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o alta segmentacin (en la que tambin se puede dar un enfoque hacia los costes o hacia
la diferenciacin).
estrategia puede ser la empresa Apple, cuyos productos buscan claramente, y consiguen,
ser diferentes de los de la competencia.
Evidentemente, en situaciones como la actual con una generalizada crisis econmica,
elevado nivel de desempleo y malas expectativas futuras, las empresas que han optado
por estrategias de diferenciacin con precios caros pueden sufrir ms que las que han
optado por reducir al mximo costes y precios.
2.1.4. Enfoque o alta segmentacin.
La ltima estrategia competitiva consiste en concentrarse en un grupo de compradores
particular (nicho), en razn de sus preferencias, gustos, mbito geogrfico o tipo de
productos que demanden.
Como en el caso de la diferenciacin, el enfoque puede tomar formas diversas. Pero en
contraposicin a las dos alternativas antes estudiadas, que estn orientadas a alcanzar
sus objetivos en el sector en general, toda la estrategia del enfoque est encaminada a
servir muy bien a una parte del mercado en particular, y todas las polticas funcionales
estn formuladas teniendo esto en mente.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho
pblico objetivo con ms eficacia que los competidores que compiten de una forma ms
general. Aun cuando la estrategia de enfoque no logra costes bajos o diferenciacin
desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza alguna de ellas frente al
objetivo de su mercado limitado en tamao.
La empresa que logra una alta segmentacin tambin est defendida frente a las fuerzas
de la competencia, y por lo tanto alcanzar elevados rendimientos. Su enfoque implica
que o bien es un lder de costes o una empresa diferenciada, para su pblico, y por lo
tanto tendr las ventajas que antes hemos contado para cada una de las otras dos
opciones estratgicas.
La estrategia de enfoque implica siempre limitaciones importantes en cuanto a la cuota de
mercado alcanzable, a nivel de mercado completo. El enfoque implica trocar la
rentabilidad por el volumen de ventas y el peligro ms grande al que se enfrenta es la
aparicin de subsegmentos.
Un ejemplo de estas estrategias puede ser los productos de lujo dirigidos a clientes con
niveles de renta muy elevados (Rolex, Ferrari), las empresas de alimentacin
especializadas en producir alimentos para alrgicos o la agencia de viajes Nuba que se
dirige a los viajeros que disfrutan con la aventura.
La teora clsica sostiene que la empresa posicionada en la mitad, que no ha optado por
ninguna de estas alternativas de forma clara, tendr rendimientos menores que cualquiera
de sus competidores, y que tendr un futuro difcilmente sostenible.
Sin embargo, en la realidad es difcil encontrar ejemplos puros de estrategia competitiva.
Muchas empresas que son lderes en su sector utilizan estrategias mixtas. Por ejemplo, el
Grupo Zara busca reducir costes al mximo, pero tambin diferenciarse con el diseo y
atacar segmentos reducidos de mercado a travs de marcas especializadas.
El modelo de Porter tiene la ventaja de presentar de forma sencilla y clara las principales
alternativas estratgicas que se presentan ante las empresas, pero para muchos expertos
es demasiado simplista y, adems, tampoco tiene en cuenta los nuevos modelos de
negocio generados en la economa digital.
2.2.- Estrategias de diversificacin
La empresa puede optar por ampliar la base de sus actividades, o diversificar, por alguna
o varias de las siguientes razones:
productos lcteos), pasa de tener un solo tipo de leche a producir diferentes tipos
ms batidos, yogures, etc.
En los tiempos que corren, cualquier diversificacin debe estar fuertemente asentada en
los productos/mercados/tecnologas actuales, y si ese no es el caso, ms vale crecer
mediante alianzas o participaciones en el capital.
2.3.- Mantenimiento de la posicin
La opcin estratgica del mantenimiento de la posicin es, aunque vlida desde la
perspectiva intelectual, utpica en trminos prcticos. Una empresa que no hace nada
especial, no se mantiene, sino que se hunde.
Entonces, para mantener la posicin actual, habr que emplear la misma presin
competitiva que los principales competidores, o la media del sector (normalmente,
manteniendo la lnea estratgica actual)
Esta opcin es la empleada por las empresas que no quieren mejorar sus ya buenas
posiciones en determinados mercados, para evitar ser acusadas de posicin dominante.
2.4.- Estrategias de reduccin
La reduccin del tamao de la empresa es siempre un proceso difcil, doloroso,
excepcional, pero desafortunadamente necesario, y en los tiempos actuales, demasiado
frecuente. A veces, las empresas son sorprendidas por cualquiera de los factores de
entorno (economa desfavorable, marco jurdico, competencia, revoluciones tecnolgicas
a las que no ha llegado a tiempo, etc.) o se muestran incapaces de controlar los factores
Internet tambin supone un cambio en el modelo de relacin de las empresas con los
proveedores y clientes, dando lugar a relaciones mucho ms abiertas y colaborativas.
El desarrollo del fenmeno Internet en general y, especialmente, del Internet mvil
(Smartphones, tablets, etc), ha generado dos tipos de respuestas competitivas diferentes:
Prensa online.
Tiendas online
Software en nube (Software as a service)
Portales de subastas
Portales de venta de cupones
Portales de contacto entre ofertantes y demandantes (Idealista, Infojobs, etc.)
Negocios basados en la intermediacin (distribuidores, comparadores,
agregadores, etc.)
etc.
Pero tambin se estn desarrollando otros modelos que se basan en ofrecer servicios
completamente nuevos como las redes sociales, en los que el aspecto de la generacin
de ingresos est todava perfilndose en muchos casos. Probablemente, este es el
cambio ms profundo que se est produciendo en la actualidad, lo que se conoce
habitualmente con la web 2.0 basado en el funcionamiento en Comunidad. Algunas
experiencias especialmente exitosas estn en la mente de todos (Facebook, Tuenti,
Twiter, Wikipedia, etc.) e incluso las web especializadas en el intercambio de archivos
entre usuarios (conocido como Peer to peer o P2P), tan controvertidas por lo que afecta
a derechos de autor.
Aunque en su origen las redes sociales se constituan como lugar de encuentro de
personas con intereses comunes sin un modelo de negocio definido, en la actualidad
viven de la publicidad y/o de los servicios Premium. Y probablemente, cuando alcancen el
tamao suficiente pueden plantearse otros modelos de negocio como el comercio
electrnico o la organizacin de actividades para sus miembros.
Todas las empresas pueden y deben utilizar las redes sociales para difundir su imagen de
marca e incrementar su visibilidad (marketing viral). Pero tambin estar atentas a cmo
trabajan y a su evolucin para descubrir nuevos modelos de negocio que puedan irse
generando y que sea factible incorporar a su estrategia comercial.
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.
4.1.2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.
4.1.3. Amenaza de nuevos entrantes
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
4.1.4. Amenaza de productos sustitutivos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.
4.1.5. Rivalidad entre los competidores
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Este modelo puede ser algo complejo para PYMEs y emprendedores, ya que
probablemente carecen de la posibilidad de acceder a esta informacin o del
conocimiento del mercado para poderla evaluar convenientemente.
Sin embargo, resalta algunos aspectos que el emprendedor debe tener en cuenta de una
manera especial
Evidentemente, un aspecto crtico para el emprendedor o empresario es conocer y
comprender la situacin y tendencias del mercado donde va a operar o ya est operando.
Slo conociendo a fondo este mercado podr plantear estrategias de xito.
Aunque son conceptos tericamente claros, es frecuente confundir las debilidades con
amenazas o las fortalezas con oportunidades. Para facilitar su adecuada utilizacin debe
tenerse en cuenta que las OPORTUNIDADES y las AMENAZAS son elementos externos
a la empresa que afectan por igual a todas las empresas del sector de actividad y cuya
identificacin proviene del anlisis externo realizado. Por el contrario, las FORTALEZAS y
las DEBILIDADES, son elementos especficos de la empresa o proyecto cuya
identificacin proviene del anlisis interno realizado.
El DAFO no debe quedarse en una mera descripcin de conceptos, sino que es preciso
plantear las acciones a ejecutar para aprovechar las oportunidades a travs de las
fortalezas del proyecto, para reducir las debilidades y para hacer frente a las amenazas
que se ciernen.
El DAFO debe servir de fuente de informacin para generar ideas estratgicas y para
plantear los objetivos bsicos de la organizacin, para lo que ser necesario tener en
cuenta todos los aspectos considerados de forma simultnea y ver de qu manera se
pueden utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades y cmo se pueden
superar las debilidades internas y reducir las amenazas que se ciernen sobre la empresa
o proyecto.
El esquema de reflejo de este Anlisis DAFO podra ser el siguiente:
Por ejemplo, si una debilidad del equipo promotor es su falta de formacin especfica, se
puede plantear la contratacin de un experto o la realizacin de cursos de especializacin
con el fin de afrontarla.
4.3.- Modelo CANVAS
Para definir el modelo de negocio de una empresa o proyecto se suele utilizar el
denominado Modelo CANVAS, desarrollado por Alexander Osterwalder y que trata de
hacer que el proceso de desarrollo de un nuevo modelo de negocio contemple todos los
aspectos claves que la futura organizacin ha de tener en cuenta vindolos de forma
integrada en un grfico. Para ello, el modelo se divide en 9 mdulos o secciones bsicas
que reflejan la lgica que sigue una empresa para generar los ingresos y que cubren las
principales reas de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad econmica.
El emprendedor o equipo de emprendedores debe realizar un diagrama en una sola hoja,
lienzo o tabln conformado por los 9 bloques diferenciados como se recoge en el
siguiente cuadro:
En este bloque se debe reflejar la manera en que se piensa dar a conocer el producto
o servicio, distribuirlo o venderlo. Describe la manera en la que la compaa piensa
comunicar con los segmentos de clientes definidos en el primer bloque y les har
entrega de sus productos o servicios.
Relacin con los clientes. Describe los tipos de relaciones que la compaa
En la vida diaria nos encontramos con empresas que ignoran la causa de hacer ciertas
actividades. No saben hacia dnde va el trabajo que realizan, ni de dnde proviene la
motivacin para hacerlo. Incluso desconocen el propsito, los procesos y los recursos con
los que cuentan.
El ignorar estos factores impacta en la calidad del producto o del servicio que se
proporciona al cliente. Es una realidad que cuando no se conoce cul es el rumbo y
cules son los objetivos que se pretenden lograr, es muy difcil plantear las estrategias
correctas para alcanzar el xito.
Nuestra empresa requiere organizacin y que sus esfuerzos sean dirigidos en pos de un
fin determinado si es que deseamos resultados, para esto debemos crear la Visin, Misin
y los Objetivos de nuestra organizacin.
La Visin, la Misin y los Objetivos establecen el marco de las relaciones entre la empresa
y sus accionistas, adems de los empleados, los clientes y proveedores, con el gobierno y
con la sociedad en general.
Dentro de la Visin, la Misin y los Objetivos, tambin se encuentran las herramientas que
debemos utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia, por ello es
sumamente importante no permitirnos que pase un da ms en nuestra empresa sin estos
elementos.
De manera algo irnica, el proceso de creacin de la Visin, la Misin y los Objetivos, tan
importantes para toda empresa, est lleno de sencillez y lgica, la parte difcil viene
cuando debemos ponerlas en prctica y sin desviarnos un slo centmetro.
Visin
Fleitman Jack, en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000) defini la visin
como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Antes de crear la Visin de una empresa debemos hacernos las siguientes preguntas:
Qu haremos en el futuro?
Cmo seremos en el futuro?
Qu actividades desarrollaremos en el futuro?
Ejemplos de visin
Telmex
"Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su penetracin
de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para situarnos como
una de las empresas de ms rpido y mejor crecimiento a nivel mundial".
SEP
En el ao 2025, Mxico cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y
diversificado, que ofrece educacin para el desarrollo humano integral de su poblacin. El
sistema es reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje
fundamental del desarrollo cultural, cientfico, tecnolgico, econmico y social de la
Nacin.
PGR
Tenemos una clara visin institucional para el mediano y largo plazo; visualizamos en tres
aos una estructura funcional de procuracin de justicia y en seis aos un sistema
saneado. Lo anterior para que en el ao 2025, las instituciones que participen en la
procuracin de justicia sean de excelencia, cuenten con personal con vocacin de servicio
y slida formacin que contribuya a que los ciudadanos vivan en condiciones que
promuevan el desarrollo integral dentro del estado de derecho.
Misin
La Misin fue considerada por Philip Kotler y Gary Armstrong en su libro Fundamentos del
Marketing (2004) como un importante elemento de la planificacin estratgica
Quines somos?
Qu vendemos?
A quin le vendemos?
Quin nos compra?
Quin vende los productos que nos compra?
Para quin trabajamos en realidad?
Las preguntas en la etapa de la creacin de la Misin no se refieren solamente al
producto o al servicio que es comprado por el cliente final, tambin debe incluir a los
intermediarios que pueden comprarnos algo para nuestros clientes finales.
Ejemplos de Misin
A continuacin se muestran algunos ejemplos de la declaracin de la Misin de diversas
organizaciones:
PECHINEY, sector empaques de plstico
Nuestra misin es agregar valor a nuestros productos empacados a travs de un servicio
al cliente superior, consistente e innovador.
CEMEX
Nuestra misin es servir las necesidades globales de construccin de nuestros clientes y
crear valor para nuestros accionistas y otros grupos de inters al convertirnos en la
compaa cementera ms eficiente y rentable del mundo. Para lograr esta meta,
trabajamos constantemente para desarrollar y realizar lo que creemos es el enfoque de
mayor amplitud y ms visionario en nuestra industria.
SEGOB
Contribuir a la gobernabilidad democrtica y a la seguridad nacional con apego a los
principios propios del ejercicio democrtico del poder pblico, fortaleciendo la capacidad
de las instituciones para procesar eficazmente las demandas y planteamientos de los
actores polticos y hacer efectivos los derechos polticos de los ciudadanos, proteger tanto
a la poblacin como a los intereses vitales del Estado Mexicano, generando un entorno
favorable para el crecimiento con calidad y para el desarrollo humano, que incluya a todos
los mexicanos.
Objetivos
Las diferencias entre un objetivo y una misin son muy amplias, pero a la vez muy sutiles.
La Misin expresa el panorama general, el objetivo es ms tangible y accesible que la
Misin, en pocas palabras, la Misin sta est apoyada por los objetivos.
Los objetivos estn diseados para hacer de la Misin un objetivo alcanzable, establecen
un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para los miembros de la misma.
Una vez elaborada la Visin y Misin se pone a trabajar muy duro para lograrlo, pero
debemos preguntarnos:
Lo lograr?
Fue correcto el desarrollo de su Misin y Visin?
Debemos darnos cuenta que la idea de Visin y Misin que tiene Alberto es muy limitada
y equivocada, debido a que las elabor siguiendo una lgica muy simple, veamos por qu
llegamos a esta conclusin:
1. Corrijamos la Visin:
La idea que tuvo Alberto fue excelente, sin embargo tuvo un error, antes de elaborar
correctamente la visin debemos darnos cuenta que es lo que en realidad ofrecemos.
Por qu? Bueno, quiz ahora la comunicacin se realiza a travs de celulares, pero tal
vez maana se invente un nuevo aparato de comunicacin que los haga totalmente
obsoletos.
una nueva tecnologa ha aparecido y por lgica ser el primero en introducirla al pas,
garantizando un xito rotundo para su empresa.
2. Corrijamos la Misin:
La Misin trazada por Alberto tambin est equivocada ya que, aunque explica que quiere
hacer, no incluye la manera en la que lo va a hacer, debido a esto, su Misin debera de
ser.
NIVELES DE ESTRATEGIA
La estrategia de la empresa se puede descomponer en dos grandes reas: la estrategia
competitiva y la estrategia corporativa. Mientras que la estrategia competitiva se ocupa de
cmo una empresa compite en cada unidad de negocios en que participa (una empresa
puede tener ms de una unidad de negocios en que participa, por ejemplo la empresa
Petrobras participa en la extraccin y refinacin de petrleo y en la venta minorita de
combustible, entre otros negocios), la estrategia corporativa se ocupa de analizar en
cuales negocios y mercados debe competir la empresa. Preguntas como cul es la mejor
manera de competir en cada negocio, cules son los recursos y capacidades con los que
se cuenta, cmo es la industria y el entorno en que se compite y de qu manera la
empresa puede modificar el entorno competitivo a su favor, tienen que ver,
fundamentalmente, con la formulacin de la estrategia competitiva de la empresa. Por otra
parte, preguntas como en cules negocios participar, cmo crecer hacia otras lneas de
productos, comprar o hacer los insumos que uno necesita para producir y cmo coordinar
las distintas actividades dentro de una corporacin, tienen que ver, fundamentalmente,
con la formulacin de la estrategia corporativa de la empresa. A pesar de que las
principales preguntas que se realizan las estrategias competitivas y corporativas son
distintas, ambas estn estrechamente relacionadas. Por lo mismo, la formulacin de
cualquiera de ellas no se puede hacer sin considerar sus efectos sobre la otra.