Ingenieria Del Trabajo

...
al encuentro con tu futuro
APUNTES DE PRODUCCIN I
NOMBRE:
_________________________________________
MATRCULA: ______________
SALN:
______________
ING. KARLA HERNNDEZ TORRES, M.A.N.
INGENIERIA INDUSTRIAL
NDICE
PRLOGO
INTRODUCCIN
UNIDAD 1: MTODOS, ESTNDARES Y DISEO DEL TRABAJO
La importancia de la productividad
Alcance de la Ingeniera de Mtodos y del Estudio de Tiempos
Ingeniera de Mtodos
Diseo del Trabajo
Estudio de Tiempos
Objetivos de Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo
Desarrollos Histricos
Preguntas de la Unidad
UNIDAD 2: TCNICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
Tcnicas de Exploracin
Tcnicas de Registro y Anlisis
Relaciones Cuantitativas entre Herramientas, Trabajador y Mquina
Balanceo de lneas
Ejercicios
UNIDAD 3: ANLISIS DE LA OPERACIN
Finalidad de la operacin
Diseo de la pieza
Tolerancias y Especificaciones
Material
Procesos de Manufactura
Preparacin y Herramental
Manejo de Materiales
Condiciones de Trabajo
Distribucin del Equipo en la Planta
Principios de Economa de Movimientos
UNIDAD 4: ESTUDIO DE TIEMPOS
Un da justo de trabajo
Requerimientos del estudio de tiempos
Responsabilidades del Analista, Supervisor, Sindicato y Operario
Equipo para el estudio de tiempos
Elementos del estudio de tiempos
UNIDAD 5: ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Movimientos Fundamentales
Clasificacin de los Therbligs
Principios de le Economa de Movimientos
UNIDAD 6: CALIFICACIN DE LA ACTUACIN
Concepto de actuacin normal

Curva de aprendizaje
Caractersticas de un buen sistema de calificacin
Sistema Westinghouse
Plan para calificar actuaciones
Calificacin Sinttica
Calificacin por velocidad
Calificacin Objetiva
Ejercicios
UNIDAD 7: TIEMPO ESTNDAR
Tiempo estndar
Ejercicios
UNIDAD 8: MUESTREO DEL TRABAJO
Estudios de muestreo del trabajo

Ciclos de estudio
Ejercicios
ANEXOS
3
PRLOGO
Ante la competencia creciente alrededor del mundo, casi todas las
industrias, negocios y organizaciones de servicio han tenido que
reestructurarse para operar con mayor efectividad. De la misma manera,
conforme las mquinas y equipo son cada vez ms complejos y se
automatizan en parte o por completos, es ms importante estudiar tanto los
componentes manuales como los aspectos cognitivos del trabajo. En ambos
sectores, el nfasis ha ido cambiando de la actividad fsica burda al
procesamiento de informacin y la toma de decisiones, en particular a travs
de las computadoras y la tecnologa moderna asociada. La misma eficiencia
y tcnicas de diseo del trabajo son esenciales para mejorar la productividad
en cualquier industria.
El objetivo de estos apuntes es el de proporcionar un texto que describa la
ingeniera de mtodos para medir, analizar y disear el trabajo manual. La
importancia de la ergonoma y diseo del trabajo como parte de la ingeniera
de mtodos no slo aumenta la productividad, sino mejora la salud y la
seguridad del trabajador, y con ello, los costos finales de la compaa.
En este texto se incluyen preguntas adicionales de cada unidad, as como
ejemplos y ejercicios a resolver que ayudarn al mejor entendimiento de
cada unidad.
El presente libro de apuntes proporciona a los estudiantes de produccin 1

un material valioso para su desarrollo y aplicacin durante el curso. Las
razones bsicas que nos han llevado a elaborar este libro son:
1. Proporcionar al estudiante material de trabajo apegado a un plan de
estudio actualizado en base a la demanda empresarial
2. Mostrar al estudiante los aspectos prcticos cambiantes de acuerdo a
las nuevas tecnologas aplicadas a los estudios de mtodos de
trabajo, estudios de tiempos y movimientos
3. A travs del libro se incorporan comentarios, esquemas y diagramas
actualizados de modo que al estudiante se le simplifique el estudio de
la ingeniera industrial.
INTRODUCCIN
INGENIERA INDUSTRIAL
LA INGENIERA INDUSTRIAL
La ingeniera industrial se refiere al diseo de los sistemas de produccin. El
Ingeniero Industrial analiza y especifica componentes integrados de la gente, de
mquinas, y de recursos para crear sistemas eficientes y eficaces que producen las
mercancas y los servicios beneficiosos a la humanidad.
Puesto que los sistemas de produccin se encuentran en dondequiera que
existe un intento de proporcionar un servicio, tanto como producir una pieza, las
metodologas de la ingeniera industrial son aplicables. En ese sentido, el adjetivo
"industrial " se debe interpretar como " industrioso", refiriendo al proceso de ser hbil
y cuidado. En muchos departamentos, la ingeniera industrial es llamada " ingeniera
industrial y de sistemas " en un intento de hacer claro que el adjetivo industrial est
pensado para ser genrico.
Se busca mejorar e
Recursos Humanos
Integrar la
Recursos Econmicos
Productividad
Recursos Materiales
Recursos Energticos
Recursos de Informacin
La Ingeniera Industrial integra, planea, organiza, mantiene, controla, disea,

mejora e instala los sistemas productivos y de servicio, conformados por hombres,
mquinas, recursos econmicos, de informacin, y energa, aplicando mtodos
matemticos y computacionales, tcnicas de ingeniera y principios de economa,
administracin, ciencias fsicas, sociales y del proceso creativo para lograr un mejor
nivel de vida, as como un bienestar econmico y social de los individuos.
La Ingeniera Industrial se vale de los conocimientos especializados de la
propia ingeniera, de la fsica, qumica y de las ciencias econmico-sociales y de las
habilidades matemtico-computacionales, las cuales, junto con los principios y
mtodos de anlisis, sntesis y diseo, le permiten especificar, predecir y evaluar los
resultados que se obtienen de tales sistemas; todo ello encaminado a lograr
beneficios para la sociedad.
Incrementar la productividad - calidad, es una funcin social con objeto de
generar un bienestar compartido para los trabajadores, tcnicos, administradores,
inversionistas, Gobierno y consumidor, y elevar as, la calidad de vida en nuestro
pas.
Algunas otras actividades que realiza la ingeniera industrial son las siguientes:
Autoridad
Trabajo - Medicin
Responsabilidad
Trabajo Estndar
Productividad
Excelencia
Se deben medir:
- Calidad
- Cantidad
- Tiempo
- Costos
Mejorar
Medir
Para poder mejorar hay

que saber medir
En cuanto a las aplicaciones de la Ingeniera industrial, se desenvuelven con

un objetivo central, buscar sistemticamente la mejora de todos los ndices de la
actividad productiva, tanto de bienes como de servicios en un medio ambiente cada
vez ms competitivo. Las aplicaciones que tiene la Ingeniera Industrial, van
relacionadas con las reas en las que se desarrolla:
Productividad Calidad
En esta rea la Ingeniera Industrial se encarga de ver, dirigir, controlar y

evaluar sistemas productivos y operativos, para obtener resultados con el mnimo de
recursos y costos de la mejor manera posible.
Ingeniera de Operaciones
Diseo y mejoramiento de sistemas de produccin y operacionales. Su

aplicacin principal es la de coordinar, controlar, planear procesos enfocados al
desarrollo y distribucin de productos y/o servicios.
Ingeniera de Transformacin por Sistemas Mecatrnicos
Su aplicacin se da respecto al control de calidad, cantidad, tiempo y costo.

Programacin de mantenimiento, produccin, diseo de mtodos y estudios de
trabajo; as como distribucin de planta, diseo de instalaciones, seleccin de
mtodos y procesos industriales. Tambin se aplica la planeacin y control de la
produccin, control de inventarios y diseo de productos. Desarrollo e implantacin
de la Automatizacin en la industria.
7
Ingeniera Financiera y Directiva
En esta rea, es el responsable de la toma de decisiones y gestin de

proyectos industriales, programacin y planeacin estratgica. En el rea financiera
desempea funciones de evaluacin econmica de alternativas, anlisis de
factibilidad econmica, determinacin de costos, determinacin de precios de venta,
estudios de inversin y elaboracin de presupuestos.
Para conceptuar la Ingeniera Industrial en el contexto de la Historia, debemos
fijar primero la relacin entre Ciencia e Ingeniera, La ciencia es la constante
bsqueda del conocimiento y ese conocimiento (terico interactuado a lo prctico)
debe ser exacto y razonado en un todo y/o partes: del sistema - ideas, medios, del
sujeto u del objeto que se estudia o aplica, y la Ingeniera es la aplicacin metdica
del "conocimiento - ingenio", de modo "cientfico" con fines utilitarios. Es por ello que
la base de la Ingeniera es la Ciencia y de ella se inspira el humano para realizar o
llevar acabo la investigacin cientfica. La Historia de la Ciencia y la Ingeniera se
entrelazan y se remonta desde la antigedad del Origen del Hombre.
El origen de la Ingeniera de manera prctica se dio en el florecimiento de las
construcciones, de canales de riego y otras edificaciones de las antiguas
civilizaciones, Los Egipcios, Fenicios, Griegos e Hindes fueron los que fijaron el
conocimiento de la geometra, desde mucho antes de ao 300 a. de C. siendo
Eurcles el primer representante de la Edad de Oro de la Geometra de Grecia.
Uno de los exponentes del avance del conocimiento geomtrico - fsico - civil,
se dieron en las Construcciones de las Pirmides de Egipto siendo Tales de Mileto el
primer Gemetra Griego, de ah las habilidades de los romanos que construyeron
grandes acueductos y construcciones. As se va formando los "conglomerados de
conocimientos de la civilizacin" donde los protagonistas: Eurcles, Arqumedes,
Pitgoras, Platn, Rene Descartes, Blas Pascal, y muchos otros aportaban a este
gran conocimiento universal.
Pero la Ingeniera Moderna y Cientfica solo comenz despus de la etapa de
Renacimiento, siendo la Ingeniera Civil la rama mas antigua (1750), fue as que los
conocimientos de todas los aspectos biolgicos, fsicos, qumicos, como de
producciones, y organizaciones se van desarrollando y justo a fines del siglo XVII, el
Ingls Toms Savery construy la primera mquina capaz de ejecutar un trabajo til.
Pero el aporte de Galileo, Newton y Thompson fijaran la fsica moderna;
apareciendo la Ingeniera Mecnica como la segunda rama establecindose a
inicios del siglo XIX y reconocida despus en Europa. En la definicin de los
Sistemas, el Sistema Humano se va desarrollando de manera tarda, pues los otros
sistemas se van dando de manera experimental o prctico.
Es por ello que la Ingeniera de los sistemas de la actividad Humana aparece

en los talleres y fbricas, donde su aplicacin del "mtodo cientfico" se da dentro de
los Sistemas y la Ciencia. Aqu toma el nombre de "Ingeniera Industrial" por su
papel en la Industria, Fue Federico Winslow Taylor (1956 - 1915) quien estudi al
factor humano como a la mecnica y a los materiales dentro de un sistema de
produccin. Se le considera el padre moderno del estudio de los tiempos en
Estados Unidos. Hace de la administracin una ciencia. Empez como un operario,
escalando posiciones hasta llegar a la gerencia. Empez su trabajo de tiempos en
1881 y en 1883 desarroll un sistema basado en el concepto de "tarea".
En el concepto de tarea se propone que la administracin de una empresa
debe asignarle el trabajo al empleado por escrito especificndole el mtodo, los
medios y el tiempo requeridos para el trabajo. Durante su trabajo se especific en
dos reas de trabajo. Una operativa y otra organizacional. En Nivel Operativo, (1903)
tuvo en cuenta los siguientes principios: Asignar al trabajador la tarea ms pesada
posible, nunca producir por debajo de un estndar definido, buscar incentivo en la
remuneracin, eliminar desperdicios de costos y materiales y fijar una base para
mejorar el trabajo. En los niveles de Organizacin, (1911) buscar resolver la
holgazanera sistemtica, los mtodos empricos ineficientes, sistemas imperfectos
por la ociosidad en el trabajo, desconocimiento por parte de la gerencia de los
procedimientos, y falta de informacin en las tcnicas. En 1903 presenta su artculo
"Shop management" (Administracin del Taller), en la cual se plantean los
fundamentos de la administracin cientfica y la implementacin del estudio de
tiempos para optimizar procesos.
La supervisin funcional o dividida con la cual se lograba un mejor control
sobre los operarios y dndole una solucin ms eficaz a los diferentes problemas
presentados. La estandarizacin de las herramientas e implementos, as como las
acciones y movimientos de los obreros. Logrando una produccin ms uniforme. La
necesidad de un departamento de planeacin, para esbozar los procedimientos a
llevar a cabo y prever posibles problemas y sus soluciones. El uso de leyes de
clculo para hacer mejores planificaciones y procesos ahorrando tiempo. Tarjetas de
instrucciones para el trabajador (Concepto de tarea), acompaado de bonificaciones
al trabajador cuando este realiza su tarea exitosamente.
Un sistema de rutas y trayectorias con el cual se busca hacer una mejor
organizacin fsica de la empresa disminuyendo los tiempo de transporte de
materiales. un moderno sistema de costos. Su teora haca perder la faceta del
hombre, le faltaba comprobacin cientfica y mecaniz al hombre. Invent el metal
fro y desarroll el proceso (Taylor - White) de tratamiento trmico para acero.
Henry Fayol (1912) Se le considera como el padre de la Teora Moderna de la

Administracin Operacional. Era Director General de uno de los ms importantes
complejos industriales, minero - metalrgicos franceses y escribi su informe como
un anlisis de la estructura y proceso de la direccin tal y como se vea desde su
nivel. Implant dos principales categoras de conceptos y actividades denominados
"principios de direccin" y "deberes directivos". Los ms importantes son:
Cuidar que la organizacin humana y material est de conformidad con el

objetivo, recursos y necesidades de la empresa.
Establecer una autoridad nica, competente, enrgica y que sirva de gua.
Armonizar las actividades y cuidar los esfuerzos.
Prestar especial atencin a la unidad de mando.
Analiza las responsabilidades del Director General.
Asimismo la ingeniera industrial ha tenido un contacto con los campo de

accin las producciones de bienes y servicios evolucionando desde la Ingeniera de
produccin metal mecnica y qumica hasta cubrir otros procesos productivos de
otros sectores econmicos. Los conceptos de Hombre - Mquina que inicialmente
fijan la accin de la Ingeniera Industrial, en la actualidad y en los aos venidos se
estn viendo ampliadas a otros grandes conceptos como son: Hombre - Sistemas,
Hombre - Tecnologa; Hombre - Globalizacin, Hombre - Competitividad; Hombre Gestin del Conocimiento, Hombre - Tecnologa de la Informacin, Hombre Biogentica Industrial, Hombre - Automatizacin, Hombre - Medio Ambiente, Hombre
- Robtica, Hombre - Inteligencia Artificial, y muchos mas interrelaciones al cual
llam, "Campos Sistmicos de la Ingeniera Industrial - CSII" que se integrarn al
basto campo de su accin y que por el desarrollo "Creativo y Tecnolgico" y su
versatilidad no se fija lmites para participar en cualquier Produccin Terminal de
cualquier Sector Econmico o de rea Geogrfica del Pas, con un grado slido de
responsabilidad hacia el bienestar de la Organizacin o Medio donde se acta.
Debe orientarse a la bsqueda de Ideas o niveles de la excelencia teniendo
como Objetivos Bsicos: buscar los mejores niveles ptimos de economicidad,
incrementar la productividad y la calidad total como tambin la rentabilidad de los
sistemas; Disear, mejorar, desarrollar sistemas integrales compuestos de hombres
y conceptos CSII.
Usando conocimientos especializados, matemticos, fsicos, de las ciencias
sociales y de otras disciplinas interrelacionndolas junto con los principios y mtodos
del anlisis y diseo de la ingeniera para sealar, producir y evaluar los resultados
que se obtendrn de dichos sistemas. Slo el hombre ha pasado de la explosin
atmica, a la explosin digital y virtual, de ah le espera un largo camino hacia las
explosiones Universales de los Sistemas, donde el "Hombre - Conectitividad" ya se
hace real.
10
Y por ello el Ingeniero Industrial debe dirigir su educacin, conocimiento entrenamiento y experiencia, dentro de los "Campos Sistmicos de la Ingeniera
Industrial - CSII" y de las tecnologas, debe ser capaz de determinar los factores
involucrados en las Producciones Terminales, en los valores agregados, en los
recursos, relacionados con el hombre y cualquier mbito econmico, seguir
fortaleciendo las instituciones humanas para servir a la humanidad y las premisas y
prioridades debe ser el bien comn del hombre comprendiendo las leyes que rigen el
funcionamiento de los Campos Sistmicos de la Ingeniera Industrial, y llevarlo a un
nivel de vida, calidad y bienestar mejor. Y en los trminos de necesidad, de
creatividad, de causalidad, competitividad y de casualidad se logren una dinmica de
nuevas oportunidades para los futuros profesionales de esta rama.
11
UNIDAD 1
METODOS, ESTNDARES Y
DISEO DEL TRABAJO
12
OBJETIVO GENERAL:
El estudiante analizar la importancia de los mtodos, estndares y diseo del
trabajo para el incremento de la productividad de una industria.
OBJETIVOS PARTICULARES:
Analizar importancia de la productividad en una Industria.
Analizar el alcance de la ingeniera de mtodos, estndares y diseo del

trabajo en una industria, as de cmo afectan la productividad en una
industria.
Comprender el desarrollo histrico de la ingeniera industrial.
13
LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
Ciertos cambios continuos que ocurren en el entorno industrial y de negocios
deben estudiarse desde el punto de vista econmico y prctico. stos incluyen la
globalizacin del mercado y de la fabricacin, la estratificacin de operaciones en un
esfuerzo por ser ms competitivas sin deteriorar la calidad, el incremento en el uso
de las computadoras en todas las facetas de una empresa y la expansin sin lmite
de las aplicaciones informticas.
El nico camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su
rentabilidad o sus utilidades es aumentando su productividad. Por incremento en la
productividad se entiende el aumento en la produccin por hora de trabajo.
Las tcnicas fundamentales que dan como resultado el incremento en la
productividad son: la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un
sistema de pago de salarios.
En la actualidad la mayora de las empresas e industrias de Estados Unidos
se estn reestructurando a fin de operar ms efectivamente en un mundo
crecientemente competitivo. Estn dirigiendo la reduccin de costos a travs del
perfeccionamiento de la productividad con ms intensidad que nunca antes.
Tambin estn examinando crticamente todos los componentes de los negocios que
no han contribuido a su rentabilidad.
Las oportunidades que existen en el campo de la produccin para los
estudiantes de las carreras de Ingeniera, direccin industrial, administracin de
empresas, psicologa industrial y relaciones obrero-patrn son:
Medicin del trabajo

Mtodos de trabajo
Ingeniera de produccin
Anlisis y control de fabricacin o manufactura
Planeacin de instalacin
Administracin de salarios
Seguridad
Control de la produccin y de los inventarios
Control de calidad
Otras reas, como relaciones de personal o relaciones industriales, costos y

presupuestos, estn estrechamente relacionadas con el grupo de produccin y
dependen de l. Estos campos de oportunidades no se limitan a las industrias
manufactureras. Existen y son igualmente importantes en empresas como tiendas de
departamentos, hoteles, instituciones educativas, hospitales y compaas areas.
14
La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el

corazn de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la
empresa dejara de ser productiva. En el departamento de produccin se tiene las
actividades de ingeniera de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de salarios.
Es en el departamento de produccin donde se solicita y controla el material
que se va a trabajar, se determina la secuencia de operaciones y mtodos, se piden
las herramientas, se asignan tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control
del trabajo, y donde se logra la satisfaccin de los clientes. La instruccin en este
campo revela como se realiza la produccin, donde se lleva a cabo, cuando se
ejecuta y cunto tiempo toma el hacerlo.
Una preparacin que incluya dicha enseanza resultar inapreciable, ya sea
el objetivo final las ventas, la produccin o los costos. Si se considera al
departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial, las
actividades de mtodos, estudio de tiempos y salarios son el corazn del
grupo de fabricacin. Ms que en cualquier otra parte, es aqu donde se determina
si un producto va a ser producido en base competitiva. Tambin es aqu donde se
aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre mquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la
produccin, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a la
fuerte competencia.
En esta fase es donde se emplea continuamente la creatividad para mejorar
los mtodos existentes y afirmar a la empresa en posicin adelantada en su lnea de
productos. En esta actividad se puede mantener buenas relaciones laborales
mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien, dichas relaciones
pueden resultar afectadas adversamente por al adopcin de normas no equitativas.
Las actividades en mtodos, estudio de tiempos y salarios presenta
verdaderos retos. Las industrias que cuentan con personal de alta competencia:
Ingenieros, Administradores de Empresa, Directores de Relaciones Industriales,
Supervisores especialmente preparados y Psiclogos, encargados de desarrollar
tcnicas de mtodos, de estudio de tiempos y fijacin de salarios, indudablemente
estarn mejor preparadas para enfrentarse a los competidores y para operar con
utilidades.
El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es elaborar un
producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con un mnimo de
inversin de capital y con un mximo de satisfaccin de sus empleados.
El gerente de control de calidad centra sus objetivos en el control citado, a
fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniera y los clientes queden
satisfechos con el nivel de calidad.
15
El gerente de control de produccin se encarga principalmente de

establecer y mantener programas de produccin, sin perder de vista las necesidades
de los clientes y las condiciones econmicas favorables que se obtienen con una
programacin adecuada.
El gerente de mtodos estudio de tiempos y sistemas de salarios se
ocupa principalmente de combinar el costo mas bajo posible de la produccin con la
mxima satisfaccin de los empleados.
El gerente de mantenimiento se encarga de reducir al mnimo el tiempo
muerto o improductivo de las instalaciones, debido a descomposturas y reparaciones
no previstas.
GERENTE DE
GENERAL
GERENTE
DE
VENTAS
CONTRALOR
GERENTE
DE
COMPRAS
GERENTE DE
PRODUCCIN
B
GERENTE DE
RELACIONES
INDUSTRIALES
E
INGENIERO
EN JEFE
GERENTE DE
CONTROL DE
CALIDAD
GERENTE DE
MANTENIMIENTO
GERENTE DE
INGENIERA
INDUSTRIAL
GERENTE DE
CONTROL DE
PRODUCCIN
G
J
DEPARTAMENTOS
DE PRODUCCIN
Organigrama tpico que muestra la influencia de las actividades de mtodos, estndares y diseo del trabajo en la
operacin de la empresa.
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
El costo est determinado principalmente por los mtodos de fabricacin.

Los estndares de tiempo son la base de los costos estndar.
Los estndares (directos e indirectos) proporcionan la base para el desempeo de los departamentos de produccin.
El tiempo es comn denominador para comparar equipos y suministros competitivos.
Se mantienen buenas relaciones laborales con estndares equitativos y un entorno de trabajo seguro.
El diseo de mtodos y procesos tienen una gran influencia en el diseo de productos.
Los estndares establecen las bases del mantenimiento preventivo.
Los estndares aseguran la calidad
La programacin se basa en los estndares de tiempo.
Los mtodos, estndares y diseo de trabajo indican cmo y en qu tiempo se har el trabajo.
16
ALCANCE DE LA INGENIERA DE MTODOS Y DEL

ESTUDIO DE TIEMPOS
El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la
seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y
especialidades necesarias para manufacturar un producto despus de que han
sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera de
producto. El mejor mtodo debe entonces compaginarse con las mejores tcnicas o
habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina.
Una vez que se ha establecido cabalmente un mtodo, la responsabilidad de
determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de
este trabajo. Tambin esta incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las
normas o estndares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos
adecuadamente segn su rendimiento.
El procedimiento global incluye:
1. Definir el problema.
2. Desglosar el trabajo en operaciones.
3. Analizar cada operacin para determinar los procedimientos de manufactura ms
econmicos para la cantidad dada, con la debida consideracin de la seguridad
del operario y su inters en el trabajo.
4. Aplicar los valores de tiempos adecuados.
5. Dar un seguimiento para verificar que se opera el mtodo prescrito.
Contenido mnimo de trabajo del

producto
Tiempo total Contenido

de operacin total de
en las
trabajo
condiciones
existentes o
en las futuras,
cuando no se
utiliza
ingeniera de
mtodos,
estndares y
diseo del
trabajo
1
2
Contenido de trabajo adicional por defectos en diseo

o en especificaciones de producto, incluyendo las
especificaciones de material, geometra, tolerancias y
acabado.
Contenido de trabajo agregado por diseo del trabajo
o mtodos de fabricacin u operacin ineficientes,
incluyendo operaciones, herramientas, condiciones de
trabajo, distribucin de planta y economa de
movimientos.
Tiempo adicional por deficiencias de administracin,

que incluyendo mala planeacin, material defectuoso,
mal control de inventarios de herramientas,
programacin y supervisin dbiles, y falta de
instruccin y capacitacin.
Tiempo adicional por ineficiencias del trabajador,

causadas por trabajo a ritmo menor que el normal y
uso excesivo de holguras y suplementos.
Tiempo total
inefectivo
Meta de mtodos,
estndares y
diseo del trabajo
Oportunidades de
ahorro mediante
la ingeniera de
mtodos,
estndares y
diseo del trabajo
Oportunidades de ahorro de ingeniera de mtodos y estudio de tiempos
17
INGENIERIA DE MTODOS
Los trminos anlisis de operaciones, diseo y simplificacin del
trabajo, ingeniera de mtodos y reingeniera corporativa se utilizan con
frecuencia como sinnimos. En la mayor parte de los casos se refiere a una
tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia,
reducir el costo por unidad.
Sin embargo, la ingeniera de mtodos implica trabajo de anlisis en dos
etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero de mtodos esta
encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricar el
producto. En segundo lugar, continuamente estudiar una y otra vez cada centro de
trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. Cunto ms
completo sea el estudio de los mtodos efectuado durante las etapas de planeacin,
tanto menor ser la necesidad de estudios de mtodos adicionales durante la vida
del producto.
La ingeniera de mtodos implica la utilizacin de la capacidad
tecnolgica. En primer lugar porque debido a la ingeniera de mtodos, el
mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin. La diferencia de
productividad resultante de la innovacin tecnolgica puede ser de tal magnitud que
los pases desarrollados siempre estn en posibilidad de mantener competitividad
con los pases en desarrollo con salarios bajos. La investigacin y el desarrollo que
conducen a una nueva tecnologa son esenciales para la ingeniera de mtodos.
Los diez pases con los gastos por investigacin y desarrollo (I/D) ms altos
por trabajador, reportados en United Nations Industrial Development Oraganization
1985, son: Estados Unidos, Suiza, Suecia, Holanda, Alemania (R.F.), Noruega,
Francia, Israel, Blgica y Japn. Por cierto, estos pases se encuentran entre los
lderes en productividad. En tanto continen enfatizando la investigacin y el
desarrollo, la ingeniera de mtodos, a travs de la innovacin tecnolgica, ser un
instrumento de gran potencial para producir bienes y servicios a un alto nivel.
Los ingenieros de mtodos usan un procedimiento sistemtico para
desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, el
cual comprender las siguientes operaciones:
1. Obtencin de los hechos.
Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio.
Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos
de distribucin y proyecciones a cerca de la vida prevista del producto o servicio.
2. Presentacin de los hechos.
Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma
ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este
punto es muy til.
18
3. Efectuar un anlisis.
Utilcense los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los
principios del estudio de movimientos para decidir sobre cul alternativa produce el
mejor servicio o producto.
4. Desarrollo del mtodo ideal.
Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y
transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.
5. Presentacin del mtodo.
Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsables de su
operacin y mantenimiento.
6. Implantacin del mtodo.
Considrese todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el
mtodo propuesto dar los resultados anticipados.
7. Desarrollo de un anlisis de trabajo.
Efectuar un anlisis de trabajo del mtodo implantado para asegurar que el
operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y
adiestrados.
8. Establecimiento de estndares de tiempo.
Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado.
9.
Seguimiento del mtodo.

A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado
para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos
fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.
La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de

procedimientos sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo
e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que facilitan
ms la realizacin del trabajo y que permitan que ste sea hecho en el menor tiempo
posible y con una menor inversin por unidad producida.
Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento
en las utilidades de la empresa.
19
DISEO DEL TRABAJO

Comparte el desarrollo o mantenimiento de un nuevo mtodo. Deben usarse
los principios de diseo del trabajo para ajustar la tarea y la estacin de trabajo del
operario humano conforme a la Ergonoma. Por desgracia, casi siempre se olvida el
diseo del trabajo en la bsqueda de mayor productividad. Con mucha frecuencia, la
sobre simplificacin de los procedimientos genera trabajos repetitivos para los
operarios, lo que a su vez aumenta la tasa de lesiones seo musculares
relacionadas con el trabajo.
Cualquier incremento de la productividad y reduccin de costos se anulan
debido al aumento en los costos mdicos y compensaciones al trabajador, en
especial con la reciente tendencia actual en el cuidado de la salud. En consecuencia,
es necesario que el ingeniero de mtodos incorpore los principios del diseo
del trabajo en cualquier mtodo nuevo, de manera que no slo sea ms
productivo, sino tambin ms seguro y que no cause lesiones al operador.
Ergonoma: Es aqul esfuerzo que busca acoplar las mquinas con el ser
humano, de forma que la combinacin resultante sea confortable, segura y ms
eficiente.
Principios bsicos:
a) La mquina se concibe como un elemento al servicio del hombre; susceptible
de ser modificada y perfeccionada.
b) El hombre constituye la base del clculo del sistema hombre- mquina, y en
funcin de ste, la mquina debera ser diseada a fin de permitirle realizar el
trabajo libre de toda fatiga fsica o psicolgica.
Aportaciones de otras ciencias a la Ergonoma
Psicologa Industrial: Estudia las tcnicas de seleccin de personal, perfil

del puesto, anlisis de trabajo, etc.
Fisiologa del trabajo: Estudia las repercusiones del trabajo fsico y mental
sobre el funcionamiento del organismo, analizando su costo energtico.
Biomecnica: Estudia las fuerzas en el organismo humano.
Antropometra: Estudia los datos antropomtricos de la poblacin en funcin

de edad, sexo, nacionalidad, etc.
Economa: Estudia los costos y la correcta administracin de los recursos.
20
Ingeniera: Ciencia y arte de aplicar los conocimientos cientficos al

perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus
manifestaciones.
Psicosociologa: Estudia y analiza las conductas o comportamientos

sociales (actitud, relaciones intergrupales, etc.).
Higiene del Trabajo: Analiza, evala y controla las condiciones ambientales

(ruido, iluminacin, contaminacin, etc.).
Medicina del Trabajo: Estudia las afecciones de la salud o las enfermedades

caractersticas de las tareas o ambientes de un puesto de trabajo.
Ecologa: Estudia las relaciones entre los seres vivos y su entorno.
ESTUDIO DE TIEMPOS
Los estndares de tiempo son el resultado final del estudio de tiempos o la
medicin del trabajo. Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar
de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la
medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para
establecer un estndar:
El estudio Cronomtrico de Tiempos
Datos estndares
Datos de los movimientos fundamentales
Muestreo del trabajo
Estimaciones basadas en datos histricos
Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El
analista de tiempos debe saber cuando es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a
cabo su utilizacin juiciosa y correctamente. Existe una estrecha asociacin entre las
funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de mtodos. Aunque difieren los
objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero
de mtodos, puesto que su preparacin tiene a la ingeniera de mtodos como
componente bsico.
Para cerciorarse de que el mtodo que se prescribe es el mejor, el ingeniero
especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de
mtodos. En industrias pequeas estas dos actividades suelen ser desempeadas
por la misma persona. Obsrvese que el establecer valores de tiempos es un paso
en el procedimiento sistemtico de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar
los mtodos existentes en centros de trabajo actuales.
21
OBJETIVOS DE MTODOS, ESTNDARES Y DISEO DEL

TRABAJO
Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la
productividad y reducir el costo por unidad, permitiendo as que se logre la
mayor produccin de bienes para mayor nmero de personas. La capacidad para
producir ms con menos dar por resultado ms trabajo para ms personas durante
un mayor nmero de horas por ao.
Solo mediante la aplicacin inteligente de los principios de los mtodos, el
estudio de tiempos y los sistemas de salarios puede haber ms productores de
bienes y servicios, incrementndose al mismo tiempo la potencialidad de compra de
todos los consumidores.
A si mismo, nicamente por medio de la aplicacin de tales principios es
posible disminuir el desempleo y la asistencia social, abatiendo en consecuencia el
costo ascendente del apoyo econmico a los no productores.
Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue:

1. Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos.
2. Conservar los recursos y minimizar los costos especificando los materiales
directos e indirectos ms apropiados para la produccin de bienes y servicios.
3. Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la
energa.
4. Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad.
5. Maximizar la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o
trabajadores.
6. Realizar la produccin considerando cada vez ms la proteccin necesaria de las
condiciones ambientales.
7. Aplicar un programa de administracin segn un alto nivel humano.
22
DESARROLLOS HISTRICOS
EL TRABAJO DE TAYLOR
Se reconoce a Frederick W. Taylor como el fundador moderno del estudio de
tiempos en Estados Unidos. Sin embargo, en Europa se realizaban estudios de
tiempos con bastante anticipacin al trabajo de Taylor. En 1760, Jean Rodolphe
Perronet, un ingeniero francs, hizo estudios de tiempos exhaustivos de la
fabricacin de clavos del nmero 6, en tanto que en 60 aos antes, un economista
ingls, Charles W. Babbage, haba realizado estudios de tiempos en la manufactura
de clavos del nmero 11.
Taylor comenz su trabajo de estudios en 1881, cuando estaba asociado con
la Midvale Steel Company, en Filadelfia. Aunque provena de una familia adinerada,
desde sus races y comenz a trabajar como aprendiz. Despus de 12 aos de
trabajo, desarroll un sistema basado en la tarea. Taylor propuso que la
administracin planeara el trabajo de cada empleado al menos un da antes. Los
trabajadores recibiran instrucciones completas por escrito con la descripcin
detallada de sus tareas y los medios para lograrlo.
Cada trabajo deba tener un tiempo estndar determinado por expertos en
estudio de tiempos. En el proceso de establecer tiempos, Taylor recomend
desglosar el trabajo en pequeas divisiones de esfuerzo conocidas como
elementos. Los expertos deban cronometrarlas por separado y usar valores
colectivos para determinar el tiempo permitido para cada tarea.
Las primeras presentaciones de Taylor se recibieron sin entusiasmo porque
muchos ingenieros interpretaron sus desarrollos como un nuevo sistema de tarifas
por pieza y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos.
Tanto la administracin como los empleados estaban escpticos respecto al trabajo
a destajo porque muchos estndares se basaban en una estimacin a ojo del
supervisor, o estaban infladas por los jefes para proteger el desempeo de sus
departamentos.
En junio de 1903, en la reunin de Saratoga de la American Society of
Mechanical Engineers (ASME), Taylor present su famoso estudio Shop
Management (Administracin de la planta) que contena los elementos de la
administracin cientfica: estudio de tiempos, estandarizacin de todas las
herramientas y tareas, uso de un departamento de planeacin, empleo de reglas de
clculo e implementos de apoyo similares, tareas de instrucciones para trabajadores,
bonos por el desempeo exitoso, tasas diferenciales, sistemas nemotnicos de
clasificacin de productos, sistemas de rutas y sistemas modernos de costos. Las
tcnicas de Taylor fueron bien recibidas por muchos gerentes de planta, y para 1917
de 113 plantas que haban implantado la administracin cientfica, 59 se
consideraban que eran un xito; 20 un xito parcial y 34 que haban fallado
(Thompson, 1917).
23
En 1898, mientras trabajaba en la Bethlehem Steel Company (haba

renunciado a Midvale), Taylor realiz el experimento del hierro de primera fusin
que fue una de las demostraciones ms celebradas de sus principios. Estableci el
mtodo correcto y los incentivos monetarios. Los trabajadores que suban a un
camin una carga de lingotes de 92 libras por una rampa, pudieron incrementar su
productividad de 12.5 toneladas por da a 47 o 48 toneladas diarias. Este trabajo se
realiz con un incremento en el pago diario de $1.15 a $1.85. Taylor aseguraba que
la tasa de desempeo de los trabajadores era ms alta sin huelgas ni peleas y que
los obreros se sentan ms contentos.
Otro de los estudios famosos de Taylor en Bethlehem Steel fue el
experimento de las palas. Los trabajadores que paleaban en Bethlehem eran
dueos de sus palas y las usaban para todos los trabajos, sacar el material pesado o
bien carbn diseminado ligero. Despus de muchos estudios, Taylor dise palas
que se ajustaban a las distintas cargas con mango corto para el mineral y mango
largo para el carbn. Como resultado, la productividad aument y el costo de manejo
de materiales disminuy de 8 a 3 centavos por tonelada.
Otra contribucin bastante conocida de Taylor fue el descubrimiento del
proceso de Taylor White de tratamiento trmico del acero para herramientas.
Al estudiar los aceros auto-temple, desarroll la manera de endurecer una aleacin
de hacer al cromo-tugsteno sin que quedara quebradizo, calentndolo hasta casi su
punto de fusin. El acero de alta velocidad obtenido duplic la productividad de la
mquina de corte y todava se usa en todo el mundo. Ms tarde desarroll la
ecuacin de Taylor para el corte de metales.
No tan conocido como sus contribuciones de ingeniera es el hecho de que en
1881 fue campen de dobles en tenis, en Estados Unidos. Us una raqueta rara
diseada por l con un mango curvo tipo cuchara. Taylor muri de neumona en
1915, a la edad de 59 aos.
A principios de los aos 1900, el pas pasaba por un perodo inflacionario sin
precedentes. La palabra eficiencia haba pasado de moda, y la mayor parte de los
negocios e industrias buscaban nuevas ideas para mejorar su desempeo. La
industria ferroviaria tambin sinti la necesidad de incrementar sus tasas de envos
en forma sustancial para cubrir el aumento general en los costos. Louis Brandeis,
entonces representante de las asociaciones de negocios del Este, aseguraba que
los ferrocarriles no se merecan o no necesitaban el incremento, puesto que no
deseaban introducir en su industria la Administracin cientfica. Brandeis afirmaba
que las compaas ferrocarrileras podan ahorrarse 1 milln de dlares al da con las
tcnicas recomendadas por Taylor. As fue que Brandeis y la Eastern Rate Case
introdujeron por primera vez los conceptos de Taylor como Administracin
cientfica.
24
En esta poca, muchas personas que no tenan los conocimientos de Taylor,

Barth Merrick y otros pioneros, ansiaban la fama en este nuevo campo. Se
establecieron como expertos en eficiencia e intentaron instalar programas de
administracin cientfica en la industria. Pronto encontraron una resistencia natural al
cambio por parte de los empleados y como no contaban con tcnicas para manejar
problemas de relaciones humanas, tuvieron grandes dificultades. Deseosos por
quedar bien y equipados slo con un conocimiento seudo cientfico, en general
establecan tasas difciles de cumplir. La situacin se hizo tan grave que algunos
administradores tuvieron que descontinuar todo el programa para poder seguir
operando.
En otros casos, los gerentes de planta permitan que los supervisores
establecieran los estndares y esto casi nunca era satisfactorio. Una vez
establecidos dichos estndares, algunos gerentes de planta de la poca, interesados
sobre todo en la reduccin de costos de mano de obra, sin escrpulos disminuan el
salario si consideraban que algn empelado ganaba mucho dinero. El resultado fue
un trabajo ms pesado y al mismo tiempo menos dinero para llevar a casa. Por
supuesto, fue natural la reaccin violenta de los trabajadores. Estos sucesos se
esparcieron a pesar de las numerosas instalaciones iniciadas por Taylor. En el
Arsenal de Watertown, los obreros protestaron a tal grado contra el nuevo sistema
de estudio de tiempos que, en 1910, la Intersate Comerse Comision (ICC) inici una
investigacin. Varios informes derogatorios influyeron en la decisin del Congreso,
en 1913, de agregar una clusula a la ley de partidas presupuestales que estipulaba
que ninguna parte de los fondos poda usarse para pagar a personas dedicadas al
estudio de tiempos. Esta restriccin se aplic en las plantas manejadas por el
gobierno que pagaban a los empleados con fondos del Estado.
No fue hasta 1947 que la Cmara de Representantes rescindi la prohibicin
del uso de cronmetros y la aplicacin del estudio del trabajo. Es interesante el
hecho de que, an hoy, algunos sindicatos de las plantas de reparacin de
ferrocarriles prohben el uso de cronmetros. Tambin es interesante observar que
la corriente de Taylor contina en
aplicacin en las lneas de ensamble
contemporneas, en la facturacin de los abogados que se calcula en fracciones de
hora y en los arreglos recomendados de electrodomsticos.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH

Frank Gilbreth y su esposa Lilian desarrollaron la tcnica moderna del
estudio de movimientos, que se puede definir como el estudio de los
movimientos del cuerpo humano al realizar una operacin, para mejorarla
mediante la eliminacin de movimientos innecesarios, la simplificacin de los
necesarios y el establecimiento de la secuencia de movimientos ms favorable
para la eficiencia mxima. Frank Gilberth introdujo sus ideas y filosofa en el oficio
de colocar ladrillos en donde trabajaba.
25
Despus de introducir la mejora de los mtodos mediante el estudio de

movimientos y la capacitacin del operario, pudo aumentar el nmero de ladrillos
colocados a 350 piezas por trabajador por hora. Antes de los estudios de Gilberth
consideraba que 120 ladrillos por hora era una tasa satisfactoria de desempeo para
un colocador.
En mayor grado que cualquier otra persona, los Gilberth fueron responsables
de que la industria reconociera la importancia que tiene un estudio detallado de los
movimientos del cuerpo humano para aumentar la produccin, reducir la fatiga y
capacitar a los operarios con el mejor mtodo para realizar una operacin.
Desarrollaron la tcnica conocida como estudio de movimientos que usa la
filmacin de los movimientos para estudiarlos. El estudio de micromovimientos
con una pelcula en cmara lenta no est restringido a aplicaciones industriales.
Adems, los Gilbreth desarrollaron las tcnicas de anlisis ciclogrfico y
cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de movimientos realizadas por un
operario. Con el mtodo ciclogrfico se coloca una pequea luz en el dedo, mano o
parte del cuerpo que se estudia y se fotografa el movimiento mientras el operario
realiza su trabajo. Con las fotos se obtiene un registro permanente del patrn de
movimiento empleado que se puede analizar para mejorarlo. El cronociclogrfico, es
similar al ciclogrfico, pero su circuito elctrico se interrumpe peridicamente, lo que
ocasiona que la luz parpadee. As, en lugar de obtener lneas continuas de los
patrones de movimiento, la fotografa muestra pequeos guiones de luz espaciados
segn velocidad de movimiento de la parte del cuerpo. Entonces, con el
cronociclogrfico es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin,
adems de estudiar los movimientos del cuerpo. El mundo deportivo ha encontrado
que esta tcnica de anlisis, actualizada al video, es invaluable para mostrar el
desarrollo de la forma y la habilidad durante el entrenamiento.
LOS PRIMEROS CONTEMPORNEOS

Carl G. Barth, un asociado de Frederick W. Taylor, desarroll una regla de
clculo para produccin con la que se determinaba las combinaciones ms eficientes
de velocidades y alimentaciones en el corte de metales con diferentes durezas,
considerando la profundidad de corte, el tamao y la vida de la herramienta.
Tambin fue notorio su trabajo para determinar holguras. Investig el nmero de
libras pie de trabajo que poda realizar un trabajador en un da. Despus desarroll
una regla que igualaba la fuerza para empujar o jalar en el brazo del trabajador con
el peso que poda manejar durante cierto porcentaje del da.
Harrington Emerson aplic los mtodos cientficos en el Ferrocarril de Santa
Fe y escribi el libro Twelve Principles of Efficiency (Doce principios de la Eficiencia),
en el que intentaba informar a la Administracin sobre los procedimientos para una
operacin eficiente.
26
Reorganiz a la compaa, integr sus procedimientos de taller, implant

costos estndar y un plan de incentivos, y transfiri el trabajo de contabilidad a las
mquinas tabuladoras Hollerith. De este esfuerzo surgi un ahorro anual de ms de
1.5 millones de dlares y obtuvo el reconocimiento de su enfoque, llamado ingeniera
de eficiencia.
En 1917, Henry Lawrence Gantt desarroll grficas sencillas que miden el
desempeo al igual que ilustran la programacin. Esta herramienta de control de la
produccin fue adoptada con entusiasmo en la industria de la construccin naval
durante la Primera Guerra Mundial. Por primera vez fue posible comparar el
desarrollo real con el plan original y ajustar los programas diarios de acuerdo con la
capacidad, las entregas atrasadas y las necesidades de los clientes. Gantt se
conoce tambin por el desarrollo de su sistema de pago de salarios que
compensaba a los trabajadores por su desempeo mejor que el estndar, eliminaba
las penalizaciones por fallas y ofreca al jefe un bono por cada empleado cuyo
desempeo fuera mejor que el estndar. Gantt hizo hincapi en las relaciones
humanas y promovi la administracin cientfica como algo ms que un acelerador
inhumano del trabajo.
El estudio de tiempos y movimientos tuvo gran estmulo durante la Segunda
Guerra Mundial, cuando Franklin D. Roosevelt, a travs del Departamento del
Trabajo de Estados Unidos, impuls el establecimiento de estndares para aumentar
la produccin. La poltica establecida citaba: mayor paga para mayor produccin
pero sin aumento en los costos unitarios de mano de obra, esquemas de incentivos
que se pactan entre trabajadores y administradores, y uso de estudio de tiempos o
de registros histricos para establecer estndares de produccin.
SURGIMIENTO DEL DISEO DEL TRABAJO

El diseo del trabajo es una disciplina bastante nueva que aborda el diseo de
las tareas, estaciones de trabajo y entorno laboral, para ajustarlas mejor al operario.
En Estados Unidos se conoce ms como factores humanos, y en el mbito
internacional, como ergonoma, trmino derivado de las palabras griegas para
trabajo (erg) y leyes (nomos).
En la unin americana, despus del trabajo inicial de Taylor y los Gilbreth, la
seleccin y capacitacin militar durante la Primera Guerra Mundial y los
experimentos de psicologa industrial en la Escuela de Graduados de Harvard, en
Western Electric fueron contribuciones importantes al rea de diseo del trabajo. En
Europa, durante y despus de la Primera Guerra Mundial, el Consejo Britnico para
la Fatiga Industrial realiz numerosos estudios acerca del desempeo humano en
distintas condiciones. Ms tarde, el Consejo Britnico de Investigaciones Mdicas y
Almirantazgo extendi sus estudios al estrs por calor en otras condiciones.
27
Sin embargo, durante y despus de la Segunda Guerra Mundial, la

complejidad del equipo blico y los aviones militares origin el desarrollo de los
laboratorios de psicologa en ingeniera militar de Estados Unidos y un crecimiento
real de la profesin. El inicio de la carrera al espacio con el lanzamiento del Sputnik
en 1957 slo aceler el crecimiento de los factores humanos, en especial en los
sectores aeroespacial y militar.
A partir de los aos 70, los desarrollos se trasladaron al sector industrial y,
ms recientemente, a los equipos de cmputo, software amigable y el entorno en las
oficinas. Otros aspectos que impulsaban el crecimiento de los factores humanos
incluyen el surgimiento de los casos de litigio sobre responsabilidad del producto y
lesiones personales y, aunque trgicos, los desastres tecnolgicos de gran escala,
como el incidente nuclear en la isla Three Mile Island y la fuga de gas en la planta de
Union Carbide en Bhopal, India. Es evidente que el desarrollo de las computadoras y
la tecnologa mantendrn ocupados durante muchos aos a los especialistas en
factores humanos y ergonomistas con el diseo de mejores lugares de trabajo, de
producto y de mejora de la calidad de vida.
ORGANIZACIONES
Desde 1911 a habido un esfuerzo organizado para mantener a la industria
informada de los ltimos adelantos en la actividad que iniciaron Taylor y Gilbreth.
Las organizaciones tcnicas han contribuido mucho para poner al da la ciencia del
estudio de tiempos y de movimientos, de la simplificacin del trabajo y de la
ingeniera de mtodos.
En 1911 se efectu la conferencia sobre La Administracin Cientfica en la
Amos Tuck School del Dartmouth College, bajo la presidencia de Morris L. Y Harlow
S. Persons. En 1912 se instituy la Sociedad para el progreso de la ciencia de la
administracin (Society To Promote The Science Of Management), cuya
denominacin se cambi por la de Taylor Society en 1915.La sociedad de ingenieros
industriales (Society Of Industrial Engineers) fue fundada en 1917 por personas
interesadas en los mtodos de produccin.
En 1922, algunos organismos interesados en la instruccin del personal a
travs de las llamadas Corporation Training Schools, formaron la American
Management Asociations (A.M.A.), cuyo antecedente fue la National Association Of
Corporate Schools. Esta sociedad se fusion mas tarde con la National Association
Of Employement Manager, y en 1923 amplio su misin y adopto el nombre nuevo de
A.M.A.
Desde entonces la A.M.A. ha complementado su alcance en el campo de la
administracin industrial y general instituyendo 12 divisiones funcionales para sus
ms de 80,000 miembros. Cursos, seminarios y publicaciones acerca de metas
corporativas, administracin de la productividad y estndares de desempeo para
ejecutivos se encuentran entre los ofrecimientos de la divisin de administracin
28
general de la A.M.A. Su divisin de fabricacin tiene cursos y publicaciones sobre

mejoramiento de la productividad, medicin del trabajo, incentivos salariales e
ingeniera industrial. Su divisin de servicios generales y administrativas incluyen
programas de simplificacin del trabajo y estndares de oficina.
De la fusin de la sociedad de ingenieros Industriales y la sociedad Taylor se
organiz, en 1936, la Society for The Advancement Of Management (S.A.M.). Esta
organizacin ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio
de tiempos los mtodos y el pago de salarios.
Cada ao concede el premio denominado Llave Taylor a la aprobacin
ms sobresaliente al progreso del arte y la ciencia de la administracin, segn
la concibi Frederick W. Taylor. Tambin se otorga anualmente la medalla Gilbreth
a la realizacin mas destacada en el campo del estudio de movimientos,
habilidades y fatigas en el trabajo. En 1972, la S.A.M. combin sus fuerzas con la
A.M.A., manteniendo, sin embargo, identidades separadas y sus redes de captulos
locales.
El instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rpidamente desde su
fundacin el 9 de Septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue
denominado Instituto Norteamericano de Ingenieros Industriales (American Institute
of Industrial Engineers). Mas tarde, para dar mayor realce a su carcter
internacional, se trasform a el instituto de ingenieros industrial (Institute Of Industrial
Engineers, I.I.E.).
Los propsitos de la I.I.E. son mantener la prctica de la ingeniera industrial a
nivel profesional; fomentar un alto grado de integridad entre los miembros de estos
profesionales de la ingeniera; servir al inters pblico proporcionando los datos
personales de tcnicos calificados para ejercer como ingenieros industriales, y
promover el registro profesional de estos ingenieros. Dentro de la I.I.E., la Work
Measurement and Methods Engineering Division (o Divisin de medicin del trabajo
e Ingeniera de Mtodos) es el organismo encargado de conservar actualizada la
membresa en todas las ramas de esta rea de trabajo. Esta divisin otorga
anualmente el Phil Carroll, instituido en memoria del primer director de la misma. Los
criterios por otorgacin del premio establecen especficamente que la aportacin de
la persona galardonada a estas actividades debe aplicarse a medicin del trabajo o a
la ingeniera de mtodos, o bien, a ambas.
TENDENCIAS ACTUALES
El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente
desde los aos de la dcada de 1920, y en nuestros das se le reconoce como un
medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la
industria. El profesional del arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se
ha percatado de la necesidad de tener en cuenta al elemento humano en su
trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el procedimiento de cartabones fijos
caracterstico del antiguo experto de eficiencia.
29
Actualmente, mediante las pruebas y la instruccin del personal, se

considera el hecho de que los individuos difieren en potencialidad de trabajo.
Se reconoce ahora que factores como sexo, edad, salud y buena disposicin,
tamao y fuerza fsicos, actitudes, en entrenamiento y respuesta a la motivacin
tienen influencia directa en el rendimiento.
Por lo dems, el analista actual reconoce que lo trabajadores se resisten y
con razn, a ser tratados como mquinas. Todo operario siente aversin y temor
hacia un enfoque puramente cientfico de los mtodos, la medicin del trabajo y los
incentivos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de
laborar. Esta reaccin sicolgica no solo la tienen los obreros o trabajadores de
fbrica, sino que es una reaccin normal de toda gente.
La direccin de una empresa suele rechazar innovaciones valiosas de
mtodos debido a su renuencia a los cambios. Despus de todo, los administradores
son los responsables de los mtodos o procedimientos existentes y, por lo general,
los degeneran a toda costa sin tomar en consideracin las posibles economas que
se obtendrn por los cambios.
Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de mtodos y de tiempos,
pues se percata de que darn por resultado un aumento en la productividad. Esto
significa una sola cosa para ello: menos trabajo y, se beneficiarn as con los costos
ms bajos y que estos ltimos resultaran en mercados mas amplios, con lo cual
habr mas trabajo para ms gente durante ms tiempo del ao.
Parte del temor del estudio que hay todava ahora se debe sin duda a las
experiencias de la poca de los expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores el
estudio de tiempos y de movimientos equivale a ser apresurado o forzado en el
trabajo. Estos trminos denotan el hecho de utilizar los incentivos para aguijonear a
los empleados a alcanzar niveles mas altos de produccin y, una vez logrados,
establecer nuevos niveles de produccin normal, forzando u obligando de esta
manera a los obreros a realizar mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel
de salario anterior. No cabe duda que algunos directores de fbrica de poca visin y
sin escrpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios.
An ahora, la mayor parte de los organismos sindicales se opone al
establecimiento de estndares por mediciones de trabajo, a la imparticin de tasas
bsicas por hora para la evaluacin del trabajo, y a la aplicacin de sistemas
incentivos.
Es creencia comn en estos sindicatos que el tiempo asignado a la realizacin
de una tarea y la remuneracin que se debe pagar a un obrero, son puntos a
resolver por acuerdos colectivos de negociacin.
El tcnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe
aplicar el enfoque basado en trminos humanitarios.
Debe tener amplios conocimientos del estudio de la conducta humana y ser
perito en el arte de la comunicacin. Siempre debe saber escuchar, indicando que
30
respeta las ideas y opiniones de otros, particularmente del operario en cuestin.

Debe dar crdito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que adquirir el hbito de
dar crdito a la otra persona, an cuando se dude de si lo merece efectivamente.
Independientemente de sus aptitudes y conocimientos tcnicos, alcanzar
poco xito en los trabajos de estudio de tiempos y movimientos si no es capaz de
tratar adecuadamente al elemento humano.
Un gran nmero de instituciones de enseanza superior tienen en sus planes
de estudios de ingeniera industrial, cursos acerca de los principios, tcnicas y
filosofas relativas a este campo. En muchos sindicatos se instruye a sus
representantes en los resultados y las aplicaciones del estudio de tiempos y
movimientos.
La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien
encausada para presentar la productividad es la mejor medida para afrontar la
inflacin y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es
una aplicacin continua de los principios de los mtodos, estndares y salarios.
Slo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y
mquinas. En la actualidad, las industrias progresistas estn extendiendo la
ingeniera de mtodos en el aspecto de factores ergonmico-humanos, para su uso
en diseos o proyectos, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos han
mejorado la productividad en todas las organizaciones, incrementando la salud y
seguridad de los trabajadores y empleados y creando una fuerza de trabajo ms
satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad
puede ser lograda eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de
trabajo.
Esta asegurada la amplia aplicacin de mtodos, estndares y pago de
salarios a toda combinacin de personas, materiales y mquinas. Cualquier empresa
a la que se le asigna un contrato que excede el milln de dlares, queda sujeta MILSTD 1567 A que requiere un plan y procedimientos de medicin del trabajo, un plan
para establecer y mantener estndares de ingeniera de reconocida precisin y
seguimiento, un plan para mejoramiento de mtodos junto con estndares, y un plan
para el uso de estndares como entrada para presupuestar, estimar, planear y
evaluar el desempeo.
El 3 de mayo de 1986 se termin el apndice para la Gua de Medicin del
Trabajo de la MIL-STD 1567 A. El estndar o norma militar requiere de la aplicacin
simplificada de un programa de medicin de trabajo como una herramienta
administrativa para mejorar la productividad de los contratos a los que se aplica.
Este documento establece criterios que deben ser cumplidos por el contratista en su
actividad de medicin del trabajo, y directrices en la aplicacin de las tcnicas de
medicin que ayudan o aseguran los equipos y sistemas efectivos en costo.
31
El estndar o norma militar define el tipo I de estndares laborales planeados

como aquellos desarrollados de una tcnica reconocida: estudio de tiempos, datos
estndares, sistemas de tiempos predeterminados o combinacin de ellos, para
derivar por lo menos del 90% del tiempo normal asociado con el esfuerzo laboral
cubierto por la norma. Los estndares tipo I deben reflejar unas precisin de ms o
menos 10% con un 90% o ms de confianza en el nivel de operacin. Los
estndares tipo I tambin requieren: 1) incluir documentacin de un anlisis de
operacin, 2) proveer un registro de l prctica estndar o mtodo utilizado cuando se
desarrollo el estndar, 3) proveer un registro de la calificacin o graduacin de la
ejecucin, 4) incluir un registro de los tiempos estndares calculados incluyendo los
descuentos, 5) incluir un registro de valores de sistemas de tiempo observados o
predeterminados utilizados en la determinacin del tiempo estndar. Todas las
dems normas o estndares de medicin del trabajo se definen como de tipo II y no
tienen requerimientos especficos de exactitud.
32
PREGUNTAS DE LA UNIDAD
1. Define productividad.
2. Por qu es importante la productividad?
3.
Menciona las reas de oportunidad en produccin para estudiantes de

ingeniera.
4. Cules son los objetivos de los gerentes de produccin, de control de calidad,

de control de produccin, de mantenimiento y el de ingeniera de mtodos?
5. Qu incluye la ingeniera de mtodos?
6. Menciona el procedimiento global de ingeniera de mtodos.
7. Cules son los sinnimos que se usan con frecuencia para Ingeniera de
Mtodos?
8. Menciona los 8 pasos para desarrollar un centro de trabajo.
9. Define Ingeniera de Mtodos.
10.
Qu es un estndar de tiempo?
11. Cul es el objetivo principal de Ingeniera de Mtodos, estndares y diseo del

trabajo?
12. En dnde se realizaron los primeros estudios de tiempos y quin los hizo?
13. Qu significa estudio de movimientos y quienes son los pioneros de esa
tcnica?
14. Cul es la relacin entre el estudio de tiempos y la ingeniera de mtodos?
15. Por qu el diseo del trabajo es un elemento importante en el estudio de
mtodos?
33
UNIDAD 2
TCNICAS PARA LA SOLUCIN

DE PROBLEMAS
34
OBJETIVO GENERAL:
El estudiante emplear las tcnicas utilizadas por el ingeniero industrial para su
ayuda en la solucin de problemas.
Interpretar las tcnicas de exploracin y de registro y anlisis.
Disear Diagramas de operaciones de flujo, diagramas de Flujo de proceso y

de Recorrido de Actividades.
Formular relaciones cuantitativas entre herramientas, trabajador y mquinas

utilizando el servicio aleatorio y el sincronizado.
Calcular y disear un balanceo de lneas.
35
TCNICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Cuando el anlisis de mtodos se emplea para disear un nuevo centro de
trabajo o para mejorar uno ya en operacin, es til presentar en forma clara y lgica
la informacin actual (o de los hechos) relacionada con el proceso. Informacin
pertinente- como cantidad de piezas a producir, programas de entrega, tiempos de
operacin, instalaciones diversas, capacidad de las mquinas, materiales y
herramientas especiales- pueden tener una influencia importante en la resolucin del
problema.
1. Seleccionar el Proyecto
Nuevas plantas y expansin de la planta, nuevos productos, nuevos mtodos, productos con
un costo alto/ganancia baja, productos no competitivos, dificultades de manufactura,
operaciones cuello de botella/tcnicas de exploracin.
2. Obtener y presentar datos

Obtener requerimientos de produccin, adquirir datos de ingeniera, de manufactura y costos,
desarrollar descripcin y bosquejos de estaciones de trabajo, y herramientas, construir diagramas
de proceso y de flujo.
3. Analizar datos
Usar los 10 enfoques principales para el anlisis de la operacin, cuestionar cada detalle. Usar: por
qu, dnde, quin, cundo y cmo.
4. Obtener y presentar datos

Diagramas de proceso trabajador-mquina, tcnicas matemticas, pasos para eliminar, combinar,
simplificar, arreglar; principios de diseo del trabajo.
5. Presentar e instalar el mtodo

Usar herramientas de toma de decisiones, desarrollar presentaciones orales y escritas, vencer la
resistencia al cambio, vender el mtodo al operario, supervisor y gerente, poner en marcha el
mtodo.
6. Desarrollar anlisis de trabajo

Anlisis del trabajo, descripciones del trabajo, acomodo de trabajadores con habilidades distintas.
7. Establecer estndares de tiempo

Estudio de tiempos con cronmetro, muestreo del trabajo, datos estndar, frmulas, sistema de
tiempos predeterminados.
8. Seguimiento
Verificar los ahorros, asegurar que la puesta en marcha es correcta, mantener a todos de acuerdo
con el mtodo, repetir el procedimiento del mtodo.
Pasos principales para un programa de ingeniera de mtodos
36
Un buen programa de ingeniera de mtodos sigue un proceso ordenado, que

inicia con la seleccin del proyecto y termina con su implantacin. El ingeniero de
mtodos usa tcnicas adecuadas para realizar un mejor trabajo en menos tiempo.
Se dispone de una variedad de dichas tcnicas de solucin de problemas y cada una
tiene aplicaciones especficas.
Las primeras cinco se usan en el primer paso del anlisis de mtodos,
seleccionar el proyecto, las cuales son: Anlisis de Pareto, Diagrama de Pescado,
Grfica de Gantt, Grfica PERT y la Gua de Anlisis del Trabajo. Las siguientes
cinco se usan para registrar el mtodo actual y comprenden el segundo paso del
mtodo del anlisis, obtener y presentar datos, las cuales son: Diagrama de
Proceso de la Operacin, Diagrama de Flujo de Proceso, Diagrama de
Recorrido de Actividades, Diagrama de Proceso Hombre - Mquina y Diagrama
de Proceso de Grupo. Las ltimas tres tcnicas son ms tiles como un enfoque
cuantitativo en el cuarto paso del anlisis, desarrollar el mtodo ideal, las cuales son:
Servicio sincronizado, Servicio aleatorio y combinacin del servicio
sincronizado y el aleatorio. Una vez presentados los hechos con claridad y
exactitud, se examinan en forma crtica, para definir e implantar el mtodo ms
prctico, econmico y efectivo. Por lo tanto, deben usarse en conjunto para un
anlisis completo.
TCNICAS DE EXPLORACIN
ANLISIS DE PARETO
FRA
FRECUENCIA
Las reas con

GRAFICA DE PARETO
problemas se pueden
definir mediante una
60
120
tcnica desarrollada por
50
100
el economista Pareto
40
80
para
explicar
la
30
60
concentracin de
la
20
40
riqueza. En el anlisis de
10
20
Pareto, los artculos de
0
0
inters se identifican y
J
P
P
P
miden en una escala
Y
Y
Y
P
U
BY BY O AX BX
B DX
Y MA
C
A
P
D
D
C
comn y despus se
DEFECTOS
acomodan en orden
ascendente,
creando
una distribucin acumulada. Por lo comn, 20% de los artculos clasificados
representan el 80% o ms de la efectividad total; en consecuencia, la tcnica
tambin se conoce como regla 80-20. De manera conceptual, el analista de mtodos
concentra la mayor parte de su esfuerzo en unos cuantos trabajos que producen casi
todos los problemas. En muchos casos, la distribucin de Pareto se puede
trasformar en una lnea recta usando la trasformacin Log normal, a partir de la cual
se puede realizar un anlisis cuantitativo ms profundo.
37
DIAGRAMA DE PESCADO
Los diagramas de pescado, tambin conocidos como diagramas causa

efecto, fueron desarrollados por Ishikawa a principios de los aos 50 cuando
trabajaba en su proyecto de control de calidad para la Kawasaki Steel Company. El
mtodo consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema, es
decir el efecto, como la cabeza del pescado y despus identificar los factores que
contribuyen, es decir las causas, como el esqueleto del pescado que sale del
hueso posterior de la cabeza. Las causas principales se dividen en cuatro o cinco
categoras principales: humanas, mquinas, mtodos, materiales, entorno,
administracin, cada una dividida en sub-causas. El proceso contina hasta
enumerar todas las posibles
ESQUEMA BSICO DE UN TIPO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA
causas. Un buen diagrama tendr
varios niveles de huesos y
Mtodos de
Mano de
Materiales
Trabajo
Obra
proporcionar la visin global de
un problema y de los factores que
Problema
contribuyen a l. Despus, los
factores se analizan desde un
punto de vista crtico en trminos
Medio
Medicin
Maquinaria
de su contribucin probable al
Ambiente
problema. Se espera que este
EFECTO
CAUSAS
proceso tienda a identificar las
soluciones potenciales.
GRAFICA DE GANTT
ACTIVIDADES
Fresadora
Torno
Perforadora
Mantenimiento
Evaluar prototipo
Informe final
La grfica de Gantt es quiz la primera tcnica de planeacin y control de

proyectos que surgi durante la dcada de 1940 en respuesta a la necesidad de
administrar mejor los complejos proyectos y sistemas de defensa. Una grfica de
Gantt muestra sencillamente los tiempos de terminacin planeado para las distintas
actividades del proyecto como barras graficadas contra el tiempo en un eje
horizontal. Los tiempos de terminacin reales se muestran como sombreados en las
barras. Si se traza una lnea vertical en un da dado, se puede determinar con
facilidad qu componentes del proyecto van adelantadas o atrasadas respecto a la
programacin.
38
Por desgracia, no siempre describe por completo la interaccin entre las

actividades del proyecto. Se requieren para ello, tcnicas ms analticas como las
grficas PERT. Tambin se puede usar para mostrar la secuencia de las actividades
de una mquina en la planta.
GRFICAS PERT
Es una Tcnica de Revisin y Evaluacin de Proyectos, conocida tambin

como diagrama de redes o ruta crtica, es un mtodo de planeacin y control que
muestra en forma grfica la manera ptima de lograr un objetivo determinado, por lo
general, en trminos de tiempo. Esta tcnica se emple en la milicia en Estados
Unidos para el diseo de procesos de desarrollo del misil Polaris y la operacin de
sistemas de control en submarinos de propulsin nuclear. Los analistas de mtodos
usan PERT para mejorar la programacin mediante la reduccin de costos o de la
satisfaccin del cliente.
GUA DE ANLISIS DEL TRABAJO / LUGAR DE TRABAJO
La gua de anlisis del trabajo / lugar de trabajo identifica problemas dentro de

un rea, departamento o lugar de trabajo. Antes de reunir datos cuantitativos, el
analista visita el rea y observa al trabajador, la tarea, el lugar y el entorno que lo
rodea. Adems, identifica los factores administrativos que pueden afectar el
comportamiento o desempeo del trabajador. Estos factores proporcionan una
perspectiva global de la situacin y guan al analista en el uso de mtodos ms
cuantitativos para colectar y analizar los datos.
39
GUA DEL ANLISIS DEL TRABAJO/LUGAR DE TRABAJO

Trabajo/Lugar:
TERMINAL CARGADA
Analista: AF
Descripcin:
INSERTAR EL TUBO (CINESCOPIO) EN EL CONO
Fecha: 1-27
Factores del trabajador

Nombre:
Edad: 42
Sexo: M F
Estatura: 6`
Peso: 90
Motivacin : Alta Media Baja
Satisfaccin en el trabajo:
Alta
Media Baja
Equipo de seguridad
Anteojos casco zapatos tapones de odos
otros: GUANTES CON MANGA
Factores de la tarea
Qu ocurre??Cmo fluyen las partes entrada/salida?
Diagramas de proceso de flujo
TUBO DE LA BANDA A MQUINA DE INSERCIN. LUEGO EL SELLADOR Y REGRESO A BANDA
Qu tipos de movimientos se necesitan?
LEVANTAMIENTOS REPETITIVOS, CAMINAR, AGARRAR
Existen dispositivos? Automatizacin?
SI, POSICIONAR TUBO; S, PARA PROCESO BSICO; NO, PARA MANEJO DE MATERIALES
Qu herramientas se usan?
Lista de evaluacin de herramientas
NO
Hay movimientos incmodos de dedos/muecas?Frecuencia?
ndices de riesgos CTD
SI, TUBOS DE VIDRIO PESADOS
Se fatiga el trabajador?Carga fsica?
Anlisis de ritmo cardiaco, holguras trabajo-descanso
SI,
SI
Toma decisiones?Carga mental?
MNIMAS
Qu tan largo es cada ciclo?Cul es el tiempo estndar?
Estudio de tiempos, lista de verificacin MTM-2
Aprox 1.5min
Factores del entorno
Lista de verificacin trabajo-entorno
Es aceptable la iluminacin?Hay reflejos?

SI
NO
Es aceptable el nivel de ruido?
NO SE REQUIEREN TAPONES DE ODOS
Hay tensin por el calor?
SI
Hay vibraciones?
NO
Valores recomendado por IESNA

Niveles de OSHA
WBRT
Estndares ISO
Factores Administrativos
OBSERVACIONES:
Existen incentivos al salario?

NO
Existe rotacin del trabajo? Enriquecimiento del trabajo?
SI
NO
Se proporciona capacitacin o especializacin en el trabajo?
SI
Cules son las polticas administrativas globales?
-------
40
INTENTAR POSICIONAR
MS DE CERCA LA BANDA
Y LAS MQUINAS MUY
PELIGROSO
TCNICAS DE REGISTRO Y ANLISIS

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Tambin conocido como Diagrama de Proceso de la Operacin, muestra la
secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas,
inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de
fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado.
Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con
el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en
conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancia y especificaciones, todos los
detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de
operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseo, se deben examinar primero los
dibujos que indican el diseo actual del producto. Anlogamente, antes de que sea
posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de
operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en
que reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de
operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se
plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.
Elaboracin del diagrama de operaciones de proceso.
Antes de comenzar la construccin del diagrama, el analista identifica el
diagrama con un ttulo Diagrama de proceso de la operacin y otra informacin
como nmero de parte, nmero de dibujo, descripcin del proceso, mtodo actual o
propuesto, fecha y nombre de la persona que hace el diagrama. La informacin
adicional puede incluir el nmero de diagrama, planta, edificio y departamento.
Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos smbolos: un
crculo pequeo, que generalmente tiene 10 mm (3/8plg) de dimetro, para
representar una operacin, y un cuadrado, con la misma medida por lado, que
representa una inspeccin.
Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma
intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo
de produccin en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales
de aquellas que se refieren a trmites administrativos. Las operaciones manuales se
relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples
trmites (papeleo) normalmente son una parte de los costos indirectos o gastos.
41
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a un examen para

determinar su conformidad con una norma o estndar. Se usan lneas verticales para
indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realizara el trabajo, y se
utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de flujo verticales para
indicar la introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya
se ha hecho algn trabajo durante el proceso. En general, el diagrama de
operaciones debe elaborarse de manera que las lneas de flujos verticales y
horizontales, no se corten. Si por alguna razn fuera necesario un cruce entre
horizontal y vertical, la prctica convencional para indicar que no hay interseccin
consiste en dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal con centro en el
punto donde corta la lnea vertical de flujo.
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A
menudo estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de inspecciones),
Por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para
ejecutar diversas acciones. En tales casos el analista debe acudir a lugar de trabajo
y efectuar mediciones de tiempo. Los analistas de mtodos, ms que cuales quiera
otras personas, consideran que El Tiempo es Dinero; en consecuencia, la
informacin de tiempo debe ser incluida en el diagrama de operaciones de proceso.
Utilizacin del diagrama de operaciones de proceso.
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber
prepararse para utilizarla. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde le
punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones. El
procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva a cerca de
cada una de los diez criterios, en lo que respecta a su influencia en el costo y la
produccin del producto en estudio. La cuestin ms importante que el analista tiene
que planear cuando estudie los eventos del diagrama de operaciones es Por que.
Las preguntas tpicas que se deben hacer son:
Por qu es necesario esta operacin?
Por qu esta operacin se efecta de esta manera?
Por qu son tan estrechas estas tolerancias?
Por qu se ha especificado este material?
Por qu se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?
El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer estas y
otras preguntas pertinentes a cerca de todas las fases del proceso, y luego proceder
a reunir la informacin necesaria para contestar adecuadamente todas las
preguntas, de modo que pueda introducirse una mejor manera de hacer el trabajo.
El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en
todos sus detalles el mtodo presente, pudiendo as deslumbrar nuevos y mejores
procedimientos. EL diagrama indica al analista que efecto tendra un cambio en una
operacin dada sobre las operaciones precedente y subsiguiente.
La sola elaboracin del diagrama de operaciones sealar inevitablemente
diversas posibilidades de mejoramiento al analista avizor.
42
No es raro realizar un 30% de reduccin en el tiempo de ejecucin utilizando

los principios de anlisis de operaciones en relacin con el diagrama de operaciones
de proceso. Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los
componentes que entrarn en un producto y, como cada paso aparece en su orden
o secuencia cronolgica apropiada, es en si un diagrama de la distribucin ideal en
la planta o taller. En consecuencia, los analistas de mtodos, los ingenieros de
distribucin de equipo en la planta y otras personas que trabajen en campos
relacionados, hallaran extremadamente til este medio grfico para poder efectuar
nuevas distribuciones o mejorar las existentes. El diagrama de operaciones ayuda a
promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como proporciona
claramente una gran cantidad de informacin, es un medio de comparacin ideal
entre dos soluciones competidoras. Un tpico diagrama de operaciones completo
aparece enseguida.
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Tipo de manufactura 2834421 Mesa para telfono mtodo actual
Parte 2834421 Dibujo nm. SK2834421
Realizado por B.W.N. 4-12Patas (4 reg). Dibujo 2834421-3
Bastidor (4 reg). Dibujo 2834421-2
Cubierta Dibujo 2834421-1
2 x x 16 maple blanco
1 x 3 x 12 pino amarillo
1 x 14 x 14 maple blanco
0.09 min
12
Aserrar al largo
aprox.
0.08 min
1
6
Aserrar al largo
aprox.
0.13 min
Aserrar al largo
aprox.
0.30 min
13
Unir dos orillas
0.15 min
Unir dos orillas
0.23 min
Unir ambos
extremos
0.32 min
14
Cepillar a la
medida
0.30 min
0.32 min
Cepillar a la
medida
0.11 min
15
0.10 min
0.16 min
Aserrar al largo
definitivo
D.W.
D.W.
D.W.
Aserrar al largo
definitivo
Verificar
dimensiones
0.28 min 16
Lijar todo
0.25 min 10
Cepillar a la
medida
Aserrar al largo
definitivo
Verificar
dimensiones
Lijar todo
0.50 min
2.00 min
11
8 tornillos para madera con cabeza

Ranurada de 1 Parte 416412
3.25 min
Barniz transparente por rociado
no. 173-111
D.W.
17
4
1.15 min 18
0.75 min 19
Laca con pistola No.15-309
Resumen:
Evento
Operaciones
Inspecciones
Nmero
20
5
1.15 min 20
Tiempo
17.58 minutos
trabajo diario
D.W.
43
Verificar
dimensiones
Lijar todo
Ensamblar 4
largueros y
cubierta
Ensamblar
patas
completas
Inspeccin
completa
Aplicar capa de
barniz Transp..
Lijar por
completo
Aplicar capa de
laca
Inspeccin
terminado
DIAGRAMA DE CURSO (O FLUJO) DE PROCESO

Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de
operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles
complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para
lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un
componente o una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es
especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como distancias
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos
periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de
flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos del almacenamiento con los
que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos
adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de
operaciones. Una pequea flecha indica transporte, que se define como el
movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del
curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D
mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza
ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin del trabajo. Un tringulo
equiltero puesto sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea cuando una pieza
se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar
una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y
una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro de 10
mm (0 3/8 plg) por lado con un crculo inscrito de este dimetro.
44
Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y

operativo. Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los
hechos que tienen lugar para un producto o un material, el diagrama de flujo
operativo muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de
operaciones.
Elaboracin del diagrama de curso de proceso.
Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser
identificado correctamente con un ttulo. Es usual encabezar la informacin
identificadora con el de Diagrama de Curso de Proceso. La informacin
mencionada comprende, por lo general, nmero de la pieza, nmero del plano,
descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona
que elabora el diagrama.
Algunas veces hacen falta datos adicionales para identificar por completo el
trabajo que es el diagrama. Estos pueden ser los nombres de la planta, edificio o
departamento, nmero de diagrama, cantidad de produccin e informacin sobre
costos.
Puesto que el diagrama de flujo de proceso corresponde solo a una pieza o
artculo y no a un ensamble o conjunto, puede elaborarse un diagrama ms
ntidamente empezado en el centro de la parte superior del papel. Primero se traza
una lnea horizontal de material, sobre la cual se escribe el nmero de la pieza y su
descripcin, as como el material con el que se procesa. Se traza luego una corta
lnea vertical de flujo, de unos 5 mm(0 plg) de longitud al primer smbolo de
evento, el cual puede ser una flecha que indica un transporte desde la bodega o
almacn. Inmediatamente a la derecha el smbolo de transporte se anota una breve
descripcin del movimiento, tal como llevado a la sierra recortadora por el
manipulador del material. Inmediatamente abajo se anota el tipo de equipo para
manejo de material empleado, si se utiliza. Por ejemplo: Carro de mano de dos
ruedas o Carro montacargas con motor de gasolina identificarn el equipo
empleado. A la izquierda del smbolo se indica el tiempo requerido para desarrollar el
evento, y a unos 25 mm ms a la Izquierda, se registra la distancia recorrida (en
metros, por ejemplo).
Se continua este procedimiento de diagramacin registrando todas las
operaciones, inspecciones, movimientos, demoras, almacenamientos permanentes y
almacenamientos temporales que ocurran durante el procesado de la pieza o parte.
Se enumeran cronolgicamente para futuras referencias todos los eventos utilizando
una serie particular para cada clase de evento.El smbolo de transporte se emplea
para indicar el sentido de la circulacin. As, cuando hay flujo en lnea recta se
coloca el smbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel. Cuando el proceso
se invierte o retrocede, el cambio de sentido o direccin se seala dibujando la
flecha de modo que apunte a la izquierda.
45
Si el proceso se efecta en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando

hacia arriba indica que el proceso se efecta siguiendo esa direccin, y una flecha
que apunte hacia abajo indicar que el flujo del trabajo es descendente.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos del
almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o un almacenaje.
Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de la pieza, tanto mayor
ser el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber que
tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento.
El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los
almacenamientos consiste en marca varias piezas o parte con gis indicando la hora
exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Despus hay que inspeccionar
peridicamente la seccin para ver cuando regresaron a la produccin las parte
marcadas. El analista obtendr valores de tiempo suficientemente exactos, si se
considera un cierto nmero de casos, registra el tiempo transcurrido y promedio
luego los resultados.
Utilizacin del diagrama de curso del Proceso.
Este diagrama, como el diagrama de operaciones del proceso, no es un fin en
si, sino solo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de anlisis
para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra
claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para
reducir la cantidad y la duracin de estos elementos. Una vez que el analista ha
elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las preguntas
o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis
de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideracin a:
1)
Manejo de materiales
2)
Distribucin de equipo en la planta
3)
Tiempos de retrasos
4)
Tiempo de almacenamientos
Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de
operaciones de proceso del ensamble o conjunto del cual es componente la parte
que se estudia en el diagrama. Este dispositivo se elabor a partir de los
componentes del ensamble particular donde se consider que seria prctico hacer
un estudio adicional de los costos ocultos. Al analizar el diagrama el analista no
deber perder mucho tiempo volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones
efectuadas en el componente, cuando estas ya hayan sido estudiadas. Debe
importarle ms el estudio de las distancias que las partes que deben de recorrer de
operacin a operacin, as como las demoras que ocurrirn. Desde luego que si el
diagrama de curso de proceso fue elaborado inicialmente, entonces deber
emplearse todos los enfoques primarios en relacin con el anlisis de operaciones
para estudiar los eventos que aparecen en l. Al analista le interesa principalmente
lo siguiente: Primero, el tiempo de cada operacin, inspeccin, movimiento, retraso y
almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta al
componente.
46
Un estudio del diagrama completo de un proceso familiarizara al analista con

todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un
proceso de fabricacin, de modo que se puedan analizar con vistas a introducir
mejoras. Es difcil mejorar un mtodo a menos que se conozcan todos los hechos
relacionados con el mismo. La inspeccin casual de una operacin no proporcionar
la informacin necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento
de mtodos. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama de flujo de
proceso lo hacen de gran valor para poner de manifiesto como podra mejorarse la
distribucin del equipo en la fbrica o planta.
EL DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES

Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la
informacin pertinente relacionada con un proceso de fabricacin, no es una
representacin objetiva en el plano de curso de trabajo. Algunas veces esta
informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo. Por ejemplo, antes de que
pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar donde abra sitio para
agregar una instalacin o dispositivo que permita disminuir la distancia. A si mismo,
es til considerar posibles reas de almacenamiento temporal o permanente,
estaciones de inspeccin y puntos de trabajo.
La mejor manera de obtener esta informacin es tomar un plano de la
distribucin existente de las reas a considerar en la planta, y trazar en l las lneas
de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una
representacin objetiva o topogrfica de la distribucin de zonas y edificios,
en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en el
diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de
actividades.
Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada
actividad por smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el
diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo se indica colocando peridicamente
pequeas flechas a lo largo de las lneas de recorrido. Si se desea mostrar el
recorrido de ms de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del
diagrama de curso de proceso, pues en l puede trazarse el recorrido inverso del
flujo y se pueden encontrar las reas de posible congestionamiento de trnsito, de
tal manera que se puede facilitar el poder lograr una mejor distribucin en la planta.
47
DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MQUINA

El diagrama de proceso hombre-mquina se usa para estudiar, analizar y
mejorar una estacin de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relacin de tiempo
exacta entre el ciclo de trabajo de una persona y el de la mquina. Estas
caractersticas puedes ayudar a lograr una utilizacin ms completa tanto del
trabajador como de la mquina y un mejor balance del ciclo de trabajo.
Muchas mquinas herramienta son completamente automticas (desarmador
automtico) o semi-automticas (torno revlver). Con este tipo de instalaciones, a
menudo el operador est ocioso una parte del ciclo. La utilizacin de este tiempo
ocioso puede incrementar el salario del trabajador y mejorar la eficiencia de la
produccin.
La costumbre de que un empleado opere ms de una mquina se conoce
como acoplamiento de mquinas. Como las organizaciones de trabajadores
pueden resistirse a este concepto, la mejor manera de implementarlos es demostrar
la oportunidad de mayores ingresos. Dado que el acoplamiento de mquinas
aumenta el porcentaje de tiempo de esfuerzo durante el ciclo de operacin, es
posible ofrecer mayor salario si una compaa cuenta con un plan de incentivos,
adems, los salarios base suelen ser ms altos cuando se practica el acoplamiento
de mquinas, pues el operario tiene mayor responsabilidad y puede realizar un
mayor esfuerzo fsico y mental.
48
Al construir el diagrama, el analista primero debe identificarlo con un ttulo

como Diagrama de Proceso Hombre-Mquina. La informacin adicional incluye:
nmero de parte, nmero de dibujo, descripcin de la operacin, mtodo presente o
propuesto, fecha y nombre de la persona que lo realiza.
Los diagramas de proceso hombre-mquina siempre se hacen a escala,
entonces el analista elige la distancia en pulgadas que representa una unidad de
tiempo, de manera que el diagrama sea claro. Mientras ms largo sea el ciclo de
operacin, ms corta ser la distancia por dcimo de minuto. Una vez establecidos
los valores exactos para la distancia, en pulgadas por unidad de tiempo, se inicia la
grfica. El lado izquierdo muestra las operaciones y el tiempo que usa el trabajador;
a la derecha se colocan los tiempos de trabajo y ociosos de la(s) mquina(s). Una
lnea continua vertical representa el tiempo de trabajo del empleado. Una
discontinuidad en esta lnea significa tiempo ocioso. De manera similar, una lnea
continua bajo el nombre de cada mquina indica tiempo de operacin y las
discontinuidades designan tiempo ocioso de la mquina. Una lnea punteada en la
columna de una mquina seala tiempo de carga y descarga de la mquina, durante
el cual no est ociosa y tampoco productiva.
El analista registra todos los elementos de tiempo de trabajo y ocioso para el
operario y la mquina hasta que termina el ciclo. La parte inferior del diagrama
muestra los tiempos totales de trabajo y ociosos, tanto para el trabajador como para
la mquina. El tiempo productivo ms el tiempo ocioso del trabajador debe ser igual
al tiempo productivo ms el tiempo ocioso de cada mquina que opera.
Es necesario obtener valores de tiempos elementales exactos antes de
construir el diagrama hombre-mquina. Estos valores deben representar los tiempos
estndar que incluyen las holguras aceptables por fatiga, retrasos inevitables y
retrasos personales. El analista siempre debe evitar el uso de cronmetros al
construir el diagrama.
El diagrama del proceso hombre-mquina terminado muestra con claridad las
reas de ocurrencia de tiempo ocioso en la mquina y el trabajador. En general,
estas reas son un buen punto de partida para el mejoramiento. Sin embargo,
tambin debe compararse el costo de la mquina ociosa con el del empleado ocioso.
El analista podr recomendar un mtodo sobre otro slo hasta haber
considerado el costo total.
49
DIAGRAMAS DE PROCESO DE GRUPO

El diagrama de proceso de grupo, en cierto modo, es una adaptacin del
diagrama hombre-mquina. Esta ltima ayuda a determinar el nmero ms
econmico de mquinas que un trabajador puede operar. No obstante algunos
procesos e instalaciones son de tal magnitud que en lugar de que un trabajador
opere varias mquinas, se requieren varios trabajadores para operar una mquina
con efectividad. El diagrama de proceso de grupo muestra la relacin exacta entre
los ciclos de operacin y ociosos de la mquina y los tiempos de operacin y ociosos
por ciclo de los trabajadores que la atienden. El diagrama revela la posibilidad de
mejoramiento si se reducen ambos tiempos ociosos.
50
RELACIONES
CUANTITATIVAS
TRABAJADOR Y MQUINA.
ENTRE
HERRAMIENTAS,
An cuando el diagrama de proceso hombre-mquina ilustra el nmero de

instalaciones que pueden asignarse a un operario, con frecuencia esto se calcula en
menos tiempo mediante el desarrollo de un modelo matemtico. Por lo comn, la
relacin hombre-mquina es de tres pisos: 1) servicio sincronizado, 2) servicio
completamente aleatorio, 3) una combinacin de servicio sincronizado y aleatorio.
SERVICIO SINCRONIZADO
Al asignar ms de una mquina a un operario no siempre se obtiene el caso
ideal en el que tanto el trabajador como las mquinas estn ocupados durante todo
el ciclo. Esos casos ideales se conocen como servicio sincronizado, y el nmero de
mquinas asignadas se puede calcular como:
n = L+m
L
Donde n= nmero de mquinas asignadas al operario.
l = tiempo total de carga y descarga (servicio) del operario por mquina.
m = tiempo total de operacin de la mquina (alimentacin automtica).
51
Por ejemplo, suponga un tiempo de ciclo total de cuatro minutos para procesar un
producto medido desde el inicio de la descarga del producto terminado anterior hasta
el final del tiempo de ciclo de la mquina. El servicio del operario, que incluye la
descarga del producto terminado y la carga de materia prima, es un minuto, mientras
que el tiempo de ciclo de la mquina automtica es tres minutos. El resultado del
servicio sincronizado sera la asignacin de:
n = 1 +3 = 4 mquinas
1
Para el momento en que sirve la cuarta mquina, el operario debe regresar a
la primera para darle servicio, puesto que ha terminado el ciclo de la primera
mquina automtica.
Si se aumenta el nmero de mquinas en este ejemplo, ocurre interferencia
de mquinas y se tiene una situacin en la que una o ms instalaciones no se
utilizan durante una parte del ciclo de trabajo. Si se reduce a algn nmero menor
que cuatro, entonces el operario estar ocioso una parte del ciclo.
En esos casos, el costo total mnimo por pieza representa el criterio de la
operacin ptima. Para establecer el mejor mtodo, el analista debe evaluar el costo
de cada mquina ociosa y el salario por hora de cada operario. Las tcnicas
cuantitativas pueden determinar el mejor arreglo. El procedimiento es primero
estimar el nmero de mquinas que deben asignarse a un operario en condiciones
realistas estableciendo el nmero entero ms pequeo a partir de la siguiente
ecuacin:
n1< L+m
L +w
Donde n1= nmero entero menor,
w = tiempo total del operario (sin interactuar directamente con la mquina,
como al caminar hacia la otra mquina).
El tiempo de ciclo cuando el operario da servicio a n1 mquinas es L + m, ya
que en este caso el trabajador no est ocupado todo el ciclo, pero las instalaciones
s lo estn.
Una vez obtenido n1, se puede calcular el costo total esperado (CTE) como sigue:
CTEn1 = (L + m) (K1 + n1K2)

n1
52
Donde CTE = costo total esperado en dlares por unidad de produccin para una
mquina,
K1= salario del operario, en pesos por unidad de tiempo.
K2= costo de mquina, en pesos por unidad de tiempo.
Despus de calcularse este costo, debe calcularse un costo para n1 + 1
mquinas asignadas a un trabajador. En este caso, el tiempo de ciclo depende del
ciclo de trabajo del operario, ya que existe tiempo ocioso de la mquina. El tiempo
de ciclo es ahora (n1+1) sea n2=n1+1. Entonces el costo total esperado con n2
instalaciones es:
CTEn2 = (L + w) (K1 + n2K2)

El Nmero de mquinas asignadas depende de la cantidad n1 o n2 que d el
menor costo total esperado por pieza.
Por ejemplo:
1. Un operario tarda 1 minuto en servir una mquina y 0.1 minuto en caminar a la
siguiente mquina. Cada una trabaja de manera automtica durante 3 minutos, el
operario gana $10.00/hora y el costo de operar la mquina es de $20.00/hora
Cuntas mquinas puede atender el operario?
El nmero ptimo de mquinas que puede servir el operario es: (vamos a convertir
los tiempos a horas)
n1= (L + m) / (L + w) = (0.017 + 0.050) / (0.017 + 0.002) = 3.5 = 3 mquinas
n2= n1 + 1 = 3 + 1 = 4 mquinas
Se pueden asignar 3 mquinas al operario, en cuyo caso el operario estara ocioso
parte del tiempo. O se pueden asignar 4 mquinas al operario en cuyo caso las
mquinas estaran paradas parte del tiempo. La seleccin de la mejor opcin puede
basarse en la economa de la situacin, es decir, en el menor costo por unidad.
CTEn1= (L + m) (k1 + n1k2) / n1 = (0.017 + 0.050) (10 + 3x20) / 3 = $1.56/unidad
CTEn2 = (L + w) (k1 + n2k2) = (0.017 + 0.002) (10 + 4x20) = $1.71/unidad
Por lo tanto, segn el menor costo por unidad, la mejor alternativa es asignarle
3 mquinas al operario.
53
2. Un operario tarda 20 minuto en servir una mquina y 0.20 minuto en caminar a la

siguiente mquina. Cada una trabaja de manera automtica durante 1.3 horas, el
operario gana $25.00/hora y el costo de operar la mquina es de $18.00/hora
Cuntas mquinas puede atender el operario?
n1= (L + m) / (L + w) = (0.333 + 1.3) / (0.333 + 0.003) = 4.86 = 4 mquinas
n2= n1 + 1 = 4 + 1 = 5 mquinas
3. Un operario tarda en cargar una mquina 10 min y en descargarla 8 min, y se

tarda 15 segundos en caminar a la siguiente mquina. Cada una trabaja de
manera automtica durante 1.05 horas, el operario gana $50.00/hora y el costo
de operar la mquina es de $85.00/hora Cuntas mquinas puede atender el
operario?
n1= (L + m) / (L + w) = (0.3 + 1.05) / (0.3 + 0.004) = 4.44 = 4 mquinas
n2= n1 + 1 = 4 + 1 = 5 mquinas
54
SERVICIO ALEATORIO
Las situaciones de servicio aleatorio son los casos en los que no se sabe en
qu momento necesita atencin la instalacin o cunto tiempo dura el servicio. Es
comn que se conozcan o se puedan calcular los valores medios; con estos
promedios, las leyes de probabilidad son una tcnica til para determinar el nmero
de mquinas que deben asignarse a un operario.
Los trminos sucesivos de la expansin binomial dan una aproximacin til de
la probabilidad de que se descompongan 0,1,2,3n mquinas (donde n es
relativamente pequeo), suponiendo que cada mquina se descompone de manera
aleatoria durante el da y que la probabilidad de descompostura es p y la
probabilidad de que opere es q=(1-p). Cada trmino de la expansin binomial se
puede expresar como la probabilidad de que se descompongan m mquinas (de n):
n!
pmqn-m
P(m de n) =
m! ( n - m)!
Por ejemplo:
1. Podemos determinar la proporcin de tiempo perdido de mquina para distintas
cantidades de tornos revlver asignados a un operario, donde la mquina
promedio opera sin atencin 60% del tiempo. El tiempo promedio de atencin del
operario (mquina descompuesta o requiere servicio) a intervalos regulares es
40%. El analista estima que deben asignarse tres tornos por empleado en este
tipo de trabajo. Con este arreglo, las probabilidades de que se descompongan m
mquinas (de n) son:
Mquinas
descompuestas (m)
Probabilidad
0
1
2
3! / (0! (3 - 0)! X (0.4)0 (0.6)3 = 0.216

1
2
3! / (1! (3 - 1)! X (0.4) (0.6) = 0.432
2
1
3! / (2! (3 - 2)! X (0.4) (0.6) = 0.288
3! / (3! (3 - 3)! X (0.4 (0.6) = 0.064
)3
Con este enfoque se puede determinar la proporcin de tiempo perdido de las

mquinas estn paradas y el tiempo perdido resultante de un operario por cada tres
mquinas. En este ejemplo se tiene:
55
Nmero de
mquinas paradas
0
1
2
3
Probabilidad
0,216
0,432
0,288
0,064
1.000
Horas - mquina perdidas

por turno de 8 horas
0
0*
(0,288)(1)(8) = 2,304
(0,064)(2)(8) = 2,034
3.328
* como slo una mquina est parada a la vez, el operario puede atenderla
Proporcin de tiempo de mquina perdido = Sumatoria de las horas mquina

perdidas por turno / (nmero de mquinas asignadas al operario x las horas
del turno) x 100 = 3.328 / (3 x 8) x 100 = 13.9%
2. Cul es la proporcin de tiempo perdido por hora por mquina por un operario,
donde la mquina promedio opera sin atencin 80% del tiempo. El tiempo
promedio de atencin del operario (mquina descompuesta o requiere servicio) a
intervalos regulares es 20%. El analista estima que deben asignarse cuatro
mquinas por empleado en este tipo de trabajo. Con este arreglo, las
probabilidades de que se descompongan m mquinas (de n) son:
Mquinas
descompuestas (m)
Probabilidad
0
)3
0
1
2
4! / (0! (4 - 0)! X (0.2) (0.8) = 0.410

1
3
4! / (1! (4 - 1)! X (0.2) (0.8) = 0.410
2
2
4! / (2! (4 - 2)! X (0.2) (0.8) = 0.154
3
4
4! / (3! (4 - 3)! X (0.2 (0.8) = 0.026

)3
0
4! / (4! (4 - 3)! X (0.2 (0.8) = 0.000
Con este enfoque se puede determinar la proporcin de tiempo de las mquinas

estn paradas y el tiempo perdido resultante de un operario por cada tres mquinas.
En este ejemplo se tiene:
Nmero de mquinas paradas

0
1
2
3
4
Probabilidad
0.410
0.410
0.154
0.026
0.000
1.00
Horas - mquina perdidas por turno de 8

horas
0
0*
(0,154)(1)(8) = 1.232
(0,026)(2)(8) = 0.416
(0,000)(3)(8) = 0.000
1.232
* Como slo una mquina est parada a la vez, el operario puede atenderla.

del turno) x 100 = 1.232 / (4 x 8) x 100 = 3.85%
56
3. Cul es la proporcin de tiempo perdido por hora por mquina por un operario,
donde la mquina promedio opera sin atencin el 70% del tiempo? El tiempo
promedio de atencin del operario (mquina descompuesta o requiere servicio) a
intervalos regulares es 30%. El analista estima que deben asignarse cinco
mquinas por empleado en este tipo de trabajo. Con este arreglo, las
probabilidades de que se descompongan m mquinas (de n) son:
Mquinas
descompuestas (m)
Probabilidad
0
)3
)3
0
1
2
5! / (0! (5 - 0)! X (0.3) (0.7) = 0.168

1
4
5! / (1! (5 - 1)! X (0.3) (0.7) = 0.360
2
3
5! / (2! (5 - 2)! X (0.3) (0.7) = 0.309
5! / (3! (5 - 3)! X (0.3 (0.7) = 0.132
4
5
5! / (4! (5 - 4)! X (0.3 (0.7) = 0.028

)3
0
5! / (5! (5 - 5)! X (0.3 (0.7) = 0.003
Con este enfoque se puede determinar la proporcin de tiempo de las mquinas

estn paradas y el tiempo perdido resultante de un operario por cada tres mquinas.
En este ejemplo se tiene:
Nmero de
mquinas
paradas
0
1
2
3
4
5
Probabilidad
0.168
0.360
0.309
0.132
0.028
0.003
1.00
Horas - mquina perdidas

por turno de 8 horas
0
0*
(0,309)(1)(8) = 2.472
(0,132)(2)(8) = 2.112
(0,028)(3)(8) = 0.672
(0,003)(4)(8) = 0.096
5.352
* Como slo una mquina est parada a la vez, el operario puede atenderla.

del turno) x 100 = 5.352 / (5 x 8) x 100 = 13.38%
57
BALANCEO DE LNEAS
El problema referente a determinar el nmero ideal de trabajadores que deben
asignarse a una lnea de produccin es anlogo al de determinar el nmero de
operarios asignados a una estacin de trabajo; el diagrama de proceso de grupo
resuelve ambos problemas. Quiz la situacin ms elemental de balanceo de lneas,
que surge con frecuencia, es aquella en la que varios operarios, cada uno realizando
operaciones consecutivas, trabajan como una unidad. En este caso, la tarea de
produccin depende del operario ms lento.
Por ejemplo, suponga que se tiene una lnea de 5 trabajadores que ensamblan
monturas de hule fijadas con adhesivo antes del proceso de curado. Las
asignaciones de trabajo especficas pueden ser las siguientes: (el operario 3
establece el paso)
Operario
1
2
3
4
5
minutos estndar para

realizar la operacin
tiempo de espera segn el

operario ms lento
minutos estndar
permitidos
0.52
0.48
0.65
0.41
0.55
2.61
0.13
0.17
----0.24
0.10
0.65
0.65
0.65
0.65
0.65
3.25
La eficiencia de esta lnea se puede calcular como la razn de los minutos estndar
reales totales entre los minutos estndar permitidos totales, es decir:
ME
E=
MP
x 100
E= 2.61 / 3.25 x 100 = 80%

Donde
E = eficiencia
ME = Minutos estndar por operacin
MP = Minutos estndar permitidos por operacin
El nmero de trabajadores necesarios para lograr la tasa de produccin requerida es
igual a:
N=
R X MP = R X ME/ E
Donde:
N= nmero de operarios necesarios en la lnea
R = Tasa de produccin deseada
58
Por ejemplo:
1. Suponga que se tiene un diseo nuevo y debe establecerse su lnea de
ensamble. Intervienen 8 operaciones diferentes. La lnea debe producir 700
unidades por da (o 700/480 = 1.458 unidades por minuto) y como se quiere
minimizar el espacio de almacn, no deben producirse mucho ms de 700
unidades diarias. Los minutos estndar de las ocho operaciones basados en
datos existentes son los siguientes: Operacin 1, 1.25 minutos; Operacin 2, 1.38
minutos; Operacin 3, 2.58 minutos; Operacin 4, 3.84 minutos; Operacin 5,
1.27 minutos; Operacin 6, 1.29 minutos; Operacin 7, 2.48 minutos; Operacin
8, 1.28 minutos estndar. Para planear esta lnea de ensamble con el arreglo
ms econmico, se estima el nmero de operarios requerido para un nivel de
eficiencia (idealmente, 100%) como sigue:
N= 1.458 X (1.25 + 1.38 + 2.58 + 3.84 + 1.27 + 1.29 + 2.48 + 1.28)/1.00 = 22.4
Con una eficiencia ms realista de 95% el nmero de operarios se convierte en
22.4/.95 = 23.6
Debido a que es imposible tener seis dcimos de operario, lo razonable ser
establecer una lnea con 24 trabajadores. Un enfoque alternativo, sin restricciones
de los sindicatos, puede ser el empleo de trabajadores de tiempo parcial.
El siguiente paso es estimar el nmero de operarios para cada una de las
ocho operaciones. Las 700 unidades de trabajo requieren un da, por lo tanto, ser
necesario producir una unidad en alrededor 0.685 minutos (480/700). El nmero de
operarios requerido para cada operacin se estima dividiendo los minutos permitidos
para producir una pieza entre los minutos estndar de cada operacin, como sigue:
Operacin
Minutos
estndar
Min std /
min/unidad
Nmero de
operarios
1,25
1,83
1,38
2,02
3
4
2,58
3,84
3,77
5,62
4
6
1,27
1,86
6
7
1,29
2,48
1,88
3,62
2
4
1,28
= 15,37
1,87
2
= 24
59
Para identificar la operacin ms lenta, se divide el nmero estimado de operarios

entre los minutos estndar para cada una de las 8 operaciones. Los resultados se
muestran en la siguiente tabla:
Operacin
1
2
3
4
5
6
7
8
Min Std / No.

Operarios
1,25 / 2 = 0,625
1,38 / 2 = 0,690
2,58 / 4 = 0,645
3,84 / 6 = 0,640
1,27 / 2 = 0,635
1,29 / 2 = 0,645
2,48 / 4 = 0,620
1,28 / 2 = 0,640
As, la operacin 2 determina la produccin de la lnea. En este caso es:

2 trabajadores x 60 min / 1.38 minutos estndar = 87 piezas por hora o 696 por da
La eficiencia sera = 696 piezas por da / 700 piezas por da x 100 = 99%.
Si la tasa de produccin es inadecuada, ser necesario aumentar la produccin del
operario 2. Esto se puede lograr mediante:
1. Uno a ambos operarios de la segunda operacin trabajando tiempo extra para
acumular un pequeo inventario en esta estacin de trabajo.
2. La utilizacin de los servicios de un tercer trabajador de tiempo parcial en la
estacin de trabajo 2
3. La reasignacin de parte del trabajo de la operacin 2 a la estacin 1 o la 3
(sera preferible asignar ms trabajo a la operacin 1.
4. La mejora del mtodo en la operacin 2 para disminuir el tiempo de ciclo en
esa estacin de trabajo.
En el ejemplo anterior, dados el tiempo de ciclo y los tiempos de operacin,

un analista puede determinar el nmero de operarios necesarios para cada
operacin de modo que se cumpla con un programa de produccin deseado.
60
2. Cuntos operarios sern necesarios en cada operacin de una lnea de

ensamble que consta de 8 operaciones consecutivas que cuenta con los siguientes
estndares de tiempos para fabricar 1000 unidades?
Operacin
Minutos
estndar
Min std /
min/unidad
Nmero de
operarios
Min Std / No.

Operarios
0.25
0.521
0.25/ 1 = 0.250
0.36
0.750
0.36 / 1 = 0.360
3
4
0.45
1.18
0.938
2.458
1
3
0.47
0.979
0.45 / 1= 0,450
1.18 / 3= 0.393
0.47 / 1= 0,470
6
7
1.69
0.36
3.521
0.750
4
1
1.69 / 4= 0.423
0.36 / 1= 0,360
1.58
= 5.34
3.292
4
= 16
1.58 / 4= 0.395
El ritmo de fabricacin real es de (900 / 480 minutos = 2.083 piezas / minuto) por lo
tanto el tiempo de ciclo es de 1 / 2.083= 0.480 min / pieza.
La operacin ms lenta es la 5, la cual determina el ritmo de fabricacin real que es=
1 / 0.47 X 480 = 1021 unidades
Por lo tanto se cumple al 100% la cantidad de unidades requeridas.
61
3. Cuntos operarios sern necesarios en cada operacin de una lnea de

ensamble que consta de 6 operaciones consecutivas que cuenta con los siguientes
estndares de tiempos para fabricar 350 unidades?
Operacin
Minutos
estndar
Min std /
min/unidad
Nmero de
operarios
Min Std / No.

Operarios
1.36
0.991
1.36/ 1 = 1.360
2.47
1.800
2.47 / 2 = 1.235
3
4
2.45
1.36
1.808
0.991
2
1
2.45 / 2 = 1.225
1.36 / 1= 1.36
3.18
2.318
2.85
= 13.67
2.077
2
= 11
3.18 / 3= 1.060
2.85 / 2= 1.425
El ritmo de fabricacin real es de (350 / 480 minutos = 0.729 piezas / minuto) por lo
tanto el tiempo de ciclo es de 1 / 0.729= 1.372 min / pieza.
La operacin ms lenta es la 6, la cual determina el ritmo de fabricacin real que es=

2 / 2.85 X 480 = 337 unidades
Por lo tanto se tiene una eficiencia = 337 unidades / 350 unidades requeridas x 100
= 96.3%
62
1. Menciona las 5 tcnicas de exploracin.
2. Menciona las 5 tcnicas de Registro y Anlisis.
3. Para qu sirve un anlisis de Pareto?
4. En qu consiste un diagrama de Pescado?
5. Cul es la relacin entre una grfica de Gantt y una grfica PERT?
6. Qu muestra un Diagrama de Proceso de la Operacin?
7. Qu muestra un Diagrama de Flujo de Proceso?
8. En qu difieren un diagrama de proceso de la operacin y el de flujo de
proceso?
9. Cul es la relacin entre un diagrama de flujo de proceso y el de recorrido de
actividades?
10. Qu son los costos ocultos?
11. Cul es la diferencia entre un Diagrama de Proceso Hombre Mquina y el
de Proceso de Grupo?
12. Qu es acoplamiento de mquinas?
13. Cul es la diferencia entre un servicio aleatorio y uno sincronizado?
14. Para qu sirve un balanceo de lneas?
15. Cul es la relacin entre Ritmo de Fabricacin y el Tiempo de Ciclo?
63
EJERCICIOS
1. Elabore el diagrama de operaciones de proceso para el siguiente
proceso: Construccin de un basurero industrial.
Ensamble principal: Extremo (2)
Sub-ensamble:
Travesao
(2) Tapas (extremos)
Recipiente comprado
1.
2.
3.
4.
5.
Operaciones para extremo (2) :

Cortar.
Esmerilar.
Agujerar extremo.
Rimar agujero.
Inspeccionar.
1.
2.
3.
4.
Operaciones para travesao

Cortar.
Esmerilar.
Doblar.
Inspeccionar.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Operaciones para 2 tapas (extremos):

Cortar.
Troquelar (profundidad).
Troquelar (lados).
Limpieza (decapado).
Pintura.
Inspeccionar.
1.
2.
3.
4.
5.
Operaciones para recipiente (comprado):

Perforaciones.
Rimar.
Limpiar.
Pintar.
Inspeccin.
Para la unin de los sub-ensambles con el ensamble principal se

realizan las siguientes operaciones:
1. Se solda el travesao con extremo (2).
2. Limpiar.
3. Pintura.
4. Se ensambla (2) tapas extremo y el recipiente comprado con 2
tornillos doble tuerca (Comprados) en extremo (2).
5. Se hace una inspeccin final.
Nota: Los tiempos son a tu consideracin, as como las entradas de
materiales a utilizar.
64
2. Elabore un diagrama de flujo para el siguiente proceso: Formulacin de

jugo Las Puentes.
1. Almacenamiento de Materias Primas.
2. Transporte de edulcorantes.
3. Se coloca agua y azcar (edulcorante).
4. Pasteurizacin de edulcorantes y agua.
5. Se envan los edulcorantes y agua de sitios de almacenamiento.
6. Se enva emulsin y concentrados a sitios de almacenamientos.
7. Se agrega base artificial y conservadores.
8. Se agita el producto para estandarizarlo.
9. Se verifica el producto por Control de Calidad.
10. Se transporta el producto por medio de bombas a mquinas envasadoras.
Nota: Los tiempos y las distancias son a tu consideracin.
3. Elabore un diagrama de operaciones de proceso para la elaboracin de un

pupitre escolar.
4. Elabore un diagrama de flujo de proceso para el siguiente proceso:
Preparacin de manzanas cortadas.
Procedimiento:
1. Canastos estibados en el patio de almacenaje.
2. Los canastos se transportan a la planta por medio de un
montacargas.
3. Esperar para ser vaciadas.
4. Vaciar los canastos con manzanas a la banda transportadora.
5. Llevar por la banda transportadora.
6. Las manzanas pequeas se separan automticamente y se
desvan hacia la lnea #1.
7. Se mueven por la banda transportadora.
8. Colocar las manzanas en la mquina peladora y
descorazonadora.
9. Pelar y descorazonar.
10. Quitar los restos de cscaras dejados por la mquina.
11. Cortar en secciones las manzanas.
12. Por la banda transportadora enviar los pedazos de manzana a
un bao caliente.
13. Darles un bao caliente para evitar el ennegrecimiento.
14. Inspeccionar y eliminar los defectos.
15. Por la banda transportadora.
16. Esperar para se empacadas.
17. Empacado.
18. Cargar en estibas.
19. Trasladar al congelador por medio del montacargas.
NOTA: Los tiempos y las distancias son a tu consideracin.
65
5. El analista de una compaa desea asignar un nmero similar de instalaciones

a cada operario segn el costo mnimo por unidad producida. Un estudio
detallado de las instalaciones revela que: el tiempo estndar de carga de la
mquina es de 0.34 minutos, el tiempo estndar de descarga de la mquina es
de 0.26 minutos, el tiempo de traslado entre dos mquinas es de 0.06 minutos.
El salario del operario es de $85.00/hora, el costo de mquina es de
$180.00/hora y el tiempo de alimentacin automtica es de 1.48 minutos.
Cuntas mquinas deben asignarse?
6. Encuentre el nmero de mquinas a asignar a un operario que gana
diariamente $75.00/hora bajo las siguientes condiciones: El operario se tarda en
preparar la mquina para realizar el trabajo 1.1 horas, la mquina realiza el
trabajo en 3.2 horas, el operario tarda en ir de una mquina a otra 40 segundos
y el costo de operacin de la mquina es de $10/hora.
7. Un estudio revela que un grupo de tres mquinas semiautomticas asignadas a
un operario funciona sin atencin 70% del tiempo. El tiempo promedio de
servicio del operario a intervalos regulares es 30% del tiempo de estas tres
mquinas. Cul sera la estimacin del tiempo perdido de mquina?
8. Cul es la proporcin de tiempo perdido por un operario al que se le
asignan 3 mquinas y sabemos que el 85% del tiempo las mquinas no
requieren atencin?
9. Cuntas mquinas deben asignarse a un operario par disminuir los
costos de operacin si:
a.
b.
c.
d.
e.
El tiempo de carga y descarga de una mquina es 1.41 minutos

El tiempo de traslado a la siguiente instalacin es 0.08 minutos
El tiempo de mquina (alimentacin automtica) es 4.34 minutos
El costo del operario es de $13.20 / hora
El costo de mquina es de $18.00 / hora
10. Un analista de mtodos desea asignar cierto nmero de mquinas similares

a un operario. Un estudio detallado de las mquinas revela que el tiempo
promedio de carga y descarga es de 55 minutos; el tiempo de traslado de una
mquina a otra es de 0.025 horas; el tiempo de operacin de la mquina es de
3.2 horas; el salario del operario es de $25 / hora y el costo de operacin de la
mquina es de $38 / hora.
11. Calcule la proporcin del tiempo de mquina que se pierde en una
operacin con cuatro mquinas cuando cada una opera sin atencin 75% y el
tiempo promedio de atencin a intervalos irregulares es 25%.
66
12. Se quieren asignar 2 mquinas a un operario. Si sabemos que el 92% del

tiempo las mquinas no requieren atencin Cul es la proporcin de tiempo
perdido?
13. Cuntas mquinas deben asignarse a un operario para disminuir los

costos de operacin si:
a.
b.
c.
d.
e.
El tiempo de carga y descarga de una mquina es 2.58 minutos

El tiempo de traslado a la siguiente instalacin es 0.12 minutos
El tiempo de mquina (alimentacin automtica) es 5.48 minutos
El costo del operario es de $12.50 / hora
El costo de mquina es de $22.00 / hora
14. Cuntas mquinas conviene asignar a un operario que gana $25 / hora, si
las mquinas tienen un ciclo de trabajo de 2.7 horas, atender a la mquina
tarda 85 minutos, e ir de una mquina a otra tarde 0.03 horas. El costo de la
mquina es de $15 / hora?
operacin con cinco mquinas cuando cada una opera sin atencin 65% y el
operacin con cinco mquinas cuando cada una opera sin atencin 55% y el
17. En un proceso de ensamble que incluye seis operaciones distintas, pero
secuenciales, es necesario producir 250 unidades por da de 8 horas. Los
tiempos de operacin medios son los siguientes: 7.56 minutos, 4.25 minutos,
12.11 minutos, 1.58 minutos, 3.72 minutos, y 8.44 minutos. Cuntos
trabajadores se requerirn para una eficiencia del 80%? Cuntos operarios
utilizarn en cada una de las seis operaciones?
18. Una lnea de ensamble consta de 6 operaciones, el tiempo en minutos
estndares de stas son: 5 min, 7 min, 3 min, 8 min, 10 min y 6 min
respectivamente. Cuntos operarios deben ser asignados a cada
operacin de la lnea de ensamble si se desea cumplir con una produccin
de 150 piezas diarias?
67
19. Cuntos operarios se utilizarn en cada una de las siguientes ocho

operaciones consecutivas para producir 300 unidades por da de 8 horas si se
cuenta con los siguientes estndares de tiempo?
Operacin
1
2
3
4
5
6
7
8
Min estndares
1.36
1.58
2.14
2.36
1.47
3.59
4.25
1.18
20. Cuntos operarios se utilizarn en cada una de las siguientes 6 operaciones

consecutivas si se desean producir 250 unidades en un turno en 8 horas? Los
tiempos de operacin son: 4.2 min, 6.4 min, 3 min, 3.6 min, 2.9 min, y 5.1 min
respectivamente.
21. Cuntos operarios se utilizarn en cada una de las siguientes diez
cuenta con los siguientes estndares de tiempo:
Operacin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Min estndares
0.245
0.369
0.987
0.365
1.285
0.159
3.258
2.159
0.258
0.954
22. Cuntos operarios se utilizarn en cada una de las siguientes cuatro

cuenta con los siguientes estndares de tiempo: 3 min, 8 min, 4 min, y 6 min
respectivamente?
68
UNIDAD 3
ANLISIS DE LA OPERACIN
69
OBJETIVO GENERAL:
El estudiante utilizar los diez enfoques del anlisis de la operacin para mejorar un
mtodo de trabajo.
Emplear el anlisis de la operacin para mejorar un mtodo preguntando por

qu.
Dirigir su atencin en el propsito de la operacin preguntando por qu.
Dirigir su atencin en el diseo, materiales, tolerancias, proceso y
herramientas preguntando cmo.
Dirigir la atencin al operario y el diseo del trabajo preguntando quin.
Dirigir su atencin en la distribucin de la planta preguntando dnde.
Evaluar con detalle la secuencia de manufactura preguntando cundo.
Analizar un proceso siempre buscando la simplificacin, eliminacin,
combinacin o mejoramiento de las operaciones.
70
ANLISIS DE LA OPERACIN
El anlisis de la operacin es un procedimiento empleado por el
ingeniero de mtodos para analizar todos los elementos productivos y no
productivos de una operacin con vistas a su mejoramiento. La ingeniera de
mtodos tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la produccin por
unidad de tiempo y reducir los costos unitarios mientras se mantiene o mejora la
calidad. El procedimiento esencial del anlisis de la operacin es tan efectivo en la
planeacin de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.
Por medio de la formulacin de preguntas acerca de todos los aspectos
operacionales en una cierta estacin de trabajo, de otras estaciones dependientes
de sta y del diseo del producto, se podr proyectar un centro de trabajo ms
eficiente.
Puesto que en el mejoramiento de las operaciones existentes es un proceso
continuo en la industria, se estudiar principalmente tal proceso, reconociendo, sin
embargo, que los principios empleados son igualmente vlidos e importantes en la
planeacin de nuevos centros de trabajo. El paso siguiente a la presentacin de los
hechos en forma de un diagrama de operaciones o de un curso de proceso es la
investigacin de los enfoques del anlisis de la operacin. Este es el momento en
que se efecta realmente el anlisis y se concretan los aspectos o componentes del
mtodo que se va a proponer.
La experiencia ha demostrado que prcticamente todas las operaciones
pueden mejorarse si se estudian suficientemente. Puesto que el procedimiento del
anlisis sistemtico es igualmente efectivo en industrias grandes y pequeas, en
talleres y en la produccin en masa, se puede concluir que el anlisis de la
operacin es aplicable a todas las actividades de fabricacin, administracin
de empresas y servicios del gobierno. Si se utiliza correctamente, es de esperar
que origine un mtodo mejor para realizar el trabajo simplificando los procedimientos
operacionales y el manejo de materiales y haciendo mas efectivo el uso del equipo,
aumentando as la produccin y reduciendo el costo unitario; que permita conservar
la calidad y reducir los efectos de falta de pericia laboral; y que despierte el
entusiasmo de los obreros al mejorar sus condiciones de trabajo, minimizando la
fatiga y dndoles oportunidades de obtener mayores retribuciones.
ENFOQUE DEL ANLISIS DE LA OPERACIN

Probablemente una de las creencias ms comunes de los directores de
empresas es la de que sus problemas son nicos. En consecuencia, consideran que
todo mtodo nuevo resultara poco prctico. En realidad, todo trabajo, ya sea
administrativo, tcnico o de tipo general, es muy semejante. Los esposos Gilbreth
llegaron a la conclusin de que un trabajo, productivo o no productivo, se efectuaba
empleando combinaciones de 17 movimientos bsicos que llamaron therbligs.
(Estos movimientos bsicos junto con sus designaciones literales, graficas y de color
se indican en una tabla en el captulo de estudio de movimientos).
71
Sea cual fuere la operacin, cuando se considera a la luz de sus divisiones

bsicas ser muy semejante a otras. El hecho de que todos los trabajos sean
semejantes en muchos aspectos, confirman el principio de que, si los mtodos
pueden mejorarse en una factora u oficina existirn oportunidades para mejorar los
mtodos en todas las dems.
Quienes estn relacionados con el trabajo de mtodos saben de la renuencia
natural que todas las personas, sea cual fuere su nivel en una organizacin,
muestran naturalmente a los cambios. El vencer esta resistencia al cambio es
uno de los obstculos ms poderosos en el camino hacia un programa de
mejoramiento. Continuamente se oye a directores de fbricas o plantas hacer
afirmaciones al respecto, como la de que: Pudiera haber funcionado bien en esa
planta pero nuestras operaciones son muy diferentes. Los supervisores podran
decir: No resultara aqu, y hasta el operario quiz declare rotundamente: Esto no
sirve. El convencer a toda una organizacin de que si funcionara aqu es un
trabajo de nunca acabar para el analista de mtodos. Quien desee tener xito en
este tipo de trabajo nunca debe aceptar nada como correcto solo porque as es
ahora o as se ha hecho durante aos. En vez de esto, debe preguntar, explorar,
investigar y finalmente, despus de haber considerado todos los aspectos, tomar su
decisin para ese momento. Siempre tiene que estar consciente de que este mtodo
puede ser satisfactorio hoy, pero no lo ser maana, pues siempre habr un mtodo
mejor.
Para reducir la resistencia a los cambios que el analista de mtodos sabe que
es caracterstica de todo el mundo, procurar establecer un ambiente de
participacin, comprensin y cordialidad. Reconocer los conocimientos de cada
quien acerca de su propio trabajo, y solicitar su ayuda para efectuar mejoras.
Vigilar que permanezcan abiertos todos los medios de comunicacin y que sean
utilizados, de manera que est informado todo el personal que resultar afectado por
el posible cambio. Proporcionar informacin con libertad, y discutir abiertamente
los hechos relacionados con la investigacin, inspirando as confianza en vez de
recelo y suspicacia. Por encima de todo, tratar de mantener una actitud entusiasta
hacia el mejoramiento.
En un estudio reciente, se establecieron los siguientes factores como las
razones principales que detuvieron o retardaron las actividades de mejoramiento
continuo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Desconocimiento del programa por todos los empleados.

No comprender por qu y cmo se hace.
Adiestramiento insuficiente o inefectivo.
Planeamiento inadecuado antes de dar inicio al programa.
Falta de cooperacin entre reas funcionales.
Falta de coordinacin entre reas funcionales por equipos.
Resistencia al cambio por parte de la administracin de nivel medio.
Carencia de retribucin o incentivos apropiados.
Ineficientes aptitudes de liderazgo para el cambio de cultura.
72
MTODO DEL ANLISIS DE LA OPERACIN

El primer paso es obtener toda la informacin relacionada con el volumen de
trabajo previsto. Para determinar cuanto tiempo y esfuerzo se deben dedicar a
mejorar un mtodo actual o planear un nuevo trabajo, es necesario determinar el
volumen esperado, las posibilidades de que se repitan los negocios, la duracin del
trabajo, la probabilidad de cambios en el diseo y el contenido de mano de obra en
el trabajo. Si ste da seales de que ser muy activo, se justificar realizar un
estudio ms detallado.
Una vez estimados el volumen y la duracin del trabajo, as como la
necesidad de mano de obra, se debe proceder a reunir toda la informacin acerca de
los detalles de fabricacin. Tal informacin abarcar todas las operaciones, las
instalaciones que se usan parra llevar a cabo las operaciones y los tiempos de
operacin; todos los traslados o transportes, los medios que se emplean para stos
y las distancias que se recorren; todas las inspecciones, sus medios y los tiempos
respectivos; todos los almacenamientos, sus instalaciones y el tiempo asignado; la
totalidad de las operaciones con proveedores y los precios de sus cotizaciones; y,
por ltimo, todas las especificaciones y dibujos de diseo.
Despus de reunida toda esta informacin que afecta a los costos, deber
presentrsela en forma adecuada para su estudio. Uno de los modos ms efectivos
de hacerlo es mediante el diagrama de curso de proceso. Este diagrama presenta
grficamente toda la informacin de manufactura en forma anloga a la informacin
que del diseo puede hallarse en un dibujo o plano de taller.
Cuando est terminado el diagrama de curso de proceso, el analista revisa el
problema con miras hacia el mejoramiento. Hasta este momento, el analista slo ha
planteado el problema, lo cual es un paso preliminar necesario para su resolucin.
Una de las tcnicas ms comunes empleadas en el anlisis de mtodos, es preparar
una hoja de verificacin para registrar y dirigir preguntas acerca de la actividad que
figura en el diagrama de proceso. Son preguntas tpicas las siguientes: Es
necesaria esta operacin? Se puede efectuar mejor de otro modo la operacin?
Es posible combinarla con otra? Estn las tolerancias dentro de lo correcto? Son
las tolerancias ms estrictas de lo necesario? Se podra usar un material ms
econmico? Seria factible incorporar un manejo de materiales ms conveniente?
El analista formula y contesta todas las preguntas de la lista de comprobacin
para todos los diversos pasos contenidos en el diagrama. Con este procedimiento se
llega invariablemente a modos eficientes de efectuar el trabajo. Es conveniente
registrar de inmediato estas ideas a medida que se van desarrollando, para que no
se olviden.
Tambin conviene incluir croquis en este momento. Es comn que el analista
descubra un gran nmero de ineficiencias que prevalecen y que le sea fcil recopilar
muchas posibilidades de mejoramiento. Generalmente una mejora lleva a otra.
73
El analista debe mantener la mente abierta y ejercer una habilidad creadora si

quiere obtener verdadero xito en este tipo de trabajo. La lista de comprobacin
ayuda tambin a proporcionar instruccin en mtodos a supervisores y
superintendentes de fbrica.
La utilizacin inteligente de preguntas que hagan pensar, ayudar a los
supervisores de talleres o fbricas a desarrollar ideas constructivas. Dicha lista sirve
tambin como esquema o plan general al que puede recurrir el encargado de la
instruccin en mtodos.
LOS DIEZ ENFOQUES PRIMARIOS DEL ANLISIS DE LA

OPERACIN
Cuando los diez enfoques principales se emplean en el estudio de cada
operacin individual, la atencin se centra en los puntos que con mayor probabilidad
pueden producir mejoras. Todos estos enfoques no sern aplicables a cada
actividad del diagrama, pero generalmente ms de una debe ser considerada. El
mtodo de anlisis recomendado es tomar cada paso del mtodo actual y
analizarlo teniendo en mente un enfoque claro y especifico hacia el
mejoramiento, considerando todos los puntos clave del anlisis. Luego se debe
seguir el mismo procedimiento con las operaciones e inspecciones, traslados,
almacenamientos, etc., siguientes, segn se indica en el diagrama de flujo. Por
tanto, despus de que cada elemento ha sido as analizado, conviene considerar en
conjunto el producto en estudio a la vez a la luz de sus componentes elementales, y
reconsiderar todos los puntos de anlisis con vistas hacia la posibilidad de mejoras
globales. Por lo general, existen oportunidades ilimitadas para mejoramiento de
mtodos en toda factora. La mejor tcnica para obtener la mxima economa es
el estudio cuidadoso de operaciones individuales y colectivas. Donde quiera
que este procedimiento has sido empleado por ingenieros competentes se han
logrado siempre resultados benficos.
Los 10 enfoques principales del anlisis de la operacin son:
I. Finalidad de la operacin
II. Diseo de las partes
III. Tolerancias y Especificaciones
IV. Material
V. Procesos de Manufactura
VI. Preparacin y Herramental
VII. Manejo de Materiales
VIII. Condiciones de Trabajo
IX. Distribucin del equipo en la planta
X. Principios de Economa de Movimientos
74
I.
FINALIDAD DE LAOPERACIN
Probablemente el ms importante de los 10 puntos del anlisis de la

operacin utilizado para mejorar un mtodo existente o planear un nuevo trabajo, es
el relativo al objeto o finalidad de la operacin. Una regla cardinal que el analista
debe observar es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de
mejorarla.
Una cantidad excesiva de trabajo innecesario se efecta en la actualidad. En
muchos casos, el trabajo o el proceso no se deben simplificar o mejorar, sino que se
debe eliminar por completo. Si un trabajo puede ser suprimido no hay necesidad de
gastar dinero en la implantacin de un mtodo mejorado. Ninguna interrupcin o
demora se origina mientras se desarrolla la prueba e implanta un mtodo mejorado.
El problema de la renuencia a los cambios se minimiza cuando se descarta un
trabajo o actividad que se descubri que es innecesario. La mejor manera para
simplificar una operacin consiste en idear alguna forma de conseguir iguales o
mejores resultados sin ningn costo en absoluto.
Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una
planeacin inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. Una vez establecidos los
procedimientos de rutina es difcil efectuar un cambio, aun si este permitiera eliminar
una parte del trabajo y hacer ms fciles las labores. Cuando se planean nuevos
trabajos, el planificador incluir generalmente una operacin extra si hubiera alguna
posibilidad de que el producto fuese rechazado sin el trabajo extra.
En muchas ocasiones puede originarse una operacin innecesaria debido a la
ejecucin inapropiada de una operacin previa. Habr que realizar una segunda
operacin para retocar o hacer aceptable el trabajo resultante de la primera.
Algunas veces se originan tambin operaciones innecesarias cuando se
introduce una operacin para facilitar otra que la sigue. Al procurar eliminar
operaciones el analista debe considerar la cuestin: Se justifica una operacin
adicional por los ahorros que producira en una operacin subsiguiente?.Por otra
parte, es posible dar lugar tambin a una operacin innecesaria por haberse
pensado que dara mayor atractivo de venta al producto.
Es conveniente establecer el objeto o propsito de cada operacin antes
de emprender el mejoramiento de la misma. Una vez determinada la necesidad
de operacin, los 9 enfoques restantes del anlisis de la operacin deben
considerarse para determinar como seria posible mejorarla.
75
II.
DISEO DE LA PIEZA
El ingeniero de mtodos con frecuencia se inclina a creer que una vez que un
diseo ha sido aceptado solo queda planear su manufactura de la manera ms
econmica posible. Se reconoce que por lo general es difcil introducir un ligero
cambio en el diseo; no obstante, un buen analista de mtodos debe revisar todo
diseo en busca de mejoras posibles. Los diseos no son permanentes y pueden
cambiarse; y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es
significativa, entonces se debe realizar el cambio. Para mejorar un diseo el
analista debe tener presentes las siguientes indicaciones para un costo menor:
1. Reducir el nmero de partes, simplificando el diseo.
2. Reducir el nmero de operaciones y la magnitud de los recorridos en la
fabricacin uniendo mejor las partes y haciendo ms fciles el acabado a
mquina y el ensamble.
3. Utilizar un mejor material.
4. Liberalizar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones clave en
vez de series de lmites estrechos.
1. La simplificacin del diseo se puede aplicar tanto a un proceso como a un
producto. As como existen oportunidades de mejorar la productividad a travs de
productos mejor diseados, tambin hay oportunidades similares para mejorar el
diseo de formas usadas en toda industria o negocio. Una vez que una forma
haya sido juzgada necesaria, entonces se podr estudiar el mejoramiento de la
recoleccin de datos y del flujo de informacin.
Es aconsejable siempre revisar el diseo con miras a su mejoramiento, pues los
cambios en el mismo pueden ser valiosos. Para que un ingeniero de mtodos sea
capaz de reconocer un buen diseo debe haber tenido alguna instruccin y
experiencia prcticas en esta rea. Los buenos diseos no aparecen por si solos,
sino que son resultados de amplia experiencia y pensamiento creativo,
complementados con la apreciacin de costos.
III.
Tolerancias y especificaciones
El tercero de los 10 puntos del anlisis de la operacin, a considerar en un

programa de mejoramiento, es el de las tolerancias y especificaciones. Muchas
veces este punto se considera en parte al revisar el diseo. Sin embargo,
generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las
tolerancias y especificaciones independientemente de los otros enfoques en el
anlisis de la operacin. Las tolerancias y las especificaciones se refieren a la
calidad del producto y, la calidad, de acuerdo con la American Society for
Quality Control (ASQC) es la totalidad de los elementos y caractersticas de un
producto o servicio que se fundan en su capacidad para satisfacer
necesidades especficas.
76
Actualmente la representacin geomtrica de dimensionamiento y fijacin de

tolerancias es un lenguaje grafo tcnico que utilizan extensamente industrias
manufactureras y organismos gubernamentales, como un medio para especificar la
configuracin geomtrica o forma de una pieza en un dibujo de ingeniera. Esta
tcnica tambin proporciona informacin acerca de cmo debe inspeccionarse dicha
parte a fin de asegurar el propsito del diseo. La identificacin de datos se aplica a
un punto o puntos, lneas, planos o superficies de un objeto. El dimensionamiento
geomtrico se deduce de datos que se consideran son exactos. Los modificadores
se indican con el objeto de clarificar las tolerancias implcitas.
Por consiguiente, las tolerancias geomtricas proporcionan la tolerancia de las
11 caractersticas geomtricas bsicas: rectitud, planicie, perpendicularidad,
angularidad, redondez, cilindricidad, perfil, paralelismo, concentricidad, orientacin
localizadora y posicin real.
Los diseadores tienen una tendencia natural a establecer especificaciones
ms rigurosas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Esto se realiza por
una o dos razones: (1) una falta de apreciacin de los elementos de costo, y (2) la
creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones ms
estrechas de lo realmente necesario para hacer que los departamentos de
fabricacin se apeguen al intervalo de tolerancias requerido.
El analista de mtodos debe estar versado en los asuntos de costos y estar
bien enterado de lo que las especificaciones con lmites ms estrechos de lo
necesario pueden hacer al precio de venta. Asimismo, debe considerarse al costo
extra de los productos debido a desechos y/o desperdicios. Actualmente, existe solo
una forma como un negocio puede ser competitivo, esto es, todas las partes en todo
producto deben producirse con las dimensiones precisas indicadas en los dibujos. La
elaboracin de productos de calidad de manera que realmente reduzca los costos es
un principio importante del enfoque a la calidad instituida por el doctor Genichi
Taguchi, Director Ejecutivo del American Supplier Institute, de Dearborn, Michigan y,
ganador de la medalla Willar D. Rockwell 1986 por excelencia en tecnologa, as
como cuatro premios Deming. El enfoque de Taguchi es congruente con lo que este
autor recomienda que aplique el analista de mtodos. Lo anterior significa cambiar
los mtodos estadsticos y de ingeniera para lograr mejoramiento en costos y
calidad, optimizando el diseo del producto y los mtodos de fabricacin.
El analista debe estar alerta ante las especificaciones demasiado liberales o
demasiado restrictivas. La reduccin de una tolerancia con frecuencia facilita una
operacin de ensamblado o algn otro paso subsiguiente. Esto puede estar
econmicamente justificado aunque aumente el tiempo necesario para realizar la
operacin actual. A este respecto, el analista debe tener presente que la tolerancia
global es igual a la raz cuadrada de la suma de los cuadrados de las tolerancias
individuales que comprende la tolerancia global.
77
Adems del principio de las economas de operacin mediante tolerancias y

especificaciones correctas, est la consideracin de establecer el procedimiento de
inspeccin ideal. Invariablemente, la inspeccin es una verificacin de cantidad,
calidad, dimensiones y funcionamiento. La inspeccin en todas estas reas puede
realizarse generalmente segn numerosos mtodos y tcnicas. Una forma por lo
comn es la mejor, no solo desde el punto de vista del control de calidad, sino
tambin por las consideraciones de tiempo y de costo. El analista de mtodos debe
cuestionar la forma actual con miras a su mejoramiento.
Hay que considerar las posibilidades de implantar la inspeccin en el
sitio, la inspeccin de lote por lote, el control de calidad estadstico o
inspeccin al 100%.
La inspeccin en el sitio es una comprobacin peridica para asegurarse
de que se cumple con los estndares establecidos.
La inspeccin de lote por lote es un procedimiento de muestreo en el que
se examina una muestra para determinar la calidad de un lote de produccin. El
tamao de la muestra seleccionada depender del porcentaje admisible de piezas
defectuosas y el volumen del lote de produccin que se comprueba.
El control estadstico de calidad es un medio analtico empleado para
controlar el nivel de calidad deseado del proceso.
Una inspeccin del 100% es el proceso de inspeccionar toda unidad
producida y de rechazar las unidades defectuosas. La experiencia ha demostrado
que este tipo de inspeccin no asegura que se tenga un producto perfecto. La
monotona del examen tiende a generar fatiga reduciendo, por tanto, la atencin a la
operacin.
Existe siempre una buena probabilidad de que un inspector deje pasar
algunas piezas defectuosas, y de que rechace otras en buen estado. Debido a que
un producto perfecto no se obtiene con seguridad por la inspeccin de 100%, una
calidad aceptable puede lograrse mediante mtodos de inspeccin
considerablemente ms econmicos de sitio o lote por lote.
Generalmente no se justifica un procedimiento de control de calidad muy
elaborado si el producto no requiere tolerancias estrechas, si su calidad puede
comprobarse fcilmente y si es improbable la generacin de trabajo defectuoso.
El analista de mtodos debe estar alerta y bien adiestrado en las diversas
tcnicas, de modo que pueda hacer recomendaciones de mejoramiento bien
fundamentadas.
78
El analista debe advertir siempre que el renombre y la demanda de los

productos de su compaa, depende del cuidado que se tenga en establecer las
especificaciones correctas y en mantenerlas. Una vez establecidos los estndares
de calidad, no se permitiran ningunas desviaciones. En general, las tolerancias y
especificaciones pueden investigarse formulando estas tres preguntas: Son
absolutamente correctas?, Se estn utilizando los procedimientos y medios de
inspeccin ideales? y Se aplican las tcnicas modernas de control de calidad?.
Mediante la investigacin de tolerancias y especificaciones, la implantacin de
medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspeccin, se
disminuye al mnimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se
mantiene una alta calidad.
IV.
MATERIAL
Una de las primeras cuestiones que considera un ingeniero cuando disea un

nuevo producto es: Qu material se utilizar? Puesto que la capacidad para elegir
el material correcto depende del conocimiento que de los materiales tenga el
diseador, y como es difcil escogerlo por la gran variedad de materiales disponibles,
en muchas ocasiones es posible y prctico incorporar un material mejor y ms
econmico a un diseo existente.
El analista de mtodos debe tener en mente seis consideraciones relativas a
los materiales directos e indirectos utilizados en un proceso. Tales son:
(1) Hallar un material menos costoso;
(2) Encontrar materiales ms fciles de procesar;
(3) Emplear materiales en forma ms econmica;
(4) Utilizar materiales de desecho;
(5) Usar ms econmicamente los suministros y las herramientas;
(6) Estandarizar los materiales; y
(7) Hallar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible.
V.
PROCESOS DE MANUFACTURA
Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay

que efectuar una investigacin de cuatro aspectos:
(1) Al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre otras
operaciones.
(2) Mecanizacin de las operaciones manuales.
(3) Utilizacin de mejores maquinas y herramientas en las operaciones mecnicas.
(4) Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.
79
Consideracin del uso de robots

Por razones de costo y productividad, el anlisis de uso de robots en muchas
reas de manufactura tiene algunas ventajas:
Flexibilidad inherente.
Proporciona una calidad consistente y repetible con una produccin predecible.
Se pueden usar en varias operaciones.
Mayor productividad.
Seguridad.
La vida normal de un robot es alrededor de 10 aos. Si se le da
mantenimiento y se usa para mover cargas adecuadas, esta vida puede extenderse
hasta 15 aos. En consecuencia la depreciacin de costo de un robot es
relativamente baja.
VI.
PREPARACIN Y HERRAMENTAL
Uno de los elementos ms importantes a considerar en todos los tipos de

herramental y preparacin es el econmico. La cantidad herramental ms ventajosa
depende de:
1) La cantidad de piezas a reducir.
2) La posibilidad d repeticin del pedido.
3) La mano de obra que se requiere.
4) Las condiciones de entrega.
5) El capital necesario.
Uno de los errores ms comunes entre el personal de planeacin de procesos
y diseo de herramientas es el de invertir sumas considerables en dispositivos
altamente economizadores si fuesen utilizados, pero que rara vez se utilizan.
80
La ventaja econmica de bajos costos de mano de obra es el factor

dominante en la determinacin de un herramental a utilizar; por lo tanto, las
plantillas y los dispositivos de sujecin pueden ser convenientes aun donde slo se
producirn pequeas cantidades. Otras consideraciones, como mejor
intercambiabilidad, mayor exactitud o reduccin de los problemas de mano de
obra, pueden ser razones poderosas para escoger un herramental complicado,
aunque por lo general ste no es el caso.
La preparacin esta estrechamente ligada a la consideracin del herramental,
pues las herramientas a utilizar en un trabajo determinan invariablemente los
tiempos de preparacin y desmontaje. Al hablar de tiempo de preparacin, se
consideran generalmente aspectos como registro de entrada del trabajo; obtencin
de instrucciones, dibujos, herramientas y materiales; preparacin de las estaciones
de trabajo para que la produccin pueda comenzar de la manera preescrita (puesta
a punto de herramientas; ajuste de distancias y alturas; fijacin de avances,
velocidades y profundidades de corte, etc); desmontaje del herramental y devolucin
de todo el equipo a la bodega.
Se puede ver fcilmente que las operaciones de preparacin son de gran
importancia en un taller cuando las corridas de produccin son pequeas. An
cuando este tipo de taller contara con maquinaria moderna y se le dedicasen
grandes esfuerzos, no podra competir satisfactoriamente si las preparaciones
fuesen muy tardadas debido a una deficiente planeacin y a herramental
inadecuado. Cuando la razn del tiempo de preparacin al tiempo de corrida de
produccin es alta el analista de mtodos estar en posibilidades de desarrollar
mejoras en la preparacin y el herramental. Una posibilidad notable a considerar es
el diseo y desarrollo de un sistema de tecnologa en grupos.
La esencia de lo anterior es clasificar los diversos componentes que entran en
los productos de una empresa industrial para que las piezas de forma y orden de
procesamiento similares sean identificadas numricamente.
Las partes pertenecientes a la misma familia de grupo, como anillos,
manguitos, discos y collarines se programan para su produccin en el mismo
intervalo de tiempo, en una lnea de instalaciones de uso general dispuestas en un
orden o secuencia optima de operaciones para la mayor parte de las condiciones.
Puesto que tanto el tamao como la forma de la familia de piezas son de una
variedad considerable, la lnea de instalaciones estar equipada por lo general con
plantilla y dispositivos de tipo universal y accin rpida. La lnea resultante puede
significar mayor rendimiento, menor tiempo de preparacin, mayor utilizacin de
mquinas, menos manejo de materiales, tiempo de ciclo mas corto y mejoramiento
en el costo. El diseo y desarrollo de plantillas y dispositivos de tipo universal
significarn que se requiere menos equipo, con la ventaja adicional de la
reduccin de costos ocultos como los de almacenamiento y obsolescencia de
herramientas.
81
Para desarrollar mejores mtodos, el analista debe investigar la preparacin y

el herramental segn las tres formas siguientes:
(1) Reducir el tiempo de preparacin mediante una mejor planeacin y control
de la produccin;
(2) Disear el herramental para utilizar la mquina a su plena capacidad;
(3) Introducir herramientas ms eficientes.
VII.
MANEJO DE MATERIALES
El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo,

lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las
partes, materia prima, material en procesos, productos terminados y suministros se
desplacen peridicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada operacin del
proceso requiere de materiales y suministros a tiempo en un punto particular, el
eficaz manejo de los materiales asegura que ningn proceso de produccin o
usuario ser afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o
muy tarda. Tercero, el manejo de materiales debe asegurar que el personal
entregue el material al lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales debe
asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar sin ningn dao en la
cantidad correcta. Finalmente, el manejo de materiales debe considerar el espacio
para almacenamiento, tanto temporal como potencial.
El manejo adecuado de los materiales permite, por lo tanto, la entrega de un
surtido adecuado en el momento oportuno y en condiciones apropiadas en el punto
de empleo y con el menor costo total. Es evidente que un buen manejo de materiales
debe actuar de acuerdo con la buena administracin de los mismos. Por tanto,
cuando un analista de mtodos considere el sptimo enfoque primario para el
anlisis de la operacin, debe considerar lo siguiente como un sistema integrado;
control de inventarios, poltica de compras, recepcin, inspeccin, almacenamiento,
control de trfico, recoleccin y entrega, distribucin de equipo e instalaciones en la
fbrica o planta.
Los beneficios tangibles e intangibles del manejo de materiales pueden
reducirse a cuatro objetivos principales, segn la American Material Handling Society
(Sociedad Norteamericana para el Manejo de Materiales), que son:
1.
Reduccin de costos de manejo:

a) Reduccin de costos de mano de obra.
b) Reduccin de costos de materiales.
c) Reduccin de gastos generales.
2.
Aumento de capacidad:
a) Incremento de produccin.
b) Incremento de capacidad de almacenamiento.
c) Mejoramiento de la distribucin del equipo.
82
3.
Mejora en las condiciones de trabajo:

a) Aumento en la seguridad.
b) Disminucin de la fatiga.
c) Mayores comodidades al personal.
4.
Mejor distribucin:
a) Mejora en el sistema de manejo.
b) Mejora en las instalaciones de recorrido.
c) Localizacin estratgica de almacenes.
d) Mejoramiento en el servicio a usuarios.
e) Incremento en la disponibilidad del producto.
Considerando los seis puntos siguientes es posible reducir el tiempo y la energa

empleados en el manejo de materiales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Reducir el tiempo destinado a recoger el material.

Reducir la manipulacin de materiales recurriendo a equipo mecnico.
Reducir el manejo de materiales mediante equipo mecanizado o automatizado.
Hacer mejor uso de los dispositivos de manejo existentes.
Manejar los materiales con el mayor cuidado.
Considerar la aplicacin de cdigo de barra para inventario y aplicaciones
relacionadas.
83
VIII.
LAS CONDICIONES DE TRABAJO
El analista de mtodos debe aceptar como parte de su responsabilidad el que

haya condiciones de trabajo que sean apropiadas, seguras y cmodas. La
experiencia demuestra concluyentemente que establecimientos fabriles que se
mantienen en buenas condiciones de trabajo sobrepasan en produccin a los que
carecen de ellas. Suele ser considerable el beneficio econmico obtenido de la
inversin para lograr un buen ambiente y condiciones de trabajo apropiadas. Las
condiciones de trabajo ideales elevarn las marcas de seguridad, reducirn el
ausentismo y la impuntualidad, elevarn la moral del trabajador y mejorarn las
relaciones pblicas, adems de incrementar la produccin.
Las siguientes son algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de
trabajo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mejoramiento del alumbrado.

Control de la temperatura.
Ventilacin adecuada.
Control del ruido.
Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales.
Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases
y nieblas.
7. Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisin de
movimiento.
8. Dotacin del equipo necesario de proteccin personal.
9. Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.
Consideracin del uso de robots industriales

Los fabricantes actuales pueden usar robots en aquellos centros de trabajo
donde prevalezcan situaciones de peligro para los trabajadores por la naturaleza del
proceso.
Adems de los centros de trabajo peligrosos, es ventajoso ahora considerar el
uso de robots en otra rea de manufactura. Por ejemplo, deben considerarse las
reas de ensamble, ya que este tipo de trabajo por lo comn tiene un alto costo de
mano de obra directa, en algunos casos es hasta de la mitad del costo de fabricacin
de un producto. La ventaja principal de integrar un robot moderno en los procesos de
ensamble es su flexibilidad inherente. Es decir, su aptitud para ensamblar productos
mltiples en un sistema nico y ser reprogramado para manejar diversas tareas con
variaciones de partes.
Adems,
el
ensamble
robotizado
puede
proporcionar
calidad
consistentemente repetible, con una capacidad de produccin predecible y con poca
obsolescencia de capital. La vida til de un robot es de aproximadamente 10 aos.
Si recibe buen mantenimiento y es utilizado solo para mover pequeas cargas tiles,
84
la duracin efectiva puede extenderse hasta 15 aos. En consecuencia, el costo de

depreciacin de un robot puede ser relativamente bajo. En teora, un robot de
tamao y configuracin correctos puede ser programado para efectuar cualquier
trabajo.
IX.
DISTRIBUCIN DEL EQUIPO EN LA PLANTA
El principal objetivo de la distribucin efectiva del equipo en la planta es

desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del nmero de
productos deseado, con la calidad tambin deseada y al menor costo posible.
Por tanto, la distribucin del equipo es un elemento importante de todo un sistema
de produccin que abarca las tarjetas de operacin, control de inventarios, manejo
de materiales, programacin, encaminamiento y recorrido y despacho del trabajo.
Todos estos elementos deben de ser integrados cuidadosamente para alcanzar la
meta establecida.
Una cierta distribucin puede ser la mejor en un conjunto de condiciones y ser
completamente inadecuada en un conjunto de condiciones diferentes. Y puesto que
las condiciones de trabajo rara vez son estticas, el analista de mtodos tiene la
oportunidad de hacer mejoras en la distribucin del equipo. Aunque es difcil y
costoso hacer cambios en arreglos que ya existen, el analista de mtodos debe
adiestrarse en revisar con ojo crtico toda parte de cada distribucin que considere.
La distribucin de equipo deficiente resulta en costos de consideracin.
Desafortunadamente, la mayora de estos costos son ocultos y, en consecuencia, no
pueden ser expuestos con facilidad. Los costos de mano de obra indirecta
correspondientes a movimientos de gran distancia, retrocesos, demoras y
suspensiones del trabajo debidos a congestionamientos, son caractersticos de una
planta con una distribucin de equipo anticuada.
Tipos de distribuciones
En general, toda distribucin corresponde a uno o a la combinacin de dos tipos
bsicos de distribucin. Estos tipos son el de lnea recta, o por producto, y el
funcional, o por proceso.
En la distribucin en lnea recta la maquinaria se sita de modo que la circulacin
o flujo de una operacin a la siguiente, es mnima para cada clase de producto. As,
en una distribucin de este tipo no es raro encontrar una rectificadora de superficies
ubicada entre una fresadora y un torno revlver, con un banco de montaje y tanques
de recubrimiento en el rea inmediata. Este tipo de distribucin es muy usado en
ciertos procesos de distribucin en masa, ya que de esta manera los costos por
manejo de materiales son menores que cuando se tiene la agrupacin de maquinaria
por proceso.
85
Una de las principales ventajas de la tecnologa de grupos es que utiliza un tipo de

agrupamiento por producto en la distribucin de equipos por planta. Mediante la
tecnologa por grupos, un volumen suficiente de trabajos que utiliza el mismo equipo
en la misma secuencia permite este tipo de distribucin. Por tanto, en una planta con
siete grupos de productos se tendran siete lneas de flujo basadas en el
agrupamiento de productos para cada uno de dichos siete grupos. El resto de la
planta se puede planear segn un tipo de distribucin por proceso para acomodar
todo trabajo que no quede dentro de alguno de los siete grupos de productos.
Existen algunas desventajas notables en el agrupamiento de productos.
Puesto que una amplia variedad de ocupaciones se tienen en una pequea rea, se
puede fomentar el descontento entre los trabajadores. Esto se verifica especialmente
cuando diferentes oportunidades de trabajo originan una significativa diferencia en la
tasa de retribucin.
Debido a que estn agrupadas instalaciones de distinta naturaleza, el
entrenamiento de un operario llega a ser difcil, puesto que ningn trabajador
experimentado adiestrado a una instalacin o rea de trabajo determinada puede
estar disponible en el rea inmediata para adiestrar al nuevo operario. Se acenta
tambin el problema de hallar supervisores competentes debido a la variedad de
instalaciones y trabajos que se deban supervisar. De manera que este tipo de
distribucin invariablemente necesita tambin mayor inversin inicial en vista de las
dobles lneas de servicio requeridas, como las de aire, agua, gas, aceite y energa
elctrica. Otro inconveniente del agrupamiento por producto que puede originar
costos indirectos, es que esta disposicin de equipos tiende a dar al observador
casual la impresin de que prevalece el desorden y el caos. En estas condiciones
suele ser difcil fomentar el cuidado del local. En general, las ventajas de la
agrupacin por productos pueden ms que superar los inconvenientes, si los
volmenes de produccin son considerables.
La distribucin por proceso o funcional consiste en la agrupacin de

instalaciones o mquinas semejantes. Por lo tanto, todos los tornos revlver estarn
agrupados en una misma seccin, departamento o edificio. Las fresadoras, taladros
y prensas de corte tambin estarn agrupadas en sus secciones correspondientes.
Este tipo de distribucin da un aspecto general de orden y limpieza, y tiende a
fomentar el cuidado del local. Otra de sus ventajas es la facilidad con que puede ser
adiestrado un operario principiante. Estando rodeado de trabajadores con
experiencia que operan mquinas semejantes, puede fcilmente aprender de ellos.
El problema de hallar supervisores competentes se aminora porque las demandas
de las tareas no son tan grandes con este tipo de agrupacin. Puesto que un
supervisor necesita estar familiarizado con slo un tipo o clase general de equipo
industrial, sus conocimientos no tienen que ser tan extensos como los de
supervisores de talleres que utilizan agrupamiento por producto. Desde luego, el
obvio inconveniente del agrupamiento por proceso es la probabilidad de tener
recorridos largos y retrocesos de trabajos que requieren una serie de operaciones
86
en diversas mquinas. Por ejemplo, si la tarjeta de operaciones de un cierto trabajo

especifica el paso sucesivo por taladro, torno, fresadora, escariado y rectificadora, el
traslado del material de una seccin a otra puede resultar extremadamente costoso.
Otra desventaja importante de la agrupacin por proceso es el gran volumen de
papeleo requerido para expedir rdenes y controlar la produccin entre las diversas
secciones.
Por lo general, si las cantidades de produccin de productos similares son
limitadas, y la factora es de tipo especial, entonces la distribucin funcional o por
proceso ser la ms satisfactoria. No existen dos plantas que tengan distribuciones
idnticas aunque la naturaleza de sus operaciones sea similar. Muchas veces
conviene una combinacin de agrupamientos, por proceso y por producto.
Cualquiera que sea el tipo de agrupacin que se considere, se debe tener en cuenta
los siguientes puntos principales para el mejoramiento tanto en la planta como
en la oficina:
1. Produccin en serie (o masiva en lnea recta): el material puesto a un lado debe
estar en condiciones de entrar a la siguiente operacin.
2. Produccin diversificada: la distribucin debe permitir traslados cortos y
entregas, y el material debe estar al alcance del operario.
3. El operario debe tener fcil acceso visual a las estaciones de trabajo, sobre todo
a las secciones de ellos que requieren control.
4. Diseo de la estacin: debe permitir a los operadores cambiar de posicin
regularmente durante el perodo de trabajo.
5. Operaciones en mquinas mltiples: el equipo debe estar agrupado alrededor
del operario.
6. Apilamiento eficiente de productos: las reas de almacenamiento tienen que
estar dispuestas de modo que se aminoren la bsqueda y el doble manejo o
manipulacin.
7. Mayor eficiencia del obrero: los sitios de servicios deben estar cercas de las
reas de produccin. Por tanto, aquellas reas de servicios necesarias para
varias personas, se deben localizar en el centro.
8. En las oficinas: debe haber una distancia de separacin entre los empleados de
por lo menos 1.5 m.
87
X.
PRINCIPIOS DE ECONOMA DE MOVIMIENTOS
El ltimo de los 10 enfoques primarios para anlisis de la operacin tiene que

ver con el mejoramiento de la disposicin de las piezas en la estacin de trabajo, y
de los movimientos necesarios para realizar esa tarea. En la unidad del estudio de
movimientos se considerarn detalladamente las leyes de la economa de
movimientos. En esta parte se considerar nicamente la investigacin de la
economa de movimientos desde el punto de vista en que debe practicarla el analista
de mtodos. Cuando se estudian las labores efectuadas en una estacin de trabajo,
el analista debe preguntar: Trabajan ambas manos al mismo tiempo y en
direcciones simtricas u opuestas? Cada mano efecta los menores movimientos
posibles? Esta organizado el sitio de trabajo de manera que se eviten las
distancias a alcanzar excesivas? Se usan las dos manos efectivamente y no
como medios para sostener? Si la respuesta a cualquiera de las preguntas
anteriores fuera no, habr entonces oportunidades de mejoramiento en la estacin
de trabajo.
88
1. Qu es anlisis de la operacin?
2. Menciona los 10 enfoques del anlisis de la operacin.
3. Explique brevemente el enfoque de anlisis de la operacin.
4. Menciona 4 consideraciones para mejorar el diseo de una pieza.
5. Cul es la diferencia entre una tolerancia y una especificacin?
6. Cules son los 4 tipos de inspeccin?
7. Menciona 7 consideraciones a analizar para utilizar un mejor material.
8. Menciona 6 consideraciones a analizar para perfeccionar el proceso de
manufactura.
9. Qu se entiende por tiempo de preparacin?
10. De qu depende la cantidad herramental ms ventajosa?
11. Menciona 5 puntos a considerar para reducir el tiempo dedicado al manejo de
materiales.
12. Menciona 5 equipos utilizados para el manejo de materiales.
13. Explica los dos tipos de distribucin del equipo en la planta.
14. Cules son las 5 razones por las cuales se justifica el uso del cdigo de
barras?
15. Menciona 3 principios de economa de movimientos.
89
UNIDAD 4
ESTUDIO DE TIEMPOS
90
OBJETIVO GENERAL:
El estudiante comprender cmo se lleva a cabo un estudio de tiempos.
Comprender los requerimientos de un estudio de tiempos.

Comprender responsabilidades de los participantes de un estudio de
tiempos.
Conocer el equipo mnimo necesario para una toma de tiempos.
Comprender los elementos de un estudio de tiempos.
Comprender las tcnicas utilizadas para una toma de tiempos.
91
ESTUDIO DE TIEMPOS
El sptimo paso en el proceso sistemtico de desarrollar un centro de trabajo
eficiente es establecer los tiempos estndar. Tres elementos ayudan a determinarlos
son:
Las estimaciones
Los registros histricos
La medicin del trabajo

En el pasado, los analistas se apoyaban ms en las estimaciones como un
medio para establecer los estndares. Con la creciente competencia actual de
productores extranjeros, se ha incrementado el esfuerzo para establecer estndares
basados en hechos y no en el juicio. La experiencia ha demostrado que ningn
individuo puede establecer estndares consistentes y justos slo con ver un trabajo y
juzgar el tiempo requerido para terminarlo. Cuando se usan estimaciones, los
estndares salen de contexto. La compensacin de errores en ocasiones disminuye
su desviacin, pero la experiencia muestra que a lo largo de un periodo, los valores
estimados tienen una desviacin sustancial de los estndares medidos. Tanto los
registros histricos como las tcnicas de medicin del trabajo proporcionan valores
mucho ms precisos que las estimaciones basadas slo en juicio.
Con el mtodo de registros histricos, los estndares de produccin se basan
en registros de trabajos similares, realizados con anterioridad. En la prctica diaria,
el trabajador perfora una tarjeta en un reloj o aparato recolector de datos cada vez
que inicia un nuevo trabajo y de nuevo cuando la termina. Esta tcnica informa
cunto tiempo llev en realidad hacer el trabajo, pero no cunto debi haber
tardado. Como los operarios desean justificar su da completo, algunos trabajadores
incluyen retrasos personales, inevitables y evitables en un grado mucho mayor de lo
que deben, y otros no incluyen las cargas adecuadas de tiempos de retraso. Los
datos histricos contienen desviaciones consistentes hasta de 50% en la misma
operacin del mismo trabajo. Aun as, como base para determinar los estndares de
mano de obra, los registros histricos son mejores que no contar con ellos. Estos
registros proporcionan resultados ms confiables que las estimaciones basadas slo
en el juicio, pero no proveen suficiente validez para asegurar costos de mano de
obra equitativos y competitivos.
Cualquiera de las tcnicas de medicin del trabajo estudio de tiempos
con cronmetro (electrnico o mecnico), datos de movimientos
fundamentales, datos estndar, frmulas de tiempos o estudios de muestreo
del trabajo representan mejores caminos para establecer estndares de
produccin justos. Estas tcnicas se basan en hechos. Todas establecen estndares
de tiempo permitido para realizar una tarea dada, con los suplementos por fatiga y
por retrasos personales y retrasos inevitables.
92
Los estndares de tiempo establecidos con precisin hacen posible producir ms en una
planta dada, e incrementa la eficiencia del equipo y personal operativo. Los estndares mal
establecidos, aunque mejor que no tener estndares, conducen a costos altos,
disentimientos del personal y quiz fallas en toda la empresa. Los estndares acertados
pueden significar la diferencia entre el xito y el fracaso de un negocio.
UN DA JUSTO DE TRABAJO
El estudio de tiempos a menudo se define como un mtodo para determinar
un da justo de trabajo justo. Casi todas las personas relacionadas de alguna
manera con la industria han escuchado esa expresin; pero la mayora seran
incapaces de definir un da justo de trabajo. Los acuerdos salariales internos de las
industrias acereras contienen condiciones de que el principio fundamental de la
relacin entre trabajo y remuneracin es que el empleado merece una paga justa por
da de trabajo, por el que la compaa merece un da justo de trabajo.
En estos acuerdos, un da justo de trabajo se define como la cantidad de
trabajo que puede producir un empleado calificado cuando trabaja a paso
normal usando de manera efectiva su tiempo si el trabajo no est restringido
por limitaciones del proceso. Esta definicin no aclara que significa empleado
calificado, paso normal y utilizacin efectiva. Aunque estos trminos estn definidos
por las industrias del acero, prevalece cierta flexibilidad, porque no es posible
establecer indicadores firmes con una terminologa tan amplia.
Por ejemplo empleado calificado se define como un promedio
representativo de aquellos empleados que estn completamente capacitados y
pueden realizar de manera satisfactoria cualquiera o todas las etapas del
trabajo involucradas, de acuerdo con los requerimientos del trabajo bajo
consideracin. Esta definicin deja alguna duda en cuanto el significado de
empleado medio representativo.
As tambin, paso normal se define como la tasa efectiva de
desempeo de un empleado calificado, consciente, a su paso, cuando trabaja
ni aprisa ni despacio y tiene el debido cuidado con los requerimientos fsicos,
mentales o visuales del trabajo especfico.
Tambin existe incertidumbre en cuanto a la definicin de utilizacin
efectiva. Esto explica en los acuerdos como el mantenimiento de un paso
normal al realizar los elementos esenciales de la tarea durante todas las
porciones del da excepto las que se requieren para descansos razonables y
necesidades personales, en circunstancias en las que el trabajo no est sujeto
a un proceso, equipo u otras limitaciones operativas.
En general, un da justo de trabajo es el que es equitativo tanto para la compaa
como para el empleado.
93
Esto significa que el empleado debe aportar un da justo de trabajo por el salario que
recibe, con suplementos razonables por retrasos personales, inevitables y por fatiga.
Se espera que el trabajador opere con el mtodo prescrito a un paso ni rpido ni
lento, sino que pueda considerarse representativo del desempeo de todo el da, por
el empleado experimentado y cooperativo.
REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Deben cumplirse ciertos requerimientos fundamentales antes de tomar un
estudio de tiempos. Por ejemplo, si se requiere un estndar de una nueva tarea, o de
una tarea anterior a la que el mtodo o parte de l se ha alterado, el operario debe
estar familiarizado por completo con la nueva tcnica antes de estudiar la
operacin. Adems, el mtodo debe estandarizarse en todos los puntos en que
se use antes de iniciar el estudio. A menos que todos los detalles del mtodo y las
condiciones de trabajo se hayan estandarizado, los estndares de tiempo tendrn
poco valor y se convertirn en una fuente continua de desconfianza, resentimientos y
fricciones internas.
Los analistas deben comunicar al representante del sindicato, al
supervisor del departamento y al operario que se estudiar el trabajo. Cada
parte puede hacer planes especficos y tomar las medidas necesarias para realizar
un estudio coordinado y adecuado. El operario debe verificar que aplica el
mtodo correcto y debe estar familiarizado con los detalles de esa operacin.
El supervisor debe verificar el mtodo para asegurar que la alimentacin,
velocidad, las herramientas de corte, los lubricantes, etc. se cumplan con las
prcticas estndar, como lo establece el departamento de ingeniera de mtodos.
Tambin ha de investigar la cantidad de material disponible para que no ocurran
faltantes durante el estudio. Si dispone de varios operarios para el estudio debe
determinar quien tendr los resultados ms satisfactorios. El representante del
sindicato se asegura que slo se elijan operarios capacitados y competentes,
debe explicarles porqu se realiza el estudio y responder a cualquier pregunta
pertinente que surja de los operarios.
RESPONSABILIDADES DEL ANALISTA

Todo trabajo involucra distintos grados de habilidad, lo mismo que de esfuerzo
fsico o mental. Existen tambin diferencias en aptitudes, aplicacin fsica y destreza
de los trabajadores. Es sencillo para el analista observar a un empleado y medir el
tiempo real que le toma realizar su trabajo. Es ms difcil evaluar todas las variables
y determinar el tiempo requerido para que el operario calificado realice la tarea.
Debido a que la cantidad de intereses humanos y reacciones asociadas con
las tcnicas de estudio de tiempos es esencial que haya un entendimiento completo
entre supervisor, el empleado, el representante sindical y el analista del estudio de
tiempos.
94
Este ltimo tiene las siguientes responsabilidades:
Debe de estar seguro de que se usa el mtodo correcto.

Registrar con precisin los tiempos tomados.
Evaluar con honestidad el desempeo del operario.
Abstenerte de toda discusin y crtica con el operario.
Como los analistas de estudio de tiempos afectan de manera directa el bolsillo

de los trabajadores y los balances de prdidas y ganancias de las compaas, su
trabajo debe ser confiable y minucioso. Las inexactitudes y malos juicios no solo
afectarn al operario y las finanzas de la compaa, tambin darn como resultado la
prdida de la confianza del operario y el sindicato que, en ltima instancia,
deteriorar la armona en las relaciones de trabajo que por aos ha construido la
administracin para lograr mantener buenas relaciones humanas, el analista de
tiempos deber tener las siguientes cualidades:
Ser honesto y honrado.

Bien intencionado.
Paciente y entusiasta.
Siempre debe usar un buen juicio.
RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR
Debe notificar con antelacin al operario que se estudiar su trabajo asignado.

Debe verificar que se utiliza el mtodo adecuado establecido por el
departamento de mtodo.
Debe verificar que el operario seleccionado es competente y tiene la
experiencia adecuada para el trabajo.
Debe verificar que las herramientas de corte tienen filo adecuado, que se usa el
lubricante correcto y que se hace la seleccin apropiada de alimentadores,
velocidades y profundidades de corte.
Debe estar seguro que el operario sigue el mtodo prescrito.
Ayudar y capacitar con toda consciencia a los empleados para que se
perfeccionen en este mtodo.
Debe responder con libertad cualquier pregunta relacionada con la operacin
que tenga el operario.
Debe firmar el estudio de tiempos original del informe para indicar que est de
acuerdo con el estudio.
Debe de notificar de inmediato al departamento de estudio de mtodos
cualquier cambio de mtodo en el departamento para que ajusten el estndar
correspondiente.
95
RESPONSABILIDADES DEL SINDICATO
Debe educar a todos sus afiliados en los principios, teoras y necesidad

econmica de un estudio de tiempos mediante los programas de capacitacin.
Debe asegurase que el estudio de tiempos incluye un registro completo de las
condiciones de trabajo.
Se asegurar que la descripcin actual de la tarea es exacta y completa.
Animar a los operarios a que cooperen con el analista.
La mayora de los sindicatos reconocen que los estndares son necesarios

para tener una operacin con ganancias, y que la administracin contina con el
desarrollo de dichos estndares mediante el uso de las tcnicas aceptadas de
medicin del trabajo. Ms an, todo representante sindical sabe que los estndares
de tiempo mal establecidos causan problemas a los empleados y la administracin.
RESPONSABILIDADES DEL OPERARIO
Deben probar con integridad los nuevos mtodos y cooperar para eliminar las
fallas caractersticas de muchas innovaciones.
Hacer sugerencias para mejorar todava ms los mtodos.
Debe ayudar al analista en la divisin de la tarea en sus elementos.
Debe trabajar a un paso normal firme e introducir el menor nmero de
elementos extraos o movimientos adicionales que sea posible.
Debe usar el mtodo prescrito exacto.
EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

El equipo mnimo necesario para llevar a cabo un programa de estudio de
tiempos incluye:
Un cronmetro.
Una tabla.
Las formas para el estudio.
Una calculadora de bolsillo.
Tambin puede ser til un equipo de video grabacin.
ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

La realizacin de un estudio de tiempos es tanto una ciencia como un arte.
Para asegurar el xito, el analista debe poder inspirar confianza, aplicar su juicio y
desarrollar un enfoque de acercamiento personal con quienes tenga contacto.
Adems, sus antecedentes y capacitacin deben prepararlo para entender a fondo y
realizar las distintas funciones relacionadas con el estudio.
96
Estos elementos incluyen:
Seleccionar al operario.
Analizar el trabajo y desglosarlo en sus elementos.
Registrar los valores elementales de tiempo transcurridos.
Calcular la calificacin del operario.
Asignar los suplementos adecuados.
ELECCIN DEL OPERARIO

El primer paso para iniciar un estudio de tiempos es a travs del supervisor de
lnea o del departamento. Una vez revisado el trabajo en la operacin, el analista
debe acordar con el supervisor que todo est listo para estudiar el trabajo. Si ms de
un operario realiza el trabajo para el que se quiere establecer un estndar, debe
tomar en cuenta varias cosas al elegir el operario que va a observar. En general, un
operario que tiene un desempeo promedio o un poco arriba del promedio
proporcionarn un estudio ms satisfactorio que uno menos calificado o el que tiene
habilidades superiores.
El trabajador promedio, por lo comn, desempea su trabajo con consistencia
y de manera sistemtica. El paso de ese operario tender a estar en el rango normal
y facilita para el analista el estudio de tiempos la aplicacin de un factor de
desempeo correcto.
Caractersticas del operario:
Debe estar bien capacitado en el mtodo.

Le debe gustar su trabajo y demostrar inters en hacerlo bien.
Debe estar familiarizado con los procedimientos y prcticas del estudio de
tiempos.
Tener confianza tanto en los mtodos de estudios como en el analista.
Compromiso.
Estar dispuesto a seguir las sugerencias tanto del supervisor como del analista
de tiempos.
En ocasiones, el analista no puede elegir al operario porque slo uno realiza la

operacin. En estos casos, debe ser muy cuidadoso al establecer la calificacin del
desempeo, porque quiz el operario est trabajando en uno de los extremos de la
escala de calificaciones. En las tareas de un solo trabajador el mtodo usado debe
ser el correcto y el analista debe acercare a l con cuidad y tacto.
El enfoque del analista para seleccionar un operario puede determinar el grado
de cooperacin recibida. Debe acercarse a l de manera amistosa y demostrar que
entiende la operacin que va a estudiar. El operario debe tener la oportunidad de
hacer preguntas sobre la tcnica de toma de tiempos, el mtodo de calificaciones y
la aplicacin de suplementos.
97
El analista debe mostrar inters en el trabajo del empleado y, en todo

momento, ser justo y directo con l. Este enfoque gana la confianza del trabajador
en la capacidad del analista. El respeto y la buena voluntad que obtiene no solo
ayudarn a establecer un estndar justo, tambin facilitarn cualesquiera
asignaciones de trabajo futuras en la planta de produccin.
REGISTRO DE INFORMACIN SIGNIFICATIVA
El registro debe contener mquinas, herramientas manuales, dispositivos,
condiciones de trabajo, materiales, operaciones, nombre y nmero del operario,
departamento, fecha de estudio y nombre del observador. El espacio para estos
detalles es el de observaciones en la forma de estudio de tiempos. Tambin es til
un bosquejo de la distribucin. Mientras ms informacin pertinente se registre, ms
til ser el estudio de tiempos a travs de los aos. Se convierte en un recurso para
el establecimiento de datos estndar. Tambin ser til para mejorar los mtodos y
evaluar a los operarios, herramientas y el desempeo de las mquinas.
Cuando se usan mquinas herramienta, debe especificarse nombre, tamao,
estilo, capacidad y nmero de serie o inventario, lo mismo que las condiciones en
que trabaja. Debe identificarse dados, calibradores, plantillas y dispositivos por
nmeros y con una descripcin breve. Si las condiciones de trabajo durante el
estudio son distintas a las normales para esa operacin, afectarn el desempeo del
operario.
POSICIN DEL OBSERVADOR
El observador debe estar de pie, no sentado, unos cuantos pies hacia atrs
del operario para no distraerlo o interferir con su trabajo. Los observadores de pie se
pueden mover con mayor facilidad y seguir los movimientos de las manos del
operario mientras ste realiza el ciclo de la tarea. Durante le estudio, el observador
debe evitar cualquier tipo de conversacin con el operario, ya que esto podra
distraerlo o estorbar las rutinas.
DIVISIN DE LA OPERACIN EN ELEMENTOS
Para facilitar la medicin, se divide la operacin en grupos de movimientos
conocidos como elementos. Par dividirla en sus elementos individuales, el analista
observa al operario durante varios ciclos. Sin embargo, si el tiempo de ciclo es
mayor a 30 minutos, puede escribir la descripcin de los elementos mientras se
realiza el estudio. Si es posible, es mejor que determine los elementos de la
operacin antes de iniciar el estudio. stos deben separarse en divisiones tan finas
como sea posible, pero no tan pequeas que se sacrifique la exactitud de las
lecturas. Las divisiones elementales de alrededor de 0.04 minutos se aproximan a lo
mnimo que puede leer de manera consistente un analista experimentado de estudio
de tiempos. No obstante, si lo elementos anteriores y posteriores son relativamente
largos, es posible tomar el tiempo de un elemento con una duracin de 0.02 minutos.
98
Para identificar por completo los puntos terminales y desarrollar consistencia

de las lecturas del cronmetro de un ciclo al siguiente, se toman en cuenta los
sonidos y lo que se ve al desglosar los elementos. Cada elemento se registra en la
secuencia adecuada, se incluye una divisin bsica de la tarea terminada mediante
un sonido distintivo o un movimiento.
Con frecuencia, distintos analistas de estudio de tiempos en una compaa
adoptan una divisin de elementos estndar dadas las clases de instalaciones, para
asegurar uniformidad al establecer los puntos terminales. Tener elementos estndar
como base para la divisin de la operacin es en especial importante al establecer
los datos estndar.
Sugerencias adicionales para desglosar los elementos:
Mantener separados los elementos manuales y los de mquina, ya que las
calificaciones afectan menos a los tiempos de las mquinas.
Separar los elementos constantes y los elementos variables.
Cuando se repite un elemento, no se incluye otra vez la descripcin En el espacio
proporcionado para esto se pone el nmero de identificacin que se us cuando
ocurri por primera vez.
INICIO DEL ESTUDIO

Al iniciar el estudio se registra la hora (en minutos completos) que marca un
reloj maestro y en ese momento se inicia el cronmetro. Se pueden usar dos
tcnicas para registrar los tiempos elementales durante el estudio:
Mtodo de regreso a cero
Despus de leer el cronmetro en el punto Terminal de cada elemento, el

tiempo se restablece en cero; cuando se realiza el siguiente elemento el tiempo
avanza a partir de cero.
Mtodo continuo
Permite que el cronmetro trabaje durante todo el estudio. En este mtodo, el

analista lee el reloj en el punto Terminal de cada elemento y el tiempo sigue
corriendo.
Al registrar las lecturas del cronmetro, se anotan slo los dgitos necesarios y se
omite el punto decimal, para tener el mayor nmero posible para observar el
desempeo del operario.
99
1. Menciona los tres elementos que ayudan a determinar un tiempo estndar.
2. Define Estudio de Tiempos.
3. Define Tiempo Estndar.
4. Menciona las tcnicas de medicin del trabajo.
5. Define Da justo de trabajo.
6. Define empleado calificado.
7. Define paso normal.
8. Define utilizacin efectiva.
9. Menciona 5 requerimientos del estudio de tiempos.
10. Menciona 4 responsabilidades del analista.
11. Menciona 4 cualidades que debe tener un analista.
12. Menciona 3 responsabilidades de un supervisor.
13. Menciona 3 responsabilidades del operario.
14. Menciona 2 responsabilidades del sindicato.
15. Cul es el equipo mnimo necesario para una toma de tiempos?
16. Cules son los elementos de un Estudio de Tiempos?
17. Explica las dos tcnicas para registrar los tiempos elementales.
100
UNIDAD 5
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
101
OBJETIVO GENERAL:
El estudiante comprender lo que es un estudio de movimientos.
Conocer los 17 movimientos fundamentales.

Clasificar los movimientos fundamentales en efectivos e inefectivos.
Comprender los principios de economa de movimientos.
102
Estudio de Movimientos
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso del cuerpo empleado al
hacer un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos no efectivos y
facilitar y acelerar los movimientos efectivos.
Por medio del estudio de movimientos, en conjunto con los principios de
economa de movimientos, se redisea el trabajo par lograr mayor efectividad y una
tasa de produccin ms alta.
Los Gilbreth fueron los pioneros en el estudio de movimientos y desarrollaron
las leyes bsicas de economa de movimientos que todava se consideran
fundamentales. Tambin fueron responsables del desarrollo detallado de estudios
filmados de los movimientos, conocido como estudio de micromovimientos, que han
resultado invaluables en el estudio de operaciones manuales altamente repetitivas.
Dicho en el sentido amplio, cubre tanto el estudio realizado por el simple anlisis
visual, como los que usan equipo ms costoso. Por tradicin, se usaban cmaras de
cine, pero hoy la cmara de video tiene la exclusividad por su habilidad para
regresar y ver de nuevo las secciones, congelar la imagen en videograbadoras. En
vista de su alto costo, los micromovimientos se usan slo en trabajos muy activos
con alta repetitividad.
Los dos tipos de estudio se pueden comparar con ver a travs de una lupa
contra un microscopio. El detalle adicional que revela el microscopio slo es
necesario en los trabajos ms productivos. Por costumbre los estudios de
micromovimientos se registraban en un diagrama de movimientos simultneos
(SIMO), y los estudios de movimientos en un diagrama de proceso bimanual. Un
diagrama SIMO casi no se usa en la actualidad pero en ocasiones se aplica el
trmino al diagrama de proceso bimanual.
El estudio visual de movimientos y el de micromovimientos se utilizan para
analizar un mtodo determinado y de ayudar al desarrollo de un centro de trabajo
eficiente. Estas dos tcnicas se emplean junto con los principios del anlisis de la
operacin cuando se tiene un volumen que justifique la mayor cantidad de estudio y
anlisis. El lector debe comprender que todo trabajo puede dividirse en una serie de
movimientos, y el tiempo para realizar un movimiento especfico es el mismo, no
importa dnde se emplee ese movimiento.
El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, entraa dos grados
de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual
de los movimientos y el estudio de micromovimientos.
El estudio visual de movimientos se aplica con mucha mayor amplitud,
porque la actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia para justificar
econmicamente su empleo.
103
Este tipo de estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin

y la elaboracin de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente
anlisis del diagrama considerando las leyes de la economa de movimientos.
MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
El Concepto de las divisiones bsicas de la realizacin del trabajo,
desarrollado por Frank Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo
productivo ejecutado por las manos de un operario. Gilbreth denomin therblig (su
apellido deletreado al revs) a cada uno de estos movimientos fundamentales, y
concluy que toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones
bsicas. Estas divisiones bsicas se describirn ahora en relacin con la forma como
pueden mejorarse o eliminarse para hacer el centro de trabajo menos fatigoso y ms
productivo para el operario. Tales divisiones se describirn en una secuencia lgica
para fines analticos.
104
DEFINICIN DE LAS DIVISIONES BSICAS DEL TRABAJO

La Divisin de Investigacin y Desarrollo de Administracin de la Sociedad
para el Progreso de la Administracin (Society for the Advancement of Management)
en su Glosario de trminos empleados en mtodos, estudios de tiempos e
incentivos en salarios, presenta definiciones de los diversos therbligs. Estas
definiciones se incluyen, en parte, en el resumen siguiente:
1.-BUSCAR.
Es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto. Es la parte del
ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en
el instante en que los ojos se dirigen o mueven en in intento de localizar un objeto, y
termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado.
105
Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre. Las

estaciones de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo
continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este elemento.
Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el modo prctico
de eliminar el elemento de busca en una estacin de trabajo.
2.- SELECCIONAR.
Este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una
pieza de entre dos o ms semejantes. Este therblig sigue, generalmente, al de
buscar y es difcil determinar exactamente, an mediante el mtodo detallado de
los micromovimientos, cundo termina la bsqueda y empieza la seleccin. A veces
la seleccin puede existir sin la bsqueda, sobre todo cuando se trata de un
ensamblaje selectivo. En este caso suele ir precedida de la inspeccin. La seleccin
puede clasificarse tambin entre los therbligs ineficientes y debe ser eliminada
del ciclo de trabajo por una mejor distribucin en la estacin de trabajo y un mejor
control de las piezas.
3.- TOMAR (O ASIR).

Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos
rodeando una pieza para asirla en una operacin. El asir es un therblig eficiente
y por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede
mejorar. Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a
cerrarse alrededor de un objeto para tener control de l, y termina en el instante en
que se logra dicho control. El tomar casi siempre va precedido de alcanzar y
seguido de mover. Estudios detallados han demostrado que existen varias formas
de asir, algunas de las cuales requieren tres veces ms tiempo que otras.
Debe tratarse de reducir al mnimo el nmero de operaciones de asimiento
durante el ciclo de trabajo, y las piezas a tomar o coger deben estar dispuestas de
manera que puede emplearse el tiempo ms simple de asir. Esto se logra haciendo
que el objeto est solo en una localizacin fija, y quede en posicin tal que no haya
interferencia alguna con la mesa de trabajo, la caja o los alrededores.
4.- ALCANZAR.
El therblig alcanzar corresponde al movimiento de una mano vaca, sin
resistencia, hacia un objeto o retirndola de l. La divisin bsica alcanzar se
denominaba transporte en vaco en la lista original de Gilbreth. Sin embargo, la
mayor parte de los especialistas en mtodos aceptan, en la actualidad, el trmino
ms breve.
106
Alcanzar principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o

sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Este
elemento va precedido casi siempre del de soltar y seguido del de asir. Es natural
que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano.
Dicho tiempo depende tambin, en cierto grado, del tipo de alcance. Como asir,
alcanzar puede clasificarse como un therblig efectivo y , generalmente, no puede
ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, s puede ser reducido acortando las
distancias requeridas para alcanzar y dando ubicacin fija a los objetos. Teniendo
presente este principio fundamental pueden obtenerse estaciones de trabajo en las
que sea mnimo el tiempo de alcanzar.
5.- MOVER.
Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la mano con carga.
Esta ltima puede ser en forma de presin. Mover se denomin en un principio
transporte con carga. Este therblig comienza en cuanto la mano con carga se
mueve hacia un sitio o ubicacin general, y termina en el instante en que el
movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover est precedido casi siempre de
asir y seguido de soltar o de colocar en posicin.
El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se
mueve y del tipo de movimiento. Mover es un therblig efectivo y es difcil eliminarlo
del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecucin acortando las
distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de
canaletas de gravedad o de transportadores en el punto Terminal del movimiento, de
manera que no sea necesario llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a
un sitio especfico. La experiencia ha comprobado que las operaciones de mover o
trasladar a una localizacin general se efectan ms rpidamente que las de mover
a un sitio exacto.
6.- SOSTENER.
Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos
soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til.
Sostener es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo
de trabajo, diseando una plantilla o dispositivo de sujecin que sostenga la pieza
que se trabaja en vez de tener que emplear la mano. Adems, difcilmente es la
mano un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de mtodos debe
estar siempre alerta para evitar que el sostener sea parte de una asignacin de
trabajo.
El sostener comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el
objeto, y termina en el momento en que lastra completa su trabajo sobre el mismo.
Un ejemplo tpico de sostener ocurrir cuando la mano izquierda sostiene un perno o
107
un esprrago mientras la otra pone o enrosca una tuerca. Durante el montaje de

perno y tuerca, la mano izquierda estar utilizando el therblig sostener.
7.-SOLTAR.
Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona
el control del objeto. Soltar es el therblig que se ejecuta en el ms breve tiempo, y
es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este
therblig efectivo.
El soltar comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse
de la pieza sostenida, y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres
de ella. Este therblig va casi siempre precedido por mover o colocar en posicin y
seguido por alcanzar.
8.-COLOCAR EN POSICIN.
Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo
que quede orientado correctamente en un sitio especfico.
El therblig colocar en posicin se presenta como duda o vacilacin mientras la
mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo
puede ejecutarse con ms facilidad; de hecho, colocar en posicin puede ser la
combinacin de varios movimientos muy rpidos. El situar una pieza en un dado o
matriz sera un ejemplo tpico de colocar en posicin. Por lo general, este therblig va
precedido de mover y seguido por soltar; principia en cuanto la mano, o las manos
que controlan el objeto comienzan a manipular, voltear, girar o deslizar la pieza para
orientarla hacia el sitio correcto, y finaliza tan pronto la mano empiece a alejarse del
objeto.
9.- PRECOLOCAR EN POSICIN.

Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio
predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posicin en que ha
de ser sostenido cuando se necesite.
La precolocacin en posicin ocurre frecuentemente junto con otros therbligs,
uno de los cuales suele ser mover. Es la divisin bsica que dispone una pieza de
manera que quede en posicin conveniente a su llegada. Es difcil medir el tiempo
necesario para este elemento, ya que es un therblig que difcilmente puede ser
aislado. La precolocacin se efecta al alinear un destornillador mientras se mueve
hasta el tornillo que se va a accionar.
108
10.- INSPECCIONAR.
Este therblig es un elemento incluido en la operacin para asegurar una
calidad aceptable, mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que
efecta la operacin.
Se lleva a cabo una inspeccin cuando el fin principal es comparar un objeto
dado con un patrn o estndar. Generalmente no es difcil distinguir cundo se tiene
ese elemento de trabajo, ya que la mirada se fija en el objeto y se nota una
vacilacin entre movimientos mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la
pieza en cuestin. El tiempo necesario para la inspeccin depende primariamente de
la rigurosidad de la comparacin con el estndar, y de lo que la pieza en cuestin se
aparte del mismo.
11.- ENSAMBLAR.
El elemento ensamblar es la divisin bsica que ocurre cuando se renen
dos piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que
eliminarlo. El ensamblar suele ir precedido de colocar en posicin o mover, y
generalmente va seguido de soltar. Comienza en el instante en que las dos piezas a
unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unin.
12.- DESENSAMBLAR.
Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se
separan piezas embonantes unidas. Esta divisin bsica generalmente va precedida
de asir y suele estar seguida por mover o soltar. El desensamble es de naturaleza
objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin
del therblig. El desensamble comienza en el momento en que una o ambas manos
tienen control del objeto despus de cogerlo, y termina una vez que finaliza el
desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.
13.- USAR.
Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos
manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo
productivo. Cuando las dos manos sostienen una pieza fundida contra una rueda de
esmeril, usar ser el therblig que indique la accin de ambas manos. Despus el
elemento usar comenzar en el instante en que el tornillo comience a moverse en
su alojamiento. La duracin de este therblig depende de la operacin, as como de la
destreza del operario. EL usar se detecta fcilmente, ya que este therblig hace
progresar la operacin hacia su objetivo final.
14. DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE.
109
La demora inevitable es una interrupcin que el operario no puede evitar en la

continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentando por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.
15. DEMORA (O RETRASO) EVITABLE.
Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo el
operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el
nombre de demora o retraso evitable, De este modo. Si un operario sufriese un
acceso de tos durante el ciclo de trabajo, esta suspensin se clasifica como evitable
porque normalmente no aparecera en el ciclo. La mayor parte de los posibles
retrasos evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el proceso o el
mtodo de hacer el trabajo.
16. PLANEAR.
El therblig planear es el proceso mental que ocurre cuando el operario se
detiene para determinar la accin de seguir. Planear puede aparecer en cualquier
etapa del ciclo y suele descubrirse fcilmente en forma de una vacilacin o duda,
despus de haber localizado todos los componentes.
17. DESCANSAR PARA REPONERSE DE LA FATIGA.
Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele
aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse
de la fatiga. La duracin del descanso para reponerse de la fatiga variar, como es
natural, segn la clase de trabajo y segn las caractersticas del operario que lo
ejecuta.
Las diecisiete divisiones bsicas pueden clasificarse en therbligs eficientes (o
efectivos) y en ineficientes (o inefectivos). Los primeros son aquellos que
contribuyen directamente al avance o desarrollo del trabajo. Estos therbligs con
frecuencia pueden reducirse, pero es difcil eliminarlos por completo.
Los therbligs de la segunda categora no hacen avanzar el trabajo y deben ser
eliminados aplicando los principios del anlisis de la operacin y del estudio de
movimientos.
Una clasificacin adicional divide a los elementos de trabajo en fsicos,
semimentales o mentales, objetivos y de retraso. Idealmente, un centro de trabajo
debe contener slo therbligs fsicos y objetivos.
A. Eficientes o efectivos
1. Divisiones bsicas de naturaleza fsica o muscular:
a. Alcanzar.
b. Mover.
c. Tomar.
110
d. Soltar.
e. Precolocar en posicin.
2. Divisiones bsicas de naturaleza objetiva o concreta:
a. Usar.
b. Ensamblar.
c. Desensamblar.
B. Ineficientes o inefectivos
1. Elementos mentales o semimentales:
a. Buscar.
b. Seleccionar.
c. Colocar en posicin.
d. Inspeccionar.
e. Planear.
2. Demoras o dilaciones:
a. Retraso inevitable.
b. Retraso evitable.
c. Descansar (para contrarrestar la fatiga).
d. Sostener.
PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS

Ms all del concepto de la divisin bsica del trabajo en elementos, segn
los formularon por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los principios de la
economa de movimientos, tambin desarrollados por ellos y perfeccionados por
otros investigadores, principalmente por Ralph M. Barnes. No todos estos principios
son aplicables a todo trabajo, y algunos slo tienen aplicacin por medio del estudio
de micromovimientos. Sin embargo, los que se aplican al estudio visual de los
movimientos, as como los aplicables en la tcnica de micromovimientos, y que
deben tenerse en cuenta en la mayora de los casos, pueden clasificarse en tres
subdivisiones principales, atendiendo: 1) al uso del cuerpo humano, 2) a la
disposicin y condiciones en el lugar de trabajo y 3) al diseo de las
herramientas y el equipo.
El analista de mtodos debe estar familiarizado con los principios visuales de
la economa de movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias o fallas
del mtodo seguido, con una rpida inspeccin del sitio de trabajo y de la operacin.
Estos principios fundamentales son los siguientes, segn su clasificacin
indicada:
A. Relativos al uso del cuerpo humano.
Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o

divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo,
excepto durante los perodos de descanso.
111
Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse

simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste.
Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como
ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado
mediante un esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos
que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.
Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se deben
limitar a los del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones,
enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas
a cabo, son:
o Movimientos de dedos.
o Movimientos de dedos y mueca.
o Movimientos de dedos, mueca y antebrazo.
o Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.
o Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al
mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo,
que los movimientos simultneos de pies y manos son difciles de realizar.
Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular
y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo
tiempo.
Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de
pie.
Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados.
para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos,
ms cercanos a la palma de la mano.
112
B. Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo:
Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de
permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs
buscar y seleccionar.
Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o
deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene
disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente
las piezas acabadas.
Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro
normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener
la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente,
alternando las posiciones de sentado y de pie.
Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados.
Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la
estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista.
Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una
operacin, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo
fcil y natural siempre que sea posible.
113
C. Diseo de las herramientas y el equipo.
Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las
herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo
operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por
ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).
Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar
fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de manera que
proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto
muscular ms fuerte.
Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de
sujecin.
Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas
(elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprieta tuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.
114
1. Defina Estudio de Movimientos.
2. Cul es el objetivo de realizar un estudio de movimientos?
3. Quines fueron los creadores del estudio de movimientos?
4. Qu es un movimiento fundamental?
5. Cul es la relacin de un estudio de movimientos y un estudio de tiempos?
6. Elabore un cuadro
fundamentales.
sinptico
de
la
clasificacin
de
los
movimientos
7. Elabore un cuadro sinptico de los principios de economa de movimientos.
115
UNIDAD 6
CALIFICACIN DE LA ACTUACIN
116
OBJETIVO GENERAL:
El estudiante comprender las diferentes tcnicas para calificar la actuacin de un
operario.
Comprender los requisitos para una buena calificacin del desempeo.

Utilizar las calificaciones para ajustar los tiempos observados con los
esperados para el desempeo estndar.
Emplear los conocimientos adquiridos para obtener la curva de aprendizaje
de un trabajador.
CALIFICACIN DE LA ACTUACIN
117
Mientras el observador del estudio del tiempo est realizando un estudio, se

fijar, con todo cuidado, en la actuacin del operario durante el curso del mismo.
Muy rara vez tal actuacin ser conforme a la definicin exacta de lo que es
normal, o tambin llamada a veces, estndar. De esto se desprende que es
esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo
que requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El
tiempo real que emplea un operario superior estndar para desarrollar una actividad,
debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo
que requiere un operario inferior al estndar debe reducirse al valor representativo
de la actuacin normal. Slo de esta es posible establecer un estndar verdadero en
funcin de un operario normal. La calificacin de la actuacin es probablemente el
paso mas importante del procedimiento en medicin del trabajo. Ciertamente es el
paso mas sujeto a crtica, puesto que se basa enteramente a la experiencia,
adiestramiento y buen juicio del analista de medicin del trabajo.
La calificacin de la actuacin es una tcnica para determinar con
equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea
despus de haber registrado los valores observados de la operacin en
estudio.
No hay ningn mtodo universalmente aceptado para calificar actuaciones,
an cuando la mayora de las tcnicas se basen primordialmente en el criterio o
buen juicio del analista de tiempos. Por esta razn, el analista debe tener las
superiores caractersticas personales anteriormente mencionadas en el texto.
Ninguna otra fase del estudio de tiempos est sujeta a tan severa crtica y
controversia, como la evaluacin o calificacin del desempeo personal. El buen
juicio es el criterio para la determinacin del de calificacin, sin que importe dicho
factor se base en la celeridad o tiempo de la ejecucin, o en la actuacin del
operario observado comparada con la del trabajador normal. Se han hecho algunos
intentos para acumular datos de movimientos fundamentales y compararlos con los
valores mencionados observados, a fin de llegar a un factor que se pueda utilizar
para evaluar el estudio de su totalidad.
CONCEPTO DE LA ACTUACIN NORMAL

As como no hay un mtodo universal para calificar la actuacin, no existe
tampoco un concepto universal de lo que se entiende por actuacin normal. En
general, la empresa dedicada a fabricar productos de bajo costo y altamente
competitivos tendr una concepcin mas estrecha de lo que es la actuacin
normal, que una compaa que fabrica una lnea de productos patentados. Al definir
lo que se entiende por actuacin normal es til mencionar ejemplos tpicos
accesibles a todo mundo. Una descripcin representativa de tal operario podra ser:
Se trata de un obrero adaptado a su trabajo y con la suficiente experiencia para
ejecutarlo de manera eficaz, con muy poca o ninguna supervisin. Posee cualidades
118
fsicas y mentales coordinadas que le permiten pasar sin vacilacin ni demora de un

elemento a otro, segn los principios de la economa de movimientos.
Por su conocimiento y uso apropiado de todas las herramientas y equipo
relacionado con el trabajo, mantiene un buen nivel de eficiencia. Es cooperativo y
trabaja a la mejor velocidad, adecuada a una ejecucin continua.
La definicin de normal ser tanto mejor cunto ms clara y especifica sea.
Deber describir claramente la habilidad y el esfuerzo comprendidos en la actuacin,
de manera que todos los trabajadores de la fbrica o planta puedan comprender
cabalmente el concepto de normalidad establecido en esta factora.
UTILIZACIN Y EFECTOS DEL CONCEPTO DE ACTUACIN NORMAL.
An cuando los departamentos de personal procuran proporcionar
nicamente operarios normales o superiores a lo normal para cada puesto
disponible en la compaa, existen, sin embargo, diferencias individuales. Estas
diferencias en un grupo determinado de trabajadores de una factora pueden llegar a
hacerse ms pronunciadas conforme pasa el tiempo. Diferencias en conocimientos
inherentes, capacidad corporal, estado de salud, conocimiento de trabajo, destreza
fsica y grado de entrenamiento, harn que un operario supere a otra progresiva y
consistentemente. El grado de variacin en la actuacin de diferentes individuos se
ha calculado que se aproxima a la relacin de 1 a 2.25. De esta manera, en una
seleccin al azar de 1000 trabajadores, la distribucin de frecuencias del rendimiento
o productividad se aproximar a la curva normal, con menos de tres casos en
promedio fuera de los lmites de tres sigmas (99.73% de las veces). Si 100% se
tomase como normal, entonces con base en una relacin del operario ms lento al
ms rpido igual a 2.25 a 1, el valor de x - 3 podra ser igual a 0.61, y el de x + 3
sera igual a 1.39. Esto se significara que el 68.26% de la gente estara dentro de un
lmite de ms o menos una sigma, o entre valores de la calificacin de actuacin de
actuacin de 0.87 y 1.13.
En el supuesto caso de
un departamento de personal
investigara cuidadosamente a
sus empleados, antes de
asignarles trabajos especficos,
la
media
de
un
grupo
seleccionado puede exceder a
la cifra de 100% representativa
de
una
muestra
tomada
arbitrariamente de la poblacin,
y
la
dispersin
de
su
productividad o rendimiento
sera considerablemente menor
que la relacin de 2.25 a 1.
De hecho, muchas empresas creen que la seleccin de la persona apropiada
para el trabajo, hecha por medio de pruebas minuciosas, adems de un
119
entrenamiento intensivo en el mtodo correcto de actuacin, tendr por resultado

una productividad similar dentro de los lmites cercanos, con diferentes operarios
asignados al mismo trabajo. En la mayora de los casos existirn diferencias
significativas en rendimiento entre aquellos asignados a una clase determinada de
trabajo, lo que hace necesario ajustar la actuacin del operario que se estudia a un
predeterminado concepto de lo normal.
CURVA DE APRENDIZAJE.
Los ingenieros industriales de
recursos humanos y otros profesionales
interesados en el estudio de la conducta
personal, reconocen que el aprendizaje
depende del tiempo. Se necesitan horas
para dominar aun la mas simple
operacin. Trabajos mas complicados
pueden tomar das a aun semanas,
antes de que el operario pueda adquirir
cualidades
fsicas
y
mentales
coordinadas que le permitan pasar de
un elemento sin titubeo o retraso.
Una vez que el operario llega a la seccin aplanada de la curva de
aprendizaje, se amplifica el problema de calificar la ejecucin del trabajo. Sin
embargo, no siempre resulta conveniente esperar tanto tiempo para la elaboracin
de un estndar. El analista puede verse obligado a establecer el estndar en un
punto de la curva de aprendizaje donde la pendiente es ms pronunciada. En tales
casos es cuando el analista debe tener gran habilidad de observacin y capacidad
para apreciar con buen juicio, productos de un entrenamiento muy completo, a fin de
efectuar el clculo de tiempos normales equitativos.
Mucho ayudar al analista tener a su disposicin curvas de aprendizaje
representativas para las varias clases de trabajo que se llevarn a cabo en la
compaa. Esta informacin puede ser til no solo para determinar en que momento
de la produccin sera deseable establecer el estndar, sino que tambin lo guiar
encontrar el nivel esperado de productividad que el operario medio alcanzar
teniendo un cierto grado de familiaridad con la operacin, y despus de haber
producido un cierto nmero de piezas.
La teora de la curva de aprendizaje expresa que cada vez que duplica la
cantidad de unidades producidas, el tiempo unitario decrece en un porcentaje
constante. Por ejemplo, se espera que se obtenga el 90 % de la tasa de
mejoramiento, el tiempo unitario medio bajara en 10% al duplicarse la produccin.
Cuando se trabaja con las horas-hombre necesarias para producir una
cantidad especfica se trata con la curva de aprendizaje por unidad, que se refiere
a las horas requeridas para producir tal unidad particular. La grfica logartmica del
120
promedio acumulativo es paralela asintticamente a la grfica logartmica de la curva

por la unidad.
log TT
log Tp
= n(logXT - logXp)
XT
Xp
Donde:
TT= tiempo total
Tp= tiempo perdido
XT= produccin total
Xp= produccin en el periodo
% Aprendizaje =
XT
Xp
100
Por ejemplo:
1. La compaa est ensamblando 57 bicicletas de un pedido de 370. El tiempo
estimado que tardar el ensamble total es de 180 horas. Cul es el porcentaje
de curva de aprendizaje si tardaron 33 horas en hacer el primer bloque de
produccin?
Xp= 57 bicicletas
XT= 370 bicicletas
TT= 180 horas
TP= 33 horas
log 180
log 33
=
370
57
n(log370 log57)
n= -0.313-(-0.237) / (2.568-1.755) = -0.0934
% Aprendizaje =
370
57
-0.0934
100
% aprendizaje = 83.97%
2. La compaa est ensamblando 80 unidades de un pedido de 500. El tiempo

121

produccin?
Xp= 80 unidades
XT= 500 unidades
TT= 200 horas
TP= 30 horas
log 200
log 30
=
500
80
n(log500 log80)
n= -0.398-(-0.426) / (2.699-1.903) = 0.035
% Aprendizaje =
500
80
0.035
100
3. La compaa est ensamblando 150 productos de un pedido de 650. El tiempo
produccin?
Xp= 150 productos

XT= 650 productos
TT= 120 horas
TP= 35 horas
log 150
log 35
= n(log650 log150)
650
150
n= -0.637-(-0.632) / (2.813 - 2.176) = -0.008
% Aprendizaje =
650
150
-0.008
100
CARACTERSTICAS DE UN BUEN SISTEMA DE CALIFICACIN.
122
La primera y la ms importante de las caractersticas de un sistema de la

calificacin es su exactitud. No se puede esperar consistencia o congruencia
absoluta en el modo de calificar, ya que las tcnicas para hacerlo se basan,
esencialmente, en el juicio personal del analista de tiempos.
Sin embargo, se consideran adecuados los procedimientos que permitan a
diferentes analistas, en una misma organizacin, el estudio de operarios
diferentes empleando el mismo mtodo para obtener estndares que no
tengan una desviacin mayor de un 5% respecto al promedio de los
estndares establecidos por el grupo. Se debe mejorar o sustituir el plan de
calificacin en que haya variaciones en los estndares mayores que la tolerancia de
ms o menos 5%.
El plan de calificacin que d resultados ms consistentes y congruentes ser
tambin el ms til, siempre que el resto de los factores sea semejante. Nada
destruir tanto la confianza de los operarios hacia el procedimiento de estudio de
tiempos, como la incongruencia en el modo de calificar.
Se puede corregir un plan de calificacin que tuviera consistencia al ser
utilizado por los diversos analistas de tiempos de una planta y que, sin embargo,
estuviese fuera de la definicin aceptada de exactitud normal. Un procedimiento para
calificar al operario que produzca resultados incongruentes o inconcientes, cuando lo
empleen diferentes analistas de tiempos, es seguro que termine en fracaso.
Resultara mejor que buscaran otra forma de ganarse la vida los analistas de
tiempos que, aun despus de un completo y adecuado entrenamiento, tuvieran
grandes dificultades en asignar calificaciones de modo congruente. No es difcil
corregir los hbitos de un analista que califica siempre demasiado alto o demasiado
bajo, pero es de lo ms difcil hacer que un analista que hoy califica muy alto y
maana demasiado bajo, desarrolle la aptitud correcta para calificar.
Un sistema de calificacin que sea simple, conciso, de fcil explicacin y
basado en puntos de referencia bien establecidos, dar mejores resultados que
tcnicas complicadas que requieran factores de ajuste y clculos matemticos que
confundan al trabajador medio de un taller.
CALIFICACIN EN LA ESTACIN DE TRABAJO.
Existe solo una ocasin en que se debe realizar la calificacin y es durante el
curso de la observacin de los tiempos elementales. A medida que el operario
avance de un elemento al siguiente, el analista evaluar cuidadosamente la
velocidad, la destreza, la ausencia de falsos movimientos, el ritmo, la coordinacin,
la efectividad y todos los dems factores que influyen el rendimiento, cuando sigue el
mtodo prescrito. En este tiempo y solo entonces, cuando la actuacin del operario
resulta evidente para el observador en comparacin con la actuacin normal.
123
Una vez que se ha juzgado y registrado la actuacin, nada debe de

cambiarse. Esto o implica que sea posible alguna apreciacin deficiente por parte del
observador.
En caso de que la nivelacin fuese cuestionada, el trabajo u operacin deber
volver a estudiarse para aprobar o rechazar la evaluacin registrada. En cuanto se
haya terminado el estudio y tomado nota del factor de calificacin final, el observador
debe de comunicar al operario de su calificacin. Aun cuando se aplique la
evaluacin por elementos, el analista podr dar al operario una idea aproximada de
cmo se evalu su actuacin.
Esta prctica dar al operario oportunidad de expresar su opinin acerca de la
justicia del factor de realizacin en lo que concierne directamente a la persona
responsable de su desarrollo. De este modo podr llegarse a un entendimiento antes
del clculo de estndar. Donde se practica este procedimiento, los analistas de
tiempos suelen ser ms respetados por los operarios y stos, a su vez, se sentirn
ms obligados a calificar correctamente la actuacin de aquellos. Adems habr
mucho menos quejas ya que se habr alcanzado un acuerdo en la mayor parte de
las tasas, o al menos ser satisfactoriamente explicadas y logrado su aceptacin
antes de que sean implantadas.
CALIFICACIN POR ELEMENTOS EN COMPARACIN CON EL ESTUDIO

GLOBAL.
Frecuentemente se presenta el problema de cuantas veces habr que calificar
al operario en el curso de un estudio. An cuando no hay regla segura acerca del
intervalo lmite que permita ms calificacin concisa, puede decirse, en general, que
cuando ms frecuentemente se califique el estudio, tanto mas exacta ser la
evaluacin de la actuacin mostrada por el operario.
Poca ser la desviacin que pueda observarse en la actuacin de un operario
en operaciones repetitivas de dicho corto, durante un estudio de duracin media (de
15 o 30 min.). En casos como este, ser perfectamente satisfactorio calificar el
estudio completo y anotar en el espacio asignado el factor de calificacin para cada
elemento. Naturalmente que los elementos controlados por mquinas o por
alimentacin de energa sern calificados como normales, o sea, con 1.00, ya que su
velocidad no puede ser cambiada o modificada a voluntad por el operario. En los
estudios de ciclos cortos, si el observador trata de calificar la actuacin de cada
elemento sucesivo del estudio, estar tan ocupado registrando valores que ni podr
llevar a cabo un trabajo efectivo de observacin, anlisis y evaluacin de la
actuacin real de un operario.
Cuando el estudio a comprender es relativamente largo (ms de 30 min.) o
esta compuesto de varios elementos de larga duracin, puede esperarse que la
actuacin del operario vare durante el estudio de tiempos. En esta clase de trabajos
es importante evaluar y calificar peridicamente la actuacin.
124
Los elementos cuya duracin sea mayor de 0.10 min. Pueden ser calificados
consistente y precisamente conforme van transcurriendo. Sin embargo, si un estudio
se compone de una serie de elementos de menos de 0.10 min., no hay que tratar de
evaluar cada elemento de cada ciclo del estudio, ya que el tiempo no permitir
semejante operacin. Ser suficiente calificar el tiempo global de casa ciclo o, tal
vez, de cada grupo de ciclos.
MTODOS DE CALIFICACIN
Sistema Westinghouse
Uno de los sistemas de calificacin ms antiguos y de los utilizados mas
ampliamente que describen en detalle Lowry, Maynard y Stegemerten fue
desarrollado por la Westinghouse Electric Coporation. En este mtodo se consideran
cuatro factores al evaluar la actuacin del operario: habilidad, esfuerzo o empeo,
condiciones y consistencia.
La habilidad se define como pericia en seguir un mtodo dado y se pude
explicar mas relacionndola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada
coordinacin de la mente y las manos.
La destreza o habilidad de un operario se determina por la experiencia y las
aptitudes inherentes, como coordinacin natural y ritmo de trabajo. La prctica
tendr a desarrollar su habilidad, pero no podr compensar las deficiencias en
aptitud natural. Toda la prctica del mundo no podr nunca llegar a hacer de todo un
nmero de atletas, lanzadores estrellas de bisbol de liga mayor.
La habilidad o destreza de una persona en actividad determinada aumenta
con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor
velocidad, regularidad en los movimientos y ausencia de titubeos y movimientos
falsos.
Una disminucin en la habilidad generalmente es resultado de la alteracin en
las facultades debida a factores fsicos o psicolgicos, como reduccin en la
agudeza visual, falla de reflejos y perdida de fuerza o coordinacin muscular. De
esto se deduce fcilmente que la habilidad de una persona puede variar de un
trabajo a otro, y aun de operacin a operacin en una labor determinada.
Segn el sistema Westinghouse de calificacin o nivelacin, existen seis
grados o clases de de habilidad asignables a operarios y que representan una
evaluacin de pericia aceptable. Tale grados son: deficiente, aceptable, regular,
buena, excelente y extrema (u ptima). As el observador debe evaluar y asignar una
de esas seis categoras, a la habilidad o destreza manifestada por un operario.
125
La calificacin de la habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje

equivalente, que va desde ms 15%, para los individuos superhbiles, hasta menos
22% para los de muy baja habilidad.
Este porcentaje se combina luego algebraicamente con las calificaciones de
esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la nivelacin final, o al factor de
calificacin de la actuacin del operario.
Sistema de calificacin de habilidades de Westinghouse
+
0,15
A1
Superior
0,13
A2
Superior
+
+
+
+
0,11
0,08
0,06
0,03
0,00
0,05
0,10
0,16
0,22
B1
B2
C1
C2
D
E1
E2
F1
F2
Excelente
Excelente
Bueno
Bueno
Promedio
Aceptable
Aceptable
Malo
Malo
Segn este sistema o mtodo de calificacin, el esfuerzo o empeo se define

como una demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia. El empeo
es representativo de la rapidez con que se aplica la habilidad, y puede ser controlado
en alto grado por el operario. Cuando se evala el esfuerzo manifestado, debe de
tener cuidado de calificar solo el empeo efectivo demostrado. Con frecuencia un
operario aplicara un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar
el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todava un factor liberal de calificacin. Igual
que en el caso de la habilidad, en lo que toca a la calificacin del esfuerzo pueden
distinguirse seis clases respectivas de rapidez: deficiente (o bajo), aceptable,
regular, bueno, excelente y excesivo. Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un
valor de ms de 13%, y al esfuerzo deficiente un valor de menos 17%.
Sistema de calificacin de esfuerzo de Westinghouse
+
0,13
A1
Excesivo
+
0,12
A2
Excesivo
+
0,10
B1
Excelente
+
0,08
B2
Excelente
+
0,05
C1
Bueno
+
0,02
C2
Bueno
0,00
D
Promedio
0,04
E1
Aceptable
0,18
E2
Aceptable
0,12
F1
Malo
0,17
F2
Malo
126
Las condiciones que se han hecho referencia en este procedimiento de

calificacin de la actuacin, son aquellas que afectan al operario y no a la
operacin. En ms de la mayora de los casos, las condiciones sern calificadas
como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con
la forma en la que se hallan generalmente en la estacin de trabajo. Los elementos
que afectaran las condiciones de trabajo son las siguientes: temperatura,
ventilacin, luz y ruido. Por tanto, si la temperatura en una estacin de trabajo fuera
de 17 C mientras que generalmente se mantiene en 20 C a 23 C, las condiciones
se consideraran debajo de lo normal.
Las condiciones que afectan la operacin, como herramientas o materiales en
malas condiciones, no se tomaran en cuenta cuando se apliquen a las condiciones
de trabajo el factor de actuacin. Se han enumerado 6 clases generales de
condiciones como valores desde ms de 6% hasta menos de 7%. Estas condiciones
de estado general se denominan ideales, excelentes, buenas, regulares,
aceptables, y deficientes.
Sistema de calificacin de condiciones de Westinghouse

+
0,06
A
Ideal
+
0,04
B
Excelente
+
0,02
C
Bueno
0,00
D
Promedio
0,03
E
Aceptable
0,07
F
Malo
El ultimo de lo cuatro factores que influyen en la calificacin de la actuacin es

la consistencia del operario. A no ser que se emplee el mtodo de lectura de
regresos a cero, o que el analista sea capaz de hacer las restas sucesivas y de
anotarlas conforme progresa el trabajo, la consistencia del operario debe evaluarse
cuando se preparan los resultados finales del estudio. Los valores elementales de
tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta.
Tal situacin ocurre muy raras veces por la tendencia a la dispersin debida a las
muchas variabilidad y empeo o esfuerzo del operario, lecturas errneas de
cronmetro y presencia de elementos extraos.
Sistema de calificacin de consistencia de Westinghouse

+
0,04
A
Perfecta
+
0,03
B
Excelente
+
0,01
C
Buena
0,00
D
Promedio
0,02
E
Aceptable
0,04
F
Mala
127
Los elementos mecnicamente controlados tendrn, como es comprensible,

una consistencia de valores casi perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y
deficiente. Se ha asignado un valor de ms 4% a la consistencia perfecta, y de
menos 4% a la deficiente, quedando las otras categoras entre los valores.
No puede darse una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la tabla
de consistencias. Algunas operaciones de corta duracin y que tienden a estar libres
de manipulaciones y colocaciones en posicin de gran cuidado, darn resultados
relativamente consistentes de un ciclo a otro. Por eso, operaciones de esta
naturaleza tendran requisitos ms exigentes de consistencia promedio, que trabajos
de gran duracin que exigen gran habilidad para los elementos de colocacin, unin
y alineacin.
La determinacin del intervalo de variacin justificado para una operacin
particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista tenga
acerca del trabajo.
El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario que
continuamente acta de manera deficiente tratando de engaar al observador. Esto
se logra fcilmente llevando mentalmente una cuenta y estableciendo un ritmo que
pueda ser seguido con exactitud. Los operarios que se familiarizaron con este modo
de calificar, algunas veces llegan a trabajar a un ritmo que es consistente y que, sin
embargo, se halla debajo de la curva de calificacin del esfuerzo. En otras palabras,
pueden estar trabajando a un paso que es inferior al deficiente. En casos como este,
el operario no puede nivelarse. El estudio deber detenerse y dar un aviso de la
situacin al operario, al supervisor, o a ambos.
Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y
la consistencia de la operacin, y se han establecido sus valores numricos
equivalentes, el factor de actuacin se determina combinando algebraicamente
los cuatro valores y agregando su suma a la unidad.
Por ejemplo, si un cierto trabajo se ha calificado como C2 en habilidad, C1 en
esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia, el factor de actuacin se obtendr
como sigue.
Habilidad
C2
Esfuerzo
C1
Condiciones
D
Consistencia
E
Suma aritmtica
factor de desempeo
+
+
+
+
0,03
0,05
0.00
0,02
0,06
1,06
De nuevo debe advertirse al lector acerca del hecho de que el factor de

actuacin se aplica solo a los elementos de esfuerzo, ejecutados manualmente;
todos los elementos controlados por mquinas se califican con 1.00.
128
Muchas compaas han modificado el sistema Westinghouse, de modo que

incluya nicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la
determinacin del factor de acentuacin., El argumento que se aduce es que la
consistencia esta estrechamente relacionada con la habilidad, y que las condiciones
se apartan sustancialmente de lo normal, se podra posponer el estudio o mrgenes.
La Westinghouse Electric Corporation desarrollo en 1949 un nuevo mtodo
de calificacin que llam Plan para calificar actuaciones .
En el plan mencionado, adems de utilizar los atributos fsicos exhibidos por
el operario, la compaa intento evaluar las relaciones entre esos atributos fsicos y
las diversiones bsicas del trabajo. Las caractersticas y atributos que se consideran
en la tcnica para calificar actuaciones de la Westinghouse, fueron: 1) destreza, 2)
efectividad y 3) aplicacin fsica.
Estas tres clasificaciones principales no tienen en si ningn peso numrico,
pero se les han asignado atributos que si cuentan con tal peso.
La primera categora principal, la destreza, se ha dividido en tres atributos, el
primero de los cuales es: Habilidad exhibida en el empleo de equipo y
herramientas, y en el ensamblaje de piezas.
Al considerar este atributo el analista considera principalmente la porcin
hacer del ciclo de trabajo despus de que se han efectuado las operaciones
obtener (alcanzar, asir, mover).
El segundo atributo en la destreza es: Seguridad de movimientos.
Al evaluar este atributo el analista tiene que considerar el nmero y el grado de
vacilaciones, pausas y movimientos sin objeto, Las divisiones bsicas del trabajo
que tendern a dar una baja calificacin al trabajador por este atributo son: cambio
de direccin, planear y retraso evitable. Todos ellos afectan la certeza del
movimiento.
El ltimo atributo relativo a la destreza es: Coordinacin y ritmo. Este
atributo se manifiesta por el grado de actuacin exhibido, por la suavidad de los
movimientos, y por ausencia de esfuerzos sbitos y retrasos intermitentes.
La segunda clase de importancia, la efectividad, ha sido definida como un
modo de accin eficiente y ordenada. Esta clasificacin se ha dividido en cuatro
atributos. El primero es: Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente
herramientas y piezas con automatismo y exactitud.
En este caso, el analista evala la aptitud del trabajador para colocar
repetidamente herramientas materiales y piezas en sitios y localizaciones
especficas, y para retornarlos automtica y precisamente, eliminando divisiones
bsicas de trabajo inefectivas como buscar y seleccionar.
129
El segundo de los atributos individuales en la efectividad es: Aptitud

manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos. Aqu el
analista avala la pericia en la realizacin de las divisiones bsicas, precolocar y
colocar en posicin, el mtodo establecido. Sin embargo, un trabajador diestro
podr, mediante su habilidad para trabajar con las manos, eliminar o acortar los
elementos de precolocar y colocar en posicin e inspeccionar.
El tercer atributo referente a la efectividad es: Aptitud manifiesta para usar
ambas manos con igual soltura. Aqu se califica el grado de utilizacin efectiva de
ambas manos.
El cuatro y ltimo atributo de la efectividad es: Aptitud manifiesta para limitar los
esfuerzos al trabajo necesario. Este atributo se emplea para calificar la presencia
de trabajo innecesario que no es factible eliminar al efectuar el estudio. Se le
adscribe un peso negativo, ya que cuando el trabajo se limita al necesario, no se
agrega ningn porcentaje, pues es de esperar semejante condicin.
La tercera clase principal, la aplicacin fsica, se define como el grado de
actuacin demostrado, y tiene dos atributos. El primero de estos es: ritmo de
trabajo. El ritmo de trabajo se califica comparando la velocidad de los movimientos
con estndares preestablecidos para un tipo particular de trabajo.
El segundo atributo referente a la aplicacin fsica es: Atencin. La atencin
se considera como el grado manifiesto de concentracin.
Ambas tcnicas de calificacin de la Westinghouse exigen mucho
entrenamiento a fin de que el analista de tiempos reconozca los diferentes niveles de
cada uno de los atributos. Su adiestramiento comprende un curso de 30 horas, en el
cual aproximadamente 25 horas se emplean para calificar pelculas, y analizar los
atributos y el grado en que se manifiesta cada uno. El procedimiento que se sigue
generalmente es:
1.
2.
3.
4.
5.
Se proyecta una pelcula y se explica la operacin.

La pelcula se vuelve a proyectar y se califica.
Las calificaciones individuales se comparan y estudian.
La pelcula se proyecta de nuevo, y se sealan y explican los atributos.
El paso 4 se repite tan frecuentemente como sea necesario para alcanzar la
comprensin y el acuerdo.
La calificacin por elementos no es prctica si se usa alguno de los sistemas

Westinghouse. Excepto en el caso de elementos muy grandes, el analista carecera
de tiempo para evaluar la destreza, efectividad y aplicacin fsica de cada elemento
del estudio.
Los procedimientos de calificacin Westinghouse son apropiados tanto para la
calificacin por ciclo como para la calificacin global del estudio.
130
CALIFICACIN SINTTICA
En un intento por desarrollar un mtodo de calificacin que no descanse en el
criterio o juicio del observador de estudio de tiempos y que de resultados
consistentes R.L. Morrow estableci un procedimiento conocido como calificacin
sinttica .
El procedimiento de nivelacin sinttica, determina un factor de actuacin
para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo por la comparacin
de los tiempos reales elementales observados con los desarrollados por medio de
los datos de movimientos fundamentales Por lo tanto, el factor de actuacin puede
expresarse algebraicamente como:
Ft
P=
O
Donde:
P = Factor de desempeo o de
Calificacin
Ft= tiempo del movimiento
Fundamental
O = tiempo elemental medio observado
Para los elementos usados en Ft
Por consiguiente, el factor as determinado se aplicara entonces al resto de

los elementos controlados manualmente y comprendidos por el estudio. Desde
luego, como es el caso en todas las dems tcnicas de calificacin, los elementos
controlados por maquinas no se califican.
Ejemplos de calificaciones sintticas
Elemento
No.
Tiempo
promedio
observado en
minutos
Tiempo del
elemento
Tiempo del
movimiento
fundamental en
minutos
Factor de
desempeo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0,08
0,15
0,05
0,22
1,41
0,07
0,11
0,38
0,14
0,06
0,2
0,06
Manual
Manual
Manual
Manual
Automtico
Manual
Manual
Automtico
Manual
Manual
Manual
Manual
0,096
----------------0,278
-----------------------------------------------------------------
123
123
123
123
100
123
123
100
123
123
123
123
Para el elemento 1, P = 0.096 / 0.08 = 120%

Para el elemento 4, P = 0.278 / 0.22 = 126%
131
La media de estos es 123%, que es el factor de calificacin usado para todos los
elementos de esfuerzo.
Debe usarse ms de un elemento para establecer el factor de calificacin sinttica,
pues la investigacin ha demostrado que el desempeo del operario vara mucho de
un elemento a otro, en especial en tareas complejas. Por desgracia, una objecin
fuerte a estos procedimientos es el tiempo requerido para construir un diagrama
bimanual de los elementos seleccionados para establecer los tiempos de los
movimientos bsicos.
CALIFICACIN POR VELOCIDAD

La calificacin por velocidad es un mtodo de evaluacin de la actuacin
en el que solo se considera la rapidez de realizacin del trabajo (por unidad de
tiempo). En este mtodo, el observador mide la efectividad del operario en
comparacin con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo
trabajo, y luego asigna un porcentaje para indicar la relacin o razn de la actuacin
observada a la actuacin normal. Hay que insistir, particularmente, en que el
observador ha de tener un conocimiento perfecto del trabajo antes de estudiarlo. Es
evidente que para el principiante, el ritmo de trabajo de los obreros de una fbrica
que produce piezas de motores de aviacin, parecer considerablemente mas lento
que el de los operarios que fabrican elementos de maquinaria agrcola. La gran
precisin que se requiere en la fabricacin aeronutica exige tanto cuidado, que los
movimientos de los operarios pareceran desmesuradamente lentos a quien no
estuviera bien familiarizado con la clase de trabajo que se ejecuta.
Al calificar por velocidad, 100% generalmente se considera normal, De
manera que una calificacin de 110% indicara que el operario acta a una velocidad
10% mayor que la normal, y una calificacin de 90% significara que acta con una
velocidad de 90% de la normal. Algunas empresas que emplean la tcnica de la
calificacin por velocidad han escogido 60% como valor estndar o normal. Lo
anterior se basa en el enfoque o mtodo de horas estndares, esto es, producir 60
minutos de trabajo en cada hora. Sobre esta base, una calificacin de 80 significara
que el operario estaba trabajando a una velocidad de 80/60, que equivale a133%, o
sea, a 33% sobre la normal. Una clasificacin de 50 indicara una velocidad de
50/60, a sea, 83 1/3 % del estndar o normal.
Con el procedimiento de calificacin por velocidad, el analista realiza en
primer lugar una estimacin acerca de la actuacin, a fin de averiguar si est por
encima, o por debajo de su concepto de lo normal. Luego formula un segundo juicio
tratando de ubicar la actuacin en el sitio preciso de la escala, que da la evaluacin
correcta de la diferencia numrica entre la actuacin estndar y la que se estudia.
132
La industria bsica del acero ha estudiado detalladamente una forma de

calificacin por velocidad llamada calificacin por ritmo o marcha . En efecto,
calificar el ritmo equivale a calificar la velocidad. Sin embargo, en un intento por
definir por completo una marcha normal en diferentes labores, se ha establecido un
cierto nmero de puntos de referencia para una amplia gama de trabajos. De este
modo, adems de la reparticin de naipes, operaciones de esfuerzo como apalear
arena, hechura de corazones para fundicin, puesta de ladrillos y caminar, se han
identificado claramente en lo que respecta a mtodo, y cuantificando en lo referente
a rapidez normal de produccin. Una vez que el analista de tiempos se familiariza
con una serie de puntos de referencia muy cercanamente relacionados con el trabajo
que va a estudiar, estar mejor preparado para evaluar la velocidad o rapidez
desarrollada.
Las personas que realizan estudio de tiempos, usan la calificacin por
velocidad para calificar elementos, por ciclo y globalmente. La figura 14-6 muestra
un estudio completo donde el analista califico lecturas de regresos a cero, usando la
calificacin por velocidad.
CALIFICACIN OBJETIVA
El procedimiento de calificacin conocido como calificacin objetiva ,
desarrollado por M.E. Mundel, trata de eliminar las dificultades para establecer un
criterio de velocidad o rapidez normal para cada tipo de trabajo. En este mtodo se
establece una asignacin de trabajo nico con la que se comparan, en cuanto a
marcha se refiere, todos los dems trabajos. Despus de la apreciacin del ritmo o
marcha, se asigna al trabajo un factor secundario para tener en cuenta su dificultad
relativa.
Los factores que influyen en el ajuste de dificultades son: 1) extensin o parte
del cuerpo que se emplea, 2) pedales, 3) bimanualidad, 4) coordinacin ojo-mano, 5)
cuerpo que se emplea, 6) peso que se maneja o resistencia que hay que vencer.
Se han asignado valores numricos a una serie de grados de cada factor,
aprovechando resultados experimentales. La suma de los valores numricos para
cada uno de los seis factores comprende el ajuste secundario. Segn este mtodo el
tiempo normal puede expresarse como:
C=PXD
Donde:
P = factor de calificacin de paso
D= factor de ajuste por dificultad de la tarea
Este procedimiento para calificar la actuacin tiende a dar resultados

consistentes, ya que la comparacin de la marcha de la operacin que se estudia
con una operacin con la que esta completamente familiarizado el observador,
133
puede llevarse a cabo mas fcilmente que juzgar al mismo tiempo todos los atributos
de una operacin, comparndolos con el concepto de actuacin normal para ese
trabajo especifico.
El factor secundario no dar lugar a inconsistencia, pues tal factor solamente
ajusta el tiempo calificado por la aplicacin de un porcentaje. Este valor porcentual
se toma de una tabla que valoriza los efectos de diversas dificultades presentes en
la operacin que se lleva a cabo.
SELECCIN DEL OPERARIO

En un intento de eliminar por completo la calificacin de la actuacin en el
clculo estndar, algunas empresas seccionan los operarios a estudiar y luego
consideran como tiempo normal el tiempo del medio observado. Desde luego, el
xito de este mtodo depende de la seleccin de los empleados que han de
estudiarse, as como de su actuacin durante el estudio. Si las actuaciones de los
operarios observados son mas lentas de lo normal, resultara un estndar demasiado
liberal; y recprocamente, si los operarios observados producen a una rapidez mas
alta de lo normal, el estndar ser demasiado estrecho. Siempre hay la posibilidad
de que solo haya uno o dos operarios disponibles, y la posibilidad de que puedan
diferir de lo normal. Si tratando de evitar retrasos para el establecimiento de un
estndar el analista llevar a cabo el estudio en tales condiciones, el resultado ser
un deficiente estndar de tiempo.
ANLISIS DE LAS CALIFICACIONES
Como es el caso en todos los procedimientos que exigen el ejercicio del
criterio, cuanto ms simple y conciso sea un plan, tanto mas fcil ser de emplear y,
en general, tanto ms vlidos sern los resultados obtenidos.
El plan o mtodo para calificar la actuacin que es ms fcil de aplicar, ms
fcil de explicar y que da los resultados ms vlidos, es la calificacin por velocidad
o ritmo aumentada por puntos de referencia sintticos. Como se ha explicado, en
este procedimiento el valor 100 se considera normal, y las actuaciones superiores a
las normales se indican por medio de valores directamente proporcionales a 100.
Por lo tanto, una calificacin de 120 indicara una actuacin superior en20% a la
normal. Una calificacin de 60 indicara que un operario trabaja a un ritmo de solo
0.60 del normal.
La escala de calificaciones por velocidad abarca generalmente un intervalo
desde 0.50 hasta 1.50. Podran estudiarse operarios que actuasen fuera de este
intervalo de productividad de 3 a 1, pero no es recomendable. Cuanto ms cercana a
la normal ser la actuacin, tanto mayores sern las posibilidades de llegar a un
tiempo normal y justo.
134
Cuatro criterios determinarn si el analista de tiempo que utiliza la

calificacin por velocidad, podr o no establecer consistentemente valores no
mayores al 5% arriba o debajo de lo normal que sera representativo del
promedio de un grupo de analistas de tiempos bien adiestrados. Tales criterios
son:
1. Experiencia en la clase de trabajo a estudiar.
2. Puntos de referencia de carcter sinttico en al menos dos de los elementos de
trabajo que se ejecutan.
3. Seleccin de un operario del que sabe, por experiencia anterior, que han
desarrollado actuaciones entre 115 y 85% de lo normal.
4. Utilizar el valor medio de tres o ms estudios independientes.
El ms importante de estos cuatro criterios es, ciertamente, la experiencia en la
clase de trabajo que se esta ejecutando. Esto no quiere decir que, necesariamente,
el analista debi haber sido operario en el trabajo que estudia aun cuando esto sera
deseable.
Deber estar suficientemente familiarizado con el trabajo por propia
experiencia, ya sea por observacin o por trabajo real, para que comprenda cada
detalle del mtodo que se emplea. De esta manera, acerca de un trabajo que se
hace en un torno revlver, tiene que estar en condiciones de reconocer las
herramientas, tener conocimientos de las velocidades y avances correctos, los
ngulos de inclinacin y espacio libre correctos, lubricantes, requisitos de potencia
medios para sostener la pieza que se trabaja, etc.
En lo que respecta a un trabajo de ensamble que se efecta en un dispositivo de
sujecin, el analista de tiempos debe de estar bien enterado de las dificultades de
poner correctamente en posicin los componentes en el dispositivo, saber la clase
de ajuste entre partes a ensamblar, as como comprender claramente las relaciones
entre el tiempo y la clase de ajuste. Debe saber tambin la secuencia apropiada de
los eventos y los pesos de todas las partes o piezas que se manejan.
Con frecuencia se dice que la experiencia es la clave para una adecuada
calificacin de la actuacin, y esta afirmacin verdaderamente es cierta. Un analista
con 10 aos de experiencia en las industrias de metales encontrara mucha dificultad
para establecer estndares de una fbrica de zapatos de mujer y, naturalmente, lo
contrario seria cierto tambin.
Aunque se ha comprobado que la actuacin de un operario vara de elemento a
elemento, la actuacin promedio de dos o ms elementos de estudio dar una
estimacin razonable buena de la actuacin en el ciclo. Si adems el analista de
tiempos dispone de informacin que le permita reestablecer sintticamente el tiempo
normal requerido para ejecutar algunos de los elementos de que consta el estudio,
tendr una indicacin de la actuacin general que se desarrolla.
135
No se trata de inferir que el valor sinttico establecer una calificacin para todo
elemento de cada ciclo del estudio. El analista ser capaz de evaluar al operario con
bastante precisin apoyndose con su experiencia y entrenamiento en la calificacin;
el nomograma y los estndares sintticos resultantes proporcionarn una
comprobacin y una gua adicionales para el analista, dndole ms confianza en su
capacidad para establecer tiempos normales justos.
Cuando haya ms de un operario que tenga que ser estudiado, debe elegirse
aquel que tenga mayor experiencia en el trabajo, que sea reconocido por ser
receptivo en lo referente a la prctica de estudio de tiempos, y que actu
consistentemente a un ritmo cercano al estndar, o un poco mejor. Cuanto ms
cerca del ritmo normal actu un operario, tanto ms fcil ser para calificarlo. Errores
notables de apreciacin durante la calificacin son, invariablemente, resultados de
evaluacin impropia de un operario, que acta en uno u otro extremo de la escala de
calificaciones. Por ejemplo, si se considera de un tiempo de 0.50 min. es normal
para repartir las manos de una baraja en cuatro manos de bridge, se encontrar que
la actuacin dentro de mas o menos 15% de este concepto de lo normal podra ser
fcilmente identificada. Sin embargo, cuando la actuacin llega a ser 50% ms
rpida o 50% ms lenta que lo normal, ser considerablemente ms difcil establecer
un factor de calificacin preciso para actuacin que se estudia.
La calificacin de la actuacin, como cualquier otra forma de trabajo que implique
la aplicacin de criterio, debe ser efectuada por personal competente y buen
entrenado. Si una persona con estas caractersticas y con un gran caudal de
experiencia realiza tal trabajo, tiene acceso a valores sintticos de tiempo confiables
y aplica un recto criterio de la seleccin de los operarios, podr estar segura de
obtener resultados razonablemente precisos.
ADIESTRAMIENTO PARA LA CALIFICACIN DE LA ACTUACIN
Para que tenga xito en sus actividades el analista de tiempos debe alcanzar
un cierto nmero de aciertos en el establecimiento de estndares correctos, de
manera que estas sean bien aceptadas tanto por los trabajadores como por la
Direccin. Adems, sus calificaciones tienen que ser consistentes a fin de que
conserve la consideracin y el respeto de ambas partes. En general, se espera que
el analista de tiempos sea capaz de establecer regularmente sus estndares dentro
de ms o menos el 5% de la calificacin verdadera, cuando estudia operarios que
actan dentro de un intervalo de 0.70 a 1.30 de lo normal. Por tanto, si varios
operarios estn realizando el mismo trabajo y diferentes analistas, estudiando cada
uno de ellos a un operario diferente, establecen estndares de tiempo en el trabajo,
entonces el estndar resultante de cada estudio individual debe estar dentro de ms
o menos 5% del valor medio del grupo de estudios.
136
Para ser congruente al calificar, tanto con las calificaciones establecidas por el
mismo y con las calificaciones asignadas por los otros analistas de tiempo de su
fbrica, el analista debe participar continuamente en programas de adiestramiento
organizados, Desde luego el adiestramiento para calificar actuaciones debe ser ms
intenso cuando se trate de anlisis novatos.
Uno de los mtodos utilizados ms ampliamente para adiestrar analistas en
calificacin de actuacin es la observacin de pelculas ilustrativas de diversas
operaciones, efectuadas a diferentes niveles de produccin. Cada una de estas
pelculas tiene un nivel de actuacin conocido, y despus de proyectada la pelcula
se compara la clasificacin correcta con los valores establecidos
independientemente por el personal en adiestramiento. Si lo valores de alguno de los
analistas de tiempos se llegaran a desviar considerablemente del valor correcto,
deber darse la informacin especifica para justificar la calificacin. Por ejemplo, una
magnifica actuacin en el manejo de lo materiales hasta y desde la estacin, pudo
haber engaado al observador, aun cuando la actuacin durante el ciclo en la
estacin de trabajo fuera deficiente. Tambin podra haber sucedido que el analista
hubiera subestimado la actuacin del operario debido a la aparente falta de esfuerzo
en la secuencia de los movimientos, cuando por el contrario una suavidad y
combinacin rtmica de movimientos indican, en realidad, una gran destreza y
habilidad de manipulacin. Deben elegirse operaciones simples pero que contengan
cierto nmero de movimientos rpidos. La observacin de elementos breves
desarrolla tanto la velocidad como la concentracin del observador, y ejercita la
segunda visita.
Despus de que se han proyectado diversas pelculas, ser muy til que el
analista grafique su calificacin en funcin de los valores conocidos. Van lnea recta
indicara la perfeccin, mientras que grandes irregularidades a ambos lados de la
lnea indicaran incongruencia, as como falta de facultades para evaluar la
actuacin.
Hasta ahora no existen pruebas disponibles que puedan evaluar son exactitud
la aptitud de una persona para calificar actuaciones. Sin embargo, la experiencia ha
demostrado que a menos que un analista muestre tendencia hacia la consistencia y
el buen desempeo despus de un breve perodo de adiestramiento en calificacin,
nunca podr hacer un trabajo aceptable en la evaluacin de los operarios.
137
1. Defina calificacin de la actuacin.
2. Defina actuacin normal.
3. Menciona las caractersticas de un buen sistema de calificacin.
4. Explique detalladamente el Sistema Westinghouse.
5. Explique detalladamente el Plan para Calificar Actuaciones.
6. Menciona los 4 criterios que determinan si un analista es capaz de establecer
valores consistentes al llevar a cabo un anlisis.
EJERCICIOS
1. Se van a producir 230 unidades y se espera hacerlo en 120 horas, el primer
bloque de produccin es de 25 unidades y se realiz en 35 horas. Cul ser el
porcentaje de curva de aprendizaje para este primer bloque?
2. Se van a producir 250 unidades en 180 horas. El primer bloque de produccin fue
de 60 unidades y se realiz en 45 horas. Cul es el porcentaje de curva de
aprendizaje para este primer bloque?
3. Cul ser el porcentaje de curva de aprendizaje para una empresa que quiere
producir 280 productos electrnicos en 4 turnos de 8 horas. Si de produccin
reportan que el primer turno produjo 40 unidades.
138
UNIDAD 7
TIEMPO ESTNDAR
139
OBJETIVO GENERAL:
El estudiante demostrar que es capaz de obtener tiempos estndares.
Comprender lo que es un tiempo estndar.

Calcular tiempos estndares.
140
TIEMPO ESTNDAR
El tiempo estndar es el tiempo requerido para que un operario plenamente
calificado trabajando a un ritmo normal lleve a cabo una operacin.
La suma de los tiempos elementales da el estndar en un minuto por pieza
con un cronmetro de dcimas de minuto, o en horas por pieza con un cronmetro
de dcimos de hora. La mayora de las operaciones industriales tiene ciclos
relativamente cortos (menos de 5 minutos); en consecuencia, algunas veces
conviene ms expresar los estndares en horas por cien piezas. ste es un mtodo
ms satisfactorio para expresar el estndar que 0.00085 horas por pieza o 0.051
minutos por pieza. El porcentaje de eficiencia del operario se puede expresar en:
E = He/ Hc X 100
Donde
He = horas estndares ganadas
Hc = Horas cronometradas (son las horas del turno)
He = 0.01X Pa X Sh
Donde
Pa = Produccin diaria
Sh = Tiempo estndar dado en h.p.c. (horas por cien piezas)
Sh = 1.667 X Sm
Donde
Sm = Tiempo estndar dado en minutos por pieza
Sm = Ta
Donde
Ta = Tiempo elemental
Ta= Mt X C
Donde
Mt = Tiempo elemental medio transcurrido
C = factor de conversin
C= FCA X (1 + tol)
Donde
FCA = Factor de Calificacin de la Actuacin
Tol = Tolerancia
141
Por ejemplo:
1. Cul ser la eficiencia de un operario si produce 180 piezas en un turno de 8
horas, si se tiene una tolerancia del 10% para cada operacin? Se tiene la
siguiente informacin:
Operacin
Tiempo medio
Cronometrado
(Mt)
Tipo de
elemento
1
2
3
4
5
0,16
0,48
0,32
0,24
0,35
Manual
Mecnico
Manual
Manual
Manual
Tiempo de
movimiento
fundamental
Factor de
actuacin
Tiempo
asignado
0,39
1,21
1
1,21
1,21
1,21
0.213
0.528
0.426
0.319
0.466
1,952min/pza
1. Encontrar el factor de actuacin

F.C.A. = tiempo fundamental / tiempo medio = 0.39 / 0.32 = 1.21 en operacin
manual
Nota: en operacin mecnica el FCA siempre es igual a 1.
2. Obtener el tiempo elemental asignado (Ta) y el tiempo estndar (Sm)
Ta= Mt(FCA) (1 + Tol)

Ta1 = (0.16) (1.21) (1.10) = 0.213
Ta2 = (0.48) (1.00) (1.10) = 0.528
Ta3 = (0.32) (1.21) (1.10) =0.426
Ta4 =(0.24) ( 1.21) ( 1.10) = 0.319
Ta5 = (0.35) (1.21) (1.10) = 0.466
Sm = Ta = (0.213+0.528+0.426+0.319+0.466) = 1.952 min/pieza
3. Obtener el tiempo estndar Sh (en h.p.c.)
Sh = 1.667Sm = (1.667)(1.952) = 3.254 h.p.c.
4. Obtener las horas estndares ganadas (He)
He = 0.01X Pa X Sh = (0.01) (180 piezas) (3.254) = 5.857 horas
5. Sacar la eficiencia
E = He/ Hc X 100 = 5.857/8 x 100 = 73.21%
142

Operacin
Tiempo medio
Cronometrado
(Mt)
Tipo de
elemento
1
2
3
4
5
6
0.25
0.18
0.36
0.47
0.25
0.12
Manual
Manual
Mecnico
Manual
Mecnico
Manual
Tiempo de
movimiento
fundamental
0.27
0.08
Factor de
actuacin
Tiempo
asignado
0.874
0..874
1.00
0.874
1.00
0.874
0.236
0.170
0.389
0.444
0.270
0.113
1.622min/pza

F.C.A. = ese el promedio de los dos factores de actuacin obtenidos en la operacin
1 y la operacin 6 que es igual a (1.08 + 0.667) / 2 = 0.874 para las operaciones
manuales.
Operacin 1 = tiempo fundamental / tiempo medio = 0.27 / 0.25 = 1.08
Operacin 6 = 0.08 / 0.12 = 0.667
Ta= Mt(FCA)(1 + Tol)

Ta1 = (0.25) (0.874) (1.08) = 0.236
Ta2 = (0.18) (0.874) (1.08) = 0.170
Ta3 = (0.36) (1.000)(1.08) =0.389
Ta4 = (0.47) (0.874) (1.08) = 0.444
Ta5 = (0.25) (1.000) (1.08) = 0.270
Ta6 = (0.12) (0.874) (1.08) = 0.113
Sm = Ta = (0.236 + 0.170 + 0.389 + 0.444 + 0.270 + 0.113) = 1.622 min/pieza
Sh = 1.667Sm = (1.667)(1.622) = 2.704 h.p.c.
E = He/ Hc X 100 = 8.112/8 x 100 = 101.4%
143

Operacin
Tiempo medio
Cronometrado
(Mt)
Tipo de
elemento
1
2
3
4
1.05
0.36
1.19
0.58
Manual
Mecnico
Manual
Manual
Tiempo de
movimiento
fundamental
Factor de
actuacin
1.22
Tiempo asignado
1,025
1
1,025
1,025
1.130
0.378
1.281
0.624
3.413 min/pza

F.C.A. = tiempo fundamental / tiempo medio = 1.22 / 1.19 = 1.025 en operacin
manual
Ta= Mt(FCA)(1 + Tol)

Ta1 =
Ta2 =
Ta3 =
Ta4 =
(1.05) (1.025) (1.05) = 1.130

(0.36) (1.000) (1.05) = 0.378
(1.19) (1.025) (1.05) =1.281
(0.58) (1.025) ( 1.05) = 0.624
Sm = Ta = (1.130 + 0.378 + 1.281 + 0.624) = 3.413 min/pieza

Sh = 1.667Sm = (1.667)(3.413) = 5.689 h.p.c.
E = He/ Hc X 100 = 8.534/8 x 100 = 106.7%
144
1. Defina tiempo estndar.
2. Qu son las horas estndares ganadas?
3. Cules son las horas cronometradas?
4. Qu nos muestra la eficiencia?
EJERCICIOS
1.
Cul es la eficiencia de un operario que produce 220 piezas en un turno si se

tiene una tolerancia del 12% para cada operacin? Se cuenta con la siguiente
informacin:
Operacin
Tiempo medio
Cronometrado
(Mt)
Tipo de
elemento
1
2
3
4
5
6
0,46
0,39
0,18
0,26
0,5
0,32
Manual
Manual
Mecnico
Manual
Mecnico
Manual
Tiempo de
movimiento
fundamental
0,20
2. Cul es la eficiencia de un operario que produce 80 piezas en un turno si se

informacin:
Operacin
Tiempo medio
Cronometrado
(Mt)
Tipo de
elemento
1
2
3
4
5
6
1.28
0.43
1.02
0.36
1.1
0.23
Manual
Mecnico
Manual
Manual
Mecnico
Manual
Tiempo de
movimiento
fundamental
1.30
0,40
145
3.

informacin:
Operacin
Tiempo medio
Cronometrado
(Mt)
Tipo de
elemento
1
2
3
4
1.15
1.01
0.45
0.53
Manual
Manual
Mecnica
Manual
Tiempo de
movimiento
fundamental
1.10
4. Cul es la eficiencia de un operario que produce 85 piezas en un turno si se

informacin:
Operacin
Tiempo medio
Cronometrado
(Mt)
Tipo de
elemento
1
2
3
4
5
6
1.15
0.69
1.12
0.14
0.96
0.45
Manual
Mecnico
Manual
Manual
Mecnico
Manual
5.
Tiempo de
movimiento
fundamental
1.19
0,12

informacin:
Operacin
Tiempo medio
Cronometrado
(Mt)
Tipo de
elemento
1
2
3
4
5
6
7
8
0.36
0.47
1.15
1.69
0.69
0.85
1.15
0.27
Manual
Mecnico
Manual
Manual
Mecnico
Manual
Manual
Mecnico
Tiempo de
movimiento
fundamental
0.42
1.75
1.20
146
UNIDAD 8
MUESTREO DEL TRABAJO
147
OBJETIVO GENERAL:
El estudiante estimar nmero de ciclos de trabajo a estudiar para una toma de
tiempos efectiva.
Conocer los estudios de muestreo del trabajo.

Comprender las ventajas de un muestreo del trabajo.
Estimar nmero de ciclos a estudiar para una toma de tiempos.
148
ESTUDIOS DE MUESTREO DEL TRABAJO

El muestreo de trabajo es un mtodo que permite analizar el trabajo mediante
un nmero grande de observaciones tomadas en momentos aleatorios.
Se utiliza para:
Determinar la utilizacin de las mquinas.

Calcular los suplementos.
Establecer estndares de tiempo.
Utilizar tantas observaciones como sea necesario.
Tomar observaciones aleatorias durante dos semanas o ms.
El muestreo de trabajos es una tcnica que se utiliza para investigar las

proporciones del tiempo total dedicadas a las diversas actividades que
componen una tarea, actividad o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para
determinar tolerancias o mrgenes aplicables del trabajo, para evaluar la utilizacin
de mquinas y para establecer estndares de produccin. Esta misma informacin
se puede obtener mediante procedimientos de estudio de tiempos. El muestreo de
trabajo es un mtodo que con frecuencia proporcionar la informacin con mayor
rapidez a un costo considerable menor que por tcnicas cronomtricas.
Al llevar a cabo un estudio de muestreo de trabajo el analista realiza un
nmero de observaciones comparativamente grande a intervalos al azar. La relacin
del nmero de observaciones de un cierto estado de actividad al nmero total de
observaciones efectuadas, dar aproximadamente el porcentaje de tiempo que el
proceso est en ese estado de actividad.
El mtodo de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre la obtencin de
datos de procedimientos usual de estudio de tiempos. Tales ventajas son:
1. No requiere observacin continua por parte de un analista durante un periodo
de tiempo largo.
2. El tiempo de trabajo de oficina disminuye.
3. El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista generalmente mucho
menor.
4. El operario no est expuesto a largos periodos de observaciones
cronomtricas.
5. Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fcilmente
por un solo analista.
149
CICLOS DE ESTUDIO
Uno de los sistemas que ha ocasionado considerables divisiones entre los
analistas de tiempos es el nmero de ciclos que se requieren para obtener un
estndar de tiempo equitativo. La media de las muestras de las observaciones
puede estar razonablemente cerca de la media de la poblacin, por consiguiente, el
analista de tiempos debe tomar suficientes lecturas para que se obtenga un valor
caracterstico de la poblacin.
Se puede establecer un nmero ms exacto con mtodos estadsticos. Como el
estudio de tiempos es un procedimiento de muestreo, se puede suponer que las
observaciones tienen distribucin normal alrededor de la media desconocida de la
poblacin con varianza desconocida
Intervalos de confianza
+
X - Z/ n
I.C. :
+
X - t Sx / n
I.C:
Cuando n 30
Cuando n< 30
% fuera de lmites
Z/ n
Cuando n 30
t Sx/ n
Cuando n< 30
150
# De lecturas
(t Sx / kx)2
Cuando n 30
(Z/ kx)2
Cuando n< 30
Donde:
S, = desviacin estndar
X = Media muestral
N = Nmero de lecturas a estudiar
K= complemento de la confianza
t, Z= valores de las tablas
Por ejemplo:
1. Un analista efecta 10 observaciones de un trabajo de alta precisin. Evala la
actuacin y encuentra una media muestral de 0.28 minutos y una desviacin de
0.04. Se desea tener datos de 98% de confianza. Es suficiente con esas lecturas o,
sino, Cuntas tendrn que ser?
I.C. = 0.28+/- (2.821)(0.04)/

= (0.244, 0.315)
10
% fuera de lmites = (2.821)(0.04)/
10 /0.28 = 0.127 x 100 = 12.7%
98% - 12.7% = 87.3% por lo tanto los datos no son del 98% de confianza
No. Lecturas= ((2.821 x 0.04) / (0.02 x 0.28))2 = 406 lecturas
151

0.015. Se desea tener datos de 95% de confianza. Es suficiente con esas lecturas
o, sino, Cuntas tendrn que ser?
I.C. = 0.536+/- (1.740)(0.015)/ 18

= ( 0.530, 0.542)
% fuera de lmites = (1.740)(0.015)/
18 /0.28 = 0.006 x 100 = 0.61%
95% - 0.61% = 94.3% por lo tanto los datos son aproximados del 95% de confianza
No. Lecturas= ((1.740 x 0.015) / (0.05 x 0.536)2 = 36.3 lecturas

0.10. Se desea tener datos de 90% de confianza. Es suficiente con esas lecturas o,
sino, Cuntas tendrn que ser?
I.C. = 0.35+/- (1.65)(0.10)/

= (0.322, 0.378)
35
% fuera de lmites = (1.65)(0.10) / 35 / 0.35 = 0.08 x 100 = 8.0%

90% - 8% = 82% por lo tanto los datos no son del 90% de confianza
No. Lecturas= ((1.65 x 0.10) / (0.10 x 0.35))2 = 134.7 lecturas
152
1. Qu es el muestreo del trabajo?
2. Para qu se utiliza un muestreo del trabajo?
3. Cules son las ventajas que se tienen al utilizar un muestreo del trabajo en
comparacin con un estudio de tiempos?
EJERCICIOS
1. Un analista de medicin del trabajo de una compaa tom 10 observaciones de
un trabajo con produccin alta. Calific el desempeo de cada ciclo y despus
calcul el tiempo medio normal de cada elemento. El elemento con la mayor
dispersin tena una media de 0.30 minutos y una desviacin estndar de 0.03
minutos. Si se desea tener datos de la muestra dentro de +/- 5% de los datos
reales, Cuntas observaciones debe tomar el analista de estudios para
esta operacin?
2. En una compaa el analista de medicin de trabajo realiz un estudio de tiempos

detallado de la fabricacin de moldes. El tercer elemento del estudio tena la
mayor variacin en tiempo. Despus de estudiar 9 ciclos, el analista calcul la
media y la desviacin estndar de ese elemento con los siguientes resultados:
una media de 0.42 y una desviacin muestral de 0.08. si el analista quiere tener
una confianza del 90% para que el tiempo medio de la muestra est dentro del
+/- 10% de la media de la poblacin, Cul es el total de observaciones que
debi tomar? Cul es el porcentaje fuera de los lmites? Dentro de qu
promedio de la poblacin total est con 95% de nivel de confianza y con las
observaciones medidas?
3. Cul ser el nmero requerido de lecturas, si el analista quiere tener un 95%

de nivel de confianza con los siguientes valores que encontr despus de
observar 40 ciclos encontrando un promedio de 0.40 min y una desviacin
muestral de 0.07? Cul es el porcentaje fuera de los lmites? Dentro de
qu promedio de la poblacin total est con 95% de nivel de confianza y
con las observaciones medidas?
153

muestral de 0.014? Dentro de qu porcentaje el promedio de la poblacin
total est con 98% de nivel de confianza y con las observaciones medidas?
Qu porcentaje se encuentra fuera de lmites?

muestral de 0.09? Dentro de qu porcentaje el promedio de la poblacin
total est con 95% de nivel de confianza y con las observaciones
medidas?Qu porcentaje sale de los lmites?
154
ANEXOS
155
SOLUCIN DE EJERCICIOS
UNIDAD 2 TCNICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
5.
N1=
N2=
CTEN1=
3 mquinas
4 mquinas
$7.29
CTEN2=
$8.85
Por lo tanto se le asignan 3 mquinas
6.
N1=
N2=
CTEN1=
3 mquinas
4 mquinas
$150.50
CTEN2=
$127.76
7. PTP = 8.1%
8. PTP = 2.16%
9.
N1=
N2=
CTEN1=
3 mquinas
4 mquinas
$2.15
CTEN2=
$2.13
10.
N1=
N2=
CTEN1=
4 mquinas
5 mquinas
$182.17
CTEN2=
$202.53
11. PTP = 7.93%
12. PTP = 0.35%
156
13..
N1=
N2=
CTEN1=
2 mquinas
3 mquinas
$3.78
CTEN2=
$3.53
14.
N1=
N2=
CTEN1=
2 mquinas
3 mquinas
$113.21
CTEN2=
$101.29
15. PTP = 17.38%
16. PTP = 26%
17. Se requieren 24.5 operarios = 25 operarios para una eficiencia del 80%. Se
requieren 22 operarios en la lnea para producir 254 unidades, teniendo un
101.6%
18. Se requieren 14 operarios y se tiene una eficiencia del 96%
19. Se requieren 14 operarios y se tiene una eficiencia del 101.3%
UNIDAD 7 TIEMPO ESTNDAR

157
1.
2.
3.
4.
5.
Eficiencia = 91.4%
Eficiencia = 82.13%
Eficiencia = 77.3%
Eficiencia = 80.8%
Eficiencia = 92.7%
UNIDAD 9 MUESTREO DEL TRABAJO

1. Se requieren 20.46 lecturas
El porcentaje fuera de los lmites es del 0.8%
El intervalo de confianza del 95% va de 0.279 a 0.321
158
TABLA DE LA DISTRIBUCIN NORMAL
159
TABLA t DE STUDENT
160

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al encuentro con tu futuro

ING. KARLA HERNNDEZ TORRES, M.A.N.

UNIDAD 2: TCNICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

UNIDAD 3: ANLISIS DE LA OPERACIN

UNIDAD 4: ESTUDIO DE TIEMPOS

UNIDAD 5: ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

UNIDAD 6: CALIFICACIN DE LA ACTUACIN

Concepto de actuacin normal

UNIDAD 7: TIEMPO ESTNDAR

UNIDAD 8: MUESTREO DEL TRABAJO

Estudios de muestreo del trabajo

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Psicosociologa: Estudia y analiza las conductas o comportamientos

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