Procesos para Ingenieria II - 1 - 19923

PROCESOS
PARA
INGENIERIA
PARTE II
Mg.Ing.Carlos Flores Bashi
Mg. Ing. Carlos Flores Bashi
SEMANA 7
PROCESO ACTUAL
DESCRIPCIN DEL PROCESO
Practica Calificada 2 - Unidad 2
Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen
relativamente de acuerdo de cmo los procesos actuales estn definidos.
El AS-IS, determina el estado donde se puede usar la informacin para
determinar dnde el proceso debera ser mejorado, para llegar a un TOBE, describiendo el cmo debera ser el proceso. La sola documentacin
del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen control
sobre todo el proceso.
AS IS : ESTADO ACTUAL O TAL COMO ES

TO - BE : ESTADO O VISION FUTURA
: BRECHAS
GAP
AS-IS y TO-BE
AS-IS y TO-BE
DIAGRAMA DE FLUJO
Servicio visible
para el cliente
Servicio no visible
para el cliente
Reparacion
autorizada
Partes
disponibles
El cliente
el mecanico
Se discute el
Se comprueba
Se realiza
dejas el
realiza el
trabajo
el trabajoT
automovil
diagnostico*
necesario
con el cliente*
la disponibilidad
de las partesT
Pedido
de partes
Inspeccion /
prueba y
reparacion
Reparacion
no autorizada
Partes
no
disponible
Trabajo
correctivo
necesario
Reparacion
completa
El cliente
se lleva
el automovil
Cobro
del
pago
Se notifica
al cliente
trabajos
de
correccion
* = Puntos criticos para el xito del servicio

= Puntos en los cuales se produce fallas con mayor frecuencia
La linea de visibilidad
GRAFICA DE ADMISIN A LA SALA DE EMERGENCIA

Resumen
Proceso: admision a la sala de emergencia
Sujeto de la grafica : paciente con una lesion de tobillo
Actividad
Simbolo
Numero
Tiempo
Distancia
de pasos
(min)
(pies)
Operacin
23
Transporte
11
815
Inspeccion
Retraso
Almacenaje
Principio : entrada a sala de emergencia

Final : salida del hospital
Tiempo
(min)
Distancia
(pies)
15
0.5
10
0.75
0.75
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Descripcion del paso

X
Entrar a la sala de emergencia (SE), aproximarse a la ventanilla
X
40
Sentarse a llenar la historia clinica del paciente

X
La enfermera acompaa al paciente a la sala de evaluacion de la SE

X
40
60
La enfermera examina la lesion

Regresar a la sala de espera
X
Trasladarse hasta la cama de la SE

X
X
200
La enfermera lleva al paciente a radiologia
El tecnico somete al paciente a los rayos X

X
Regresar a la cama asignada en la SE

X
X
60
X
Regresar al area de entrada del servicio de emergencia

Registrar la salida del lugar
X
X
20
Esperar hasta que el medico regrese

El medico comunica su diagnostico y hace sus recomendaciones
180
Esperar hasta que llegue el medico

El medico examina la lesion y le hace preguntas al paciente
200
Esperar hasta que haya una cama disponible
Caminar hasta la farmacia

Recoger la prescripcion medica
Salir del edificio
Paso
num
COSTO DE TRABAJO ANUAL

Despus de haber elaborado la grafica de un proceso, el analista a veces
calcula el costo anual de todo el proceso. Entonces, este se convierte en una
norma de comparacin frente a la cual se podrn evaluar otros mtodos para
realizar ese proceso. Los costos anuales por concepto se calculan de la
siguiente manera:
= ( Tiempo para desa- )( Costos variables) ( Numero de veces que se
Trabajo anual
rrollar el proceso
por hora
realiza el proceso, por ao
Costo de
Unidad 3
Rediseo de
procesos y
herramientas
SEMANA 8
Visin del proceso
de negocio , planteamiento
En la visin del proceso seria conveniente intentar

encontrar un vinculo entre dicha visin y la estrategia
para que se produzca la congruencia lgica de estos
elementos con la necesidad de cambio. Estrategia y
procesos en la organizacin deben mirar hacia la misma
direccin.
Como unir la estrategia de la organizacin con los
procesos que se desarrollan a su interior? Ese hilo
conductor se denomina despliegue de polticas.
Hoshin-kanri
En dicho proceso juega papel importante el despliegue
de la poltica o el llamado por los japoneses hoshinkanri
INTRODUCCIN A PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
VISION : Como quiero ser visto en el futuro
MISION: Razn de ser
OBJETIVOS: Mas de 1 ao largo plazo menos corto plazo
METAS: Es cuantitativo se relaciona con los objetivos
ESTRATEGIAS: Formas de actuar y pensar las bsicas son

Diversificacin, Liderazgo en costos y Segmentacin.
TACTICAS : Formas de la estrategia
10
PRINCIPIOS Y VALORES: Puntualidad, honradez ,

honestidad, etc.
El Proceso Estratgico Bsico (HT)
Gerencia
Insumos
Estratgica
Proceso
Estratgico
Productos
Anlisis
Estrategias
Presente
Futuro
11
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
Ventaja estratgica
Por exclusividad
Mercado
Total
Parte del
mercado
DIFERENCIACION
Ventaja estratgica
por costos
LIDERAZGO
EN COSTOS
SEGMENTACION
12
Rumbo estratgico
Misin
La misin es la declaracin formal de la alta gerencia de
una organizacin donde se establece para que existe la
misma, cual es su propsito fundamental , su razn de ser,
indicando en detalle quienes son sus clientes , productos (
bienes y servicios) ofrecidos , sus mercados geogrficos
de inters , la filosofa administrativa que promueve, la
tecnologa que usa , la imagen que tiene de si misma . Se
responde a las preguntas bsicas
13
Para qu existe esta organizacin? y Quines somos?
Rumbo estratgico
Visin
14
La visin es el estado futuro deseado para la organizacin

en el largo plazo , por eje: en una dcada .Define claramente
a donde se quiere llegar como organizacin , cual es el reto
y los asuntos de inters estratgico para orientar y fijar el
alcanc de la organizacin a largo plazo a largo plazo .
Pero ese sueo para ser eficaz debe ir acompaado de un
plan estratgico de mejoramiento y de un plan operativo.
Rumbo estratgico
Principios y valores
El tercer
elemento del
rumbo estratgico
es la
promulgacin de los principios y valores sobre los que la
alta gerencia considera que debe basarse la gestin de
todos los colaboradores en una organizacin .
Por ejemplo : la calidad , la honestidad y la puntualidad, son

valores.
15
Los principios y valores establecen entonces la rectitud de

nuestras intenciones y definen una brjula especifica de
cuales son las conductas valoradas en las personas que
pertenecen a una organizacin especifica en particular.
Rumbo estratgico
Mision
Vision
16
Principios
y valores
rea estratgica
Son aspectos fundamentales sobre los que la organizacin debe
concentrar recursos para alcanzar su visin de futuro y cumplir
con su misin .Las reas estratgicas establecen los campos de
accin sobre los que se debe enfocar los esfuerzos y recursos
de toda organizacin y en los que la administracin debe
mostrar resultados concretos.
17
Las reas estratgicas se definen como factores claves de xito,

competencias criticas por desarrollar o necesidades de
mejoramiento en los que se debe enfocar para avanzar hacia el
logro de su visin de futuro y poder fundamentar y sostener una
ventaja competitiva a largo plazo. ej. Desarrollo tecnolgico,
calidad de atencin , inteligencia de mercados , etc.
Poltica estratgica
En el lenguaje del despliegue de polticas ,se entiende por poltica el
objetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizar
para lograrlo.
Dentro del modelo propuesto, la definicin de una poltica estratgica
es muy concreta y clara: es el conjunto de un objetivo vital y las
estrategias o medios vitales para lograrlo.
Para cada rea estratgica, se puede definir una o mas polticas
estratgicas. De tal manera que las polticas estratgicas son un
espejo de las reas estratgicas .
El conjunto de polticas estratgicas es lo que se denomino plan
estratgico de mejoramiento El alcance de este plan es a mediano
plazo , proyectado al finalizar los prximos tres o cuatro aos.
18
Un objetivo vital es un resultado concreto por lograr a mediano

plazo, su alcance en el tiempo es intermedio, al finalizar el horizonte
del plan estratgico de mejoramiento
Despliegue de polticas
Grandes
Que
Mision, Vision, Principios y Valores institucionales
6 Voces
Area estrategicas
Grandes
Como
19
Plan estrategico de Mejoramiento
Poltica estratgica
Proceso:diseo del sistema
Tener en operacin un sistema

de medicion de la satisfaccion
del cliente
Proceso : escuchar la voz

de los mejores
Proceso : capacitacion
Estrategias
20
Objetivo vital
Plan operativo
El paso final consiste en fijar prioridades en las estrategias vitales
con el propsito de determinar sobre cuales se enfocaran los
esfuerzos y recursos para avanzar en el corto plazo, por lo
general, en los prximos doce meses , hacia el logro del objetivo
vital.
21
Esto conduce a la definicin de las acciones , tareas , proyectos

especficos por desarrollar, lo que en conjunto conforma el plan
operativo de mejoramiento.
Plan operativo o de accin

Identificar criterios claves de
compra de los clientes
Proceso:
diseo
del sistema
El plan debe dar

respuesta a :
Estudiar formas de estudiar

la voz del cliente
Meta
Las 5 W y 1 H
Oir propuestas de expertos

en el tema
Indicadores o
medidores
Objetivo a corto plazo

12 meses
Seleccionar el metodo
aprobado
Criterios para
calificar el nivel de
logro /resultados
22
Los medios o acciones
Plan de accin de corto plazo

1. La meta debe alcanzarse al
finalizar el plazo ( en 12
meses) ejemplo : evaluar 150
proveedores o reducir en
80% las facturas con errores.
2.
Las 5 W y 1H
23
3. Los
indicadores
o
medidores especficos que
se van a utilizar para medir el
cumplimiento de la meta
Metodologa del despliegue de polticas

El despliegue de polticas involucra tres dimensiones que deben estar integradas :
alineamiento horizontal, alineamiento vertical y tiempo.
Alineamiento horizontal: La idea es identificar y acordar en el consejo de calidad
los procesos organizacionales , aquellos que agregan valor a los ojos del cliente
externo e involucran el trabajo de toda la estructura o varias unidades
funcionales tradicionales.
Alineamiento vertical : Se concentra en los procesos funcionales o se procesos
dentro de una misma rea funcional y que generalmente agregan valor a clientes
internos y con responsabilidad de gerencia media , aplicando mejoramientos a
pequea escala.
24
El tiempo : El alineamiento de los objetivos acordados los procesos involucrados

y los resultados que finalmente se obtienen a travs del tiempo , es un proceso
de evaluacin sistemtica del consejo de calidad que cobija toda la organizacin.
SEMANA 9
Alcance, modelo y contexto de los

procesos
Qu es el alcance?
Importancia , trascendencia o valor de una cosa, generalmente
no material como un proceso.
Alcance de procesos
- Bsicamente , la declaracin de alcance se usa para definir lo
que esta dentro de las fronteras del proceso y lo que esta afuera
de estas fronteras.
25
- Es el procesos de subdividir las actividades principales en

componentes administrables con el objetivo de:
Mejorar los estimados de costo y tiempo
Definir una lnea de base para medicin y control del proceso
Facilitar una clara asignacin de roles y responsabilidades
26
Mapa de Alcances
QU ES UN MODELO ?
Un modelo es una representacin de una realidad compleja.
Modelar es desarrollar una descripcin lo mas exacta
posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en
el .
Modelo de Procesos
El modelado de procesos va relacionado a la planificacin

del modelo de negocio. Los sistemas de produccin ,
actividades de procesos y sus responsabilidades , son
algunos de los sub-factores de los procesos.
27
El modelado de procesos debe ser entendido, a saber, por

dos cuestiones importantes: el modelado(diagramado) y los
`procesos.
QU ES UN MODELO ?
Asociacin de las tareas con sus respectivos actores

responsables.
Identificacin de los eventos que desatan ciertas tareas

dentro del proceso.
Reconocimiento de la informacin que se va recopilando

a lo largo del proceso que conformara los almacenes de
dato del sistema.
28
Pasos para elaborar un Modelo de Procesos:
Qu es un contexto?
Es el conjunto de circunstancias que se
producen alrededor de un hecho o evento
dado,
29
Cubre el contexto en el que operan los

proceso- el ciclo de vida del proceso, las
perspectivas de los grupos de inters,
influencias externas y habilidades claves
de la involucrados directos en el proceso
en general (ejecutores)
SEMANA 10
Herramientas, diagrama y descripcin de los procesos
30
Es ms fcil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan

herramientas apropiadas para el propsito perseguido. Es por ello que
proponemos una serie de herramientas que facilitan el logro de los objetivos
del sistema Procesos Eficientes.
Segn Kaoru Ishikawa , con el uso de un grupo de sencillas herramientas se
pueden resolver el 80% de los problemas de una organizacin.
Inicialmente, siete herramientas fueron recopiladas por Ishikawa,
posteriormente se aadieron
otras:
Las siete herramientas de Ishikawa
(7H)
Diagrama de Pareto
Diagrama causa - efecto
Histograma
Hoja de datos
Grfico de control .
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

METODOS
DIAGRAMA DE PARETO
MAQUINAS
MEDIO
AMBIENTE
Tipo
METODOS
MANO DE OBRA
GRAFICA DE TENDENCIA
Medida
DIAGRAMA DE FLUJO
Tiempo
31
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
HISTOGRAMA
GRAFICA DE CONTROL
LSC
LM
LIC
Medicin
Tiempo de Medicin
DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
Variable 2
GRAFICOS
UTILES
Variable 1
32
Hoja de verificacin
Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de
Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato
de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar
datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como
la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos.
34
B) DIAGRAMA DE ANALISIS DE CAUSAS
B1. DIAGRAMA DE PARETO ( La regla del 20 -80)
Pareto en base a observacin emprica

determino que un grupo minoritario , formado
por 20% de la poblacin , ostentaba el 80% de
algo y el grupo mayoritario , formado por un
80% de poblacin , el 20% de ese mismo algo.
Estas cifras son arbitrarias , no son exactas y
pueden variar su aplicacin reside en la
explicacin de un fenmeno.
Diagrama de Pareto
Est basado en el principio de Pareto que dice "unas pocas
causas son las que crean los mayores efectos". El grfico de
Pareto indica claramente qu causas crean los mayores
problemas en la organizacin, facilitando la decisin para iniciar
la eliminacin de las causas y la estimacin de los beneficios
posibles.
En base al diagrama de Pareto representado en la figura, se establece claramente que las principales causas de no
disponibilidad de los computadores son las causas asignables a los Materiales, a los Medios y a la Mano de Obra. A continuacin
se detallan las principales causas que afectan estos componentes.
Materiales: mantenimiento, accesorios en mal estado
Medios: cada del sistema, fallo de internet, datos errneos
Mano de Obra: inasistencia del personal, poca capacitacin.
La suma de estas tres causas, alcanzan el 80 % de las causas de no disponibilidad.
Diagrama de Pareto
B2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de

causa efecto , es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios , para facilitar el
anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como
es la calidad de los procesos , los productos y servicios.
Fue concebido por el ingeniero japons Dr. Kaoru Ishikawa
en el ao 1953 . Se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse tambin : diagrama de
espina de pescado .
B2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Histograma
Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la
distribucin de un conjunto de datos.
41
Diagrama de Dispersin
A veces interesa saber si existe algn tipo de relacin entre dos

variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn
relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaramos de la existencia
de una correlacin positiva.
Grficos
Grfica de Barras
Grfica de Radar
Grfica de Pastel
Grfica de Lneas
Grfica de Banda
TECNICAS
Lluvia de Ideas
5W/1H
Estratificacin
Lluvia de Ideas
Llamada tambin Tormenta de ideas
o "Brainstorming". Es un proceso
grupal en el que cada uno de los
individuos aporta ideas enfocadas
hacia la identificacin y/o solucin
de un problema.
45
Estratificacin
La Estratificacin se utiliza para clasificar datos e identificar
su estructura.
Mano de
Maquinaria/
obra/Hombre
Equipo
Mtodo
Cmo estratificar?
Materia
prima
Usos
Medio
Ambiente
Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variacin

Estructura detallada de un grupo de datos, que permite identificar
las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas.
Examinar la diferencia en los valores promedio y la variacin entre
diferentes estratos, y tomar medidas contra diferencias que puedan
existir
Hoja de Datos
ESTADO DE CUENTA
PERIODO: 4 MESES
REGISTRADOR: E. G. M.
TIPO DE
ERROR
CARGO
DIFERIDO
CARGO
ERRNEO
DIRECCIN
EQUIVOCADA
NOM. / DIREC.
MAL TECLEADO
T O T A L
HOJA DE LOCALIZACIN DE DEFECTOS

ZONA: SUR
MODELO: AZTECA 1
ENE.
FEB.
MAR.
ABR.
III
IIII
III
11
II
III
IIII
II
12
II
III
IIII
10
VERIFICADOR:
X
I
6
IIII
9
13
10
38
MUEBLERA LUZ
RESPONSABLE________________CAMIN______
ENTREGA
No. DE
DIRECCIN
REMISIN
SI
NO
Ins. Nte. 403 Col.
0016
.
Industrial
Montevideo 117-3
0137
Col. Lindavista
X
0437
1820
COMENTARIOS: MANIJA FLOJA

SENSOR SUPERIOR NO PRENDE
MOTOR DE GENERADOR
FECHA:__________________RUTA:_____________
Glorieta
Camarones y Av.
Granjas
Reforma 44
Entrada A, Int. 4
FECHA DE
VERIFICACIN
TOTAL
CAUSA DE
NO ENTREGA
No se encontr
la persona
No es la
direccin
FECHA
No. DE GENERADOR:_______________HORA:__________
OPERADOR:_______________________________________
Instrucciones: Marque con una "X" la situacin en que se encuentra cada
factor.
FACTOR
NORMAL
FALTA
Agua
( )
( )
Gasolina
( )
( )
Aceite Motor
( )
( )
Aceite Hidrulico
( )
( )
Rotor
( )
( )
Engranes
( )
( )
Transmisin (ajuste)
Limpieza Exterior
Observaciones:___________________________________
Firma Jefe de Operacin:___________________________
7 NUEVAS HERRAMIENTAS
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Interrelacin
Diagrama de Arbol
Diagrama Matricial
Diagrama de Portafolio
Diagrama de Decisin
Diagrama de Flechas
7 NUEVAS HERRAMIENTAS
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Interrelacin
Diagrama de Arbol
Diagrama Matricial
Diagrama de Portafolio
Diagrama de Decisin
Diagrama de Flechas
1. DIAGRAMA DE AFINIDAD
Por qu la Tarta se quema en el horno?
Personas
Equipo
Medidor mal
instalado
Termostato
roto
Pobre
capacidad de
lectura
Mtodo
Precalentado
por mucho
tiempo
Mezcla sin
resolver
Horno sin
enfriarse del
uso anterior
Material
Recipiente
equivocado
Instrucciones
confusas
2. DIAGRAMA DE INTERRELACIN
Medidor mal
instalado
Por qu la
Tarta se quema
en el horno?
Entrante 2
Instrucciones confusas
Entrante 1
Saliente 4
Saliente 0
Pobre capacidad de
lectura
Entrante 0
Termostato roto
Entrante 0
Saliente 0
Saliente 1
Recipiente equivocado
Entrante 2
Entrante 1
Saliente 0
Precalentado por
mucho tiempo
Entrante 3
Mezcla sin revolver
Saliente 1
Saliente 4
Horno sin enfriarse

del uso anterior
Entrante 1
Saliente 0
3. DIAGRAMA DE RBOL
Sitio para las bolsas
Distribucin del
espacio
Ms espacio entre asientos

Aire acondicionado/Calefaccin
Caractersticas de un
excelente
equipamiento en el
autobs
Climatizacin
Elementos
mecnicos
Ventanas: ms cantidad y
de ms fcil apertura
Rampas
Papelera
Comodidades
Reloj
Aviso de prxima parada
Componentes
ambientales
Filtros para menos ruido y

menos contaminacin
4. DIAGRAMA MATRICIAL
CARACTERISTICAS DEL ALIMENTO, ESPECTATIVAS DEL CLIENTE
N de ingredientes
Tiempo de preparacin
N de platos requeridos
Coste de ingredientes
% hidratos de carbono
Sacia el apetito
Es nutritivo
Tiene buen gusto
Sencillo de preparar
Sencillo de limpiar
Es barato
No produce excesiva basura
% nutriente requerido
Relacin fuerte: l (3)

Relacin Moderada: (2)
Relacin dbil: (1)
Peso de la porcin
Caractersticas alimento
Expectativas
clientes
5. DIAGRAMA PORTAFOLIO
Caractersticas de un excelente equipamiento en

el autobs
Bajo
Papelera
Reloj
Zona de atrs libre
Aviso de prxima
parada
Ventanas: ms cantidad y
de ms fcil apertura
Filtros
Alto
Ms espacio entre
asientos
Rampas
Bajo
Aire acondicionado/
Calefaccin
Alto
BENEFICIO
6. DIAGRAMA DE DECISIN
INICIO
DE PROCESO CURSO DE
CAPACITACION
Contramedidas
Escoger aula, hora, ponente
Problemas
Improvisar un ponente
Enviar convocatoria del curso

Ponente no aparece
Posponer el curso
Suspender el curso
Impartir curso
Ponente llega tarde
Empezar tarde
Posponer el curso
Buscar otro aula

Aula ocupada
FIN
Dar el curso en el pasillo

Dar el curso en el bar
7. DIAGRAMA DE FLECHAS
Una de las estrategias consideradas para
aumentar la variedad de platillos que se
sirven en La Casita de Ohio es realizar una
investigacin de mercados para conocer los
gustos y preferencias de los comensales.
Debido a ello, se ha preparado un diagrama
de flechas que muestra el proceso para llevar
a cabo dicha investigacin.
7. DIAGRAMA DE FLECHAS
variedad de platillos que se sirven en La Casita de Ohio
Anlisis de
resultados
Contratar
encuestadores
6
1
Planificar
encuesta
Realizar
encuesta
Disear
cuestionario
Seleccionar
muestra
Editar
cuestionario
SEMANA 11
59
PARTICIPA EN EL PROCESO.
PRCTICA CALIFICADA 3 - UNIDAD 3.
SEMANA 12
60
MANEJA CRITERIOS DE ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE

PROCESOS, DEFINICIONES , CICLO DE MEJORA CONTINUA.
Muda
Es una palabra japonesa que uno realmente
debe conocer y significa desperdicio ,
especialmente cualquier actividad humana
que absorbe recursos pero no crea valor
alguno para el cliente
MUDA
1.Muda de espera: una persona que espera no crea valor aadido.

2.Muda de transporte: los productos transportados de un lugar a otro de la fbrica no crean ningn valor
aadido creado.
3.Muda de stock: capitales inmovilizados intilmente, valor destruido.
4.Muda de tratamiento: penosidad del trabajo.
5.Muda de desplazamiento del operario: no se crea ningn valor durante un desplazamiento.
Otros
sobrecostes
relacionados
con
el
sistema
de
produccin
masiva
6.Ejemplo de lnea dedicada monoproducto: no hay flexibilidad de la inversin pesada, incapacidad para
responder rpidamente y de manera productiva a las fuertes variaciones de la demanda. Un sistema de
produccin masiva de este tipo est sometido a las variaciones de la demanda del mercado en lugar de
absorberlas.
7.Ejemplo de lnea monoproducto subutilizada por falta de demanda: inversin pesada subutilizada: mala
recuperacin de la inversin.
Mura
Se refiere a fluctuaciones en el trabajo
usualmente causado por planes de
produccin igualmente desbalanceados
Muri
Significa difcil de hacer y puede ser
causado por un pobre diseo de operacin,
falta de atencin a la ergonoma,
herramientas inadecuadas especificaciones
confusas , etc.
Desperdicios
Relacin entre Muda Mura
Muri
Problema : Como mover una carga de 6000 kg
con un montacargas de 2000Kg de la mejor
manera?
Muda (desperdicio) : 6 viajes de 1000Kg
Mura (desbalance) : 2 viajes de 2000 Kg + 2
viajes de 1000Kg
Muri (difcil de hacer) : 2 viajes de 3000 kg
Solucin : 3 viajes de 2000 kg
SEMANA 13
67
DESCRIBE LOS PROCESOS Y CUANTIFICA ACTIVIDADES.
SISTEMA DE PRODUCCION JUST IN TIME -JIT
Tuvo su origen en la empresa automotriz TOYOTA , tambin

conocida como sistema de produccin Toyota.
Se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no
agregan valor y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en
los pedidos de los clientes .
Hacer factible el Just in time implica llevar de forma continua
actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (
desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba).Estas mudas son
las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se
basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda
la filosofa son los siguientes:
A) METODOLOGIA 5S
El mtodo de las 5S, as denominado por la

primera letra del nombre que en japons
designa cada una de las cinco etapas , es
una tcnica de gestin japonesa basada en
cinco principios simples. Se inicio en Toyota
en los aos 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, mas
ordenados y mas limpios de forma
permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
Clasificacin (Seiri) : Separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases . Consiste
en identificar los elementos que son
necesarios en el rea de trabajo, separarlos
de los innecesarios y desprenderse de estos
ltimos, evitando que vuelvan a aparecer.
Asimismo, se comprueba que se dispone de
todo lo necesario.
Orden (seiton) : situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que

deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios de manera que sea facil y rapido
encontrarlos utilizarlos y reponerlos .
Limpieza (seiso) : suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado(seiton)

el espacio de trabajo es mucho mas fcil
limpiarlo(seiso). Consiste en identificar y
eliminar las fuentes de suciedad y en realizar
acciones necesarias para que no vuelvan a
aparecer.
Estandarizacin( seiketsu): sealar anomalias
Consiste en detectar situaciones irregulares

o anomalas , mediante normas sencillas y
visibles para todos. Aunque las etapas de
las 5S pueden aplicarse unicamente de
manera puntual , en esta etapa (seiketsu) se
crean estandares que recuerdan que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada
dia.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke):

Seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar
permanentemente de acuerdo con las
normas establecidas , comprobando el
seguimiento del sistema 5S y elaborando
acciones de mejora continua, cerrando el
ciclo PDCA ( Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar).
kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre

sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para sealar la
necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como
marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte
tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la
produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica. El
sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de
mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un
instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en
total. Adems, demostr ser una forma excelente para
promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en
circulacin se destacan las reas con problemas
JUSTO A TIEMPO - JIT
CICLO DE MEJORA
Action
Actuar
Planear
Check
Revisar
Plan
Ejecutar
Actuar
Verificar
Do
Planear
Hacer
PLANEACION
Necesidades - Antecedentes Porqu?-
Propsito -Qu?Objetivos -Para Qu?Metas -Cundo?Recursos -Con que?(Material, Equipo, Recursos

Humano -Quin?-)
Medidas de Desempeo
Programa (Tctica u Operacin)
EJECUCION
Difundir el Plan
Entrenar - Capacidad
- Adiestrar
- Desarrollar
Implementar Programa,
Producir
Monitorear - Recopilacin de Hechos
VERIFICACION
Auditorias
Anlisis Estadstico
Grficos y Diagramas
Comparar los avances
contra los Objetivos
para el anlisis de
los resultados
Verificar, Evaluar, Checar
ACTUACION O MEJORA
Toma de decisiones
Plan de Mejora Continua
Estandarizacin
Actitud Preventiva
Actitud Correctiva
Ciclo Shewhart
88
Ciclo Shewhart (Kaizen)
89
Verificar Anlisis y Mejora

Seguimiento y medicin
Debe establecerse y mantenerse un(os) procedimiento(s)
para hacer el seguimiento peridico de las caractersticas
clave de las operaciones. (Calidad, SySO, MA Y RS)
Deben medirse el desempeo de los procesos identificados

en trminos de que los mismos cumplan los objetivos de
calidad asociados
Se incluir la documentacin de la informacin para hacer el
seguimiento del desempeo, de los controles operacionales
y de la conformidad con los objetivos y metas.
La organizacin debe calibrar y cuidar el equipo de seguimiento y
medicin, y debe conservar los registros asociados.

Evaluacin de cumplimiento legal
Se deben establecer y mantener procedimientos para evaluar
peridicamente el cumplimiento de los requisitos legales
ambientales y de SySO aplicables y otros que la organizacin
suscribe para satisfacer el compromiso de la organizacin con

el cumplimiento.
IDENTIFICAR EVALUAR OBLIGACIONES - ACTUALIZAR
DEMOSTRAR CUMPLIMIENTO
MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES

No Conformidades, acciones correctivas y preventivas
La organizacin debe establecer y mantener un(os)
procedimiento(s) para controlar las no conformidades y
emprender acciones correctivas y preventivas.
Una no conformidad es el incumplimiento de un requisito.

Por ejemplo, cuando una parte del sistema no funciona de la manera prevista
o tambin puede ser un resultado de desempeo adverso , detectadas
durante auditorias

No Conformidades, acciones correctivas y preventivas
Los procedimientos deben incluir:
Identificacin de las no conformidades

Correccin de efectos.
Investigacin y eliminacin de las causas
de no conformidades con el fin de impedir
su nueva ocurrencia.
Medir la eficacia de las acciones correctivas
implementadas

No conformidad
Gestin de la No Conformidad
Anlisis
Accin inmediata
(elimina el efecto)
Determinacin de causa
Accin correctiva
Seguimiento
(elimina la causa)
Cumplimiento
Eficacia

Registros
Establecer y mantener los registros necesarios para

demostrar la conformidad con los requisitos del SGI,
incluida la evaluacin del cumplimiento de los
requisitos legales (MA, SySO, Calidad y RS)
Establecer y mantener un procedimiento la
identificacin, almacenamiento, proteccin,
recuperacin, retencin y disposicin final de
registros.
Los registros deben ser y permanecer legibles,
identificables y trazables.
Registros
Demostracin de
cumplimiento
Recordar
Sistema
Funcionamiento
adecuado
Lo que no se registra, no se puede
medir, y por lo tanto no se puede

gestionar adecuadamente

Auditorias internas
La organizacin debe planificar, establecer y mantener

un programa de auditoria para verificar el cumplimiento
de los requisitos del SGI
Las auditorias deben ser :
- Realizadas por auditores capacitados.

- Planificadas.
- Instancias para la deteccin de oportunidades de
mejora

La seleccin de los auditores y la realizacin de las
auditorias debe asegurar la objetividad e imparcialidad
del proceso de auditora.
Actuar
Revisin por la Direccin
La direccin debe revisar el SGI, a intervalos

planificados,
para
asegurar
su
continua
conveniencia, adecuacin y eficacia.
La revisin debe incluir la evaluacin de
oportunidades de mejora y la necesidad de cambios
en el sistema de gestin, incluidos la poltica y los
objetivos.
Los resultados de las revisiones por la direccin se
deben documentar.
SEMANA 14
100
PUNTOS DE VISTA A NIVEL DE ANLISIS SOBRE LOS DATOS.

PRCTICA CALIFICADA 4 - UNIDAD 4 .
DEFINICIONES DE INDICADOR
Herramienta para medir el rendimiento de los

procesos y gestionarlos
Medio de realizar el seguimiento de los niveles
de calidad de los procesos de la organizacin.
Pueden estar relacionados con:
- Los resultados de los procesos (salida).
- Mediciones internas.
- Otras mediciones, consumos
TIPOS DE INDICADORES
Fundamentalmente trabajamos con dos tipos

de indicadores:
Indicadores de eficacia: Miden lo bien o lo

mal que un proceso cumple con las
expectativas de los destinatarios del mismo.
Indicadores de eficiencia: Miden el
consumo de recursos del proceso.
EFICACIA + EFICIENCIA = EFECTIVIDAD
INDICADORES PRODUCTIVOS
Existen indicadores productivos , cuyo ndice de productividad

y sostenibilidad en el tiempo son muy importantes para definir a
una empresa de clase mundial:
Utilizacion, GLY (Gross Line Yield)
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time to Fail (MTTF)
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time to Repair

(MTTR)
Dsiponibilidad
Confiabilidad
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean Time Between

Failures(MTBF).
Utilizacin GLY ( Utilizacin de Planta )

El valor de la GLY permite clasificar a una o mas lneas de
produccin, o toda una planta, con respecto a las mejores de su
clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia tenemos asi :
GLY < 65% Inaceptable. Se producen importantes perdidas

econmicas. Muy baja competitividad.
65%<GLY< 75% Regular . Aceptable solo si se esta en proceso

de mejora. Existen aun perdidas econmicas. Baja utilizacin del
capital industrial.
75%< GLY<85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el

85% y avanzar hacia la clase mundial . Ligeras perdidas
econmicas .Competitividad ligeramente baja.
85%<GLY<95% Buena . Entra en valores World Class .Buena

competitividad.
GLY >95% Excelencia.

competitividad
Valores
World
Class
Excelente
Conjunto de actividades
coordinadas para dirigir y controlar
una organizacin respecto a un tema
especfico.
Los temas especficos pueden ser:
Calidad
Ambiente
Seguridad y Salud Ocupacional
Responsabilidad Social
Otros
Combinacin de los anteriores
CA L ID A D
SA L U D &
SEG U R I D A D
G EST I O N
M ED I O
A M B I EN T E
R I ESG O
Establecer la poltica de la
organizacin.
2. Establecer los objetivos de la
organizacin.
3. Lograr los objetivos de la
organizacin.
1.
Estructuras
organizacionale
s
Planificacin de
las actividades
Sistema de
Gestin
Responsabilidades
Prcticas
Procedimientos
Procesos
Recursos
Se adaptan a cualquier tipo de empresas

Son amistosos con los dems sistemas de
gestin
Facilitan la implementacin de requisitos
de certificacin
Facilitan el cumplimiento de requisitos y
normativas aplicables.
Actividades para
la calidad
Actividades
ambientales
ISO 9000
ISO 14000
Actividades para
la seguridad
OHSAS 18000
Es el Organismo mundial
para la normalizacin, con
ms de 140 pases
miembros que desarrollan
y promueven Normas
comunes en todo el
mundo.
Se fund en 1947 y a
publicado ms de 13 000
normas a la fecha.
Comits tcnicos para los

Sistemas de Gestin
Comit tcnico TC-176
Objeto: Normalizar en el campo de herramientas y Sistemas
de Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad.
Participan 78 pases miembros.
La Secretara tcnica la tiene Canad.
Elabor la serie de normas ISO-9000
Comit tcnico TC-207

de Gestin Ambiental.
Participan 46 pases miembros.
La Secretara tcnica la tiene Canad.
Elabor la serie de normas ISO-14000
Otras Organizaciones para los

Sistemas de Gestin
Occupational Health & Safety Zone - OHSAS
de Gestin de la seguridad y salud ocupacional.
Participan organismos normalizadores, certificadores y
consultores.
Elabor la serie de normas OHSAS-18000
Social Accountability International - SAI

de Responsabilidad social.
Elabor la serie de normas SA-8000

Procesos para Ingenieria II - 1 - 19923

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PROCESOS

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Mg. Ing. Carlos Flores Bashi

AS IS : ESTADO ACTUAL O TAL COMO ES

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

* = Puntos criticos para el xito del servicio

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

GRAFICA DE ADMISIN A LA SALA DE EMERGENCIA

Principio : entrada a sala de emergencia

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Descripcion del paso

Entrar a la sala de emergencia (SE), aproximarse a la ventanilla

Sentarse a llenar la historia clinica del paciente

La enfermera acompaa al paciente a la sala de evaluacion de la SE

La enfermera examina la lesion

Trasladarse hasta la cama de la SE

La enfermera lleva al paciente a radiologia

El tecnico somete al paciente a los rayos X

Regresar a la cama asignada en la SE

Regresar al area de entrada del servicio de emergencia

Esperar hasta que el medico regrese

Esperar hasta que llegue el medico

Esperar hasta que haya una cama disponible

Caminar hasta la farmacia

Salir del edificio

COSTO DE TRABAJO ANUAL

= ( Tiempo para desa- )( Costos variables) ( Numero de veces que se

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

realiza el proceso, por ao

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

En la visin del proceso seria conveniente intentar

ESTRATEGIAS: Formas de actuar y pensar las bsicas son

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

PRINCIPIOS Y VALORES: Puntualidad, honradez ,

El Proceso Estratgico Bsico (HT)

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Para qu existe esta organizacin? y Quines somos?

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

La visin es el estado futuro deseado para la organizacin

Por ejemplo : la calidad , la honestidad y la puntualidad, son

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Los principios y valores establecen entonces la rectitud de

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Las reas estratgicas se definen como factores claves de xito,

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Un objetivo vital es un resultado concreto por lograr a mediano

Mision, Vision, Principios y Valores institucionales

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Plan estrategico de Mejoramiento

Proceso:diseo del sistema

Tener en operacin un sistema

Proceso : escuchar la voz

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Esto conduce a la definicin de las acciones , tareas , proyectos

Plan operativo o de accin

El plan debe dar

Estudiar formas de estudiar