INDICADORES LOGISTICOS

I.

Introduccin
Que es medir?

II. Conceptos bsicos

Que es la cultura de la medicin?
Porque contar con una cultura de medicin?
Que se debe medir?
Que son los indicadores?
Que son los indicadores Logsticos?
Cul es su objetivo?
Como debe iniciarse un proceso de medicin?
Factores claves de xito de un proceso de cultura de medicin
Que es Benchmarking?
Porque trabajar en Benchmarking?
Porque Benchmarking en Logstica?
Indicadores Logsticos
1. Pedidos Entregados Completos
Concepto:
Apertura:
Aclaraciones:
Ejemplo Pedidos Entregados Completos
2. Pedidos Entregados a Tiempo
Concepto:
Aclaraciones:
Ejemplo Pedidos Entregados a Tiempo
3. Das de Inventario
Concepto:
Definiciones previas
Apertura.
Ejemplo Das de Inventario
4. Ciclo de Orden de Compra
Concepto:
Definiciones:
Aclaraciones:
Ejemplo de Ciclo de Orden de Compra
5. Documentacin sin Problemas
Concepto:
Aclaraciones:
Ejemplo Documentacin sin Problemas
6. Faltantes de Mercadera
Concepto:
Definiciones:
Aclaraciones:
Ejemplo de Faltantes de Mercadera
7. Rechazos de Mercadera
Concepto
Definiciones:
Apertura:
Aclaracin:
Ejemplo de Rechazos de Mercadera

Medir: Requisito para Mejorar

Introduccin
Qu es medir?
Medir es contar con informacin constante sobre el estado de cualquier aspecto. Esto nos
permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de llegada o parmetro
sobre ese aspecto.

Por qu y para qu medir?

Lo que no se mide no se conoce, y lo que no se conoce no se administra adecuadamente
Al medir es posible identificar puntos deficientes, y por lo tanto, tomar decisiones sobre las
prioridades de trabajo; tambin es posible valorar los resultados de las estrategias que ya se
han implementado. Adicionalmente, si se comparan estas mediciones con las de otros, es
posible establecer un paralelo en cuanto a gestin, resultados y niveles de desarrollo, logrando
conocer con mayor exactitud las fortalezas y debilidades frente al mercado.

I.

Conceptos Bsicos

Qu es la cultura de medicin?
Es una estrategia que busca desarrollar en la organizacin la habilidad de contar con
informacin constante, para evaluar las diferentes reas de gestin, con el objetivo de conocer
los puntos crticos de desempeo y generar planes de trabajo sobre las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.

Por qu contar con una cultura de medicin?

En una empresa la cultura de medicin permite tener control y entendimiento profundo y
constante de cada proceso, facilitando la toma de decisiones acertadas y precisas.
Un proceso continuo de medicin permite a las compaas de forma adecuada identificar
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas e implementar estrategias y correctivos que
permitan aprovechar al mximo las ventajas competitivas y superar oportunamente los
problemas sin generar mayores contratiempos a la compaa.

Qu se debe medir?
Se miden aquellos aspectos que permiten valorar qu tan bien se estn haciendo las cosas, y
qu tan eficiente es la utilizacin de los recursos para poder hacerlas; as como el resultado de
las estrategias y cambios adoptados en cualquier gestin.

Qu son los indicadores?

Para que un proceso de medicin sea realmente eficiente, la informacin debe ser constante,
para lo cual se debe disponer de alguna herramienta que permita obtenerla en forma rpida y
sencilla.
Los Indicadores (o KPIs) son relaciones de datos numricos que hacen posible evaluar el
desempeo y los resultados en cada componente de gestin clave para la organizacin.
Permiten determinar qu tan cerca se est del cumplimiento de las metas y objetivos trazados.
Los indicadores pueden estar expresados en unidades de medida como horas, das, o como
porcentajes.
Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los
indicadores con el fin de poder utilizar la informacin que generan de forma oportuna.

Qu son los Indicadores Logsticos?

Son aquellos indicadores cuantitativos aplicados a la gestin del abastecimiento, incluyendo los
procesos de recepcin, almacenamiento, inventarios, despacho, distribucin, entregas,
facturacin y los flujos de informacin entre los socios del negocio.

Cul es su objetivo?
Los indicadores logsticos buscan evaluar la eficiencia de la gestin logstica de la
organizacin, as como la utilizacin de la tecnologa y el manejo de la informacin, con el
nimo de lograr un control permanente sobre las operaciones, tener un seguimiento del
cumplimiento de metas y objetivos y contar con retroalimentacin que facilite el mejoramiento
general de la cadena de abastecimiento.

Cmo debe iniciarse un proceso de medicin?

1. Definir los indicadores que se van a utilizar, de acuerdo con los aspectos que se desean
controlar.
2. Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores, respetando los estndares
utilizados por todas las empresas participantes.
3. Determinar el origen de los mismos (si actualmente se cuenta con ellos, establecer la
fuente de esta informacin; de lo contrario, es aconsejable desarrollar mecanismos para que el
sistema de informacin los genere de forma automtica).
4. Establecer un cronograma de medicin y un responsable para controlar el proceso.

Factores claves de xito de un proceso de cultura de medicin

Para que un proceso de cultura de medicin tenga xito y produzca resultados al interior de la
organizacin debe contar con un conjunto de condiciones:

Las polticas, procedimientos y sistemas de medicin deben ser estndares a travs de la

organizacin y, en lo posible, hacia afuera.
Todo indicador debe ser comparable con los objetivos y metas para establecer niveles de
cumplimiento.
El desempeo establecido a travs del proceso de medicin debe relacionarse con el
sistema de evaluacin y compensacin.
3

La informacin obtenida debe ser utilizada para el anlisis y generacin de planes y

acciones. Los funcionarios deben reconocer en el sistema una herramienta de autocontrol
y soporte al proceso de toma de decisiones.
Los indicadores utilizados deben ser sencillos y fciles de entender.
La informacin generada debe ser til, oportuna, exacta y no ms de la necesaria.

Qu es Benchmarking?
Benchmarking es el proceso continuo de medicin de los indicadores de procesos, productos y
servicios frente a los de los competidores o a los de aquellas compaas reconocidas como
lderes, permitiendo establecer un paralelo, identificar necesidades de mejora y adoptar
prcticas exitosas.

Por qu trabajar en Benchmarking?

Practicar ejercicios de Benchmarking nos va a permitir:

Comparar los resultados de la gestin con otras organizaciones

Realizar un seguimiento constante a las mejores prcticas y al desarrollo logstico de la
industria
Obtener una medida real de nuestra productividad
Identificar fortalezas y debilidades
Planear estratgicamente, basndonos en informacin real de la empresa y del mercado
Fijar objetivos y metas de acuerdo con variables medibles
Lograr mayor satisfaccin de las necesidades del cliente, al trabajar en los factores que
afectan directamente la calidad del servicio ofrecido
Maximizar ventas y minimizar costos

Por qu Benchmarking en Logstica?

En los procesos logsticos se encuentra concentrada, en gran parte, la respuesta a los
objetivos exigentes de satisfaccin de los consumidores y de la cadena de abastecimiento, la
reduccin de niveles de inventario y de costos operativos, los cuales son ingredientes crticos
del mercado competitivo actual.
Por lo anterior es indispensable medir y analizar permanentemente los indicadores logsticos
con el objeto de emprender las acciones necesarias para mantener la participacin de mercado
deseada.

Indicadores Logsticos
Antes de presentar la descripcin de cada indicador, es importante hacer una aclaracin sobre
la expresin Perodo X, la cual es utilizada en varios de los indicadores. El Perodo X hace
referencia al perodo de tiempo sobre el cual se lleva a cabo la medicin. GS1 Argentina,
utilizar un perodo de 1 mes.

1. Pedidos Entregados Completos

Concepto:
Corresponde al nivel de servicio del proveedor, es decir, el porcentaje de los pedidos
efectivamente entregados completos sobre el total de lneas y cajas solicitadas en el perodo
establecido.

# DE LINEAS / CAJAS ENTREGADAS COMPLETAS en el perodo X

* 100
# TOTAL DE LINEAS / CAJAS SOLICITADAS en el perodo X
Mide la entrega de pedidos completos, por parte del proveedor, a sus clientes.

Apertura:
Este indicador se mide por separado en lneas y en cajas:
- Lneas: se considera lnea a cada tem, referencia o variedad de producto dentro de una
orden de compra (cada referencia representar una lnea, sin importar cuntas cajas se
soliciten en cada una); de acuerdo a esto, la lnea se considerar entregada completa solo si se
ha entregado la totalidad de cajas solicitadas en el pedido en cuestin para esa variedad.
- Cajas: se considera caja a las unidades solicitadas dentro de cada lnea de la orden de
compra. En este caso, la cantidad de cajas entregadas completas corresponder a la cantidad
de unidades efectivamente entregadas.

Aclaraciones:
Puede suceder que cuando el proveedor se presenta a entregar la mercadera solicitada, el
supermercado rechace una cierta cantidad,
Cmo se mide en esta ocasin?
Independientemente de la causa, se considera como pedido no entregado completo.
Aunque el proveedor se haya presentado con el total de la mercadera y la causa de rechazo
haya sido del supermercado por problemas logsticos (ej. espacio fsico), igualmente significa
una prdida para el proveedor.
Si el proveedor realiza la entrega del pedido, posterior a la fecha de entrega, pero completo,
dentro de este indicador, se considera un 100% de efectividad, porque este indicador hace
referencia a cun completo se entregan los pedidos, y no mide, si estos fueron o no,
entregados en el tiempo pactado.
5

 Para calcular el total de lneas solicitadas en el perodo X, se suma el nmero de lneas

(referencias) de cada pedido que debe entregarse en ese perodo. Es decir, que si una
referencia figura en varios pedidos, sta tendr que contarse una vez por cada pedido en que
aparezca.

Ejemplo Pedidos Entregados Completos:

La compaa proveedora Y, recibi 3 pedidos durante el perodo pasado. A continuacin se
presenta para cada pedido las cantidades y variedades solicitadas, y las entregadas
efectivamente.
PEDIDO 1
PEDIDO 2
PEDIDO 3
Cajas Producto Cajas
Cajas Producto Cajas
Cajas Producto Cajas
Solicitadas (Lneas) Entregadas Solicitadas (Lneas) Entregadas Solicitadas (Lneas) Entregadas
1
20.000
20.000
15.000
1
15.000
20.000
1
20.000
15.000
2
15.000
15.000
2
10.000
20.000
2
15.000
10.000
3
9.000
10.000
3
10.000
10.000
3
10.000
20.000
4
15.000
20.000
4
20.000
10.000
4
10.000
10.000
5
10.000
10.000
5
10.000
10.000
5
8.000
75.000
69.000
70.000
65.000
70.000
63.000
Lneas:
La compaa Y tuvo un total de 15 lneas solicitadas para el perodo estudiado (5 lneas por
pedido), de las cuales entreg 10 completas (en los cuadros figuran resaltadas las
incompletas). Entonces,
Pedidos Entregados Completos en Lneas = (10 / 15) * 100 = 66,67 %
El porcentaje de Pedidos Entregados Completos en Lneas es del 66,67%
Cajas:
La compaa Y recibi pedidos por un total de 215.000 cajas (75.000+70.000+70.000). Las
cajas entregadas en respuesta a estos pedidos fueron 197.000 (69.000+65.000+63.000).
Entonces,
Pedidos Entregados Completos en Cajas = (197.000 / 215.000) * 100 = 91,63 %
El porcentaje de Pedidos Entregados Completos en Cajas es del 91,63%

2. Pedidos Entregados a Tiempo

Concepto:
Corresponde al nivel de cumplimiento del proveedor, para la entrega de los pedidos en la fecha
o perodo de tiempo pactado con el cliente.

# DE PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO en el perodo X

* 100
# TOTAL DE PEDIDOS SOLICITADOS en el perodo X
Mide la entrega de pedidos a tiempo, por parte del proveedor, a sus clientes (de acuerdo al
plazo, fecha o turno establecido).

Aclaraciones:
Un pedido se considera entregado a tiempo, cuando la mercadera es entregada en la
fecha y horario pactados entre el proveedor y el cliente, si la misma se entrega antes o
despus del momento pactado, se considera como un pedido no entregado a tiempo.
Si se establecen ampliaciones en el plazo de entrega establecido inicialmente, y estas se
deben a problemas por parte del proveedor, relacionados con su capacidad de entregar en la
fecha inicialmente pactada, se considerar que el mismo no fue entregado a tiempo, aunque se
haya cumplido con el tiempo acordado en la segunda oportunidad.

Ejemplo Pedidos Entregados A Tiempo:

De los pedidos solicitados a la compaa proveedora Y, que recibi durante el perodo anterior
un total de 3 rdenes de compra, llegaron a las instalaciones de sus clientes, en el perodo
acordado o en las fechas y turno establecido 2 pedidos. Entonces,
Pedidos Entregados a Tiempo = (2 / 3) * 100 = 66,67 %
El nivel de cumplimento en Pedidos Entregados a Tiempo es del 66,67%

3. Das de Inventario
Concepto:
Es la relacin existente, expresada en das, entre el costo del inventario y el costo de la
mercadera vendida en un perodo dado.

COSTO DEL INVENTARIO DIARIO del perodo X

* DAS DEL PERODO
COSTO TOTAL DE LA MERCADERIA VENDIDA en el perodo X
Esta medicin se realiza en das. Para este proyecto utilizamos un perodo de 1 mes.

Definiciones previas:
Costo del Inventario Diario: El costo de inventario diario de un perodo puede calcularse
de dos modos diferentes:
7

a. Asignando a esta variable el costo de inventario del ltimo da del perodo.

b. Calculando el promedio de los costos del inventario diario del perodo.
Sin embargo, si bien este ltimo modo (b) presenta cierta complejidad, es a la vez el ms
preciso y por lo tanto aconsejable, ya que contiene las fluctuaciones de la variable a lo largo de
todo el perodo.
Costo Total de la Mercadera Vendida: Corresponde al costo del producto terminado,
para los de fabricacin nacional, o el costo del producto nacionalizado en el caso de los
importados, en ningn caso incluye el costo de traslado desde la planta productora o desde la
aduana al centro de distribucin del proveedor si existiese dicho traslado, ni los mrgenes de
utilidad, impuestos y fletes hacia el cliente.

Apertura:
Este indicador se mide por separado en Materiales y Empaque y en Producto Terminado:
- Materiales y Empaque: Es el costo del inventario de materiales y empaque, dividido el costo
de venta total de la mercadera vendida, por los das del perodo a medir.
- Producto Terminado: Es el costo del inventario del producto terminado, dividido el costo
total de la mercadera vendida, por los das del perodo a medir.

Ejemplo Das de Inventario:

Durante el perodo anterior, la compaa Y registr un costo total de mercaderas vendidas del
orden de $15.000. El costo de un da de inventario de producto terminado, de acuerdo al
promedio del mes, es de $1.500.
Das de Inventario = ($1.500 / $15.000) * 30 das = 3 das
Es decir, la compaa Y mantiene 3 das de inventario.

4. Ciclo de la Orden de Compra

Concepto:
Corresponde al promedio de das que transcurren entre la recepcin de la orden de compra y la
entrega fsica de la mercadera.
SUMATORIA DE LOS CICLOS DE LAS ORDENES DE COMPRA del perodo X
# TOTAL DE ORDENES DE COMPRA en el perodo X
Mide la longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento. Se mide en DAS.

Definiciones:
8

 Ciclo de la Orden de Compra: Es el nmero de das transcurridos, desde la recepcin de la

orden de compra, hasta la entrega fsica de la mercadera. Puede suceder que el vendedor
recoja la Orden de Compra desde las oficinas del cliente, esa situacin debe ser considerada
como la fecha de inicio para el clculo de esta variable por parte del fabricante.
Sumatoria de los Ciclos de las Ordenes de Compra: Es igual a la suma de todos los ciclos de
las rdenes de compra del perodo; es decir, la suma de los das que transcurren entre la
recepcin de cada orden de compra y la llegada a destino de lo solicitado.

Aclaraciones:
La medicin se realizar en base a la primer entrega (este indicador no pretende medir cun
completo o no se entrega el pedido, ni si el mismo, se ha hecho de acuerdo a las fechas
pactadas, simplemente pretende indicar el tiempo transcurrido entre la generacin del pedido y
la recepcin de la mercadera).
El ciclo de cada pedido debe calcularse como la diferencia entre la fecha de recepcin de la
mercadera y la fecha de recepcin de la orden de compra.
No se hace ningn tipo de consideracin especial en el tratamiento de los das sbados o
domingos.
Las mediciones se realizarn por zona geogrfica:
Zona Geogrfica
CAPITAL FEDERAL
GBA
PCIA. BS. AS. SIN GBA
CENTRO
SUR
LITORAL
AREA ANDINA

Compuesta por
Capital Federal
GBA
Pcia. Bs. As. Sin GBA
Crdoba
Chubut, La Pampa, Neuquen, Rio Negro, Santa Cruz, Ushuaia
Misiones, Corrientes, Chaco, Formosa, Entre Rios, Santa Fe
Jujuy, Salta, Tucumn, Catamarca, La Rioja, Santiago del
Estero, San Juan,
Mendoza

Ejemplo Ciclo de la Orden de Compra:

La compaa proveedora Y, present en el perodo anterior, los siguientes ciclos de orden de
compra para Capital Federal:
N de Pedido

TOTAL

Ciclo de la orden de compra

Ciclo de la Orden de Compra = (9 horas / 3 pedidos) = 3 horas

Es decir que el promedio del Ciclo de la Orden de Compra del perodo es de 3 das.

A manera de ejemplo, a continuacin se presenta un caso hipottico que genera el dato

relacionado con el primer pedido (los tres ciclos de orden de compra presentados en la tabla se
calculan siguiendo los mismos parmetros):
El proveedor recibe una orden de compra el da 15 febrero. Luego, el proveedor inicia el
proceso de aislamiento del producto. Por la maana del da siguiente el transportador recoge
la mercadera e inicia el proceso de transporte. Este ltimo tarda 1 da en hacer la entrega. El
pedido llega fsicamente a las instalaciones del cliente el da 17 de febrero.
Ciclo de la orden de compra N 1: 2 das

5. Documentacin Sin Problemas

Concepto:
Es el porcentaje de facturas que no tuvieron problemas en un perodo dado.

# TOTAL DE FACTURAS SIN PROBLEMAS en el perodo X

* 100
# TOTAL DE FACTURAS en el perodo X
Mide las facturas que no sufrieron descuentos, independientemente de la fecha de pago de las
mismas.

Aclaraciones:
Una factura ser considerada sin problemas cuando no tenga ningn documento adicional,
por ejemplo: Notas de Crdito / Dbito.
Si el descuento surge de una negociacin previa entre proveedor y cliente, esa factura se
considerar como factura sin problemas.
A los efectos de analizar si una factura presenta o no problemas, no deber tenerse en
cuenta si la misma fue pagada o no en fecha.

Ejemplo Documentacin Sin Problemas:

La compaa proveedora Y, gener un total de 3 facturas en el perodo anterior. De ese total
de facturas, 2 no tuvieron ningn problema.
% Documentacin sin problemas = (2 / 3) * 100 = 66,67 %
Es decir que la documentacin en un 66,57% no presenta ningn problema.

6. Faltantes de Mercadera
Concepto:
10

Corresponde al porcentaje de Productos Faltantes, en relacin al nmero total de productos

que deberan estar disponibles.

# DE PRODUCTOS FALTANTES en el perodo X

* 100
TOTAL DE PRODUCTOS QUE DEBERIAN ESTAR DISPONIBLES en el perodo X

Definiciones:
Productos que deberan estar disponibles: Es la suma de los productos que deberan estar
diariamente aptos para la venta, a lo largo de todo el perodo.
Productos Faltantes: Es la suma de los productos que diariamente estuvieron faltantes, a lo
largo del perodo (sin importar las causas por las que no estaban disponibles para la venta).

Aclaraciones:
Para este indicador, se cuenta como producto o artculo a cada variedad comercializada
(sku / referencia).
Se considera como faltante a toda referencia que, debiendo estarlo, no se encuentre
disponible en los depsitos del proveedor. A tal efecto, una referencia se considera NO
DISPONIBLE tanto cuando no hay stock de la misma, como cuando por diferentes razones se
la inactiva para la venta.
Los proveedores que cuentan con ms de un depsito y cada uno abastece a diferentes
zonas, clientes, Etc., debern calcular el indicador sumando la cantidad de referencias de todos
los depsitos, tanto para computar las referencias que deberan estar disponibles, como las
faltantes. Es decir, que un mismo producto que debera estar disponible en dos depsitos
diferentes, computar para este indicador como dos referencias separadas.

Ejemplo de Faltantes de Mercadera:

Productos

La empresa Y, maneja 7 productos. En el seguimiento realizado el perodo pasado se encontr

lo siguiente:
DIAS (*)
4
5

Presentaron ruptura

Deberan estar
aptos para la venta

Resultado Diario (%)

28.57 14.29

TOTAL

49

28.57 14.29 42.86

18.37

(*) Si bien para lograr simplicidad el ejemplo se basa en un perodo de 7 das, recordemos que
para el presente proyecto tomamos siempre perodos mensuales.
11

% Faltante de Mercadera = (9 / 49) * 100 = 18,37 %

Es decir que durante el perodo tuvimos un porcentaje de faltantes del 18,37%

7. Rechazos de Mercadera
Concepto:
Corresponde al porcentaje de productos rechazados, en relacin al nmero total de productos
enviados a los clientes.

# DE CAJAS RECHAZADAS en el perodo X

* 100
# TOTAL DE CAJAS ENVIADAS en el perodo X
Mide el nivel de rechazos de mercadera, e indica cules son los motivos que con mayor
frecuencia los originan. Se mide en CAJAS.

Definiciones:

Cajas rechazadas: Es la suma de los bultos que sufrieron rechazos a lo largo del perodo.

Cajas enviadas: Es la suma de los bultos efectivamente enviados durante el perodo

(CAJAS ENVIADAS = CAJAS SOLICITADAS CAJAS NO ENVIADAS).

Apertura:
Los rechazos se dividen en una serie de motivos generales que agrupan a todas las causas de
los mismos. Estos motivos son: Alineacin de Informacin, Generacin de la O.C., Calidad
de Producto, Logstica de Distribucin, Recepcin del Cliente, Problemas Comerciales, y
Otros.
Para determinar qu causas debern incluirse dentro de cada motivo general, deber seguirse
el criterio sealado en el instructivo del siguiente cuadro:
MOTIVO

Causas comprendidas

TOTAL

Corresponde a la suma de todos los motivos generales

informados

Problemas de

Alineacin de

Informacin

Problemas de

Generacin de la Orden

Diferencias de pecios
Productos o Cdigos no dados de alta o no atualizados
Informacin errnea del producto en las bases de datos
Otros problemas por falta de alineacin de datos
Etc.
No Pedido (SIN Orden de Compra)
Pedido repetido
12

Problemas de Calidad

de Producto

Problemas en la

Logstica de Distribucin

de Compra

Problemas en la
Recepcin del Cliente

Problemas Comerciales

Otros Problemas

Falta Orden de Compra

Orden de Compra Vencida
Difiere la cantidad pedida
Otros errores en la Orden de Compra
Etc.
Error en Pallet
Escaza Vida til restante del producto
Problemas de lectura del cdigo de barras
Problemas con control bromatolgico
Empaques defectuosos (daados, manchados, Etc.)
Otros problemas de calidad del producto
Etc.
Entregas fuera de plazo
Faltantes o Roturas ocasionadas en el transporte
Otros problemas en la distribucin
Etc.
Falta espacio disponible del cliente
Cliente sin equipos de conservacin
Punto de entrega del cliente cerrado
El cliente no quiso recibir la mercadera
Pedido anulado por el cliente luego de haberse emitido
la Orden de Compra (y la anulacin lleg tarde al
proveedor)
El cliente aduce que no se hizo el pedido (a pesar de
contar CON Orden de Compra)
El transporte no pudo estacionar para descargar la
mercadera
Otros problemas generados por fallas del cliente
Etc.
El pedido no cumple con requisitos acordados
Diferencias entre las condiciones de venta y entrega de
la mercadera
Otros problemas originados por diferencias entre lo
pactado y lo entregado
Etc.
Cualquier otra causa que no sea posible agrupar dentro
de las anteriores

Aclaracin:
Ntese que el denominador de la frmula de este indicador corresponde a la cantidad de
cajas enviadas y no a la cantidad de cajas solicitadas. Esto se debe a que lo solicitado
habitualmente abarcar productos que no han sido enviados por el proveedor a su cliente. Es
decir que, para medir puntualmente un rechazo, debemos considerar la cantidad de bultos
rechazados en relacin a los efectivamente enviados (e independientemente de los
solicitados).

Ejemplo de Rechazos de Mercadera:

13

La compaa proveedora Y, envi 3 pedidos durante el perodo pasado. A continuacin se

presenta para cada pedido las cantidades y variedades enviadas, la cantidades rechazadas, y
las causas que originaron estos rechazos.
PEDIDO 1
Cajas
Cajas
MOTIVO correspondiente
Producto
Causa del rechazo
Enviadas
Rechazadas
para este indicador
20.000
1
500 El pedido no cumple con Problemas Comerciales
requisitos acordados
15.000
2
100 Empaque daado
Problemas de Calidad del
Producto
10.000
3
1000 Producto no dado de alta
Problemas de Alineacin de
Informacin
20.000
4
1000 Difiere cantidad pedida
Problemas de generacin
de la O/C
10.000
5
2000 Falta de espacio en CD del Problemas en la recepcin
cliente
del cliente
75.000 TOTAL
4.100

PEDIDO 2
Cajas
Cajas
Producto
Causa del rechazo
Enviadas
Rechazadas
15.000
1
15000 Entrega fuera de plazo
15.000

15000 Entrega fuera de plazo

10.000

10000 Entrega fuera de plazo

20.000

20000 Entrega fuera de plazo

10.000

10000 Entrega fuera de plazo

70.000

MOTIVO correspondiente
para este indicador
Problemas en la Logstica
de Distribucin
Problemas en la Logstica
de Distribucin
Problemas en la Logstica
de Distribucin
Problemas en la Logstica
de Distribucin
Problemas en la Logstica
de Distribucin

15.500

PEDIDO 3
Cajas
Cajas
Producto
Enviadas
Rechazadas
20.000
1
0
20.000
2
0
10.000
3
0
10.000
4
0
10.000
5
0
70.000
0

Causa del rechazo

-

MOTIVO correspondiente
para este indicador
-

Entonces, en el siguiente cuadro se realiza el clculo del indicador de acuerdo a la informacin

anterior. (Solo debern informarse los datos correspondientes a las celdas blancas),
MOTIVO
Total

Enviado Rechazado
215000
74600

ndice
34,7
14

Alineacin
de
Informacin
Generacin
de la OC
Calidad de
Producto
Logstica de
Distribucin
Recepcin
del Cliente
Problemas
Comerciales
Otros

1000

0,47

1000

0,47

100

0,05

70000

32,56

2000

0,93

500
0

0,23
0

A continuacin se muestra cmo se realiza el clculo del indicador para los rechazos
generados por Problemas de Alineacin de Informacin:
La compaa Y envi un total de 215.000 cajas (75.000+70.000+70.000). Las cajas rechazadas
por falta de alineacin de informacin fueron 1.000. Entonces,
Rechazos en Cajas = (1.000 / 215.000) * 100 = 0,47 %
El porcentaje de rechazos de Cajas por problemas de alineacin de la informacin es del
0,47%

GS1 Argentina (Indicadores Logsticos)

15