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Robs
A Ecco, empresa de sapatos dinamarquesa, produz mais de sete milhes de
sapatos todos os anos e investiu extensivamente em recursos robticos em sua operao
de manufatura, principalmente para melhorar a consistncia da qualidade de seus
produtos.
Os estgios iniciais da produo ainda so processados manualmente. A parte
macia de couro que formar o sapato cortada e costurada em fabricas indianas e
indonsias antes de ser enviada por navio s fbricas mais automatizadas para
finalizao.
Um rob utilizado para cortar uma beirada de 5 mm ao redor dessa parte de
couro, e ento transferida por um segundo rob at a mquina de forma de sola, onde o
couro ento moldado sobre uma sola flexvel.
Um terceiro rob empregado para cortar o material excedente da sola sem
estragar a parte superior do sapato. Cada rob programado para operar de acordo com
o tamanho e modelo reconhecido do sapato que est sendo processado.
Os gerentes de produo da Ecco acreditam que o ambiente de trabalho
bastante beneficiado com o uso de robs para as tarefas mais demandantes fisicamente
ou tediosas, como tambm propicia aumento de produtividade e qualidade.
O grupo sueco Scania decidiu construir nova instalao de pintura em sua fbrica
de eixo localizada na cidade de Falun.
A deciso de usar robtica na oficina de pintura baseou-se em sua habilidade de
atender precisamente s exigncias dos consumidores a respeito do tipo de pintura, cor e
especificao.
Os robs so rapidamente alterados e adaptados a novos produtos. Dois
operadores podem fazer funcionar todo o sistema da sala de controle, onde telas de
computador mostram os movimentos de cada rob. Inicialmente, os robs preparam e
impam as peas, depois secam a umidade ao injetar ar comprimido entre as cavidades e
reentrncias existentes; as peas so ento preparadas e finalmente pintadas, ainda por
robs.
As peas do eixo nos caminhes Scania so moldadas diferentemente, o que
significa que as pistolas de jato de tinta do sistema de pintura precisam ser ajustadas
continuamente durante o processo.
Existe um sistema de controle integrado de computador que coordena todos esses
ajustes, controlando a quantidade de tinta que jateada e reduzindo possveis espirros
(para benefcio tanto ambiental como de custo). Essencialmente, a principal caracterstica
dos robs sua flexibilidade.
A Scania acredita que pode adaptar os sistemas conforme necessrio para satisfazer s
exigncias futuras. O uso de robs tambm melhorou as condies de trabalho dos
empregados e ajudou a reduzir desperdcios e emisses de solventes. Fonte:
SLACK(2000)
3M
Inovao sempre foi um modo de vida na 3M. Em quase um sculo, a cultura da 3M
promoveu a criatividade e deu a seus empregados a liberdade de assumir riscos e tentar
novas idias. Comeando com a inveno da lixa de papel em 1904, a cultura especial da
empresa produziu marcos da vida cotidiana tais como fita adesiva, fita de celofane, fita
magntica e videoteipe. De seus laboratrios surgiram as tecnologias de no-tecidos, que
foram usadas para produzir utilidades domsticas como a toalha de limpeza Scoth-Brite e
materiais de isolamento; tecido Scothgard para proteo de mveis e Scoth-Brite para
panos de limpeza de cho.
A lista de inovaes da 3M praticamente sem fim mais de 50.000 produtos que fazem
a vida melhor servindo a uma gama extremamente diversificada de usurios e de
indstrias, incluindo automotiva, comunicaes, construo/manuteno, eletroeletrnica,
sade, produtos industriais, material de escritrio, farmacuticos, higiene e segurana,
telecomunicaes e transportes.
Inovao guia o crescimento, diz L.D.de Simone, presidente da 3M. Desde o nosso
comeo em 1902, o sucesso da 3M veio de produzir solues inovadoras para os
problemas de nossos clientes. Isto ainda mais verdadeiro hoje do que no passado,
porque os clientes so mais exigentes e a competio mais feroz.
Enquanto as lendas sobre a 3M como as histrias por trs das invenes da lixa de
papel, do Scothgard e do Post-it sugerem que a serendipita (conseguir coisas ao acaso)
um fator de sucesso da companhia, a 3M inovou principalmente pelo poder da
organizao. A inovao conseguida pela insero de duas regras poderosas nos
objetivos financeiros da 3M: gastar acima de 6,5% das vendas em P&D e gerar acima de
30% das vendas corporativas com produtos abaixo de quatro anos de existncia.
O compartilhamento das melhores prticas conseguido por meio do Frum Tcnico da
3M, estabelecido em 1951 para "encorajar a troca livre e ativa de informaes e a
fertilizao cruzada de idias". Todos os cientistas, engenheiros e tcnicos da 3M
pertecem ao Frum, que providencia meios formais e informais de comunicao.
Nem toda a inovao na 3M provm de seus laboratrios de pesquisa. Em 1996, a
companhia lanou por toda a empresa trs iniciativas para acelerar o crescimento pela
inovao de processos projetados para tornar a companhia mais centrada no mercado,
permitindo s unidades de negcios serem mais geis na resposta s demandas do
consumidor.
Uma das iniciativas - chamada Pacing Plus - destinada a alavancar tecnologias ou
capacidades que sejam exclusivas da 3M para criar novos produtos de rpido
crescimento, lan-los mais depressa e mudar a base de competio nos seus mercados.
Uma segunda iniciativa - Supply Chain Excellence - um macroesforo para aumentar a
velocidade e eficincia da cadeia de fornecimento (supply chain) da empresa , que inclui:
o suprimento de matrias-primas, o processamento de ordens dos clientes, manufatura,
distribuio e entrega dos produtos.
A terceira iniciativa - Ganhar a Lealdade do Cliente - focada em "manter promessas" aos
clientes, enviando ordens completas, em tempo; desenvolvendo novos produtos para
resolver problemas especficos (customizao); mantendo promessas de qualidade e
performance; e fazendo todas as partes de uma unidade de negcios trabalharem juntas
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