CAPTULO XII

CAPACITACIN
Desarrollo de personas
Desarrollar personas no es solo darles informacin para que aprendan
nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes
en lo que hacen, sino darles informacin bsica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y
comportamientos y les permitan ser ms eficaces en lo que hacen: formar
es mucho ms que informar, pues representa el enriquecimiento de la
personalidad humana.
Los procesos de desarrollo implican tres estados que se superponen: el
entrenamiento o capacitacin, el desarrollo de personas y el desarrollo
organizacional.
La capacitacin es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos
humanos, preparndolos para que sean ms productivos y contribuyan
mejor al logro de los objetivos de la organizacin. El propsito de la

capacitacin es influir en los comportamientos de los individuos para

aumentar su productividad en su trabajo.
Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante la
capacitacin:
Proceso de capacitacin
El entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeo esperado por la
organizacin, a travs del desarrollo continuo de las personas que trabajan
en ella, es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1. Diagnstico de las necesidades de capacitacin: inventario de las

necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas
necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparacin
profesional de las personas. Cuando el entrenamiento localiza estas
necesidades o carencias y las elimina, es benfico para los empleados, para
la organizacin y, sobre todo, para el cliente, debe ser una actividad
continua y constante.
Indicadores de necesidades de entrenamiento: sealan necesidades futura
(a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados
(a posteriori).
Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocaran necesidades
de entrenamiento futuras, fcilmente previstas, como:
o
o
o

Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados

Reduccin del nmero de empleados
Cambio de mtodos y procesos de trabajo

Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades

de entrenamiento no atendidas aun, como:
A. Problemas de produccin
o
o
o

Baja calidad de produccin

Baja productividad
Averas frecuentes en equipos e instalaciones

B. Problemas de personal:
o Relaciones deficientes entre el personal
o Nmero excesivo de quejas
o Mala atencin al cliente
2. Diseo del programa de capacitacin: elaboracin del programa de
entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeacin de las acciones
de entrenamiento, es el diseo del programa de entrenamiento. Despus de
diagnosticar las necesidades de capacitacin, es necesario centrar la
atencin en esas necesidades mediante un programa integrado y
cohesionado.
3. Implementacin:
entrenamiento.

aplicacin

conduccin

del

programa

4. Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento

de

El capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. La

capacitacin es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y
enriquece el patrimonio humano de la organizacin. La capacitacin es un
proceso de cuatro etapas: diagnostico, diseo, implementacin y
evaluacin. El diagnstico es el inventario de las necesidades de
entrenamiento, que utiliza mtodos como el anlisis organizacional, el
anlisis de RH, anlisis de la estructura de cargos y anlisis del
entrenamiento. Se basa generalmente en indicadores a priori o posteriori.
Hecho el diagnostico, sigue el diseo del programa, es decir, a quien se
debe entrenar, como entrenar, en que entrenar, quien debe entrenar, donde,
cuando y para que entrenar.
CAPTULO XIII
DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
Creatividad e innovacin
La administracin de la innovacin, tanto de procesos como de productos o
servicios, incluye el apoyo intensivo a
la invencin (acto de descubrir) y la
aplicacin (acto de usar). La invencin
se relaciona con el desarrollo de
nuevas ideas; en consecuencias, los
gerentes
deben
crear
nuevos
ambientes de trabajo que estimulen
la creatividad y el surgimiento de
nuevas ideas en las personas.
Proceso innovador
El proceso de innovacin ocurre en cuatro etapas:
1. Creacin de ideas. Proporciona nuevas formas de conocimiento a travs
de descubrimientos, ampliacin de conocimientos actuales o creatividad
espontanea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicacin con los
dems.
2. Experimento inicial: las ideas se prueban mediante anlisis con otras
personas, clientes, consumidores y tcnicos, o en forma de prototipos o
muestras.

3. Determinacin de la viabilidad: la aplicacin prctica y el valor financiero

de las ideas se determinan mediante estudios formales de viabilidad que
identifican costos y beneficios potenciales, as como mercados y
aplicaciones potenciales.
4. Aplicacin final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se
pone a la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se
implementa como parte de la rutina operativa normal
Cambio organizacional
El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las
organizaciones actuales. El cambio esta en todas partes: en las
organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos, en los
servicios, en la tecnologa, en el tiempo y en el clima.
Proceso de cambio:
El cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin, ruptura.
Constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento, cambio y
recongelamiento.

Mtodos de desarrollo de personas

1. Rotacin de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones
de la organizacin para ampliar a sus habilidades, conocimientos y
capacidades. La rotacin de cargos puede ser vertical u horizontal
2. Posiciones de asesora: oportunidades para que una persona con elevado
potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisin de un gerente
exitoso, en diferentes reas de la organizacin. Trabajando como asistente
de staff o en equipos de asesora directa.
3. Aprendizaje prctico: tcnica de entrenamiento a travs de la cual el
entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y
resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos.
4. Asignacin de proyectos: oportunidad para que la persona participe en
proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones. En general esos
proyectos son de naturaleza temporal y efmera que actan como fuerzas

de tareas diseadas para resolver un problema especfico, proporcionan

oportunidades de crecimiento, etc

Desarrollo de carreras
El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el
desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesin o secuencia de cargos
ocupados por una persona y cargos cada vez ms elevados y complejos.
Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio
organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario
y lo implementan, muchas con la ayuda de un consultor interno o externo.
El DO utiliza un proceso de tres fases:
1. Diagnstico: a partir de la investigacin sobre la situacin actual. En
general, el diagnstico es la percepcin de la necesidad de cambio en la
organizacin o en parte de ella.
2. Intervencin: accin para modificar la situacin actual. La intervencin se
define y planea mediante talleres y anlisis entre personas y grupos
involucrados, para determinar las acciones y el rumbo adecuado para el
cambio.

3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a

travs de la retroalimentacin.
Las diferentes tcnicas del DO:
Las aplicaciones del DO
La variedad de aplicaciones del Do, tambin denominadas intervenciones o
tcnicas de DO, aumento en los ltimos aos. El DO esta estrechamente
relacionado con cambios que buscan agregar valor al negocio de la
organizacin, a las personas y a los clientes.

CAPTULO XIV
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integrante
de su trabajo. Los subordinados requieren atencin y acompaamiento,
pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y estn sujetos a
mltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, etc.
Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta
situacin es responsabilidad de la organizacin
Diseo de un programa de relaciones con los empleados Segn Milkovich y
Boudreau:
1. Comunicacin: la organizacin debe comunicar su filosofa a los
empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperacin: la organizacin debe compartir la toma de decisiones y el
control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
3. Proteccin: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los
empleados y garantizar proteccin contra posibles persecuciones.
4. Asistencia: la organizacin debe responder a las necesidades especiales
de cada empleado, brindndole asistencia.
5. Disciplina y conflicto: la organizacin debe tener normas claras para
imponer la disciplina y manejar el conflicto.
Programas de reconocimiento Los premios de reconocimiento son crditos
concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones
extraordinarias a la organizacin. Programas de asistencia al empleado Con
frecuencia, los gerentes de lnea enfrentan problemas de comportamiento
de sus subordinados y responden de manera diversa. Los principales
Disciplina:
Modernamente, el termino disciplina se refiere a cmo se comportan las
personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento
aceptables para la organizacin. Esto se denomina autodisciplina o
autocontrol. Factores relacionados con la disciplina
1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como
deshonestidad, agresin, etc.
2. Duracin del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violacin.
3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrn nuevo o la
continuidad de alguna infraccin disciplinaria.
4. Factores condicionantes: circunstancias relacionadas con problemas.
5. Grado de socializacin: grado de socializacin que el infractor tiene
respecto de las reglas y los procedimientos escritos y divulgados.
6. Historia de las practicas disciplinarias de la organizacin: infracciones
semejantes que la organizacin castigo en el pasado, y el tratamiento
equitativo que se debe dar.

Procedimientos de disciplina
Existen algunos patrones de disciplina bsicos que se deben aplicar a todas
las violaciones de las reglas de la organizacin, sean leves o graves.
1. Comunicacin de las reglas y criterios de desempeo: los empleados
deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compaa y
las consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada supervisor deben
comprender a la perfeccin las polticas y los procedimientos de disciplina.
2. Documentacin de los hechos: el supervisor debe registrar las evidencias
que justifiquen la accin disciplinaria. Estas evidencias se deben
documentar con cuidado para evitar cualquier duda o subjetividad. Si el
problema es se origina en el retraso, es necesario recurrir a las tarjetas de
entrada y registro. El videocasete puede documentar un robo. Toda persona
debe tener oportunidad de refutar la evidencia y presentar documentacin
para defenderse.
3. Respuesta coherente a la violacin de las reglas: el empleado debe sentir
que la aplicacin de la disciplina es coherente y previsible, sin
discriminacin ni favoritismo, lo cual no significa que los empleados se
deban tratar de la misma manera.
Disciplina progresiva Es la forma ms utilizada de procedimiento
disciplinario. Consiste en una serie de intervenciones progresivas y
paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su
comportamiento. El procedimiento de disciplina progresiva ms comn es el
de cuatro etapas:
1. Amonestacin verbal.
2. Amonestacin escrita
3. Suspensin
4. despido
Administracin de conflictos Como los conflictos son comunes en la vida
organizacional, el administrador debe saber desactivarlos a tiempo para
evitar su estallido. El administrador dispone de tres enfoques para
administrar los conflictos.
1. Enfoque estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por las
condiciones de diferenciacin, recursos limitados y escasos, e
interdependencia. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones:
a) Reducir la diferenciacin de los grupos: minimizar las diferencias
entre los grupos identificando objetivos que pueden ser compartidos
por todos. Reagrupar a los individuos es otra manera ms de reducir
la diferenciacin de los grupos; as, los grupos en conflicto se
convierten en parte de una unidad mayor. Adems, rotando entre si,
los individuos comprenden mejor otras perspectivas y ven los
objetivos comunes de las partes
b) Interferir los recursos compartidos: otro mecanismo estructural es
el empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para

recompensar el desempeo conjunto y combinado de dos o ms

grupos, y crear un objetivo comn.
c) Reducir la interdependencia: para reducir la interferencia, los
grupos se pueden separar fsica y estructuralmente.
2. Enfoque del proceso: trata de reducir los conflictos mediante la
modificacin del proceso, es decir, de una intervencin en el episodio del
conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera
o un tercero (un consultor, un administrador neutro o un director de la
organizacin). Se puede realizar de tres maneras: " Desactivacin del
conflicto " Reunin de confrontacin entre las partes " Colaboracin
3. Enfoque mixto: administracin del conflicto, tanto en los aspectos
estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en la
situacin estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto permite
dos aproximaciones:
a) Adopcin de reglas para solucin de conflictos.
b) Creacin de equipos de integracin