FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

ACTUALIZACIN II
ANLISIS
ESTRATGICO DEL
SECTOR Y DE

DOCENTE

ESTUDIANTES

CICLO

ESPINOZA GUEVARA VICTOR HUMBERTO

Cuadra Tapia Elosa

Daz Garca Katerin
Duarez Vsquez Paul
Orosco nunton Vctor
Panta Lpez Diana
Requejo Delgado Heiner

: X E
Pimentel, 3 de septiembre del 2015

ANLISIS ESTRATGICO DEL SECTOR Y DE

MERCADOS
ANLISIS SECTORIAL

Se puede definir funcionalmente al sector como el grupo de empresas que procuran

productos o servicios semejantes entre s. Cada sector de actividad econmica es
diferente en cuanto a la estructura competitiva, el tipo de empresas que lo conforman, la
rentabilidad, etc.
DEFINICIN DEL SECTOR
Es una decisin estratgica clave, fundamental, ya que est definiendo a quien se dirige
la empresa, que necesidades va a satisfacer y cmo va a realizar esa actividad.
La respuesta a estas tres cuestiones configura uno de los conceptos clave de la empresa:
la Misin.
La misin de la empresa determina su marco competitivo y su sector de actividad. si se
cambia uno de los elementos definitorios se cambia la misin , la empresa tendr otro
marco y actuara en otro sector .
Es la empresa la que debe decidir quines son sus clientes, que necesidades pretende
satisfacer y como lo lleva cabo; en definitiva, debe decidir en qu sector compite.
El grado de concrecin de esta definicin debe de ser el suficiente para no dejar lugar a
dudas sobre cul es ese sector.
NIVELES DE ANLISIS: MACRO Y MICRO
Es necesario realizar un anlisis sectorial , pero adems y debido a las diferencias
comentadas , es necesario realizarlo completando dos niveles de aproximacin : uno ,
referente a las caractersticas propias del sector ; el otro , en relacin a la tipologa de las
empresas en estn en l , aspecto este que condicionara las estrategias competitivas
caractersticas del sector .
As el sector se analiza en dos niveles complementarios: macro, que estudia el sector de
forma global; y micro, que estudia las empresas del sector.

ANLISIS MACRO
Su objetivo es determinar la estructura del sector y su atractivo, en que se basa la
rentabilidad del sector y la forma de conseguirla.
Conociendo estos elementos condicionantes se podr reflexionar sobre la rentabilidad
futura del sector, etc.
ANLISIS MICRO
Su objetivo es explicar cmo son las empresas del sector, como compiten, cul es su
posicionamiento competitivo, como obtienen su rentabilidad, etc. con estos conocimientos
se podrn entender los resultados conseguidos, y predecir la evolucin de esa
rentabilidad.

Este posicionamiento determina tambin el marco competitivo de la empresa, se

determina el grupo estratgico en el que se encuentra la compaa. Un grupo estratgico,
lo forman el conjunto de rivales o competidores que se dirigen a un mismo segmento de
mercado (grupo poblacional o pblico objetivo) con similares estrategias y recursos. Son
aquellas empresas que enfrentan amenazas y oportunidades similares, y diferentes de las
amenazas y oportunidades que deben enfrentar otros grupos dentro del mismo mercado.
Si un segmento de mercado es un grupo de personas o clientes que valoran o necesitan lo
mismo. Los factores clave del xito son eso que aprecian o necesitan esas personas. Por
lo tanto, los factores claves del xito no son universales, sino particulares de cada
segmento de mercado. y son esos los factores que la empresa deber satisfacer mejor
que sus competidores para tener xito en ese segmento . De ah la importancia de
conocer en profundidad lo que valora o necesita el segmento de mercado especfico al
que se dirige la empresa.

De acuerdo a Porter hay 5 fuerzas que determinan la rentabilidad de un sector

La rivalidad entre los competidores

Amenaza de entrada de los nuevos competidores
Productos sustitutos
Poder de negociacin con los proveedores
Poder de negociacin de los consumidores

1) La rivalidad entre los competidores

Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de
obtener una participacin en l.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de
estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar toda
muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes
determinado si el mercado es o no atractivo y las cuales estn representadas en:
Economas de escala.
Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio
como: fabricacin, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento, distribucin e
investigacin y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el

ingreso de competidores potenciales ya que se veran obligados a ingresar sobre una base
en gran escala o desventajas en costos.
Diferenciacin del producto.
Estas se representan por la identificacin y lealtad establecida entre las empresas y los
clientes. Esta caracterstica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los
potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los
vnculos de lealtad existentes.
Requisitos de capital.
Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria.
Estos requerimientos estn asociados con los recursos para: infraestructura, equipos,
capital de trabajo, promocin y las reservas para cubrir posibles prdidas entre otros.

Acceso a los canales de distribucin.

Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribucin de su producto y deben
convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o
servicios mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal,
al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promocin, lo que puede conducir a
una reduccin de las utilidades de la empresa entrante. Mientras ms restringidos tengan
los productores establecidos los canales de distribucin, ms difcil ser el ingreso
Desventajas de costos.

Se presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos

que no pueden ser igualadas por competidores potenciales independientemente de cual
sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el
control sobre proveedores, la ubicacin geogrfica, los subsidios del gobierno y la curva
de experiencia.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

dotar de nuevas caractersticas a los productos.

brindar nuevos servicios.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

2) Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden
el mismo tipo de producto, Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una
industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado
no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado est
en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento
en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia se
convierte en un escenario por buscar mayor participacin en el mercado.

3) Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos que desempean la misma funcin para el mismo
grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. En este aspecto
las compaas son mutuamente dependientes y el patrn de accin reaccin es los que se
maneja en la industria. Son productos que realizan la misma funcin que el de la
industria, las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de
otras industrias.
Algunos ejemplos seran los productos de empaques de plsticos que compiten con los
productos de vidrio, cartn y latas de aluminio, o los fabricantes de acetaminofeno que
compiten con otros fabricantes de remedios para el dolor y la jaqueca.
4) poder de negociacin con los proveedores
El poder de negociacin de los proveedores en una industria puede ser fuerte o dbil
dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la
importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado
cuando los artculos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por
obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociacin ms dbil, siempre que
no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de
negociacin del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes
y existen sustitutos

5) poder de negociacin de los consumidores

Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociacin
a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio
superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por
esas exigencias. Los clientes o compradores son poderosos cuando:
Compran una parte sustantiva del producto total de la industria.
Las ventas del producto que compran representa una parte sustantiva de los ingresos
anuales de los proveedores.
Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados.
Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor.

Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector

industrial va ms all de los simples competidores. Los CLIENTES, PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y COMPETIDORES POTENCIALES son todos COMPETIDORES para las
empresas
y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las
circunstancias particulares. La competencia, en un sentido ms amplio, podra
denominarse rivalidad amplificada. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente
determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la
fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto
de vista de la formulacin de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una
posicin fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores
potenciales no constituyen una amenaza, obtendr bajos rendimientos si se enfrenta a un
sustituto superior, de coste ms bajo. Aun si no existen sustitutos y est bloqueado el
ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitar los rendimientos
potenciales. El caso extremo de "intensidad competitiva" en un sector industrial est
representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es
libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los
clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los
productos son todos similares.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia

que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as como detectar
oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar estrategias que nos permitan
aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.

Referencias bibliogrficas

https://books.google.com.pe/books?
id=NZLtPY2Ktq4C&pg=PA81&dq=analisis+estrategico+del+sector&hl=es&sa=X&ved=0CCUQ6w

EwAjgKahUKEwjpr6Cn69jHAhXImh4KHf3dCNo#v=onepage&q=analisis%20estrategico%20del
%20sector&f=false

https://books.google.com.pe/books?
id=krXc8DqHqAMC&pg=PA166&dq=analisi+estrategico+de+sector&hl=es&sa=X&ved=0
CDoQ6wEwB2oVChMIkbfqr6_bxwIVAyYeCh3YuQnr#v=onepage&q=analisi%20estrategico
%20de%20sector&f=false

https://books.google.com.pe/books?
id=r_H3dpKH5kMC&pg=PA152&dq=analisi+estrategico+de+sector&hl=es&sa=X&ved=0
CCkQ6wEwBDgKahUKEwis9e_Kr9vHAhUBmh4KHeuAC_U#v=onepage&q=analisi
%20estrategico%20de%20sector&f=false