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Srie Livro-Texto
Marivane da Silva
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS:
Abordagem Humanista
EaD
Marivane da Silva
Catalogao na Publicao:
Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju
S586e
EaD
Sumrio
EaD
Marivane da Silva
EaD
Conhecendo a Professora
MARIVANE DA SILVA
Natural de Jia/RS, tenho 34 anos e moro em Iju desde 1989,
quando conclu o primeiro grau. O segundo grau cursei na Escola
Estadual de 2 grau Ruy Barbosa.
Em 1993 ingressei na Universidade Regional do Noroeste do
Estado do RS Uniju para cursar Administrao de Empresas.
Iniciei minhas atividades profissionais na Uniju, em 1994,
como tcnico-administrativo e de apoio no Departamento de Estudos da Administrao, atuando na rea administrativa.
Em 1998 cursei minha Ps- Graduao lato sen su e m
Gerenciamento de Micro e Pequenas Empresas, modalidade a distncia, na Universidade Federal de Lavras Ufla/MG. Foi uma
experincia nica em termos de metodologia, aprendizado e socializao de experincias com uma grande diversidade de profissionais, que buscam agregar conhecime ntos pe la i nte grao
multidisciplinar.
A partir de 2000 tive a oportunidade de participar do Conselho Regional de Administrao CRA/RS e decidi pela filiao. A
partir deste perodo tambm integrei a discusso realizada na Associao dos Bacharis em Administrao de Iju (Aba/RS).
Em 2002 fiz concurso para docente colaborador horista ao
Departamento de Estudos de Administrao, tendo minha insero acadmica no curso de Administrao da Uniju, com atuao
nas reas de Estgios e Teorias da Administrao.
Ingressei no Mestrado em Desenvolvimento da Uniju em
2005, no qual a dissertao intitulada O egresso como parceiro
institucional numa Universidade Regional: o caso da Uniju tratou da relao universidade sociedade, com a obteno do ttulo
de mestre em Desenvolvimento em 2007.
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EaD
Marivane da Silva
EaD
Introduo
EaD
Marivane da Silva
EaD
Unidade 1
Para estudar o paradigma humanista vamos dar seqncia lgica iniciada no componente Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, em que adotamos os paradigmas
explicitados por Nogueira (2007), Motta e Vasconcelos (2002), Motta (1998), Reed (1993
apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996) para compreender a Administrao e a
Gesto.
Neste sentido, a Unidade 1 est subdividida em quatro sees e aps estud-las voc
dever entender quais foram os avanos dos estudos organizacionais, considerando o contexto histrico e o foco das pessoas.
EaD
Marivane da Silva
Eficincia
a melhor utilizao dos
recursos e nfase nos
processos.
Seo 1.1
Retrospectiva do Paradigma Estrutural
e Apresentao do Paradigma Humanista
Vamos resgatar os paradigmas de Nogueira (2007), Motta e
Vasconcelos (2002), Motta (1998), Reed (1993 apud Clegg; Hardy;
Nord, 1998) e Morgan (1996) para que voc possa se situar ao
longo dos seus estudos no recorte da abordagem humanista.
Voc lembra o que significa paradigma?
Paradigma uma forma de ver o mundo. um padro. Ele informa s pessoas como analisar e interpretar fatos, eventos ou determinadas situaes (Arajo, 2001, p. 45).
EaD
Paradigma tcnicoadministrativo
Paradigmas
formadores da
Administrao
(como tudo iniciou)
Paradigma humanista
e comportamental
Paradigma
organizacional
Paradigma sistmico e
estratgico
Paradigmas
contemporneos da
Administrao
(evoluo atual)
Paradigma da
qualidade e da
participao
Paradigma da
reestruturao flexvel
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EaD
Marivane da Silva
Simblica
todo signo que a
convencionalidade predomina
possui uma relao smbolo,
entendido como um elemento
essencial do processo de
comunicao, encontrando-se
difundido pelo cotidiano e
pelas mais variadas vertentes
do saber humano. Exemplo
disso a paz mundial e a
pomba da paz. A conveno
fez da imagem semelhante a
uma pomba branca um
smbolo de paz. De acordo
com a semitica podemos
resumir smbolo como alguma
coisa que representa algo para
algum.
Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
S%C3%ADmbolo>.
Acesso em: 12 mar. 2009.
Dialtica
a arte de raciocinar; lgica;
arte de argumentar ou discutir;
argumentao dialogada.
Disponvel em:
<http://www.priberam.pt/dlpo/
definir_resultados.aspx>.
Acesso em: 10 jan.2009.
A viso global dos paradigmas permite ampliar seu entendimento e fazer o recorte ao objeto de estudo paradigma
humanista e comportamental. Salienta-se que a nfase deslocase da recompensa material para a recompensa social e simblica,
sem uma ruptura drstica, como do paradigma tcnico e administrativo. O trabalhador passa a ser visto como pessoa, com necessidades que incluem relaes interpessoais, o sentir-se bem no
grupo e o reconhecimento social. Nesta fase se percebe uma evoluo com relao ao trabalho e natureza humana, ou seja, o
comportamento individual passa a se adaptar ao comportamento
organizacional.
O conflito entre capital e trabalho passa a ser administrvel
e repercute numa mudana nas relaes de trabalho, mais especificamente nas formas de recompensas, aliando aos aspectos
materiais tambm os aspectos simblicos de reconhecimento, atitude e comportamento.
J a proposta de Motta e Vasconcelos (2002) para estudar
a evoluo do pensamento administrativo d-se a partir das Escolas de Administrao. Estes definem a Teoria das Organizae s como um mosai co qu e e volui para os e studos
organizacionais e preocupam-se em explicitar a evoluo gradual das concepes sobre o homem, a organizao, o meio ambiente e sua complexidade ao longo dos tempos.
Os autores entendem que a classificao do conhecimento
em Escolas de Administrao nos permite visualizar cronologicamente as etapas de sua evoluo e ter claro que as escolas so
complementares, pois evoluem a partir das crticas e de novas
pesquisas empricas que proporcionam um aperfeioamento a
partir da evoluo dialtica.
Na obra Teoria Geral da Administrao (Motta, 1998) os
pilares do pensamento administrativo foram divididos por trs
enfoques: a) prescritivos;
b) explicativos; c) prescritivo-
EaD
Cabe destacar que Motta e Vasconcelos revisam a primeira edio em 2002 e ressaltam que os enfoques explicativos tratam de teorias formuladas com base em pesquisas
empricas observaes prticas; j os enfoques prescritivos so abordagens que propem
tcnicas e ferramentas, visando a solucionar problemas especficos.
Para delimitar os movimentos das Escolas de Administrao, Motta (1998) definiu
cinco categorias de anlise terica: 1) a concepo da organizao; 2) as relaes entre
Administrao e empregados; 3) sistemas de incentivos ou recompensas; 4) a concepo da
natureza humana, e 5) os resultados.
Administrao
Cientfica e
Clssica
Teoria
Burocrtica
Relaes
Humanas
Estruturalismo
Comportamental
Teoria dos
Sistemas
Teorias da
Contingncia
Foco/enfoque
Prescritivo
Padronizada
Prescritivo
Explicativo
Explicativo
Explicativo
Prescritivo e
Explicativo
1) Conceito da
Organizao
Formal
Formal
Informal
Mista
Cooperao
Sistema
Aberto
Situacional e
varivel
2) Relao
3) Empresa
Trabalhador
Identidade de
Interesses
Mecanicista e
normativa
Identidade de
Interesses
Conflito
Inevitvel
Conflito Inevitvel
Conflito de
papis
sociais
Conflito varivel
4) Incentivos e
Recompensas
Materiais
Materiais
Sociais
Mistas
Mistas
Mistas
Variveis
5) Conceito
de Homem
Econmico
Burocrata
Social
Organizacional
Administrativo
Funcional
Situacional
6) Resultados
Mximos
Mximos
Mximos
Mximos
Satisfatrios
Mximos
Varivel
importante ter claro que no existe uma nica forma de estudar e analisar os
paradigmas da Administrao. Iniciamos os estudos adotando a lgica de Nogueira (2007),
depois a diviso proposta por Motta (1998), Motta e Vasconcelos (2002), e mais adiante,
apresentamos as percepes mais crticas e complexas propostas por Reed (1993, apud Clegg;
Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996).
Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), em sua proposta, revela que os modelos
interpretativos formam o campo intelectual de conflitos histricos em que a anlise
organizacional se desenvolveu. Um campo que deve ser mapeado e atravessado levando-se
em considerao as inter-relaes entre os fatores processuais e contextuais em torno dos
quais a rea emergiu (p. 66).
O modelo de metanarrativas interpretativas proporcionou o desenvolvimento dos estudos organizacionais, principalmente pela relao dialtica construda com os processos
histricos e sociais da poca.
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EaD
Marivane da Silva
Problemtica
principal
Racionalidade
Ordem
Integrao
Consenso
Mercado
Liberdade
Poder
Dominao
Conhecimento
Controle
Justia
Participao
Perspectivas ilustrativas/exemplos
Teoria das organizaes clssicas,
administrao cientfica, teoria da
deciso, Taylor, Fayol e Simon.
Relaes humanas, neo-RH,
funcionalismo, teoria da
contingncia/sistmica, cultura
corporativa, Durkheim, Barnard, Mayo,
Parsons.
Transies
contextuais
De Estado guardanoturno a Estado
industrial.
De capitalismo
empresarial a
capitalismo de bemestar.
De capitalismo
gerencial a
capitalismo
neoliberal.
De coletivismo liberal
a corporativismo
negociado.
De industrialismo/
modernidade a psindustrialismo/psmodernidade.
De democracia
repressiva a
democracia
participativa.
Quadro 3: Metanarrativas propostas por Reed (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 65).
Fonte: Clegg, Hardy e Nord (1998, p. 65).
SAIBA MAIS:
Para aprofundar mais seus estudos e obter orientaes tericas
sugiro a leitura das obras:
Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W. R. (Orgs.). Handbook de Estudos
Organizacionais: modelos de anlise e novas questes em estudos
organizacionais. Vol. 1. So Paulo: Atlas, 1998.
Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W. R. (Orgs.). Handbook de Estudos
Organizacionais: ao e anlise organizacionais. Vol. 3. So Paulo: Atlas, 2004.
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EaD
Em sntese, Michael Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 46-47) mentor
das metanarrativas interpretativa como um modelo e uma explicitao de discursos ticos
que moldam o desenvolvimento histrico da teoria das organizaes.
Sucintamente vamos apresentar as id ias centrais do que trabalhado nas
metanarrativas de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) a partir do Quadro 4.
Modelo de
metanarrativa
interpretativa
Problemtica
principal
Racionalidade
Ordem
Integrao
Consenso
Mercado
Liberdade
Poder
Dominao
Conhecimento
Controle
Justia
Participao
Cabe destacar que este quadro oferece uma idia geral do que tratado na teoria das
organizaes pela viso das metanarrativas de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998),
porm vamos apresentar uma explicao mais detalhada daquelas que possuem relao
direta com o foco de estudo deste componente curricular uma abordagem humanstica ,
identificadas como sendo as metanarrativas de integrao e poder.
Analisando o contexto da sociedade organizacional podemos afirmar que houve um
crescimento, representando avanos incrveis da ordem, do consenso, da liberdade e justia
e da possibilidade de, seno suprimir, pelo menos amenizar os ndices da ignorncia, coero e pobreza.
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EaD
Marivane da Silva
Racional
Que se concebe segundo a
razo. ter na razo a nica
fonte de conhecimento e agir
de acordo com o que se sabe
por meio dela.
Disponvel em:
<http://www.dicio.com.br/
racional/>.
Acesso em: 12 mar. 2009.
Racionalidade substantiva
Est diretamente ligada
capacidade crtica que o
homem tem para refletir sobre
si mesmo e sobre suas aes.
exatamente esta capacidade
de reflexo, de auto-observao e de avaliao da prpria
situao que permite ao
homem estar constantemente
a se reorganizar e a se
preparar para enfrentar
acontecimentos desconhecidos e imprevisveis (...). A
racionalidade substantiva
implica o fato de que os
indivduos portadores da
razo sejam os sujeitos do
processo de aprendizagem
(Caravantes, 2000, p. 60).
Os crticos, indignados com a incapacidade da organizao racionalstica em resolver problemas de integrao social e
as implicaes desse fato para a manuteno da ordem social em
um mundo mais instvel e incerto (Reed, 1993 apud Clegg;
Hardy; Nord, 1998, p. 69), provocam outros estudos.
Os pesquisadores alertavam para o excesso de racionalismo
que at ento imperava nas organizaes e para a necessidade
prtica e terica de se criar uma alternativa ao estabelecimento
da ordem social, com base na cooperao para o gerenciamento
de um projeto organizacional.
Neste modelo se preconizava a idia de que as organizaes deveriam combinar autoridade com o sentimento de comunidade entre seus membros, entendendo, portanto, que a mis1
Retomar Quadro 1 da Unidade 2 da Srie Livro-Texto Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, 2009, p. 47.
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EaD
so da organizao no apenas prover bens e servios, mas tambm criar o companheirismo (Wolin, 1961, apud Clegg; Hardy;
Nord, 1998, p. 69).
A Teoria de Relaes Humanas ou paradigma humanista
nasce a partir da identificao do isolamento social e dos conflitos como sintomas de uma patologia social. O conceito de sociedade e de organizao eficaz que se consolida :
( .. .) a qu el as cap az es d e fa cilita r e su st en ta r a re al id ad e
sociopsicolgica de cooperao espontnea e estabilidade social
em face de mudanas econmicas, polticas e tecnolgicas que
ameaam a integrao do indivduo e do grupo dentro de uma
Patologia
(derivado do grego pathos,
sofrimento, doena, e logia,
cincia, estudo) o estudo das
doenas em geral sob aspectos
determinados. Ela envolve
tanto a cincia bsica quanto a
prtica clnica, e devotada ao
estudo das alteraes estruturais e funcionais das clulas,
dos tecidos e dos rgos que
esto ou podem estar sujeitos
a doenas. Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Patologia>. Acesso em: 19 jun.
2009.
um conjunto de idias,
pensamentos, doutrinas e
vises de mundo de um
indivduo ou de um grupo,
orientado para suas aes
sociais e, principalmente,
polticas. A ideologia, segundo
Karl Marx, pode ser considerada um instrumento de
dominao que age mediante o
convencimento (e no da
fora), de forma prescritiva,
alienando a conscincia
humana e mascarando a
realidade. Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Ideologia>. Acesso em: 12 mar.
2009.
Roethlisberger e Dickson (1939), que j concebiam a organizao industrial como um sistema social operante, que busca o equilbrio em um ambiente dinmico.
Salienta-se que esta concepo de organizao como sistemas sociais voltados para as necessidades de integrao e sobrevivncia das organizaes societrias maiores s foi reconhecida como
modelo terico no final dos anos 40 e comeo da dcada de 50.
Outra metanarrativa importante para o estudo da aborda-
Epistemolgicas
Que estuda a origem, a
estrutura, os mtodos e a
validade do conhecimento; que
se refere s bases que
sustentam o conhecimento
acerca do objeto de
estudo.Disponvel em: <http://
pt.wikipedia.org/wiki/
Epistemologia>. Acesso em 12
mar. 2009.
gem humanstica a do poder, que representa as bases ideolgicas e epistemolgicas para uma teoria de organizaes, que contrasta com os modelos anteriores: racionalidade, integrao e
mercado.
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EaD
Marivane da Silva
Unitaristas
Pregam a liberdade de cada
ser humano para buscar a sua
prpria verdade e a necessidade de cada um buscar o
crescimento espiritual sem a
necessidade de religies,
dogmas e doutrinas.
Disponvel em: <http://
pt.wikipedia.org/wiki/
Unitarismo#O_unitarismo_
contempor.C3.A2neo>.
Acesso em: 20 jun.2009.
Metforas
So artifcios para embelezar o
discurso, mas seu significado
implica um modo de pensar e
uma forma de ver que permeia
a maneira pela qual entendemos nosso mundo em geral
(Morgan, 1996, p. 16).
poder como recurso ou capacidade distribuda de forma diferenciada e que, se empregado com o devido grau de habilidade estratgica e ttica pelos atores sociais, produz e reproduz relaes hierarquicamente estruturadas de autonomia e dependncia (...). Assim, a anlise weberiana da dinmica e das formas de poder burocrtico na sociedade moderna enfatiza a interao complexa que
h entre a racionalizao da sociedade e da organizao, ambas
reproduzindo estruturas institucionalizadas sob o controle de especialistas e peritos (p. 75, grifos do autor).
Exploradas um pouco mais as metanarrativas especficas desta abordagem, vamos agora revisitar o quadro das metforas de
Morgan (1996) e identificar quais delas representam a abordagem
humanstica. Lembramos que esta apenas uma forma para pensar
a evoluo dos estudos organizacionais, j estudados com base em
Nogueira (2007), Motta e Vasconcelos (2002), Motta (1998) e Reed
(1993 apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996).
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Metforas
Mecnica
Orgnica
EaD
Crebro
Cultural
A organizao vista como o lugar onde residem idias, valores, normas, rituais
e crenas que a sustentam como realidade socialmente construda. O contexto
cultural decisivo na natureza das organizaes e sua cultura delineia o seu
carter organizacional. Sua nfase est no significado simblico ou em alguns
aspectos racionais da vida organizacional. Centraliza sua ateno no lado
humano da organizao, que outras metforas ignoram ou encobrem, e
contribui para a compreenso da mudana organizacional.
Poltica
Uma organizao poltica deve ser entendida como aquela que mensura os
conflitos existentes e as vrias maneiras de manifestao de poder
consolidadas entre os grupos de interesses que a compem. Esta metfora
possibilita avaliar o comportamento humano na organizao baseada em
interesses, conflitos e poder. Ajuda a aceitar a realidade da poltica como algo
inevitvel vida organizacional, bem como reconhece as tenses entre os
interesses dos indivduos, dos grupos e das organizaes, assim como
reconhece as implicaes sociopolticas dos diferentes tipos de organizaes e
dos papis que estas desempenham na sociedade.
Priso psquica
Fluxo e
transformao
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EaD
Marivane da Silva
Dominao
Voc conseguiu identificar na apresentao das oito metforas qual o foco central de discusso deste componente
curricular? Caso no tenha descoberto, vamos ajud-lo:
a) orgnica, que incorpora a flexibilidade nos sistemas abertos e a
Saiba mais:
Adizes, Ichak. Os ciclos de
vida das organizaes: como
e por que as empresas
crescem e morrem e o que
fazer a respeito. So Paulo:
Pioneira, 1990.
descoberta das necessidades nas organizaes, o processo de adaptao das organizaes aos ambientes, os ciclos de vida
organizacionais, os fatores que influenciam no desenvolvimento
organizacional e o desenvolvimento das competncias humanas;
b) cerebrais, modelo das organizaes em que a inteligncia e o
conhecimento esto em todos os lugares propiciando a apren-
Cultura
Refere-se tipicamente ao
padro de desenvolvimento
refletido nos sistemas sociais
de conhecimento, ideologia,
valores, leis e rituais cotidianos
(Morgan, 1996, p. 115).
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EaD
PARADIGMA/ABORDAGEM
Motta
(1998, 2002)
ESTRUTURAL
HUMANISTA
Escolas:
Escolas:
Administrao Cientfica
Administrao Clssica
Teoria Burocrtica
Teoria Neoclssica:
Administrao por Objetivos
(APO)
Metanarrativas:
Racionalidade
Poder
Metanarrativas:
Integrao consenso;
Poder dominao.
Metforas:
Morgan (1996)
Mecnica as organizaes
vistas como mquinas Ford
Orgnica as organizaes
vistas como organismos vivos
Toyotismo
Cerebrais organizaes
baseadas na inteligncia e no
conhecimento Volvismo e
racionalidade instrumental
Metforas:
Antes de comearmos os estudos do paradigma humanista e comportamental importante voltar na linha do tempo para compreender em que contexto histrico e social se
configuraram os paradigmas com foco nas pessoas.
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EaD
Marivane da Silva
Crise de 29
A crise de 29 foi um dos
maiores choques que a
economia mundial j atravessou e hoje comparada a atual
crise dos Estados Unidos. O
capitalismo norte-americano
da poca seguia uma poltica
liberal, ou seja, os empresrios
pagavam salrios baixos,
mantinham os preos elevados, aumentavam a produo
e o Estado no intervinha.
Quando no havia demanda
suficiente para a produo,
recorriam ao financiamento da
estocagem. Quanto maiores os
estoques, maior a paralisao
da produo, maior o desemprego, menor o nvel de
consumo. A crise se refletia na
Bolsa, onde havia maior
nmero de vendedores do que
compradores de aes,
negociadas a preos cada vez
mais baixos. Aps a queda da
Bolsa o governo assumiu uma
postura intervencionista na
economia, regulando a
produo e fixando limites
para preos e salrios.
Surgiram o salrio mnimo, o
limite mximo de trabalho
dirio, a previdncia social e a
legalizao das organizaes
sindicais
(Ferreira, 2002, p. 26).
Seo 1.2
Contexto Social da poca
O incio da abordagem humanista ocorreu na dcada de 30,
com razes nos anos 20, principalmente com as contribuies pioneiras de Mary Parker Follett, de Chester Barnard e de Elton Mayo.
Silva (2002, p. 184) divide em dois enfoques a abordagem
humanstica de estudo:
a) enfoque no elemento humano (Psicologia);
b) enfoque no comportamento coletivo (Sociologia).
So duas reas do conhecimento que passam a comandar o
interesse dos estudiosos da administrao das organizaes.
Esse perodo foi marcado pela retrao da economia em funo da crise de 1929, pois a indstria de guerra diminua o ritmo
de produo, assim como os soldados que voltavam da guerra
no eram absorvidos pelo mercado de trabalho, fato registrado
como paradoxal, em virtude de que justamente nesse perodo os
estudiosos das organizaes se preocupavam com o fator humano no trabalho (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
Chiavenato (2000, p. 103) credita o surgimento da abordagem humanista ao desenvolvimento das Cincias Sociais,
notadamente a Psicologia e, em particular a Psicologia do Trabalho. Estes fatos contriburam ao surgimento da Psicologia. Neste
contexto pode-se constatar duas etapas:
1) a anlise e a adaptao do trabalhador ao trabalho, com domnio do aspecto produtivo. O objetivo da Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial era a anlise das caractersticas humanas que cada tarefa exigia do trabalhador e a seleo
cientfica dos empregados baseada nessas caractersticas por
meio de testes psicolgicos.
2) a adaptao do trabalho ao trabalhador. A Psicologia Industrial est voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, que prevalecem sobre os aspectos produtivos. Os temas
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EaD
Utilitarismo
Pode ser entendido como um
princpio tico no qual o que
determina se uma deciso ou
ao correta o benefcio
intrnseco exercido coletividade , ou seja, quanto maior o
benefcio, tanto melhor a
deciso ou ao.
Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Utilitarismo>.
Acesso em: 20 jun. 2009.
nuos capital-trabalho, bem como a penetrao das idias socialistas contrapostas ao utilitarismo e darwinismo social no cam-
Darwinismo social
23
EaD
Marivane da Silva
Scrates
Contribuiu para os estudos
organizacionais quando a
valorizao pelo dilogo, a
adoo, pelos dirigentes, de
uma postura aberta ao
aprendizado constante e a
percepo da existncia de
determinados padres de
comportamento em qualquer
grupo social foram incorporadas abordagem humanstica.
Seo 1.3
Crticas aos Tecnicistas
A teoria da Escola Clssica, marcada pela viso mecanicista
do trabalho de Taylor e pela abordagem normativista da organizao de Fayol, no tardou a encontrar opositores preocupados
em humanizar os princpios e as formas de administrar as organizaes.
Mui tos dos pe nsadores que formularam propostas
humanistas o fizeram em reao s abordagens estruturais que
marcaram a sociedade industrial (Ferreira et al, 2005, p. 40),
rompendo com a obsesso pelo racionalismo cientfico e, ao ampliar as dimenses do papel do ser humano nas organizaes,
resgataram a base filosfica e de inspirao socrtica.
Entre as vrias crticas apresentadas pelos estudiosos da
Administrao vamos encontrar em Motta e Vasconcelos (2002)
uma sntese:
a) a idia do homem economicus, que foi contestada por sua natureza complexa e que considera apenas a varivel econmica
como determinante do comportamento humano;
b) a famosa tese de Taylor de existir uma nica maneira certa de
realizar um trabalho (destaque do autor, Motta e Vasconcelos, 2002, p. 46) foi contestada tendo em vista o entendimento
de que levaria total desumanizao do homem, alm de no
aumentar em longo prazo a produtividade do trabalho, pois
provocaria o aparecimento de atitudes negativas com relao
ao trabalho, empresa e administrao;
c) a idia de que o homem s se mobilizava por incentivos monetrios, desconsiderando suas necessidades sociais e psicolgicas;
d) o excessivo controle sobre o trabalhador pela superviso direta, desconsiderando sua participao no processo e nas decises e sua influncia nos resultados. Passou-se a ter a percepo da necessidade de limites da regra e do controle burocrtico como formas de regulao social.
24
EaD
Seo 1.4
Desenvolvimento Sustentvel na Perspectiva Humanista
Para entendermos a dimenso do desenvolvimento nos estudos organizacionais necessrio fazer uma reflexo mais profunda e, para tal, vamos nos reportar a Nogueira (2007, p.148):
As dimenses tcnico-administrativa e psicossocial da administrao e da gesto complementamse, pois administrar garantir tecnicamente a realizao dos objetivos tangveis (produtos) e
intangveis (servios) dos negcios, das empresas e das organizaes por intermdio de seu potencial humano.
Em outras palavras, significa a superao dos mecanismos de controle social e manipulao psicolgica implcitos no paradigma humanista e comportamental, o que um desafio para a administrao contempornea.
O foco principal do paradigma humanista e comportamental era que o fator humano
deixasse de ser encarado como simples fator de produo ou recurso humano, deixando
definitivamente de ser visto como mais um recurso a ser usado, manipulado e descartado.
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EaD
Marivane da Silva
SNTESE DA UNIDADE 1
Ao concluir o estudo da Unidade 1 voc deve ter presente a passage m que o cor re do paradi gm a t cni co -admi ni s trati vo e
organizacional para o paradigma humanista e comportamental,
que amplia o escopo de trabalho. Para tanto, resgatamos as contribuies de Morgan (1986), Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord,
1998) e Motta (1998, 2002).
Tambm deve atentar para o fato de que o desenvolvimento do
paradigma humanista se deu num contexto histrico marcado pela
crise de 1930, poca de grandes conflitos no sistema capitalista
mundial. Nesse perodo os estudiosos das organizaes comearam a se preocupar com o fator humano no trabalho. Mais tarde,
com o paradigma comportamental, agregaram a concepo de que
a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia
do trabalho.
A partir da crtica aos tecnicistas os aspectos organizacionais mais
importantes passam a se concentrar no homem e seu grupo social,
isto , a preocupao passa dos aspectos tcnicos e formais para
os aspectos psicolgicos e sociolgicos, com nfase nas pessoas.
Pensar a gesto para o desenvolvimento requer compreender que
as organizaes precisam garantir primeiramente sua sobrevivncia e, posteriormente, sua sustentabilidade, sempre buscando um
e qui l bri o e ntre os aspe cto s e conmi cos (obj e ti vos) e
comportamentais (subjetivos).
26
EaD
Unidade 2
PARADIGMA HUMANISTA
OBJETIVO DESTA UNIDADE
Apre se ntar os fundam e ntos do
Ser complexo
O ser humano torna-se
complexo quando se percebe
que ele no totalmente
controlvel e previsvel,
havendo um certo grau de
incerteza, que impe limites
regulao social.
EaD
Marivane da Silva
Teoria Clssica de
Aministrao
Caracteriza-se pela nfase na
estrutura organizacional, pela
viso do homem econmico e
pela busca da mxima
eficincia nas organizaes
(Chiavenato, 2000).
Seo 2.1
Origem do Paradigma Humanista
Como j ressaltamos na Unidade 1, a Teoria das Relaes
Humanas surgiu nos Estados Unidos, como conseqncia das
concluses da experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.
Em outras palavras, foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica de Administrao, que se preocupava com
a mquina, o mtodo de trabalho, a organizao formal e os princpios da Administrao, os quais nem sempre foram pacificamente
aceitos. Os sindicatos e trabalhadores passaram a visualizar e
interpretar a Administrao Cientfica como um meio sofisticado
de explorao dos empregados a favor dos interesses patronais.
Tente imagina como se dava o processo num perodo em
que aumenta significamente o nmero das indstrias e as exigncias com produtividade Como ficam os trabalhadores neste
processo? Voc acreditaria que se sustentaria a lgica racional
extremada de Taylor?
Parece que o modelo clssico estava chegando ao seu limite. O prprio Chiavenato (2000, p. 108), ao definir a escola, afirma que esta nasceu da necessidade de corrigir a tendncia
desumanizao do trabalho com a aplicao de mtodos cientficos e precisos.
Nogueira (2007, p. 133) apresenta um panorama sinttico
de como surgiu o paradigma humanista:
28
EaD
John Dewey
(1859-1952), nascido nos
Estados Unidos, criou a
primeira instituio de
pedagogia experimental da
histria a Escola-Laboratrio, na Universidade de
Chicago (Nogueira, 2007, p.
134).
Kurt Lewin
(1890-1947), psiclogo,
nasceu em Mogilno, Alemanha. Desenvolveu a teoria do
campo psicolgico, em que
afirma que as variaes
individuais do comportamento
humano com relao norma
so condicionadas pela tenso
entre as percepes que o
indivduo tem de si mesmo e
pelo ambiente psicolgico em
que se insere, o espao vital,
onde abriu novos caminhos
para o estudo dos grupos
humanos. Dedicou-se s reas
de processos sociais, motivao e personalidade, aplicou
os princpios da Psicologia da
Gestalt, assim como a teoria
de trs etapas que revolucionou a idia de mudana em
organizaes.
Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Kurt_Lewin>.
Acesso em: 4 maio 2009.
EaD
Marivane da Silva
(1868-1933) nasceu em
Quincy Reino Unido. Autora
que marcou o mundo da
gesto pelas suas idias,
consideradas revolucionrias
para seu tempo. Formou-se
em Filosofia, Direito, Economia
e Administrao Pblica.
Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Mary_parker_follet>.
Acesso em: 4 maio 2009.
Movimento das
Relaes Humanas
Filosofia do
Humanismo
Industrial
Enfraquecimento
do sindicalismo
Estudos de
Hawthorne
30
EaD
Agora vamos detalhar um pouco mais os Estudos de Hawthorne. Voc no tem curiosidade de saber no que consistiam esses estudos? Quem era o coordenador deste projeto,
sobre o qual existiam grandes expectativas em termos de resultados? Vamos auxiliar voc
nesta descoberta.
Como voc j deve ter percebido, a experincia ou os estudos de Hawthorne representaram um marco na evoluo do pensamento administrativo.
Ns, estudiosos da rea de gesto, sempre nos questionamos: afinal, como esta experincia comeou?
Ferreira et al (2005, p. 76) nos do essa resposta:
A experincia comeou porque a administrao da fbrica de rels telefnicos Western Electric
Company, localizada no bairro de Hawthorne, na cidade de Ccero, em Illinois, Estados Unidos,
estava insatisfeita com a produtividade de seus empregados. Embora essa indstria oferecesse
salrios satisfatrios e boas condies de trabalho, os resultados no apareciam nos nveis desejados. Ficou decidido, ento, em 1927, que seria empreendida uma pesquisa que pudesse indicar
formas de aumentar a motivao para o trabalho. Para tanto foi contratada uma equipe da
Universidade de Harvard, chefiada pelo professor Elton Mayo.
Antes de explicitarmos as fases da experincia de Hawthorne, vamos apresentar o cientista Elton Mayo!
31
EaD
Marivane da Silva
32
EaD
Sugesto de Leitura:
Para obter mais detalhes sobre os experimentos de Hawthorne sugiro ler:
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
EaD
Marivane da Silva
Seo 2.2
Contribuies dos Tericos ao Paradigma Humanista
Delineando uma linha do tempo e estudando os fatos, fica claro o avano ocorrido na
gesto a partir da perspectiva do paradigma estrutural, que evolui at obrigar os gestores a
combinar elementos objetivos e subjetivos para responder s novas exigncias da problemtica social daquele tempo.
A nova concepo de gesto ou administrao a partir deste paradigma passa a ser
assim entendida:
(...) o conceito de gesto ou administrao como processo de deciso sobre o uso no apenas dos
meios tcnicos e administrativos, mas sobretudo dos meios sociais e comportamentais, para
atingir resultados pela oferta de produtos ou servios (Nogueira, 2007, p. 135).
34
EaD
Participao
nas decises
Integrao e
comportamento
sociais
Homem social
Contedo do
trabalho
Cabe destacar que outros pesquisadores tambm deram sua contribuio ao paradigma
humanista e no poderamos deixar de cit-los:
35
EaD
Marivane da Silva
Ordway Tead (1891-1973), naturalista e humanista, defendia a compreenso do comportamento administrativo a partir do conhecimento da
natureza humana.
Mary Parker Follett (1868-1933), apresentou seus escritos muito antes
dos estudos de Hawthorne. Conhecida como profeta do gerenciamento
pelo fato de ter sustentado idias muito frente do seu tempo em relao gerncia, s formas de liderana e ao trabalho em equipe. Sofreu
muitos preconceitos pelo fato de ser mulher e de suas idias serem avanadas demais para seu tempo.
Ela tambm props uma forma mais adequada para o exerccio da autoridade, enfatizando a importncia da tarefa. Formulou trs mtodos de
soluo de conflitos industriais: a dominao, a conciliao ou barganha e a integrao. Defendia a integrao como a melhor estratgia de
soluo dos conflitos e que a unidade da sociedade no se encontrava
nos indivduos, mas nos grupos sociais. Dependendo dos grupos aos
quais pertencem, eles formam a sua identidade e desenvolvem o seu potencial humano. Foi pioneira no desenvolvimento de uma abordagem
holstica e ecolgica (Ferreira et al, 2005, p. 81).
Roethlisberger & Dickson, destacaram-se pelo legado descritivo das primeiras experincias da Escola de Relaes Humanas. Tambm propuseram um modelo de organizao como sistema social. Segundo eles, a
organizao industrial tem duas funes: a) eficincia tcnica: produzir
o produto de modo eficiente a baixo custo; b) eficincia social: criar e
distribuir satisfao e realizao para os membros da organizao. Com
base nos escritos de Vilfredo Pareto analisaram o comportamento
organizacional separando sentimentos e lgica.
Vilfredo Pareto (1848-1923), foi poltico, socilogo e economista italiano. Para ele, o homem no um ser racional, mas um ser que raciocina
to-somente. Tenta atribuir justificativas pretensamente lgicas para
suas aes ilgicas, deixando-se levar pelos sentimentos.
36
EaD
Administrao
Sistema de
comunicaes
Objetivos da
organizao
formal
Participao
nas decises
Indivduo
homo social
Grupo
Informal
Organizao
Informal
Nesse contexto ainda preciso destacar que a administrao formada por vrios
elementos, entre eles o subsistema de comunicaes, que essencialmente um processo de
interao humana que busca o entendimento comum nas relaes entre indivduos/homo
social ou sujeitos, fundamental para a sobrevivncia, o crescimento e a continuidade da
organizao (Arantes, 1998, p. 260).
37
EaD
Marivane da Silva
As relaes que se estabelecem entre os indivduos no espao da organizao constituem-se em funo da proximidade, personalidades e necessidades, denominados de grupos
informais. Esses grupos no so nem planejados nem sancionados pela organizao surgem espontaneamente.
O propsito dos indivduos participar das decises a partir de um foco um objetivo
estabelecido pela organizao, que necessita ser compatibilizado com os objetivos individuais para estabelecer a estratgia administrativa do paradigma humanista.
Em outras palavras, o paradigma humanista defendia a valorizao dos grupos informais dentro da organizao como forma de combater a sensao de alienao dos indivduos e promover o equilbrio das relaes no espao organizacional.
Agora vamos conhecer na seo 2.3 as crticas dos autores que se envolveram no processo de construo de uma nova viso de homem, organizao e sociedade.
Sugesto de Leitura:
Estude a partir de uma histria. Leia o captulo 10, A um passo de
relaes humanas, de Fava, Rubens. Caminhos da Administrao. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
Seo 2.3
Crticas Gerais ao Paradigma Humanista
Motta e Vasconcelos (2002) separam as crticas ao paradigma humanista em duas
fases: a) Crticas obra de Elton Mayo; b) Crticas ao movimento de relaes humanas.
38
Origens
Crticas
Industriais
EaD
Psiclogos
Socilogos
EaD
Marivane da Silva
O grande pecado era no considerar o meio social como um dos fatores que influenciavam no comportamento das pessoas na organizao. Isso tambm permitia ter uma concepo utpica de trabalhador, que se baseava numa viso idealizada de um operrio feliz e
integrado ao ambiente de trabalho, ou seja, uma negao das constataes prticas segundo as quais existiam operrios infelizes e produtivos e outros felizes e improdutivos. Havia a
negao de que felicidade e produtividade no so, portanto, diretamente proporcionais
(Ferreira; Reis; Pereira, 2002, p. 32).
Outro ponto ressaltado a criao de uma dualidade: a organizao formal e lgica
de um lado e a organizao informal e afetiva de outro, que mais tarde passam a ser integradas em estruturas formais e informais da organizao. Houve, porm, uma supervalorizao
da importncia da integrao grupal como fator de aumento da produtividade.
Da mesma forma, o estmulo participao dos indivduos nas decises empresariais,
por intermdio da comunicao de baixo para cima, foi analisado como uma estratgia
negativa aos objetivos declarados, ou seja, o espao dado aos trabalhadores para opinar
tornou-se uma forma de a administrao detectar as idias e suas insatisfaes, inteirandose previamente dos movimentos trabalhistas reivindicatrios.
Resumidamente, o paradigma humanista foi criticado por no apresentar novos critrios efetivos de gesto, nem indicar de forma prtica o que devia ou no ser feito para obter
melhores resultados organizacionais.
Cabe ressaltar que embora o paradigma humanista apresente uma srie de limitaes,
continua sendo analisado e aperfeioado at hoje no mundo da gesto. A discusso sobre a
relevncia da criao e manuteno de um clima organizacional favorvel aos trabalhadores
deve-se a este paradigma. Nesse sentido, cabe compreender as razes das teorias de transio,
que muitos autores clssicos consideram decorrentes da Escola de Relaes Humanas.
Seo 2.4
Teorias de Transio
O paradigma humanista vem sendo estudado desde o seu surgimento, na dcada de
30, com razes nos anos 20, principalmente por meio das contribuies pioneiras de Mary
Parker Follett, de Chester Barnard e de Elton Mayo.
Como j afirmamos anteriormente, vrias abordagens so possveis, e podemos encontrar classificaes diferentes de acordo com o autor consultado. Cabe destacar aqui que
Silva (2002, p. 185) tambm prope uma diviso diferenciada para a perspectiva humanstica,
que no pode ser desconsiderada nesse processo de estudo.
40
EaD
SNTESE DA UNIDADE 2
O estudo da Unidade 2 permitiu a voc conhecer as bases do
paradigma humanista, que teve seu incio marcado no comeo do
sculo 20, mais precisamente nos 30, pelo desenvolvimento das
pesquisas na Western Eletric Compay, fbrica no bairro de
Hawthorne, em Chicago, conhecido como estudos de Hawthorne,
coordenado por George Elton Mayo.
41
EaD
Marivane da Silva
42
EaD
Unidade 3
PARADIGMA COMPORTAMENTAL
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
Apresentar a origem e as contribuies de diversos autores ao
paradigma comportamental.
Descrever as crticas ao paradigma comportamental.
Seo 3.1
Origem do Paradigma Comportamental
O paradigma comportamental um aprofundamento dos estudos da Escola de Relaes Humanas ou paradigma humanista. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia
Organizacional administrao e, para outros, uma tentativa de consolidar o enfoque das
relaes humanas nas teorias das organizaes.
Os estudiosos adotaram uma orientao mais psicolgica, com foco no ajustamento
pessoal do trabalhador na organizao e nos efeitos dos relacionamentos intragrupais e
estilos de liderana. O paradigma comportamental trata do comportamento organizacional,
isto , do estudo dos indivduos e grupos nas organizaes.
O paradigma comportamental surgiu em 1957, e ficou tambm conhecido como Teoria
ou Escola Comportamental ou Escola Behaviorista.
43
EaD
Marivane da Silva
44
EaD
Os autores explicam que o indivduo motivado a um desempenho tanto pela estrutura de seu carter quanto pela estrutura social (instituies econmicas, polticas, militares, religiosas e familiares) da qual faz parte. O controle social se d por meio destas
instituies, pelas ocupaes profissionais e pela classe social. Da mesma forma, chamam
a ateno para o papel desempenhado pelas esferas simblicas, que dizem respeito aos
aspectos culturais, morais, ticos, religiosos; pelas esferas educacionais, que correspondem
formao das pessoas, e pelas esferas objetivas, que se relacionam com os equipamentos
tcnicos, com as tecnologias de produo e com os sistemas administrativos (Nogueira,
2007).
Depois de compreendermos como surgiu o paradigma comportamental vamos apresentar as contribuies dos tericos e do prprio paradigma comportamental gesto.
Seo 3.2
Contribuies do Paradigma Comportamental
As grandes figuras ou tericos do paradigma comportamental foram Herbert Simon (sistema de decises), Abraham Maslow (necessidades humanas), Frederick Herzberg (teorias
motivacionais), Douglas McGregor, Chester Barnard (cooperao) e Rensis Likert (estilos e
sistemas de administrao).1
Si lva (20 02) de staca que o s e studi osos apo ntam duas li nhas de ntro do
comportamentalismo, associada aos autores, tais como:
a) nfase no aspecto sociolgico: Herbert Simon, Chester Barnard, Philip Selznick;
b) nfase no aspecto psicolgico: Elton Mayo, Chris Argyris e Amitai Etzioni.
45
EaD
Marivane da Silva
Tendo como parmetro o conjunto dessas nfases, Silva (2002), Andrade e Amboni
(2007) e Oli vei ra (2009) aprese ntam as pri nci pai s contri buies do Paradi gma
Comportamental:
EaD
Processo
decisrio
Liderana
Conflito de
objetivos
Autoridade e
consentimento
Homem
administrativo
47
EaD
Marivane da Silva
Frederick Herzberg (1923-2000), nascido nos Estados Unidos, psiclogo clnico e professor universitrio. Contribuiu com os estudos sobre a
motivao humana, em que procurou mostrar que ela se relaciona com
os fatores no-monetrios, como desenvolvimento e satisfao pessoal.
Douglas McGregor (1906-1964), natural de Detroit, concluiu o Doutorado em Harvard, onde foi professor de Psicologia Social. Seus estudos
sobre motivao levaram concepo das teorias X e Y. A obra que
marca sua histria denomina-se O lado humano da empresa.
48
EaD
Sugesto de filme:
Laranja mecnica
Sinopse
ao paradigma comportamental.
Seo 3.3
Crticas ao Paradigma Comportamental
O destaque centra-se na contestao da validade prtica
do paradigma comportamental, que apresentou uma proposta
muito abstrata para resolver problemas prticos da organizao.
49
EaD
Marivane da Silva
SNTESE DA UNIDADE 3
O paradigma comportamental tambm conhecido como Escola
Comportamental ou Escola Behaviorista. Surgiu em 1947 com o
livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander
Simon, e se consolidou em 1957.
Surgiu em oposio Escola Clssica (nfase nas tarefas e estrutura) e Escola de Relaes Humanas (nfase nas pessoas/grupos). Foi definido como um desdobramento do paradigma humanista
e superao das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e adoo de posies explicativas e descritivas. Sua nfase
est no comportamento do indivduo na organizao.
Os se gui d ore s e as te se s apre se ntadas no paradi gma
comportamental so: Abraham Maslow (necessidades humanas),
Frederick Herzberg (teorias motivacionais), Douglas McGregor,
Chester Barnard (cooperao) e Rensis Likert (estilos de administrao e sistemas de administrao), Chris Argyris (aprendizagem
organizacional) e William Ouchi (Teoria Z).
Recebeu poucas crticas, ressaltando-se a nfase exagerada ao tratar aspectos organizacionais pela Psicologia, em que h uma preocupao maior em explicar e descrever do que em construir modelos e princpios de aplicao prtica no mbito das organizaes.
50
EaD
Unidade 4
Seo 4.1
O Indivduo nas Diferentes Abordagens da Gesto
A partir do estudo do paradigma comportamental foi possvel chegar ao entendimento
de que nesse momento histrico os estudiosos conseguiram reconhecer a importncia do
indivduo na organizao, e mais, concentraram seus esforos na anlise de variveis especficas vinculadas ao comportamento do indivduo, tais como motivao, processo decisrio,
cooperao, grupos e suas dinmicas, comunicao, conflitos e negociao, poder, autoridade e liderana, realizando pesquisas e estudos cientficos que proporcionaram uma contribuio mais concreta teoria administrativa.
51
EaD
Marivane da Silva
Sendo assim, vamos inicialmente compreender como ocorreu a constituio do indivduo enquanto sujeito, recorrendo evoluo histrica das teorias administrativas, alm de
demonstrar que com a interdisciplinaridade dos estudos organizacionais possvel compreender esse indivduo a partir das contribuies da Psicologia, da Sociologia, da Antropologia e da Cincia Poltica.
Para auxiliar voc nessa descoberta, vamos apresentar as diversas concepes de homem
presente nas organizaes, oriundas dos estudos das Escolas da Administrao (Figura 1).
Homo economicus
Homem social
Homem complexo: ator social
Homem que decide: racionalidade limitada
Homem organizacional: a dimenso poltica
Homem funcional: os conflitos de papis
Figura 1: Diversas concepes de homem nas organizaes
Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 284).
Tendo por base o estudo das teorias da Administrao possvel afirmar que o seu
incio deu-se pela abordagem clssica, em que o homem era considerado um ser simples e
previsvel, cujo comportamento no mudava em razo do trabalho altamente rotineiro e
mecnico que desenvolvia. O comportamento humano, portanto, no se constitua num
problema de gesto.
A Escola Clssica de Administrao possua o entendimento de que os problemas
comportamentais e organizacionais que surgiam eram fruto de difcil operacionalizao
dos princpios de uma cincia da Administrao que estava sendo progressivamente
construda (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 277). O importante era aperfeioar regras e estruturas e, com isso, os problemas se resolviam.
Em outras palavras, os sonhadores organizacionais da poca acreditavam que aperfeioando o sistema o restante era conseqncia. Assim, oferecer incentivos financeiros adequados, estar em constante vigilncia e treinamento seria suficiente para garantir o desem52
EaD
Racionalidade absoluta
Retomando as contribuies da abordagem humanista temos presente que os fatores que explicavam o aumento de produtividade eram: 1) o estilo participativo de gerncia no local da
experincia, oposto ao restante do ambiente da fbrica; 2) a possibilidade que foi dada s operrias de conversarem e interagirem,
trabalhando em grupo, ao contrrio do que ocorria no ambiente
normal de trabalho.
Estes indcios empricos possibilitaram aos tericos valorizar a compreenso dos fatores afetivos e psicolgicos no ambiente de trabalho, formando o paradigma humanista. Em outras palavras, a grande contribuio gesto foi revelar a complexidade
do comportamento humano nas organizaes. A partir de ento
ficou claro que o homem no age apenas em funo de estmulos
econmicos, como defendiam os tericos da Escola Clssica, mas
tambm influenciado por fatores de ordem social e afetiva surgindo o conceito de homem social.
Em termos de concepo de homem, a Escola de Relaes
Humanas ou paradigma humanista aperfeioou elementos na histria, mas continuou pecando por perpetuar a mesma anlise dos
clssicos, de entender o ser humano como um ser passivo, que reage de forma padronizada aos estmulos aos quais eles so submeti53
EaD
Marivane da Silva
Ceclia W. Bergamini
graduada em Psicologia pela
Faculdade de Filosofia, Cincias
e Letras Sedes Sapientiae da
Pontifcia Universidade Catlica
de So Paulo (PUC-SP) e
mestre, doutora e livredocente em Administrao pela
Universidade de So Paulo
(USP). Fez cursos de especializao em Psicopatologia e
Psicologia Organizacional na
Universidade de Paris,
seguidos de estgios de
atualizao nos Estados
Unidos, Canad e Blgica.
professora da Escola de
Administrao de Empresas de
So Paulo, da Fundao
Getulio Vargas
(Eaesp/FGV-SP).
do na organizao (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 279). Nesse sentido, a Escola tambm negou o problema dos conflitos na organizao, considerando-o disfuncional, mesmo com o alerta de Mary
Parker Follett, que no teve suas teses reconhecidas nesse perodo.
J a teoria comportamental revela que o indivduo tem
capacidade de decidir, embora busque apenas a maneira
satisfatria de desenvolver seu trabalho e no a melhor maneira
de faz-lo; no busca o lucro mximo, mas o lucro adequado,
formando a idia do homem complexo , aquele que visualiza as
necessidades sociais e afetivas dos grupos organizacionais. Entre os trabalhos desenvolvidos no paradigma comportamental destacaram-se os de Argyris, McGregor, Likert, Bennis e Maslow.
O homem complexo busca ativamente a realizao e o
autodesenvolvimento no ambiente de trabalho, tendo direito a
mais autonomia, ao desenvolvimento de sua criatividade e
aprendizagem organizacional (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 280).
Motta e Vasconcelos (2002) tambm nos informou que o
movimento da humanizao do trabalho teve seu apogeu na Frana em meados dos anos 70, mas foi temporrio, sofrendo o efeito
dos modismos. O conceito de homem complexo foi criticado por
postular um modelo ideal e nico em termos de sade psicolgica e moral, representado pelo modelo unidimensional do homem
que se atualiza.
A partir desse momento emerge a idia de que o ser humano
busca a sua realizao e, necessariamente, constri a sua identidade nas relaes de trabalho, defendida por Argyris, Bennis e
Vroom, com o mrito de terem sido os primeiros a introduzirem a
noo de homem complexo ser que no passivo em suas reaes e possui motivaes mltiplas nas situaes cotidianas de
trabalho (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 280).
Estudos sociotcnicos desenvolveram o conceito de identidade social e mostram como o ser humano constri ativamente
a sua identidade a partir do sentido que atribui sua ao no
ambiente de trabalho (p. 280), o que consolidou a idia de que
no possvel motivar ningum, defendida tambm por Ceclia W. Bergamini, que acredita que o potencial motivacional j
54
EaD
existe dentro de cada um. Assim, a motivao depende de fatores intrnsecos e identitrios
dos atores sociais. A partir de suas escolhas e do sentido que atribuem a sua ao, os indivduos agem em sociedade, interagindo com os outros e construindo o mundo social em que
vivem a partir das interaes. Assim so formuladas e institucionalizadas as regras que constituem o sistema social. Tais regras tambm influenciam os mecanismos de deciso, os padres culturais e as escolhas dos indivduos.
Pags e Enriquez tambm contriburam com seus estudos em Psicanlise desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres, nos quais denunciam os efeitos repressores das estruturas organizacionais sobre a psique e as representaes humanas. A inteno era desvendar e analisar os procedimentos que conduziam instrumentalizao do comportamento
humano nas organizaes.
Na continuidade da anlise podemos fazer referncia ao trabalho de Herbert Simon e
ao grupo que ele coordenou e que apresentou o conceito de que a racionalidade sempre
relativa ao sujeito que decide, no existindo uma nica racionalidade superior, como haviam proposto os tericos da Escola Clssica de Administrao (Motta; Vasconcelos, 2002, p.
281).
O modelo do homem que decide: a racionalidade limitada, gerou estudos sobre as
condies organizacionais e sociais do processo decisrio. Toda deciso uma aposta em
relao a um futuro incerto e os indivduos correm os riscos inerentes a cada ao. A formao dos critrios de deciso de um indivduo contingente e varivel de acordo com o tipo
de personalidade, de situao e de opes a ele oferecidas, o que destaca o carter incerto e
dinmico do comportamento humano (p. 282).
Os estudos avanam e passam a analisar a estrutura organizacional, comparando as
racionalidades existentes num sistema poltico, concluindo que no existe o conflito entre
uma posio racional defendida por um grupo e a irracionalidade de outros grupos (homem
funcional), ou seja, constatam que existe uma falsa dicotomia entre as estruturas formais e
a organizao informal, consolidando o homem organizacional.
Ainda no campo da anlise organizacional, vamos agregar a viso multidisciplinar,
resgatando as dimenses antropolgicas. Chanlat (1996) enfatizou que o homem um ser
nico enquanto espcie e um ser de desejo, de pulso e de relao. por intermdio das
relaes que ele mantm com o outro um jogo de identificaes, que ele v seu desejo e sua
existncia reconhecidos ou no. Sua realidade social um suporte da realidade psquica.
Chanlat (2000), entrando na discusso da gesto ou management, prope um novo
olhar sobre as dimenses humanas e sociais, definido como o retorno de dimenses consideradas por ele fundamentais, numa conciliao dos aspectos objetivos e subjetivos ligados
condio humana. As dimenses fundamentais consideradas por ele so:
55
EaD
Marivane da Silva
Identidade
A identidade pode ser classificada em pessoal (conformao
do eu processo de
individualizao), social
(reconhecimento e vinculao
social), no trabalho (contribui
para a formao da identidade
pessoal e atua como fator
motivador encontrar o
sentido), organizacional
(incorpora as instituies no
imaginrio, de forma a
consolidar a identidade
pessoal) (Machado; Kopittke,
2002).
56
EaD
EaD
Marivane da Silva
Assim, enquanto sujeitos, estamos sempre nos moldando ou nos adaptando aos novos
paradigmas de um mundo em transformao, descrito por Souza (apud Boog, 2002, p. 21) a
partir da msica de Raul Seixas:
Eu prefiro ser
Uma metamorfose ambulante
Do que ter
Aquela velha opinio formada
Sobre tudo.
Trata-se de um abandono s idias do passado? Seria um reconstruir a partir do velho? Ou seria aderir a uma flexibilidade
necessria numa era marcada pelas experincias memorveis
ou tambm chamada era das sensaes? Vamos recordar a evoluo de nossa era e compreender o fato!
Ao fazermos esse resgate histrico podemos perceber que o sujeito foi, ao longo dessa
trajetria, se construindo, reconstruindo e constituindo-se como sujeito inteiro, ou seja,
consciente da necessidade de um equilbrio entre a objetividade e a subjetividade.
Numa longa trajetria, evolumos da era agrcola, quando predominava a atividade extrativa,
para a era industrial, que inundou o mundo de bens produzidos em massa, filhos do paradigmamor da economia em escala. Mais recentemente migramos para a era dos servios a qual
muitos julgavam ser a parada final da corrida da competitividade , baseada no paradigma da
customizao, que buscou personalizar o atendimento a cada cliente. Mas estamos ingressando
na era do espetculo, cuja alma a experimentao, a encenao, a capacidade de criar sensaes memorveis para as pessoas, e no apenas (grifo do autor) ofertar bens e servios de
qualidade comprovada e de forma customizada (...).
Na era do espetculo as empresas buscam identificar e realizar os sonhos dos clientes familiarizando-se com o imaginrio deles. Sabem que os clientes esto cada vez mais exigentes e no
valorizam apenas qualidade, preo ou performance dos produtos. Valorizam tambm o intangvel, o simblico atrelado a esses produtos (...).
A sociedade da experimentao (grifo do autor) no aceita mais apenas o produto tangvel,
quer tambm o significado simblico do produto. Quer o espetculo. Cada negcio um palco
em que fornecedores, funcionrios, investidores e scios so atores (grifo do autor) que representam diversos papis visando realizar o sonho dos clientes (...).
58
EaD
Nesta perspectiva, parece-nos uma luta pela busca da superao da objetividade, colocando a subjetividade numa escala superior. No podemos esquecer, contudo, que na
prtica da gesto o indivduo ao mesmo tempo objeto e sujeito de sua histria; que a
organizao do trabalho caracterizada pela formao e evoluo de sua cultura ou complexo coletivo, constitudo de representaes mentais que ligam a instncia material e
imaterial numa relao de estreita interdependncia (Boin, 2004), embora se tenha conscincia de que isto est longe da percepo desejvel.
Vivemos numa dualidade entre objetividade x subjetividade, ou seja, entre a gerao e
a distribuio de riquezas produzidas no mundo, convivemos com um elevado desenvolvimento tecnolgico e um baixo desenvolvimento pessoal e interpessoal (Vergara; Branco, 2002).
Pouco conhecemos sobre ns mesmos e sobre os outros, mostrando, a todo tempo, a incapacidade de lidar com as diferenas individuais e conviver com as desigualdades sociais.
Tambm notrio o descompasso que caracteriza as relaes entre o ser humano e o
ambiente natural, em que a nova ordem da sociedade consumista de produzir e atender s
demandas do mercado o fator propulsor de decises, esquecendo-se do fato de que o nosso
ecossistema finito, e que no futuro tem-se como conseqncia as condies de vida imprprias e comprometendo o futuro das novas geraes.
neste mundo que o indivduo est inserido e este mesmo mundo que o prprio
sujeito precisa compreender e gerenciar em busca de desenvolvimento e qualidade de vida.
No nos esqueamos, porm, que:
(...) a existncia de dados isolados a respeito de um determinado fato ou fenmeno pouco
significativo. E s comea a fazer sentido quando voc estabelece relaes e conexes entre
eles. (...) Entretanto, se houver uma teoria que os integre, ento poderemos ter uma viso do
quadro geral e fazer conjecturas e previses em termos de futuro (Caravantes; Panno; Kloeckner,
2005, p. 39).
EaD
Marivane da Silva
Considerando a viso de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), apresentamos
no Quadro 1 a viso dos indivduos a partir da releitura de Belato (2004) do modelo de
metanarrativas interpretativas, para fins de uma reflexo temporal e histrica das mudanas
ocorridas com os indivduos nas diferentes nfases lgicas da organizao.
O modelo de metanarrativas interpretativas proporcionou o desenvolvimento dos estudos organizacionais, principalmente pela relao dialtica construda com os processos
histricos e sociais da poca.
Observaes:
Modelo de Metanarrativa
Interpretativa
Racionalidade
Integrao
Mercado
Poder
Conhecimento
Justia
60
nfase na Lgica de
Organizao
1. Onde consta a
palavra homem
O
R
D
E
M
Racionalidade
Administrativa
Racionalidade Funcional
leia-se tambm
mulher, integrando
o gnero feminino.
2. Hoje essas
C
O
N
S
E
N
S
O
metanarrativas so
Racionalidade
Comunicativa
Racionalidade Substantiva
L
I
B
E
R
D
A
D
E
D
O
M
I
N
A
O
C
O
N
T
R
O
L
E
P
A
R
T
I
C
I
P
A
ambiente, da
Racionalidade Econmica
Racionalidade Limitada
violncia...
3. Complementando a matriz original e buscando
Racionalidade Legal
Racionalidade
Comunicativa/
Dialgica e Relacional
Integra as diversas
racionalidades,
dependendo do estilo de
gesto. Dando nfases
diferenciadas, para um ou
outro tipo de
racionalidade.
Racionalidade Subjetiva
Racionalidade dos
Direitos
Quadro 1:
Viso dos indivduos
buscando seguir o
caminho do modelo de
metanarrativa
interpretativa
Fonte:
Belato (2004).
EaD
Equipe e grupo
Autoridade e
liderana
Motivao
Temas
decorrentes paradigma
comportamental
Poder
Comunicao
Negociao
Conflitos
Seo 4.2
Grupo e Equipe
Antes de dar incio discusso, preciso indagar: Voc sabe o que grupo? Quais so
suas caractersticas e estgios de formao? Se no sabe, vamos descobrir juntos!
Um grupo so dois ou mais indivduos interativos e interdependentes que se renem
para alcanar objetivos especficos. Os grupos podem ser formais e informais (Robbins;
Decenzo, 2004, p. 180).
61
EaD
Marivane da Silva
GRUPOS
importante lembrar que a maioria das pessoas participa de grupos pela necessidade
de segurana, auto-estima, afiliao, poder ou realizao de metas, conforme expressa o
Quadro 2.
Razes
Benefcio percebido
Segurana
Status
Auto-estima
Afiliao/proximidade
Poder
Realizao de metas
Lembramos que o ncleo central da teoria de Kurt Lewin o estudo dos pequenos
grupos, enfatizando coeso grupal, padres grupais, motivao, participao, processo
decisrio, produtividade, tenses, estilos de liderana, etc (Silva, 2002, p. 218).
Por sua vez, Silva (2002) explica que um grupo constitudo geralmente por um nmero restrito de pessoas (menos de sete) e que interagem por um longo tempo em torno de
alguns elementos especficos: solidariedade, continuidade, durao da associao, tamanho, papel e natureza das tarefas do grupo, objetivos e produo grupal, autonomia e acomodao dentro da organizao.
62
EaD
(1)
Formais
(2) Informais
Grupos de interesse: no so criados pela organizao, mas por indivduos que se renem
em torno de um interesse comum no local de trabalho. Ex: Comit de Segurana dos
Trabalhadores em busca de melhores condies de trabalho. Possui durao limitada: uma
vez alcanada a meta, o grupo se dissolve.
Grupos de amizade ou grupo social ou de colegas de trabalho: formam-se em decorrncia
de caractersticas comuns entre os membros, por exemplo, idade, crenas, poltica e origem tnica. Muitas vezes estendem sua interao e comunicao s atividades fora do
trabalho. Exemplo: atividade religiosa, cvicas, assistenciais, esportivas, recreativas, em
partidos polticos, entre outras.
Agora vamos entender como se d o estgio de formao e desenvolvimento dos grupos.
Montana e Charnov (2005), sistematizando o processo de constituio e desenvolvimento dos grupos, apresentam-no em estgios:
1) Formao e a primeira fase: designados os membros, buscam desenvolver seu prprio
estilo de liderana e processo de participao constituindo a identidade do grupo. Inicialmente buscam compreender a tarefa designada, conhecer um ao outro e descobrir as
habilidades, os conhecimentos e a experincia que cada membro traz ao grupo. A primeira fase de um grupo aps a sua formao chamada de estgio de aceitao mtua,
demandando tempo para de descobrirem e desenvolver intimidade e confiana uns nos
outros. Nessa fase aparecem as diferenas pessoais e profissionais e h necessidade de
uma forma adequada de conciliar personalidades e criar um consenso.
63
EaD
Marivane da Silva
grupo se tornam uma equipe, com a interdependncia e as contribuies individuais para a realizao da tarefa. Nesse fase
ocorrem testes de limites de recursos, de habilidades, de competncias e experincias. O compartilhamento permite acirrar
Eficcia
a valorizao da realizao
dos objetivos, com nfase nos
resultados.
64
EaD
EaD
Marivane da Silva
Agora analise a Figura 4, que mostra a comparao entre grupos e equipes de trabalho.
Grupos de Trabalho
Equipes de Trabalho
Compartilhar informaes
Meta
Sinergia
Responsabilidade
Individual
Aleatrias e variadas
Habilidades
Desempenho coletivo
Positiva
Individual e mtua
Complementares
66
EaD
O trabalho em equipe um permanente processo de experimentao, troca e aprendizagem, quesitos fundamentais para o
bom funcionamento da equipe (Macedo et al, 2003).
Agora vamos fazer uma anlise da implicao do tema grupo para o indivduo. Sabemos que vivemos em grupos e pertencemos a um ou a vrios deles. O primeiro que nos d referncia
a famlia (com ela aprendemos a representao dos papis dependncia, autonomia e dimenses de limites nos diferentes ciclos da vida). O segundo o cenrio das organizaes no qual
nos apresentada a preocupao com a humanizao do ambi-
Sugestes de Leitura
Imperdvel a leitura destas
obras. Vale a pena!
REIS, Ana Maria Viegas et al.
Desenvolvimento de equipes.
Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005.
HOUSEL, Debra J. Equipes:
gerenciando para o sucesso. So
Paulo: Cengage Learning, 2008.
ente de trabalho.
Tambm importante alertar que no esgotamos o estudo
do tema, que existem muitas outras questes que podero ser
aprofundadas ou pesquisadas, tais como: a influncia da cultura
e do clima organizacional sobre os grupos e/ou equipes de traba-
Assista ao filme:
Sociedade dos Poetas Mortos
Sinopse
mudanas constantes.
Agora vamos tentar auxiliar voc a descobrir os conceitos
de motivao e principalmente entender a relao existente entre o homem e o trabalho h mais de um sculo, e que mereceu
esforos de muitos pesquisadores para explicar o papel da satisfao e da motivao no trabalho (leia a seo 4.3).
Seo 4.3
Motivao
O que motivao? Voc j se perguntou o que sabe sobre
este tema?
Vamos apresentar algumas descobertas sobre motivao, um
tema instigante enquanto pesquisa cientfica, que surgiu na dcada de 50 e que atualmente ainda desperta curiosidade de qualquer pblico leitor.
67
EaD
Marivane da Silva
Nesse sentido, a motivao uma fora interior que se modifica a cada momento
durante toda a vida, que direciona e intensifica os objetivos de um indivduo. Dessa forma,
a motivao algo interior, est vinculada ao desejo, ou seja, est dentro de cada pessoa de
forma particular. Assim, erramos em dizer que algum nos motiva ou desmotiva, pois
ningum capaz de faz-lo. O mximo que conseguiria fazer estimular nossa motivao.
A motivao um fenmeno que depende de numerosos fatores, dentre eles o cargo
em si (a tarefa que o indivduo executa), as caractersticas individuais e, por ltimo, os
resultados que este trabalho pode oferecer.
O maior desafio dos gestores das organizaes estimular a motivao nos trabalhadores, tornando-os comprometidos, canalizando suas energias para atingir objetivos propostos, incentivando-os o suficiente para desenvolverem o seu trabalho.
Para refletir sobre a questo vamos nos reportar s indagaes:
68
EaD
69
EaD
Marivane da Silva
Condicionamento: est vinculado aos fatores de satisfao, est sempre fora das
pessoas e s pode ser entendido como reforador de comportamento e como tal tem
efeito passageiro, tratando o indivduo como um ser passivo governado por estmulos
externos. Nesta situao as pessoas tendem a perder a autonomia e a autenticidade.
Teorias de contedo
Teorias de processo
Teoria de reforo
Teorias contemporneas
70
EaD
Com certeza no vamos esgotar nossas explicaes sobre cada teoria, mas importante apresentar uma pequena sntese de cada uma delas e principalmente das clssicas (por
serem as mais conhecidas e consideradas mais consistentes para explicar o comportamento
humano (Robbins, 2005).
Necessidades de estima:
reconhecido, valorizado, status
Necessidades
conquistas, realizaes e
aprendizagem
Secundrias
Necessidades
auto-realizao:
Necessidades sociais:
amor, afeio e participao
Necessidades
Primrias
Necessidades de segurana:
desejo de alcanar estabilidade na vida pessoal e profissional
Necessidades fisiolgicas:
alimento, gua, repouso e bem-estar fsico.
71
EaD
Marivane da Silva
medida que cada necessidade vai sendo atendida a prxima torna-se a dominante (o
indivduo move-se para o topo da pirmide). Existem necessidades em patamares mais altos
e mais baixos, sendo definidas como necessidades de nvel baixo as fisiolgicas e de segurana, e necessidades de nvel mais alto as sociais, de estima e auto-realizao (principal
fora motivadora). A teoria sustenta o comportamento motivacional pela correlao das
necessidades humanas.
Uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Muitas vezes, a tenso provocada
pela necessidade encontra uma barreira. No encontrando sada normal, a tenso represada
procura um meio indireto de sada, seja por via psicolgica (agressividade, tenso emocional,
apatia, indiferena), seja por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou
digestivas). Outras vezes, a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se d quando a satisfao de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade
de uma necessidade que no pode ser satisfeita. o que acontece quando o motivo de uma
promoo para um cargo superior contornado por um bom aumento de salrio ou por uma
nova sala de trabalho (Muniz; Faria, 2007, p. 142).
Teoria
TeoriaXX
As pessoas so preguiosas e
Teoria
TeoriaYY
indolentes;
trabalho;
72
EaD
As crenas da Teoria X orientam os gerentes a pensarem em termos de direo e controles rigorosos dos subordinados, uma vez que as pessoas so vistas, em geral, como inerentemente indolentes, desprovidas de ambio e de desejo de assumir responsabilidade,
egocntricas e tendentes a agir contra os interesses da organizao, alm de serem resistentes mudanas. Em contraste com essa viso um tanto negativa da natureza humana, a
Teoria Y pressupe que as pessoas se norteiam mais pelo crescimento e pelo desenvolvimento, e no so necessariamente irresponsveis e naturalmente resistentes aos objetivos da
organizao. Fica implcita nas premissas da teoria X uma gesto autoritria, enquanto na
teoria Y leva a uma gesto mais participativa.
FATORES HIGINICOS
(INSATISFATRIOS EXTRNSECOS)
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Trabalho em si
Realizao
Reconhecimento
Progresso profissional
Responsabilidade
Condies de trabalho
Administrao da empresa
Salrio
Relaes com o supervisor
Benefcios e servios sociais
A pesquisa realizada por Herzberg pressupe que a motivao est ligada s condies de trabalho oferecidas pela organizao, envolvendo autonomia e autodesenvolvimento.
A verticalizao das funes foi atribuda a Herzberg por permitir que os funcionrios tivessem mais responsabilidade no planejamento e controle do prprio trabalho.
73
EaD
Marivane da Silva
TEORIAS CONTEMPORNEAS
As teorias contemporneas da motivao so as atuais teorias para explicar a motivao dos trabalhadores.
EaD
Na pesquisa McClelland descobriu que os grandes realizadores se diferenciam de outras pessoas pelo seu desejo de fazer
melhor as coisas; buscam situaes em que possam assumir a
responsabilidade de encontrar solues para os problemas, nas
quais possam receber rpido feedback para saber se esto melhorando e para as quais possam estabelecer metas moderamente
desafiadoras. Gostam de desafios com dificuldade moderada.
A necessidade de poder o desejo de impactar, de ter influncia e de controlar outras pessoas.
Dale Carnegie
(24/11/1888 01/11/1955)
foi autor de best-sellers
como Como Fazer Amigos e
Influenciar Pessoas e Como
Evitar Preocupaes e
Comear a Viver. Graas ao
sucesso obtido chegou a ser
conselheiro de lderes
mundiais.
Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Dale_Carnegie>.
Acesso em: 4 maio 2009.
A necessidade de afiliao ou associao recebeu menos ateno dos pesquisadores, e pode ser comparada aos objetivos de Dale
Carnegie o desejo de ser apreciado e aceito pelos outros.
As trs necessidades surgem no decorrer do tempo e representam as experincias de vida de cada pessoa. Para tanto, elas podem
ser aprendidas; logo, podem ser desenvolvidas ou ensinadas.
EaD
Marivane da Silva
EaD
A Teoria da expectativa, reconhecida como um dos modelos de Teoria Cognitiva, prope, por exemplo, que os contedos mentais mais importantes sejam os disparadores do
comportamento motivacional que so representados pelos valores armazenados na mente
(percepes individuais em termos de desejabilidade percebida quanto aos resultados que
podem ser atingidos pelo desempenho).
EaD
Marivane da Silva
Seo 4.4
Comunicao
Sabemos que nenhum grupo pode existir sem comunicao, ou seja, sem a transferncia de significados entre seus membros. mediante esse processo de comunicao que as informa78
EaD
79
EaD
Marivane da Silva
80
EaD
SITUAO
OBJETIVOS
SIGNIFICADO
codificao
decodificao
EMISSOR
MENSAGEM
RECEPTOR
MEIO
RESPOSTA
TEMPO
CUSTO
O emissor quem fala; mensagem o que se diz; meio ou canal (como, o meio
escolhido para fluir a mensagem); receptor (para quem); resposta o feedback (efeito da
mensagem); rudo (so as dificuldades de codificao ou decodificao), significado (sentido = compreenso).
Agora que conhecemos os processos tcnicos da comunicao, vamos refletir sobre a
sua dinmica no mundo da gesto, considerando sua multiplicidade, velocidade de circulao da informao e a possibilidade de interatividade com a prpria informao, que nos
possibilita ampliar as relaes empresariais.
A finalidade bsica da comunicao entender o mundo, relacionar-se com os outros e transformar-se a si mesmo e a realidade (Reis et al, 2005, p. 100).
Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicao. Com base em Robbins
(2005), relaciona-se:
a) Filtragem: refere-se manipulao da informao pelo emissor para que ela seja vista de
maneira mais favorvel pelo receptor. Este elemento importante na estrutura hierrquica da organizao.
b) Percepo seletiva: considerando que o receptor v e escuta seletivamente, com base em suas
prprias necessidades, motivaes, experincias, histria e outras caractersticas pessoais.
81
EaD
Marivane da Silva
82
EaD
Seo 4.5
Liderana, Poder e Autoridade
Nesta seo vamos apresentar trs conceitos que esto intimamente interligados entre si no mbito da gesto, mas que
tm implicaes diferentes na ao em si. So eles: liderana,
Influncia
entendida como mudanas
no comportamento de uma
pessoa ou grupo devido
antecipao das respostas dos
outros. Compreende virtualmente qualquer transao
interpessoal que apresente
conseqncias psicolgicas ou
comportamentais (Kast;
Rosenzweig, 1970).
poder e autoridade.
Ne sse se nti do, Montana e Charnov (2005, p. 220)
conceituam liderana como sendo o processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. J
Hunter (2004, p. 25) corrobora com esta idia quando explicita
em seu best seller O Monge e o Executivo que a habilidade
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir os objetivos identificados como sendo para o bem
comum.
Liderana tambm conceituada como o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance
de objetivos, em uma dada situao (Silva, 2002, p. 252).
O mesmo autor classifica a liderana em dois tipos:
1) Formal: exercida por pessoa escolhida pela sua posio de autoridade formal (hierarquia) nas organizaes.
2) Informal: exercida por pessoas que se tornam influentes pelas
suas habilidades especiais, que servem s necessidades de outros,
pelo seu carisma de conquistar uma liderana entre seus pares.
McGregor (apud Silva, 2002, p. 253) explica que liderana
no propriedade de um indivduo, mas um complexo relacionamento entre as quatro variveis que influenciam a liderana:
1) as caractersticas do lder;
2) a atitude, as necessidades e outras caractersticas pessoais dos
seguidores;
3) a natureza da organizao, seus propsitos, sua estrutura e as
tarefas a realizar;
4) o ambiente social, poltico e econmico.
83
EaD
Marivane da Silva
Liderana entendida como uma relao interpessoal e social que obedece a uma
dinmica complexa. Na posio de Gerth e Mills (apud Nogueira, 2007), preciso observar
os seguintes aspectos:
a) traos e motivaes pessoais do lder;
b) conceito dos liderados sobre o lder e suas motivaes para segui-lo;
c) as atividades desempenhadas pelo lder e suas caractersticas;
d) o contexto estrutural das atividades de lder e dos liderados.
O fenmeno da liderana ganhou destaque no campo da Administrao em razo de
que o administrador tem de ser um lder para desempenhar melhor suas funes. O modo de
administrar favorece determinados tipos de lderes e estilos de liderana: autoritrio e democrtico.
84
EaD
Liderana a capacidade de motivar pessoas a realizar aes produtivas no ambiente de trabalho por meio de um continuum cuja idia pode ser representada por uma linha na qual em uma
ponta est o poder atribudo de modo formal e autoritrio e na outra o poder conquistado de
maneira mais informal e democrtica (Nogueira, 2007, p. 146).
A liderana administrativa pode ser enquadrada nas seguintes linhas de estudo, segundo Nogueira (2007) e Macedo et al (2003):
a) Teoria das caractersticas ou traos (centrada na figura do lder): enfoque mais prximo
da noo cotidiana de liderana, com destaque nas dcadas de 20 e 50. Foi impulsionada
pelas pesquisas que procuravam descrever o lder ideal por meio de determinados traos
caractersticos que os distinguiam das outras pessoas. Tratava-se de caractersticas fsicas
(aparncia, estatura e fora fsica); intelectuais (inteligncia, autoconfiana, conhecimentos); sociais e profissionais (esprito de cooperao, competncias, etc.). Era preciso,
porm, treinar e produzir lideranas, tendo em vista que as caractersticas intrnsecas
eram vistas como imutveis e imunes s presses ambientais. Com o tempo esta teoria
revelou-se equivocada, porque muitas das pessoas que no apresentavam as caractersticas revelaram-se bons lderes.
b) Teoria dos estilos de liderana (centrada no lder e nos liderados): foco na busca do
modelo ideal de comportamento para um lder, iniciando os estudos em 1940 e atingindo
o apogeu em 1960 trata-se do behaviorismo, teoria do comportamento humano aplicado
teoria da liderana, dando origem a dois estilos: o autocrtico (orientado para a produo) e o democrtico (caracterizado pela preocupao com as relaes humanas). O autor de destaque era Rensis Likert (1903 1981), que definiu os estilos de liderana de
acordo com os sistemas administrativos (em um extremo est o sistema 1, no qual consta
a liderana autocrtica e autoritria, e no outro o sistema 4, em que se localiza a liderana democrtica e participativa; no campo intermedirio, a liderana benevolente sistema 2, e a liderana consultiva sistema 3).
c) Teoria situacional ou contingencial (centrada no lder, nos liderados e na situao):
destaque na dcada de 70 e adotada at hoje. Prega que no h frmula a priori para o
exerccio da liderana uma ao bem-sucedida na situao A pode revelar-se totalmente
equivocada na situao B. Os motivos seriam os fatores diversos: estrutura das tarefas;
relao entre o lder e os subordinados; a posio hierrquica da liderana, as normas do
grupo e a disponibilidade de informaes. H uma distino entre a esfera do lder e dos
liderados.
EaD
Marivane da Silva
Katz e Kahn (apud Kast e Rosenzweig, 1970) definem que o poder o potencial de
influncia caracteristicamente sustentado pelos meios destinados a forar a sua aceitao.
J autoridade o poder legtimo; aquele agregado pessoa em virtude de seu papel e da
sua posio em sua estrutura social organizada.
Contribuindo com esses conceitos, Hunter (2004, p. 26) apresenta as seguintes concepes:
Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou
fora, mesmo que a pessoa preferisse no fazer.
Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa
de sua influncia pessoal.
Etzioni (apud Silva, 2002, p. 252) j argumentava que um administrador tem cinco
tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento da liderana:
1) Poder de recompensa: capacidade de oferecer algo de valor, um resultado positivo como
meio de influenciar o comportamento de outras pessoas.
2) Poder coercitivo: capacidade de punir ou reter resultados positivos, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas.
3) Poder de especializao: a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas por causa do conhecimento especfico ou do entendimento que algum possui.
4) Poder de referncia: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas por
causa de seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com algum admirado.
5) Poder legtimo: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em virtude
dos direitos do cargo ou da funo ocupada.
Cabe destacar que os tipos de poder recompensas, coercitivo e legtimo esto relacionados posio hierrquica, enquanto os tipos especializao e referncia esto relacionados ao indivduo e no dependem da posio ocupada na hierarquia da organizao.
Autoridade o um direito institucionalizado de limitar escolhas ou servir-se do poder,
especialmente em organizaes formais.
Chester Barnard (1886 1961) estudou a Teoria da Aceitao da Autoridade,
enfatizando o esforo cooperativo e a motivao nas tomadas de deciso, na eficcia da
comunicao e na importncia de objetivos.
Autoridade o direito de comandar pessoas visando obteno de resultados. J responsabilidade pode ser entendida como a obrigao criada a partir do momento em que se
aceita uma determinada parcela de autoridade (Macedo et al, 2003, p. 112).
86
EaD
Lembramos que as bases da autoridade so a formalidade e a aceitao. Os tipos descritos por Max Weber esto expressos no Quadro 6.
Tipos de Autoridade
Ca ra ctersticas
Legitima o
Tradicional
Carism tica
Racional
Sugestes de Leitura:
Seo 4.6
Conflitos e Negociao
Todas as organizaes so uma combinao complexa de
indivduos e grupos buscando vrias metas e interesses. Oliveira
e Silva (2006) j alertavam que o conflito resultante natural e
inevitvel da relao que se estabelece entre as pessoas que possuem diversas opinies e valores, buscam diferentes objetivos e
tm acesso diferenciado informao e recursos dentro e fora da
organizao.
Likert (apud Wahrlich, 1971, p. 113) j considerava a administrao como um processo que envolve sempre relaes.
EaD
Marivane da Silva
Pe rs on alid ad e
a organizao dinmica
interna daqueles sistemas
psicolgicos do indivduo que
determinam o seu ajuste
individual no ambiente. Em
outras palavras, descreve o
crescimento e o desenvolvimento de todo o sistema
psicolgico de um indivduo;
ou ainda, a soma total das
maneiras como uma pessoa
reage e interage com as
demais
(Robbins, 2005, p. 78).
88
EaD
Hoje, percebemos a grandiosidade das percepes que Follett (1997) tinha sobre o
conflito e o quanto reconhecia a existncia e a necessidade de existir os dois lados: o bom
(construtivo) e o ruim (destrutivo), ou melhor, como a prpria autora prope:
(...) gostaria de pedir que concordassem, por ora, em pensar no conflito como no sendo bom,
nem ruim; que o considerassem sem prvios julgamentos ticos; encarando-o no como guerra,
mas como o aprimoramento da diferena, de opinies, de interesses (Follett, 1997, p. 71).
preciso saber conviver com a polaridade. preciso saber lidar com o conflito.
preciso aprender a ser mediador neste processo para atender aos propsitos tanto da organizao quanto das pessoas envolvidas.
Este conflito destrutivo age prejudicando a pessoa, o grupo e a organizao. Pode
reduzir a produtividade e a satisfao no trabalho e contribuir para aumentar as faltas e a
rotatividade no emprego. A soluo buscar minimizar seus efeitos prejudiciais. Exemplos:
dois funcionrios no conseguem trabalhar juntos por causa de hostilidade interpessoal
(um conflito emocional destrutivo) ou quando os membros de um comit no conseguem
agir porque nunca chegam a um acordo sobre as metas do grupo (um conflito substantivo
destrutivo).
J o conflito construtivo fonte de novas idias, podendo levar a discusses abertas
sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao
de diferentes pontos de vista, interesses e valores. O conflito no espao organizacional desafia o status quo, conduzindo a mudanas.
Antes de expor os mtodos para lidar com o conflito, apresento uma retomada de conceitos que surgem teoricamente como anteriormente, nos exemplos de conflito destrutivo.
O conflito pode ser emocional (baseado em sentimentos pessoais) ou substantivo (baseado em metas de trabalho).
89
EaD
Marivane da Silva
EaD
EaD
Marivane da Silva
b) Abrandamento: comea com o reconhecimento de que existe um problema. A administrao procura criar um consenso entre os dois grupos para eles perceberem que o que eles
compartilham maior do que suas diferenas.
c) Dominao ou interveno de poder: a tcnica de gerenciamento do conflito que tem como
caracterstica a imposio de uma soluo pela alta gerncia. uma maneira rpida de resolver o conflito, mas provavelmente deixar um resduo de ressentimento nos funcionrios.
d) Acordo ou concesso mtua: procura satisfazer pelo menos parcialmente a posio de
cada parte. No trata das causas do conflito.
e) Confronto: as causas do conflito so consideradas. Enfatiza o entendimento e a obteno
das metas da organizao em vez das metas individuais das partes disputantes. O conflito
pode ser resolvido, mas muitas vezes custa de exploses emocionais e de muita energia
para a administrao.
Lembramos que Follett (1997), em sua tese, afirmava que existem trs mtodos para
lidar com o conflito:
a) Dominao: vitria de um lado sobre o outro. Dando uma rpida soluo, porm uma
soluo instvel, visto que criava ressentimento, e no-construtiva, porque suprimia perspectivas no-dominantes que tivessem o potencial de agregar valor.
b) Conciliao: cada lado cede um pouco, a fim de se ter a paz. Provvel que deixe ambas as
partes insatisfeitas e resulte numa soluo que no a ideal.
c) Integrao: cria algo novo, uma maneira diferente de descarregamento. Considerado o
nico modo de resoluo de conflito, acarretava a busca de uma soluo inovadora, na
qual ambos os desejos envolvidos encontrariam espao. nica estratgia que deixava as
partes satisfeitas e, ao mesmo tempo, promoveria a aprendizagem organizacional
O conflito pode consumir energia gerencial e recursos organizacionais, mas tambm
pode liberar a energia criativa e o potencial de inovao. Geralmente sero as habilidades
do gerente e o compromisso da organizao com o processo e os mtodos de administrao
de conflito que determinaro o impacto que este ter sobre a organizao.
Pela iminncia do conflito no espao organizacional abre-se o caminho para a negociao, em funo de no mais ser possvel usar o rigor da autoridade para resolv-lo, existindo a seguinte possibilidade:
uma forma de tomar deciso em que duas ou mais partes conversam entre si num esforo de
resolver seus interesses opostos. Elas expressam as suas demandas contraditrias e se movem em
direo a um acordo, atravs de um processo de fazer concesses e buscar novas alternativas, que
ofeream benefcios mtuos (Freitas, 1994, p. 13).
92
EaD
Processo
Consenso
Sinergia
93
EaD
Marivane da Silva
Da mesma forma que no conflito, na negociao h objetivos substantivos (tm relao com os resultados das questes de contedo) e relacionais (enfocam como os sujeitos
envolvidos na negociao e os que os representam so capazes de trabalhar bem uns com os
outros depois do processo concludo).
Junqueira (1995, p. 28) explica que o processo de negociao se d em sete etapas,
segundo o modelo ntegro de Ronald Bates, no Quadro 7.
ETAPA
PREPARAO
ABERTURA
EXPLORAO
APRESENTAO
94
CARACTERSTICAS
Outro negociador no est presente.
a) histrico das relaes: retrospectiva das negociaes e contatos
anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto
subsdios comportamento/estratgia;
b) objetivos ideais e reais: na distncia entre um e outro est a margem
de negociao;
c) presuno
da
necessidade:
ningum
compra
ou
aceita
produtos/servios/idias de que no necessita; comear a pensar nas
necessidades, motivaes, expectativas da outra pessoa;
d) planejamento das concesses antes do incio da negociao e no
durante o processo. Concesses mais importantes devem ser deixadas
por ltimo;
e) conflitos potenciais: devem pensar em alternativas de soluo de
conflitos, antes de a negociao comear. Ex: humor, atividade social,
concesso extra;
f) expectativas positivas: contato com o outro negociador abertura.
Criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, deixando
vontade o outro negociador.
a) reduo da tenso: mostre interesse pelo outro, faa perguntas sobre o
prprio local e ambiente de negociao; mencione algo que voc viu/leu
que possa interessar o outro;
b) defina seu objetivo: resolver um problema, satisfazer uma necessidade.
Destacar os benefcios mtuos do atingimento desse objetivo;
c) concordncia para prosseguimento (local, tempo e pontos a serem
discutidos.
Etapa muitas vezes esquecida pelos negociadores.
a) detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra parte... o
problema que presume quais sejam as necessidades e age como se o
outro possusse os mesmos interesses;
b) teste da necessidade presumida: quando verifica-se se e quanto a outra
parte precisa do seu produto, servio ou idia;
c) busca de identidade de interesses: encontrar os pontos em comum,
entre suas idias e posies;
d) resumo das descobertas e concordncias: preciso confirmar se o que
voc entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse.
Etapa em que apresenta ao outro negociador sua proposta.
a) descrio dos seus produtos, servios, idias (caractersticas), sempre
enfatizando aqueles pontos que o outro negociador considera mais
importante;
b) problemas resolvidos por sua proposta (soluo);
c) solues e benefcios decorrentes de sua proposta (benefcios),
inclusive de natureza pessoal. Evite achar que o que importante para
voc ser necessariamente importante para o outro.
EaD
CLARIFICAO
AO FINAL
CONTROLE E
AVALIAO
El Sayed (2003, p. 42) faz referncia em seu artigo ao que os filsofos gregos, em seus
estudos de retrica, definiram como traos essenciais na personalidade dos negociadores:
a) tica ou ethos conjunto de valores construtivos e presentes, como respeito, integridade,
justia, responsabilidade, digno de confiana, senso de humor e autodisciplina.
b) Empatia ou pathos forte emoo que comove a alma, o que inclui pacincia, flexibilidade, energia pessoal e ego suficientemente qualificado para uma disposio de ficar em
segundo plano e saber lidar com as diferenas.
c) Inteligncia racional ou logos: caracterstica resultante do processo de educao formal,
da preparao do negociador e da sua capacidade de buscar o contnuo aperfeioamento.
Cabe salientar que o maior pecado de um processo de negociao a falta de planejamento do que dever ser realizado durante os encontros realizados com essa finalidade.
Depois de conhecer todos os temas ou abordagens decorrentes da Escola Behaviorista
ou paradigma comportamental, importante fazer referncia s limitaes apresentadas ao
paradigma, entre elas que o comportamento no depende tanto dos estmulos quanto da
histria de aprendizagem ou da representao do ambiente do indivduo.
95
EaD
Marivane da Silva
SNTESE DA UNIDADE 4
O paradigma comportamental, cujo enfoque est no comportamento, por meio do estudo e anlise das observaes e verificaes do
comportamento humano a partir de vrias pesquisas cientficas,
envolvendo o indivduo e seu comportamento, o grupo e a organizao.
As diversas vises de homem nas organizaes so explicitadas
para o conhecimento de todas as abordagens das teorias dos estudos organizacionais, aprofundando a anlise do homem social e
do homem complexo ou em outras literaturas, denominado de homem administrativo, cuja dimenso centra-se no estudo do
paradigma humanista e comportamental. Ao estudar o indivduo
recuperamos as contribuies da Antropologia (Chanlat) e da Psicologia (Freud).
96
EaD
A proposta do paradigma comportamental contribuiu para a evoluo do pensamento administrativo, servindo de base para o
surgimento de novas abordagens ou temas decorrentes grupos,
equipe, motivao, comunicao, poder, autoridade, liderana, conflitos e negociao. Temas tratados no mundo da gesto desde suas
origens, com seus diversos autores, at a gesto contempornea.
Kurt Lewin revela a importncia de ver a organizao como uma
srie de grupos interligados, sejam eles formais (so designados e
sancionados pela organizao) ou informais (criado pelos prprios funcionrios e no sancionado pela organizao). Detalhamos
o processo de constituio e suas caractersticas (comportamento,
tamanho e status). Da mesma forma, apresentamos as tcnicas de
brainstorming (conhecida como tempestade de idias), grupo nominal e tcnica Delphi. Com o avano dos estudos revela-se a diferenciao entre grupo e equipe.
Maslow como o mais conhecido autor da motivao, com sua hierarquia das necessidades. Entre os demais autores que tratam da
temtica so mais conhecidos: McGregor, ao delinear as teorias X
e Y, e Herzberg, com sua teoria de dois fatores. As demais teorias
so conhecidas como contemporneas (ERC, necessidades socialmente adquiridas, avaliao cognitiva, fixao de objetivos, reforo, equidade, expectativa, teoria Z).
Tendo presente que quando falamos em motivao, estamos nos
referindo a um tipo de ao que vem dos prprios indivduos um
tipo de ao qualitativamente diferente daquela determinada por
prmios ou punies oriundos do ambiente, ou seja, uma fonte de
energia que intrnseca do seu comportamento. A motivao pode
ser vista como um motivo ou como um condicionamento ao. A
motivao estudada a partir das teorias de processo (expressam
o pensamento do indivduo ou processos cognitivos que influenciam as decises quanto ao comportamento no trabalho), de contedo (destacam as necessidades do indivduo) e de reforo (focalizam que sempre possvel conseguir que as pessoas se comportem de acordo com padres de conduta previamente estabelecidos). Da mesma forma, importante compreender a tese de Ceclia
Bergamini de que ningum consegue motivar ningum.
Ao estudarmos a comunicao como um processo de promover as relaes e interaes humanas que busca o entendimento comum nas relaes entre indivduos, fundamentalmente para a sobrevivncia, o crescimento e a continuidade da organizao. Apresentando os aspectos
tcnicos do subsistema da comunicao no ambiente interno e externo e sua funcionalidade quanto ao processo de comunicao, bem
como suas implicaes aos demais subsistemas de gesto quando apresentam limitaes na prtica da comunicao organizacional.
97
EaD
Marivane da Silva
Liderana, poder e autoridade so conceitos que esto intimamente interligados entre si no mbito da gesto. Apresentam importante dimenso complementar ao paradigma comportamental. O
modo de administrar favorece determinados tipos de lderes. Os
estilos de liderana podem ser classificados entre dois parmetros:
o autoritrio e o democrtico. A liderana pode ser enquadrada
nas diferentes linhas de estudo: a teoria dos traos, a teoria dos
estilos de liderana e as teorias situacionais ou contingenciais. J
o poder descrito como uma fora pessoal capaz de ser base para o
desenvolvimento da liderana: poder de recompensa, coercitivo,
especializao, de referncia e legtimo. Cada uma dessas fontes
pode ser utilizada pelos indivduos dentro das organizaes. O
poder um fator intangvel nas organizaes. Ele no pode ser
visto, mas seu efeito pode ser sentido. O conceito de autoridade
est vinculado ao poder, porm seu alcance mais estreito.
Mary Parker Follett, principal expoente da temtica do conflito
como algo natural e inevitvel ao espao organizacional, embora
no paradigma humanista o conflito tenha sido negado e considerado algo que ne ce ssi tari a se r e li mi nado; no paradi gma
comportamental se amadurece enquanto concepes e entendimentos aceitando a dimenso que Follett, naquele tempo, j dizia
ser algo construtivo. O conflito algo que est dado e que precisa
ser administrado sem prvios julgamentos ticos; encarando-o como
a diferena de opinies e de interesses. O conflito pode ser emocional (baseado nos sentimentos pessoais) ou substantivo (baseado
em metas de trabalho). Existem vrias estratgias para gerenciar
os conflitos absteno, abrandamento, dominao ou interveno do poder, acordo ou concesso mtua, e confronto. Pela tese
de Follett, entre os trs mtodos defendidos por ela para lidar com
o conflito, apenas a integrao resolve definitivamente.
Com o conflito surge a discusso da negociao como um processo pertinente tomada de deciso conjunta entre as partes envolvidas. algo que se aprende no dia-a-dia, com o exerccio da prtica. O processo de negociao dado em sete etapas: preparao,
abertura, explorao, apresentao, clarificao, ao final, controle e avaliao. importante na personalidade do negociador
tica, empatia e inteligncia racional.
O desafio da Administrao gerenciar todos esses temas ou abordagens de forma sistmica, de modo que todos possam contribuir para que
o fator humano deixe de ser encarado como simples fator de produo
ou recurso humano e passe a ser entendido como pessoas inseridas num
contexto organizacional de objetividade e subjetividade.
98
EaD
Unidade 5
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS DESTA UNIDADE:
Apresentar a origem, os conceitos, os pressupostos bsicos, as tcnicas e modelos de DO
Permitir uma viso crtica do DO
Seo 5.1
Origem, Conceitos, Pressupostos, Tcnicas e Modelo de DO
Como o prprio Chiavenato (2000, p. 440) expressa em sua obra,
o movimento de DO surgiu a partir de 1962, como um conjunto de
idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizaes.
E voc , te m i d i a do que se ja o De se nvo lvi me nto
Organizacional DO?
Pois bem, DO um desdobramento prtico e operacional da
Escola Comportamental em direo abordagem sistmica. Salienta-se que no se trata de uma teoria administrativa, mas de um
movimento congregando vrios autores (em sua maioria consultores) com a finalidade de aplicar as cincias do comportamento
e principalmente a teoria comportamental Administrao.
Abordagem sistmica
A abordagem sistmica foi
desenvolvida pelo bilogo
alemo Ludwig von Bertalanffy,
que elaborou por volta da
dcada de 50 uma teoria
interdisciplinar capaz de
transcender os problemas
exclusivos de cada cincia e
proporcionar princpios e
modelos gerais para todas as
cincias envolvidas, de modo
que as descobertas efetuadas
em cada cincia pudessem ser
utilizadas pelas demais
chamada Teoria Geral dos
Sistemas.
Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Abordagem_sist%C3%AAmica>.
Acesso em: 17 jun. 2009.
99
EaD
Marivane da Silva
EaD
Cultura
Entendida como o complexo
dos padres de comportamento, das crenas, das instituies e de outros valores
transmitidos coletivamente e
tpicos de uma sociedade.
algo em constante mutao e
sob influncias das variveis
tecnolgicas, polticas,
econmicas, legais, sociais,
demogrficas e ecolgicas
(Muniz; Faria, 2007).
h) Fuso de tendncias no estudo das organizaes: anlise da estrutura e do comportamento humano nas organizaes. Uma
conciliao entre estrutura e processo. A estrutura corresponde
aos elementos estticos da organizao (diviso do trabalho, autori dade
responsabilidade,
nvei s
hierrquicos,
departamentalizao, amplitude de controle). O processo dinmico e se refere s normas culturais, que determinam o ambiente
da organizao, a qualidade das comunicaes humanas, as funes assumidas pelas pessoas dentro de seus grupos, as maneiras
pelas quais os problemas so interpretados e resolvidos e como as
decises so tomadas, os valores da organizao, o estilo de liderana e autoridade, a competio e cooperao entre grupos. O
DO exige mudanas estruturais e nos processos entre pessoas e
grupos. uma mudana de cultura organizacional.
i) Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando administrao pblica e outros tipos de organizao
(indstrias, servios, organizaes militares, etc.), recebendo
modelos, processos, mtodos de diagnstico de situao e de
ao. Afirma-se que o DO surgiu como uma especialidade da
Psicologia e uma continuao do behaviorismo ou paradigma
comportamental, e se consolidou com a Teoria dos Sistemas.
j) Os modelos de DO baseiam-se em quatro variveis 1) ambiente, 2) organizao, 3) grupo e 4) indivduos em processo de
interdependncia para diagnosticar a situao e intervir em
aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanas que permitam a conciliao dos objetivos individuais e
organizacionais.
101
EaD
Marivane da Silva
Com base nos aspectos salientados anteriormente, voc entendeu o conceito de DO?
Caso no tenha conseguido, revelamos:
Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias,
problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso (Muniz; Faria, 2007, p. 168).
O DO uma evoluo em termos de gesto, uma vez que considera o ambiente interno e externo da organizao perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas com os objetivos e metas. Assim sendo, o DO exige a participao ativa,
aberta e no manipulada de todos os elementos que estaro sujeitos ao seu processo e,
essencialmente, considera a pessoa humana.
Retomamos as variveis bsicas para a anlise do DO.
Ambiente
Organizao
Indivduo
Grupo social
Foco no DO
Focalizando aspectos como turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a
exploso tecnolgica, das comunicaes, o impacto das mudanas sobre as
instituies e valores sociais.
Abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as
caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para
sobrevivncia no ambiente.
Considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais,
conflitos, etc.
Ressaltando as motivaes, atitudes, necessidades, etc.
Quadro 1: Foco no DO
Fonte: Elaborado a partir de Muniz e Faria (2007).
102
EaD
Cabe destacar que mudanas na cultura refletem-se tanto nas normas e valores do
sistema formal quanto na reintegrao do sistema informal, bem como nas competies
internas e externas, nos tipos de pessoas que a organizao atrai, de seus processos de
trabalho e distribuio fsica, nas modalidades de comunicao e no exerccio da autoridade. Neste sentido, este processo constitui um esforo planejado de mudana, envolvendo
um sistema total durante certo perodo de tempo.
Muniz e Faria (2007, p. 170) apresentam as caractersticas do DO:
a) Viso global da organizao.
b) Orientao sistmica.
c) Utilizao de agentes de mudana.
d) nfase na soluo de problemas.
e) Aprendizagem experimental.
f) Processos grupais.
g) Retroao intensiva;
h) Orientao contingencial.
i) Desenvolvimento de equipes e enfoque interativo.
EaD
Marivane da Silva
Descongelamento
Mudana
Padro atual do
comportamento:
velhas idias e
prticas so
derretidas,
abandonados e
desaprendidas.
Novas idias e
prticas so
exercidas e
aprendidas
Identificao
Internalizao
Recongelamento
Novas idias e
prticas so
incorporadas
definitivamente ao
comportamento.
Suporte
Reforo
a) Descongelamento significa tornar a mudana to aparente que o indivduo no consiga encontrar argumentos para evit-la.
b) A instituio das mudanas desejadas no comportamento a segunda fase, em que os
novos valores e atitudes (aprendidos e internalizados) so postos em prtica e demonstram melhores resultados.
c) Recongelamento visa a consolidar o novo padro de comportamento por meio de mecanismos de reforo e apoiados nos resultados e benefcios obtidos com a mudana efetivada.
104
EaD
Motta e Vasconcelos (2002, p. 257) observam que o desenvolvimento organizacional depende da situao que requer e
Follow-up
Significa acompanhamento.
DIAGNSTICO
Identificao do problema
PLANO DE AO - SOCIOGRAMA
Estratgia de implantao
INTERVENO
Implantao de mudanas
AVALIAO E CONTROLE
Comparar situao anterior e
presente
Figura 3: Processo do DO
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 75).
105
EaD
Marivane da Silva
Tendo como base as informaes apresentadas por Silva (2002), a elaborao do diagnstico do Desenvolvimento Organizacional uma tarefa difcil, porque deve ser realizada
tanto com as informaes visveis quanto com as escondidas. O autor faz uma analogia
da organizao com um iceberg (Figura 4).
Aspectos visveis:
objetivos
polticas
tecnologia
estrutura e autoridade
canais de comunicao
procedimentos e regras
desempenho
Aspectos escondidos
atitudes e opinies
valores
sentimentos
poltica e poder
conflitos pessoais
conflitos intergrupais
problemas tcnicos e de comportamento
EaD
Tendo presente como se d o processo de DO, vamos apresentar com maiores detalhes
o que se analisa no campo das alteraes estruturais e comportamentais.
EaD
Marivane da Silva
c) Modelo de estrutura democrtica de Katz e Kahn, considerado tipo ideal, cujas caractersticas so a promulgao de regras, o poder de voto e a admisso e demisso de pessoal
nas mos do conjunto de participantes.
d) Estrutura matricial: caracteriza-se pela sobreposio de uma estrutura por projetos a
uma estrutura funcional, isto , os departamentos convencionais continuam a existir,
servindo inclusive de estoques de especialistas para diversos projetos, que funcionam em
uma base no-hierarquizada e congregam elementos advindos dos diversos departamentos, sob a liderana de um gerente. Terminado o projeto, o pessoal retorna aos seus setores, onde desempenha atividades preestabelecidas, participa de programas de treinamento e aguarda novas designaes.
EaD
EaD
Marivane da Silva
Seo 5.2
Apreciao Crtica do DO
DO sempre foi entendido como um rtulo utilizado para a embalagem de princpios do
paradigma comportamental dentro de novas formulaes. Com a crise da Escola de Relaes Humanas ou paradigma humanista e do behaviorismo, ou ainda paradigma
comportamental, o DO passou a ser a sada para o aumento da eficcia organizacional.
Chiavenato (2000, p. 484) relaciona como sendo as principais crticas ao DO:
a) aspectos mgicos criados a partir de quatro mitos: 1) mito da disciplina delimitada, independente e baseada no mtodo cientfico; 2) mito de variveis no-pesquisveis pela dificuldade de mensurar; 3) mito da novidade, com a informao de que uma nova tcnica
para facilitar a mudana contudo o DO criticado por ser entendido como mtodos e
processos relativamente antigos, apenas com rtulos novos; 4) mito da eficcia ampliada
em funo de tcnicas que aumentassem a capacidade da organizao para alcanar
seus objetivos.
b) Impreciso no campo do DO: pela variedade de tcnicas como treinamento da sensitividade,
anlise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reunies de
confrontao, tratamento de conflito intergrupal e suprimento de informaes.
c) nfase na educao emocional, que focaliza o treinamento das habilidades no relacionamento interpessoal, tendo por base as cincias de comportamento. O treinamento das
habilidades importante, mas no constitui a essncia da administrao.
d) Os mtodos de DO no so novos ou cientificamente vlidos. No se teve comprovao
cientfica de que as tcnicas melhoram a capacidade da organizao de alcanar seus
objetivos.
Apesar destas crticas, entretanto, o DO afigura-se como a melhor opo humanista
de abordagem dos estudos organizacionais. Tanto que alterou significamente as relaes
que o homem estabelecia com o trabalho e com a organizao, considerando os sistemas de
trabalho e os processos inerentes integrao dos indivduos e grupos.
Sendo assim, trazemos como um desafio de pesquisa recuperar a significao do trabalho e da gesto a partir do desenvolvimento organizacional. Na seo 5.3 apresentamos
um pequeno ensaio da discusso desta temtica.
110
EaD
Seo 5.3
Ressignificao do Trabalho e da Gesto
O trabalho sempre existiu na vida social, nas diferentes sociedades ao longo da Histria,1 mas gradativamente foi sendo limitado e modificado pelas condies sociais, econmicas, polticas, geogrficas, culturais, entre outras.
Vamos analisar a questo do trabalho em Cincias Sociais, na Sociologia, na Antropologia e na Psicologia. Chamamos a ateno entretanto, para o fato de que no ser possvel esgotar as possibilidades de anlise do tema nesta seo. preciso uma srie de leituras complementares para o aprofundamento da temtica.
Como o prprio Oliveira (2002, p. 143) afirma, o homem produto e produtor da sociedade em que vive e apresenta relaes contraditrias entre os vrios sistemas existentes, porm
sem dvida o tempo e o espao definiram uma histria diferente em cada fase da sociedade.
O homem sempre desenvolveu esforos conjugados para realizar atividades e suprir as suas
necessidades bsicas. A Revoluo Industrial, nos sculos XVIII e XIX, trouxe consigo transformaes vitais na sociedade com a aplicao de descobertas cientficas, novos avanos tecnolgicos,
industriais, concentrao das unidades produtivas, expanso de produo em reas e setores
estratgicos (Oliveira, 2002, p. 143).
Realidade esta que sofre novas modificaes com a terceira Revoluo Industrial a
da informtica, que na leitura de alguns autores chamo-se de sociedade do conhecimento,
de acesso, de redes, cujo modelo produtivo seria radicalmente diferente do modelo que a
precedeu o fordismo.
Para avanarmos nos estudos importante compreendermos o conceito de trabalho,
que na perspectiva de Bauman (2001, apud Fontenelle, 2008, p. 54) resgata suas origens
como labour, que aparece em 1776 atrelado ao esforo fsico despendido em busca da realizao das necessidades materiais da comunidade. (...) ou como um conjunto de trabalhadores e operrios que participam da produo, um corpo de trabalhadores. Na seqncia
aparecem os sindicatos, e o termo passou a ter um sentido nitidamente poltico.
As transformaes do trabalho foram sucessivamente sendo vistas ao longo da prpria
transformao do capitalismo, e a relao de dependncia entre capital e trabalho se dissolve,
assumindo novos arranjos no campo do consumo, ou seja, o capital passa a depender para
sua competitividade, eficcia e lucratividade, dos consumidores (Fontenelle, 2008, p. 55).
111
EaD
Marivane da Silva
O processo de racionalizao da vida moderna, da slida rotina de realizao de atividades no espao organizacional do escritrio ou da indstria, nos tempos ureos do fordismo
ou da clssica formulao de Max Weber, cede lugar a um trabalho considerado imaterial
e fluido, que requer um novo estilo de trabalhador:
Organizaes flexveis tambm requerem trabalhadores flexveis, to leves e volteis quanto a
nova economia capitalista que os gerou e dotou de poder (...) e todos so afetados psicologicamente, tendo em vista que ningum pode se sentir seguro num mundo de desemprego estrutural,
de formas organizacionais nas quais no h regras claras, em que se parece estar sempre prova
(Fontenelle, 2008, p. 56).
As mudanas na instituio trabalho e seus impactos nas subjetividades dos trabalhadores foram tratados com propriedade pelo socilogo Richard Sennett nos seus livros A corroso do carter (2005) e em A cultura do novo capitalismo (2006). Entre as vrias questes
levantadas pelo autor chamam a ateno as trs razes para o fim da burocracia:
(...) a mudana do poder gerencial para o acionrio; como conseqncia deste primeiro fator,
uma presso sem precedentes por resultados a curto prazo; e o desenvolvimento de novas
tecnologias de comunicao e manufatura. Tais transformaes geraram trs dficits sociais:
baixo nvel de lealdade; diminuio da confiana informal entre os trabalhadores; enfraquecimento do conhecimento institucionalizado (Fontenelle, 2008, p. 57).
Refletindo a questo do trabalho em uma nova dimenso que requer um ser humano
capaz de prosperar em condies sociais instveis e fragmentrias, ou seja, apto a atender
s exigncias do tempo, o que significa pessoas capazes de cuidar de relaes de curto
prazo e de si mesmas, e ao mesmo tempo ter sempre flexibilidade de migrar de uma tarefa
para outra; do talento, que consiste em ser capaz de desenvolver novas habilidades e descobrir capacidades potenciais, medida que vo mudando as exigncias da realidade, e a
capacidade de abrir mo do passado, o que demanda um trao de carter especfico, capaz
de descartar as experincias j vivenciadas.
As novas formas de trabalho flexvel seriam geradoras de uma ansiedade indita, ou
seja, apesar de todas as crticas ao aspecto burocrtico e aprisionador feitas ao trabalho
rotineiro, foroso reconhecer que as instituies eram geradoras de marca identitria e
provedorasde incluso social.
Sennett em seus questionamentos revela dvidas se esta identidade tambm no foi
construda ao longo do tempo e se no estamos num processo de transio de um modelo para
outro, e, portanto, as pessoas estariam despreparadas para as demandas do novo formato
social, assim como estvamos despreparados quando surgiu a Revoluo Industrial. As novas geraes no estariam sendo formatadas tal qual fomos formatados para o fordismo
para essa forma flexvel de trabalhar, de viver e de se relacionar? (Fontenelle, 2008, p. 58).
112
EaD
Essa discusso perpassa as obras de Gramsci (1991), Jeremy Rifkin (1995), Chanlat
(1995), Bridges (1995) e Gorz (2005), as quais apresentam as novas vises sobre as transformaes no mundo do trabalho e seus impactos nas relaes e na natureza do trabalho. Se
voc tiver oportunidade de adquirir tais obras e l-las, certamente, ampliar seus conhecimentos no assunto. Vale a pena!
Rifkin (1995) adverte que as novas geraes denominadas era do acesso so caracterizadas por um novo tipo de ser humano que est sendo preparado para o sculo 21 indivduos
cujo sentido do self est ligado menos a quanto resultado eles produzem e quantas coisas eles
acumulam e mais a quantas experincias vividas e relacionamentos eles tm acesso.
Neste novo paradigma, estar conectado ou desconectado ser o novo modelo para se
pensar a questo da excluso social. Assim, para as novas geraes, j no fariam sentido
dilemas identitrios em torno da profisso ou da carreira. Surge a idia da autogesto da
carreira flexibilidade do emprego, novas formas de trabalho baseadas na gesto do conhecimento, na perspectiva de curto prazo, bem como de toda a retrica da autonomia, de
autoconhecimento e sucesso psicolgico.
Chanlat (1995) observa que a moderna idia de carreira nasceu com a sociedade industrial capitalista liberal, passando a significar a estrada para a progresso profissional ao
longo de uma vida. O novo desenho da sociedade industrial proporcionou um conceito de
carreira fundado nas idias de igualdade, liberdade e xito individual e progresso econmico e social.
Surgindo no espao da organizao, a noo moderna de trabalho assalariado (emprego) passou a ser uma das veias de ascenso social na era moderna. Modelo que tinha
hegemonia e era marcado pela estabilidade no emprego e por uma progresso linear baseada na descrio fixa e verticalizada dos cargos, na avaliao do desempenho e voltado para
o xito profissional.
Bridges (1995) e Rifkin (1995) revelam que houve uma mudana na concepo de
trabalho, emprego e carreira a partir das transformaes socioeconmicas, que produzem
uma nova forma de gerir a carreira o fim do trabalho como ficou conhecido ao longo do
sculo 20, e o incio do suso da expresso emprego, ou seja, deu-se incio ao trabalho
assalariado, que significou o nascer do desemprego e o surgimento de uma proposta de
cunho social: o investimento no terceiro setor como forma de oferecer aos desempregados
trabalho significativo em servios comunitrios. Exemplo: alternativa para ajudar a reconstruir seus prprios bairros e infra-estrutura locais.
Os autores destacam que o fim do trabalho implicou uma mudana em sua prpria
natureza e que ainda haver trabalho, embora em menor quantidade e com uma maneira
inteiramente nova de realiz-lo e de geri-lo.
113
EaD
Marivane da Silva
EaD
trabalho uma das estradas para o desenvolvimento, no apenas da sociedade, mas sobretudo do indivduo. O trabalho como desenvolvimento, como empowerment, como condio
humana, um desafio para a gesto do sculo 21.
SUGESTES DE LEITURA:
ALBORNOZ, Suzana. O que trabalho. 4. ed. So Paulo: Editora
Brasiliense, 1989. (Coleo Primeiros Passos).
BAUMAN, Zygmunt. Modernidade lquida. Rio de Janeiro: Jorge
Zahar Editor, 2001.
BRIDGES, William. Mudanas nas relaes de trabalho: como ser
bem-sucedido em um mundo sem empregos. So Paulo: Makron
Books, 1995.
CHANLAT, Jean-Franois. Quais carreiras e para qual sociedade
(I). In: Revista de Administrao de Empresas, So Paulo: FGV, v.
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SNTESE DA UNIDADE 5
O Desenvolvimento Organizacional (DO) tem um importante papel nos estudos organizacionais como decorrncia prtica do
paradigma comportamental e com o intuito de obter flexibilidade
e mudanas para comportamentais quanto estruturais. As mudanas comportamentais, entretanto, so as principais porque as organizaes s mudaro se as pessoas que a formam mudarem.
O DO surgiu na dcada de 60 como um processo planejado de
mudanas estruturais e comportamentais, que visam integrao
organizacional com o meio ambiente e melhoria da qualidade de
vida das pessoas dentro das organizaes.
O modelo de desenvolvimento organizacional (DO) envolve trs fases: descongelamento (padro atual de comportamento), mudana
(novas i dias e comportamento exercidos e aprendidos) e
recongelamento (efetiva incorporao de idias e comportamentos).
O DO uma alternativa democrtica e participativa interessante
para a renovao e revitalizao das organizaes.
Para que o DO seja institudo efetivamente e obtenha resultados
satisfatrios, muitas aes so adotadas, tais como: laboratrios
de sensibilidade, pesquisas de atitude e opinio, tcnicas de administrar conflitos grupais; modelos de avaliao de personalidade;
modelos de avaliao de estilos gerenciais; anlises do ambiente
externo organizao. Tambm so respostas da prpria organizao diante das mudanas socioeconmico-culturais. Sua preocupao maior com a evoluo do grupo de trabalho, com a flexibilidade das estruturas organizacionais e com a mobilizao dos
funcionrios, possibilitando o amadurecimento e fluidez da organizao.
As crticas dirigidas ao DO so: mtodo e processo antigo, com
rtulo novo; sua impreciso tcnica e cientfica; foco no treinamento das habilidades no relacionamento interpessoal.
Estas crticas foram superadas, reconhecendo-se a efetiva contribui o da s propostas de D O ao proce sso de mudana
organizacional. O desafio da gesto est em como modificar ou
alterar a organizao em seu conjunto, levando em considerao
tanto os aspectos tcnicos quanto os sociais e comportamentais,
para que ela consiga acompanhar as mudanas no contexto mais
amplo da sociedade.
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