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Planeamiento Estratgico

CONTENIDO
Contenido
1.

CAPTULO I: PERFIL ESTRATGICO...........................................................4


1.1.

2.

Perfil estratgico y objeto del anlisis del caso..........................................5

1.1.1.

Suceso de hechos crticos en la historia de Tm3.................................5

1.1.2.

Conclusin desde el enfoque identificado...........................................5

1.1.3.

Tipo de enfoque.............................................................................6

1.1.4.

Supuestos..................................................................................... 6

CAPTULO II: ANLISIS DE LA SITUACIN...................................................7


2.1.

Anlisis del entorno general....................................................................8

2.1.1.

Segmento econmico......................................................................8

2.1.2.

Segmento sociocultural...................................................................8

2.1.3.

Segmento tecnolgico.....................................................................8

2.1.4.

Segmento poltico/legal...................................................................9

2.1.5.

Segmento global............................................................................ 9

Segmento demogrfico....................................................................9

2.1.6.
2.2.

Anlisis de la industria.........................................................................10

2.2.1.

Amenaza de nuevas entradas........................................................10

2.2.2.

Poder de negociacin de los proveedores........................................10

2.2.3.

Poder de negociacin de los compradores.......................................10

2.2.4. Ciudad
Amenaza de
productos sustitutos....................................................10
Universitaria,
octubre del 2014
2.2.5.

Rivalidad entre empresas competidoras...........................................11

Interpretacin del anlisis de la industria.......................................................11


2.3.

2.3.1.

Identificacin de competidores y de competencias centrales...............11

2.3.2.

Distribucin del rating de programas de televisin en el mercado alemn


12

2.4.

3.

Anlisis de la competencia...................................................................11

Anlisis interno...................................................................................12

2.4.1.

Identificacin de fortalezas y debilidades..........................................13

2.4.2.

Cadena de valor...........................................................................14

CAPTULO III: IDENTIFICACIN................................................................15

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3.1. Identificacin de las oportunidades y amenazas del entorno y anlisis de las


fortalezas y debilidades de la organizacin (FODA)...........................................15
4.

5.

CAPTULO IV: FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA....................................18


4.1.

Alternativas estratgicas......................................................................19

4.2.

Evaluacin de las alternativas...............................................................19

4.3.

Seleccin de las alternativas................................................................19

CAPTULO V: IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS...........20


5.1.

Elementos de accin...........................................................................21

5.2.

Plan de accin.................................................................................... 21

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Planeamiento Estratgico

1. CAPTULO I: PERFIL

ESTRATGICO

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1.1.
1.1.1.

Perfil estratgico y objeto del anlisis del caso.


Suceso de hechos crticos en la historia de Tm3

1995: Fundacin de Tm3 por el


viens Heiber Kloiber, en
cooperacin con la editorial Heinrich
Bauer, la estrategia fue hacer un
canal para mujeres con un contenido
innovador.

1998: A fines de este ao, Rupert


Murdoch adquiere una participacin
del 66% de Tm3, para meter un pie al
mercado alemn, pero se orient
hacia un contenido de
acondicionamiento fsico

1999-2000: Rupert Murdoch se hace


acreedor del 100% de las acciones ,
al comprar el 34% restante.

2001: A principios de ese ao


Murdoch pierde el inters estratgico
por Tm3, y H.O.T adquiere el 48.6%
de las acciones, Christiane zu Salm
el 3% y el grupo ProSianbetSat.1 con
el 48.4%.

2000: En mayo de ese ao quita a


Tm3 los derechos de transmisin de
los juegos de la Champions League y
reubic su programa de deportes en
una plataforma de TV de paga.

1.1.2.
Conclusin desde el enfoque identificado
Desde el inicio de la fundacin de Tm3 se puede observar un enfoque
basado en la innovacin, lo que continu hasta la fecha en la cual se
tiene como contexto (2001), en 1995, cuando se da inicio a la fundacin
de Tm3 por Heiber Kloiber se puede observar una estrategia de
diferenciacin, ya que el canal se direccion hacia un pblico femenino,
cuyo contenido no exista en el contexto de la televisin alemana de aquel
entonces, para luego cambiar de rubro televisivo hacia uno de deportes
por parte de la administracin de Rupert Murdoch, el magnate
internacional de medios; despus de este intento fallido se redireccion el
tipo de programacin hacia algo totalmente nuevo mediante la
administracin de Barry Diller, en este punto se puede observar un intento
ms por innovar en la televisin alemana, y para ello se contrata a
Christiane su Zalm para darle un giro radical a Tm3.

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1.1.3.
Tipo de enfoque
Puede concluirse que debido a los sucesos, los cuales fracasaron ao a
ao para poder hacer rentable a Tm3, la innovacin hacia un canal
interactivo fue como resultado justamente de esos fracasos, aunque en
un inicio se haba tomado la decisin de innovar ello no fue realizado
con la respectiva suficiencia.
1.1.4.
Supuestos
No se tom en cuenta el aspecto sociocultural a la hora de direccionar a
tm3 hacia el pblico femenino.
Rupert Murdoch vio una oportunidad de poder incurrir en el sector
deporte de televisin, pero no cont con la baja popularidad de tm3 que
en aquel entonces tena en Alemania.
Rupert Murdoch adquiri la totalidad de tm3 e introdujo los torneos de la
Champion League, pero el problema de la poca fama de tm3 sigui
mermando sus ingresos.
Debido a la poca audiencia y a los problemas financieros el inters de
Murdoch hacia tm3 se pierde, lo cual conlleva al retiro de la
programacin del torneo de la Champions League.
La innovacin hacia un canal interactivo con elementos diferenciadores
de programas similares por parte de su Zalm, avizoran una perspectiva
de futuro, ya que implicaba nuevos cambios, justamente esa apertura al
cambio es lo que hace que se apueste por una televisin interactiva.

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2. CAPTULO II: ANLISIS DE LA


SITUACIN
2.1.
Anlisis del entorno general
2.1.1.
Segmento econmico
- Tarifas mensuales que pagaban los televidentes

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La publicidad generaba ms del 90% de los ingresos en las estaciones


privadas (hasta los aos 90).
Los estudios demostraban que la televisin interactiva y los formatos de
llamada, es decir, posee una gran capacidad de generar ingresos.
Aumento de los ingresos de la industria televisiva, debido al servicio
interactivo.
Crecimiento sostenido de 1992 al ao 2000 pero en el 2001, se observa
una cada, es decir, pocos ingresos en las televisoras.

2.1.2.
Segmento sociocultural
- Demanda por mayor variedad, est dada por el mercado.
- Demanda por comerciales hotline erticas.
- A partir de 1999 los contenidos se diversificaron.
- El aumento de inters por la televisin interactiva: canales de juegos,
canales de apuesta, programas con llamadas del pblico.
- Las personas tienen la capacidad de elegir el tipo de programa.
- El alto inters de los alemanes por las loteras.
- El xito de las compras por televisin (compra de productos para el
hogar)
2.1.3.
Segmento tecnolgico
- Tecnologa de transmisin de frecuencia limitada(en los aos1980)
- Proyecto de red de cable de banda ancha
- Lanzamiento del primer satlite
- Tendencia a la televisin interactiva, para la cual debe de incurrir a
inversin tecnolgica.
- Crecimiento de acceso a internet.
- En el ao 2001 el canal de juegos de azar PlayJam era el segundo canal
ms popular.
2.1.4.
Segmento poltico/legal
- Existencia de una ley de programacin bsica.
- Leyes pblicas afiliadas a la ARD (SAT 1).
- Vigilancia de mercado por parte del Consejo de Medios Electrnicos.

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Base legal para la existencia de televisin privada.


Autoridad federal reguladora en cuanto licencias, contratos etc.
Los canales pbicos tenan que ser transmitidos por todas las redes de
cable(a travs de una ley)
Norma establecida para las llamadas, a mayores de 18 aos.
Legislacin que restringe los negocios de apuestas en Alemania.

2.1.5.
Segmento global
- Alemania era el hogar de algunos de los conglomerados de medios
electrnicos y prensa ms grande del mundo.
Tabla 2. Ratings de audiencia. Canales alemanes de televisin

Fuente:Comisin de Concentracin de los Medios

Alemania utilizaba conceptos de televisin interactiva, como encuestas


TED - dialogo y una creciente tendencia de la televisin de compras de
hogar.
Reino unido (1988) ingresa un nueva competidor que se establece en
los pases europeos (British Digital Televisin Platform), Inters de los
televidentes ingleses por todos los formatos interactivos.
Francia: la TPS, suscriptores (un milln de personas), el 90 % usaba el
servicios interactivos.
xito de la televisin interactiva en los diferentes pases europeos.

2.1.6.
Segmento demogrfico
- Demanda por mayor variedad, est dada por el mercado.
- Demanda por comerciales hotline erticas.
- A partir de 1999 los contenidos se diversificaron.
- El aumento de inters por la televisin interactiva: canales de juegos,
canales de apuesta, programas con llamadas del pblico.
- Las personas tienen la capacidad de elegir el tipo de programa.
- El alto inters de los alemanes por las loteras.
- El xito de las compras por televisin (compra de productos para el
hogar)

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2.2.
Anlisis de la industria
2.2.1.
Amenaza de nuevas entradas
Siendo TM3 unas de los canales con menos penetracin en el mercado
y no existe barreras de entradas pero la ventaja radica en ser los
pioneros por ende se puede considerar que la amenaza de nuevas
entradas es media.
2.2.2.
Poder de negociacin de los proveedores
Uno de los principales proveedor para el cambio de enfoque que desea
realizar TM3 es el prestador de servicio de telecomunicacin que
instalara un sistema de TI para registrarlas llamadas y elegir de forma
aleatoria a las personas que llamaban pero esto no representara un
problema pues cobrara un importe fijo sobre las llamadas de cada da
(alrededor de un tercio de los ingresos por llamadas) el otro factor seria
el capital humano pero principalmente en un conductor carismtico que
tenga buena acogida al pblico, este factor se compensara
principalmente con el personal de edicin que tendra poco importancia
en la nueva estructura de la organizacin, pero uno de los principales
problemas recaera en la tarifa de transmisin que se tendra que pagar
a la red de cable y operadores de satlite. Por eso se considera que el
poder negociacin de los proveedores en medio
2.2.3.
Poder de negociacin de los compradores
La participacin que TM3 posee en el mercado est alrededor del 0.7%
siendo este indicador no muy desfavorable, a pesar de que en Francia y
Reino Unido haya tenido una buena acogida el cambio de enfoque a una
televisin interactiva nada aseguraba que en Alemania tendra el mismo
impacto pues los televidentes utilizaban sus televisores para acceder a
contenido interactivos pero no haba un formato de programa que
dependiera solo de programas producidos en vivo para estimular esa
interaccin. Por ende el poder del consumido en muy Medio.
2.2.4.
Amenaza de productos sustitutos
Desde los ochentas la televisin alemana contaba solo existan solo tres
canales de televisin con restricciones de infraestructura y polticas
gubernamentales limitantes, los canales privados tenan capacidad
limitada, kinderkanal y Phoenix posean gran parte de los segmentos de
televisin por cable.
La televisin interactiva casi no exista en la poca de tm3 no obstante
las cadenas de televisin utilizaban los conceptos bsicos. Pero en la
dcada de los noventa se observ una creciente tendencia hacia este
tipo de programacin como lo era las de compras al hogar, que en otros
pases que tenan mucho xito. Despus del ao 2001 pocos canales
tenan este tipo de programacin, ya exista un mercado de ms de 30
millones de hogares y se tenan ms de 33 programaciones.

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Por lo cual se considera que el poder de los productos sustitutos es


bajo.
2.2.5.
Rivalidad entre empresas competidoras
Los grandes conglomerados luchan por tener las pelculas ms exitosas,
los programas deportivos recientes y gran una cobertura de noticias y no
se han enfocado en el proyecto que desean iniciar TM3 como es 9live.
Por ende la intensidad es baja
Interpretacin del anlisis de la industria.
Analizando estos cincos aspectos se considera una industria atractiva.
ASPECTO
INTENSIDAD
Intensidad de rivalidad
Baja
Amenaza nuevas entradas
Media
Productos sustitutos
Baja
Poder de los proveedores
Media
Poder de los consumidores
Media
2.3.
2.3.1.

Anlisis de la competencia
Identificacin de competidores y de competencias centrales

Resumen de competidores en el mercado alemn al ao 2000

EMPRESA DE TELEVISIN
RTL
RTL II
Super RTL
VOX
SAT.1
ProSieben
Kabel 1
N24
DSF
Tm3

Bloomberg TV
CNN Germany
H.O.T
MTV
NBC Europe
n-tv

COMPETENCIAS CENTRALES
Programacin general
Programacin general, donde tiene
mayor audiencia el concurso general
Especializado en entretenimiento
Programacin general
Programacin general
Programacin orientada al target
comercial y juvenil
Programacin general
Canal de noticias
Programacin deportiva
Programacin interactiva (concursos,
juegos de lotera), programas de
humor, comedia
Programa de negocios y mercados
financieros
Programa de noticias y cultura
Canal de negocios interactivos
Programacin musical
Programacin general
Programacin de noticias

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QVC
2.3.2.

Canal de compras

Distribucin del rating de programas de televisin en el


mercado alemn

Fuente: Administracin estratgica, Fred David (Comisin de concentracin de


medios-Alemania)

2.4.

Anlisis interno

Recursos Tangibles
-Recursos Financieros: La empresa se encuentra en una delicada
situacin financiera por lo que deber obtener utilidades casi de una vez
que inicie el nuevo concepto de canal.
-Recursos Organizacionales: Se cuentala licencia de televisin otorgada
a Tm3.
- Recursos Fsicos: Instalaciones de Tm3.
- Recursos tecnolgicos: Cuenta con los recursos para operar bajo una

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modelo de televisin normal, sin embargo se deber realizar inversiones


para operar bajo un modelo de televisin digital.

Recursos Intangibles
-Recursos humanos: personal con capacidades en otras reas distintas
al enfoque nuevo, por lo que ser necesario capacitar y contratar nuevo
personal.
- Recursos de innovacin: sin duda uno de los recursos ms importantes
que tiene la empresa y como ejemplo est el desarrollo del nuevo
producto 9Live.
- Recursos de reputacin: A pesar de que 9Live lleva algunos aos en el
mercado el hecho de no haber tenido un enfoque constante hacia un tipo
de audiencia (primero para mujeres luego acondicionamiento fsico)
puede hacer que el televidente se confunda al cambiar nuevamente de
enfoque.

2.4.1.

Identificacin de fortalezas y debilidades


FORTALEZAS
Primer canal en trabajar bajo el enfoque de una televisin
interactiva.
Poco desembolso de dinero en compra de exclusividades (futbol,
cine, etc)
Infraestructura y personal para la television interactiva
Mecanismos transparentes para el proyecto de TI
Nombre TM3 con trayectoria en la television alemana

DEBILIDADES
Mercado actual diferente e incompatible con el mercado de TI
No contar con un nicho de mercado actual donde se tenga alta
participacion de mercado
Falta de tecnologia para implementar TI
Dbil situacin financiera
Recursos humanos poco capacitados para el nuevo proyecto

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M
ar
ge

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2.4.2.

Cadena de valor

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Actividades de

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3. CAPTULO III: IDENTIFICACIN


3.1.

Identificacin de las oportunidades y amenazas del entorno y


anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin
(FODA)
Oportunidades
Inexistencia de competidores que ataquen el mercado de
televisin interactiva en Alemania
Crecimiento de un nuevo segmento de mercado en la industria
televisiva.
Enfoque en el cliente mayor de 18 aos para evitar algn
inconveniente legal.
Mayor acceso de personas al servicio de televisin debido a la
red satelital.
El xito de las compras por televisin (compra de productos para
el hogar)
xito de la televisin interactiva en los diferentes pases
europeos.
Amenazas
Cada del mercado de publicidad.
Intensa competencia entre los enormes conglomerados
Altos costos y difcil acceso de los derechos de pelculas y
espectculos deportivos
Alto costo de la tecnologa de TI
Autoridad federal reguladora en cuanto licencias, contratos etc.
Legislacin que restringe los negocios de apuestas en Alemania.
Fortalezas
Primer canal en trabajar en trabajar bajo el enfoque de una televisin
interactiva.
Poco desembolso de dinero en compra de canales exclusivos (futbol,
cine,etc)
Infraestructura y personal adeacudo para la televisin interactiva.
Mecanismos tranparentes para el proyecto TI
El nombre TM3 con trayectoria en la televisin alemana.
Debilidades
Mercado

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A continuacin se muestra el anlisis FODA:

ESTRATEGIAS FO
- Desarrollar la TI en el mercado alemn como un producto novedoso
ya que contamos con las herramientas.
- Realizar estrategias de marketing teniendo como base la
transparencia de los juegos de azar.
- Aplicar el proyecto 9live como una estrategia de desarrollo de
producto con un enfoque innovador.
ESTRATEGIAS FA
- Como requisito mnimo tratar de mantener un alto nivel de servicio al
cliente y siempre que haya una oportunidad mejorar los servicios a un
nivel superior.
- Tener un plan de contingencia para cuando los conglomerados
reaccionen ofreciendo productos similares.
- Desarrollar el proyecto 9live para salir de la competencia actual entre
los conglomerados y gozar de la ventaja de ser los primeros.
ESTRATEGIAS DO
- Posibilidad de disminuir costos mediantes reduccin de personal o
polticas salariales ms acorde a la realidad.

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Gestionar prstamos con entidades para tener una cubertura para los
gastos de los tres primeros meses.
Fidelizar el nuevo segmento de mercado que se generar creando
una nueva imagen de la empresa.

ESTRATEGIAS DA
- Obtener posicionamiento en el segmento de la TI para tener la
ventaja de los primeros y neutralizar a los grandes conglomerados
cuando quieran ingresar a este segmento.
- Elaborar un plan de accin eficiente frente a la nueva
competencia.
- Liderazgo en costos bajos para tener mayor participacin de
mercado.

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4. CAPTULO IV: FORMULACIN


DE LA ESTRATEGIA
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4.1.
Alternativas estratgicas
La elaboracin de una planificacin estratgica internacional es muy
importante en las organizaciones que estn en crecimiento. Ahora bien,
hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar
un plan estratgico internacional para TM3.

EL PLAN ESTRATGICO
ESTRATEGIAS DE FINANCIACIN
DIRIGIR EN LA DISTANCIA

4.2.
Evaluacin de las alternativas
Estas fueron analizadas a travs de la matriz FODA.
4.3.
Seleccin de las alternativas
La estrategia idnea segn las estrategias analizadas en la matriz FODA
deber ser:
Estrategia genrica de Integracin de liderazgo en costos y
diferenciacin.
Los costos bajos 0.50 euros por llamada nos permite atraer rpidamente
un gran mercado ya que el proyecto apunta a un producto que no existe
en Alemania, que tendr una gran acogida debido a las preferencias por
los juegos de azar de la poblacin alemana. Al mismo tiempo nos
permitir evitar barreras legales.
Estrategia Intensiva de desarrollo de Productos/Servicios.
Esta estrategia se dar a medida que el proyecto 9live tome ms forma y
se vaya tomando decisiones que hagan nico el producto y a lo largo de
la vida del servicio buscar relanzamientos con juegos novedosos e
innovadores.

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5. CAPTULO V:
IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
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5.1.
Elementos de accin
Como se plante en el apndice anterior, la estrategia que se propone
es de integracin de liderazgo en costos y diferenciacin, es decir, no
solo basta con ingresar al mercado con un precio atractivo para los
clientes, sino que se deber ofrecer valor agregado a los juegos de azar
y apuestas, as tambin programas que mediante juegos estimule a la
gente a participar al mismo tiempo que les ofrece un valor agregado
como educacin, cultura y otro tipo de conocimientos. Por ello es que se
propone un pblico objetivo a los adultos mayores que son los ms
propensos a sintonizar este tipo de canales.
Por otro lado, al ser el mercado televisivo muy competitivo en este pas
se sugiere desarrollar nuevos programas continuamente y aprovechar la
informacin sobre gustos y preferencias de los consumidores para
desarrollar programas diversos y tener ms recursos para desarrollar
ventajas competitivas frente a la futura competencia, ya que este es un
segmento de mercado nuevo.
5.2.

Plan de accin
Desarrollar programas atractivos para el mercado actual, ingresando
primero al mercado, generando un pblico fiel como ha venido
demostrando la empresa con el pasar de los aos.
Generar alianzas estratgicas con proveedores de telefona,
ganando estabilidad respecto al servicio y productos ofrecidos.
Determinar los gastos adicionales y gestionar un prstamo con
entidades bancarias.
Estudio de mercado para obtener ms informacin acerca de los
ingresos proyectados.
Designar un equipo legal que despeje las dudas acerca de las
normas y tomar mejores decisiones en cuanto al producto a ofrecer.
Conseguir la tecnologa y capacitar a los trabajadores.

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