LIDERAZGO

LIDERAZGO
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el
logro de unos objetivos comunes.
LDER
Un lder es una persona que inspira, gua y dirige a un grupo de personas para alcanzar
un propsito o por una causa en comn. Es alguien a quien se le asigna una autoridad
moral y a quien se le sigue por cuenta propia.
Aqul que es un lder no puede pensar nicamente en su beneficio, sino en el de todas
las personas a las cuales gua. Es una persona que dirige a otras sin recurrir a la fuerza o
a la violencia.
Algunas de las caractersticas atribuidas a los lderes son: responsables, innovadores,
inspiradores y visionarios. Debe ser una persona inteligente, encantadora, con principios
morales y original.
En algunos casos, las personas que siguen a ciertos lderes pueden incurrir en el
fanatismo y la idolatra.
CUALIDADES DE UN LDER

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y

significados que ah existen.

Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que

potenciar.
Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio
Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos
creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de
tomar un sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se
pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca
soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no
se pasma frente a ella.

LIDERAZGO

Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones
reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es

sumar accin e imaginacin de manera continua y simultnea.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,

universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc...

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal

nico para todos los grupos.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas

cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.

FUNCIONES DEL LDER

1. Planificar
Lo primero es saber hacia dnde vamos para poder crear un plan de accin que nos lleve
a ese objetivo o meta. Para que un lder pueda planificar es importante que obtenga toda
la informacin posible por parte de su superior, compaeros y colaboradores. Adems
deber tener informacin sobre el mercado o competencia. Una vez se tiene informacin
su funcin ser la de definir la tarea de su grupo o equipo, dejar claro que propsito o
meta tienen que alcanzar. Para ello, confeccionar un plan que sea viable.
2. Informar
Antes de hacer nada ms, debera asegurarse de informar a su equipo de trabajo,
clarificar el plan a seguir y aclarar dudas sobre las tareas que tienen que realizar.
Mantener al corriente a todas las personas implicadas en el plan diseado anteriormente.
Pedir feedback e informacin de cada miembro del equipo o grupo afectado para tener
en cuenta sus ideas y sugerencias.

LIDERAZGO

3. Actuar
La clave es poner en marcha el plan, es una funcin importante pues muchas veces las
personas no actan si el lder no dice claramente que nos ponemos en marcha. Explicar
el objetivo, la necesidad de actuar ya o con posterioridad y el timing esperado.
Importante es que todos sepan cules son sus tareas y cuando deben comenzar a
realizarlas para que alcancen los objetivos establecidos individuales o de grupo.
4. Supervisar
Un lder no es aquel que hace lo anterior y se desentiende, despreocupndose de hacer
un seguimiento o supervisin. La clave es estar pendientes de que el ritmo sea el
adecuado, que todas las acciones se realizan y limitar los debates y dudas a lo relevante
para el plan trazado. En este seguimiento y supervisin se ejerce control de los equipos
incitndoles a pasar a la accin o a tomar decisiones.
5. Apoyar
No es solo estar presentes en la sala, sino que significa motivar al personal. Dar
aprobacin y feedback sobre las aportaciones que hace cada miembro. Animando al
grupo y personas o aplicando la disciplina si es necesario. Es importante que todos
sientan que son parte del equipo, crear el llamado espritu de equipo. Cuando surjan
tensiones o desavenencias tratar de aliviarlas antes de que degeneren las relaciones
mediante el uso del humor.
6. Evaluar
Si no evaluamos no aprendemos y no podemos avanzar. Un lder debe analizar
continuamente cmo va el plan propuesto y las tareas. Es importante ir evaluando a lo
largo del proceso por si la viabilidad del mismo hubiera cambiado. Al finalizar deber
evaluar el rendimiento del grupo y sus miembros y ayudarles a evaluarse para que
puedan mejorar y ser cada vez ms eficientes y productivos. Esta evaluacin ha de ser
siempre lo ms objetiva posible y basada en resultados.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento

de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

LIDERAZGO

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas

tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un

liderazgo dinmico.
Unificar habilidades de los miembros del grupo.

ESTILOS DE LIDERAZGO
1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos
tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est
haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo
que el lder dice.
Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la
intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de que
puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a la
organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con
lo que l est haciendo.
El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las discusiones
sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede
reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y
puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser
cierto, el lder se ocupa de su propio poder y estatus, estar a la defensiva y movindose
para aplastar cualquier oposicin a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de
otras ideas slo son admisibles si son parte del plan del lder.
Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y
desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la proteccin del
lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los dems. A menudo, las
organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son particularmente favorables para
las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y
la protegen a toda costa. La comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia
arriba de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la
difusin de noticias en la organizacin.

LIDERAZGO

En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el

liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo
eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo
puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del
personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico en el que todos saben
exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas.
2. Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador est preocupado
principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde va la organizacin no
es problema siempre y cuando llegue en buena condicin. Podra prestar atencin a las
relaciones con el personal y entre ellos, pero slo para mantener las cosas funcionando
sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus
preocupaciones principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los
sistemas y la infraestructura de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que
las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est
haciendo lo que supone que debe hacer).
Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que est
sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin y su nivel
de gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y los procedimientos
manuales con exactitud, estar consciente de quin est haciendo su trabajo de manera
eficiente y quin no y har frente a los problemas de manera rpida y firme cuando
surjan. Lo que no har es guiar a la organizacin. La visin no es su asunto; el
mantenimiento de la organizacin lo es.
Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien administrada,
independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para
trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se les va a pagar.
Mientras la supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se
pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas funcionan de
manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones
amistosas con y entre el personal, porque stas hacen que la organizacin funcione
mejor.
Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin sin un
sentido de propsito. La organizacin puede simplemente actuar para apoyar el estatus

LIDERAZGO

quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin
dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el personal, ni toma en cuenta las
necesidades cambiantes (que s cambian) de la poblacin o la comunidad en cuestin.
La organizacin podra hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero
quiz lo que hace no es lo que debera estar haciendo, y esto probablemente no ser
analizado en un futuro cercano.
3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente.
Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez del estatus, y
con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma
en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de
decisiones como la suya propia. l acepta que tener la autoridad tambin significa que
es en l donde deja de rebotar la pelota. Aunque l ve la organizacin como una
empresa cooperativa, sabe que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las
consecuencias de sus decisiones solo.
El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma
de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les permite a
todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde
debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrtico
enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as deja la decisin
final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola persona.
4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la
organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que,
en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar
problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la
organizacin en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a travs de un
proceso de discusin en colaboracin y en algunos casos, por mayora o por consenso.
Con ese fin, un lder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo
entre el personal en su conjunto.
Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser
eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al grupo ya
sea al personal y otras personas involucradas en una organizacin, o las personas y
organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visin y el

LIDERAZGO

funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la

informacin relevante, tomar buenas decisiones... Adems, debe asegurarse de que las
personas disponen de esa informacin, y proporciona el tipo de facilitacin que asegura
las buenas decisiones.
Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en mayor grado
garantiza que los miembros de la organizacin crean en la visin y decisiones de la
organizacin, ya que estn directamente involucrados en su creacin. sta se parece ms
a la meta del liderazgo de servicio, explorado en la seccin anterior y tambin se
aproxima ms a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento,
incluidas en el la filosofa y la misin de tantas organizaciones populares y
comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe
entre el personal asalariado y los administradores.
AUTO LIDERAZGO
Es la capacidad de liderarse a s mismo. Si un lder quiere tener seguidores con la
capacidad de autoliderarse, debe tratar de que stos asuman cada vez ms
responsabilidad y autonoma en la toma de decisiones.
Un medio de lograrlo es permitir a las personas que descubran sus propias respuestas,
propongan alternativas de solucin a los problemas y estn capacitadas para resolverlos
sin consultar. Mientras menos consulte en temas que l puede resolver, entonces el
superior tendr ms tiempo para hacer mejor su trabajo.
Lograrlo no es fcil. El lder tiene que dejar de ser el hroe, el que tiene todo el poder
y las ideas (cambiar hbitos).
Para el seguidor tampoco es fcil; ya que tiene que asumir ms responsabilidad en el
trabajo y obviamente, tambin de los posibles fracasos.
Cuando el lder da las ideas y decisiones, el seguidor slo se limita a ejecutar su trabajo
sin mayor responsabilidad. Pero cuando el lder, logra que su seguidor tome propiedad
de las ideas, lo hace y responsable.
PASOS
- Evaluar las competencias del puesto; una persona no se puede liderar a si misma si no
tiene las competencias profesionales que requiere su puesto. Es fundamental que el lder

LIDERAZGO

defina las competencias importantes de cada seguidor y las incidencias en el xito del
desempeo, y que se concentren en ellas.
- Hacer Coaching; el lder debe hacer un plan de entrenamiento para sus seguidores,
definiendo los objetivos. Lo ideal es que los seguidores se desempeen con un alto nivel
de autonoma.
- Retroalimentar en funcin a su desarrollo; implica un cambio de conducta de parte del
lder. Aun si el seguidor es responsable y autnomo casi siempre realiza consultas de
determinados problemas que l mismo podra darles solucin; ante esta situacin, el
lder debe regresar las consultas al seguidor.
El gran problema es que a los lderes les cuesta trabajo esta situacin; ya que estn
acostumbrados a resolver los problemas y/o situaciones que se presenten. Por lo tanto;
la nica forma de formar personas que se lideren a s mismas es hacindolas tomar
responsabilidad sobre su trabajo.