El liderazgo y el cambio

Miguel Angel Morales Mata

El liderazgo y la administracin son dos conceptos muy diferentes.
Bennis define el liderazgo como con el trmino cambio, y la administracin
con el trmino control. Dentro de las diferencias entre ambos conceptos, el
lder tiene una visin, inspira, autoriza, entrena, genera utilidades, realiza
pronsticos, ve las posibilidades, genera oportunidades y fomenta la
sinergia.
El administrador planea, recompensa, dirige, capacita, controla los
gastos, los presupuestos, los sistemas y procedimientos, programa y
coordina.
Segn Kotter (1990) las empresas deben preparar lideres-gerentes, los
lderes deben ser administradores. Es necesaria la combinacin de las
habilidades del liderazgo y la administracin para incrementar con xito
cualquier esfuerzo de cambio de la organizacin del equipo (L. Hughes, C.
Ginnett, & J. Curphy, 2007). Los lderes son la parte fundamental para que se
genere el cambio.
Mientras que los administradores se enfocan en los procedimientos y
su cumplimiento para el buen funcionamiento de los sistemas, los lderes
alinean stos sistemas y los comportamientos de los seguidores para el
cumplimiento de las metas organizacionales.
Los sistemas organizacionales comnmente representan obstculos
para la generacin del cambio, ya que el desarrollo de stos sistemas son
resultado de los administradores, con el problema inherente de ser resistente
al cambio, ya que minimizan la variabilidad en todas sus funciones.
En este documento se presentarn dos metodologas para el cambio
organizacional: la metodologa racional y la metodologa emocional
(liderazgo carismtico y transformacional).
La metodologa racional para un cambio organizacional, propuesta por
C=D M P> R .
Beer (1988, 1999) quin estableci la siguiente frmula:
A continuacin se describirn los componentes de la frmula.
La letra D representa la insatisfaccin. El lder debe hacer lo necesario
para reducir los niveles de satisfaccin en los seguidores al grado que se
decidan a hacer algo para cambiar la situacin, sin llegar al punto de que
decidan abandonar la organizacin.
Para incrementar la insatisfaccin, se pueden hablar de amenazas
potenciales en cunto a la competencia, la tecnologa y cuestiones legales,
se pueden crear crisis financieras, puntos de referencia con respecto a otra
organizacin o aumentar los estndares de desempeo con lo que se
incrementara los niveles emocionales de los seguidores. El lder debe
canalizar estas emociones hacia la visin de la organizacin.

La letra M dentro de la frmula de la metodologa racional hace

referencia al modelo compuesto por cuatro elementos: el escaneo interno y
externo, la visin para el cambio, la fijacin de metas y la identificacin de
cambios en el sistema.
El escaneo permite evaluar las amenazas y comprender en dnde le va
bien o no a la organizacin revisando informes, escuchando a los seguidores,
etc. sta informacin permite la declaracin de la visin para el cambio que
explique el propsito de la nueva organizacin, las razones para trabajar en
ello, y a qu se parecera la organizacin si se enfrenta con xito a las
adversidades identificadas. La fijacin de metas son los objetivos que apoyan
al logro de la visin, son el equivalente al destino final y debern manifestar
especficamente lo que la organizacin est tratando de lograr, y cundo se
debe hacer(Collins y Porras, 1997;OToole, 1995;Curphy, 20144b, x, f, g;
Krile, Lund y Curphy, 2005 citados en L. Hughes et al. 2007). Identificar los
cambios en el sistema adoptando un enfoque de pensamiento de sistemas,
para entender como los cambios en uno de los sistemas pueden tener
consecuencias en otras partes de la organizacin ya sea de manera
intencional o no intencional.
La letra P nos habla del proceso, es llevar el cambio a la accin,
consiste en el desarrollo y ejecucin del plan de cambio, los pasos,
requerimientos para lograr el cambio de manera detallada, as como el
manejo de la insatisfaccin, la resistencia, las necesidades de capacitacin y
comunicacin (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007).
La R representa la resistencia, la cul muchas veces es surge cuando
se presenta la frustracin como la diferencia entre lo esperado y lo real. Para
esto es necesario que el lder establezca expectativas realistas, verificar que
los seguidores sean competentes y mucha paciencia.
La letra C representa la cantidad de cambio, la cual puede aumentarse
si incrementan la insatisfaccin, la claridad de la visin, desarrollan un plan
de cambio bien pensado o en su caso reducen la cantidad de resistencia de
los seguidores.
La segunda metodologa es la metodologa emocional del cambio
organizacional: liderazgo carismtico y transformacional.
El liderazgo carismtico y transformacional se distinguen por articular
una visin impactante del futuro y formar vnculos emocionales fuertes con
sus seguidores. Los seguidores atribuyen a los lderes capacidades heroicas
o extraordinarias cuando stos observan ciertos comportamientos (Robbins,
1998)
Las caractersticas de los dos tipos de liderazgos dentro de la
metodologa emocional son los mismos: Visin del lder sobre el futuro, los
valores que alinean las acciones, las habilidades retricas para expresarse, e
inspirar a otros, las tcnicas del discurso para fortalecer sus mensajes y el
liderazgo personalizado. La creatividad para generar nuevas ideas, innovar y

dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones, debe saber

adaptarse y comprender los distintos niveles sociales de la organizacin,
tener una visin compartida con sus colaboradores, desarrollar el
empowerment permitiendo al seguidor guiarse por sus propias ideas y juicios
dndoles la libertad para asumir responsabilidades, la pasin con su misin y
con las personas, tica, prestigio e imagen positiva, su liderazgo debe estar
enfocado en las personas, debe facilitar el desarrollo, la formacin y
asesoramiento de colaboradores, tener coherencia en sus actuaciones y la
misin, visin y valores de la organizacin, as como una actitud de
colaboracin y participacin (Palomo Vadillo, 2010).
El liderazgo personalizado se refiere a la accin del lder al presentarse
sensible a los estados emocionales de los seguidores, se expresa por medios
no verbales y proporcionan tareas a los seguidores que los lleven a tener
mayor confianza de s mismos.
El vnculo emocional fuerte lder-seguidor permite al lder canalizar las
emociones hacia la iniciativa de cambio, si no lo logra, el seguidor
encontrar otra salida para sus sentimientos y esfuerzos que podran no ser
benficas para la organizacin. Los lderes carismticos y transaccionales
son ms agradables y se ajustan mejor a las condiciones.
Lo que los hace diferentes es el objetivo del liderazgo. El liderazgo
carismtico busca un beneficio propio (lder) mientras que el objetivo del
liderazgo transformacional es el beneficio de los seguidores.
Todos los lderes transformacionales son carismticos, pero no todos
los lderes carismticos son transformacionales. (L. Hughes, C. Ginnett, & J.
Curphy, 2007)
Una Los movimientos carismticos no pueden suceder a menos que se
presente una crisis en la sociedad, ya que al presentarse dicha crisis se
genera la necesidad de buscar un lder que alivie o resuelva la crisis, en la
cual se muestran efectivos algunos comportamientos del lder.
Bass (1985, 1997) establece otro tipo de liderazgo al cul le llama
liderazgo transaccional. ste liderazgo no cuenta con las caractersticas del
liderazgo transformacional, ni son capaces de establecer vnculos
emocionales fuertes con los seguidores, sin embargo logran el desempeo
deseado de los seguidores motivndoles mediante el establecimiento de
metas y de promesas de recompensa. ste liderazgo interviene para dar
retroalimentacin negativa, critica constructiva o acta para lograr los
objetivos, se abstiene de guiar e interviene para proporcionar informacin
cuando se le solicita.
Bass desarroll un Cuestionario del liderazgo de los factores mltiples
(CLFM) para evaluar el grado en el que los lderes exhiban un liderazgo
transformacional o transaccional, y el grado de satisfaccin de los seguidores
con el lder, y si le consideraban efectivo.

Obras consultadas
L. Hughes, R., C. Ginnett, R., & J. Curphy, G. (2007). Liderazgo. Cmo
aprovechar las lecciones de la experiencia (Quinta ed.). Mxico, D.F., Mxico:
McGraw-Hill.
Palomo Vadillo, M. T. (2010). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo.
Pozuelo de Alarcon, Madrid, Espaa: ESIC Editorial.
Robbins, S. P. (1998). Fundamentos de comportamiento organizacional.
Mxico, D.F., Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
4 de Septiembre de 2014