Análisis de La Caliad Del Servicio de Una Oficina Bancaria

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
ANLISIS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE UNA OFICINA

BANCARIA
Trabajo Fin de Grado presentado por Cristina Ruiz Macas, siendo el tutor del mismo el profesor
Pedro Garrido Vega.
V. B. Pedro Garrido Vega:
D.
Cristina Ruiz Macas:
D.
Sevilla. Mayo de 2015
TFG-FICO. Un anlisis del servicio de una oficina bancaria
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2014-2015]
TTULO:
ANLISIS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE UNA OFINCINA BANCARIA
AUTOR:
Cristina Ruiz Macas
TUTOR:
Pedro Garrido Vega
DEPARTAMENTO:
Economa Financiera y Direccin de Operaciones
REA DE CONOCIMIENTO:
Organizacin de empresas
RESUMEN:
Este trabajo desarrolla el estudio de la calidad de los servicios de una entidad
bancaria, en este caso de una oficina del Banco de Santander situada en la plaza
del Altozano (Sevilla).
En una poca de recesin econmica como la que vivimos, es interesante conocer
la opinin de los clientes para saber cul es la imagen y la calidad del servicio de
las sucursales bancarias y del sector bancario en general.
Los objetivos de este trabajo estn, por tanto, relacionados con el incremento de la
competitividad de los bancos, la mejora la mejora de la calidad del servicio bancario
para sus clientes y, ms genricamente el funcionamiento de la economa en su
conjunto.
Para este estudio se elegir un mtodo de valoracin de la calidad de los servicios
adecuado, y se recopilarn datos a travs de encuestas de una muestra de 50
clientes de esta sucursal bancaria.
Por ltimo, los datos de las encuestas se sometern al anlisis estadstico, se
evaluarn los resultados obtenidos, y se enumerarn algunas propuestas para la
mejora de la calidad percibida por los clientes de la sucursal bancaria.
PALABRAS CLAVE:
Direccin de Operaciones; Calidad del servicio; SERVQUAL/SERVPERF; Bancos
-I-
TFG-FICO Un anlisis del servicio de una oficina bancaria
NDICE
1. INTRODUCCIN ...................................................................................................... 1
1.1. JUSTIFICACIN ...................................................................................... 1
1.2. OBJETIVO ............................................................................................... 1
1.3. METODOLOGA ...................................................................................... 2
1.4. ESTRUCTURA DEL TRABAJO................................................................ 2
2. EL SECTOR BANCARIO ESPAOL Y LA DIRECCIN DE OPERACIONES .......... 5
2.1. CRISIS DEL SISTEMA FINANCIERO EN ESPAA ................................. 5
2.2. LA DIRECCIN DE OPERACIONES ....................................................... 6
2.3. FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES ... 7
2.4. LA DIRECCIN DE OPERACIONES EN LOS SERVICIOS ..................... 8
3. LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y EL MTODO SERVQUAL ........................... 11
3.1. CALIDAD DE LOS SERVICIOS ............................................................. 11
3.2. MTODO SERVQUAL ........................................................................... 11
3.3. CRTICAS AL MODELO: EL MODELO SERVPERF .............................. 15
3.4. DISEO Y ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO ................................. 16
3.5. CARACTERSTICAS DE LA MUESTRA ................................................ 16
4. ANLISIS DE LOS RESULTADOS ......................................................................... 19
4.1 INTRODUCCIN .................................................................................... 19
4.2. ANLISIS DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIMENSIONES . 19
4.3. ANLISIS POR DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO ......... 20
4.3.1. Elementos tangibles ................................................................... 20
4.3.2. Fiabilidad .................................................................................... 21
4.3.3. Capacidad de respuesta............................................................. 22
4.3.4. Seguridad ................................................................................... 23
4.3.5. Empata ...................................................................................... 23
4.4. ANLISIS GLOBAL ................................................................................ 24
5. CONCLUSIONES ................................................................................................... 27
5.1. CONCLUSIONES GENERALES ............................................................ 27
5.2. PROPUESTA DE MEJORA ................................................................... 27
-II-
TFG-FICO. Un anlisis de la calidad del servicio de una oficina bancaria
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1. JUSTIFICACIN
En este periodo de recesin econmica que estamos sufriendo el sector bancario, que
tambin se ha visto perjudicado, cobra una mayor importancia en nuestra economa,
ya que son para muchas empresas y familias la principal fuente de financiacin ajena.
Ante la situacin econmica presente, muchas familias han sufrido bajadas de
poder adquisitivo, ya sea por despidos o por reduccin de salario, etc., En el caso de
las empresas, la tasa de morosidad y el periodo medio de pago se ha visto
incrementado, lo que ha terminado por asfixiar a muchas empresas que han acabado
en suspensin de pagos.
Para abordar estos problemas, una salida hubiese sido pedir un prstamo al banco
para sobrellevar este periodo sin apuros econmicos, pero los bancos en su conjunto
optaron por cerrar el grifo en la concesin de prstamos y crditos tanto familiares
como comerciales, lo que conllev un enfado general para la poblacin.
En la actualidad, parece que se est volviendo a conceder prstamos y crditos,
aunque bajo muchas condiciones y slo en determinados casos, pero esto no es
suficiente para recobrar la confianza en el sector bancario.
Es por todo esto que para las entidades bancarias sea tan importante conocer e
intentar mejorar la imagen que los clientes tienen de ellos, ya que la percepcin desde
que comenz la actual crisis se ha visto seriamente mermada.
Adems, para los clientes, el hecho de que la entidad se preocupe por su opinin
ya es un factor que genera confianza y ms si el banco se esfuerza en subsanar los
errores que puedan extraerse del estudio.
1.2 OBJETIVO
Con este trabajo se pretende analizar la calidad del servicio bancario y poder concluir
a raz de los resultados cmo se ha visto afectada la imagen de la entidad desde el
punto de vista de los clientes y poder concluir con algunas propuestas de mejoras.
Esto sera ventajoso para los bancos porque as conoceran cules seran sus
debilidades en cuanto al servicio prestado y podran corregir estas deficiencias para
mejorar su imagen.
En cuanto a los clientes, si la entidad toma las medidas oportunas para subsanar
esos posibles puntos dbiles encontrados en el estudio de las respuestas dadas por
los clientes en las encuestas, esto les ayudara a tener una mejor percepcin de la
calidad del servicio prestado.
Adems de estos efectos o beneficios a nivel microeconmico, tambin puede
resultar beneficioso para la economa en su conjunto, ya que en la medida en que
todos los bancos implanten un mtodo de valoracin de sus servicios adecuado
mejorara el funcionamiento del sistema bancario, el cual resulta fundamental para la
economa y contribuira a la superacin de la crisis.
-1-
Ruiz Macas, Cristina
1.3
METODOLOGA
Para abordar los objetivos anteriores, se utilizar el modelo de valoracin de la calidad

de los servicios SERVQUAL, que se aplicar para obtener datos de una muestra de
clientes de la oficina de la entidad bancaria Santander situada en la plaza del
Altozano. La eleccin de la oficina de este banco se ha realizado por conveniencia,
pero al ser el Santander uno de los principales bancos espaoles y ser esta una
oficina tpica, entendemos que los resultados podran extenderse dentro de la entidad
y al sector bancario espaol en general.
Se realizarn 50 encuestas a clientes de la oficina bancaria, siguiendo un
cuestionario diseado con SERVQUAL. Aunque el tamao de la muestra no es muy
elevado, ni ha sido calculado estadsticamente, supone un nmero de encuestas
suficiente para hacer un estudio exploratorio como el que pretendemos.
Una vez obtenidos los datos sern introducidos y tratados en una hoja de clculo
Excel.
Posteriormente se analizarn los resultados comparando las percepciones con las
expectativas para analizar las posibles desviaciones que pudiesen existir.
Una vez analizadas las desviaciones se comentarn algunas propuestas de mejora.
1.4
ESTRUCTURA DEL TRABAJO
A continuacin, describiremos cmo se estructura el trabajo explicando cada captulo.

El captulo dos, que se titula el sector bancario espaol y la Direccin de
Operaciones, se divide en cuatro subapartados:
-
En el primero se explica cmo se ha gestado la crisis actual del sistema

financiero y sus consecuencias, y de qu manera ha podido influir en el sector
bancario.
En el segundo pasamos a describir el rea de la Direccin de Operaciones, tras

una pequea resea histrica.
Si en el segundo describimos el rea, en este tercer subapartado enumeramos

los objetivos de la Direccin de Operaciones
Por ltimo, el cuarto subapartado nos centramos ms en la Direccin de

Operaciones enfocada a los servicios, ya que nuestro objeto de estudio en este
trabajo, el sector bancario, se engloba en esta categora.
El captulo tres se titula la calidad de los servicios y el mtodo SERVQUAL y se

divide en cinco subapartados:
-
En el primero pasamos a describir la calidad de los servicios como introduccin

para explicar los mtodos que desarrollaremos en los siguientes subapartados.
Ya en el segundo explicamos el concepto y la aplicacin prctica del mtodo

SERVQUAL y tambin se comenta una ampliacin del modelo que recibe el
nombre de Modelo de las deficiencias o de los GAPS. Tambin se explica la
razn de porqu no ha sido posible emplear este modelo en este trabajo.
En el tercer subapartado se detallarn algunas crticas para el modelo

SERVQUAL que se han encontrado en la realizacin del trabajo y, adems, se
-2-
desarrollar una variante del modelo conocida como SERVPERF, que como ya
explicaremos, ha sido el modelo finalmente empleado en este trabajo.
-
En el cuarto se describir cmo es el diseo y estructura del cuestionario.
Por ltimo analizaremos las caractersticas de la muestra y cmo se hizo la

seleccin de esta y de la entidad bancaria.
El captulo cuatro pasamos a analizar los resultados obtenidos de la muestra y se

divide en tres subapartados:
-
Primero realizamos una introduccin en la que explicamos cmo han sido

tratados los datos para el anlisis de los mismos.
Posteriormente, en el segundo subapartado, analizaremos la importancia
relativa de las dimensiones.
Y por ltimo se har el anlisis por dimensiones que para una mayor claridad se
han dividido en cinco puntos correspondientes a cada una de las dimensiones
que han sido evaluadas mediante mtodo SERVPERF.
Para concluir el trabajo cerramos con el captulo cinco donde se engloban las
conclusiones y que consta de dos apartados:
-
Las conclusiones generales donde se dar respuesta a los objetivos que

enumeramos en el punto 1.2 del trabajo
Para finalizar se expondrn algunas propuestas de mejora teniendo en cuenta
los datos estadsticos extrados de la muestra y en base a los comentarios de
las personas encuestadas mientras se recopilaban los datos.
-3-
-4-
CAPTULO 2
EL SECTOR BANCARIO ESPAOL Y LA DIRECCIN DE
OPERACIONES
2.1. CRISIS DEL SISTEMA FINANCIERO EN ESPAA
Para comenzar este apartado podemos definir al sistema financiero como, es el
conjunto de instituciones, medios y mercados, cuyo fin primordial es canalizar el
ahorro que generan los prestamistas o unidades de gasto con supervit, hacia los
prestatarios o unidades de gasto con dficit, as como facilitar y otorgar seguridad al
movimiento de dinero y al sistema de pagos. (Calvo, Cuervo, Parejo y Rodrguez,
2008).
Es aqu donde los bancos desempean el papel fundamental en el sistema
financiero, ya que stos son los que hacen de intermediarios entre los prestamistas y
prestatarios. Adems, con este proceso de intermediacin financian la mayora de sus
prstamos con los depsitos que les son confiados, proceso que conlleva altos niveles
de endeudamiento. Tras esta breve introduccin pasaremos a explicar la crisis
econmica acontecida en los ltimos aos.
El sistema financiero espaol se ha visto seriamente perjudicado a raz de la crisis
econmica mundial acontecida en 2007 en Estados Unidos, cuando el banco Lehman
Brothers se declar en quiebra arrastrado por la crisis de las hipotecas subprime y que
rpidamente se contagi al resto de economas y a sus sistemas financieros.
Mucho ha cambiado el escenario bancario desde entonces. El nmero de entidades
se ha visto reducido a menos de la cuarta parte y han desaparecido, en la prctica,
todas las cajas de ahorros, que antes de la crisis llegaron a tener la mitad del negocio
financiero en Espaa. Un proceso de reestructuracin que comenz en 2009 y se
intensific con la solicitud del rescate europeo en julio de 2012 (Borraz, 2014).
Pero volviendo al comienzo de la crisis en nuestro pas, sta tiene un componente
propio originado durante la fase de expansin que sigui a la coyuntura de los aos
1992 y 1993. Durante este periodo de expansin se acumularan graves desequilibrios
macroeconmicos y financieros; entre otros, un sobrecrecimiento del sector de la
construccin y/o un endeudamiento excesivo. Y es que a lo largo de esos quince aos,
la extraordinaria expansin de los sectores de la construccin e inmobiliario
contribuira especialmente al endeudamiento de los agentes privados espaoles, ya
que, como consecuencia de este desbocado crecimiento, cada vez se hacan ms
necesarios unos volmenes ms cuantiosos de financiacin. Adems, las
particularidades de la expansin de ambos sectores dieron lugar a otros desajustes,
como fue el hecho de la insostenible sobrevaloracin de activos inmobiliarios.
(Redondo Ballesteros, 2013).
Consecuencia de todo ello, a lo largo del citado periodo de expansin, la inversin
crediticia del sector privado residente aument a una media anual del 15%, ritmo que
se aceler en la parte final del periodo, llegando a cifras medias del 23% entre 2004 y
2007 (Redondo Ballesteros, 2013).
Adems, la deuda bruta de los hogares y sociedades no financieras pas de
suponer el 107% del PIB en 2000 al 201% a finales de 2011. Esta acumulacin de
pasivos por parte del sector privado dio lugar a un incremento de la posicin deudora
neta espaola frente al resto del mundo, situndose en 2011 en la desmesurada cifra
del 92% del PIB (Banco de Espaa, 2012).
-5-
Este fuerte endeudamiento por parte de las empresas y familias se canalizara a

travs de las entidades de crdito espaolas, que a su vez debieron recurrir a los
mercados internacionales para obtener los fondos necesarios.
Centrando la atencin en el activo de los balances de esas entidades financieras,
el crecimiento de la inversin crediticia no fue equilibrado entre los distintos sectores
de la economa, sino que se concentr principalmente en los citados sectores de la
construccin e inmobiliario, en tales cantidades que los crditos relacionados con la
adquisicin, promocin y construccin inmobiliaria alcanzaron en el ao 2007 el 62%
de la financiacin al sector privado residente.
Todas estas cantidades no pudieron financiarse nicamente mediante la evolucin
natural de los depsitos de la clientela minorista residente (base de financiacin ms
estable), siendo preciso recurrir de forma creciente a los mercados mayoristas e
interbancarios. Todo este proceso termin situando a las instituciones financieras, y
por extensin al conjunto de la economa espaola, en una posicin de latente
vulnerabilidad frente a los fenmenos de inestabilidad financiera mundial (Redondo
Ballesteros, 2013).
Todo ello contribuy a que las cuotas alcanzadas de riesgo inmobiliario y de
dependencia de los mercados extranjeros de financiacin mayorista pasaran a ser,
junto a la crisis de la deuda soberana, las principales fuentes de vulnerabilidad que se
hicieron patentes a partir de la crisis de 2008 en nuestro pas. (Redondo Ballesteros,
2013).
Es por todo esto que el sistema bancario en nuestro pas ha sufrido una tremenda
transformacin, existiendo menos entidades, producto de mltiples fusiones y
adquisiciones y, tambin, hasta 10.378 oficinas menos entre bancos y cajas.
Adems han desaparecido, segn datos de CECA en Espaa entre 2009 y 2013,
56.625 empleos relacionados con la actividad bancaria.
En este escenario slo han logrado aumentar su negocio los tres grandes:
Santander, BBVA y CaixaBank.
Entre los retos a los que se enfrenta la banca en Espaa destacan la reduccin de
la morosidad y la activacin del crdito. Desde 2007, la ratio de mora de la banca no
ha dejado de aumentar hasta superar el 13% a principios de este ao. Parece que en
los ltimos meses ha experimentado un ligero retroceso, que sin embargo, debe
consolidarse. La concesin de crditos, por su parte, no deja de caer. Segn la
Asociacin de Trabajadores Autnomos y Emprendedores (Uata), las empresas no
financieras han recibido este ao 73.548 millones menos en prstamos, un 8,2%
menos (Redondo Ballesteros, 2013).
Tras cinco aos de reformas, los expertos y analistas revelan un progresivo
saneamiento de la banca espaola, sin embargo, avisan de que la solvencia del sector
no es condicin suficiente, sino que debe ir acompaada de una coyuntura econmica
favorable. (Borraz, 2014).
Una vez comentada la evolucin de los ltimos aos del sistema financiero,
pasaremos a comentar en qu consiste la Direccin de Operaciones y cmo puede
ayudar a mejorar la situacin de los bancos a travs de la mejora de la calidad.
2.2 LA DIRECCIN DE OPERACIONES

La Direccin de Operaciones ha existido desde que el hombre ha producido sus
bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. La visin tradicional de la
administracin industrial se inici en el siglo XVIII con Adam Smith, que plante cmo
-6-
la subdivisin y la especializacin en el trabajo arrojan beneficios econmicos. Smith

recomend dividir los trabajos en subtareas y reasignar a los trabajadores a tareas
especializadas en las que pudiesen volverse sumamente hbiles y eficientes. A inicios
del siglo XX, Frederick W. Taylor, implant las teoras de Smith y promovi la
administracin cientfica, a lo ancho y largo del ya vasto complejo industrial de su
tiempo. Desde entonces y hasta 1930 prevaleci el enfoque tradicional; muchas de las
tcnicas que an hoy se utilizan se concibieron en aquellos tiempos. (Caba Villalobos,
Chamorro Altahona y Fontalvo Herrera, 2011).
Tras esta pequea resea histrica, podemos definir la Direccin de Operaciones
como; el conjunto de procesos, procedimientos, mtodos o tcnicas que permiten la
obtencin de bienes y servicios, gracias a la aplicacin sistemtica de unas decisiones
que tienen como funcin incrementar el valor de dichos productos para poder
satisfacer unas necesidades (Bueno Campos, 2010).
A continuacin pasamos a describir los objetivos de la Direccin de operaciones en
otro apartado.
2.3
FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES
Tradicionalmente, los objetivos globales a alcanzar por el subsistema de operaciones

han venido centrndose en cuatro aspectos: coste, entregas, flexibilidad y calidad
(Ibarra Mirn, 2003). Sin embargo, en la actualidad est irrumpiendo con fuerza la
consideracin del servicio como quinto elemento a tener en cuenta.
Pasamos a explicar estos objetivos:
-
Costes: Es evidente la importancia de la reduccin de costes como arma

competitiva de la empresa. Por una parte, es uno de los condicionantes
fundamentales del precio de los productos y servicios que venden las empresas
y, aunque este ltimo no sea siempre el factor determinante a la hora de
competir, mantiene una importancia relevante. Por otra parte, su disminucin
aumentar el beneficio empresarial, por lo que, aqulla siempre ser una meta
importante para cualquier empresa.
Entregas: Este objetivo suele estar configurado bsicamente por dos aspectos,
de forma que se tratara de lograr: 1) el menor tiempo de entrega o tiempo de
suministro posible, y 2) entregar en la fecha comprometida con el cliente el
mayor nmero de pedidos posible,
Flexibilidad: La Flexibilidad puede definirse como la capacidad de adaptacin al

cambio, para lo cual ser necesario que la empresa pueda organizar o
reorganizar sus recursos de forma efectiva en respuesta a las condiciones
cambiantes.
Calidad: este objetivo es importante para las empresas que desean competir
tanto en costes (liderazgo en costes), como en diferenciacin. La calidad en el
proceso productivo provoca una disminucin de las unidades defectuosas y de
los desperdicios. De este modo se consigue un proceso productivo ms
eficiente. Pero tambin es importante para las empresas que llevan a cabo una
estrategia de diferenciacin, ya que un producto puede ser considerado
diferente al resto de productos precisamente porque posee una mayor calidad,
que es percibida y valorada positivamente por los consumidores quienes estn
dispuestos a pagar un sobreprecio por l. (Rico Garca, 2012)
-7-
La Direccin de Operaciones en una empresa tiene la funcin y responsabilidad de

disear, dirigir, gestionar, controlar y mejorar el llamado Subsistema de Operaciones
y en definitiva, de dirigir y controlar los procesos de produccin del producto o servicio
que la empresa ofrece a sus clientes.
Al hablar de Direccin de Operaciones, no podemos dejar de hacer referencia a su
contribucin para aumentar su ventaja competitiva de las empresas en el sector. As
que, a continuacin, describiremos los diferentes tipos de ventaja competitiva:
- Competencia mediante la diferenciacin: consiste en proporcionar
singularidad, diferenciar la oferta de la empresa para que el cliente aprecie el
valor aadido.
- Competencia en coste: supone lograr el mximo valor posible desde la
perspectiva del consumidor satisfaciendo sus expectativas al menor coste
posible.
- Competencia en respuesta: implica un conjunto de ventajas relacionadas con
el desarrollo y entrega, en el tiempo previsto, del producto y por tanto una
programacin fiable. Conlleva tambin una ejecucin flexible, que no es ms
que la capacidad de adaptarse a un mercado en el que las innovaciones estn a
la orden del da.
En referencia a nuestro trabajo, podramos enmarcarlo dentro de la competencia
en respuesta, ya que, el fin que se persigue es tratar de detectar las debilidades en
cuanto a la calidad del servicio para as, poder subsanar posibles errores y conseguir
una mejor percepcin del servicio. Si esto se consiguiese y la clientela en general
estuviese satisfecha, sta podra recomendar su oficina bancaria a ms personas y as
se aumentaran los beneficios de la sucursal bancaria.
Una vez que hemos descrito la Direccin de Operaciones, pasamos a centrarnos
ms en su aplicacin a los servicios, que es lo que nos interesa para el estudio de este
trabajo.
2.4 LA DIRECCIN DE OPERACIONES EN LOS SERVICIOS
Los servicios poseen unos rasgos especficos que lo diferencian de los bienes y que
adems complican extraordinariamente su proceso de diseo y gestin. Entre estas
caractersticas diferenciadoras cobra una especial importancia la alta interaccin con
los clientes exigida en la prestacin de los mismos.
Consecuencia de ello, en el caso de los servicios, hemos de distinguir entre dos
aspectos: servicios implcitos y explcitos (Ros Ramos, 2006). Los primeros hacen
referencia al conjunto de beneficios que se perciben fcilmente con la recepcin de
ste, esto es, la satisfaccin de la necesidad bsica para la que fueron creados. Los
segundos, es decir los servicios explcitos, hacen referencia a rasgos extrnsecos al
servicio en s, tratndose de un beneficio psicolgico difcil de disear y percibir,
puesto que se fundamenta en aspectos intangibles cargados de valoraciones
subjetivas. Adems de estos dos aspectos, a la hora de disear el servicio se debera
tener en cuenta dos caractersticas adicionales, estas son las instalaciones de apoyo y
los productos de apoyo. Las primeras estn constituidas por los recursos fsicos con
los que necesita contar un servicio para ser ofrecido, mientras que los productos de
apoyo hacen referencia a los materiales consumidos durante la prestacin del servicio,
hablamos por tanto de bienes consumibles.
Para nuestro trabajo en particular, podramos decir qu como ejemplo de servicio
implcito sera la apertura por parte de un cliente de un prstamo hipotecario cuya
satisfaccin sera la firma del contrato en s. Como servicio explcito podemos sealar
-8-
la actitud y atencin de los empleados en el momento de la negociacin del contrato

de hipoteca, que es la finalidad de este trabajo, mejorar este servicio implcito
Una de las caractersticas ms importantes de los servicios es su incapacidad
para ser almacenados; pues bien, ello tiene una trascendencia de enorme importancia
para la gestin de la capacidad y la demanda en las organizaciones de servicios. Es
por este motivo que una adecuada Direccin de operaciones puede aumentar la
ventaja competitiva de una oficina bancaria sobre otras oficinas de diferentes bancos.
-9-
-10-
CAPTULO 3
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y EL MTODO SERVQUAL
3.1
CALIDAD DE LOS SERVICIOS
A diferencia de los productos, que son fcilmente medibles en cuestin de calidad

(dimensin del producto, materiales, caractersticas de funcionamiento, etc.), en los
servicios se depende de las expectativas y percepciones que tenga el cliente, no slo
del proceso de prestacin del servicio.
Como elementos en la prestacin de servicios, podemos mencionar dos claves:
-
Las personas: factor clave y elemento diferenciador del resto de oficinas

bancarias en nuestro caso particular.
Los medios para llevar a cabo la prestacin del servicio: que para el estudio de
nuestro trabajo, como ya veremos ms adelante, es un aspecto importante.
La clave del xito para proporcionar servicios de calidad est, por tanto, en
identificar cules son las necesidades y expectativas de los clientes. En la medida en
que se satisfagan estas expectativas, podr la empresa asegurar su futuro, ya que en
una situacin de libre competencia son los clientes los que, con absoluta libertad,
eligen la entidad bancaria en la que depositar sus ahorros y realizar otras operaciones
financieras que necesite.
Para analizar estas necesidades y expectativas existen diferentes mtodos. Para
este trabajo, se ha optado por el mtodo SERVQUAL que adems analiza tanto
expectativas como percepciones, y que pasaremos a comentar en el siguiente
apartado.
3.2
MTODO SERVQUAL
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las
percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre
ste se haban formado previamente. De esta forma, un cliente valorar
negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones
que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas que tena. Por ello, las
compaas de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciacin mediante
un servicio de calidad, deben prestar especial inters al hecho de superar las
expectativas
de
sus
clientes.
Si la calidad de servicio es funcin de la diferencia entre percepciones y
expectativas, tan importante ser la gestin de unas como de otras. Para su mejor
comprensin, Parasuraman, et alia (1994) analizaron cules eran los principales
condicionantes en la formacin de las expectativas. Tras su anlisis, concluyeron que
estos condicionantes eran la comunicacin boca-odo entre diferentes usuarios del
servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el servicio que
va a recibir, las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios,
y la comunicacin externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente
a
travs
de
publicidad
o acciones promocionales.
Parasuraman et alia (1994) Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes
del constructo calidad de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de
-11-
respuesta, la seguridad y la empata. En la tabla siguiente (Tabla 3.1) se presenta el

significado de cada una de estas dimensiones.
Dimensin
Elementos tangibles
Fiabilidad
Capacidad de respuesta
Seguridad
Empata
Significado
Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos,
empleados y materiales de comunicacin
Habilidad de prestar el servicio prometido de forma
precisa
Deseo de ayudar a los clientes y servirles de forma
rpida
Conocimiento del servicio prestado y cortesa de los
empleados as como su habilidad para transmitir
confianza al cliente
Atencin individualizada al cliente
Tabla 3.1. Dimensiones del mtodo Servqual

Fuente: elaboracin propia a partir de Mendoza Aquino (2003)
Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 tems que se muestran a

continuacin en la Tabla 3.2:
DIMENSIN 1: ELEMENTOS TANGIBLES
- La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna
- Las instalaciones fsicas de la empresa de servicios son visualmente
atractivas
- Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra
- Los elementos materiales (folletos, estado de cuenta y similares) son
visualmente atractivos
DIMENSIN 2: FIABILIDAD
- Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en un cierto tiempo, lo
hace
- Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero inters
en solucionarlo
- La empresa realiza bien el servicio la primera vez
- La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido
- La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
- Los empleados comunican a los clientes cuando concluir la realizacin del
servicio
- Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido a sus clientes
- Los empleados de la empresa de servicios siempre estn dispuestos a
ayudar a sus clientes
- Los empleados nunca estarn demasiado ocupados para responder a las
preguntas de sus clientes
-12-
DIMENSIN 4: SEGURIDAD
- El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite
confianza a sus clientes
- Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empresa de
servicios
- Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los
clientes
- Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes
DIMENSIN 5: EMPATA
- La empresa de servicios da a sus clientes una atencin individualizada
- La empresa de servicios tienen horarios de trabajo conveniente para todos
sus clientes
- La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencin
personalizada a sus clientes
- La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus
clientes
- La empresa de servicios comprende las necesidades especficas de sus
clientes
Tabla 3.2. tems del mtodo Servqual
Fuente: elaboracin propia a partir de Mendoza Aquino (2003)
Para completar el modelo, tendramos que comentar que existe una ampliacin, la
que se llama Modelo de las deficiencias o de los GAPS, propuesto por Zeithaml y
Berry (1988), en el que se tratan de identificar las causas de un servicio deficiente, as
se identifica la diferencia entre expectativas y percepciones del servicio recibido por
los clientes a partir de 5 posibles diferencias o GAPS (Figura 3.3).
A continuacin pasamos a explicar en qu consiste cada uno de estos gaps.
-13-
Figura 3.3 Modelo de las deficiencias o de los GAPS

Fuente: Aiteco consultores
- GAP 1: diferencia entre lo que espera el cliente y lo que la empresa cree que
espera
-GAP 2: diferencia entre las percepciones de los directivos
especificaciones y normas de calidad
y las
- GAP 3: diferencia entre el servicio planificado y el que realmente se presta

- GAP 4: diferencia entre lo que se ha entregado al cliente y lo que le ha sido
comunicado
- GAP 5: diferencia entre las expectativas del cliente y lo que ha recibido
Pero para realizar esta variante del mtodo tendramos que contar con el apoyo de
la organizacin, lo que conlleva una mayor dificultad. Este mtodo se entiende que
sera ms real que se hiciese por trabajadores de la misma empresa, y no por
personas ajenas a ella, ya que en las organizaciones siempre existe una aversin a
dar informacin a personas ajenas a la propia empresa si no es de obligado
cumplimiento.
En nuestro caso particular para la realizacin de este trabajo, se intent contar con
el apoyo de la entidad bancaria explicndole nuestra intencin de realizar un anlisis
de la calidad de los servicios de su oficina bancaria. Le pasamos una encuesta para
que la rellenaran y as poder comparar los resultados obtenidos por las encuestas
realizadas a los clientes con stos, pero no obtuvimos nunca contestacin a pesar de
la insistencia. Por tanto esta ampliacin del modelo no ha sido posible realizarla en
este trabajo.
-14-
Ahora, volviendo al mtodo SERVQUAL, pasamos a enumerar algunas crticas a

este modelo.
3.3 CRTICAS AL MODELO: EL MODELO SERVPERF

Ha habido numerosos estudios que dudan de la validez de las cinco dimensiones y de
la uniformidad y aplicabilidad del mtodo para todos los sectores de servicio. Segn un
anlisis realizado por Van Dyke, Prybutok y Kappelman (1997), parece que el hecho
de asignar diferentes valores de importancia relativa a las distintas dimensiones del
mtodo, contribuye a generar problemas ligados a la fiabilidad, la validez
discriminante, la validez convergente y la validez predictiva de la medicin.
Centrndonos en la aplicacin prctica a una entidad bancaria como es el estudio
de este trabajo, se observa que las expectativas pueden no ser del todo fiables. De
hecho, en nuestro trabajo de campo, prcticamente la totalidad de los encuestados
exigan la mxima calificacin en todas las dimensiones estudiadas de la calidad de
servicio. Esto puede deberse a la falta de credibilidad que en estos tiempos de crisis
afecta al sector bancario. Por ello para este estudio el modelo deja de ser el
SERVQUAL para pasar a ser el modelo SERVPERF.
A continuacin pasamos a realizar un breve resumen de en qu consiste esta
variante del modelo.
Este modelo debe su nombre a la exclusiva atencin que presta a la valoracin del
desempeo (SERVice PERFormance) para la medida de la calidad del servicio. Se
compone de los mismos tems y dimensiones que el mtodo SERVQUAL, la nica
diferencia es que elimina la parte que hace referencia a las expectativas de los
clientes.
El modelo fue propuesto por Cronin y Tailor (1992), quienes mediante estudios
empricos realizados en distintas organizaciones de servicios, llegaron a la conclusin
de que el Modelo Servqual de calidad de servicios, de Zeithaml, Parasuraman y Berry
no es el ms adecuado para evaluar la calidad del servicio.
Por tanto la escala SERVPERF se fundamenta nicamente en las percepciones,
eliminando las expectativas y reduciendo de esta forma a la mitad las preguntas del
cuestionario.
El razonamiento que fundamenta el Servperf est relacionado con los problemas de
interpretacin del concepto expectativa, en su variabilidad en el transcurso de la
prestacin del servicio, y en su redundancia respecto a las percepciones.
La expectativa es el componente del instrumento Servqual que ms controversias
ha suscitado, entre las cuales destacan (Cronin y Tailor, 1992):
-
Los problemas de interpretacin que plantea a las personas a quienes se les

realiza el cuestionario.
Suponen una redundancia dentro del instrumento de medicin, ya que las

percepciones estn influenciadas por las expectativas.
Su variabilidad en los diferentes momentos de la prestacin del servicio.
Es por estos motivos que proponen descartar la medicin de las expectativas y

crean el Servperf basado nicamente en las percepciones.
Como ventajas del modelo podemos citar las siguientes (Cronin y Tailor, 1992):
-
Requiere menos tiempo para la realizacin del cuestionario, ya que solo se

pregunta una vez por cada tem.
-15-
Las medidas de valoracin predicen mejor la satisfaccin que las medidas de la

diferencia.
El trabajo de interpretacin y el anlisis correspondiente es ms fcil de llevar a

cabo.
3.4 DISEO Y ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO

El cuestionario que hemos utilizado en nuestro estudio consta de cuatro apartados
diferenciados:
- El primero nos define las caractersticas personales del cliente encuestado. Se
conocern de cada uno de ellos: el sexo, la edad segn tramos, nivel de
estudios, la situacin profesional y los productos o servicios que tenga
contratados con la oficina bancaria. ste apartado no pertenece al mtodo
Servqual en s, pero nos parece importante tener una referencia de cmo es la
muestra escogida para juzgar mejor la validez de las conclusiones finales del
trabajo.
- En el segundo apartado ya nos adentramos en el cuestionario en s,
preguntando por las expectativas sobre los servicios que tienen estos clientes,
evalundolas en una escala del 1 al 5, siendo 1= totalmente en desacuerdo y 5=
totalmente de acuerdo. (Ver anexo 1).
- En el tercer apartado se sitan las 22 preguntas que evalan las percepciones
tambin en una escala del 1 al 5 siendo en este caso, 1= totalmente
insatisfecho y 5= totalmente satisfecho. (Ver anexo 2)
- Por ltimo se pedir a los encuestados que repartan 100 puntos entre las cinco
dimensiones a analizar de este mtodo segn la importancia que tienen para
ellos.
Se realizarn 50 encuestas para tener una muestra aceptable de acuerdo con los
medios disponibles, y una vez obtenidos todos los datos se trasladarn a una hoja de
clculo Excel.
Cuando ya estn todos los datos pasados sern analizados comparando las
percepciones con las expectativas, as como la media y la desviacin tpica de cada
dimensin
En el siguiente punto del trabajo se vern los resultados de cmo ser la muestra
segn lo que nos respondieron en el apartado 1 del cuestionario.
3.5 CARACTERSTICAS DE LA MUESTRA
Antes de pasar a describir las caractersticas de la muestra resultante, comentaremos
por qu se eligi esta oficina bancaria. Se pens en el Banco de Santander porque es
uno de los bancos ms slidos del mundo y el banco ms grande de Espaa que, an
en este periodo de recesin econmica, ha conseguido seguir creciendo. Segn la
web Economipedia, en 2015 el Banco de Santander ocupa la undcima posicin en el
ranking mundial de bancos, con una capitalizacin burstil de 89 mil millones, siendo
el primer banco espaol en el listado (www.economipedia.com).
En Sevilla capital hay 79 sucursales de la entidad bancaria y se ha escogido por
conveniencia con respecto a cercana del domicilio de la autora de este trabajo, la
oficina situada en la plaza del Altozano.
-16-
Para la recogida de datos mediante las encuestas se eligi cmo muestra ,

contando con los medios posibles, unas 50 encuestas, que se recopilaron en horario
de 9:00 a 15:00 horas aproximadamente entre los das 23 de marzo y 3 de abril.
Esta oficina bancaria se encuentra en la misma plaza donde est el mercado de
abastos, y es aqu donde se realizaron la mayora de encuestas, tanto a comerciantes
como a otros clientes particulares. Algunas encuestas fueron realizadas en la calle
San Jacinto a personas al azar, sin discriminacin por sexo o por edad. Es en esta
calle donde, aun confirmando que algunas personas eran clientes de la oficina
bancaria, se negaron a realizar la encuesta por falta de tiempo, a pesar de esto, se
consiguieron realizar las 50 encuestas sin recurrir a esperar a los clientes a la salida
del banco.
Las encuestas eran rellenadas por el encuestador (la autora de este trabajo), en
base a las contestaciones que daban los encuestados cuando se les formulaba la
pregunta.
Una vez realizados los cuestionarios pasamos a analizar las caractersticas de la
muestra final resultante se recogen en las tablas siguientes (Tablas 3.4 a 3.8):
-
En cuanto a sexos, la distribucin ha sido (Tabla 3.4):

SEXO
PERSONAS
PORCENTAJE
MUJER
31
62%
HOMBRE
19
38%
TOTAL
50
100%
Tabla 3.4. Clasificacin por sexo de la muestra

Fuente: elaboracin propia
-
En relacin a la edad, se ha dividido en cuatro tramos (Tabla 3.5): (18 30

aos), (30 45 aos), (45 65 aos), (65 - +).
EDAD
PERSONAS
PORCENTAJE
18 30
14%
30 45
16
32%
45 65
18
36%
65 - +
18%
TOTAL
50
100%
Tabla 3.5. Clasificacin por edad de la muestra

-
A continuacin se divide la muestra por nivel de estudios (Tabla 3.6):

NIVEL DE ESTUDIOS
PERSONAS
PORCENTAJE
PRIMARIOS
6%
SECUNDARIOS
32
64%
UNIVERSITARIOS
15
30%
TOTAL
50
100%
Tabla 3.6. Clasificacin por nivel de estudios de la muestra

-17-
Ahora pasamos a dividir la muestra segn la situacin profesional (Tabla 3.7):

SITUACIN PROFESIONAL
PERSONAS
PORCENTAJE
EN PARO
14%
ESTUDIANTES
14%
ASALARIADOS
12
24%
AUTNOMOS
14
28%
FUNCIONARIOS
8%
PENSIONISTAS
12%
TOTAL
50
100%
Tabla 3.7. Clasificacin por situacin profesional de la muestra

Que el bloque ms numeroso sea el de autnomos se explica porque, como se dijo

anteriormente, en su mayora las encuestas han sido realizadas en el mercado de
abastos a trabajadores del mismo. Es por esa misma razn que el segundo bloque
ms numeroso sea el de asalariados.
-
Por ltimo se ha preguntado sobre los productos bancarios contratados, y como

en este bloque se poda tener ms de un producto por persona, el total de
productos contratados por las 50 personas ha sido 89, los cuales se clasifican
de la siguiente manera (Tabla 3.8):
PRODUCTO/SERVICIO
PERSONAS
PORCENTAJE
TARJETA
41
46,07%
DEPSITO
4,5%
HIPOTECA
11
12,35%
SEGUROS
10
11,24%
LIBRETA
13
14,60%
PLAN DE INVERSIN
10
11,24%
TOTAL
89
100%
Tabla 3.8 Clasificacin de productos/servicios contratados por la muestra

La mayora posee tarjeta, adems de algn otro producto bancario. Son en su

mayora los pensionistas, los que siguen haciendo uso de la libreta, y prcticamente
todas las personas que tienen contratado algn seguro, tienen tambin una hipoteca
con cuyo contrato se relaciona el seguro.
-18-
CAPTULO 4
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1 INTRODUCCIN
En este captulo ya nos centramos en el anlisis de los datos obtenidos de las
encuestas, que hemos introducido en una hoja de clculo Excel.
El captulo se divide en dos apartados, en el primero de los cuales analizamos la
importancia relativa de cada dimensin, que extraemos de las respuestas dadas por
los clientes del punto cuarto de la encuesta, donde se peda repartir 100 puntos entre
las dimensiones del mtodo. Y en el segundo apartado ya realizamos el anlisis de las
diferentes preguntas del cuestionario, divididas por dimensiones, calculando la media y
la desviacin tpica, tanto de cada pregunta como de la dimensin en general.
En relacin con este segundo apartado, nos centraremos exclusivamente en
analizar las percepciones ya que, como dijimos, prcticamente todos los entrevistados
indicaban que esperaban el mximo del banco, por lo que las puntuaciones de las
expectativas no resultan muy tiles al no discriminar entre las diferentes dimensiones
ni entre las preguntas concretas dentro de ellas. Esto convierte nuestro modelo de
anlisis para la elaboracin de la calidad del servicio, que inicialmente que pretenda
usar SERVQUAL en un modelo SERVPERF.
4.2 ANLISIS DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIMENSIONES

A continuacin pasamos a describir las cinco dimensiones a partir de los datos
obtenidos en las muestras (www.aiteco.com):
-
En primer lugar tenemos la dimensin referida a los elementos tangibles. Aqu

se analiza si las instalaciones y elementos materiales disponibles para el
pblico son satisfactorias.
En segundo lugar aparece la fiabilidad, entendindose sta como la habilidad

de los empleados para realizar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa.
En tercer lugar est la capacidad de respuesta, que se refiere a la disposicin y

a la voluntad por parte de los empleados, para ayudar a los clientes y para
proporcionar un servicio rpido.
En cuarto lugar, la seguridad, que la entendemos como los conocimientos y a la

atencin mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar
credibilidad y confianza.
En ltimo lugar tenemos la empata, que es la atencin individualizada que

ofrecen los empleados a sus clientes
En la siguiente tabla vemos reflejado los porcentajes resultantes (Tabla 4.1):
-19-
DIMENSIN
IMPORTANCIA RELATIVA
ELEMENTOS TANGIBLES
11%
FIABILIDAD
36,6%
CAPACIDAD DE RESPUESTA
21%
SEGURIDAD
16,3%
EMPATA
15,1%
TOTAL
100%
Tabla 4.1. Importancia relativa de las dimensiones

De aqu se concluye que la dimensin ms importante para los clientes

encuestados es la fiabilidad, mientras que los elementos tangibles son lo menos
valorados.
Una vez que tenemos la importancia relativa de cada dimensin pasamos a valorar
cada dimensin individualmente
4.3 ANLISIS POR DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO
4.3.1
Elementos tangibles
Como hemos visto, esta es la ltima dimensin en orden de importancia para los
clientes. Para esta dimensin, los elementos tangibles se incluyen cuatro preguntas en
el cuestionario, que son las siguientes:
1 - Tiene equipos modernos?
2 - Las instalaciones fsicas son atractivas?
3 - Los empleados tiene buena apariencia?
4 - Los elementos materiales y documentacin relacionada con los
servicios que ofrece son visualmente atractivos y sencillos?
La Figura 4.2 muestra las puntuaciones medias de cada uno de estos tems:
5
4,5
4,36
3,8
3,98
3,88
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1
2
Preguntas
Figura 4.2. Puntuaciones medias de los tems de la dimensin elementos tangibles
-20-
Calculando la media para la dimensin, esta toma un valor de 4,005 y la desviacin

tpica es de 0,2478.
En nuestra escala de 1 a 5, la puntuacin de esta dimensin es prcticamente 4, lo
que indica que los clientes estn satisfechos con esta dimensin del servicio,
referidos a los elementos materiales, instalaciones y dems recursos tanto
electrnicos como fsicos.
En cuanto a la variabilidad de esta dimensin, si calculamos el coeficiente de
variacin, dividiendo la desviacin tpica entre la media, obtenemos un valor de 0,062,
lo que indica un nivel de dispersin bajo, por debajo del 10% que puede considerarse
aceptable.
4.3.2
Fiabilidad
La dimensin de la fiabilidad est representada en el cuestionario con 5 preguntas

que son:
5 Si prometen realizar algo en un cierto tiempo, se cumple?
6 Si usted tiene algn problema, muestran inters en resolverlo?
7 - Le prestan bien los servicios?
8 - Le prestaron el servicio en el tiempo acordado?
9 - Realizan todos los registros sin errores?
Las puntuaciones medias de cada una se muestran en la Figura 4.3:
5
4,5
4,04
4
3,5
3,44
3,48
3,48
3,14
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
5
Preguntas
Figura 4.3. Puntuaciones medias de los tems de la dimensin fiabilidad
Una vez obtenidas todas las medias podemos calcular la media global de la
dimensin que ha resultado ser 3,516 y con una desviacin tpica de 0,3257.
Para nuestra escala de 1 a 5, esta dimensin no llega al 4 que podramos decir que
indica que los clientes estn satisfechos. Podemos afirmar segn los datos que el
-21-
pblico est insatisfecho en general con la habilidad que poseen los empleados del
banco para realizar su trabajo de forma fiable y cuidadosa.
Refirindonos a la variabilidad de esta dimensin, el coeficiente de variacin es de
0,093, siendo algo ms alta que en la dimensin de elementos tangibles pero se
mantiene en unos niveles aceptables.
4.3.3
En esta dimensin son cuatro las preguntas que se incluyen en el cuestionario:

10 - Le informaron exactamente cundo sern desempeados los servicios
bancarios?
11- Los empleados realizaron el servicio con rapidez?
12 - Los empleados estn dispuestos a ayudarle siempre?
13- Aunque los empleados estuvieran demasiado ocupados, respondieron
rpidamente a las preguntas de los clientes?
Para las preguntas correspondientes a este bloque las medias son las que se
muestran en la Figura 4.4:
5
4,5
4
3,36
3,5
3,08
3
2,38
2,5
2
1,5
1
0,5
0
10
11
12
13
Preguntas
Figura 4.4. Puntuaciones medias de los tems de la dimensin capacidad de respuesta
La media global de la dimensin asciende a 3,205 y su desviacin tpica 0,6714.

La puntuacin en base nuestra escala (de 1 a 5), se mantiene cercana a 3, lo que
indica el punto medio que ni se est satisfecho ni insatisfecho en cuanto a la
disposicin y voluntad por parte de los empleados para ayudar a los clientes y
proporcionar un servicio rpido.
El coeficiente de variacin tiene un valor de 0,209, siendo la que posee un mayor
valor de todas las dimensiones, por lo que posee un alto nivel de dispersin.
-22-
4.3.4
Seguridad
Para esta dimensin se han realizado las siguientes cuatro preguntas:

14 - El comportamiento de los empleados le inspira confianza?
15 - Se sinti seguro en sus transacciones con los empleados del banco?
16 - Son amables los empleados?
17 - Estn capacitados los empleados para responder las preguntas de los
clientes?
Las puntuaciones medias de estas preguntas se muestran en la Figura 4.5:
5
4,5
3,78
4
3,5
3,18
3,38
3,44
15
16
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
14
17
Preguntas
Figura 4.5 Puntuaciones medias de los tems de la dimensin seguridad
La media de la dimensin ha resultado 3,445, con una desviacin tpica de 0,2494.

En nuestra escala este puntuacin de encuentra casi medio punto por debajo de lo
que se calificara como satisfecho (el valor 4), por lo que se concluye que el pblico
solo est ligeramente satisfecho, con los conocimientos y la atencin mostrada por los
empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.
En cuanto a la variabilidad, el coeficiente de variacin para esta dimensin se sita
en 0,072, un nivel mucho ms aceptable que en la dimensin anterior.
4.3.5
Empata
Cinco son las preguntas que se han utilizado para medir esta dimensin:
18 - Recibi usted una atencin individualizada?
-23-
19 - Tiene un horario adecuado?

20 -Se espera que los empleados den una atencin personalizada?
21 - Es realista pensar que los empleados del banco busquen lo mejor para
los intereses de los clientes?
22 - Comprenden las necesidades especficas de los clientes?
A continuacin en la Figura 4.6 se detallan las medias para cada de las preguntas:
5
4,5
4
3,5
3,4
3,22
2,76
2,72
2,5
2,08
2
1,5
1
0,5
0
18
19
20
21
22
Preguntas
Figura 4.6. Puntuaciones medias de los tems de la empata
Una vez calculadas las medias de las preguntas, pasamos a hallar la media global
de toda la dimensin que, arroja un valor de 2,836, con una desviacin tpica de
0,5138.
Esta es con diferencia, la dimensin peor valorada por los clientes. Esto refleja la
insatisfaccin que perciben con respecto a la atencin individualizada por parte de los
trabajadores de la sucursal.
La variabilidad de esta dimensin es la segunda ms alta tras la dimensin de la
capacidad de respuesta. Su coeficiente de variacin tiene un valor de 0,181, que no es
un valor excesivamente bajo de dispersin.
4.4 ANLISIS GLOBAL

Una vez analizadas cada dimensin por separado, ahora pasamos a analizarlas en
conjunto, incluyendo sus pesos relativos extrados del anlisis de la muestra como
vemos en la Tabla 4.7.
-24-
DIMENSIONES
MEDIA
DESV.TPICA IMPORTANCIA
RELATIVA
Elementos
tangibles
4,005
0,247
11%
Fiabilidad
3,516
0,325
36,6%
Capacidad de
respuesta
3,205
0,671
21%
Seguridad
3,445
0,249
16,3%
Empata
2,836
0,513
15,1%
Tabla 4.7. Resumen de los datos calculados

A partir de este cuadro resumen, donde se ven con mayor claridad los datos
extrados de la muestra, podemos sacar las siguientes conclusiones:
-
Aunque los elementos tangibles tienen la mayor puntuacin, sin embargo son
los que para los clientes de la entidad tienen menor importancia relativa.
La dimensin que cobra mayor importancia, y con diferencia sobre las dems,
es la fiabilidad. Tambin es la que tiene una puntuacin mayor tras la dimensin
de elementos tangibles y con una dispersin aceptable.
La capacidad de respuesta consigue una de las puntuaciones ms bajas y, sin

embargo, cobra una importancia del 21% (es la segunda dimensin ms
importante). Adems su desviacin tpica es alta, indicando una dispersin
bastante elevada.
sta sera, sin duda alguna , una la dimensin que tendra que mejorarse ms
para conseguir un mayor nivel de satisfaccin por parte de los clientes.
Para la seguridad percibida por los clientes, se le ha otorgado una importancia

del 16,3% y una puntuacin positiva de 3,445, sin llegar al nivel de satisfecho
(que vendra indicado por el valor 4). Adems, presenta una desviacin tpica
baja.
Por ltimo, a la empata se le asigna la puntuacin ms baja de todas las

dimensiones con un 2,836, aunque, no tiene una importancia relativa muy
significativa (es la cuarta en orden de importancia). Aun as, sera conveniente
buscar alguna medida para aumentar la puntuacin en esta dimensin.
Para finalizar el anlisis, concluiremos con la puntuacin global de la calidad del

servicio, que la hemos calculado multiplicando la media de las puntuaciones de las
-25-
distintas dimensiones ponderadas por la importancia relativa de cada una de ellas

(Tabla 4.8):
DIMENSIONES
PUNTUACIN
PONDERADA
Elementos tangibles
0,441
Fiabilidad
1,287
0,673
Seguridad
0,562
Empata
0,428
Puntuacin global
3,390
Tabla 4.8. Puntuacin global

Se ha obtenido como puntuacin global un 3,390, que queda ms cerca del 3 que
del 4, por lo que podra decirse que es solo ligeramente satisfactorio. En general, el
nivel de percepcin del servicio de esta oficina bancaria no es satisfactorio, aunque la
puntuacin no es excesivamente baja.
-26-
CAPTULO 5
CONCLUSIONES
Para concluir este trabajo, vamos a comentar algunas de las conclusiones generales
del mismo en relacin con los objetivos que nos habamos propuesto (apartado 1.2).
En primer lugar, expondremos las conclusiones generales que hemos extrado del
estudio realizado y, en segundo lugar, plantearemos algunas propuestas de mejora
para la oficina bancaria analizada que, probablemente, podran extenderse tambin en
otras oficinas y entidades.
5.1 CONCLUSIONES GENERALES
Al no contar con un estudio anterior a la actual crisis financiera, no podemos sacar
conclusin alguna sobre si la imagen de la calidad del servicio de la sucursal bancaria
ha sufrido algn deterioro. Aunque por las opiniones y comentarios de algunos clientes
recogidas durante el trabajo de campo, el sector bancario en general se ha visto
perjudicado tanto por los actuales casos de corrupcin, como por la reduccin drstica
de concesin de hipotecas y prstamos personales.
Para la oficina bancaria en particular, a travs de este estudio de la calidad del
servicio, se ha puesto de manifiesto cules son sus puntos dbiles, lo que le permitir
corregirlos para mejorar la satisfaccin de sus clientes. En concreto, las dimensiones
del servicio que presentan mayores debilidades han sido la empata y la capacidad de
respuesta. En el siguiente apartado de este captulo se comentarn algunas
propuestas de mejora en base a los resultados estadsticos y a opiniones de algunos
clientes de la sucursal.
Desde el punto de vista del cliente, en el caso de que se llevasen a cabo algunas
medidas para corregir las deficiencias, su percepcin de la calidad del servicio se vera
aumentada, con lo que su nivel de satisfaccin mejorara y sera probable que estos
clientes siguieran siendo clientes durante ms tiempo y adems recomendasen los
servicios de la sucursal bancaria a otras personas.
Por ltimo, el estudio ha puesto de manifiesto que la calidad del servicio bancario
en esta oficina est solo ligeramente por encima del nivel de indiferencia, sin llegar
siquiera a ser satisfactorio. En la medida en que esto pueda reflejar la situacin del
sector bancario (no hay que olvidar que Banco de Santander es el primer banco
espaol), esto estara sealando que existe un problema en un sector tan importante
para la economa como es el sector financiero.
5.2 PROPUESTAS DE MEJORA

Por ltimo, podemos citar algunas propuestas para mejorar los resultados con
respecto a la calidad que ofrece en sus servicios la sucursal bancaria analizada, que
podran ser tiles tambin para otras oficinas y entidades. Para este apartado, adems
de considerar las puntuaciones de los clientes a las preguntas del cuestionario,
tendremos en cuenta los comentarios, opiniones y quejas que nos expresaron durante
las entrevistas.
Con respecto a los elementos tangibles, aunque los clientes tienen una buena
percepcin de ellos, podra mejorase esta percepcin si por ejemplo, se renovasen los
cajeros automticos, ya que la algunas de las personas tienen queja acerca de lo
obsoletos que se ven al lado de cajeros de otras entidades bancarias como pueden
ser los de CaixaBank .
-27-
Para la fiabilidad, aunque goza de una buena puntuacin, al ser lo ms valorado por
los clientes, debera mejorarse la capacidad para transmitir esta cualidad. Por ejemplo,
podramos decir que se intentaran rebajar los tiempos para recibir los servicios, ya que
una queja que me ha sido comentada sobre este apartado es que la entrega de
tarjetas va correo ordinario es siempre ms tarda de lo prometido en un principio por
el empleado de la sucursal.
En cuanto a la capacidad de respuesta, lo que habra que mejorar sin duda son los
tiempos de espera para la caja, en la que solo hay una persona para la atencin al
pblico. Para la mayora de los encuestados, este es el principal problema, el tiempo
de espera, por lo que al menos los das claves, como pueden ser los de pagos de
recibos o cobros de pensiones, debera haber ms personal en caja para agilizar
trmites. As adems, podra darse una atencin ms precisa a cada cliente, ya que si
solo hay una trabajadora para atender a todo el pblico, evidentemente se har todo
ms deprisa y no se atender a los clientes con una atencin personalizada.
Con respecto a la seguridad que los clientes sienten cuando operan con la sucursal,
quizs lo que ms resalta es que la calificacin ms baja de estas preguntas sea por el
comportamiento de los empleados, que al parecer no inspira toda la confianza que
debera, aunque si estaran de sobra capacitados para el puesto.
Los clientes tienen la idea preconcebida de que un banco, en general, siempre va a
mirar tan slo por sus intereses propios, intentando sacar dinero a sus clientes a
travs de comisiones. Esta idea lleva a que, por muy capacitados que estn los
empleados para su puesto, nunca van a generar la confianza suficiente para hacer ver
que los intereses de los clientes son ms importantes.
Por ltimo, para mejorar la empata podramos decir que si los empleados se
llevasen ms tiempo con cada cliente, podran entender as las necesidades
especficas de cada uno y dar una atencin ms personalizada. Aunque esto
conllevara un aumento de los tiempos de espera y, por tanto, una calificacin ms
baja para la dimensin capacidad de respuesta. As que sera recomendable
plantearse si sera conveniente realizar alguna contratacin, aunque sea
temporalmente
en
periodos
claves
del
ao.
-28-
Bibliografa
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satisfaccin de clientes bancarios universitarios: una aproximacin mediante el
anlisis de factores.
file:///C:/Documents%20and%20Settings/alumno/Mis%20documentos/Downloads/3
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Arancibia Carvajal Sara, Lenguina Adrin, Espinosa Zamorano Paulina, (2013): Factores
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satisfaccin del cliente. Un banco aplicado a la banca chilena. Vol XIX pp.255-267
Borraz M.G (2014): As es el nuevo mapa bancario espaol despus de cinco aos.
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04/05/2015)
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organizacin). Ed. Pirmide Madrid
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-30-
Anexos
EXPECTATIVAS CUESTIONARIO SOBRE LOS SERVICIOS DEL

BANCO SANTANDER
1 2 3 4 5
1- Los equipos deberan ser modernos
2- Las instalaciones fsicas deben ser atractivas?.......................................................
3- Los empleados deben tener buena apariencia?.......................................................
4- Los elementos materiales y documentacin relacionada con los servicios que ofrece
deben ser visualmente atractivos y sencillos? (Panfletos, tarjetas)....
5- Si prometen realizar algo en un cierto tiempo, se debe cumplir?...........................
6- Si usted tiene algn problema, deben mostrar inters en resolverlo?....................
7- Se le deben prestar bien los servicios?....................................................................
8- Se debe prestar el servicio en el tiempo acordado?................................................
9- Se debe todos los registros sin errores?..................................................................
10- Se debe informar exactamente de cundo ser desempeado el servicio bancario?
11- Los empleados deben realizar el servicio con rapidez?..........................................
12- Los empleados deben estar dispuestos a ayudarle siempre?..................................
13- Aunque los empleados estuvieran demasiado ocupados, deben responder
rpidamente a las preguntas de sus clientes?.............................................................
14- El comportamiento de los empleados le debe inspirar confianza?...........................
15- Se debe de sentir seguro en sus transacciones con los empleados del banco?......
16- Deben ser amables los empleados?.........................................................................
17- Deben estar capacitados los empleados para responder a las preguntas de los
clientes?......................................................................................................................
18- Debe recibir cada cliente una atencin individualizada?.........................................
19- Debe de tener un horario adecuado?........................................................................
20- Debe de esperarse que los empleados den una atencin personalizada?................
21- Debe ser realista pensar que los empleados del banco busquen los mejor para los
intereses de sus clientes?.............................................................................................
22- Deben de comprender las necesidades especficas de los clientes?..........................
LEYENDA: 1- Totalmente en desacuerdo, 2- En desacuerdo, 3- Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4- De

acuerdo, 5- Totalmente de acuerdo
POR FAVOR, DISTRIBUYA UN TOTAL DE 100 PUNTOS ENTRE LAS CINCO CARACTERSTICAS DE
ACUERDO CON LA IMPORTANCIA QUE PARA USTED TENGA CADA UNA DE ELLAS:
____ La apariencia de las instalaciones, equipo, personal y materiales de comunicacin
____La habilidad del banco para desempear el servicio prometido confiable y correctamente
____La disponibilidad del banco para ayudar a los clientes y proveer un pronto servicio
____El conocimiento y la cortesa de los empleados y su habilidad para inspirar confianza
____El cuidado y la atencin personalizada que el banco brinda a sus clientes
-31-
Anexos
PERCEPCIONES CUESTIONARIO SOBRE LOS SERVICIOS DEL

BANCO SANTANDER
1- Tienen equipos modernos?
2- Las instalaciones fsicas son atractivas?
3- Los empleados tienen buena apariencia?
4- Los elementos materiales y documentacin relacionada con los servicios que ofrece son visualmente atractivos y
sencillos? (Panfletos, tarjetas)
5- Si prometen realizar algo en un cierto tiempo, se cumple?
6- Si usted tiene algn problema, muestran inters en resolverlo?
7- Le prestan bien los servicios?
8- Le prestaron el servicio en el tiempo acordado?
9- Realizan todos los registros sin errores?
10- Le informaron exactamente cundo sern desempeados los servicio bancario?
11- Los empleados realizaron el servicio con rapidez?
12- Los empleados estn dispuestos a ayudarle siempre?
13- Aunque los empleados estuvieran demasiado ocupados, respondieron rpidamente a las preguntas de sus
clientes?
14- El comportamiento de los empleados le inspira confianza?.
15- Se sinti seguro en sus transacciones con los empleados del banco?
16- Son amables los empleados?
17- Estn capacitados los empleados para responder a las preguntas de los clientes?
18- Recibi usted una atencin individualizada?
19- Tiene la oficina un horario adecuado?
20- Le dan los empleados una atencin personalizada?
21- Es realista pensar que los empleados del banco busquen los mejor para los intereses de sus clientes?
22- Dira usted que los empleados comprenden las necesidades especficas de los clientes?
LEYENDA: 1- Totalmente insatisfecho, 2- Insatisfecho, 3- Ni satisfecho ni insatisfecho,
4- Satisfecho, 5- Totalmente satisfecho
-32-

Análisis de La Caliad Del Servicio de Una Oficina Bancaria

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

ANLISIS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE UNA OFICINA

V. B. Pedro Garrido Vega:

Cristina Ruiz Macas:

Sevilla. Mayo de 2015

TFG-FICO. Un anlisis del servicio de una oficina bancaria

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

TFG-FICO Un anlisis del servicio de una oficina bancaria

TFG-FICO. Un anlisis de la calidad del servicio de una oficina bancaria

Ruiz Macas, Cristina

Para abordar los objetivos anteriores, se utilizar el modelo de valoracin de la calidad

ESTRUCTURA DEL TRABAJO

A continuacin, describiremos cmo se estructura el trabajo explicando cada captulo.

En el primero se explica cmo se ha gestado la crisis actual del sistema

En el segundo pasamos a describir el rea de la Direccin de Operaciones, tras

Si en el segundo describimos el rea, en este tercer subapartado enumeramos

Por ltimo, el cuarto subapartado nos centramos ms en la Direccin de

El captulo tres se titula la calidad de los servicios y el mtodo SERVQUAL y se

En el primero pasamos a describir la calidad de los servicios como introduccin

Ya en el segundo explicamos el concepto y la aplicacin prctica del mtodo

En el tercer subapartado se detallarn algunas crticas para el modelo

TFG-FICO. Un anlisis de la calidad del servicio de una oficina bancaria

En el cuarto se describir cmo es el diseo y estructura del cuestionario.

Por ltimo analizaremos las caractersticas de la muestra y cmo se hizo la

El captulo cuatro pasamos a analizar los resultados obtenidos de la muestra y se

Primero realizamos una introduccin en la que explicamos cmo han sido

Las conclusiones generales donde se dar respuesta a los objetivos que

Ruiz Macas, Cristina

TFG-FICO. Un anlisis de la calidad del servicio de una oficina bancaria

Ruiz Macas, Cristina

Este fuerte endeudamiento por parte de las empresas y familias se canalizara a

2.2 LA DIRECCIN DE OPERACIONES

TFG-FICO. Un anlisis de la calidad del servicio de una oficina bancaria

la subdivisin y la especializacin en el trabajo arrojan beneficios econmicos. Smith

FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES

Tradicionalmente, los objetivos globales a alcanzar por el subsistema de operaciones

Costes: Es evidente la importancia de la reduccin de costes como arma

Flexibilidad: La Flexibilidad puede definirse como la capacidad de adaptacin al

Ruiz Macas, Cristina

La Direccin de Operaciones en una empresa tiene la funcin y responsabilidad de

TFG-FICO. Un anlisis de la calidad del servicio de una oficina bancaria

la actitud y atencin de los empleados en el momento de la negociacin del contrato

Ruiz Macas, Cristina

TFG-FICO. Un anlisis de la calidad del servicio de una oficina bancaria

CALIDAD DE LOS SERVICIOS

A diferencia de los productos, que son fcilmente medibles en cuestin de calidad

Las personas: factor clave y elemento diferenciador del resto de oficinas

Ruiz Macas, Cristina

respuesta, la seguridad y la empata. En la tabla siguiente (Tabla 3.1) se presenta el

Tabla 3.1. Dimensiones del mtodo Servqual

Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 tems que se muestran a

TFG-FICO. Un anlisis de la calidad del servicio de una oficina bancaria

Ruiz Macas, Cristina

Figura 3.3 Modelo de las deficiencias o de los GAPS

- GAP 3: diferencia entre el servicio planificado y el que realmente se presta

TFG-FICO. Un anlisis de la calidad del servicio de una oficina bancaria

Ahora, volviendo al mtodo SERVQUAL, pasamos a enumerar algunas crticas a

3.3 CRTICAS AL MODELO: EL MODELO SERVPERF

Los problemas de interpretacin que plantea a las personas a quienes se les

Suponen una redundancia dentro del instrumento de medicin, ya que las

Su variabilidad en los diferentes momentos de la prestacin del servicio.

Es por estos motivos que proponen descartar la medicin de las expectativas y