diciembre 2013

Opciones

CONTENIDO
Colaboradores

Colaboradores

Adalberto Snchez Cruz

Jos Antonio Morales F.

Adriana Sarur Torre

Jos Gabriel Ortiz

Adolfo Obregn
Alan Fernando Fontes O.
Alejandro C. Altamirano
Alfonso Velzquez Fabela

Jos Mario Rizo Rivas

4.

Jos Luis Urea

Implementacin en tres pasos

lvaro Tringolo
Antonio Barragn Cabral
Antonio Soler Vizcarra
Arnulfo Snchez Miranda

Un sencillo formulario que ensear a las entidades financieras

cmo cambiar el juego relaciones financieras con los Estados
Unidos de Amrica durante el 2014.
Timothy D. Richards

Jos Reynaldo Valdez

Jess Luna
Jess Roberto Valles Aragn

42.

Carlos Alberto Burgoa Toledo

Carlos Tirado Quintero
Dionisio J. Kaye

Obligaciones fiscales electrnicas: A lo imposible nadie est obligado

Si no se cuenta con internet en los hogares es evidente que no existe
la infraestructura para cumplir con el conocimiento, habilidad y
destreza necesaria para utilizar los instrumentos fiscales electrnicos.
Silvino Vergara Nava

Daniel Ibarra Ponce

David Alvarado Cerda
Edgar Ulises Hernndez Campos
Eduardo Michael Nacer Ramos

14.

Elliot Rivera Asprilla

Eloy Gustavo Luna Marn
Enrique Ochoa de Gonzlez A.

Diagnstico para evaluar el respeto a los derechos humanos laborales del

colectivo tercera edad

Ernesto Erreguerena Gonzlez

Mariola Aguilar Garzn

Marvin Alfredo Gmez Ruiz
Miguel ngel Ortiz Bahena

48.

Germn Siles Dotor

24.

Gustavo Luna Marn

Hector Amaya Estrella
Horacio Godinez Castillo

La nueva reforma fiscal cambiar la manera de vivir de los mexicanos

Uno de los problemas a los que se enfrentarn algunos contribuyentes
es que su domicilio est ubicado en lugares en donde no tienen los
servicios de internet.
Adalberto Snchez Cruz

Munir Hayek Domnguez

Obed Chvez Prez
Oswaldo Reyes Corona
Oswaldo Reyes Mora
Paulo de Barros Carvalho
Pedro Jos Carrasco Parrilla
Regina Helena Costa

La Reforma Energtica en Mxico. Reflexiones sobre su oportunidad y alcance

Renata Elaine

Las implicaciones del Decreto de Reforma presentan complejidades

tcnicas y a la vez se ostenta como pilar del desarrollo econmico o
como loza que lo hunda.
Fernando Roberto Ziga Tapia

Ricardo Jess Snchez Gil

Roberto C. Salazar Gonzlez
Rubn Asorey
Salvador del Castillo

Ignacio Otero Muoz

Sergio A. Rendn Bonales

Jorge Lara

52.

Jorge A. Gonzlez Anchondo

Jorge Czares Reyes
Jorge Alberto Torres Fernndez

www.opcioneslegalesfiscales.com

Marco Antonio Olgun Martnez

Mario C. Nez Jimnez

Genaro Garca Carrasco

Jos Luis Lozano Prez

Luis H. Franco Murgueitio

Maria Isabel Ramrez Angulo

Gemma Paton Garca

Josefina Len Morales

Lorena Colin

Mara Garca

Florence Haret

Gustavo ngel Tern Zacaras

Lizbeth Gonzlez

Maria Elena Martnez Durn

El estado de indefensin social y legal en el que se encuentran las

personas de la tercera edad, propicia la urgencia por construir un
marco normativo que les proteja de manera universal.
Mara de Lourdes Gonzlez Chvez / Enrique Uribe Arzate

Elas Ros Navarro

Gustavo Araujo Beltrn

Karem A. Morn Gonzlez

Marcos G. Robertson Andrade

Eusebio Gonzlez

Guillermo Robertson Andrade

Jess Tllez Hernndez

34.

La teora del velo corporativo y la separacin de personalidades

El asesor legal de las personas que sean socias de una persona
moral, debe establecer cmo se deben desarrollar los actos que se
desean realizar, ya que as se logra una verdadera responsabilidad
limitada y proteccin jurdica.
Jess Roberto Valles Aragn

Sergio Esquerra

Necesitas un consejo?
Estas reflexiones sirven para que en vez de preguntarse si vale la
pena o no formar un consejo de administracin para su empresa,
se pregunte cundo es que vale la pena.
Jos Mario Rizo Rivas

Sergio Meza
Silvino Vergara Nava
Telsforo vila Garca
Valeria Ascencio
Yesenia del Carmen Trejo Cruz

Telfono: 01-800-377-44-44

Necesitas
un consejo?
Un consejo es algo que pedimos cuando
conocemos la respuesta. Pero quisiramos
no conocerla. Erika Jong

Jos Mario Rizo Rivas

Estas reflexiones sirven para que en vez de
preguntarse si vale la pena o no formar un
consejo de administracin para su empresa,
se pregunte cundo es que vale la pena.
El

grupo de sabios

Desde los egipcios, hasta los aztecas, los apaches y los incas griegos, romanos, persas
todo grupo organizado socialmente en sus
cpulas y altos mandos, contaron con un consejo de sabios , que consista en un grupo de
personas ajenas a la familia o al grupo de poder,
cuya tarea trataba de dar un consejo sincero y
sin desviacin.

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Opciones diciembre

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Mi empresa necesita un
consejo de administracin?
He respondido a dicho cuestionamiento en juntas, foros
y artculos, desde la debida
fundamentacin legal hasta
las cuestiones ms prcticas
y simples de gobernabilidad
corporativa.
Para quienes solemos estar
en contacto con estos temas,
los argumentos tericos sobran
cuando se pretende justificar la
conveniencia de contar con un
consejo as que hoy no voy a
dedicar estas lneas a la formulacin de hiptesis de utilidad,
sino a dar mi punto de vista
sobre si es positivo contar con
un consejo de administracin
basado enteramente en lo que
he tenido oportunidad de vivir
e inicio con la siguiente frase:

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Opciones diciembre

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El trabajo que nunca se empieza es el que tarda ms en

finalizarse. J. R. R. Tolkien

En principio, delimitemos
quines son los sujetos que
con una justificacin razonable pueden cuestionarse sobre
si es conveniente contar con
un consejo de administracin
o no.
Por ley, por disposiciones
particulares a su giro, por ser
pblicas o por muchos otros
motivos, el consejo de administracin no es optativo para un
gran nmero de entidades. Ser
en el mejor de los casos, la compilacin de grandes talentos y
ejemplo de toma de decisiones
colegiadas, y en el peor, un grupo de personas sin ningn inters en la corporacin de que se

trate, pero en ambos supuestos,

dar rumbo a la administracin
de la empresa en cuestin, con
injerencia absoluta en sus resultados y destino.
As, hoy el general de los
grandes grupos empresariales
pblicos y privados no se cuestionan sobre si contar con un
consejo o no, simplemente ste
es parte de su estructura corporativa. Y esto, entre muchos
otros motivos, es lgico por dos
que resultan fundamentales: el
primero, que es materialmente
imposible para un individuo
tomar todas las decisiones relativas a la administracin de
una entidad de tal complejidad
y tamao acertadamente, y el
segundo, que en la administracin de dichas entidades deben
estar representadas muchas
empresas y personas.
Resulta claro entonces para
nuestra delimitacin, que quienes habrn de cuestionarse si
resulta conveniente o no contar
con un consejo, no sern los
grandes grupos empresariales,
ni los individuos con cierta actividad econmica ligada a su
persona. Quienes se formulan
este cuestionamiento son las
empresas medianas, ya sean
familiares o de unos cuantos
socios no familiares.
Clasifiquemos a estas empresas medianas, familiares o no,
en dos tipos: primero, aquellas
que fueron creadas por una sola
persona que en algn momento
fue un micro agente econmico
privado y a partir de ah creci

para construir su empresa, y

tiene hoy una familia que participa o empieza a participar de
ella, a la que denominaremos,
vertical; y segundo, aquellas
que fueron creadas por unas
cuantas personas que hoy son
socios, en donde participan
todos de la administracin de
la empresa pero sin orden y
estructura, a la que llamaremos
horizontal.
En este punto podemos argumentar que seguramente el
objetivo de estas compaas es
convertirse en grandes grupos
empresariales, y hasta por simple imagen e imitacin organizacional no les vendra mal
contar con un consejo, pero
esto es por supuesto, quedarse
en la superficie.
Los creadores de exitosas
empresas verticales suelen
compartir una caracterstica:
Estn convencidos de que son
el fundamento absoluto de todo
lo que han construido, y de que
precisamente ello es prueba
ms que suficiente de su buen
juicio. Algunos consideran conveniente escuchar opiniones y
otros no, pero en ltima instancia la decisin es suya.
Por supuesto, estos grandes
empresarios, dueos de firmas
verticales, tienen toda la razn.
El problema es que, por grandes
y exitosos que sean, en algn
punto, la realidad se encargar
de superarlos: o les ser imposible decidir acertadamente
sobre todo lo que su organizacin vertical requiera para se-

guir creciendo, o al igual que

todos los seres vivos, morirn
y alguien ms se encargar de
administrar lo que crearon.
En mi experiencia, llegar a
cualquiera de los dos momentos referidos, sin contar con
un consejo de administracin
suele tener consecuencias
nefastas para las instituciones: hijos no preparados para
administrar se encargarn de
deshacer, o, si el negocio es generoso, mantener pero sin crecer lo que el padre o la madre
construyeron, lo que adems
conlleva infinidad de problemas
entre ellos, al no haber roles y
formas de interaccin determinadas en la administracin de
la compaa que no afecte su
relacin familiar. Una tercera
consecuencia de la falta de
estos roles y forma de interaccin, suele ser el que solamente
uno de los sucesores conserve

el negocio, y el resto no participe del mismo ni profesional ni

econmicamente.
Todo lder debe ser capaz de
reconocer un problema antes
de que sea una emergencia y
en el caso de la participacin
de la familia en la empresa, es
bsicamente el identificar a su
sucesor y aceptar que en ocasiones es mejor que sea un rgano
colegiado quien dirija: consejo
de administracin.
Por supuesto, instaurar estos
lineamientos de accin es infinitamente ms sencillo cuando
derivan del padre o la madre
cabeza de la empresa vertical,
y no una vez que ste falta o
que la proyeccin de la firma
lo ha rebasado en tamao y
complejidad.
Es importante que el empresario cabeza de la compaa
vertical tenga la capacidad de
ver que la preparacin para

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administrar de los sucesores

no consiste nicamente en observar como la cabeza toma decisiones. Como toda actividad,
administrar requiere prctica
y responsabilidad. Que mejor
que los sucesores empiecen a
tomar decisiones colegiadas
en presencia del fundador, con
su consejo, su gua y su voto,
atenindose a las consecuencias de que dichas decisiones
representen.
Para ver claro, basta con
cambiar la direccin de la
mirada. Antoine de SaintExupery

As que en lo que he visto,

en las empresas verticales, el
consejo de administracin no
es solamente conveniente, sino
que resulta imperativo para el
crecimiento y la continuidad
de la organizacin formada. De
otra manera, sta muy difcilmente trascender la genera-

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Opciones diciembre

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cin del fundador, y si lo logra,

probablemente no lo har en
la forma en que ste hubiera
querido.
Podemos concluir que un
consejo de administracin integrado por la cabeza de la empresa vertical, sus sucesores en la
firma y asesores independientes
de la absoluta confianza del fundador, en diferentes materias
de competencia tcnica, como
finanzas, impuestos, recursos
humanos, leyes, etctera, suele
ser el mejor primer paso para
aumentar las probabilidades
de permanencia y crecimiento
de las entidades verticales. Por
supuesto, las reglas de participacin y votacin debern
definirse para cada caso en
particular.
En las organizaciones horizontales, la situacin no es
diferente. Toda vez que combinan los talentos de varios individuos, stas suelen operar en ex-

celentes trminos mientras no

hay conflictos o desavenencias
entre los socios que las administran sin orden ni estructura la
ruptura se da cuando empiezan
a darse los conflictos propios de
toda corporacin, momento que
invariablemente llegar.
Sin una forma clara y definida de tomar las decisiones
administrativas trascendentes
para la empresa, la posibilidad de que la misma se quede
esttica o inclusive, de que se
disuelva, es casi total.
A las empresas horizontales
hay que aadir la estructura
vertical que cada uno de los
socios tiene. Es decir, en algn
punto, cada uno de los socios
puede querer que sus sucesores
participen de la administracin
de la sociedad, lo que generar tambin las problemticas
propias de las entidades verticales. Sin duda es necesario
aprovechar el mejor momento
d e la r e la c i n e n t r e s oc ios
para establecer un consejo de
administracin que opere bajo
reglas claras y que como rgano
sea capaz de tomar decisiones
a favor de la entidad de que se
trate. Una vez que la relacin
entre los socios de la compaa horizontal se ha viciado,
resulta sumamente complicado
instaurar un consejo que pueda
funcionar y perdurar.
As, en mi experiencia, el
consejo de administracin no
puede considerarse como optativo por ninguna entidad que
desee permanecer y expandir-

se. Generalmente, habremos de

interactuar con familiares y no
familiares, e invariablemente,
tarde o temprano existir conflicto. Es imperativo contar con
el consejo como rgano para
asegurar la continuidad en la
administracin de la empresa,
as como que sta est permanentemente orientada a su
desarrollo y a la obtencin de
beneficios para los socios de la
entidad en cuestin.
Todas las empresas que han
trascendido la generacin de su
creacin con crecimiento y beneficios para sus socios, familiares o no, que tengo el gusto de
asesorar, fundan la operacin
de cada una de sus entidades
legales en esta sencilla forma
de administrar, cuyo propsito principal es anteponer las
necesidades de las compaas
a los defectos propios de todo
individuo, mediante la toma
de decisiones colegiadas. Da
un consejo a tiempo y dars
pocos. Terencio
Es muy importante contar
con consejeros profesionales,

de probada capacidad tcnica

y tica, capaces de emitir su
opinin independiente, sin la
necesidad de quedar bien con
nadie en particular, sino con la
empresa y a cuyo xito sustentable en el tiempo estn obligados
a contribuir.
El aconsejar es un oficio tan
comn que lo usan muchos y
lo saben hacer muy pocos.
Espero que estas reflexio-

nes sirvan para que en vez de

preguntarse si vale la pena o
no formar un consejo de administracin para su empresa, se
pregunte cundo es que vale la
pena, y ante esta nueva interrogante, muy probablemente, la
respuesta ser cuanto antes.
Nadie puede silbar una
sinfona, se necesita una
orquesta para tocarla.
H.E. Luccock

Jos Mario Rizo Rivas

Es socio encargado de la prctica nacional de impuestos. Socio director de la oficina Guadalajara
y Puerto Vallarta de Salles, Sainz-Grant Thornton, S.C., Contador Pblico Certificado, egresado
de la Universidad de Guadalajara con Maestra en Impuestos. Presidente del Consejo Directivo
2010 del Colegio de Contadores Pblicos de Guadalajara Jalisco, A.C., miembro del Consejo
Directivo de Salles, Sainz-Grant Thornton, S.C., Profesor de ctedra del Instituto Tecnolgico
y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Campus Guadalajara, en la materia de Auditora. Experiencia en auditora, impuestos y empresas familiares. Expositor de foros, escritor
permanente de prestigiadas revistas de mbito fiscal y empresarial, y columnista de los diarios
El Financiero y El Universal.

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