro. Es por ello que las empresas tienen que analizar
los recursos que tienen y determinar si an cuentan con la capacidad necesaria
para trabajar con eficiencia y ofrecer un producto que cumpla con las necesidades
del cliente.
Las propuestas descritas en el trabajo fueron definidas considerando que
en la actualidad la empresa cuenta con un sistema integral que ya no cubre sus
necesidades. Para realizar las propuestas, se analizaron seis reas principales
que se consideran indispensables para la buena ejecucin del sistema, los cuales
son: Direccin General, Almacn, Trfico y Logstica, Produccin, Control de
Calidad y Ventas.
Dentro de las cinco reas, se realizaron diversas propuestas para corregir
errores
administrativos
con
los
que
actualmente
cuenta
la
empresa.
Independientemente de las propuestas realizadas en las cinco reas descritas,

dos de ellas fueron de gran transcendencia para esta investigacin, ya que al
momento de analizarlas se lleg a la conclusin de que pueden mejorar a la
empresa en un 85% respecto al tiempo de respuesta en los procesos
administrativos del rea de ventas, produccin y programacin de pedido de
concreto.
Una de las propuestas es la integracin de un nuevo departamento
centralizado, el cual tendr la funcin de realizar una conexin directa con el
cliente. El departamento tendr dos funciones principales: la primera es dar
seguimiento al producto despus que la olla revolvedora abandone la planta y se
encuentre rumbo a la obra. La segunda funcin es hacer fluir la informacin que el
agente de ventas o el cliente soliciten. Esto dar como resultado un mayor
aprovechamiento de los sistemas ERP con lo que se reducir el tiempo en espera
y se mejorar el flujo de informacin de respuesta de la empresa hacia el cliente.
142
Conclusiones
Dentro del anlisis de costo beneficio que se realiz para determinar si es

factible la implantacin de un nuevo departamento de atencin al cliente, arroj un
resultado positivo gracias a los fuertes ingresos anuales que tiene la empresa. Por
lo tanto, si la empresa decide tomar en cuenta la propuesta dada anteriormente,
puede llegar a fortalecer su sistema de ventas, distribucin y produccin con la
ayuda del sistema integral que maneja actualmente. El anlisis arroj que por
cada peso que se invierta, la empresa recuperar $ 0.343 pesos y el tiempo de
recuperacin de la inversin inicial se realizar en 1 ao con 7 meses.
La segunda propuesta de gran trascendencia en la elaboracin de la tesis,
es el uso de los Hand-Helds o terminales porttiles de captura de datos. El
objetivo de utilizar este sistema, es crear un vnculo directo entre el vendedor y el
nuevo departamento central. Esto, con el objetivo de disminuir el tiempo de
respuesta entre los diferentes departamentos involucrados. Esta relacin ayudar
a reducir el tiempo de espera de los clientes, mejorando el tiempo de
levantamiento de pedido para que ste disminuya significativamente y sea posible
recibir en menor tiempo una respuesta de la empresa.
Al realizar el anlisis de costo-beneficio para determinar si la empresa est
lista para implantar la tecnologa de los Hand-Helds, los resultados arrojaron de

igual manera resultados positivos. Al implantar este tipo de tecnologas los
pedidos sern mucho ms rpidos y se reducirn en un 100% los errores de
digitalizacin que ocurren con una frecuencia del 45% actualmente. Este anlisis
arrojo que por cada peso que la empresa invierta en la implantacin de esta
tecnologa, la recuperacin ser de $0.0626 pesos y la empresa podr recuperar
la inversin inicial en un plazo de 8 meses.
Por lo descrito anteriormente, se ha realizado una mejora de rapidez de

respuesta entre la empresa y el cliente, aumentando su cadena de valor. Con la
implementacin del rea centralizada y el uso de los dispositivos Hand-Hels la
empresa llegar a eliminar considerablemente los tiempos muertos entre
procesos, logando tener una comunicacin ms estrecha y satisfactoria con el
cliente.
143
Referencias
REFERENCIAS
1. Anlisis de la competencia en la industria cementera en Mxico. 2011.
La
industria
cementera
en
Mxico.
Recuperado
de
http://econoquantum.cucea.udg.mx/volumen_8_num_1/art_4_vol_8_num
1.pdf .
2. Casanovas A. y Cuatrecasas L. (2003). Logstica Empresarial, Editorial
Gestin 2000.
3. Cementos Moctezuma. (2013). Nuestra historia. Recuperado de
http://www.cmoctezuma.com.mx/h/80/7/nuestrahistoria.htm#.UauoVUBy
Gn8.
4. CEMEX. (2012). Historia y Perfil de la compaa. Recuperado de
http://www.cemex.com/ES/AcercaCemex.aspx
5. Chen, I.J. (2001). Plannning for ERP systems: Analysis and future trend.
Business Process Management Journal 7, 5, 374-386.
6. Chiesa, F. (2004). Metodologa para seleccin de sistemas ERP.
Reportes Tcnicos en Ingeniera de Software, 6, 17-37
7. Chopra S. y Meind P. (2008). Administracin de la cadena de
Suministro, Editorial Pearson.
8. Comisin Econmica para Amrica Latina. (2003). Condiciones de
competencia en el contexto internacional: Cemento, azcar y fertilizantes
en Centroamrica. Recuperado de http://www.eclac.org/publicaciones/
xml/1/13301/Serie%2013-post%20scrip-vf.pdf
9. Cooperativa la Cruz Azul, S.C.L. (2012). Nuestras races. Recuperado
de http://www.cruzazul.com.mx/2008/lacruzazul/nuestrasRaices.aspx.
10. Copacino, William. (1997). Supply Chain Managment The Basic and
Beyond, The St. Lucia Press APICS Series on Resourse Management,
Estados Unidos, Curso de especializacin en Innovacin Tecnolgica.
(2002).
Funcionalidades
de
los
ERP.
Recuperado
de
http://sig2002.tripod.com/Lecturas/ERP5.pdf
11. Currea B. Guillermo (2002). Ingeniera Econmica, Editorial Fondo
Educativo Panamericano.
12. Dyna (2009). Tecnologas de la informacin en la cadena de suministro.
Scieentific Electronic Library Online, 72,1.
144
Referencias
13. Gable, G. (1998) Large Package Software: a Neglected technology,

Journal of Global Information Management, 6 (3), 3-4.
14. Gmez Snchez Mria. (2008). Cuantificacin de valor en la cadena de
suministro extendida, Editorial del blanco.
15. Gonzlez O. y Cuevas F. (2005). Aspectos fundamentales de concreto
reforzado, Limusa.
16. Gonzlez, C.I.Y. (2012). Cadena de suministro y cambio organizacional
en una empresa del sector farmacutico. Tesis de maestra no
publicada, IPN, Mxico, DF.
17. Heskett, James L. (1973). Business Logistics, 2. ed. New York: The
Ronald Press.
18. Holcim
Apasco.
(2013).
Nuestra
empresa.
Recuperado
de
http://www.holcim.com.mx/nuestra-empresa/perfil-corporativo.html
19. Imcyc (2004) Para hacer un buen concreto. Conceptos CB bsicos, 1,
4-6.
20. Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P. (2000). Administracin de
Operaciones, Estrategia y anlisis, Pearson educacin.
21. Lanwgenwalter, G.A. (2000). Enterprise Resourse Planning and Beyod
Integrating Your Entire Organization. St. Lucie Press, Boca Raton. FL.
22. Los Santos. (2006). S.I. Logstica y marketing para la distribucin
comercial, ESIC.
23. Lovejoy. L. (2000). Principios de la Gestin de Cadena de Suministro.
Ed. Dama Project.
24. McCormac J., C. (2002). Concreto reforzado, alfaOmega.
25. Mentzer Etal. (2008). Administracin de la cadena de suministro,
Editorial Person.
26. Mentzer, T.J., DeWitt, W., Keebler, S.J., Min, S., Nix, W.N., Smith, D.C. y
Zacharla, G.Z. (2001). Defining supply chain management. Journal of
business logistics, 22, 6.
27. Monk, E. y Wagner, B. (2009). Concepts in enterprise resource planning,
Course technology cengage learning.
28. Muiz, L. ERP. (2004). Gua prctica para la seleccin e implantacin,
Ediciones Gestin.
145
Referencias
29. Muos M., Andrs. Logstica y Turismo. Edicin Diaz de Santos. Espaa,
2007.
30. PORTER Michael. (1998). Competitive advantange: creating and
sustanining superior performance, The Free Press, Estados Unidos,
p.27.
31. Rashid, A. M., Hossain, L. y Patrick, D.J. (2002). The evolution of ERP
systems:
historical
perspective.
Recuperado
de
https://faculty.biu.ac.il/~shnaidh/zooloo/nihul/evolution.pdf.
32. Reportes Tcnicos en Ingeniera de Software Vol. 6 N 1. (2004).
Metodologa
para
seleccionar
un
ERP.
Recuperado
de
http://www.ucla.edu.ve/dac/departamentos/informatica-ii/metodologiapara-seleccion-de-sistemas-erp.PDF.
33. Ronald H. Ballou. (2004). Administracin de la cadena de suministro,
Pearson.
34. Rosemann, M., Klaus, H., y Gable, Guy. (2000). What is ERP? Journal
Information Systems Frontiers, 2.141-162.
35. SAP. (2012). Oportunidades de negocios con SAP. Recuperado de
http://www.sap.com/mexico/about/company/index.epx.
36. Simchi Levi and Kaminsky, P. (2003). Designing and Managing the
Supply. McGraw-Hill. USA 2003.
37. Sistemas ERP y su Evolucin Desde sus inicios hasta ahora. 2012.
Compartiendo
experiencia
conocimiento.
Recuperado
de
http://gm3s.com.mx/blog/evolucion-sistemas-erp
38. Stock y Lambert. (2001) Strategic Logistic Management, McGrawHill/lrwin.
39. Tech y Lovejoy. (2000). Administracin de la cadena de suministro,
Editorial Person.
40. Universidad de San Pedro. (2011). Concreto y Agregados. Recuperado
de http://es.slideshare.net/erick15/concreto-y-agregado.
41. Wallace (2001). Sistemas ERP, metodologas de implementacin y
evaluacin
de
software.
Recuperado
de
http://ruc.udc.es/dspace/bitstream/2183/1031/2/RicoPena_FerminD_td_2
004.pdf.txt
146

1384285455972TESISCESARA Suministro

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

1384285455972TESISCESARA Suministro

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SIP-14

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO

PARA OBTENER EL GRADO DE

CSAR ANTONIO ABARCA VELASCO

DIRECTOR: M.C. GUILLERMO PREZ VZQUEZ

Carta cesin de derechos

INTITUTO POLITCNICO NACIONAL

CARTA CESIN DE DERECHOS

CAPTULO I INDUSTRIA CONCRETERA

2.2 CADENA DE SUMINISTRO

2.3 PLANEACIN DE RECURSOS EMPRESARIAL

2.3.5 Por qu la empresa debe de adquirir un ERP

3.2 DISEO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

CAPITULO IV PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE

4.1 PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA

4.2 ANLISIS DE LOS PROCESOS POR REA

Figura 1. Elementos que conforman al concreto

Figura 2. Organigrama del grupo

Figura 3. Flujos fsicos, de informacin y financieros que intervienen en

Figura 4. Evolucin de la cadena de suministro

Figura 5. Esquema bsico de la Cadena de suministro

Figura 6. Cadena de valor

Figura 7. Elementos de la cadena de suministro

Figura 8. Escala temporal donde se toman las decisiones

Figura 9. Evolucin de los sistemas de Planificacin

Figura 10. Etapas de la cadena de suministro

Figura 11. Ciclo de procesos de una cadena de suministro

Figura 12. Relacin entre reas ERP y CRM

Figura 13. Flujos de informacin en la empresa

Figura 14. Diseo de planta de concretos del sur

Figura 15. Cadena de suministro de concretos del sur

Figura 16. Proceso general de fabricacin de concreto

Figura 17. Proceso de orden de venta

Figura 18. Proceso de cancelacin de pedido

Figura 19. Proceso de cancelacin de pedido considerando

Figura 20. Organigrama del grupo con el departamento centralizado

Figura 21. Proceso de mejora en la programacin con el rea centralizada

Figura 22. Actividades realizadas en el rea de direccin general

Figura 23. Diagrama de proceso en el rea de almacn

Figura 24. Diagrama de proceso de control de calidad

Figura 25. Diagrama de las actividades realizadas en produccin

Figura 26. Diagrama de actividades de trfico y logstica

Figura 27. Diagrama de actividades del rea de ventas

Tabla 2. Partes del proceso de implantacin de un sistema ERP

Tabla 3. Ventajas y desventajas de los ERP

Tabla 4. rea y procesos generales de la fabricacin de concreto

Tabla 5. Descripcin de costos del departamento centralizado.

Tabla 6. Descripcin de beneficios totales del departamento centralizado

Tabla 7. Anlisis costo beneficio del nuevo departamento centralizado

Tabla 8. Descripcin de la primera actividad generada en el rea

Tabla 9. Segunda actividad realizada por direccin gerencial

Tabla 10. Descripcin de excepciones del rea de direccin gerencial

Tabla 11. Actividades realizadas en el rea de almacn

Tabla 12. Descripcin de excepciones del rea de almacn

Tabla 13. Primera actividad realizada por el rea de almacn

Tabla 14. Segunda actividad realizada por el rea de almacn

Tabla 16. Descripcin de las actividades realizadas en el rea

Tabla 18. Descripcin de costos totales de la implantacin de

Tabla 19. Descripcin de beneficios totales de la implantacin

Tabla 20. Anlisis costo beneficio de la implantacin de tecnologa Hand-Helds 134

Tabla 22. Descripcin de excepciones del rea de trfico y logstica

Tabla 23. Descripcin de las actividades realizadas en el rea de ventas