Professional Documents
Culture Documents
Por ejemplo, los estudios conceptuales de Skinner (1969, 1974), Hayes & Wheelwright (1984), as como las
investigaciones empricas de Schroeder et al. (1986) y Miller & Roth (1988), tratan conjuntamente los aspectos
relacionados con el proceso y el contenido de la estrategia de produccin.
Estrategia
Estrategia Competitiva
Competitiva de
de la
la Unidad
Unidad de
de Negocio
Negocio
Formulacin
Formulacin de
de la
la Estrategia
Estrategia Funcional
Funcional
Manufactura
Manufactura
Otras
Otras reas
reas funcionales
funcionales
Implementacin
Implementacin
Manufactura
Manufactura
Otras
Otras reas
reas funcionales
funcionales
Capacidades
Capacidades
Figura 1. Modelo de proceso predominante en estrategia de produccin
Manufactura
reas
Manufactura
Otras
reas
funcionales
Fuente:
G.K. Leong, D.L.Otras
Snyder
& funcionales
P.T. Ward (1990)
La reflexin anterior nos permite hablar de dos enfoques diferentes de modelos de proceso. En
sentido descendente, se corresponde
con el enfoque o modelo jerrquico segn el cual la estrategia
Servicio-Producto
Servicio-Producto Fortalecido
Fortalecido
productiva se formula a partir de la estrategia competitiva, en consonancia con sta y sirviendo de
apoyo a su puesta en prctica. La lectura en el sentido inverso, o sea ascendente, se corresponde con
Medidas
de
Interna
Medidas
de la
la,Actuacin
Actuacin
el enfoque o modelo basado en los
recursos
en el queInterna
subyace la posibilidad del aprovechamiento de
los recursos de produccin como factor determinante de la orientacin estratgica de la empresa. Es
necesario destacar que en ambos Actuacin
modelos, en
la elproduccin
Mercado deja de concebirse como una funcin
meramente tcnica centrada en la minimizacin de costes, para convertirse en un elemento activo y
fundamental de la estrategia competitiva.
3. Enfoque jerrquico (Top-down) de planificacin de la estrategia de produccin.
A partir de los trabajos de Skinner, se aboga por la formulacin de una estrategia de produccin
formalizada y definida de forma explcita, que atiende a un planteamiento jerrquico, o de arribaabajo (Top-down); se trata del enfoque predominante en la literatura acerca del proceso de la
estrategia de produccin2, y Marucheck et al. (1990) confirman que este modelo tambin es el ms
utilizado por las empresas. En el enfoque jerrquico subyacen tres niveles esenciales de planificacin
estratgica: corporativo, competitivo (o de negocio) y funcional3. La estrategia corporativa es el plan
2
Esta es la visin subyacente, entre otros, en los trabajos de Hayes & Schmenner (1977), Hayes & Wheelwright
(1984), Romano (1983), Wheelwright (1984), Fine & Hax (1985), Swamidass & Newel (1987), Hall (1987),
Anderson et al. (1989), Hill (1989, 1991), Groff & St. John (1990) y Stonebraker & Leong (1994).
3
Esta distincin aparece recogida en la literatura acerca de la direccin estratgica (Hofer, 1975; Hofer & Schendel,
1978; Wheelen & Hunger, 1983; y Hax & Majluf, 1984). En este sentido, Groff & St. John (1990) sealan que la
general de actuacin para una compaa diversificada, por lo que involucra la determinacin de los
negocios en los que la empresa debera estar. Consiste, por tanto, en los movimientos que se hacen
para establecer posiciones competitivas en las distintas industrias y los enfoques que se utilizan en la
direccin del grupo de negocios de la compaa. En el caso de empresas no diversificadas, se posee una
nica unidad de negocio y, en consecuencia, las estrategias corporativa y competitiva coinciden.
La estrategia competitiva, implica definir los objetivos estratgicos de negocio, el mbito de negocio
(gama de productos, mercados y servicios en los que compiten las empresas o las unidades
estratgicas de negocio) as como la forma de obtener ventajas competitivas (Garvin, 1993;
Wheelwright, 1984; Miltenburg, 1995). Tambin se puede explicitar como el patrn de las principales
metas y objetivos, as como las polticas y planes para conseguir dichas metas, establecidas de tal
manera que definan en qu clase de negocio est o quiere estar la empresa y qu clase de empresa es
o quiere ser. Describe en fin el rumbo fijado para la empresa y/o las distintas unidades (o divisiones)
de negocio.
Para lograr este fin, la estrategia competitiva persigue: a) crear respuestas a los cambios que se
producen en el sector industrial, la economa en general, los campos regulativo y poltico, y otras reas
importantes; b) crear movimientos competitivos y orientaciones estratgicas que puedan originar una
ventaja competitiva sostenible; c) unificar iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales y
d) concentrarse en los problemas estratgicos especficos a los que se enfrenta el negocio (Thompson
& Strickland, 1992). En general se tienen en cuenta tanto los factores empresariales internos como
los externos del entorno. La meta definida es el centro de la estrategia empresarial y el eslabn que
unifica la toma de decisiones en los distintos departamentos de la empresa, incluido el departamento
de produccin / operaciones.
Definida la estrategia competitiva, se formulan las diferentes estrategias funcionales (entre ellas la
de produccin), que deben ser congruentes entre s y con la estrategia competitiva. Las estrategias
funcionales aaden detalle a la estrategia de negocio y determinan cmo se dirigirn las actividades
funcionales. Por lo general, su formulacin se delega en los directivos de los correspondientes
departamentos, a menos que el responsable de la unidad de negocio decida involucrarse ms
directamente. Al formular la estrategia funcional, el director del departamento debe trabajar
estrechamente con sus subordinados clave, y a menudo tiene que relacionarse con los directores de
otras funciones y con el responsable del negocio (Thompson & Strickland, 1992). El xito o la clave en
la mejora de la competitividad reside en la interaccin y la coordinacin total, tanto entre la
estrategia de produccin y la estrategia competitiva previamente definida (coherencia vertical) como
entre la estrategia de produccin y el resto de estrategia funcionales (coherencia horizontal); vase
Figura 1 anterior.
Hax & Majluf (1991) destacan que para facilitar las interacciones funcionales, las empresas pueden
poner en prctica algn mecanismo de coordinacin para lograr el alineamiento apropiado de todas las
funciones en el momento de formular y llevar a la prctica las estrategias correspondientes. El
despliegue de la funcin de calidad (QFD: Quality Function Deployment) tambin denominado como
casa de la calidad es un instrumento sistemtico que rene gran cantidad de informacin en forma
condensada y conveniente, permitiendo unificar los conceptos y planteamientos tanto horizontales
como verticales (Hauser & Clausing, 1988; Chase & Aquilano, 1994). No hay que olvidar que muchos de
los conflictos e incoherencias interdepartamentales provienen de no usar un lenguaje comn.
jerarqua de estrategias corporativa, de negocio y funcional de la organizacin proporciona una estructura de
objetivos y planes para lograr una ventaja competitiva sostenible. Por su parte Hayes & Wheelwright (1984)
identifican los tres niveles de planificacin de la estrategia comentados, realizando referencia expresa a la estrategia
de produccin de las empresas.
Una vez formuladas en orden descendente las tres estrategias comentadas, el siguiente paso consiste
en consolidarlas siguiendo un orden ascendente (vase Figura 2).
Nivel en la jerarqua de
estrategias de negocio
Corporacin
Unidad de negocio
rea funcional
Formulacin de estrategias
Implantacin
11
55
22
44
66
33
Formulacin de la estrategia corporativa
66
responsabilidad deben estar en consonancia con la prioridad competitiva, a la que deben apoyar y
reforzar. En general, se debe optimizar el objetivo del todo (departamento de produccin), aunque
para ello haya que suboptimizar los objetivos de algunas partes (diferentes reas de actividad del
departamento de produccin).
Una vez identificadas las prioridades competitivas, se desarrollan las polticas de produccin en
sentido amplio. Estas polticas surgen del anlisis externo e interno as como de la tarea u objetivos
asignados a la produccin. En el planteamiento de Skinner (1974) subyace la idea de una correlacin
total entre la prioridad competitiva elegida y las polticas a desarrollar; por tanto, considera que cada
objetivo se consigue nicamente con determinadas polticas, o dicho de otro modo, la puesta en
prctica de determinadas polticas slo permite alcanzar un objetivo concreto. Es decir, las polticas
de produccin deben concebirse, coordinarse y centrarse en aquella prioridad competitiva clave de la
produccin que es esencial para que la empresa (o unidad estratgica de negocio) triunfe dentro de su
sector.
Definida la prioridad competitiva y delimitadas las polticas que la sustentan, es conveniente realizar
un benchmarking, que consista en analizar los productos y prcticas de gestin de los mejores
competidores (dentro y fuera del sector de actuacin) para adaptarlas a la cultura propia de la
fbrica (Camp, 1989, citado por Avella et al., 1999). As el benchmarking se aplica para complementar
la informacin obtenida del anlisis interno y externo y favorecer una valoracin inicial de las propias
actuaciones respecto a las que est emprendiendo otras empresas. As mismo, Garvin (1993) introduce
el concepto de iniciativas estratgicas de produccin SMI: Strategic Manufacturing Initiatives ,
que define como un mayor esfuerzo del rea de manufactura con el propsito de conseguir una
determinada mejora en un periodo de tiempo concreto. Estas iniciativas pueden aplicarse a toda la
organizacin de manufactura y permiten alcanzar objetivos cuantitativos e hitos especficos. Se
utilizan para modificar las polticas que no sean coherentes con las prioridades y para mejorar aquellas
reas que son crticas para el mantenimiento de las ventajas competitivas. En concreto introduce
dinamismo en el modelo jerrquico de planificacin de la estrategia de produccin.
Finalmente se efecta un examen meticuloso de cada elemento del sistema de produccin/
operaciones. A continuacin, se seleccionan y asignan los recursos necesarios para llevar a cabo las
polticas elegidas, a la par que se desarrollan nuevas capacidades en produccin y se mejoran las
existentes; el proceso se completa con la puesta en prctica de los programas de implantacin,
controles, medidas de evaluacin del rendimiento y procedimientos de revisin.
Hacia mediados de los aos ochenta comienzan a surgir algunas crticas a la estructura bsica de este
modelo. En este sentido, se plantea que a pesar de que con este modelo o enfoque se consigue que la
estrategia de fabricacin apoye a la estrategia empresarial, indudablemente la primera adopta una
posicin reactiva frente a la segunda. Las metas y objetivos de la estrategia competitiva definen la
poltica y limitan el marco de actuacin de fabricacin. Se argumenta que este modelo de cierta forma
omite la capacidad del rea de produccin para proporcionar ventajas distintivas a la empresa no slo
a travs de su estrecha correlacin con la estrategia competitiva (es decir, sirviendo de apoyo a sta),
sino como factor determinante de la misma. As mismo, en este modelo jerrquico se asume de alguna
forma que el problema de la estrategia de produccin es un problema funcional, no de la unidad de
negocio, de forma que sta se puede desarrollar internamente, aunque teniendo en cuenta que las
estrategias y polticas del mbito superior, e incluso del resto de reas funcionales, actan como
parmetros y limitaciones a tener presente (Conca & Molina, 1998).
Intentando buscar la justificacin que subyace en el modelo original de Skinner, Hayes (1985),
considera que la lnea de pensamiento que lo inspira es del tipo fines-formas-medios, en el sentido
de que considera que nicamente se puede desarrollar la estrategia de produccin ( formas) cuando se
sabe cules son los objetivos y metas de la empresa ( fines) con relacin a su entorno y en trminos de
la ventaja competitiva y, solamente despus, se puede disponer de los recursos necesarios ( medios)
para llevar a cabo esta estrategia. Hayes (1985) considera que en determinadas circunstancias la
metodologa de la planificacin estratgica formal, y peor incluso, las actitudes y relaciones que a
menudo fomenta, puede deteriorar la capacidad de una empresa para competir. Por una parte, pone en
tela de juicio a la premisa de que los medios deben seguir a las formas, basndose en que los recursos
importantes tecnologa, aptitudes y relaciones laborales eficaces (en definitiva los llamados recursos
intangibles) no siempre se pueden adquirir cuando se necesitan. Por otra parte, la falta de
estabilidad en el entorno y en el propio interior de la organizacin dificulta, tanto la posibilidad de
alcanzar unos objetivos predeterminados con una cierta estrategia - debido a la poca previsibilidad
del mundo de la competencia -, como incluso la propia integridad o deseabilidad de tales objetivos ante unos valores y necesidades que no son siempre estticos.
Por todo ello, Hayes (1985; p.130) propone invertir el paradigma fines-formas-medios, para seguir
una lgica medios-formas-fines. As la empresa comenzara por invertir en el desarrollo de su
potencial a lo largo de un amplio frente (medios). Deber capacitar a sus trabajadores y directivos
para una diversidad de trabajos, informarlos sobre la situacin competitiva global y las acciones de
determinados competidores, ensearles a detectar los problemas y a encontrar soluciones para ellos, y
a convencer a otros para que sigan sus recomendaciones. A medida que se desarrolla este potencial y
aparecen las oportunidades tecnolgicas y de mercado, la empresa deber animar a los directivos de
los niveles inferiores de la organizacin a explorar las oportunidades all donde se den ( formas).
Entonces el trabajo de la alta direccin es facilitar este tipo de actividad emprendedora dotarla de
recursos de otras partes de la empresa y, cuando sea factible, alentar las actividades cooperativas
(fines).
En definitiva, la planificacin estratgica formal (modelo jerrquico) como alternativa para elaborar
estrategias corporativas, de negocio y de produccin, no siempre es la opcin ms adecuada. En este
sentido, se reconoce la posibilidad de seguir un proceso menos formalizado y ms catico en la
elaboracin de estrategias. Bsicamente, lo que se pretende es, en lugar de desarrollar planes y
buscar despus capacidades, crear primero capacidades y posteriormente alentar el desarrollo de
planes que las exploten. En la Figura 1 esta secuencia inversa est contemplada. Las capacidades
pueden resultar de la formulacin e implementacin de la estrategia, pero tambin pueden resultar de
actividades no previstas en la planeacin estratgica. Siempre que se obtengan las capacidades y estas
se desarrollen, pueden proporcionar una competencia distintiva. Si el juego de capacidades alcanzadas
es nico y difcil de replicar entonces las capacidades proporcionan al sistema una competencia
distintiva sostenible. Miller & Hayslip (1989) defienden que la formulacin e implementacin
estratgica y el desarrollo de capacidades son procesos separados que deben emprenderse en paralelo
para lograr una ventaja competitiva.
En este sentido, diversos autores (Hayes, 1985; Leong et al.; 1990 y Zahra & Das, 1993) sugieren que
los recursos de produccin pueden constituir la esencia de la estrategia de negocio y convertirse en la
variable competitiva clave. As, los recursos y capacidades de fabricacin pueden inspirar la
orientacin estratgica de la empresa; este es el argumento central del enfoque de la planificacin
estratgica con base en los recursos de produccin, que constituye la alternativa al enfoque
jerrquico convencional. En realidad, se aplican al contexto de la funcin de Produccin las
consideraciones que acerca de la teora de los recursos y capacidades se recogen en la literatura
estratgica.
4. Enfoque basado en los recursos
Al igual que en el modelo de Skinner, el enfoque basado en los recursos tambin busca alcanzar una
acertada combinacin mercado-capacidad distintiva, aunque para ello se invierte la lgica del anterior
modelo jerrquico, procediendo de la siguiente forma (Grant, 1991): (1) se analizan los recursos
bsicos de la empresa; (2) se estiman las capacidades de la empresa; (3) se analiza el potencial de
beneficio de los recursos y capacidades (para el logro de la ventaja competitiva sostenible); (4) se
selecciona una estrategia para; (5) desplegar y perfeccionar el stock de recursos y capacidades con el
fin de sostener y ampliar las posiciones de ventaja competitiva as como ampliar el conjunto de
oportunidades estratgicas de la empresa.
Segn este enfoque la estrategia de fabricacin sigue teniendo por objeto el desarrollo de
capacidades distintivas. Sin embargo, la relacin que mantiene con el mbito estratgico superior
difiere considerablemente de la del modelo jerrquico anterior; principalmente en que:
a) La definicin de los negocios y objetivos de la unidad de negocio se fundamenta en las
capacidades de la empresa ms que en los mercados en que participa (Grant, 1991)
b) El desarrollo de las capacidades es un paso previo a la seleccin del modo de competir en los
mercados. A partir de las capacidades distintivas de la empresa se buscan mercados donde
explotarlas para convertirlas en ventajas competitivas (Conca & Molina, 1998).
Este segundo modelo se considera ascendente, en el sentido en que, como afirma Fernndez Casariego
(1990), ...es aquello que la empresa hace bien, las potencialidades, recursos y conocimientos en el
rea de produccin los que determinarn la senda de expansin futura .... De acuerdo con esto, es el
potencial de recursos y capacidades lo que determina la estrategia futura a desarrollar, de manera
que, frente al modelo anterior jerrquico, este nuevo enfoque tiene un importante componente
ascendente.
La teora de los recursos sobre la que se sustenta este modelo, postula que la ventaja competitiva no
slo proviene de las condiciones de la demanda que permiten crear oportunidades para obtener rentas
superiores, sino que la ventaja competitiva tambin viene predeterminada por la oferta; es decir,
depende del desarrollo de activos y capacidades superiores por parte de la empresa. Por tanto,
considera que una rentabilidad superior est asociada con la posesin de recursos estratgicos ms
que con las ventajas derivadas de la posicin en un mercado, la eleccin de un segmento o la adopcin
de una estrategia genrica (Grant, 1991).
En consecuencia, la definicin de la empresa en trminos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un
soporte ms firme para la estrategia que una definicin fundada en las necesidades que pretende
satisfacer. As pues, la teora de recursos supone que la ventaja competitiva viene determinada por la
combinacin de factores del lado de la demanda y de la oferta. Del lado de la demanda, las actividades
productivas de una empresa deben satisfacer las necesidades del mercado; del lado de la oferta, la
empresa debe tener capacidades no slo pata atender necesidades del mercado, sino para
satisfacerlas ms eficaz o eficientemente que otras empresas aportando valor al cliente (Grant,
1991). En sntesis, la teora de los recursos conecta indisolublemente los recursos de una empresa (lo
que hace bien) con su entorno industrial (lo que el mercado demanda y lo que los competidores
ofertan) (Collis & Montgomery, 1995).
La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de que los recursos sean difcilmente
replicables. Este criterio subraya el papel del conocimiento (en especial el tcito) como el activo
estratgico ms importante que posee una empresa (Quinn, 1992). Las empresas deben estar
comprometidas tanto con la adquisicin como con la aplicacin del conocimiento (Spender, 1992). La
adquisicin necesita individuos especializados en reas especficas del conocimiento, mientras que la
aplicacin requiere combinar muchos conocimientos especializados (Demsetz, 1991). Los lmites
cognoscitivos restringen la posibilidad de que un slo individuo pueda integrar la totalidad de
conocimientos especializados necesarios para realizar una actividad productiva compleja, entonces la
esencia de las capacidades productivas radica en la integracin del conocimiento especializado de
varios individuos; este concepto favorece a la fbrica como una institucin idnea para la integracin y
transferencia de conocimiento y aprendizaje.
El enfoque de recursos aplicado a la estrategia de produccin comienza con un anlisis de los recursos
que posee la fbrica y el sistema productivo en general, para determinar aquellos que son susceptibles
de proporcionar una ventaja competitiva de carcter sostenible. As mismo se estiman las habilidades
o competencias que existan con vista a tener un punto de partida para el anlisis estratgico. Sin
nimo de ser exhaustivos, se exponen brevemente algunos recursos de produccin que han
proporcionando ventajas competitivas (Avella et al., 1999): a) el tamao, siempre y cuando permita
obtener economas de escala, alcance y/o experiencia; b) el acceso preferente (o exclusivo) a
determinados factores productivos, sobre todo cuando se tiene un suministro exclusivo de materiales,
se dispone de una localizacin privilegiada o la oferta de un determinado factor es limitada y la
empresa tiene derecho a utilizarlo en condiciones favorables; c) los conocimientos tecnolgicos
relacionados con el proceso de produccin (por ejemplo un secreto industrial, know-how, etc.); y d) las
capacidades y habilidades de fabricacin, sobre todo las basadas en el conocimiento tcito.
Si se comparan ambos modelos, se puede observar que el jerrquico puede ser apropiado cuando la
evolucin del entorno es predecible y la ventaja competitiva se basa en recursos cuya adquisicin (y
liquidacin) puede hacerse rpidamente respecto a los cambios del entorno. Tal es el caso de los
recursos tangibles aunque tambin de algunos activos intangibles que pueden adquirirse libremente en
el mercado (Conca & Molina, 1998). Ante esta situacin, es factible la construccin de las capacidades
necesarias para poder competir en el sector. Sin embargo, Stalk, Evans & Shulman (1992) advierten
que, cuando el entorno se caracteriza por ser dinmico, la ventaja competitiva tambin ha de serlo y,
si sta se fundamenta en recursos tangibles o activos intangibles, su evolucin se ve dificultada por la
inflexibilidad de los mismos. Por el contrario, las habilidades y/o competencias son capaces de
evolucionar y adaptarse a nuevos entornos, y no slo eso sino que, como con gran acierto sealan
Prahalad & Hamel (1991) ...a diferencia de los activos fsicos, las competencias no se deterioran
cuando se aplican y comparten, sino crecen. En este contexto, puede resultar ms adecuado el modelo
basado en los recursos pues, con la evolucin, se va fortificando la base competitiva de la empresa en
lugar de difuminarse, siendo capaz de adaptarse a mercados y productos diversos y alcanzar en ellos
una ventaja competitiva.
Para terminar, se resumen en el Cuadro 1 las principales caractersticas de los dos modelos actuales
referentes al proceso de formulacin e implementacin de la estrategia de produccin. Se reconoce
que no hay ningn modelo que intrnsecamente sea superior al otro. Todo depende de las
circunstancias particulares de cada empresa, sobre todo de la turbulencia e inestabilidad del medio.
Cuanto ms turbulento e impredecible sea ste, resultar ms conveniente un modelo prximo al
basado en los recursos.
Cuadro 1. El modelo jerrquico y el modelo basado en los recursos
Estrategia de la Unidad de Negocio
Modelo
Jerrquico
(Top-down)
Mercados
Ventaja
competitiva
Adaptar
capacidades a
Lgica
Entorno
Fines-formas-medios
Predecible
Basado en los
Recursos
(Bottom-up)
(Qu necesidades)
mercados
Capacidades
(Qu podemos hacer)
Buscar mercados
donde explotar las
capacidades
Medios-formas-fines
Turbulento
aptitudes productivas. Mientras produccin, por otra parte y tambin en su castillo, no tiene acceso a
las necesidades de los clientes finales, ni ha buscado tenerlo. Slo tiene planes para que la produccin
se adapte a sus propios intereses, que son los de satisfacer sus propios programas instaurados
internamente y maximizar la utilizacin de recursos. Con esta aportacin Hill, lo que hace es tender un
puente entre ambos castillos, de forma tal que la comunicacin fluya en ambas direcciones y el trabajo
conjunto se torne cooperativo y funcional.
Por tanto, y esta es su tercera contribucin importante, el enfoque de Hill no es jerrquico; en lugar
de concebir slo los tres primeros pasos como interactivos, con bucles de retroalimentacin y los dos
ltimos (la estrategia de produccin) como lineales y deterministas, se considera que cada componente
interacciona con los dems (Conca & Molina, 1998). De hecho, Hill (1993) afirma que al utilizar su
modelo se obtienen dos resultados: el primero, consiste en evaluar el apoyo estratgico de la actual
estrategia de produccin respecto a los mercados presentes y futuros; con el segundo, se pasa de
nuevo al debate corporativo, para resolver las disputas que puedan surgir en las funciones de
mrketing y produccin.
Los trabajos de Skinner y Hill han servido de inspiracin para el desarrollo de otros modelos, con
mnimas variaciones sobre los originales. Se podra citar los desarrollados por Fine & Hax (1985),
Platts & Gregory (1992), Beckman, Boller; Hamilton & Monroe (1990), Schroeder (1992), Miller (1988),
Voss (1989; 1992), Schroeder & Lahr (1990) y Greenhalgh (1990), Miltenburg (1995). Sin embargo,
segn Platts (1994; p. 94) no existe una literatura abundante que trate con suficiente detalle los
aspectos de proceso como para hacer operativos los modelos conceptuales existentes. Algunos
trabajos que han tratado el tema son los de Gunn (1987), Miller (1988), Schroeder & Lahr (1990),
Platts & Gregory (1990) y Miltenburg (1995). Entre ellos se pueden encontrar procedimientos y
herramientas de trabajo que pueden resultar de gran utilidad a la hora de establecer la operativa a
seguir para formular la estrategia de produccin.
Bibliografa
Adam, E.E. & Swamidass, P.M. (1992). Assessing Operations Management from a Strategic
Perspective. En C.A. Voss (Ed.), Manufacturing Strategy: Process and Content. Londres: Chapman &
Hall.
Anderson, J.C.; Cleveland, G. & Schroeder, R.G. (1989). Operations Strategy: A Literature Review.
Journal of Operations Management, Vol. 8, nm. 2, pp. 133-158.
Avella Camarero, Luca; Fernndez Snchez, E. & Vzquez Ords, C. J. (1999). Proceso de planificacin
y contenido de la estrategia de produccin. Papeles de Economa Espaola, No. 78-79, pp. 161-178.
Beckman, S.L.; Boller, W.A.; Hamilton, S.A. & Monroe, J.W. (1990). Using Manufacturing as a
Competitive Weapon: the Development of a Manufacturing Strategy. En P.E. Moody (Ed.), Strategy
Manufacturing. Dynamic New Direction for the 1990s. Business One Irwin.
Camp, R.C. (1989). Benchmarking: the Search for Industry Best Practices that Lead to Superior
Performance. ASQC Press, Milwaukee.
Chase, R.B. & Aquilano, N.J. (1994). Direccin y Administracin de la Produccin y de las Operaciones.
6 editions. McGraw Hill Irwin.
Collis, D.J. & Montgomery, C.A. (1995). Competing on Resources: Strategy in the 1990s. Harvard
Business Review, July- August, pp. 111-127.
Conca, F.J. & Molina, H. (1998). La Administracin de las Operaciones y la Competitividad Empresarial.
Alicante: Instituto de Cultura Juan Gil-Albert.
De Meyer, A. & Wittenberg-Cox, A. (1994). Nuevo enfoque de la Funcin de Produccin. Barcelona:
Folio.
Demsetz, H. (1991). The Theory of the Firm Revisited. En O.E. Williamson & S. Winter (Eds.), The
Nature of the Firm. NY: Oxford University Press.
Fernndez Casariego, Zulima (1990). La produccin como variable estratgica. Economa, No.7, p. 22.
Fernndez, E. (1993). Direccin de la Produccin. Fundamentos estratgicos. Madrid: Civitas.
Fine, C.H. & Hax, A.C. (1985). Manufacturing Strategy: A Methodology and an Illustration. Interfaces,
Vol. 15 No. 6, pp. 28-46.
Garvin, D.A. (1993). Manufacturing Strategic Planning. California Management Review, Vol.35.
Grant, R.M. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy
Formulation. California Management Review, spring, Vol. 33 No. 3, pp. 114-135.
Greenhalgh, G.R. (1990).Manufacturing Strategy. Formulation & Implementation. Sydney: AddisonWesley.
Groff, G.K. & ST. John, C.H. (1990). Fundamentals for Developing Manufacturing Strategy. En B.V.
Dean & J.C. Cassidy (Eds.), Strategic Management Methods and Studies. Elsevier Science Publishers
B.V., North-Holly.
Gunn, T.G. (1987). Manufacturing for Competitive Advantage. Cambridge, M.A.: Ballinger.
Hall, R.W. (1987). Attaining Manufacturing Excellence . Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin.
Hauser, J.R. & Clausing, D. (1988). The House of Quality. Harvard Business Review, pp. 62-73.
Hax, A.C. & Majluf, N.S. (1984). The Corporate Strategic Planning Process. Interfaces, Vol. 14,
January - February, pp. 47-60.
Hax, A.C. & Majluf, N.S. (1991). The Strategy Concept and Process. A pragmatic approach. NJ:
Prentice-Hall.
Hayes, R.H. & Schmenner, R.W. (1977). How Should you Organize Manufacturing?. Harvard Business
Review, Vol. 55 No.1, pp. 105-119.
Hayes, R.H. & Wheelwright, S.C. (1984). Restoring Our Competitive Edge: Competing throught
Manufacturing. New York: John Wiley & Sons.
Hayes, R.H. (1985). Strategic Planning Forward in Reverse. Harvard Business Review, November
-December, pp. 111-119.
Hill, T. (1989). Manufacturing Strategy: Text and Cases. Homewood, IL: Richard D. Irwin.
Hill, T. (1991). Production and Operations Management: Text and Cases. Hemel Hempstead: PrenticeHall.
Hill, T. (1993). Manufacturing Strategy. The strategic management of the manufacturing function .
Basingstoke: McMillan.
Hofer, C.W. & Schendel, D. (1978). Strategy Formulation: Analytical Concepts. Minnesota: West
Publishing Co.
Hofer, C.W. (1975). Towards a Contingency Theory of Strategy. Academy of Management Journal,
Vol. 18 No. 4, December, pp. 784-810.
Leong, G.K., Snyder, D.L. & Ward, P.T. (1990). Research in the Process and Content of Manufacturing
Strategy. Omega: International Journal of Management Science , Vol. 18 No. 2, pp. 109-122.
Marucheck, A., Pannesi, R. & Anderson, C. (1990). An Exploratory Study of the Manufacturing
Strategy Process in Practice. Journal of Operations Management, Vol. 9 No. 1, pp. 101-123.
Miller, J.G. & Hayslip, W. (1989). Implementing Manufacturing Strategic Planning. Planning Review,
July-August, pp. 22-27.
Miller, J.G. & Roth, Aleda. (1988). Manufacturing Strategies: Executive Summary of the 1987 North
American Manufacturing Futures Survey. Operations Management Review, Vol. 6 No. 1, pp. 8-20.
Miller, S.S. (1988). Competitive Manufacturing: Using Production as a Management Tool. Van Nostry
Reinhold Workingman.