Capital Social y Desarrollo Rural PDF

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CAPITAL SOCIAL RURAL

Experiencias de Mxico y Centroamrica
M arg arita Flores

Fernando Relio
900046615
900046615 - BIBLIOTECA CPAL
PLAZA YALDES
NACION fcrt U n
C E P (1 L
Primeraedicin: 2002
C o m is i n E c o n m ic a p a ra A m r ic a L a tin a y el C a r ib e , N a c io n e s U n id a s , 2 0 0 2
P la z a y V a ld s , S . A . d e C . V ., p re s e n te e d ic i n
D e r e c h o s e x c lu s iv o s de e d ic i n r e s e r v a d o s para
to d o s lo s p a s e s d e h a b la h is p a n a . P ro h ib id a la
r e p r o d u c c i n to ta l o p a rc ia l p o r c u a lq u ie r m e d io
sin a u to r iz a c i n e s c r ita d e lo s e d ito r e s .
E d ita d o en M x ic o po r P la z a y V a ld s , S . A . d e C . V.
M a n u e l M a r a C o n tre ra s n m . 7 3 , C o l. S a n R a fa e l
M x ic o , D . F , C . P. 0 6 4 7 0 , T e l.: 5 0 9 7 - 2 0 - 7 0
e d it o r ia l@ p la z a y v a ld e s .c o m
Esta es una coedicin entre la Universidad Nacional Autnoma

de Mxico y Plaza y Valds Editores.
IS B N : 9 7 0 - 7 2 2 -0 2 l - X
Im p r e s o en M x ic o / P rinted
in M ex ico
Indice
Introduccin ............................................................................................................................ 13
Objetivos .............................................................................................................................. 13
Marco de referencia: las reformas rurales y sus efectos sobre
los pequeos productores .................................................................................................. 14
Contenido.............................................................................................................................. 16
1. Instituciones y capital social: un enfoque para analizar
las organizaciones r u r a le s ............................................................................................. 19
El significado de las instituciones .....................................................................................19
Instituciones y organizaciones ...........................................................................................21
Organizaciones y esquemas institucionales de cooperacin entre agentes................ 24
Capital social y organizaciones locales ........................................................................... 26
Reformas e innovacin institucional ................................................................................30
2. Los factores de xito y sinergias en las organizaciones
de productores rurales ................................................................................................. 33
Introduccin......................................................................................................................... 33
El m o d e lo ..............................................................................................................................35
a ) Factores de x it o ......................................................................................................35
b) Sinergias ...................................................................................................................37
3. Anlisis de experiencias de organizaciones de pequeos productores
en diversos cam pos ........................................................................................................ 55
Introduccin......................................................................................................................... 55
Reconversin productiva y nuevos m ercados.................................................................56
a)
b)
c)
d)
Produccin y exportacin de m a n g o .......................................................................... 57

Agroindustria frutcola de mujeres ............................................................................ 61
Exportacin de races y tubrculos ............................................................................ 63
Exportacin de productos no tradicionales: dos experiencias
c o n t r a s t a n t e s ....................................................................................................................66
e) Cempaschitl, un cultivo intensivo en mano de obra producido
en una regin p o b r e ........................................................................................................ 72
Agroindustrias integradas de pequeos p r o d u c to r e s ..........................................................75

a ) Auge y crisis de las organizaciones ejidales del sur de Sonora ..........................76
b) La construccin de empresas sociales: el caso de la Coalicin
de Ejidos de la Costa Grande de G u e r r e r o .............................................................. 83
c) Conclusiones .................................................................................................................... 90
Esquemas de financiamiento a l t e r n a t i v o ...............................................................................93
a ) Programa de servicios financieros de Nitlapn: Fondo de Desarrollo Local
(fd l) y la Red de Bancos Locales, Nicaragua (fd l, 19 9 7 ) ....................................94
b) Cooperativa de Ahorro y Crdito Caja Rural Nacional ,
caruna r . l ., Nicaragua ( caruna, 1997 y I998) .....................................................99
c) Cajas Rurales de Ahorro y Crdito (crac), Honduras ....................................... 102
d) Las Cajas de Ahorro Solidarias, Mxico ............................................................... 105
e) Conclusiones .................................................................................................................. 108
Experiencias de comercializacin comunitaria
.......................................................... 109
a ) Proyecto sobre Comercializacin Comunitaria Alternativa
(comal), H o n d u r a s .........................................................................................................109
b) El caso de la Coordinadora Estatal de Productores de Caf
de Oaxaca (cepco) .......................................................................................................113
Provisin de servicios de asistencia tcnica, capacitacin y transferencia
de tecnologa mediante nuevos e s q u e m a s ...........................................................................121
a ) Programa Campesino a Campesino, Nicaragua (Cenzontle, 1990) ................122
b) Proyecto de Consolidacin de Empresas Campesinas en Com ayagua
(procorac), Honduras .................................................................................................. 125
c) Cooperativa de Horticultores Siguatepeque (cohorsil), H o n d u r a s ..................129
d) El caso de c o m a g r o .......................................................................................................132
e) Agroferretera de la C i n a g a ...................................................................................... 138
f) Conclusiones .................................................................................................................. 139
A p r o v e c h a m i e n t o s o s t e n i b l e d e b o s q u e s ......................................................................................1 4 2
a) P r o y e c to M a n e jo y U tiliz a c i n S o s te n id a d e B o s q u e s d e C o n if e r a s ,
H o n d u ras
(m
afo r
) (m
afor
1 9 9 6 y C o rd e ro , 1 9 9 7 )
................................................... 1 4 3
b) E l c a s o d e l a U n i n d e C o m u n i d a d e s Z a p o t e c a s - C h i n a n t e c a s
( u za c h i)
..........................................................................................................................................1 4 8
c) C o n c l u s i o n e s ............................................................................................................................... 1 5 3
D e s a r r o llo lo c a l a p a rtir d e o r g a n iz a c io n e s d e p e q u e o s p ro d u c to r e s
........................ 1 5 4
a ) U n a o rg a n iz a c i n re g io n a l c o n b a s e tn ic a . L a e x p e r ie n c ia
decDRO,
G u a t e m a l a .................................................................................................................. 1 5 4
b) C o n v e r g e n c i a R e g i o n a l C a m p e s i n a Z a n z e k a n T i n e m i ..................................... 1 6 2
c) O r g a n i z a c i n C a m p e s i n a I n d e p e n d i e n t e d e J a l i s c o , A . C . ( o c u ) ....................... 1 6 8
d) C o o p e r a t i v a E l S i l e n c i o ( c o o p e s i l e n c i o ) , C o s t a R i c a .............................................. 1 7 2
4.
C o n c lu s io n e s y re c o m e n d a c io n e s
................................................................................................. 1 7 9
C o n c l u s i o n e s ....................................................................................................................................... 1 7 9
R e c o m e n d a c i o n e s .......................................................................................................................... 1 8 6
B ib lio g ra fa
.................................................................................................................................................... 1 9 1
Indice de cuadros
Cuadro 1.
Cuadro 2.
Cuadro 3.
Cuadro 4.
Cuadro 5.
Cuadro 6.
Cuadro 7.
Cuadro 8.
Cuadro 9.
Cuadro 10.
Cuadro 11.
Cuadro 12.
Cuadro 13.
Cuadro 14.
Cuadro 15.
Cuadro 16.
Cuadro 17.
Cuadro 18.
Experiencias de reconversin productiva y bsqueda de nuevos

mercados ............................................................................................................ 40
Agroindustrias campesinas de alcance regional ....................................... . .43
Esquemas de financiamiento alternativo ...................................................... 44
Comercializacin comunitaria ....................................................................... 46
Provisin de servicios mediante esquemas nuevos .....................................47
Aprovechamiento sostenible de bosques (por comunidades) ................... 49
Produccin y exportacin de mango ............................................................. 57
Agroindustria frutcola de m u je re s ................................................................. 61
Exportacin de races y tubrculos ............................................................... 64
Exportacin de productos no tradicionales: dos experiencias
contrastantes ......................................................................................................67
Cempaschitl, un cultivo intensivo de mano de obra producido
en una regin pobre ...........................................................................................73
Auge y crisis de las organizaciones ejidales del sur de S o n o r a ................. 76
La construccin de empresas sociales: el caso de la Coalicin de Ejidos
de la Costa Grande de Guerrero ..................................................................... 83
Programa de servicios financieros de Nitlapn: Fondo de Desarrollo
Local ( f d l ) y la Red de Bancos Locales, Nicaragua ..................................94
Cooperativa de Ahorro y Crdito Caja Rural Nacional
c a r u n a , r . l . , N icarag u a.................................................................................... 99
Cajas Rurales de Ahorro y Crdito ( c r a c ) , Honduras .............................102
Las Cajas de Ahorro Solidarias, M x ic o .....................................................105
Proyecto sobre Comercializacin Comunitaria Alternativa ( c o m a l ) ,
Honduras ...........................................................................................................110
Cuadro 19.
Cuadro 20.
Cuadro 21.
Cuadro 22.
Cuadro 23.
Cuadro 24.
Cuadro 25.
Cuadro 26.
Cuadro 27.
Cuadro 28.
Cuadro 29.
Cuadro 30.
Cuadro 31.
El caso de la Coordinadora Estatal de Productores de Caf

de Oaxaca ( c e p c o ) ............................................................................................ 113
Programa Campesino a Campesino, Nicaragua ........................................ 123
Proyecto de Consolidacin de Empresas Campesinas en Comayagua
( p r o c o r a c ) , Honduras ..................................................................................... 127
Cooperativa de Horticultores, Siguatepeque ( c o h o r s i l ) , H o n d u ra s......... 130
El caso de c o m a g r o .........................................................................................133
Agroferretera de la Cinaga ..........................................................................139
Proyecto Manejo y Utilizacin Sostenida de Bosques de Coniferas en
Honduras ( m a f o r ) ( m a f o r , 1996 y Cordero, 1997) ................................. 143
Unin de Comunidades Zapoteca-Chinanteca ( u z a c h i ) ............................. 149
Escenarios de la comunidad La Trinidad, Oaxaca, con diferentes
esquemas de manejo de sus b o s q u e s ............................................................. 151
Una organizacin regional con base tnica: la experiencia de c d r o ,
Guatemala ......................................................................................................... 155
Convergencia Regional Campesina Zanzekan Tinemi ........................... 163
Organizacin Campesina Independiente de Jalisco, A. C. ( o c i j ) ............170
Cooperativa El Silencio ( c o o p e s i le n c i o ) , Costa R i c a ..................................173
Introduccin
Objetivos
E
l objetivo principal de este ensayo es analizar la manera en que los pequeos pro
ductores rurales han redefinido sus formas de organizacin, sus fines productivos,
su insercin en el mercado conjugada con la produccin de alimentos y, en general,
sus mtodos para cristalizar la aspiracin de mejorar sus niveles de vida, en el contexto
actual marcado por laglobalizacin, la apertura y las reformas institucionales. A partir del
estudio de experiencias seleccionadas en Mxico y Centroamrica, se trata de identificar
los factores que propician el fortalecimiento de las organizaciones rurales, mediante los
cuales stas ocupan nuevos espacios econmicos y sociales. Se pretende reflejar cmo
logran los productores emplear los activos a su disposicin (sus recursos naturales, finan
cieros, humanos y sociales) y cmo se vinculan con otros agentes econmicos y sociales,
a travs de sus organizaciones.
De este anlisis se pretende extraer enseanzas y recomendaciones tiles para los pro
ductores y para los gobiernos sobre la forma de propiciar una mayor participacin de los
pequeos productores en el desarrollo del sector agropecuario, por medio de esquemas
institucionales novedosos, cuya promocin, si bien descansa principalmente en el Estado,
se lleva a cabo tambin con el aporte de la sociedad. Muchos y diversos factores influyen
en las organizaciones de pequeos productores, en particular el contexto macroeconmico y la poltica financiera. En este estudio no se subraya este factor, aunque se formulan
algunos sealamientos sobre su relevancia. Nuestro enfoque consiste en estudiar el entra
mado institucional en el que se desenvuelven las organizaciones, as como los factores
internos que contribuyen a explicar su desarrollo.
13
I n t r o d u c c i n
M arco de referencia: las reform as rurales y sus efectos

sobre los pequeos productores
Las reformas econmicas de los aos ochenta y noventa, con sus programas de ajuste
destinados a corregir los grandes desequilibrios, junto con la apertura comercial y la ten
dencia a la globalizacin de la economa, provocaron cambios, algunos radicales y muy
rpidos, tanto en las polticas macro com o en las sectoriales. Las modificaciones signifi
caron una distribucin diferente de funciones entre el Estado y la sociedad, y una trans
formacin institucional profunda que ha modificado el marco de accin de los productores
rurales y sus organizaciones ( c e p a l , 1996, 1997a, 1997b, y o c d e , 1997).
Uno de los elementos clave del cambio institucional es la adecuacin y modernizacin
del Estado. As lo refleja la atencin que se est dando al enorme desafo que tienen los
pases de llevar a cabo reformas que cumplan los objetivos simultneos de adelgazar la
administracin pblica y fortalecer al Estado. Incluso los organismos financieros interna
cionales que haban privilegiado el achicamiento del sector pblico han rescatado el se
gundo componente de la ecuacin: crear condiciones para que el Estado acte como
promotor de desarrollo con mayor equidad, eficiente prestador de servicios y garante de
los derechos sociales (Banco Mundial, 1997).
El nfasis en la liberalizacin y desregulacin de la econ om a otorg al m ercado
un papel central en la asignacin de recursos y en general limit la intervencin esta
tal. Por otra parte, la inclusin de la agricultura en los acuerdos m ultilaterales de
com ercio y los convenios alcanzados introdujeron una serie de disposiciones, acep ta
das por los pases, para red ucir en un periodo preestablecido el tipo y el monto de los
apoyos gu bernam entales al desarrollo de la actividad agro pecuaria y, en algunos c a
sos, elim inarlos. Al m ism o tiem po, el m ayor acceso a los m ercados abri o p o rtun ida
des a los productores y les dem and otras exigencias para colocar sus productos en
un m undo ms com petido.
Entre las principales modificaciones de las reglas del juego destac la desregulacin
de los mercados de productos, insumos, servicios y finanzas. La reordenacin de la pol
tica llev aparejada la reduccin, eliminacin o cambio en las funciones que hasta enton
ces haba desempeado el aparato pblico, muchas de las cuales fueron transferidas al
sector privado y a las organizaciones de productores. stas han experimentado un ensan
chamiento de su margen de accin al abrirse la posibilidad de realizar tareas que antes
desempeaban organismos pblicos. Sin embargo, para las organizaciones de producto
res esta situacin representa un reto que pone a prueba sus capacidades.
En cuanto a los productos, se eliminaron los precios de garanta o sostn, el gobierno
dej de comprar las cosechas de bsicos y en muchos casos puso a la venta la infraestruc
tura de almacenes y bodegas. En insumos, de acuerdo con la poltica de cada pas, se dej
14
C a p it a l s o c i a l r u r a l : e x p e r i e n c i a s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
de subsidiar el precio de fertilizantes, combustibles, electricidad y agua, y se transfiri a los

usuarios la gestin de los sistemas de riego.
La gama de servicios en los que se introdujeron cambios importantes en cuanto a la
participacin gubernamental incluyen los programas de investigacin, asistencia tcnica,
capacitacin y comercializacin. Con excepcin de los primeros, en los que se redujo el
presupuesto y se convoc al sector privado a participaren el financiamiento y conduccin
de investigaciones, la tnica dominante fue la reduccin o la eliminacin de los programas
y la propuesta de crear empresas privadas de consultora y prestacin de servicios.
Por lo que toca al sector financiero, se reestructuraron los bancos de desarrollo y
fomento agropecuario, se dio prioridad al saneamiento de su cartera y se redujo el subsidio
a las tasas de inters. Hubo casos en que se lleg a plantear la liquidacin de los bancos, y
donde existan almacenes de depsito, la desincorporacin de las bodegas desarticul el
sistema de financiamiento prendario. En general, el financiamiento a los pequeos pro
ductores disminuy, por lo que stos buscaron alternativas de financiamiento no formal,
como cajas de ahorro o bancos populares.
A fin de garantizar la propiedad de la tierra, en varios pases se adecu la legislacin
para otorgar plenos derechos de propiedad a los beneficiarios de la reforma agraria, con
cluir los procesos de transferencia de tierra y liberar su mercado. Estas reformas han
reducido la inseguridad en la tenencia y la propiedad de la tierra, y fomentarn las tran
sacciones en los incipientes mercados de superficies territoriales.
Las decisiones sobre las nuevas funciones modificaron las normas que haban regido las
relaciones del Estado con los agentes econmicos en el campo. En primer lugar, se supri
mieron en gran medida el proteccionismo y el patemalismo que las haban caracterizado
y, al reducir la tutela de los campesinos, se les dio la posibilidad de liberar sus capacidades y
desarrollar su autonoma; segundo, se identificaron deficiencias y desviaciones en la aplica
cin de los recursos y la instrumentacin de los programas que repercutan, entre otros efec
tos, en precios distorsionados; tercero, se dio por sentado que la oferta privada de servicios y
productos respondera a la demanda. Finalmente, los gobiernos incursionaron en otras acti
vidades que contribuyeron a bajar los costos de transaccin, en particular la organizacin y
entrega de informacin sobre precios y evolucin de los mercados, sobre todo los externos.
En el proceso de cambio institucional propiciado por las reformas econmicas y la
apertura quedaron reas insuficientemente definidas y vacos que alteraron el flujo de las
actividades financieras, y en algunos casos profundizaron la heterogeneidad de los agen
tes, cuyas diferencias se traducen en ventajas para los mejor dotados de capital fsico,
humano, informacin, etc. La innovacin, que vino a modificar prcticas vigentes duran
te dcadas, se encontr con mercados subdesarrollados y segmentados, tanto de produc
tos como de insumos, servicios tcnicos y financieros.
Otra de las reformas consiste en la creacin de espacios para la interaccin entre
15
I n t r o d u c c i n
funcionarios pblicos y los agentes de la sociedad civil (organizaciones gremiales, coope

rativas, asociaciones y organizaciones no gubernamentales, o n g ) en los que se efectan
reuniones de consulta y coordinacin para la definicin y aplicacin de polticas de desa
rrollo rural (Pomareda, 2000).1 Estos cambios, aplicados con cautela, se encuentran en
fase de prueba; representan innovaciones institucionales prometedoras para avanzar en
una planificacin regional ms democrtica y participativa.
La descentralizacin de la funcin pblica es otra reforma que se ha impulsado, en
particular en Mxico, donde presupuestos y funciones federales fueron transferidos a los
estados y municipios, com o la asistencia tcnica y el fomento agropecuario. Tericam en
te, esto debera abrir ms espacios a la participacin de las organizaciones de producto
res, pero an es demasiado pronto para afirmarlo (Mohar, s/f).2
Contenido
Este libro consta de cuatro captulos. El primero es de corte conceptual y general. Presen
ta un ngulo de anlisis de las organizaciones rurales con base en el estudio de las institu
ciones y el capital social. Trata de responder a preguntas sobre las instituciones, las
organizaciones y el capital social: para qu sirven, qu factores los determinan y en qu
consiste su utilidad analtica para estudiar las organizaciones rurales y disear polticas
pblicas.
En el segundo captulo se expone un modelo de los factores de xito y sinergia en las
organizaciones de productores. Se presentan en primer trmino los factores que se hallan
presentes en todas las organizaciones y que ayudan a explicar sus xitos y avances. Lue
go, se utilizan estos factores para examinar sus relaciones y vnculos dentro de contextos
productivos especficos, con el propsito de llegar a conclusiones ms precisas.
El tercero, por amplio margen el ms extenso de todos, contiene el anlisis de 24
organizaciones de productores rurales en Mxico y Centroamrica, a las que se visit y en
las que se realizaron entrevistas. Se trata de explicar con cierto detalle por qu y para qu
surgieron esas organizaciones, qu acciones emprendieron, qu beneficios obtuvieron
sus miembros, qu tipo de relaciones entablaron el gobierno y otros agentes rurales y qu
elementos explican sus xitos y sus fracasos.
1 E ste docum ento ofrece una visin actual de las transform acion es institu cion ales rurales en C en troam
rica.
2 En dicho d ocum ento se encuentran m s d etalles sobre la d escen tralizacin y las reform as m a le s en
M x ico .
16
C a p it a l s o c i a l r u r a l ; e x p e r i e n c i a s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
En el ltimo captulo se presentan las conclusiones y las recomendaciones del anlisis

de los estudios de caso.
Los estudios en que se basa este documento forman parte de una serie de investigacio
nes sobre el tema, realizadas en la Seccin Agrcola de la Sede Subregional de la c e p a l en
Mxico. Gracias al inters de dirigentes campesinos de Mxico y Centroamrica, de fun
cionarios del sector pblico agropecuario y de algunos organismos no gubernamentales,
fue posible el acercamiento a estas experiencias. A todos ellos nuestro agradecimiento.
Alicia Acosta tuvo a su cargo varias entrevistas en Honduras y El Salvador y la recopila
cin de informacin adicional, y Ana Mara Larrauri la mecanografa y el cuidado de la
publicacin.
El estudio de Mxico, en particular, fue discutido en una reunin de expertos ( c e p a l ,
1999b).
Una versin anterior recibi los comentarios de varios colegas: J. Durston, de la Uni
dad de Desarrollo Social de la c e p a l en Santiago, Scott Robinson, Jos Ayala, Ral Fernn
dez, Horacio Mackinley, Kirsten Appendini y Eduardo Garca. A todos ellos nuestro
agradecimiento. Las ideas de este ensayo son exclusiva responsabilidad de sus autores y
no comprometen a las instituciones en que trabajan.
17
Instituciones y capital social: un enfoque para

analizar las organizaciones rurales
El significado de las instituciones
as instituciones constituyen un tema de creciente importancia tanto en la teora eco
nmica como en las discusiones sobre el desarrollo y la poltica econmica. Existe
un consenso cada vez ms amplio entre los gobiernos y las organizaciones interna
cionales de cooperacin de que las instituciones y la reforma de stas representan un asunto
clave de la agenda econmica y social de nuestros das. De esta forma, se argumenta que las
reformas econmicas de la primera generacin (la aplicacin del ajuste estructural en sus
distintas modalidades) se completan con una reforma de las instituciones. Se ha llegado a
sugerir que los resultados limitados de las primeras se deben a que no fueron acompaados
por reformas en las instituciones de la sociedad, tarea que debe acometerse con seriedad y
que ha sido ya iniciada en muchos pases (Banco Mundial, 1998).3
Cabra preguntarse desde el inicio: qu son las instituciones y por qu son importan
tes? De acuerdo con el neoinstitucionalismo econmico, corriente que ha introducido
este crucial tema en la teora econmica y en el anlisis de la sociedad, las instituciones
son las normas y reglas, formales e informales, que regulan el comportamiento de los
individuos y organizaciones de una sociedad. Ejemplos de instituciones son las constitu
ciones y leyes reglamentarias, los procedimientos legales para hacerlas cumplir, el siste
ma de contratos, las costumbres que definen pautas de comportamiento y cdigos de
conducta no escritos, etctera.
1 Una p o ltica m acroecon m ica adecuada no es su ficien te: las instituciones eficien tes son claves para la
estabilidad m acroecon m ica del mundo actual, signado por la integracin fin an ciera .
19
I n s t it u c io n e s y c a p it a l s o c i a l : un e n f o q u e p a r a a n a l iz a r l a s o r g a n iz a c io n e s r u r a l e s
En un trabajo cuyo tem a central son las organizaciones rurales, conviene distinguir
entre instituciones y organizaciones. Estas ltimas son grupos de personas asociadas para
alcanzar objetivos comunes. Por ejemplo: los organismos pblicos, los partidos polticos,
las empresas privadas, las cooperativas, las organizaciones de productores rurales, los
sindicatos, las o n c , las escuelas y las familias, entre muchas otras. Las organizaciones
son estructuras con reglas internas que permiten la relacin entre sus miembros, la divi
sin del trabajo y el establecimiento de responsabilidades y derechos, por ejemplo entre
patrones y empleados o entre jefes y subordinados. En cambio, las instituciones son las
reglas del juego que establecen los incentivos y las restricciones que determinan el com
portamiento de las organizaciones (Ayala, 1999).4
Vale la pena insistir en este ltimo punto. La importancia de las instituciones radica en
que constituyen el sistema de incentivos para los agentes econmicos y sociales y un
conjunto de normas que representan restricciones para dichos agentes. P or ejemplo, el
sistema legal que regula los derechos de propiedad es una institucin importante. Si estos
derechos estn mal establecidos, son poco claros y confusos, o si la reglamentacin legal
que sirve para hacerlos cumplir e instaurar penas a sus violadores no funciona, entonces
habr pocos incentivos para establecer contratos y ceder los derechos.
Si los propietarios de un bien desean venderlo, tendrn desconfianza, puesto que incu
rrirn en riesgos (disputas, fraudes, violaciones a la ley) que no existiran si los derechos
de propiedad fuesen claros, y el sistema legal y judicial y los mecanismos de conciliar
conflictos funcionasen correctamente. En este caso, los propietarios tienen que realizar
gastos adicionales (costos de transaccin) para obtener informacin sobre sus com prado
res potenciales, y algo parecido haran los compradores a raz del clima de desconfianza
general. El problema podra llegar a desalentar las transacciones de bienes, lo que limita
ra el funcionamiento de la economa. El objetivo de una reforma de las instituciones, en
este caso de las reglas que regulan los derechos de propiedad y su transmisin, es incen
tivar a los agentes econmicos, disminuir las restricciones innecesarias al intercambio
econmico y social, fomentar un uso ms eficiente de los recursos de la sociedad y una
distribucin ms equitativa de sus rendimientos.
Las instituciones, en tanto sistemas de incentivos, premian y fomentan cierto tipo de
conductas de los agentes econmicos y sociales que tienen consecuencias positivas sobre
la poblacin. Asimismo, constituyen un sistema de restricciones a la actividad de los
individuos y las organizaciones, capaz de frenar conductas antisociales, como la dilapida
cin de recursos, la corrupcin, la irresponsabilidad ecolgica o el oportunismo indivi
4 Una ilustracin clara de esta d istincin es la siguiente: en el ftbol
soccer las institu cion es seran las
reglas establecid as para el d esarrollo del ju e g o (reglam ento, faltas, etc.) y las organizaciones son los diferentes
equipos de la liga. E ste trabajo ha sido muy til en la elabo racin del captulo.
20
dualista, o bien de alentarlas al no castigar suficientemente estas prcticas. De ah la

importancia de contar con un marco institucional adecuado.
Las instituciones poseen una dimensin cultural bsica, con frecuencia soslayada en
anlisis que utilizan el marco del neoinstitucionalismo econmico de manera estrecha.
Las instituciones no solamente constan de reglas que determinan los estmulos y restric
ciones a los agentes econmicos que buscan su beneficio individual, sino tambin de
normas enraizadas en una cultura especfica e histricamente determinada, las cuales
tambin encauzan la conducta individual, pero atendiendo a cuestiones no econmicas,
relacionadas con el sentido de la justicia, la moral, la pertenencia a un grupo, la recipro
cidad o la identidad social. Este aspecto de las instituciones es particularmente relevante
en el anlisis de las organizaciones e instituciones rurales en pases en desarrollo en los
que, por ejemplo, las comunidades de diversos tipos representan una forma de organiza
cin econmica y social preponderante.
El anlisis del uso de los recursos comunes por parte de los individuos pertenecientes
a una comunidad ilustra la importancia de la dimensin cultural de las instituciones. La
actitud individual frente a la utilizacin de un bosque comn no podra interpretarse sola
mente por la existencia y acatamiento de reglas de uso y explotacin de la madera, orien
tadas a volver eficiente y sustentable el aprovechamiento del bosque. La cuestin de por
qu fue posible crear estas reglas y su grado de cumplimiento, se relaciona con la valora
cin de la importancia de la comunidad (y su bosque como parte de ella) para la vida de
los individuos, la conciencia de un territorio y una cultura compartidos, heredados y vis
tos como un patrimonio histrico que debe preservarse para las generaciones futuras, y de
normas existentes en la comunidad de reciprocidad, confianza y tolerancia. Esto no signi
fica que dichos elementos se hallen presentes en todas las comunidades, porque en algu
nas se dan conflictos internos y relaciones de poder y sometimiento, pero aun as este
hecho influye poderosamente en la creacin y el acatamiento de reglas para la utilizacin
del bosque (Klooster, 2000).5
Instituciones y organizaciones
El neoinstitucionalismo econmico proporciona elementos tericos que contribuyen a
responder preguntas como: por qu surgen las organizaciones, para qu sirven o cul es
su ventaja sobre los individuos. Estos se agrupan en organizaciones para establecer obje
tivos comunes que es ms sencillo alcanzar mediante la accin colectiva que de manera
5 En este docum ento se realiza un anlisis de las instituciones entendidas co m o reglas y co m o piezas
culturales en la utilizacin de bosques com unes en M x ico .
21
individual. Ms precisamente, algunas organizaciones surgen como respuesta a las restric

ciones que las instituciones les aplican, porque es ms fcil superar estas limitaciones o
aprovechar oportunidades de forma colectiva que individual. Los incentivos de la gente
para organizarse provienen de la expectativa de obtener ventajas de la especializacin de
la organizacin, o de su capacidad de presin o de solucin de problemas. Es una forma
de ahorrar tiempo y ganar dinero, poder o bienestar.
Toda organizacin econmica, social o poltica contiene una estructura interna de
reglas diseadas de acuerdo con el orden institucional general. Las organizaciones son
estructuras econmicas, administrativas, polticas y sociales dentro de las cuales los agentes
llevan a cabo intercambios (Ayala, 1999). A fin de que se haga efectivo este intercambio
dentro y fuera de la organizacin, sta debe tener reglas internas denominadas estructu
ras de gobernacin. Las reglas internas son vitales para explicar el funcionamiento de las
organizaciones de productores rurales, porque de ellas depende el grado de participacin,
democracia o transparencia de la asociacin, y ste influye sobre sus resultados y su
comportamiento. Al principio, las reglas son sencillas e informales y, a medida que la
organizacin madura, se vuelven ms complejas y formales.
Estas reglas internas posibilitan que la organizacin se constituya en un mecanismo
superior para lograr la coordinacin y cooperacin en el intercambio y superar los alcan
ces limitados de las acciones individuales. La organizacin permite aprovechar las venta
jas de la cooperacin, repartir los costos de la gestin administrativa, acceder a mercados
y alcanzar escalas de produccin adecuadas (Ayala, 1999), as como adquirir capacidad
de presin social y fuerza poltica.
Segn el neoinstitucionalismo econmico, las formas asumidas por las organizaciones
responden a los costos de transaccin existentes en una economa dada y a las maneras
como stas intentan disminuirlos.6 Una de las grandes ventajas de las organizaciones
consiste en su capacidad para disminuir los costos de transaccin. Esta corriente de pensa
miento ha enfatizado la importancia de stos. A diferencia de los costos de produccin, que
cubren la transformacin fsica de las mercancas, los de transaccin son aquellos en los
que se incurre para poder transferir los derechos de propiedad y realizar todo tipo de
contratos ex ante, supervisarlos y hacerlos cumplir e x post, incluyen los costos atribuibles
a la toma de decisiones, la planeacin y ejecucin de los proyectos, los arreglos y negocia
ciones institucionales y el establecimiento de contratos. Representan una parte significa
tiva de los costos de una empresa o una organizacin, que adoptan las formas internas
adecuadas a fin de reducirlos.
6 Si b ie n las o rg a n iz a c io n e s d e l c a m p o tie n e n un o b je tiv o e c o n m ic o , m u ch a s s u rg e n ta m b i n co n fin e s
so c ia le s , c o m o se v e r a d e la n te . H a y p r in c ip io s de id e n tid a d s o c ia l q u e las a r tic u la n in te rn a m e n te , o b ie n

qu e les p e rm ite n ha cer fre n te a u n a d v e rs a rio c o m n .
22
Se pueden aplicar estos principios al estudio de las organizaciones agrarias y analizar

cmo funcionan, para disminuir los costos de transaccin y superar las limitaciones de la
accin individual. En Mxico y Centroamrica, la estructura agraria se caracteriza por el
hecho de que la mayora de los productores rurales poseen muy poca tierra y una escala
de produccin reducida. Esto representa un problema serio, ya que, en muchos casos, al
no tener economas de escala, los costos de transaccin gravitan pesadamente sobre uni
dades de produccin tan pequeas. La magnitud de los costos con relacin al tamao de
estas unidades, puede llegar a impedirles realizar ciertas transacciones o emprender pro
yectos. La cooperacin y la accin colectiva que las organizaciones potencian son la
mejor forma de abaratar esos costos y de emprender conjuntamente proyectos producti
vos y sociales que de otra forma seran inalcanzables.
A continuacin se listan algunos ejemplos de la manera en que la organizacin rural es
capaz de abaratar los costos de transaccin:
Mediante la organizacin pueden distribuirse entre los miembros los gastos de pre
paracin y gestin de los proyectos y los gastos administrativos necesarios para
echarlos a andar y gestionarlos.
La organizacin permite la tramitacin de crditos en grupo y el descenso de los
costos, porque sustituye la gestin individual con un solo trmite colectivo; ello
representa un ahorro de gastos de transaccin para los bancos, que as se ven incen
tivados a trabajar con los pequeos productores.
Los lazos de confianza y el conocimiento mutuo en los que se basan las organiza
ciones financieras no bancadas, como las cajas de ahorro, permiten seleccionar
bien a los clientes prestatarios y disminuir los riesgos de seleccin adversa.7Para
evitar estos riesgos, los bancos invierten mucho dinero en adquirir informacin
sobre los potenciales prestatarios, gastos en los que no incurren las cajas de ahorro
porque sus decisiones de seleccin de clientes dependen de informacin local y
directa que no tiene costo.
En los mercados existe una distribucin asimtrica de la informacin. Unos agentes
disponen de mucha informacin y otros de poca o ninguna. Los primeros tratarn de
sacar provecho de esta ventaja a expensas de los segundos. Se generan as conductas
oportunistas como las que describe el modelo agencia-principal.8 Los problemas se
7 L o s problem as de selecci n adversa se presentan cuando una institucin fin anciera o de seguros, d ebi
do a la falta de inform acin , no tiene form a de evitar dar serv icio a clientes de alto riesgo.
8 El modelo agencia-principal sostiene que existen problem as cuando una parte de un convenio (el princi
pal) delega en la otra (la agencia) la responsabilidad de actuar en su representacin y, debido a la falta de
inform acin del principal, la agencia evade la responsabilidad y acta en su beneficio en detrim ento de la otra
parte.
23
alados por este modelo son aplicables a las organizaciones de pequeos productores.
Debido a su falta de informacin sobre los mercados y canales comerciales a travs de
los cuales distribuyen sus productos, entran en relacin con brokers y empresas com
pradoras, nacionales y extranjeras, sobre las que no tienen ningn control. En tanto
principal, entregan su producto a la agencia (intermediarios o comercializadores)
para que sta obre en su inters y beneficio, pero no tienen la menor informacin de si
la agencia est cumpliendo con sus obligaciones o est actuando deshonestamente, y
tampoco visualizan formas de exigir legalmente que se cumplan los convenios.
En esas circunstancias, los contratos representan la forma ms adecuada para aminorar
los riesgos de las transacciones entre agentes con informacin asimtrica y de reducir los
costos de transaccin. La organizacin rural es ms apta que los individuos para vigilar el
cumplimiento de los contratos y realizar los gastos necesarios para supervisarlos, tener ser
vicios de asesora y, en su caso, entablar querellas legales para exigir su cumplimiento o la
indemnizacin por daos.
Hasta aqu se ha visto a las organizaciones rurales como un mecanismo para abaratar
costos y maximizar ingresos. Este nfasis particular se debe al inters de analizar el compor
tamiento de las organizaciones econmicas de los productores. Se reconoce que el origen o
las finalidades de la organizacin rural no son siempre ni en exclusiva econmico-productivas.
Con frecuencia stas surgen buscando propsitos sociales o polticos. El origen de muchas
organizaciones campesinas en Centroamrica y Mxico ha sido la lucha agraria, la defensa
de sus bosques, la solucin de problemas relacionados con mercados incompletos (como la
falta de financiamiento, aseguramiento agrcola o canales comerciales inadecuados), o bien la
decisin colectiva de desembarazarse de tutelajes polticos y las relaciones de explotacin y
sujecin con respecto a caciques u otros agentes dominantes, propios de estructuras polticas
rurales antidemocrticas de los pases en desarrollo.
Organizaciones y esquemas institucionales de cooperacin

entre agentes
La organizacin rural desempea otras funciones relacionadas con la coordinacin y la
escala econmica. Entre stas sobresalen las siguientes:
Propiciar la coordinacin y la cooperacin entre individuos, as como la divisin del
trabajo que favorezca la eficiencia.
Permitir un mejor acceso a mercados de productos, pues la organizacin supera los
problemas de escala insuficiente de los pequeos productores aislados que les im
24
C a p it a l s o c ia l r u r a l : e x p e r i e n c i a s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
pide llegar al mercado con una buena capacidad de negociacin. No se hace refe
rencia con ello al abatimiento de los costos de transaccin, sino a la capacidad de
acceso a los mercados por conducto de la organizacin.
Mejorar el acceso a servicios y a precios ms bajos gracias a la posibilidad de la
compra en comn.
Sustituir (hasta cierto punto) a organizaciones gubernamentales en el suministro de
servicios que antes era responsabilidad de stas. Por su escala y su capacidad de
coordinacin social, pueden emprender tareas como la construccin de bienes p
blicos y de beneficio social en sus comunidades.
No obstante, la capacidad de las organizaciones rurales de conseguir sus propsi
tos y de convertirse en un elem ento dinam izador del desarrollo en el campo, no de
pende slo de ellas sino tam bin de otros actores privados y pblicos. Esta capacidad
ser m ayor si las organizaciones rurales establecen relaciones de cooperacin y de
coordinacin con organizaciones gubernam entales, empresas privadas, o n g y otras
asociaciones civiles.
Conviene en este punto definir lo que se entiende por arregloo esquema institucional,
porque de l depende, al menos en parte, que esas relaciones de coordinacin y coopera
cin puedan establecerse. Si las instituciones son las normas que regulan el comporta
miento de los individuos y de las organizaciones, los arreglos o esquemas institucionales
son las reglas del juego que permiten la relacin y la vinculacin entre los diversos miem
bros de una organizacin y entre productores rurales y diversos agentes econmicos y
sociales, privados y pblicos, con el propsito de emprender acciones de beneficio o
inters comn. Las primeras son las reglas internas o estructuras de gobernacin, que
influyen decisivamente sobre la participacin de los miembros y sobre su capacidad de
influencia externa. Las segundas determinan la vinculacin de una organizacin rural con
organizaciones gubernamentales, empresas privadas y o n g . Estas ltimas pueden presen
tarse por la manera en que se conforma un programa o proyecto gubernamental; por
ejemplo, si est contemplada o no la participacin de los actores sociales en la toma de
decisiones, por la forma como se otorga la concesin de un bosque, o como se hace
participar a empresas privadas y o n g en nuevos esquemas para hacer llegar asistencia
tcnica o financiamiento.
En este estudio se sostiene la idea de que existen diversos arreglos institucionales y
que cada uno tiene implicaciones muy distintas para la sustentabilidad de las organizacio
nes y su capacidad de alcanzar sus fines, para la eficiencia privada y social del manejo de
los recursos y para la equidad social. Ms adelante se ofrecen ilustraciones basadas en
estudios de caso. Una de las tareas de la poltica pblica y las asociaciones civiles consis
te en sugerir esquemas institucionales novedosos y ms eficaces que los existentes, a fin
25
I n s t it u c io n e s y c a p it a l s o c i a l : u n e n f o q u e p a r a a n a l iz a r l a s o r g a n iz a c io n e s r u r a l e s
de fomentar vinculaciones ptimas entre organizaciones rurales, organizaciones pblicas,

empresas privadas y ong.
Capital social y organizaciones locales

Hasta hace poco, la teora del desarrollo y las concepciones tericas que ms influyeron
sobre la definicin de polticas pblicas, se haban basado en la premisa de que las nicas
instituciones importantes eran las del gobierno y el mercado. Dejaban a un lado las nor
mas formales y reglas del juego que imperan en las relaciones sociales, as como las
instituciones locales en que los productores se asocian para producir e intercambiar. Con
base en los resultados y las lecciones de programas y proyectos impulsados por organiza
ciones internacionales, gubernamentales y o n g en la ltima dcada, es vlido afirmar que
este ltimo tipo de instituciones son clave para explicar el xito o el fracaso de innumera
bles proyectos de desarrollo rural.
En cualquier regin de Mxico y Centroamrica se encuentra un conjunto de organi
zaciones actuantes y de redes, formales e informales, tradicionales y modernas, surgidas
en la localidad o inducidas desde fuera. Estas organizaciones comunitarias y locales,
objeto de este estudio, desempean un papel fundamental en los procesos de desarrollo
rural. Cada una de ellas tiene una o varias funciones, ya sean productivas, sociales, reli
giosas o polticas. Su relevancia radica en que los habitantes de las regiones rurales ex
presan sus demandas y organizan su participacin social por su conducto. Asimismo, a
menudo los servicios de asistencia y fomento se canalizan por su intermediacin. Muchos
proyectos de organizaciones internacionales que han logrado avances en la promocin
del desarrollo rural y en el combate a la pobreza, fueron puestos en marcha haciendo
participar a las organizaciones locales existentes en diversos pases y utilizando la expe
riencia de cooperacin obtenida en stas (Banco Mundial, 1996).
Otras investigaciones han destacado la importancia de las organizaciones locales como
vehculos de la cooperacin y la accin colectiva, as como su relevancia en los procesos
de desarrollo regional.
Una vigorosa red de organizaciones de afiliacin voluntaria es esencial para cual
quier esfuerzo serio de abatir la pobreza [...] Si bien es cierto que otros componen
tes como la inversin en infraestructura, las polticas pblicas de fomento, tecnologas
apropiadas e instituciones pblicas y de mercado son necesarias, no podemos con
cebir cualquier estrategia de desarrollo rural que combine el crecimiento de la pro
ductividad con una amplia distribucin de sus beneficios, en la cual organizaciones
locales activas no desempeen un papel fundamental (Easman y Uphoff, 1984; y
Hirshman, 1984).
26
La insatisfaccin con las concepciones sobre el desarrollo econmico que excluyen a

la sociedad civil y su papel mediador entre el mercado y el Estado, dio lugar al acuamiento del trmino capital social y a su cada vez ms extensa pero polmica utilizacin.
Qu es el capital social? De acuerdo con R. Putnam (1993a y 1993b), es un atributo o
componente de una sociedad, como la confianza entre sus miembros, las normas de reci
procidad y sus redes de participacin colectiva y compromiso comn, que puede aumen
tar su eficiencia al facilitar acciones comunes y coordinadas.9 Otra definicin ms breve
sostiene que el capital social se refiere a las normas y las redes sociales que facilitan la
accin colectiva que busca el beneficio comn (Woolcock, 1998).
En este estudio el concepto de capital social se refiere a la capacidad colectiva de
tomar decisiones y actuar conjuntamente para perseguir objetivos de beneficio comn,
capacidad que coloca al grupo o la comunidad en un plano de superioridad con respecto al
individuo aislado.
La fuente de esta capacidad no es un individuo, sino la suma e interaccin de varios
individuos agrupados en una pequea asociacin o una comunidad entera, en busca de un
inters comn. Este hecho justifica el empleo del adjetivo social referido a este tipo de
capital. Igualmente, el beneficiario de esta capacidad no es un individuo sino un conjunto
de individuos. Dado que no es posible excluir a un miembro de los beneficios, a menos
que sea expulsado del grupo, el capital social es un bien pblico.
Definir el capital social como un conjunto de normas, redes y asociaciones resulta
impreciso. Lo esencial del concepto es la capacidad de accin colectiva y su puesta en
accin. Normas, redes y asociaciones representan los vehculos a travs de los cuales se
expresa esta capacidad, la que sera capital social, aunque sin un entorno normativo y
cultural adecuado ste no podra desarrollarse. El capital social es el resultado de la siner
gia entre ambos componentes. Las motivaciones de un grupo de campesinos de actuar
colectivamente y la fuerza y decisin con que lo hagan dependen de factores complejos
que la economa no est en condiciones de explicar. La historia de los conflictos rurales
en Amrica Latina proporciona muchas ilustraciones de cmo, en ciertas condiciones, los
grupos sociales inician luchas de muy diverso tipo. A. Hirshman acu el trmino ener
ga social para referirse a movilizaciones que expresan una gran vitalidad, energa social
susceptible de aumentar, disminuir o bien conservarse a travs del tiempo y los cambios
de etapa de un grupo, para expresarse en organizaciones diferentes a aquellas que dieron
9 Para este autor, el capital social son todas las organizacion es de tipo horizontal que form an el tejid o
institucional o la sociedad civ il. Su im portancia radica en que facilita la d em o cracia y el desarrollo eco n m i
co . Por ejem p lo , la d iferen cia entre el norte de Italia, regin desarrollada y con institucion es d em ocrticas,
y el sur atrasado y sum ergido en relacion es v erticales y prem odernas, est en el
cada uno tiene.
27
stock de capital social que
I n s t it u c io n e s y c a p it a l s o c i a l : u n e n f o q u e p a r a a n a l iz a r l a s o r g a n iz a c io n e s r u r a l e s
origen a la movilizacin. Un ejemplo es la transicin de las luchas por la tierra y las orga
nizaciones agrarias, a las organizaciones para la produccin, una vez que la tierra ha sido
ganada.
Cabra preguntarse si es un capital la accin colectiva expresada por medio de normas e
instituciones. Si el capital es algo tangible, producido por los hombres, susceptible de acu
mularse y que sirve para incrementar el ingreso y el bienestar de la sociedad o parte de la
sociedad, entonces es vlido hablar de un capital social strctu sensu, en el mismo sentido
que el capital fsico, natural o humano. As, en una comunidad campesina en la que hay
formas de ayuda mutua y los instrumentos productivos se prestan (o alquilan) gracias a
relaciones de confianza, este capital social permite a los productores realizar sus tareas con
menos capital fsico y monetario del que sera necesario si aqul no existiese. El capital social
puede acumularse o desacumularse (las normas y redes sociales al usarse y dar resultados
positivos se fortalecen, crecen, y viceversa). Se pueden invertir recursos de la sociedad para
aumentare! capital social, as como se invierte en infraestructura o educacin. Los frutos o
ganancias del capital social se expresan en resultados tangibles, como introduccin de
tecnologas, mejoras productivas, construccin de bienes colectivos y proyectos producti
vos ms sanos.
Existen varios tipos de accin colectiva y, por lo tanto, diversas formas de capital social.
Hay sistemas de intercambio y ayuda mutua, tan extendidos en la sociedad rural tradicional,
que tienen un radio de accin relativamente pequeo e involucran a pocas personas. Algo
similar sucede con los grupos de ahorro rotativo (tandas en Mxico), basados en la con
fianza y en reglas muy simples. Las comunidades y ejidos son unidades sociales ms com
plejas (con reglas escritas y otras basadas en la costumbre y en una cultura compartida) y
cumplen funciones de representacin social, gestin de un territorio, organizacin social y
administracin de justicia. Existen tambin asociaciones de productores de una localidad que
se juntan para realizar en comn ciertas actividades econmicas, adems de un conjunto de
asociaciones deportivas, culturales y sociales. Todas estas organizaciones y prcticas expre
san las diversas formas del capital social de una localidad, su tejido organizativo.
Otras organizaciones o redes agrupan a miembros de distintas localidades o a varias
comunidades (algunos ejemplos son las uniones de comunidades o de ejidos, las organi
zaciones sociales de carcter regional de segundo grado, las redes de organizaciones de
productores, las centrales campesinas, etc.). Este tipo de capital social es menos frecuen
te, pero le brinda a sus poseedores una enorme fuerza para acometer tareas de mayor
envergadura. Asimismo, en ocasiones existen espacios instituidos para la participacin
de organizaciones rurales en programas gubernamentales. Este tipo de capital social per
mite la concertacin de acciones conjuntas entre sector pblico y sociedad civil, aunque se
requiere un entramado institucional particular cuya elaboracin es tarea bsica, mas no
exclusiva, de la ingeniera institucional pblica.
28
C a p it a l s o c i a l r u r a l : e x p e r i e n c ia s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
Es posible crear nuevo capital social en un periodo breve donde antes no exista? Los
estudios de caso en que se basa este estudio indican que las luchas y movilizaciones
sociales son una fuente importante del nuevo capital social. Una investigacin realizada
en Chiquimula, Guatemala, registra que se form capital social donde no exista a partir
de un programa gubernamental participativo que dio como resultado la adquisicin de
poder de los campesinos y el surgimiento de un nuevo actor social (Durston, 1999).'
Putnam advierte que su formacin puede llevar dcadas, pero se refiere a una forma de
capital social las normas y la cultura democrtica que efectivamente toma mucho
ms tiempo en desarrollarse. En cambio, redes y organizaciones rurales pueden formarse
con mayor rapidez que las normas y prcticas culturales, como lo prueban las experien
cias analizadas ms adelante. Este hecho tiene una importancia fundamental para la for
mulacin de polticas, porque evidencia la posibilidad de que desde el sector gubernamental
se contribuya a la formacin del capital social.
En torno al concepto de capital social se debate hoy da a raz de que su definicin
incluye instituciones tan diferentes como las normas (un producto cultural), las redes y
las organizaciones (una estructura social). As, las relaciones de confianza y solidaridad,
mencionadas por todos como parte de ste, constituiran la infraestructura sobre la que se
erigen otras modalidades del capital social, como las organizaciones rurales, que resulta
ran de otra forma del capital social que las antecedi. Es evidente aqu una confusin
entre las fuentes del capital social y sus resultados. Existen tambin discrepancias en
tomo a los resultados del capital social. Unos sealan sus innegables ventajas, mientras
que otros indican que tambin tienen un lado oscuro (por ejemplo, las comunidades pue
den ser intolerantes y represivas con algunos grupos que las componen, como los jvenes
y las mujeres, o bien pueden perseguir fines antisociales, como la mafia), (Portes y Landholt, 1998)." Estas discrepancias integran un debate en curso para el que no hay espacio
en esta investigacin. Basta con sealar que el capital social asume formas distintas e
incluye a las normas, las redes y las organizaciones rurales, y un elemento clave es la
capacidad colectiva de la toma de decisiones y accin para el beneficio comn.
Otra de las crticas al uso del concepto subraya que su definicin es demasiado amplia
y ambigua, de tal forma que pasan a formar parte de l cosas tan diferentes como la
confianza, las normas, las organizaciones productivas, las redes sociales, las asociaciones
civiles y los espacios instituidos para la concertacin entre sector pblico y sociedad
civil. Esta afirmacin es correcta, pero cules son las implicaciones de esta debilidad?
Seran graves si se concibiera al capital social como el eje de una teora social, con capa
10 Sin em bargo, haba anteced entes de exp erien cias previas que las circu nstan cias p o lticas haban co n
tenido hasta p rcticam ente hacerlas d esaparecer.
" Un anlisis detallado sobre el punto se encuentra en este docum ento.
29
cidad de explicacin amplia. En esta posicin vulnerable han cado algunos economistas y
socilogos del Banco Mundial que se refieren al capital social com o el eslabn perdido de
la teora social o al cemento que une a la sociedad (Grootaert, 1998, y Fine, 2000).
La posicin de este estudio afirma que el capital social no representa el perno central
de una teora del cambio social, sino un simple aparato heurstico o metodolgico para
explorar el papel desempeado por la organizacin rural y la accin colectiva en el desa
rrollo rural y comprender mejor su relacin con las instituciones. El propsito fundamen
tal es facilitar el diseo de polticas pblicas y reformas institucionales que fomenten un
desarrollo rural ms equitativo y sostenible, as como brindar a las organizaciones rurales
elementos para mejorar la comprensin de estos temas.
Reformas e innovacin institucional

Una institucin ser eficiente cuando estimule un ambiente ms cooperativo, genere con
diciones adecuadas para que se lleven a cabo transacciones econmicas estables y coordi
ne las decisiones colectivas. En su buen funcionamiento influye de manera decisiva el
manejo de la informacin, ya que sta proporciona elementos para la eleccin de una
conducta econmica racional. Si las instituciones no cubren esas expectativas se propi
cian numerosas fallas del mercado; la incertidumbre generada aumenta el riesgo y reper
cute en el debilitamiento de los mercados y de los encadenamientos productivos. Por su
parte, las polticas pblicas pierden eficacia y, socialmente, inciden en la distribucin
injusta del ingreso (Ruttan, 1989).
La creacin de nuevas instituciones, o su transformacin, resulta de la necesidad de
contar y actualizar las normas que enmarcan las relaciones econmicas, sociales y polti
cas en una sociedad. Esas innovaciones se proponen o se demandan com o mecanismos
para resolver problemas de asignacin de recursos, de cambios tecnolgicos y eficiencia
econmica; tambin obedecen a la finalidad de maximizar el bienestar y mejorar la equi
dad. Una de sus tareas consiste en facilitar la organizacin y la accin colectiva de los
grupos rurales, sobre todo la de los excluidos y los pobres. Si bien el principal promotor
de la innovacin institucional es el Estado, el proceso de cambio puede resultar de tensio
nes entre grupos de intereses cuya solucin depende de la distribucin de la fuerza polti
ca y de la capacidad de alcanzar consensos sociales. En ese sentido, la reforma institucional
requiere mecanismos de consulta, negociacin y decisin, en los que participen los agen
tes involucrados en las relaciones que se pretende regular a fin de que las instituciones
estn respaldadas por la legitimidad (Knight, 1998).12
12 L o s agentes con ms poder relativo, m ejo r capacidad organizativa y de d ecisin y que dispongan de
ms inform acin , tendrn un m argen m ayor para inclinar las instituciones en su favor.
30
El proceso de creacin de instituciones nuevas abarca aspectos tcnicos, administrativos

y polticos, y toma tiempo antes de generar confianza y certidumbre. En la medida en que los
cambios afectan de manera desigual a distintos grupos hay perdedores y ganadores , se
necesita un gran esfuerzo de participacin, negociacin y concertacin. De aqu la relevan
cia de la preparacin de los agentes econmicos incluido el sector pblico y de la capa
cidad de sus organizaciones para participar en un proceso de esa naturaleza.
Dada la enorme diferenciacin social, econmica y poltica entre productores rurales,
stos presentan una desigual capacidad para expresar sus demandas y propuestas, as
como para incidir en decisiones sobre polticas y programas pblicos y en la creacin o
transformacin de instituciones que les sean favorables. La bsqueda de la participacin
de los sectores excluidos y de la nivelacin de oportunidades para los actores dbiles,
forma parte de la historia de los movimientos sociales. El aporte de las disciplinas socia
les a una mejor comprensin del origen y la naturaleza de los vnculos que fortalecen el
tejido social de las comunidades campesinas y de los factores que lo debilitan, asume una
gran relevancia para entender el papel que juegan las redes interpersonales, las relaciones
de reciprocidad y de confianza para propiciar acciones colectivas que den respuesta a
necesidades familiares bsicas, y para emprender actividades econmicas de mayor en
vergadura. Asimismo, han puesto de relieve otro tipo de relaciones de dependencia, clientelismo y sujecin que fortalecen a los poderes locales.11
Los elementos anotados estn contenidos en dos conceptos complementarios que pro
porcionan herramientas muy tiles para el anlisis de la participacin cvica y la accin
colectiva en la acumulacin econmica orientadas a la transformacin rural. Se trata,
adems del capital social, de la habilitacin (o empowerment), poltica y social, en la que
pueden incidir las polticas pblicas. La habilitacin (tambin traducida como empoderamiento) como parte de una estrategia social es un proceso selectivo consciente e intencio
nado que busca la igualacin de oportunidades entre los actores sociales. El criterio central
es la transformacin de sectores sociales excluidos en actores y la nivelacin de actores
dbiles con otros ms fuertes. La habilitacin incluye la creacin de espacios instituciona
les adecuados para la participacin de los sectores excluidos, la formalizacin de derechos
y la transmisin de capacidades para el ejercicio de la ciudadana y la produccin a los
grupos dbiles, y un mayor acceso a recursos y activos por parte de stos (Baas, [991,
c e p a l, 1997d, y Durston, 1998).
Con relacin al capital social, es importante acotar que los vnculos que sustentan la
confianza en el mbito econmico no son necesariamente los mismos que apuntalan a
una participacin cvica. Por otra parte, si bien hay factores culturales que propician y
13 A modo ilustrativo, recurdense los trabajos de E rick W o lf, E rick H obsw am , A. T ou raine, T . Shanin
y H. A lavi, por cita r a algunos autores.
31
I n s t it u c io n e s y c a p it a l s o c i a l : un e n f o q u e p a k a a n a l iz a r l a s o r g a n iz a c io n e s r u r a l e s
otros que obstaculizan el desarrollo del capital social, hay indicios de que es factible
construirlo recurriendo al potencial sinrgico que se da entre organizaciones privadas y
gobierno. En la medida en que se utiliza, el capital se enriquece y se ampla en un crculo
virtuoso creciente.
Cabe interrogarse cm o se aprovecha el capital social en la construccin de las institu
ciones. En ese sentido, conviene tener presente que las relaciones horizontales y de reci
procidad son fuentes de cohesin de un grupo u organizacin social; le dan forma, principios
y fuerza a la accin colectiva; favorecen su presencia local y hasta regional, en la medida
en que se extienden las redes y se supera el aislamiento. Este tejido organizativo es campo
propicio para la fundacin de instituciones.
La construccin del capital social no es, de ninguna manera, un proceso lineal senci
llo. La existencia de organizaciones y sus lderes no garantiza una efectiva participacin;
se requiere una habilitacin poltica y social dentro de la organizacin para evitar los
peligros de la dependencia de aparatos burocrticos, y del dirigismo en que las perso
nas en posiciones de autoridad monopolizan la informacin y los contactos para ejercer
control sobre los miembros de una organizacin.
La habilitacin poltica de los grupos sociales menos poderosos exige: 1) la creacin
de espacios adecuados para que sectores excluidos participen en el quehacer poltico p
blico; 2) la formalizacin de derechos legales y el resguardo de sus conocimientos; 3) el
fomento de la organizacin para facilitar la participacin y la influencia de los grupos
organizados en las estrategias adoptadas por la sociedad; 4) la transmisin de capacida
des, saberes instrumentales esenciales y herramientas para analizar dinmicas econmi
cas y polticas relevantes, y 5) un mayor acceso a recursos y activos, y el control social
sobre stos ( c e p a l , 1997d).
32
Los factores de xito y sinergias en las

organizaciones de productores rurales
Introduccin
L
os objetivos de este captulo y el siguiente son investigar los procesos que dan
lugar a los diversos tipos de organizaciones de productores rurales y los elementos
internos y externos que explican el comportamiento de dichas organizaciones y
sus resultados econmicos y sociales. Para abordar estos temas, de suyo amplios y com
plejos, se escogi el mtodo de estudiar los factores de xito de organizaciones de pro
ductores rurales seleccionadas. xito significa en este contexto logros y avances en los
objetivos que las propias organizaciones se han trazado. Una organizacin de productores
es exitosa cuando ha alcanzado las metas propuestas, como apropiarse de su proceso
productivo o realizarlo con eficiencia, diversificar sus productos, aplicar nuevas tecnolo
gas, acceder a nuevos mercados, gestionar mecanismos de microfinanciamiento, aprove
char recursos naturales de manera sustentable y realizar obras de beneficio colectivo.
El mtodo de trabajo consisti en realizar visitas de campo a organizaciones rurales en
Centroamrica y Mxico, que se hubiesen distinguido por algunos logros en los terrenos
antes sealados, con el propsito de avanzar hacia un modelo de los factores de xito de este
tipo de asociaciones (el anlisis de los diferentes casos se presenta en el captulo 3). Se trata,
obviamente, de un modelo cualitativo que intenta identificar los factores de xito comunes a
todas o la mayor parte de los casos estudiados, y analizar las interacciones y sinergias entre
estos factores comunes, y entre stos y otros elementos de la vida rural. Como se apreciar al
describir los casos, los factores de xito se combinan de maneras diferentes en los distintos
tipos de organizacin y en los terrenos en los que stas actan.
33
LOS FACTORES DE XITO Y SINERGIAS EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES RURALES
Debe advertirse que nuestro modelo se concentra en los factores internos de las orga
nizaciones y sus arreglos institucionales y soslaya un poco los factores externos, en parti
cular el contexto econmico y poltico que las envuelve e influye. Esto no significa que
estos factores desempeen un papel secundario, sino ms bien que son tan importantes
que determinan en todos los casos y en todas las circunstancias a las organizaciones. Por
ello, no fueron considerados como variables del modelo, sino como constantes y de un
valor no menor ( s a g a r , et al., s/f).14
Condiciones econmicas desfavorables, como bajas de precios de productos agrcolas
y descensos de crditos y apoyos econmicos, han afectado a todas las organizaciones de
productores. Otros estudios revelan que los factores polticos desempean tambin un
papel determinante, en particular la forma como reaccionan las autoridades gubernamen
tales frente a las luchas y organizaciones campesinas. En los casos en que stas han podi
do progresar se registra casi siempre una actitud de apoyo, o cuando menos de no agresin,
por parte de gobiernos municipales o estatales (Fox, 1996).15
Cabra preguntarse: quin detona el proceso de creacin de organizaciones rurales,
del capital social o de nuevas instituciones? Este proceso no es espontneo, pues requiere
un contexto favorable y la ayuda de factores externos. Los estudios de caso analizados en
el captulo 3 muestran que el Estado y sus polticas y programas desempean un papel
crucial como creadores de esas condiciones favorables y como catalizadores de procesos
de organizacin rural. En el modelo que a continuacin se presenta, la variable llamada
apoyos extem os, especifica las formas como el Estado y distintas organizaciones no
gubernamentales o empresas privadas coadyuvan al desarrollo de este proceso (aporta
cin de capital semilla, financiamiento, capacitacin, etc.). Esto significa que las organi
zaciones sociales y las instituciones no surgen como resultado de la poltica o la accin
pblicas, sino de la interaccin entre agentes sociales en un complejo contexto influido de
manera importante por esas polticas y acciones.
14 Una investigacin realizada en M x ic o id en tific los factores clav e m s m encionados por los lderes
de organizacion es consid erad as exito sas. E ntre los factores internos se cuentan la responsabilidad y hones
tidad de los lderes, la ad m inistracin transparente de los recursos, la d em o cracia interna, la participacin de
los so cio s, la preparacin y m otivacin de stos, la cap acitacin perm anente y la capacid ad para separar lo
eco n m ico de lo poltico. De los extern os se d estacaron el apoyo institucional oportuno, el financiam iento
adecuado y la elim in aci n de interm ediarios.
15 L os factores p o lticos de la org anizacin rural en M x ic o han sido estudiados por el autor.
34
C a p i ta l s o c i a l r u r a l : e x p e rie n cia s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
El modelo
a) Factores de xito
Los factores de xito comunes encontrados en la mayor parte de los estudios de caso se
detallan a continuacin:
1. Capital social. Se hace referencia al capital social en todas sus formas: lazos de
cooperacin y confianza, redes de solidaridad, organizaciones locales y regionales, aso
ciaciones civiles y toda forma asociativa que sirva de expresin a la capacidad de accin
colectiva. Las funciones que desempea el capital social son varias y dependen del con
texto en el cual acta y de los fines de los grupos sociales; sirve para presionar y obtener
recursos externos, para dar cohesin a las empresas campesinas, para abaratar costos de
transaccin, para manejar recursos naturales de forma sustentable, para comercializar
mejor los productos de los socios, para construir bienes pblicos y para asumir funciones
que antes competan a organismos pblicos, entre otras cosas.
Los estudios de caso revelan la existencia de formas sutiles de capital social significa
tivas para el avance de las organizaciones de productores, como la capacidad para definir
un inters comn y la decisin para alcanzarlo de manera conjunta, la autoconfianza que
brinda el no encontrarse aislado, la perseverancia en la decisin de alcanzar un objetivo
que da la cohesin social o el acatamiento de reglas fijadas por el colectivo importante
para el uso sustentable de recursos naturales , fomentado todo esto por la conciencia de
que se es parte de una colectividad y no un individuo independiente.
Se ha visto que el capital social asume distintas formas, algunas de las cuales pueden
construirse y fomentarse en plazos relativamente breves; por ejemplo, las redes y las
organizaciones. En este esfuerzo tienen relevancia la ingeniera institucional, a la que se
har referencia ms adelante y la metodologa del trabajo organizativo. El tipo de mtodo
que se emplee es muy importante para la construccin de asociaciones econmicas sli
das y el capital social. Hay ejemplos muy ilustrativos para constatar cmo aquellas en las
que prima un mtodo participativo tienen ms facilidades para que los conocimientos
transferidos y el reconocimiento de los descubrimientos campesinos se incorporen en las
propuestas de desarrollo del grupo y sean adoptados efectivamente.
2. Esquemas institucionales. Como se seal en la introduccin, los esquemas institu
cionales sirven para articular a las organizaciones rurales con agentes externos y com
prenden: 1) los diferentes tipos de normas y reglas internas (estructuras de gobernacin)
que se dan entre los socios y participantes en una asociacin, organizacin, red o conve
nio, cuya importancia radica en que influyen decisivamente sobre la participacin social,
la democracia interna y la coordinacin entre los socios o participantes de empresa co
35
mn, y 2) las reglas que posibilitan la vinculacin de los productores rurales con otros
agentes sociales, privados y pblicos. Los esquemas institucionales influyen de forma
importante sobre el xito o fracaso de una organizacin rural, determinan que su influen
cia externa sea grande o se circunscriba a un espacio meramente local, o bien pueden
decidir los resultados de un programa regional de desarrollo rural.
3. Apoyos externos. Se alude a los apoyos financieros y tcnicos, pblicos y privados,
que reciben las organizaciones, y tambin a los servicios gerenciales y administrativos de
profesionistas contratados por ellas. Las carencias de los pequeos productores son tan
grandes que para romper el crculo vicioso de recursos y empleo insuficiente e ingresos
bajos, requieren la inyeccin de recursos y el suministro de asesora que les ayuden a
modificar su situacin mediante la instrumentacin de diferentes proyectos. Es el caso de
cooperativas de ahorro, de programas de asistencia tcnica horizontal, de produccin
para el mercado externo, de la preservacin de recursos naturales, de redes de comercia
lizacin, de proyectos de desarrollo local, etc. En la mayora de los casos analizados los
apoyos financieros se destinan a la creacin de capacidades locales de produccin, de
gestin y de fortalecimiento institucional. Se orientan a buscar la sostenibilidad y, a ms
largo plazo, la autosostenibilidad, lo que los distingue de los fondos de compensacin
social, que son meramente asistenciales.
Si bien los apoyos externos son muy importantes para el xito de la organizacin, en
ningn caso han sido un factor suficiente. No es fcil afirmar que todas las iniciativas
podrn cumplir sus objetivos en los tiempos previstos y alcanzar el punto de equilibrio. A
los factores de incertidumbre asociados a fenmenos climticos adversos recurrentes, y
las prdidas que conllevan, se suma el riesgo inherente al funcionamiento de los merca
dos, sus precios y las condiciones de acceso. Habra que contemplar, en consecuencia,
mecanismos que atemperen su impacto negativo.
4. Capacitacin. La capacitacin de socios y dirigentes es un elemento muy importan
te que est presente en varios casos exitosos y que puede representar la diferencia entre
una experiencia que se agota y otra que es sostenible. La formacin profesional, por su
parte, se ha convertido en condicin indispensable (aunque no suficiente) para el funcio
namiento adecuado de una organizacin con un proyecto productivo. A mayor especializacin del proyecto, mayor necesidad de formar cuadros tcnicos y administradores
campesinos. Por cierto, esa mayor demanda de especializacin y reciclaje alcanza a los
tcnicos de las dependencias gubernamentales y no gubernamentales. En la medida en
que la capacitacin supera la barrera de la simple transferencia de informacin, propicia
una interaccin ms igualitaria entre interlocutores campesinos y gubernamentales.
5. Liderazgo. El liderazgo desempea un papel importante en las fases de moviliza
cin agraria, que generalmente conducen a un fortalecimiento de las organizaciones, as
como en las fases de cambio de etapa (de la lucha agraria a la organizacin de la produc
36
C a p it a l s o c ia l r u r a l : e x p e r ie n c ia s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
cin). La existencia de lderes capaces y honestos representa un activo muy importante

para una organizacin. El liderazgo tambin tiene un lado negativo si bloquea la partici
pacin o corrompe las reglas comunes.
Si bien el lder es un actor fundamental de la vida social rural, sus formas de control,
sus maneras de reunir consenso y dirigir acciones, han sido severamente erosionadas por
la transformacin de las nuevas reglas del juego. Ofrecer, prometer, dar y gestionar a
cambio de fidelidad poltica: en esto ha consistido el mtodo tradicional de los lderes. Se
trata de una relacin clientelar, basada en las conexiones polticas de los lderes y en la
privacin de informacin y vnculos en que se encuentran los campesinos. El lder tradi
cional ha sido un intermediario entre el mundo campesino y el mundo urbano, y en esto
ha fincado su poder.
Las funciones tradicionales del liderazgo van perdiendo vigencia en algunos pases;
las organizaciones estatales burocrticas espacio natural del lder han cambiado sus
reglas del juego y las estn sustituyendo por otras ms vinculadas al mercado, nuevo
terreno en el que los lderes tradicionales no poseen ventajas comparativas. Quizs ms
importante es el hecho de que la reconversin productiva de las organizaciones campesi
nas, una condicin para su supervivencia en condiciones de libre mercado, es un terreno
en el que esos lderes tienen, en general, poco que aportar salvo modificar su relacin con
las bases y ellos mismos se transforman en otro tipo de dirigentes. Muchas de las tareas
de intermediacin que stos hacan antes las pueden ejecutar ms eficientemente, en el
nuevo contexto, otras organizaciones e instituciones, en particular las ong. Con todo, los
lderes siguen siendo personajes clave, pero no como gestores sino como inductores del
cambio en las localidades, propiciadores de procesos productivos e institucionales mo
dernos. Ello implica la modernizacin del liderazgo.
Alianzas. Por alianza se entiende todo nexo de colaboracin entre productores rura
6.
les, empresas privadas y ong para conseguir ciertos fines, lo que implica establecer rela
ciones con agentes externos, como proveedores, clientes, entidades gubernamentales y
otras empresas. Las alianzas asumen diferentes modalidades (Muoz y Santoyo, 1996).
Las alianzas y convenios entre organizaciones de pequeos productores y empresas de
diverso tipo son muy importantes para las primeras, porque les representan una fuente de
financiamiento, asesora tcnica, acceso a informacin y a innovaciones tecnolgicas y
nuevos canales comerciales. Adems, resultan cruciales para empresas campesinas que
estn cambiando de cultivo y buscando nuevos mercados.
b) Sinergias
La identificacin de factores comunes de xito es el primer paso, pero no suficiente si se

pretende contar con una visin ms dinmica de la organizacin rural. Los factores comu
37
nes han sido identificados y sacados del contexto en el que operan. Ahora se intenta volver
a colocarlos ah con el propsito de estudiar las interacciones y combinaciones que se dan
entre ellos, cuyo resultado ha consistido en experiencias ms o menos exitosas. En otras
palabras, el objetivo es estudiar las sinergias que se establecen entre estos elementos
comunes para obtener un resultado en un contexto determinado. Se han definido los con
textos de manera pragmtica identificndolos con los objetivos de la organizacin, y ello
permiti ordenar los estudios de caso: reconversin productiva, agroindustria, financiamiento, comercializacin, provisin de servicios y aprovechamiento sustentable de bos
ques comunes (la justificacin de esta seleccin se expone en el inicio del captulo 3).
As, por ejemplo, la combinacin de factores que se necesitan para tener xito en una
tarea como la reconversin productiva, es muy distinta de la combinacin requerida para
avanzar en la formacin de mecanismos alternativos de financiamiento. Para facilitar el
anlisis se ha sistematizado la informacin en cuadros resumen.
1.
Reconversin productiva. Los procesos de reconversin productiva, la iniciacin de
nuevos proyectos productivos y la bsqueda de mercados alternativos no son una tarea fcil
para los pequeos productores. Las experiencias analizadas en este estudio (resumidas en el
cuadro 1) indican que los factores ms importantes de los avances en este campo son: 1) los
apoyos externos, 2) las alianzas con otras empresas y ong, y 3) la cohesin interna. A ello
habra que agregar las nuevas oportunidades de mercado, pero este elemento depende ms
del comportamiento de la economa que de las instituciones y las organizaciones rurales.
Los apoyos externos son indispensables, sobre todo en las fases iniciales, debido a la
carencia de recursos financieros y tcnicos (experiencia mercantil e informacin) de los
pequeos productores rurales. Donaciones y prstamos en condiciones blandas son im
prescindibles para iniciar los proyectos, aunque no suficientes. Otros apoyos externos,
como la asesora tcnica, financiera y administrativa, desempean un papel crucial, si se
toma en cuenta la escasa experiencia empresarial de los campesinos. Se han clasificado
en el rubro de apoyos externos los servicios gerenciales y de administracin que profesio
nistas de diverso tipo brindan a las organizaciones de pequeos productores y que tienen
a su cargo la administracin de sus empresas. Estos servicios son fundamentales en cual
quier empresa. En este caso, las relaciones armoniosas entre gerentes-administradores y
los socios es una cuestin de suma importancia.
Las llamadas alianzas estratgicas entre empresas/oNG y productores desempean un
papel muy positivo para stos, porque les aportan una fuente de financiamiento, de asis
tencia tcnica y tecnologas, as como el acceso a canales comerciales, servicios que no
estn fcilmente disponibles en las zonas rurales. Los casos exitosos estudiados indican
la presencia provechosa de alianzas con empresas compradoras y ong. Esto significa una
ventaja importante para los pequeos productores, cuya informacin de mercados es por
38
lo general muy escasa. Debido a la distribucin asimtrica de la informacin, stos entran

con frecuencia en relaciones con empresas privadas comercializadoras o brokers, en las
que no tienen manera de supervisar que sus intereses estn a salvo (modelo agenciaprincipal). Los casos de abusos y fraudes no escasean. Por ello, el establecimiento de
contratos con validez legal representa un adelanto para los pequeos productores, aun si
no resuelve del todo el problema.
Finalmente, el capital social y la reconversin productiva se encuentran relacionados
en los casos estudiados. Se trata de aspectos del capital social, como la capacidad de
perseguir conjuntamente un objetivo definido por todos, la cohesin grupal, la perseve
rancia en las acciones colectivas encaminadas a sacar adelante el proyecto productivo o
las experiencias grupales previas en tratos con empresas.
Debe subrayarse la importancia de la capacitacin en los proyectos de reconversin
productiva. No basta con establecer buenas alianzas y disponer de gerentes eficaces para
garantizar la sustentabilidad de los proyectos. La participacin de los socios en la toma de
decisiones es necesaria para evitar una dependencia excesiva con respecto a agentes
externos, y ello slo se logra con la capacitacin de los mismos socios en asuntos relacio
nados con la gestin de las empresas.
En suma, la cristalizacin de proyectos de reconversin productiva requiere un forta
lecimiento de la capacidad de aprovechar oportunidades econmicas y ello depende de
los factores externos e internos ya sealados.
2.
Agroindustrias campesinas de alcance regional. Las dos organizaciones examina
das en este estudio surgen a partir de intensas movilizaciones sociales de alcance regional.
Este proceso gener un acervo cuantioso de capital social expresado en organizaciones
rurales que obtuvieron tierra y mejores precios para sus productos por medio de luchas
sociales. La energa social creada en este proceso en la fase de lucha por la tierra aliment,
en una etapa sucesiva, la formacin de organizaciones econmicas encargadas de hacer
producir la tierra conquistada. La expresin de este capital y energa sociales fue una gran
participacin de los campesinos ejidatarios en la construccin de sus organizaciones y en
la bsqueda de su independencia econmica. Este ejemplo de un capital social que emerge
de una lucha social que se expresa despus en otras formas productivas, no es un caso
exclusivo de Mxico, sino que se puede observar en otros pases (Hirshman, 1984).
Existi un fuerte liderazgo en la fase de lucha por la tierra y mejores precios del caf y
de construccin de organizaciones agrarias. Lderes slidos y con visin lograron condu
cir la construccin de nuevas organizaciones de productores, que pasaron de la lucha
social agraria a la organizacin de la produccin. Sin embargo, este fuerte liderazgo no ha
podido adaptarse en esta ltima fase a las nuevas condiciones (la gestin eficiente de
empresas sociales) y, al contrario, sus prcticas clientelistas y los abusos del poder se han
erigido en un obstculo para el avance de la organizacin.
39
Cuadro 1. Experiencias de reconversin productiva y bsqueda de nuevos mercados
F a c t o r e s de x ito / fra c a so
Casos/pas
ASOIKU1A,
Costa R ica
Pequeras,
Costa R ica
A c t iv id a d e s y
p rin cip a le s logros
Produccin y
comercializacin
C a p ita l social
A r r e g lo
institucio n al
Capacidad de
de un nuevo cultivo
definir un inters
comn y decisin
(mango)
de actuar
A po yos externos
C a p a c ita c i n
Fondos del gobierno

y privados.
Grupo tcnico
Seleccin de
variedades y
colectivamente
gerencial administra
la empresa con
para alcanzarlo
eficiencia
L id e ra z g o
A li a n z a s y
co n venios
Con importador
europeo
prcticas de
cultivo
Procesamiento de
Cohesin grupal y
Apoyos
Gestin
Perseverancia
frutas
confianza entre
gubernamentales y
adm inistrativa
los miembros.
Perseverancia
de una agencia
de liderazgo
femenino
internacional
y decisin
Cv
Aikoasi: y
AIKOAI 1..
Produccin y
exportacin de un
Costa R ica
nuevo cultivo
colectivo con una
(races y tubrculos) empresa
Experiencia previa
en el trato
compradora
R elacin
armoniosa y
basada en la
Fondos y apoyos
gubernamentales
Seleccin y
empaque
A lian za exitosa
con una empresa
com ercializadora
lealtad entre
productores y
empresa
Grupos
campesinos,
Produccin y venta
Financiamiento de
A lian za con una
de nuevo cultivo:
banco pblico
ong que dio
M x ic o
flor de cempaschitl
asistencia tcnica
y facilit vnculos
con bancos y
empresas
compradoras
Cooperativa
Los Planes,
Produccin y
comercializacin de
E l Salvador
hortalizas orgnicas
Apoyo de la
Capacitacin
Cooperative League
en agricultura
of the U S A y proyect i orgnica de
ladera y clculo
de desarrollo
regional.
de costos
Alianza con una

empresa privada
que ofrece
asesora y acceso
a un canal
com ercial
Los esquemas institucionales han cumplido un papel importante, positivo y negativo. En

el caso de Mxico, el ejido colectivo (una organizacin en la que todo es de todos) acab
agotando la disposicin para el trabajo y convirtindose en fuente de problemas. No se
desea generalizar esta conclusin para todas las organizaciones con un fuerte componente
colectivo, pero habra que identificar la dificultad de definir reglas que propicien la eficien
cia y el desempeo individual, en contextos institucionales en los que no existen derechos
de propiedad bien definidos y normas que establezcan una relacin clara para todos los
socios, entre esfuerzo y aportacin individual, por un lado, y el derecho de disfrutar del
producto comn, por otro.
Ahora bien, ambas organizaciones mostraron capacidad para crear nuevas formas or
ganizativas: fondos de aseguramiento colectivo, esquemas de asistencia tcnica autofinanciados, programas de vivienda y de abasto alimentario, as como capacidad para
establecer uniones de crdito y agroindustrias. Aun as, la experiencia ha mostrado las
dificultades con las que tropieza la gestin de empresas sociales de pequeos productores
cuando las estructura de gobierno no funcionan de manera adecuada. Son patentes las
tensiones entre los requerimientos de una administracin eficaz y las necesidades de dis
tribucin y uso de los excedentes entre socios, as como las contradicciones entre consu
mo presente y acumulacin de la empresa.
Otro de los factores que impulsaron a ambas organizaciones fueron los apoyos exter
nos, que son de dos tipos. Los que provienen principalmente de programas pblicos, como
financiamientos blandos, transferencias, subsidios y trato preferencial en programas es
pecficos, fueron abundantes, en comparacin con los que obtuvieron otras organizacio
nes. En este rubro el capital social sirvi tambin para presionar, gestionar y captar rentas
institucionales. Los otros apoyos se recibieron de activistas externos interesados en la
transformacin social, quienes fungieron como asesores.
3.
Esquemas de financiamiento alternativo. Las organizaciones estudiadas que han
comenzado proyectos de financiamiento alternativo, lograron consolidarlos y convertir
los en tiles instrumentos financieros que aportan servicios valiosos de prstamo y aho
rro. La experiencia internacional revela que este tipo de asociacin es de ordinario exitosa.16
Las razones institucionales que explican este xito radican en el hecho de que repre
sentan organizaciones autogestionarias y muy participativas; estn en manos de sus so
cios y beneficiarios, los cuales manejan sus organizaciones de acuerdo con reglas que
incorporan la participacin y la democracia como un elemento central. Debido a que son
16 L o s caso s del G ram een B ank en B anglad esh, del B an k for A griculture and A gricultural C ooperatives
en T ailan d ia, as co m o otras exp erien cias en Indonesia, han sido analizados en varias p u blicacion es, entre
otros autores por J . Y aron , 1 9 94; G entil
et al., 1 9 9 7 , y Ja in , 1997.
41
asociaciones de carcter informal, tienen ms flexibilidad que las organizaciones formales

para definir sus reglas internas, que reflejan por lo general el convencimiento y la decisin
de la gente del campo de que la accin colectiva y la solidaridad son elementos importan
tes. El buen funcionamiento de cajas de ahorro, sociedades de ahorro y prstamo o de
bancos locales, indica que el elemento vital de estas organizaciones proviene de la partici
pacin de los socios ms que del tipo de figura asociativa en la que ha sido formada,
aunque las reglas de gobernacin internas guardan relevancia. El comportamiento respon
sable de sus integrantes refleja su convencimiento y decisin de que estos instrumentos de
ahorro y crdito popular tienen que sostenerse en el futuro.
La confianza y los lazos de solidaridad y ayuda mutua, ingredientes esenciales del
capital social, permiten el desarrollo de este tipo de asociacin cuya importancia radica
en manejar algo tan valioso como el ahorro y la seguridad familiar. Este vnculo entre
capital social y cajas de ahorro se observa claramente en el caso de Mxico. El gnero
desempea tambin esta misma funcin. La participacin de las mujeres en las cajas de
ahorro resulta positiva porque son ms responsables para manejar el patrimonio familiar
y son buenas dientas y administradoras.
Los fondos externos han desempeado un papel importante en el desarrollo de estas
asociaciones de ahorro, sobre todo en la forma de capital semilla, pero tambin financian
do la asistencia tcnica y la capacitacin de los gerentes y el personal administrativo. La
capacitacin es un elemento clave, dada la poca experiencia de los campesinos en estos
asuntos, as como la asesora gubernamental orientada al manejo financiero y administra
tivo correcto de estas organizaciones.
Otra razn de su robustecimiento es que ejecutan sus funciones con bajos costos. Su
relacin directa con los socios y la informacin de primera mano y gratuita que poseen
sobre ellos, les ahorra el costo de transaccin que las organizaciones financieras formales
tienen que pagar, adems de que disminuyen los riesgos de la seleccin adversa que tanto
afecta a los bancos.
4.
Comercializacin comunitaria. La comercializacin ha sido en general un terreno
poco conocido y un frecuente escollo para los campesinos. El comn denominador de las
dos experiencias analizadas es que se trata de redes de organizaciones sociales que, gra
cias a su cohesin social y a su capacidad de accin colectiva, han logrado avances im
portantes en la comercializacin de sus productos, y que adems han dispuesto de buenos
apoyos externos. La Red de Comercializacin Comunitaria ( c o m a l ) es una experiencia
sui generis de pequeos productores y consumidores de bajos ingresos. Su decisin de
formar promotores, capacitarlos y convertirlos en su pieza central, le ha rendido frutos.
Ha contado con un liderazgo efectivo.
42
Cuadro 2. Agroindustrias campesinas de alcance regional
F a c t o r e s de x ito / fracaso
C a s o s / p a s
p r in c ip a le s lo g ro :
A r r e g lo
C a p i t a l s o c ia l
i n s t i t u c io n a l
A lia n z a s y
A p o y o s e x te rn o s
C a p a c it a c i n
L id e ra z g o
a r ic
Produccin de
Organizaciones
Debilidad del
Apoyos
Fuerte
fuertes, surgidas de
una larga e intensa
lucha regional por
ejido colectivo
M x ico
cultivos
com erciales
importantes de
diversos programas
pblicos y privados
liderazgo en
la fase de
lucha por la
Jacinto
L p ez ,
la tierra y los
tierra y los
precios y de
construccin
precios
de organiza
ciones
productivas
Coalicin de
Ejid os de la
Cadena
agroalimentaria
Costa Grande,
M x ico
Formacin de
1 fase:
nuevas agrupaciociones en el terreno

de la produccin
organizaciones relacionarse con

agentes externos y
participan vas
y exitosas
Capacidad para
obtener apoyos.
Liderazgo
centralizador y
poco eficiente
en la fase de la
gestin
econm ica
Construccin de
empresas campesi
nas relacionadas con
la agroindustrializacin, el financiamiento, el seguro y
la comercializacin
2a fase: se
Asesora de agentes
manifiestan sus externos
contradiccio
nes internas:
centralismo,
poca participa
cin, ausencia
de sinergias
c o n v e n io s
Cuadro 3. Esquemas de financiamiento alternativo
F a c t o r e s de x ito / fra c a so
C a s o s / p a s
p r in c ip a le s logros
Red de
Creacin de institu
Bancos
Locales,
ciones financieras
con capacidad para
responder a las
Nicaragua
necesidades de los
socios.
Consolidacin de
una red de bancos
locales
C a p i t a l s o c ia l
A r r e g lo
in s t it u c io n a l
A p o y o s e x te rn o s
C a p a c it a c i n
O rg an iza ci n
Fondos para capital

participativa y sem illa.
Asesora tcnica
basada en la
cogestin.
Capacidad para
reestructurar la
organizacin,
descentralizar
la y evitar el
centralismo
-p*.
Cajas Rurales Servicios de prsta

de Ahorro y
mo y ahorro en con
Crdito,
diciones favorables
Honduras
a mujeres pobres
Cajas
Servicios de prsta
Solidarias,
M x ico
mo y ahorro a fami
lias rurales de bajos
ingresos.
Consolidacin de
una red nacional de
cajas de ahorro
Organizacin
basada en una
Capital semilla
aportado por la
Capacitacin
iao
en aspectos
productivos,
intensa partici
pacin de las
organizativos y
mujeres
de autoestima
Lo s lazos de solida C ajas maneja

ridad y confianza
das por los
locales fortalecen
propios miem
a las cajas
bros por medio
de reglas adap
tadas por el
gobierno de la
experiencia de
las cooperati
vas canadien
ses, que
fomentan la
participacin y
la autogestin
Capital semilla
aportado por el
C apacitacin
gobierno.
sistemtica en
cuestiones
Asistencia tcnica y
ayuda en
financieras y
administrati-
capacitacin
tivas, adapta
das a los
usuarios
L id e r a z g o
A li a n z a s y
c o n v e n io s
C a p it a l s o c ia l r u r a l ; e x p e r ie n c ia s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
La Coordinadora Estatal de Productores de Caf de Oaxaca (cepco) constituye una de

las experiencias comunitarias ms exitosas e interesantes de Mxico: pequeos cafeticultores de regiones marginadas y pobres del estado de Oaxaca, provenientes de diferentes
etnias, logran exportar caf orgnico y construir una organizacin econmica fuerte. Una
de las razones de este avance es, sin duda, el capital social de las comunidades indgenas.
Sin embargo, el esquema institucional de la organizacin desempe un papel muy im
portante al permitir la participacin de una base social heterognea y al aislar los factores
religiosos y polticos como potenciales fuentes de conflicto interno. Su estructura de go
bernacin foment la democracia interna y la transparencia en el uso de los recursos,
estableciendo una corriente de confianza entre socios y dirigentes. Los factores externos,
como apoyos financieros y tcnicos (un grupo asesor eficaz), tambin contribuyeron a
impulsar la organizacin. Las oscilaciones del precio del caf s han representado un
problema.
5.
Provisin de servicios mediante esquemas nuevos. Frente al agotamiento del mode
lo oficial paternalista de asistencia tcnica basado en extensionistas y tcnicos burcra
tas, han surgido nuevos esquemas que estn mostrando su eficacia en la tarea de llevar
asesora tcnica a los productores rurales, as como otros servicios bsicos (financiamiento, informacin y servicios de comercializacin). Estos esquemas son mixtos, pues parti
cipan en ellos organizaciones pblicas, ong y empresas privadas. En algunos casos, el
Estado cubre el pago de los servicios o parte de ellos, mediante convenios con grupos de
campesinos organizados.
El eje de estos esquemas estriba en nuevos arreglos institucionales que permiten la
colaboracin entre diversos agentes y profesionistas, cuyas diferentes capacidades y ex
periencias se amoldan a las necesidades de los productores. Estos esquemas implican
alianzas con empresas privadas y ong, que aportan servicios relevantes. Uno de ellos es el
Programa Campesino a Campesino, que abarca a una red de agricultores para transferir
tecnologa de los ms adelantados a los menos, del todo basado en la participacin y la
solidaridad.
El Proyecto de Consolidacin de Empresas Campesinas en Comayagua (procorac) es
un ejemplo interesante de cmo hacer participar a los bufetes de asesora tcnica en la
tarea de prestar buenos servicios a los campesinos. Con el achicamiento o desaparicin de
los programas oficiales de asistencia tcnica, los gobiernos han buscado apoyarse en los
bufetes de profesionistas, con resultados mixtos, debido a la dificultad de encontrar bufe
tes con experiencia y con las habilidades tcnicas requeridas.17 La solucin encontrada
17 L a idea de los bu fetes fue lanzada por la Secretara de A gricultura, G anad era y D esarro llo Rural
(sagar) de M x ico ,
pero la exp erien cia ha m ostrado que los bu fetes co n fiab les por su profesionalism o son
muy pocos y que el proceso de su co nso lid acin no es tan corto co m o se crea al principio. Esquem as
institucionales innovadores podran ayudar a resolver este problem a.
45
Cuadro 4. Comercializacin comunitaria
Factores de xito/fracaso
Casos/pas
Red de
Actividades y
principales logros
Eje central de
Liderazg o
su estrategia:
efectivo
ciales entre organiza sociales preexis

ciones de pequeos
tentes.
red con una

direccin que
principal fuente de
financiamiento
formacin de
promotores
productores y consu Democracia

midores urbanos de interna.
bajos ingresos
Trabajo en equipo
administra el
(COMAL)
Productores
(CLI'CO)
Liderazgo
D o nacio n es
zacin
Comunitaria
de Caf de
Oaxaca
C ap acitacin
privadas son la
Creacin de una red

de vnculos comer
Coordinado
ra Estatal de
Red formada por
Apoyos externos
C o o rd in a ci n
en forma de
C om erciali
4^
Q\
Capital social
A rre g lo
institucional
organizaciones
Creacin de canales
L a cohesin social
Esquemas de
para la com erciali

zacin y exporta
de las comunidades
organizacin
novedosos,
cin de caf
fue esencial.
Intensa participa
cin de los socios
sociales
conjunto
favorecedores
de la participa
cin, la demo
cracia y la
transparencia
Apoyos financieros
estatales y de
servicios tcnicos
y comerciales
provenientes de
asesores
A lianzas y
convenios
Cuadro 5. Provisin de servicios mediante esquemas nuevos
F a c t o re s de x ito /f r a c a s o
C aso s/p as
Actividades y
p r in c ip a le s logros
Programa de
C am pesino a
Cam pesino,
Nicaragua
C reacin de una red

de agricultores para
com partir experien
cias y ofrecer asisten
cia tcnica a los ms
pobres
PROCORAC,
Honduras
Program a de desarrollo
em presarial campesino,
basado en la asistencia
tcnica y la
capacitacin
COMAORO,
Mxico
O rganizaciones
cam pesinas reciben
asistencia tcnica,
crdito y acceden a
otros canales
com erciales
C ap ital social
El esquem a se basa
en la cooperacin.
Ha sido im pulsado
por organizaciones
de productores.
Sus resultados (otra
nueva red) represen
tan un nuevo capital
social
Se ha formado una
red de organizacio
nes ya existentes y
no de individuos.
El capital social
existente perm iten
COMAGRO
multiplicar sus
efectos
A rregio
in stitu cio n a l
Apoyos
extern os
C ap acitacin
Lid erazg o
A lian zas y
con ven ios
Novedoso esquem a para

im pulsar la transferencia
tecnolgica y la asistencia
tcnica, basado en la
participacin de agricultores
con ms conocim ientos y
experiencia. La virtud del
esquem a es crear una red
social que funciona sin
burocracia
A poyos estatales
La cap acita
perm itieron la puesta cin d e los
en marcha del
promotoresproyecto
cam pesinos es
la pieza central
de este
esquem a
C onvenio con
unaoNG m exica
na que aport el
esquem a instituc io n aly ca p act
a los prim eros
prom otores
Nuevo esquem a que permite

la colaboracin entre empre
sas privadas de servicios,
gobierno y com unidades
cam pesinas. Es participatvo. Logra vincular las
capacidades tcnicas de
las em presas con las
necesidades de los
productores
Apoyo financiero del

gobierno d e H olanda
y H onduras
El esquem a
im plica alianzas
con em presas
privadas de
servicios
Creacin de un esque
m a privado q u e perm ite
integrara varias
organizaciones cam pe
sinas con em presas
proveedoras d e insum os
y servicios, bancos y
em presas com ercializa
do ras. El eje es la
em presa integradora
(COMAGRO)
Participacin de
bancas privadas y
pblicas
C apacitacin del
personal de las
em presas de
servicios, as
co m o de
prom otoras
cam pesinas
Las organiza
ciones cam pe
sinas
establecen
alianzas con la
em presa
integradora y
con otras
em presas
LOS FACTORES DE XrTO Y SINERGIAS EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES RURALES
por p r o c o r a c , que podra replicarse en otros casos, consiste en haber diseado un esque
ma en el que convergen en una disciplina participativa organismos pblicos, bufetes y
productores. Esto permite identificar problemas, necesidades y soluciones hechas a la
medida.
Otro elemento importante es la capacitacin del personal de los bufetes, sobre todo en
metodologas que faciliten el encuentro, la comunicacin y el diseo de soluciones a los
problemas de forma conjunta con los beneficiarios y las autoridades.
Estos nuevos esquemas demandan un mayor compromiso de los usuarios. Al contar
con apoyo financiero para contratar servicios, pueden demandar mayor calidad y estable
cer relaciones ms profesionales con los prestadores de la asistencia. La virtud de estos
esquemas consiste en volver ms exigentes a los demandantes y ms eficientes y profe
sionales a los oferentes.
c o m a g r o ilustra el caso de una empresa integradora cuya principal funcin es poner
en contacto, a travs suyo, a organizaciones de productores rurales con empresas privadas
productoras de insumos, bancos oficiales y privados y empresas compradoras de produc
tos agrcolas. Este nuevo esquema integrador benefici a miembros de varias organiza
ciones de productores, quienes de esta manera recibieron asistencia tcnica, insumos a
bajos precios, crdito y acceso a mercado.
En suma, frente al agotamiento de los modelos paternalistas y a la escasez de fondos
pblicos para invertir masivamente en programas de asistencia tcnica y servicios agro
pecuarios, los nuevos esquemas institucionales expuestos representan una alternativa
mucho ms eficaz y eficiente, porque llegan directamente a los beneficiarios e implican
un menor desembolso de recursos pblicos.
6.
Aprovechamiento sostenibie de bosque por comunidades. Las dos experiencias ana
lizadas indican que cuando existe un sistema comunal de manejo del bosque y cuando las
reglas de explotacin de los recursos son aceptadas por todos, entonces es posible una
explotacin sustentable y derrotar la llamada tragedia de los bienes comunes de libre
acceso(tragedy o fth e commons). Este trmino, acuado por Hardin (1989),18 ha tenido
mucha influencia pero conlleva un nfasis unilateral en los resultados desastrosos que
puede tener este rgimen abierto e individualista de utilizacin de los recursos, porque
ignora las virtudes del manejo comunitario de los bosques.
18 De acuerdo con este autor, el rgimen colectivo de libre acceso carece de normas que limiten la
depredacin del patrimonio comn ejercida por los individuos. Al contrario, dentro de esa falta de acata
miento de normas, lo racional es que los individuos, en busca de su ganancia personal, intensifiquen el uso
de ese patrimonio natural y lo degraden.
48
Cuadro 6. Aprovecham iento sostenible de bosques (por comunidades)
F a cto re s de x ito /fra ca so

Actividades y
C aso s/p as
princip ales logros
MAI;OR,
Puesta en marcha de
un proyecto de manejo
Honduras
sustentable del bosque.

Creacin de em presas
de aserro.
Elevacin del ingreso
C ap ital social
A rreglo
in stitu cio n al
C om unidades
cam pesinas activas y
participantes.
Convenios de Usufructo
Forestal, instrum entos
legales de concertacin
Los grupos ms exito
que establecen los deberes

y derechos de los actores,
y aseguran la participacin
sos tenan confianza

mutua y cohesin
interna.
Fortalecim iento de
las organizaciones
forestales
Apoyos
extern o s
Capacitacin
A poyos tcnicos y
financieros de los
A dquisicin de
g obiernos de
Finlandia y H onduras
conocim ientos
sobre el manejo
del bosque
Liderazgo
A lian zas y
convenios
m ayores
comunitaria. Consejos
de Desarrollo M unicipal
para participar en el
manejo del bosque.
Sistem a financiero
forestal del proyecto
4^
vo
O/ACHI.
Transformacin de
Una lucha regional
Mxico
un esquem a de
explotacin ecol
gica irracional a
previa por recupe

rar los bosques
otro sustentable.
Planes de manejo,
reforestacin,
incremento del
empleo y servicios
sociales
concesionados,
fortaleci a las
com unidades
forestales. Reglas
de m anejo del
bosque acatadas
por todos.
Activa participa
cin de stas en los
nuevos proyectos
forestales.
C onsciencia ec o l
gica de las
com unidades
irzACties la unin de
varias com unidades
indgenas. Les brinda a
stas asesora, asistencia
tcnica en el manejo
forestal, pero no
interviene en su vida
interna. Se establece una
relacin de confianza
Capacitacin
d e tcnicos
A lianza con
una ong
com unitarios
(iRA)que ha
asesorado con
eficiencia a la
u'M O uy le ha
abierto
conexiones
con otros
agentes
externos
El capital social es un elemento central de las experiencias exitosas de manejo forestal.

En Oaxaca, una intensa lucha regional de las comunidades zapotecas y chinantecas por
recuperar sus bosques, concesionados de manera unilateral por el gobierno a empresas
externas, fortaleci a las comunidades, que, en la siguiente etapa, comenzaron poco a poco
a practicar el manejo sustentable del bosque. Las visitas a algunas de estas comunidades
revelaron la gran cohesin social existente y el acatamiento de normas comunes para
manejar y explotar los recursos naturales. En Honduras, las comunidades campesinas
participan activamente en un proyecto forestal. Los grupos sociales que ms han avanza
do son aquellos que tienen ms confianza mutua y mayor cohesin interna.
El caso hondureo muestra la gran relevancia de los esquemas institucionales novedo
sos, capaces de fomentar la participacin de diversos actores privados y pblicos y la
concertacin ordenada entre ellos, a partir de la definicin previa de objetivos, diagnsti
cos y de derechos y obligaciones de cada uno (Convenios de Usufructo Forestal, entre
otros). La asesora tcnica, la transferencia de tecnologa y la capacitacin, por parte de
gobiernos y o n g , son muy importantes en este campo.
7.
Desarrollo local en zonas pobres mediante organizaciones verstiles. Las tres ex
periencias analizadas son ricas por su proceso y sus enseanzas. Con el propsito de
enfatizar los flujos y las sinergias entre los factores que concunen a formarlas, se ha
sustituido los cuadros resumen por diagramas con flechas que indican las influencias
entre estos factores.
La Cooperativa El Silencio ( c o o p e s i l e n c i o ) de Costa Rica, despus de ganar la tierra,
logr consolidar su produccin y diversificarla hacia cultivos ms rentables, basndose en
una organizacin colectiva. El impulso inicial lo dio por la lucha por la tierra, una actividad
que galvaniza a las sociedades locales y crea una energa social que suele desembocar en
la forma de organizaciones cohesionadas y fuertes, como sucedi en este caso. Los lde
res que dirigieron la lucha agraria desempearon un papel importante en la formacin de la
cooperativa. Este capital social sirvi para crear una organizacin con reglas claras y
acatadas por todos. La confianza y la solidaridad fue clave en este proceso. Adems, debe
sealarse la experiencia de estos antiguos trabajadores de una empresa agrcola, acostum
brados a la divisin del trabajo en el proceso productivo (planteamientos de Sobrado, 1998).
Esta capacidad fue aprovechada para desarrollar otras que facilitaron la autogestin y la
organizacin colectiva.
La fortaleza de la organizacin qued de manifiesto en su capacidad de cambiar de
etapa y abordar con xito la gestin productiva. A ello tambin han contribuido los apo
yos externos, tanto gubernamentales como privados, as como el establecimiento de una
alianza con una agroindustria privada que les compra la palma. Con todo, la activa parti50
C apital so cial
rural ; experien cia s de
M xico
C entroamrica
cipacin de los miembros en los asuntos principales de la cooperativa ha sido el elemento

central de esta experiencia colectiva atipica. La participacin refuerza el capital social en
su forma de cohesin, ayuda a reproducirlo y ste ha servido para fortalecer la coopera
tiva en un movimiento sinrgico.
Cabe notar que luego de 25 aos de historia comn y de haber madurado varios pro
yectos, la cooperativa y sus dirigentes se plantean nuevos retos en cuya consecucin se
mantenga la accin colectiva por el bienestar del conjunto.
La Asociacin de Cooperacin para el Desarrollo Rural de Occidente ( c d r o ) es la
organizacin ms importante y conocida de esta regin de Guatemala. Sus antecedentes
fueron los programas de desarrollo rural iniciados por promotores sociales de las comuni
dades maya-quich, de los que surgieron los lderes que formaron c d r o , quienes desempe
aron un papel cohesionador y promotor. Su accin fue muy fructfera porque se dio en un
contexto en que exista el capital social de las comunidades indgenas y se aprovecharon
las experiencias previas.
El crecimiento de c d r o fue posible gracias a un esquema organizativo basado en sus
tradiciones y en el respeto a las comunidades. En otras palabras, el desarrollo de la aso
ciacin como figura de segundo nivel se nutri siempre de la vitalidad de las comunida
des, en un clima de respeto en el que c d r o generaba proyectos que aquellas mismas
sugeran, sin intervenir en las decisiones de su vida interna. Este tipo de esquema posibi
lit la participacin social, si bien en un inicio las decisiones estaban centralizadas. Con
el crecimiento de la organizacin (ha llegado a agrupar hasta 48 comunidades) fue nece
sario cambiar el esquema institucional para descentralizarlo y abrirlo a una mayor parti
cipacin. Se ha tomado conciencia ya de la importancia que tiene esta capacidad para
cambiar el esquema institucional por otro capaz de resolver los problemas de la organiza
cin en su nueva fase.
c d r o ha mostrado ingenio para disear instrumentos de apoyo a los proyectos produc
tivos (como su sistema de bancos comunales) y capacidad de captar recursos y apoyos
externos; pero cabe resaltar la importancia de su poltica de capacitacin en todos los
niveles, la cual aumenta el capital humano de la organizacin, un recurso fundamental
para la consolidacin y ampliacin de esta experiencia.
Para terminar se subrayan las sinergias establecidas entre c d r o y sus comunidades
miembros. Se nutren mutuamente. Este hecho se basa en la identidad tnica, en el respeto
a la autonoma de las comunidades y en un liderazgo respetado y eficiente.
51
C o o P E S iL E N C io , C o s t a R i c a
A poyos
e x te rn o s p a ra el
d e s a rro llo
in stitu c io n a l
C apital
social rural : experien cia s de
M xico
C entroamrica
La organizacin de indios nahuas Zanzekan Tinemi, de Guerrero, Mxico, ha logrado

poner en marcha con xito varios proyectos productivos que han elevado el nivel de em
pleo e ingresos de una regin rural pobre. Este caso comprueba una vez ms el impulso
que las luchas sociales (en este caso, por el control de un programa de abasto alimentario)
suelen tener en la formacin de nuevas organizaciones campesinas que rebasan el mbito
local. Tambin se puede observar la relevancia de los lderes cuando encabezan los proce
sos sociales con creatividad y con apego a los intereses de la mayora. Con este capital
social y humano se va construyendo la Zanzekan en sus diferentes etapas.
El buen funcionamiento de sus distintos programas productivos refleja la capacidad
tcnica y la escrupulosidad en el manejo de los recursos comunes de sus cuadros dirigen
tes, as como su habilidad para obtener recursos y apoyos externos y canalizarlos a los
usos y en los tiempos adecuados. Su esquema organizativo descentralizado se basa en
programas en los que estn claramente definidas las metas y responsabilidades y, por
tanto, facilitan la evaluacin de los resultados. Existe transparencia en el manejo de la
informacin. Desde nuestro punto de vista, estas virtudes de un esquema organizativo son
fundamentales para el desarrollo de una asociacin en su fase de expansin y diversifica
cin productiva. La identidad tnica que proporciona una cultura comn y las redes de
confianza mutua y reciprocidad, son una forma del capital social sobre el que se cimenta
esta organizacin que ha logrado progresar en una regin de escasos recursos. Esto es una
muestra de que el capital social funciona tambin como medio para aliviar la pobreza.
53
Z A N Z E K A N T IN E M I
54
3
A n lis is d e e x p e rie n c ia s d e o rg a n iz a c io n e s
d e p e q u e o s p r o d u c to r e s e n d iv e rs o s c a m p o s
In tro d u c c i n
D
urante las dcadas de los ochenta y de los noventa se aplicaron reformas estructu
rales profundas en las economas de la regin centroamericana y Mxico. En el
campo significaron la reduccin de la intervencin estatal en el suministro de
servicios de comercializacin, fijacin de precios de sustentacin, asistencia tcnica, trans
ferencia de tecnologa, capacitacin, financiamiento, etc. La apertura, acompaada de
aranceles ms bajos a la importacin, determin que la produccin local, principal pero
no solamente de campesinos, se enfrentara a la competencia de productos agrcolas y
pecuarios de precios ms bajos.
La reconversin productiva se impuso como una necesidad cuya solucin eficaz ha
bra de permitir a los pequeos productores rurales acceder a nuevos mercados y mejorar
sus ingresos. Adems, menores servicios pblicos exigieron nuevos arreglos institucio
nales para cubrir esas demandas.
As, en estas dcadas han surgido organizaciones econmicas de pequeos producto
res, enfocadas a atender necesidades productivas y de mercados. Otras organizaciones,
ms antiguas, tambin tuvieron que adaptarse a nuevas condiciones y abrirse espacios de
negociacin y supervivencia, con resultados no siempre positivos.
Pese a que las presiones de cambio para enfrentar nuevas realidades econmicas son
comunes a todos los actores en el medio rural, su posibilidad real de llevarlas a cabo
difieren enormemente, como resultado de factores diversos. Frente a la magnitud de los
desafos, la capacidad de un grupo de actores de trabajar colectivamente en la identifica
55
A n lisis
de experien cia s de organizaciones de pequeos prod uctores en d iv erso s campos
cin de objetivos, la forma de abordarlos y de actuar coordinadamente, es decir, la exis

tencia de un capital social previo, o su creacin en el proceso organizativo, han sido un
factor clave en experiencias exitosas de proyectos productivos y de desarrollo local.
Con miras a profundizar en su conocimiento, se seleccionaron cinco temas vinculados
a la produccin y a los programas gubernamentales de servicios a la produccin que
fueron modificados con las reformas econmicas. Se trata de: 1) el crdito, 2) servicios
(la asistencia tcnica, capacitacin, transferencia de tecnologa), 3) comercializacin,
4) articulacin agroindustrial, y 5) reconversin productiva. A stos se sumaron dos de
cobertura ms amplia: el manejo de los recursos naturales, en particular los bosques, y el
desarrollo local, que rebasa las fronteras de los proyectos productivos.
Por el hecho de ser tan numerosas las experiencias organizativas, algunas de muy
corta duracin, la seleccin de los estudios de caso sigui un criterio pragmtico, condi
cionado por la limitacin de recursos. Desde el principio qued claro que no sera un
estudio exhaustivo. Por el contrario, se trata de una muestra de organizaciones interesan
tes por las acciones emprendidas y los resultados alcanzados, que se fue integrando en
consulta con dirigentes campesinos, funcionarios de gobierno, investigadores y asesores
de organizaciones de productores, miembros de organismos no gubernamentales. En con
secuencia, es muy probable que se hayan omitido algunas experiencias exitosas en cual
quiera de las reas temticas y los pases que cubre el estudio.
En cada caso se prepar una gua de entrevista a fin de captar elementos comparables
de cada experiencia; en general, sta se aplic a los miembros de la dirigencia de las
organizaciones o de sus rganos de administracin. Cuando fue posible, se recogieron los
puntos de vista de diferentes socios. En varias ocasiones, la informacin se complement
con entrevistas a funcionarios pblicos vinculados con las organizaciones.
R e c o n v e r s i n p r o d u c t i v a y n u e v o s m e r c a d o s
Uno de los ejes que marcaron el desarrollo de las actividades productivas agrarias en la
dcada de los noventa fue la prioridad asignada a la produccin de nuevos rubros orienta
da a mercados internos y externos. En algunos casos esto signific la sustitucin de culti
vos y en otros la introduccin de mejoras sustanciales, sobre todo en aquellos que ya se
destinaban a la exportacin. El estmulo para optar por esa alternativa ha obedecido a
mltiples factores, en especial la apertura comercial y el potencial acceso a mercados en
otros pases, como resultado de las negociaciones comerciales multilaterales y bilaterales.
La forma en que los pequeos productores han dado pasos para entraren esos circuitos ha
dependido en gran medida de la informacin recibida, y de la capacidad que han podido
desarrollar mediante la obtencin de diferentes apoyos gubernamentales, privados y de la
cooperacin internacional.
56
C apital
so cia l rural : experien cia s de
M xico
C entroamrica
Las experiencias de pequeos productores en la reconversin productiva y la bsqueda

de nuevos mercados se han dado en asociacin con empresas agroindustriales y agroexportadoras, y tambin se han generado mediante la asociacin de los propios productores
( c e p a l , 1995a, y c e p a l - f a o , 1996).19 Este proceso no es fcil, como lo muestran los casos
que se exponen a continuacin. Influyen en ste factores internos como la fortaleza y
experiencia de las organizaciones de productores, su cohesin interna y perseverancia,
adems de factores externos, como el apoyo de programas gubernamentales o la existen
cia de empresas y asociaciones civiles que pueden brindar servicios y apoyos que a la
postre resultan fundamentales para explicar el xito o el fracaso de los proyectos produc
tivos. Las instituciones que regulan la formulacin de contratos y su aplicacin y segui
miento, desempean tambin un papel significativo.
a) P r o d u c c i n y e x p o r ta c i n d e m a n g o
Desde fines de la dcada de los ochenta, el gobierno de Costa Rica promovi un Progra
ma de Desarrollo Rural Integral Peninsular ( d r i p ) en Nicoya, con el apoyo del gobierno
de los Pases Bajos, en el cual la reconversin productiva desempe un papel importan
te. El programa impuls la creacin de empleos y la integracin de la economa regional
al resto del pas a travs, entre otros, del desarrollo de produccin exportable, la transfor
macin agroindustrial, las comunicaciones y los servicios para el turismo.
Como parte de sus actividades, en 1989 el d r i p apoy la iniciativa de un grupo de 17
productores de frutales que, en conjunto, reunan la produccin de alrededor de 100 hect
reas de mango, papaya y aguacate. Su objetivo era vender mango amarillo y rojo a Euro
pa. Se cre entonces a s o f r u t a . Actualmente cuenta con 140 socios, de los cuales solamente
60 son activos que producen mango en un rea de 450 hectreas. Destinan el mango rojo
Cuadro 7. Produccin y exportacin de mango
C a so /p ro d u cto
E n t e s fin a n c ia d o rc s
P a r tic ip a n t e s
a s o f r u t a , Cosa Rica
Programa de Desarrollo Rural.

Integral Peninsular (d rip ).
Ministerio de Agricultura.
Instituto Mixto de Ayuda Social
Asociacin a s o f r u t a .
Consejo Nacional de Produccin
Produccin de
mango
( im a s ).
(CNI>).
Empresa compradora de los

Pases Bajos.
DRIP
19 L a s
p r im e r a s
h a n
s id o
a n a liz a d a s
c o n
d e ta lle
e n
e s tu d io s
57
p r e v io s .
S o c io s
O r ig e n
60 socios
1989
A n lisis
de experien cia s de organizaciones de pequeos productores en d iv erso s campos
a la exportacin, mientras que el amarillo se vende en el mercado domstico, por ser ms

frgil y gozar de menor aceptacin en el gusto del exterior.
La asociacin proporciona los servicios de comercializacin a sus socios, desde la
bsqueda de mercado, la contratacin de la operacin, el empaque y envo del producto,
hasta la recuperacin del pago y su distribucin. En sus 10 aos de existencia, la organi
zacin ha adquirido experiencia comercial y un enfoque cada vez ms empresarial en el
que contribuye muy especialmente el gerente, profesional en agronoma y en administra
cin de empresas contratado por la asociacin con el apoyo del d r p .
Cabe subrayar, como se deduce de la informacin de las entrevistas realizadas en la
regin, que el xito comercial alcanzado por la asociacin ha superado el proceso de
fortalecimiento de la organizacin, ya que el primero depende de la actuacin de un agen
te externo a la organizacin, el gerente. Si bien la comunicacin entre la gerencia y la
Junta Directiva del Consejo de Administracin integrado por productores es muy fluida
para dar seguimiento a las acciones de la gerencia, los socios y sus dirigentes no han
logrado participar plena y apropiadamente en las decisiones relativas al funcionamiento
de la empresa, lo cual limita el crecimiento de su capital humano y social.
1.
Administracin, calidad y mercado. Entre los hechos que dan cuenta de los fenme
nos anotados, destaca la forma en que ha evolucionado la operacin de a s o f r u t a . S u s
primeras instalaciones, todava en uso pero con mejoras, permitieron llevar a cabo las
tareas bsicas de seleccin y empaque de la fruta. Tenan un jefe de planta que cubra
parcialmente las funciones de un gerente, ya que slo administraba la recepcin de la
fruta y la venta a grandes empresas. Sus escasas funciones y la visin limitada de los
socios contribuyeron a que la asociacin sufriera prdidas en diversas oportunidades,
debido tanto a prcticas deficientes (aceptacin de todo tipo de producto sin importar su
calidad, irregularidad y retraso en entregas, etc.), como a la falta de cumplimiento de los
contratistas y ausencia de mecanismos de garanta de los contratos. Adems, al no existir
registros contables, no era posible evaluar la magnitud de las prdidas.
Con una administracin profesional, la asociacin empez a adoptar criterios de ope
racin ms estrictos, mediante la aceptacin de parmetros de calidad de la fruta comer
ciable y una estructura ms formal. Entre los productores y la asociacin existe un contrato
que rige los compromisos de ambas partes en cuanto a entrega y pago del producto. De
manea adicional, con el apoyo tcnico de la gerencia algunos socios empiezan a introdu
cir innovaciones agronmicas para mejorar calidad y rendimientos, con una preferencia
por el producto orgnico. Los productores ms jvenes han mostrado mayor disponibili
dad para adoptar tcnicas novedosas, y ello les ha permitido abrir mercado en Europa.
La alianza con una empresa neerlandesa ha resultado muy til, pues les brinda aseso
ra sobre el tipo de producto con aceptacin y los mtodos para alcanzar la calidad espe
58
C apital
xico y
C entroamrica
rada. Al mismo tiempo, esta empresa les compra la fruta. En el primer envo exitoso
entregaron 45 contenedores de 20 toneladas cada uno. Por desgracia, la sequa provocada
por El Nio en 1998 redujo el volumen exportado a menos de la mitad.
El mercado nacional sigue siendo un destino de inters para la asociacin ya que, si
bien los precios son inferiores, la recuperacin del producto de la venta es ms rpida: a
los tres das de entregado el producto. En cambio, al vender en el exterior se recibe 50%
del precio por adelantado y el resto llega 20 das despus. Valga apuntar que asofruta
cuenta con un fondo de apoyo del Ministerio de Agricultura y Ganadera ( mag) para la
produccin de mango que aporta recursos al productor.
2.
Crecimiento y sostenibilidad de la empresa. Para conservar su posicin y ganar
mercado, la asociacin enfrenta tres tipos de retos. El primero es de tipo tcnico-produc
tivo (aumento de la oferta, garanta de buena calidad y precio); el segundo se refiere al
desempeo empresarial y la generacin de recursos suficientes para mantener su estruc
tura administrativa y de apoyo tcnico; el tercero tiene que ver con la formacin de los
socios para dar sustento a los dos primeros.
A fin de ampliar la captacin del producto, la asociacin se ha planteado la necesidad
de escoger bien a sus nuevos socios, o al menos a sus potenciales proveedores, para man
tener una calidad uniforme. Ahora los socios aceptan que el producto de mala calidad se
deseche de inmediato como prctica de regulacin, aun cuando afecte a los intereses
particulares de algunos agremiados. El producto que no alcanza la calidad de exportacin
puede canalizarse al mercado local o a las agroindustrias. Al igual que otras agrupaciones
pequeas, no cuentan con el aval del sello de calidad, ya que obtenerlo les resulta
todava muy oneroso en proporcin a sus ingresos. Por lo que toca a la rentabilidad de la
labor, la asociacin no dispone de informacin sobre costos de produccin de cada uno de
los socios, lo cual sera de gran utilidad para crear una especie de modelo que sirviera de
referencia y comparacin.
Los servicios que presta la gerencia son apreciados por los socios, pero se busca reducir
su costo. Durante los ltimos tres aos, la asociacin ha retenido utilidades para aumentar la
inversin, mejorar la infraestructura y cubrir los gastos de administracin. Al aporte inicial
de 15 000 colones de cada socio (alrededor de 70 dlares) se agregan de forma sistemtica
14 centavos por kilo vendido, de los cuales la empacadora retiene 5% para los gastos. Est
previsto dedicar a la asociacin una superficie (de 4 a 6 hectreas) cuya produccin permiti
r generar recursos propios para apalancar los costos de administracin.
Con objeto de cumplir sus compromisos, mejorar las obras y armar mejor su empresa,
la gerencia estima que la asociacin todava necesita recursos externos que consoliden el
equipo de administracin y de produccin durante los prximos tres a cinco aos. Por
ahora cuenta con los apoyos ya mencionados del drip , as como de varias dependencias
59
A n lisis
de experien cia s de organizaciones d e pequeos productores en d iv er so s campos
pblicas que han reasignado sus recursos hacia la promocin de la diversificacin produc
tiva y la apertura de mercados. El Consejo Nacional de Produccin ( c n p ) contribuye con
asistencia tcnica en calidad, y con transporte (en efectivo o en especie).20 El Instituto
Mixto de Ayuda Social ( i m a s ), por su parte, tambin ha proporcionado fondos de com
pensacin social.
En cuanto a capacitacin, la asociacin ha recibido apoyo de varios proyectos para
ampliar y profundizar la participacin de los socios. Se han identificado distintas reas de
formacin que merecen atencin prioritaria, como la gestin empresarial, administracin
y, para diversificar su producto, el manejo de la agricultura orgnica. Las mejoras tcni
cas han permitido que la nueva generacin de pequeos productores est logrando dupli
car y triplicar los rendimientos de los productores grandes entre ellos los fundadores ,
hasta casi alcanzar los niveles de pases como Mxico, donde se obtienen 14 toneladas de
fruto por hectrea en promedio.
3. Conclusiones. Esta experiencia comercial exitosa pone de relieve la importancia
que tiene la definicin de un inters comn, un objetivo preciso, la disponibilidad de
recursos, la afinidad y la decisin de un grupo para actuar de manera conjunta. Tambin
revela la dificultad que supone conciliar la consecucin de un objetivo mercantil en un
mercado muy competido, cada vez ms especializado, con prcticas tradicionales de pro
duccin y mercadeo. Muestra la necesidad de un grupo tcnico gerencial que logra mo
dernizar la produccin de los socios productores y hacerla ms eficiente y adecuada a las
necesidades del mercado, as como la importancia de un contrato con una empresa com
pradora en el exterior, por medio del cual los productores reciben asistencia tcnica y
disponen de una salida comercial de su producto. Los apoyos externos y transferencias
del gobierno han sido tambin esenciales en esta fase inicial de consolidacin.
No obstante, los productores participan poco en las decisiones de la gerencia y no
parecen estar capacitndose con suficiencia en estas tareas, lo cual plantea dudas sobre la
sustentabilidad futura de este proyecto, en caso de la salida de un gerente eficiente e
20 A
s u s
q u e
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tiv a s .
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s u s
su
p a r tir d e
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7 7 4 2 .
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15
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p r o d u c to r e s
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60
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R e c o n v e r
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f o r m u la c i n
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p r o y e c to s
C apital
M xico
C entroamrica
interesado. Sin duda, a medida que los productores logren adaptarse a esas nuevas de
mandas en un proceso que lleva aos, se fortalecer su posicin como tales y su capaci
dad de negociacin en el mercado, lo cual constituir un activo importante.
b ) A g r o in d u s tr ia fr u tc o la d e m u je r e s
Localizada tambin en la pennsula de Nicoya, Costa Rica, la Asociacin Femenina de
Paqueras ( a s f e p a ) representa la experiencia de un grupo de mujeres que en 1989 se aso
ciaron con el fin de hacer valer sus derechos de igualdad laboral, generar para ellas fuen
tes de empleo remunerado en la regin y contrarrestar la emigracin femenina, sobre todo
de las jvenes.21 Despus de un difcil y largo proceso de promocin, organizacin y de
varios intentos de produccin y venta de distintos productos, en 1998 lograron instalar
una pequea planta de extraccin de pulpa de frutas con el apoyo tcnico y financiero de
varios programas gubernamentales y de la Universidad de Costa Rica.
1.
Los pasos iniciales y los primeros fracasos. La coyuntura propicia para estimular la
primera iniciativa fue el arranque del d r i p , al que ya se hizo referencia, que podra propor
cionar capital de trabajo y asesora en la seleccin de las actividades ms rentables. La
expectativa de contar con un ingreso atrajo a un nmero considerable de mujeres, alrede
dor de 100, que se fueron retirando poco a poco ante las dificultades para conseguir resul
tados rpidos.
Cuadro 8. Agroindustria frutcola de mujeres
E n te s (m a n d a d o r e s
Asociacin Femenina
de Paqueras (as-upa),
Costa Rica.
Procesamiento de frutas
Programa de Desarrollo Rural

Integral Peninsular (drip).
Ministerio de trabajo.
Instituto de Fomento
Agroindutrial (ii-ain).
Centro de Investigaciones
en Tecnologa de Alimentos,
Universidad de Costa Rica
IMAS.
Embajada de Canad
N m ero de
s o c io s
13 socias
(ch a ).
Instituto Nacional Agrario.

Consejo Nacional de
Produccin
21 La situacin laboral cambi positivamente con el desarrollo turstico de la regin.
61
O r ig e n
Primera etapa:
1989-1990
Segunda etapa:
1998
A n ljsis
Originalmente trataron de desarrollar tres proyectos: dos agroindustriales para proce

sar excedentes de fruta (meln y papaya) y pescado, y uno de artesanas de concha. El
Instituto de Fomento Agroindustrial ( i f a i n ) les proporcion los estudios de factibilidad.
En el caso del proyecto de procesamiento de pescado no tuvieron los resultados espera
dos. Despus abandonaron el de artesana, que tuvo problemas de mercado. Para el de
fruta solicitaron al d r i p 3 000 000 de colones, que utilizaron en la compra de la materia
prima; entre sus proveedores estaban los esposos de las socias. Para aprender las tcnicas
del proceso y las nociones bsicas de administracin, recibieron capacitacin del progra
ma y en abril de 1992 empezaron a producir concentrados de mango, papaya, carambola
y pia, con la participacin de 18 personas.
En la primera experiencia se registraron grandes prdidas, por los altos costos y el
desperdicio de producto superiores a los ingresos por ventas; lograron pagar una parte de
su deuda y obtuvieron la condonacin del resto, con lo cual concluy la intervencin
directa del d r i p en el proyecto, si bien en una segunda etapa su apoyo fue clave en la
deteccin de mercados.
2.
La creacin de la empresa: factores internos y externos de xito. En la bsqueda de
opciones para dar continuidad a su iniciativa, a lo largo de 1995 y 1996 las mujeres
desarrollaron varias actividades orientadas a recabar fondos y crear su empresa con per
sonera jurdica. As, 13 mujeres las socias activas constituyeron la a s f e p a y empe
zaron de nuevo a procesar pulpa de fruta, principalmente mango, en instalaciones muy
elementales y con equipo alquilado.
Para consolidar su proyecto, la asociacin cont con el apoyo de varias dependencias
pblicas. Ante la falta de recursos propios para el pago de sueldos, se obtuvo un subsidio
del Ministerio del Trabajo. El Centro de Investigaciones en Tecnologa de Alimentos de
la Universidad de Costa Rica ( c i t a ) proporcion la tecnologa para el procesado de con
centrados y de pulpa. El Instituto Nacional Agrario ( i n a ) les dio capacitacin en adminis
tracin y contabilidad a travs de cursos de corta duracin. El c n p retom la asesora
tcnica en materia de tecnologa agroindustrial, parmetros de calidad para la materia
prima, presentacin del producto, diseo de marca, anlisis de costos y contabilidad, etc.
Ms adelante, el i m a s financi la construccin del edificio para albergar la pequea planta
con capacidad de procesar diariamente una tonelada de fruta, inaugurada en el primer
semestre de 1998. Como uno de sus objetivos inmediatos se plante conseguir la red de
fro para prolongar la vida de anaquel de sus productos ms all de seis meses, sin alterar
la calidad con la incorporacin de conservadores. En ese y otros proyectos la asociacin
recibi apoyo de la embajada de Canad y del i f a i n .
Al iniciar sus actividades con la nueva planta, la pequea empresa haba firmado va
rios contratos para la entrega de pulpa de mango. Los ms importantes eran uno para
62
C apital
social rural : experien cia s d e
M xico
C entroam rica
procesar fruta para una empresa distribuidora con la que haba trabajado cinco aos, y
otro para surtir a uno de los hoteles ms grandes de la regin. En conjunto representaban
ventas mensuales entre 400 000 y 500 000 colones (entre 1 600 y 2 000 dlares). Tenan,
adems, clientes pequeos pero con gran potencial, entre ellos algunos hoteles, restauran
tes familiares y una empresa agroindustrial de la regin.
De acuerdo con su estructura legal, la asociacin tiene capacidad para firmar contratos
de produccin. La Junta Directiva lleva la administracin de la empresa y presenta infor
mes peridicos a la asociacin. Las socias son al mismo tiempo empleadas de la empresa,
y dado que el trabajo en la planta es todava temporal, se contrata por hora, pagando el
salario de ley. En el momento en que la empresa funcione a toda su capacidad, podra
aceptar nuevas socias. En cambio, el grupo estaba complementando el trabajo parcial en
la planta con el empleo en la empacadora de a s o f r u t a .
En la nueva etapa, la empresa requiere todava apoyos para abatir costos, por ejemplo,
en el transporte de la mercanca. Adems del mango, se estaban haciendo pruebas con
otras frutas. De acuerdo con su anlisis del mercado, la baja demanda nacional de pulpa
de fruta es una limitacin para su desarrollo. Para vender en el exterior es necesario
cuidar la calidad y la imagen de su producto, y evitar el uso de conservadores. En caso de
tener xito en la exportacin, se abrira una alternativa adicional para ellas y para produc
tores regionales de fruta que aprovecharan los periodos pico en la produccin.
3.
Conclusiones. La perseverancia del grupo que estimul la bsqueda de opciones de
empleo aunque no tena una clara idea de lo que podan ofrecer y lograr, ha sido un factor
decisivo en el resultado obtenido. El nivel de escolaridad del grupo, relativamente bajo
(inferior a la primaria), y la falta de fondos no fueron impedimento para formar la empre
sa y dar el salto desde la produccin artesanal a una agroindustria pequea, pese a las
dificultades y prdidas sufridas en la primera etapa. La constancia y confianza del grupo,
su cohesin, propici la canalizacin de apoyos gubernamentales, acordes con una rede
finicin de la funcin pblica. Eso les permiti tambin mejorar sustancialmente su for
macin y ganar confianza en sus capacidades, lo cual se tradujo a su vez en relaciones
profesionales ms igualitarias con sus socios comerciales y sus asesores. Se agrega que
los apoyos gubernamentales recibidos por este pequeo grupo de mujeres fueron cuantio
sos y que sin ellos no hubiese sido posible la formacin de la empresa.
c ) E x p o r ta c i n d e ra c e s y tu b r c u lo s
El consumo de races y tubrculos forma parte de la dieta tradicional en Costa Rica. De
ah que su produccin no sea una novedad en el pas. Lo que es nuevo, sin embargo, es la
difusin que ha tenido la actividad orientada al mercado externo, principalmente el de los
63
A nlisis
Cuadro 9. Exportacin de races y tubrculos
C a s o / p ro d u c to
E n te s fin a n c ia d o rc s
APROASA,
APROAi.L. C o sta R ica.
E x p o lia ci n de races y
tu brcu lo s
Instituto N acion al de
D esarro llo A g rario ( ida ),
im a s .
Program a M undial de
A lim en to s
P a r tic ip a n te s
S o c io s
O r ig e n
A so cia ci n
2 7 s o c io s
( a pro a sa ).
4 3 so cio s
( a p r o a n :)
1995
aproasa .
A so cia ci n apkoai. i;.

C o n so rcio Intercosta
1992
Estados Unidos, donde Costa Rica satisface una proporcin considerable de la demanda.
La segunda novedad es la incorporacin masiva de productores pequeos que, actuando
en grupo, han multiplicado la aparicin de empacadoras. Con su propia marca o subcontratando para grandes empresas, estos productores buscan el acceso a mejores precios e
ingresos asociados a la exportacin. Un tercer hecho novedoso es el tipo de participacin
de entidades del sector pblico.
La Huetar Norte es una de las regiones productoras ms importantes de races y tubr
culos: yuca (Manihot esculent), tiquisque (Xanthosoma sagittifolium y violaceum), ame
(Diascorea alata), ampi (Coiocasia esculent), malanga (Xanthosoma sp) y jengibre
(Zingiber offcales). En la regin se han formado con distintas figuras asociativas alre
dedor de 14 organizaciones de pequeos productores en los ltimos aos; cinco se han
asociado en un Consorcio para la Exportacin, Intercosta, creado en 1996 para aglutinar
empresas de pequeos productores con asesora del c n p . Al aumentar la escala de produc
cin y cambiar el mercado de destino, los productores entraron en un proceso de recon
versin productiva. Las oficinas gubernamentales y los tcnicos que proporcionan asistencia
tcnica tambin tuvieron que adaptarse a las nuevas condiciones del mercado y a la de
manda de los productores, con el objetivo de mejorar la competitividad de los pequeos y
evitar que fueran desplazados.
La accin relativamente organizada de los pequeos productores ha elevado el nme
ro de empacadoras en la regin a alrededor de 70 plantas. De stas, entre 85% y 90% son
maquiladoras, es decir, empacan bajo contrato con la etiqueta de una empresa mayor,
generalmente exportadora, la cual se benefici con los estmulos fiscales que durante
aos se otorgaron para promover la exportacin.
Entre las numerosas organizaciones de la regin, se da cuenta de la experiencia de dos
de stas que han alcanzado grados de desarrollo diferentes.
1 . a p r o asa , San Carlos. La empresa se constituy legalmente en abril de 1995. De 33
socios originales quedaron 27, cada uno con 2.5 hectreas en promedio.22 Eran producto
22 En la produccin de tubrculos, se consid era que es gran productor quien cu ltiva m s de 10 hectreas
de am e o tiquisque, o ms de 3 0 hectreas de yuca.
64
C apital
so cial rural : experien cia s de
M xico
C entroamrica
res independientes de pia que vendan a las empacadoras locales. Se propusieron crear la
suya propia para conseguir un precio mejor y ms oportuno. Mediante un crdito compra
ron un terreno y con el aporte de los socios lograron construir el patio para instalar la
empacadora. Recibieron apoyos gubernamentales en diferentes formas: asesora del c n p
para la readecuacin de la planta, financiamiento del Instituto de Desarrollo Agrario ( i d a )
para la adquisicin del terreno y subsidios familiares a travs del i m a s . La inversin total
alcanz los 30 000 000 de colones (alrededor de 123 000 dlares.)
A la produccin de pia la asociacin agreg la de yuca, para lo cual alquil una finca
de 40 hectreas. La cada en el precio de la yuca en 1997 provoc prdidas considerables
para la empresa. En otra oportunidad surgieron problemas serios de cobranza por falta de
cumplimiento de un cliente; sin embargo, compensaron parte de la prdida con material
de empaque propiedad del cliente.
Los socios, que tambin trabajan en la planta, reciben un sueldo y adems utilidades.
Sus operaciones de venta son en su mayora al contado o con adelanto de 70% del valor,
lo que permite liquidar al productor el mismo da en que entrega. A travs del consorcio
Intercosta la empresa obtuvo su carnet de exportacin. Reconocen, sin embargo, que
existen deficiencias en la calidad. De hecho, la relacin con el consorcio ha sido muy
positiva para la empresa, ya que ejerce una supervisin sobre el producto que concentra,
adems de que proporciona informacin a los socios sobre las expectativas de los merca
dos, los puntos dbiles del producto y los aspectos que deben mejorarse, incluidos los
agronmicos (anlisis de suelos, seleccin de variedades, reduccin del ciclo productivo)
y los comerciales (manejo poscosecha, empaque, precio, etctera).
Pese a las dificultades, el balance que los productores hacen de su experiencia es posi
tivo, ya que al consolidar una oferta mayor, han logrado mejorar su posicin en el merca
do y sobre todo la situacin econmica familiar.
2.
a p r o a l e , San Carlos. La asociacin, que aglutina a 45 socios, fue creada en 1992.
Son productores de pia, yuca y tiquisque; y proveen de pia a la compaa Dole desde
hace ms de 10 aos. Desde entonces actuaron de forma organizada, ya que la empresa no
estableca vnculos individuales con los campesinos.
A raz de que tuvo mercado para la pia, esta asociacin busc una salida para los
otros productos. As, empezaron a empacar artesanalmente con la idea de crear una em
presa propia con apoyo financiero del gobierno, ya que, segn sus estimaciones, el pro
ductor agrcola se queda slo con 15% del valor del producto final. Haba que salir de la
finca y comercializar. Despus de varios aos de esfuerzos para evitar ser desplazados del
mercado, lograron establecerse. Actualmente tienen una inversin de 40 000 000 de colo
nes (cerca de 165 000 dlares) en una planta empacadora que han cubierto en parte con
esos apoyos ( i m a s , Programa Mundial de Alimentos), con recursos propios y mediante
65
A n lisis
crditos. Con un monto superior del Programa de Reconversin Productiva del c n p (crdi
to y transferencia), la empresa va a profundizar la integracin vertical del proceso y llegar
a la produccin de congelados.
La experiencia del grupo ha significado un proceso de aprendizaje complejo para los
socios, en el cual no todo est resuelto. Su anterior enfoque de productor campesino que
rige las decisiones individuales de produccin para satisfacer las necesidades bsicas de
la familia, ha sido sustituido por una visin que trata de ser ms empresarial. Ello los ha
obligado a transformar sus parmetros sobre qu y cmo producir y cmo vender. Tam
bin les ha conducido a aceptar la necesidad de contar con un aparato administrativo
especializado que en este caso surge del mismo grupo cuyo papel es esencial para
demostrar que pueden competir y ser eficientes en trminos de las referencias del merca
do (calidad, oportunidad, costos y precios).
Por otra parte, los propios socios consideran la experiencia como un modelo piloto de
alianzas estratgicas, e intentan incorporar a otros productores para consolidar una oferta
constante a lo largo del ao. Por ello promueven la organizacin de otros productores y la
innovacin en el proceso productivo; si el producto tiene calidad exportable, lo compran
para obtener un volumen mayor. Lina de sus inquietudes es lograr con todos los productos
lo que es factible con la pina: hacer un calendario de siembra de tal forma que se cuente
con un flujo continuo del producto.
3.
Conclusiones. Una de las razones ms importantes del xito de a p r o a s a es la relacin
armoniosa y constructiva entre los productores y la empresa. Sus socios estiman que un
principio bsico para mantener su empresa es la lealtad del productor con la asociacin, y
viceversa. Si una de las partes no cumple sus compromisos, se pierde la razn del grupo. La
alianza estratgica con el consorcio Intercosta ha resultado de provecho para la empresa.
En el caso de a p r o a l e debe sealarse la existencia de un capital social previo a la
formacin de la empresa. Los productores se haban organizado antes para tratar con una
empresa trasnacional y haban adquirido experiencia en contratos comerciales. Adems,
formaban parte de una organizacin gremial campesina nacional.
d ) E x p o r ta c i n d e p r o d u c to s n o tra d ic io n a le s: d o s e x p e r ie n c ia s
c o n tr a s ta n te s
1. Cooperativa de Productores Orgnicos Los Planes, R. L., El Salvador. La expe
riencia de este grupo de productores ha sido muy positiva, ya que estn operando casi de
manera autnoma despus de haber contado con un amplio programa de apoyo tcnico,
financiero y comercial. Adems, el ingreso y el bienestar familiar han mejorado sustan
cialmente.
66
C apital so cial
ru r a l : experien cia s de
M xico
C entroamrica
Cuadro 10. Exportacin de productos no tradicionales:

dos experiencias contrastantes
C a s o / p ro d u cto
E n te s fin a n c ia d o r e s
C o op erativ a L o s Planes,
C o op erativ e L eag u e o f the
El Salvador.
usa
P a r t ic ip a n t e s
S o c io s
O r ig e n
C ooperativ a L o s Planes.
2 0 so cio s
1993
C o op erativ a de Produccin
(clusa )
y E x p o rtaci n (puonxAi.)
Prod uccin y venta de

hortalizas
C a so / p ro d u cto
E n t e s f in a n c ia d o r e s
P a r t ic ip a n t e s
S o c io s
O r ig e n
C o op erativ a 12 de octubre,
G uatem ala.
C o op erativ a 12 de octubre.
F ed eracin de C o op erativ as
( i-ucoak )
5 0 0 so cio s
1974
P rod uccin de h ortalizas y
F on do N acion al A g ropecuario.
F on do de C o op erativ as
(rONOLCOP).
G o b iern o de N oruega.
otros productos bsico s
F ed eracin de C ooperativas
( it .c o a r )
El proceso fue promovido por una asociacin de cooperativas de Estados Unidos ( c l u s a )

con financiamiento del gobierno de ese pas.23 El grupo est ubicado en la zona norte de El
Salvador, cuyo clima templado es propicio para la produccin intensiva de hortalizas en
parcelas menores a una hectrea para el mercado de la capital, que se abastece principalmen
te con productos de Guatemala y Honduras. Para diferenciar su oferta, se especializaron en
la produccin orgnica de lechugas, cebolln, rabanitos, zanahorias, zuchini, brcoli, espina
cas, ejotes y fresas.
A partir de 1993, un proyecto de c l u s a apoy la formacin de una cooperativa de 20
campesinos a fin de facilitar la transferencia de tecnologa, la capacitacin y la comercia
lizacin. El aprendizaje incluy tcnicas de produccin en ladera, la gestin, la progra
macin semanal de siembras para tener producto todo el ao, y el manejo pormenorizado
de costos, de tal manera que cualquier socio puede saber cul es el costo unitario de su
producto, y en consecuencia, su utilidad o prdida. Los productores han encontrado enor
mes ventajas en la opcin orgnica al evitar su exposicin a material daino para la salud;
los rendimientos se estabilizaron despus de una primera etapa en que se redujeron al
25 L a C ooperative L eagu e o f the United States o f A m erica ( c l u s a ) es la ram a externa de la National
C ooperative B u sin ess A ssociatio n , que desarrolla proyectos ag rcolas en A m rica L atina. En 1 9 8 8 esta
institucin in ici un proyecto piloto de prom ocin de cu ltivos no tradicionales de exportacin co n fin ancia
m iento de la A g en cia Internacional de D esarrollo ( u s a i o ) ; se prorrog y co n clu y en 1 998. E n 1 9 9 4 fund
una cooperativa de produccin y exportacin ( p r o k x a l ) para dar servicio s de co m ercializaci n a organiza
cio n es de prim ero y segundo grado, que sigue operando. Inform acin de c l u s a .
67
A n lisis
df. experien cia s de organizaciones de pequeos prod uctores en d iv erso s campos
eliminar el uso de productos agroqumicos, que se compensan ampliamente con los meno
res costos. El control de plagas exige, sin embargo, no slo mucha atencin del productor
sino tambin la participacin coordinada de todos los productores de una regin en un
esquema similar.
En la bsqueda de menores costos, los productores lograron producir las plntulas que
antes importaban de Guatemala, y empezaron a vender a campesinos que no son socios de
la cooperativa.
p r o e x a l , cooperativa de servicios y comercializacin, ofrece a la cooperativa socia
Los Planes el vital servicio de bsqueda de mercados, venta y cobranzas. Adems, es el
nico grupo en la regin que cuenta con un almacn refrigerado para proteger el producto
ante un eventual retraso en el transporte, financiado por la ltima etapa del proyecto. La
permanencia de estos servicios de comercializacin es un factor clave para que la coope
rativa Los Planes mantenga el nivel de actividad y de logros econmicos, pues no tiene la
capacidad de producir y al mismo tiempo participar de manera directa en la comercializa
cin.
Los resultados positivos motivaron a otros pequeos productores, que no haban mos
trado inters en el proyecto, para que se decidieran a llevar a cabo la experiencia en
comunidades cercanas. Sin embargo, en apariencia las condiciones no son tan favorables
para hacerlo en los mismos trminos, sobre todo por falta de recursos financieros que
posibiliten las inversiones necesarias. En el marco de un proyecto regional de desarrollo
ms reciente,2-4 se dio asistencia tcnica en la produccin y se proporcion informacin de
mercados a los productores. En cambio, las instalaciones mnimas para la seleccin, pre
paracin y empaque de las hortalizas fueron financiadas por un inversionista particular,
quien garantiza la compra, da empleo sobre todo a mujeres y asume directamente la
comercializacin. Se establece una relacin contractual entre productores y comprador,
en principio benfica para ambas partes: el comprador determina un precio fijo que cubre
el costo de produccin y un porcentaje de utilidad para el productor, quien recibe tambin
insumos y asesora. El comprador, a su vez, asume el riesgo y el beneficio de la
comercializacin.
En ambos casos se produjo una mejora en el ingreso de las familias campesinas invo
lucradas en la nueva actividad. No obstante, los dos procesos tienen diferencias cualitati
vas en cuanto a desniveles en los ingresos (no cuantificados) y la formacin que estn
obteniendo los productores, as como el tipo de relaciones y responsabilidades que se
establecen entre ellos, ms slidas en la cooperativa por tratarse de acciones que requie
ren la coordinacin entre ellos.
24 P roy ecto de D esarrollo Rural para el D epartam ento de C halatenango ( r r o c h a l a t e ) .
68
C apital so cial
rural ; experien cia s de
M xico
C entroamrica
2.
Cooperativa 12 de octubre, Quetzaltenango, Guatemala. La historia de esta asocia
cin es la de una cooperativa tradicional de servicios, con ms de un cuarto de siglo de
vida, cuya estructura y funcionamiento se adapt a las necesidades de sus socios, mini. fundistas en su mayora. La escala de sus operaciones, el respeto a los mecanismos esta
blecidos de uso y repago de los crditos, combinados con el apoyo y asesora de una
federacin nacional, le permiti iniciar y mantener su actividad con cartera sana, creci
miento sostenido y ampliacin de sus lneas de crdito para incorporar a grupos de muje
res como beneficiaras directas.
La cooperativa fue creada el 12 de octubre de 1974 por un grupo de alrededor de 30
campesinos, con el apoyo de la Federacin de Cooperativas Agrcolas Regionales ( f e c o a r ) ,
de cobertura nacional, que proporcion capital de trabajo y asesora para obtener el financiamiento que posibilit la adquisicin de insumos para la produccin agrcola. Por tratarse de
una regin en la que predomina el minifundio, se incluyeron en el crdito aperos de labranza
bsicos, como azadones y machetes.
Despus de haber contado con ms de 1 900 socios, su nmero de miembros se redujo
a 500, de los cuales 130 son mujeres y 370 hombres. La inestabilidad poltica y la violen
cia en el campo en los aos ochenta hizo mella en la organizacin que, como otros agol
pamientos campesinos, fue obstaculizada por las autoridades. La participacin de las
comunidades se redujo, hubo socios que se vieron obligados a emigrar y abandonar la
cooperativa. Al reestablecerse las condiciones para la promocin de acciones organiza
das, la cooperativa recuper su ritmo de crecimiento y adems diversific la produccin
para incursionar en el mercado externo entre 1992 y 1994.
El tamao promedio de sus parcelas es de una hectrea y son muy pocos los que
poseen hasta 3.5 hectreas. En su mayora se trata de tierras de temporal, ya que slo dos
grupos cuentan con riego. Casi todos son propietarios y alrededor de 10% consigue tie
rras en arriendo. Producen maz, frijol, hortalizas, trigo, avena, papa, y complementan sus
ingresos con actividades extraparcelarias.
Los socios se organizan en grupos de entre 30 y 40, distribuidos en dos municipios
(Quetzaltenango y Totonicapn). La mxima autoridad es la Asamblea General, que elige
a la Junta Directiva y a la de Vigilancia. La cooperativa tiene tambin un Consejo Consul
tivo en el que participan dirigentes locales. La administracin y la asistencia tcnica est
a cargo de la gerencia. Adems de las oficinas y la bodega central, tienen ocho bodegas en
la regin para la distribucin de los insumos.
La mayor parte de los asociados solicitan como crdito alrededor de 10 quintales de
fertilizantes, que distribuyen entre los diferentes cultivos. Los precios de los insumos que
llegan a travs de f e c o a r son inferiores a los del mercado, ya que la federacin y el fondo
cooperativo canalizan materiales que el gobierno recibe en forma de donaciones. Al mo
netizar la ayuda, el gobierno y los productores se benefician, el primero con ingresos y los
segundos con menores precios.
69
A n lisis
crditos se otorgan sobre la base de la confianza entre los socios, aunque se exige
una garanta prendaria. A falta de escrituras pblicas, la cooperativa acepta la certifica
cin otorgada por la autoridad municipal. El inters que cobran a los socios depende de la
fuente de financiamiento, pero en general se acerca a la del mercado. Por ejemplo, mien
tras que la cooperativa cargaba 24% de inters anual, una organizacin vecina poda
hacerlo al 18 por ciento.2S
Las mujeres tienen una participacin activa como sujetos de crdito y ocupan puestos
de direccin. En 1996 la cooperativa estableci una lnea de crdito para mujeres esposas
de los asociados; despus se exigi que fueran socias. Actualmente slo la mitad de las
mujeres socias son esposas de otros socios. A travs de un fondo gubernamental, el Fondo
Nacional Agropecuario ( f o n a g r o ) , se consiguieron recursos por 160 000 quetzales (alre
dedor de 25 000 dlares) que permiten otorgar a cada socia un crdito de l 500 quetzales
en promedio (240 dlares), por un perodo mnimo de un ao a una tasa preferencia! de
20% anual; los intereses se pagan trimestralmente. El destino del crdito es la produccin
pecuaria en pequea escala o el financiamiento de microempresas (venta de ropa usada,
panadera, o artesanas como bordado en tela). La recuperacin de los crditos se da por
grupo; en general, las mujeres han demostrado ser ms cumplidas que los hombres. El
Programa Nacional de la M ujer Cooperativista del Fondo de Cooperativas ( f o n d e c o p )
apoya sus actividades; por su conducto han conseguido recursos de Noruega para finan
ciar actividades de capacitacin.
En cuanto socias, las mujeres ocupan puestos de responsabilidad. Tanto la presidenta
de la Junta de Vigilancia de la cooperativa como la del Consejo de Administracin de la
f e c o a r son mujeres.
En el desarrollo de la organizacin han influido, adems del momento poltico, los ries
gos inherentes a la actividad agrcola, las imperfecciones de las instituciones, en particular
las relacionadas con la observancia y obligatoriedad de los contratos, y los cambios institu
cionales. En la actualidad, la cooperativa afronta un grave problema de morosidad y dispo
nibilidad de recursos que est afectando su desempeo.
El riesgo inherente al cambio de cultivos, el dbil manejo del mercado y las fallas de
las instituciones representaron factores de crisis de la cooperativa. A propuesta de una
empresa exportadora con sede en Escuintla, en 1992 la cooperativa impuls en 90 hect
reas la produccin de col de Bruselas para exportacin que mantuvo durante tres ciclos.
De acuerdo con el contrato firmado, el empresario proporcionaba la semilla, la capacita
cin y la asistencia tcnica, y la cooperativa daba otros insumos. Los productores entre
gaban la cosecha en el centro de acopio de la cooperativa, a donde llegaba el camin de la
L
os
25 V ase, ms adelante, la exp erien cia de la aso ciacin C oop eracin para el D esarro llo Rural de O c c i
dente ( c o r o ) .
70
C apital so cia l
rural : experien cia s de
M xico
C entroamrica
empresa. El exportador pagaba el flete desde la comunidad a la cooperativa; al siguiente

ciclo la empresa dej de pagar el flete y finalmente no pag el producto, por lo que dej una
deuda a la cooperativa de medio milln de quetzales (80 000 dlares) que no se pudieron
recuperar a pesar de haberse entablado un juicio.
Desde su fundacin hasta 1994 la cooperativa no haba registrado ninguna prdida,
pero despus de la experiencia de la col se enfrentaron a un quebranto importante con un
alto costo financiero que provoc una reaccin negativa en cadena. La cooperativa no
pudo pagar a los socios la produccin entregada y stos, a su vez, se vieron impedidos a
cubrir el crdito recibido. Por otra parte, la cooperativa tambin tena una deuda con la
federacin que no pudo pagar. As se redujo tambin la capacidad de contratar la adquisi
cin de insumos y en general la actividad del organismo, que empez a perder socios. La
situacin se agrav con la sequa de 1997-1998, de tal forma que slo se pudo recuperar
la mitad de los crditos an vigentes (casi 70 000 dlares).
Si pretenden fortalecer la cooperativa, sus socios tendran que resolver el tema del
endeudamiento, conseguir recursos frescos e intentar de nuevo la produccin de cultivos
de exportacin para aumentar el flujo de recursos. Ahora bien, ello supone que la coope
rativa se adece a nuevas reglas y satisfaga los requisitos del banco de segundo piso,
b a n r u r a l , que sustituy al banco de desarrollo b a n d e s a . Precisamente b a n r u r a l modifi
c la forma de operar del sector pblico con los productores. De acuerdo con las recientes
condiciones, la cooperativa se convertira en administradora del crdito de sus socios,
absorbiendo el costo de operacin y el riesgo a travs de una garanta hipotecaria, condi
cin difcil de cumplir dado el adeudo pendiente de la cooperativa con su federacin.
En el caso de nuevos cultivos, la experimentacin en pequeas parcelas ha llevado a la
cooperativa a un proyecto piloto de produccin de pimiento y tomate en invernadero para
evitar el efecto de las heladas. Adems de los problemas tcnicos de la produccin, quizs
el ms serio que enfrentan, al igual que muchos pequeos productores, se enfrenta la
dificultad de acceso al mercado externo por medio de un agente confiable.
En suma, se trata de una experiencia relativamente exitosa por la permanencia de los
servicios bsicos para los cuales se cre la organizacin, con ms de 24 aos y con varios
ciclos de crecimiento y retroceso; sin embargo, al abordar un cambio cualitativo tan im
portante como fue diversificar la produccin para exportar, la cooperativa careca de una
preparacin adecuada para manejar el riesgo, y no exista una operacin eficiente de las
instituciones para proteger los derechos, lo cual la afect de manera muy seria.
3.
Conclusiones. La diferencia entre el xito de la primera organizacin y el descala
bro de la segunda radica en el acceso a servicios de comercializacin efectivos y eficien
tes. En ambos casos, la experiencia de los pequeos productores en la comercializacin y
la exportacin era inexistente, algo muy comn entre los productores rurales de Amrica
71
A n lisis
Latina. En consecuencia, estos servicios tienen que provenir de fuentes externas, por lo
menos en una primera etapa. La cooperativa Los Planes ha prosperado porque cuenta con
la ayuda de una empresa que le ha abierto las compuertas de los canales de la comerciali
zacin externa y le ha brindado asesora adecuada. Otros productores vecinos suyos han
contado con el apoyo de una empresa particular que garantiza la compra del producto, al
mismo tiempo que ofrece asesora tcnica, lo que permite un beneficio mutuo.
En cambio, la cooperativa 12 de Octubre se relacion con una empresa compradora
que los defraud y los sumi en una grave crisis. Este caso se observa con frecuencia en
varios pases: empresas y agentes insolventes e inescrupulosos que engaan a grupos de
pequeos productores que, carentes de informacin y asesora, son abandonados a su
suerte. Este problema podra ser minimizado mediante un servicio eficiente de informa
cin y asesora, proporcionado por dependencias pblicas y civiles.
Cabe tambin reconocer que las instituciones encargadas de penalizar y reparar daos
a agentes afectados no han funcionado eficazmente en este caso. Los productores enta
blaron juicio contra la empresa compradora, pero ello no condujo a la reparacin del dao
o a su minimizacin. Esto indica la necesidad de perfeccionar las instituciones encarga
das de revisar el cumplimiento de los contratos e indemnizar a los afectados, as como
facilitar el arbitraje indispensable antes de la accin penal.
e ) C e m p a s c h itl, un c u ltiv o i n te n s iv o e n m a n o d e obra p r o d u c id o

en una r e g i n p o b r e
La diversificacin de la agricultura puede ser la fuente de vnculos entre los nuevos agen
tes econmicos. La aplicacin de distintas tecnologas, y si estas tecnologas hacen un
uso intensivo de la mano de obra, es probable que tengan un efecto considerable en el
empleo local, generando adems vnculos de gasto. ste es precisamente el caso de la
sustitucin del maz por el cempaschitl, una flor color amarillo intenso que se pulveriza
y se aprovecha como pigmento en la industria avcola en Mxico. El consumo de huevo y
carne de pollo ha crecido de manera sostenida en Mxico por el efecto del aumento en los
ingresos y los precios favorables del pollo en relacin con la carne de res y cerdo. La
demanda de pigmentos naturales, entre otros insumos empleados por la industria avcola,
ha crecido a un ritmo constante. La industria avcola misma no produce los pigmentos,
sino empresas especializadas, que requieren la flor de cempaschitl como materia prima.
Para garantizar un flujo constante de este insumo, las empresas ofrecen precios atractivos
y asistencia tcnica a los campesinos dispuestos a dedicarse a su cultivo.
La sustitucin del maz por cem paschitl se ha expandido con rapidez y se espera
que crezca a un ritmo todava ms acelerado en el futuro. Hay varias razones para la
72
C apital
M xico
C entroamrica
Cuadro 11. Cempaschitl, un cultivo intensivo de mano de obra

producido en una regin pobre
Caso/producto
Entes financiadores
Participan tes
Socios
Prod uccin y venta de

ce m p a s ch itl.
banrural
(b an co o fic ia l).
riRA (fid e ico m iso o fic ia l)
G rupos de pequeos productores de

ce m p a s ch itl.
S a n tia g o M exqu ititln ,
asa
Estad o de Q uertaro,
M x ic o
de pigm entos
(ong facilitadora de v n cu los).

E m p resas productoras
diversificacin hacia este rubro. La principal es que los mrgenes de utilidad son con
siderablemente mayores en el cultivo de cempaschitl que en el de maz. Otras ventajas
son que mientras el maz genera efectivo despus de un ciclo de cultivo de seis meses, el
cempaschitl lo arroja en slo 75/80 das, cuando las flores se cortan por primera vez en un
ciclo en el que pueden realizarse de 4 a 5 cortes dos veces por semana, lo que adems
representa un flujo constante de ingreso para los productores. Por otra parte, el cultivo de
cempaschitl conserva y regenera el suelo, mientras que el maz contribuye a su empobre
cimiento.
El costo total de produccin del cempaschitl es 2.5 veces mayor que el del maz,
debido a una mayor aplicacin de fertilizantes e insecticidas, pero principalmente por un
aprovechamiento ms intenso de la mano de obra. Una hectrea de maz se cultiva ha
ciendo uso de 32 das laborables durante un ciclo de seis meses (mano de obra familiar) y
una hectrea de cempaschitl requiere 139 das laborables en un ciclo de cuatro meses. A
rendimientos medios por hectrea de 3 toneladas (maz) y 15 toneladas (cempaschitl),
las utilidades por hectrea son de 895 y 5 865 pesos por ciclo, respectivamente, una dife
rencia apreciable de 6.5 veces. Esta diferencia de utilidades justificara cualquier diversi
ficacin agrcola.
Aun as, no todos los agricultores pueden dedicarse al cultivo del cempaschitl. Es un
cultivo de riego, con un costo de produccin mayor que el del maz. Los crditos disponi
bles de b a n r u r a l , la principal fuente de financiamiento de la regin, apenas cubren 50%
del costo total de produccin. El resto debe financiarse empleando el ahorro y otros ingre
sos. Esto excluye a los estratos ms pobres de las unidades familiares, quienes no pueden
sacar provecho del cultivo directo, aunque obtienen beneficios como jornaleros. El efecto
de la diversificacin agrcola en el empleo local es apreciable. A ttulo ilustrativo, durante
el ltimo ciclo agrcola se cultiv en Santiago Mezquititln, una regin de bajos ingresos
cercana a Amealco, una superficie que gener la necesidad de 83 400 das hbiles de
73
A nlisis
trabajo en cuatro meses. Casi todo este requisito de mano de obra se satisface con los
trabajadores asalariados provenientes de las unidades familiares ms pobres.
En la regin funcionan dos agroindustrias de pigmentos: Alcosa y Bioquimex. Estas
empresas establecen contratos con los pequeos productores de flor. Los contratos espe
cifican la poca de la siembra, las cantidades que sern adquiridas, los precios que se
pagarn, los sitios de entrega, la calidad del insumo, la supervisin y vigilancia, y las
tasas de inters por mora. La agroindustria no da crdito, pero suministra las semillas de
las flores y ofrece asistencia tcnica (cmo cultivar el semillero, preparar el suelo, aplicar
los fertilizantes e insecticidas y cundo cortar la flor).
Alcosa y Bioquimex prefieren la explotacin por contrato en lugar de importar flores
pulverizadas, porque as pueden controlar la calidad de su insumo principal. Antao solan
basarse ms en las importaciones, pero la calidad era poco satisfactoria. Hoy da buscan
establecer una red local de productores y aprovechar ms la explotacin por contrato. Los
principales efectos locales de la agroindustria de pigmentos son los vnculos de produccin
directos, que alientan el cultivo de un producto con uso intensivo de mano de obra, y los
vnculos de empleo, que crean nuevos puestos de trabajo temporal en el campo.
Otros organismos civiles, distintos de las empresas de pigmentos, coadyuvan a supe
rar los obstculos a la diversificacin agrcola y facilitan la difusin de la explotacin por
contrato. Adems, desempean un papel provechoso como intermediarias entre las em
presas y los agricultores. ste es el caso de Asesora y Servicios Integrados Agropecua
rios ( a s a ) , unaoNG cuya funcin es proporcionar servicios y vincular a los agricultores
con las empresas de insumos, los bancos y las firmas de pigmentos, a s a se pone en
contacto con b i o q u i m e x e identifica las necesidades de insumos de la empresa y su volun
tad de adquirir cierta cantidad de cempaschitl a un precio y fecha dados. A continuacin,
a s a analiza si conviene celebrar un contrato entre la empresa de pigmentos y los grupos
de campesinos (naci como una organizacin de asistencia tcnica, de tal modo que ha
establecido relaciones estrechas y directas con ellos). Ms an, a s a acta como una o n g
financiera que canaliza el crdito pblico directamente a los pequeos productores, como
parte de un plan de explotacin por contrato; proporciona, asimismo, asistencia tcnica y
propicia los contactos con empresas de insumos, a fin de adquirirlos a un precio menor.
Por ltimo, se firma el contrato con las compaas de pigmentos. La funcin de a s a es
crear vnculos. Se le denomina empresa de participacin.
1.
Conclusiones. La intensificacin del cultivo de la flor de cempaschitl ha redunda
do en un aumento del empleo y del ingreso de los pequeos productores. Este efecto ha
74
C apital
M xico
C entroam rica
sido producido por la intervencin de agentes externos, en particular por las empresas
demandantes dispuestas a entrar en convenios con los productores y apoyarlos tcnica
mente. Sin embargo, no ha sido fcil establecer este tipo de vnculos, debido al mutuo
desconocimiento y desconfianza entre los agentes, pese a que ambos suelen beneficiarse
de ellos cuando estn bien formulados y se cumplen las clusulas. El papel de las ong es
servir de gozne entre productores y empresas, y asesorar en la formulacin de contratos
favorables a ambos, pero principalmente a los primeros, la parte ms dbil y menos infor
mada. Esta tarea intermediaria la pueden realizar porque conocen mejor las necesidades
de los productores y son depositarios de su confianza. Pueden, adems, servir para cana
lizar financiamiento adecuado proveniente de otras fuentes, proveer asistencia tcnica e
informacin de mercado, as como formular convenios con otros proveedores de insumos
o posibles compradores, asa ha participado, como ong, en el programa de parafinancieras impulsado por fira y como tal pudo canalizar financiamiento a los grupos de produc
tores que result clave en el proceso de cambio de cultivo.
A g ro in d u s tria s in te g ra d a s p o r p e q u e o s p r o d u c to re s
En esta seccin se presentan dos casos de organizaciones de pequeos productores mexi
canos que incursionaron en el terreno de la agroindustria como forma de aadir valor a
sus productos agrcolas, crear empleos para sus miembros y elevar su nivel de ingreso. Se
trata de organizaciones amplias, surgidas al calor de sendas movilizaciones sociales en
torno a la tierra, los precios agrcolas y el control del proceso productivo. Su radio de
accin geogrfico y su influencia regional son grandes. Ambas lograron sonados xitos
en cuanto a la construccin de agroindustrias procesadoras de sus productos, avances
importantes en la comercializacin de sus productos y en la fundacin de proyectos de
beneficio social para sus miembros.
No obstante, estas organizaciones han entrado en un perodo de crisis a raz de los
descalabros de la economa mexicana y de algunos factores como la complejidad del
proceso social y poltico en el que estuvieron inmersas, o la existencia de liderazgos
campesinos que han sido poco compatibles con la gestin eficiente de empresas sociales.
Estos casos nos permiten apreciar claramente el papel que desempea el capital social en
el desarrollo rural, as como el hecho de que la formacin (o desaparicin) del capital
social esta estrechamente vinculado con el funcionamiento de ambos: instituciones y or
ganismos gubernamentales.
75
A nlisis
de experien cia s d e organizaciones de pequeos productores en d iv erso s campos
a) A u g e y c r is is d e la s o r g a n iz a c io n e s e jid a le s d e l s u r d e S o n o r a 26
Despus de las intensas y extendidas luchas por la tierra de los aos setenta, muchas
organizaciones de nuevos ejidatarios comenzaron a plantearse el problema de la produc
cin y la comercializacin de sus productos. Las asociaciones ejidales del sur de Sonora
representaron un modelo de organizacin campesina de mucha influencia en el resto de
Mxico, y en particular, en zonas de agricultura comercial, estrechamente vinculadas al
mercado. Si bien no es el nico modelo de esta va, porque otras organizaciones lo han
intentado con caractersticas propias, representa el caso de las uniones ejidales que ms
avanzaron en la construccin de grandes empresas sociales y organismos econmicos. La
actual crisis de estas grandes uniones obliga a una reflexin, que se intenta practicar en
esta nota.
Los Valles del Yaqui y el M ayo en el sur del estado de Sonora disponen de las mejores
tierras planas e irrigadas del pas, aptas para la siembra de granos y oleaginosas. En esta
regin, cuna de la revolucin verde, se practica una agricultura mecanizada e intensiva
en insumos qumicos y en gran medida dependiente del crdito bancario. La orientacin de
la produccin es del todo comercial; casi nadie produce para el autoconsumo.
Antes de 1976 la tierra estaba concentrada en manos de grandes agricultores, cuyas
posesiones excedan los lmites legales. Esto dio lugar a amplios movimientos agrarios
que condujeron en ese ao a la expropiacin y distribucin de la tierra entre los campesiCuadro 12. Auge y crisis de las organizaciones ejidales del sur de Sonora
C a so / p ro d u cto
S o c io s
O r ig e n
Asociacin Rural de Inters

Colectivo ( aric ) Jacinto Lpez ,
Sonora, M xico.
Produccin de soya, trigo,
algodn y otros productos.
Procesamiento de trigo y algodn
banrural (banca
estatal de d esarrollo).
t ira (fideicom iso del
banco central)
aric Jacinto Lpez

(organizacin de segundo
nivel que agrupa a varios
ejidos)
ejidos
ejidatarios
1976
16 E l
M x i c o .
tie rra s
tie rra
e jid o
E l
e s
c o m u n e s ,
c u ltiv a b le
fo r m a r
u n a
e jid a ta r io
u n io n e s .
fo r m a
r e c ib i
fo r m a s
e n
L a
d e
M x i c o
d e
te n e n c ia
tie rra e n
d e
r e p r e s e n ta c i n
s e
A s o c ia c i n
e n c u e n tr a
R u ra l
la
tie rra
p o s e s i n
d e
y
e n
d e
fo r m a
to m a
m a n o s
o r g a n iz a c i n
p a rte d e
c o le c tiv a
d e
tip o d e
(a ric )
e s
L o s
u n a
o r g a n iz a c io n e s d e
76
s o c ia l
g r u p o
s u r g id a
s o c ia l
d e c is io n e s ,
e jid a ta r io s .
In te r s C o le c tiv o
r e n e a v a r io s e jid o s , u n io n e s d e e jid o s y o tro
d e
u n
d e
la
R e f o r m a
(el e jid o ) c o n
A p r o x im a d a m e n te
e jid o s
f o r m a
s u e le n
a s o c ia r s e
a s o c ia tiv a
p ro d u c to re s .
d e
A g ra r ia
el c u a l
la
m ita d
e n tr e
s e g u n d o
en
c o m p a r t e
d e
la
p a ra
n iv e l q u e
C apital so cial
xico y
C entroamrica
nos solicitantes, cerca de unas 35 000 hectreas de riego. Los beneficiarios eran nuevos
ejidatarios, que recibieron en promedio 5 hectreas, cultivadas en comn dentro de gran
des ejidos colectivos; la produccin y la distribucin de las ganancias se haca tambin de
forma colectiva. Debe sealarse que si bien 5 hectreas de riego es bastante superior a lo
que poseen la mayora de los ejidatarios del pas, los cultivos ms extendidos (trigo, soya,
y en menor medida, maz) no requieren ms de 70-75 jornadas anuales debido a que estn
casi totalmente mecanizados. Por eso los ejidatarios tienen otros empleos fuera de sus
ejidos, de los cuales obtienen ingresos complementarios.
De la lucha por la tierra surgi una cohesin social que fue crucial en la construccin de
la organizacin regional en sus diversas etapas. Primero fueron los ejidos colectivos y
despus la constitucin de diversas empresas y organismos econmicos campesinos, to
dos orientados a la apropiacin del proceso productivo y a la autogestin. Varias institu
ciones pblicas controlaban, en forma burocrtica e ineficiente, los flujos de crdito,
insumos y productos, y las organizaciones campesinas tenan un papel subordinado. Por
ello, la construccin de empresas sociales persigui el doble propsito de liberarse de
esta tutela y de generar un excedente econmico, base del crecimiento regional.
La Coalicin de Ejidos Colectivos de los Valles del Yaqui y Mayo fue la pionera en
este camino, seguida de cerca por la Asociacin Rural de Inters Colectivo ( a r i c ) Jacin
to Lpez. Ambas lograron importantes avances en la formacin de organismos campesi
nos autogestionarios en los siguientes terrenos;
Crdito y seguro (uniones de crdito, fondos de autoseguro).
Asistencia tcnica (equipos propios de tcnicos agropecuarios).
Distribucin de insumos (fbricas de fertilizantes, bodegas, reproductoras de semi
llas).
Comercializacin (comercializadoras de productos finales).
Agroindustria (despepitadoras de algodn, participacin accionaria en molinos
harineros).
Programas de vivienda campesina.
La construccin de estas empresas campesinas no fue un proceso fcil; implic un
lento desarrollo de movilizaciones, negociaciones con el Estado y tareas de imaginacin
creadora y propositiva por parte de los lderes campesinos (Gordillo, 1988)27 Los ejidos
miembros de estas organizaciones accedieron a mejores servicios productivos de los que
27 U n a e x p l i c a c i n
d e
lo s
V a lle s
Y a q u i
d e ta lla d a d e la
M a y o
s e
f o r m a c i n
e n c u e n tr a
e n
e s te
d e la s e m p r e s a s
d o c u m e n to .
77
s o c ia le s d e la C o a l ic i n
d e E jid o s
C o le c t iv o s
A nlisis
tenan antes y se beneficiaron de los recursos financieros conseguidos por estas dos orga
nizaciones regionales para sus agremiados.
Ahora bien, a ms de 20 aos de su fundacin, ambas organizaciones han entrado en
una crisis profunda que exige un replanteamiento a fondo de su esquema organizativo
como condicin necesaria para evitar su colapso definitivo. Las expresiones de esta crisis
son varias y, para analizarlas, a continuacin se expone el caso de la aric Jacinto L
pez, sealando tambin algunas de las medidas que esta organizacin ha tomado para
enfrentarla (amucss, J 993).28
1. La crisis y desaparicin de los ejidos colectivos. stos primero se fragmentaron,
dando lugar a sectores, y luego terminaron por perder su carcter de colectivos. En la
actualidad, eJ cultivo se realiza de manera individual y algunas operaciones, como el
crdito, se canalizan por medio de Sociedades de Produccin Rural ( spr).29 En 1992 la
aric Jacinto Lpez se compona de 35 ejidos colectivos que reunan aproximadamente
7 000 hectreas. En 1997 agrupaba unas 80 spr, cuyo nmero total de miembros descen
di a la mitad respecto a 1992; el rea de influencia se redujo a 3 000 hectreas.
2. Otro sntoma de la crisis del ejido es el fenmeno tan extendido del rentismo de parce
las ejidales. Dirigentes de la aric calculan que en Villa Jurez, sede de la organizacin, 90%
de las tierras ejidales se rentan, muchas de ellas a los antiguos propietarios. Las modalidades
de la renta apuntan en este sentido: se estn estableciendo contratos por dos o ms aos, lo
cual podra representar, en un contexto de extremo endeudamiento de los ejidatarios y aban
dono de la actividad agrcola, la antesala de la venta de las parcelas ejidales.30
La renta masiva de la tierra amenaza a la organizacin porque debilita a los grupos y
sociedades en los que se basa. Salen los socios y son reemplazados por gente de fuera, en
muchos casos por agricultores ex propietarios, con los cuales existen viejas pugnas. Por
esto se lanz un programa de recuperacin de tierras rentadas. El grupo le paga la renta al
ejidatario y la cultiva hasta que ste decida retomar su tierra y volver a sembrar. As se
conserva la unidad del grupo solidario. Sin embargo, el problema es la falta de recursos
para pagar la renta, que se pretende resolverlo integrando un fideicomiso con apoyo del
f i r a . El rentismo es una enfermedad del ejido.31
28 P a r a
r e a liz a r
e s te
a n lis is
s e
c o n
p r a c tic a r o n
e n tr e v is ta s
d ir ig e n te s
d e
la
s e
c o n s u lt
e s te
d o c u m e n to .
29 L a s
e jid o
d a d e s .
d a d e s
sp r
p u e d e
E n
y
s e
fu n d a n
h a b e r v a r ia s
c a m b i o ,
la
d o s
su r.
a r ic
s e
S u
m s
f in a lid a d
c o n s titu y e
e s
c o n
r u ra le s
q u e
la c o o r d in a c i n
d o s
m s
d e
p e r s o n a s
p u e d e n
s e r
p e r s o n a s
a c tiv id a d e s
m o r a le s
fs ic a s
p r o d u c tiv a s e n
( e jid o s ,
u n io n e s
m o r a le s .
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20 E s t o s
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C o l e c t iv o s .
C apital
social ru r a l : experien cia s de
M xico
C entroamrica
3. La quiebra financiera de la empresa de distribucin de fertilizantes e insumos, que

constitua, junto con la unin de crdito, el eje econmico central de toda la organizacin
y que tradicionalmente aport el grueso de las ganancias.
4. El desmantelamiento del Corporativo Jacinto Lpez, que estaba constituido por las
siguientes empresas sociales: la Empresa Comercializadora de Productos Agropecuarios
del Sur de Sonora (emprecuss), el Fondo de Aseguramiento Agropecuario y de Vida Cam
pesina Jacinto Lpez, la Empresa Productora de Semillas y Distribuidora de Fertilizan
tes y Agroqumicos Jacinto Lpez, la Unin de Crdito Ejidal del Sur de Sonora (ucess),
la Empresa Servicios Agroprofesionales del Sur de Sonora (agropross) y una Central de
Maquinaria. Para hacer frente a la crisis se decidi conservar slo aquellas empresas con
finanzas sanas la unin de crdito y el fondo de aseguramiento y a partir de ellas
intentar reconstruir la organizacin sobre bases ms firmes. Los servicios de asistencia
tcnica y comercializacin son brindados por la propia unin de crdito.
Otras medidas han sido tomadas para paliar la crisis: tcnico-econmicas, como la
dism inucin de costos de produccin mediante la difusin de la labranza mnima y
la contraccin de la densidad de siembra; sociales, fortaleciendo las relaciones entre las
bases y los dirigentes, y sobre todo abriendo la organizacin al conjunto de la comunidad
rural, compuesta por una sociedad diversificada y no slo por ejidatarios. Los jvenes y
las mujeres estn creando cooperativas que son fuente de empleo para los no ejidatarios
(Steffen, 1997).
Con miras a identificar los factores que explican la decadencia de organizaciones re
gionales, aparentemente tan fuertes y consolidadas, pioneras en la demanda por la auto
gestin y la apropiacin del proceso productivo, a continuacin se ofrecen algunas reflexiones
preliminares tendientes a explorar ese fenmeno.
1. En primer trmino tiene que considerarse el contexto de crisis econmica y de cada de
la rentabilidad agropecuaria, causadas por la aplicacin del paquete de ajuste estructural.
Entre sus efectos, se cuentan la elevacin de costos de produccin ocasionada por la termi
nacin de los subsidios, el encarecimiento de los insumos importados y el crdito, y al mis
mo tiempo, desfavorables precios internos de la soya y el trigo, en proceso de alinearse con
los internacionales. No todas las organizaciones han salido tan mal libradas de esta situa
cin; aqullas como la Coalicin y la aric Jacinto Lpez, intensamente ligadas a los mer
cados, con paquetes tecnolgicos caros e inadecuados y muy dependientes del crdito, han
sido las ms golpeadas por la crisis econmica y el cambio de polticas pblicas.
2. Sin embargo, este hecho no basta para explicar la difcil situacin en la que se en
cuentran estas organizaciones; existen otros elementos, de carcter estructural, que han
influido marcadamente. Tal vez el principal entre ellos sea el fracaso del ejido colectivo,
79
A n lisis
de experien cia s d e organizaciones de pequeos prod uctores en d iv erso s campos
o sea, de la unidad productiva bsica de la organizacin de segundo nivel. La fuerza de una

organizacin regional est en relacin directa con la consistencia de las organizaciones
campesinas sobre las cuales se erige. Si stas son dbiles, la organizacin regional tambin
lo ser. Si el ejido se capitaliza, se moderniza tecnolgica y productivamente, entonces las
uniones de ejidos tendrn una fuerte base de expansin, y viceversa. Por esta razn, la
Coalicin de Ejidos Colectivos privilegi tanto al ejido (Gordillo, 1988).32
Ahora bien, el hecho es que los ejidos de la Coalicin y la aric Jacinto Lpez no
pudieron capitalizarse de manera suficiente, ni reconvertir sus tecnologas y mtodos de
produccin. Se elev modestamente el nivel de vida de sus miembros, pero no se conso
lid una base endgena de acumulacin. La razn principal es que el ejido colectivo, en
lugar de transformarse en una unidad econmica fuerte, empez a presentar signos de
agotamiento como proyecto social y econmico.
El problema se origin desde el comienzo. El ejido colectivo no surgi como un pro
yecto de los campesinos, sino que fue implantado por el gobierno, al mismo tiempo que
se expropiaban los valles y se distribua la tierra. Exista la duda sobre la viabilidad del
proyecto, dado el fracaso anterior de los ejidos colectivos creados en el decenio de 1930,
pero se impuso finalmente con el argumento de que se necesitaban unidades econmicas
fuertes, que conjuntasen los esfuerzos de los ejidatarios y pudiesen aprovechar econo
mas de escala, como una forma de reafirmarse y competir con los agricultores privados.
Por desgracia, esto no ocurri.33
Los problemas de los ejidos colectivos se comenzaron a manifestar a mediados de los
aos ochenta. Malos manejos de crdito e ingresos de los ejidos por parte de algunos
comisariados, desconfianza, y pugnas entre lderes, dieron lugar a la formacin de grupos
o sectores dentro de los ejidos. La llamada sectorizacin se impuso y fue oficialmente
aceptada y aplicada, para lo cual se tuvieron que asignar mediante rifas las parcelas ejidales, de modo que cada ejidatario pudiese aportar su tierra al sector o grupo de trabajo de
su eleccin. Esto gener problemas de difcil solucin e hizo muy ineficiente y costoso el
proceso de produccin agrcola. As, la maquinaria tuvo que ser repartida entre los secto
32
E n
p o ltic a
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p la n
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N in g u n a
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33 N o
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d e C r d ito . C o m e r c i a
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c e n tr a l
capitalizacin del ejido.
lo s e jid o s , e n
C o m n .
c o le c t i v iz a c i n
p a r tic u la r e s .
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d e c a :
e c o n m i c o ,
fu e r z a e c o n m i c a
h e m o s c r e a d o
c ir c u n s ta n c ia s
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C o a l ic i n
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p r o d u c c i n ,
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C apital
so cial rural : experien cia s d e
M xico
C entroamrica
res de acuerdo con su nmero. Sucedi entonces que haba grupos con tractores muy
grandes o muy chicos para sus necesidades, y con implementos de trabajo inadecuados
para la superficie de labor y la capacidad de los tractores. Adems, los terrenos ya no
constituan superficies compactas y ello incrementaba los gastos de transporte de la ma
quinaria (en dinero y tiempo) y planteaba grandes obstculos para el manejo del agua de
riego en terrenos pertenecientes a varios bloques y hasta diferentes unidades de riego.
Es sorprendente que frente a estos problemas estructurales los ejidatarios hayan obte
nido durante muchos aos rendimientos similares a los de los grandes agricultores priva
dos. Ello ocurri gracias a su entusiasmo y a la gran capacidad de trabajo demostrada,
aunque toda esa energa social se haya volcado en una forma organizativa inadecuada.
ste es un ejemplo de falla institucional: el ejido colectivo fue una organizacin con
inadecuadas reglas del juego que no propiciaron una interaccin fructfera entre actores;
por ejemplo, la ausencia de incentivos al trabajo individual reflejaba la inexistencia de una
clara correlacin entre trabajo y retribucin. Por ello, no es exagerado afirmar que la
agricultura ejidal del sur de Sonora avanz pese al ejido colectivo. ste a la postre termi
n por disolverse, dando lugar a las spr actuales. En este contexto, es explicable que las
empresas creadas no lograran su objetivo de capitalizar el ejido. Cuando llega la crisis
econmica, los ejidos y las sociedades ejidales mal pertrechados, se cimbran y los apara
tos econmicos cimentados sobre ellos se resquebrajan.
3.
Otro factor enjuego es comn a diversas uniones de ejidos y organizaciones regio
nales: la dificultad de crear empresas sociales en el campo que, al mismo tiempo, contri
buyan a generar riqueza y a distribuirla, y que sean exitosas desde el punto de vista
financiero. Se observan errores de planeacin y manejo administrativo originados en la
falta de experiencia empresarial, as como la tensin siempre presente entre la lgica
financiera de los aparatos econmicos y su gerencia, por un lado, y las percepciones,
prcticas y necesidades de los ejidatarios y sus lderes, por otro.
Existen diversos ejemplos que ilustran esto ltimo: los consejos de administracin,
dominados por los lderes, invaden la esfera de la gerencia y presionan para asignar recur
sos de manera clientelar, lo que contradice la buena marcha financiera de la empresa; las
pugnas entre los lderes se expresan en el terreno de las empresas, entorpecindolas; las
empresas tienen exceso de personal (los ejidatarios las ven como fuentes de empleo) y
altos costos administrativos; los lderes se resisten a los planes de reestructuracin porque
ello implica perder puestos en la administracin y un sueldo seguro (cada empresa del
corporativo Jacinto Lpez tena su consejo de administracin y vigilancia y sus comi
sarios) y los ejidatarios terminan por considerar que las empresas no son de ellos sino de
otros y, en consecuencia, no se preocupan de su sana conduccin.
81
A n lisis
de experien cia s d e organizaciones d e pequeos prod uctores en d iv er so s campos
4. Ambas organizaciones carecieron de una estrategia de modernizacin productiva y

tecnolgica que al mismo tiempo elevara su competitividad y fomentase un uso sustentable de los recursos naturales. Aceptaron acrticamente los paquetes tcnicos vigentes,
basados en el uso excesivo de insumos qumicos. Prevaleci una visin muy conservado
ra de los mtodos agrcolas de produccin. El paquete tecnolgico era caro y de eficiencia
dudosa, por lo que se mostraba no competitivo en el plano internacional.
Los servicios de asistencia tcnica provistos por la empresa Agroservicios Profesiona
les del Sur de Sonora ( a g r o p r o s s ) reflejan estas limitaciones. En el citado estudio de la
a m u c s s se indica que un examen de 500 repones tcnicos mostr que los agrnomos se
limitaban a recomendar dosis de fertilizacin, densidades de siembra (las cuales son siempre
las mismas) y la aplicacin de plaguicidas y riegos, todo desde una ptica correctiva y no
preventiva, y sin basarse en un anlisis de suelos. Esto es grave, dado que en los Valles
del Yaqui y Mayo existen agudsimos problemas de degradacin de suelos, salinizacin y
disminucin de la fertilidad, ocasionados por una escasa rotacin de cultivos (aferra
miento al binomio trigo-soya), ineficiente asistencia tcnica e falta de paquetes tecnol
gicos alternativos, a g r o p r o s s no ataca los problemas tcnicos de fondo, y al recomendar
el mismo paquete tecnolgico contribuye a su empeoramiento.
5. La Coalicin y la a r i c Jacinto Lpez se convirtieron en organizaciones regionales
poderosas, capaces de presionar y al mismo tiempo presentar propuestas y proyectos que
les permitieron negociar y obtener jugosas rentas institucionales. Establecieron alianzas
con funcionarios de alto nivel y con otras organizaciones regionales (a travs de la u n o r c a ) 14 que reforzaron esta capacidad de captar rentas institucionales, las cuales fueron una
parte importante de su base de acumulacin. La crisis econmica, que ha reducido drsti
camente el monto de la renta institucional transferible, y el cambio en la poltica pblica
hacia el campo, cre un nuevo marco en el que las ventajas comparativas de estas organi
zaciones no funcionan como antes: ya no existen precios de garanta y luchas para elevar
los, en las cuales stas eran lderes, ni tampoco crdito preferencial que captar.
En otras palabras, este tipo de organizacin, que escogi un discurso y una prctica
autogestionaria y antiestatista en el terreno del manejo productivo interno, mantena una
estrategia cuya contraparte era una activa participacin estatal en la economa rural. Aho
ra que est prevaleciendo la lgica del mercado y un manejo ms cuidadoso de los recur
sos pblicos, tiene que modificar su discurso y su estrategia y adaptarse al nuevo modelo
econmico.
'4
v a r ia s
L a
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U n i n
N a c io n a l
c a m p e s i n a s
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82
C a m p e s in a s
A u t n o m a s ,
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C apital
M xico
C entroamrica
b) L a c o n s tr u c c i n d e e m p r e s a s s o c ia le s: e l c a s o d e la C o a lic i n d e
E jid o s d e la C o sta G ra n d e d e G u e rre ro
La Costa Grande de Guerrero es una regin donde tradicionalmente se han producido
bienes como la copra, el maz, la miel y algunas frutas tropicales, pero no cabe duda de
que el caf es el principal producto comercial. El rea sembrada de caf cubre aproxima
damente 30 000 hectreas localizadas en los municipios de Atoyac, Coyuca y Tecpan,
frente a las costas de Guerrero, a unos 60 kilmetros al noroeste del puerto de Acapulco.
Predomina la pequea cafeticultura, desarrollada por ejidatarios que por lo regular culti
van menos de cinco hectreas y para los cuales la venta de caf representa la mayor parte
de su ingreso monetario total.
La cafeticultura regional es atrasada, los cafetales son viejos, los trabajos de cultivo
insuficientes, los rendimientos bajos (alrededor de 3 quintales por hectrea) y la produc
cin se encuentra estancada. Con todo, la produccin, beneficio y venta de caf son el eje
de la economa agrcola regional y la mayor fuente de empleos e ingresos.
Como en todas las dems regiones cafeticultoras del pas, la presencia reguladora del
Estado, a travs del Instituto Mexicano del Caf ( i n m e c a f e ) , fue fundamental durante las
dcadas de los setenta y ochenta, sobre todo mediante el financiamiento de la produccin, la
fijacin de precios y la comercializacin del producto. La Unin de Ejidos Alfredo V.
Bonfil, antecedente directo de la Coalicin de Ejidos de la Costa Grande de Guerrero
ambas organizaciones son parte de un solo proceso naci como un intento de los peque
os cafeticultores de negociar con el i n m e c a f e mejores precios y condiciones de compra.
Surgi en 1979 con la agrupacin de 18 ejidos del municipio de Atoyac. Cuatro aos des
pus reuna a cafeticultores de 45 ejidos, tanto de la Costa Grande como de la Montaa, lo
Cuadro 13. La construccin de empresas sociales: el caso de la Coalicin

de Ejidos de la Costa Grande de Guerrero
S o c io s
O r ig e n
C o a lici n de E jid o s de la
IANRURAI.
Fon do N acion al de F om ento
E jid o s perten ecien tes a

la C o a lici n de E jid o s de
E jid a ta rio s
1979
C o sta G rande de G uerrero
de Em p resas C am pesin as
Prod uccin y b e n eficio de
( konars )
c a f
biconsa
la C o sta G rande de
G uerrero
Novin ( ong de los
P ases B a jo s )
83
A n lisis
que representaba una parte importante de las familias del estado de Guerrero que vivan del
caf (Paz Paredes y R. Cobo, 1992).-'s
Su rpida expansin se explica por a dos factores. Primero, dirigi las mltiples movili
zaciones campesinas para obtener del i n m e c a f e un aumento de los precios del caf capuln
y oro pagados a los productores. Por otro lado, la Bonfil aprovech la favorable coyun
tura poltica creada por la existencia de un gobierno estatal abierto al dilogo con las
organizaciones campesinas. En Mxico las polticas y actitudes de los gobiernos federal y
estatal frente a las organizaciones campesinas han sido cruciales en su surgimiento, desa
rrollo y extincin.
Sin embargo, los dirigentes se percataron de que slo haban alcanzado xitos parcia
les, con mucho esfuerzo y desgaste por pane de la organizacin. Despus de cada ciclo de
movilizaciones y de sus respectivos logros generalmente pequeos aumentos del pre
cio oficial y algunas otras conquistas menores vena un periodo de reflujo, hasta que se
reunan las condiciones para otra movilizacin, y as sucesivamente. Quedaba claro que
esta estrategia no poda conducir a una real y permanente mejora de los cafeticultores. De
esta autocrtica surgi un replanteamiento de la estrategia de la organizacin, bautizada
por los propios campesinos como cambio de terreno.
Este nuevo enfoque consisti en tratar de darse una base econmica propia por medio
del mejoramiento de los cafetales y el aumento de la produccin, la participacin en el
beneficio del caf y el control de la comercializacin, lo cual no implicaba abandonar la
presin sobre el i n m e c a f e . A partir de 1984 la Unin de Ejidos, aprovechando que el
gobierno estatal haba puesto en marcha programas de desarrollo rural con participacin
de las organizaciones campesinas, inici la instalacin de beneficios hmedos prcticos y
despulpadoras manuales, lo que permiti a algunos ejidatarios pasar de la produccin de
caf capuln o cereza a caf pergamino, y participar en el redituable negocio de la expor
tacin, antes vedado para ellos. Adems, la Unin canaliz crditos provenientes de di
versas instituciones y emprendi la comercializacin directa del grano.
Tres aos despus de iniciada esta nueva estrategia, los logros de la Unin fueron
sustanciales: casi se triplic el volumen de caf comercializado directamente as como
los ejidatarios beneficiados; los precios pagados por la Unin eran superiores a los ofre
cidos por i n m e c a f e y los acaparadores. Las autoras citadas sealan correctamente que
Con el desarrollo de la organizacin y en el espritu del cambio de terreno tambin se
modific la estructura organizativa. La nueva estrategia de apropiacin del proceso
35 E n
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84
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991 .
C apital social
M xico
C entroamrica
productivo demandaba tareas y responsabilidades ms complejas y especializadas, y

capacidades que en el pasado no haban sido necesarias, como la formulacin de pro
yectos, la administracin de crditos, la operacin de beneficios y el complicado ma
nejo de la exportacin de caf, adems de un aparato de direccin poltica y gestin
permanente (Paz Paredes y R. Cobo, 1992).
La apropiacin del proceso productivo exiga la formacin de grupos intraejidales
compactos, estables y con capacidad operativa, requisitos que la organizacin a nivel de
un ejido completo no poda garantizar. Se crearon entonces los Grupos de Trabajo Colec
tivo ( g t c ) , formados por ejidatarios que estaban dispuestos a asumir en grupo y con soli
daridad las tareas de la organizacin econmica y objetivos de mayor alcance con base en
la confianza mutua. Los g t c constituyeron las unidades bsicas de la Unin, las clulas a
partir de la cuales se formara el tejido organizativo. Estaban constituidos por los ejidata
rios ms conscientes y avanzados, y se esperaba que los g t c cumplieran funciones de
organizacin, liderazgo y emulacin en el plano de las localidades.
Si bien la cafeticultura es la actividad econmica ms importante de la regin, la Unin
se preocup por iniciar proyectos de desarrollo rural que incluyeran la produccin de
maz, miel, pltano, el abasto de productos bsicos y la salud comunitaria.
El cambio de gobierno en el estado de Guerrero en 1987 represent para la Unin de
Ejidos A. V. Bonfil un giro fundamental, pues la Unin fue recuperada por una dirigencia
ajena al proceso.36 Ocupada por personas externas, sta fue abandonada casi en forma
inmediata y se cre la Coalicin de Ejidos de la Costa Grande de Guerrero (de aqu en
adelante, la Coalicin). Se demostraba as que la energa social, resultado de un proceso de
movilizacin y organizacin precedente, no se destruye sino que se expresa de nueva cuenta
en una forma organizativa diferente. En cambio, la Bonfil, privada de su fuerza interna y de
su base social, se extingui paulatinamente.
La Coalicin surgi en noviembre de 1987, a menos de tres meses de esos aconteci
mientos. Su primera iniciativa fue la constitucin de una figura legal capaz de recibir
crditos y establecer convenios comerciales, formada por los g t c de 1 7 ejidos. Su conso
lidacin y ascenso fueron muy rpidos. Todas las condiciones internas para ello estaban
ya sentadas: se contaba con una estrategia que combinaba la apropiacin del proceso
productivo con proyectos de desarrollo social, experiencia y contactos financieros y co
merciales que permitieron la adquisicin de beneficios y la participacin directa en la
comercializacin y exportacin del caf, y con una estructura organizativa, fincada en los
g t c , que hizo posible el crecimiento de la organizacin.
36 M s
d e ta lle s
s o b r e
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p o ltic o
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e n c o n tr a r s e
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c ita d o .
A n lisis
Cuatro aos despus de formada, la Coalicin lleg a su punto ms alto. La Memoria

de la Asamblea de Balance y Programacin de 1991 de la Coalicin registraba que el
monto del acopio y comercializacin de caf haba llegado a la cifra rcord de 21 400
quintales (el mximo histrico de la Bonfil haba sido de 13 000). De este monto, ms de
la mitad era caf pergamino y oro, lo que refleja el avance de la organizacin en el aumen
to al valor agregado mediante el beneficio del caf. Haban quedado atrs los tiempos en
que los ejidatarios vendan caf cereza o capuln, es decir, sin ningn procesamiento, a los
acaparadores locales; ahora se exportaba en directo. Segn datos de esta Memoria, 84%
de los ingresos por ventas provenan de la exportacin. El balance general indicaba la
existencia de utilidades netas equivalentes a 318 millones de pesos (Coalicin de Ejidos de
la Costa Grande de Guerrero, 1991 ).37
Adem s, la Coalicin contaba con una Unin de Crdito A gropecuario, Forestal e
Industrial ( u c a f i g s a ) ; un Com plejo A groindustrial ( c a ) , que com prenda un benefi
cio seco de caf y una planta extractora de aceite de coco; un Sistem a Integral Regio
nal de Abasto y Comercializacin ( s i r a c ) , constituido por un Almacn Rural que d i c o n s a 38
haba transferido a la organizacin para su gestin, as como 57 tiendas comunitarias que
distribuan productos bsicos, un programa de produccin y distribucin de maz, un pro
grama de mujeres (pequeas granjas, huertos) y un programa de nutricin infantil, apoya
do por la organizacin neerlandesa n o v i b .
Sin embargo, la Memoria citada ya indicaba con claridad los problemas internos que
enfrentaba la Coalicin y que a la postre contribuiran a su declive: la organizacin no
promueve la participacin activa de los productores; no se ha impulsado un mecanismo
especial que permita la participacin activa de los g t c en el conocimiento y en las accio
nes de comercializacin; en muchos compaeros ha predominado la actitud de considerar
a la Organizacin como a una empresa de carcter privado a la que debe exigirse mayor
ventaja. Estos problemas internos continuaran agudizndose an ms en un clima eco
nmico e institucional completamente adverso.
De hecho, factores externos como la crisis de la cafeticultura y la privatizacin y des
aparicin del i n m e c a f e afectaron gravemente a la Coalicin y sus grupos de base. La cada
de los precios internacionales del caf, severa y mantenida por varios aos, desencaden
una crisis econmica interna que debilit y min desde dentro a la Coalicin (Coalicin de
Ejidos de la Costa Grande de Guerrero, 1993).39
17 A l r e d e d o r d e
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C apital social
rural : experien cia s d e
M xico
C entroamrica
La privatizacin del i n m e c a f e y su eventual desaparicin ocurri en el peor momento. El

Instituto dej de comprar caf a precios oficiales cuando los internacionales estaban en sus
niveles ms bajos. Los crditos por concepto de adelantos a la venta de caf, otorgados por
ste, se redujeron drsticamente, lo cual coincidi con la contraccin de los crditos pbli
cos concedidos por el b a n r u r a l y con la elevacin de las tasas de inters. La cada de los
precios, el aumento de los costos financieros y la disminucin de las utilidades por venta de
caf, determinaron que los productores dejaran de pagar sus adeudos a la Unin de Crdito
de la Coalicin, fenmeno que ya se daba antes pero que fue agravado por la crisis de la
cafeticultura. Esto sumi a la u c a f i g s a en una crisis financiera y a la Coalicin le gener
graves problemas econmicos y sociales.
La menor disponibilidad financiera represent una disminucin de la capacidad de otor
gar crditos a los socios, de acopiar caf y de comercializar y exportar. El monto del
acopio y venta de caf, servicios bsicos ofrecidos por la Coalicin, cay significativa
mente. Por otro lado, la u c a f i g s a presionaba a los socios para que pagaran sus deudas,
provocando su alejamiento. Los g t c no acudan a las asambleas generales ni a los llama
dos de los dirigentes por temor a tener que rendir cuentas. Esto agudiz el problema de la
separacin entre dirigentes y campesinos, entre empresas sociales y los g t c y las bases de
productores.
No puede acusarse a los dirigentes de la Coalicin de no haber sido conscientes de la
crisis la que a la postre condujo a su colapso casi total ni de falta de imaginacin en
cuanto a medidas correctivas. Al contrario, hubo planteamientos visionarios y programas
de reestructuracin organizativa que no dieron los frutos esperados. Las razones de este
fracaso ilustran sobre las dificultades de construir empresas sociales en el sector ejidal de
la agricultura y de sostener y convertir los xitos de las empresas cupulares eficientes en
procesos de desarrollo rural.
En un pronunciamiento denominado La Coalicin de Ejidos frente a los nuevos retos
del siglo xxi se enunciaba el tipo de desarrollo rural equitativo al que aspiraba la Coali
cin y se llamaba a una reforma del Estado (queremos un Estado con el que se pueda
concertar sin sumisin ni claudicaciones; nuestro objetivo es fortalecer al sector social de
la economa); pero sobre todo se haca un balance crtico de la estrategia seguida y se
a b a jo )...
s ig n ific a
p u e d e
E n
e s to s
q u e
v iv ir
m o m e n t o s
m s
d e l
c o m e r c i a liz a c i n ,
c o m e r c i a liz a r
n o s
o to r g a n
el
el p r o d u c to r e s t
la
c a f .
s itu a c i n
e s tr ic ta m e n te
u n
si
p r e c io
m s
p r e c io
b r u to
r e c ib ie n d o
a
s e
to d o
e llo
to rn a
e l c a f
q u e
d e
n u e s tr o
3 9 .3 5
a n
s e
d la r e s
s u m a m o s
m s
tie n e
la
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e s
d e 4 9 . 3 5
p o r q u in ta l, lo
fa lta
d r s tic a .
87
c o n
n u e s tr a
g r u p o s
d e
m e n o s
1 0
d la r e s d e
im p lic a q u e s im p le m e n t e
f in a n c ia m ie n to ,
P o r e s o
c o n tr a t a d o
a lto .
d e
d la r e s ,
c u a l
in fr a e s tr u c tu r a
s e
c o n s u m id o r e s
p r o p u s o
d e
g a s to s ;
y a
n o
s e
c a n a le s
d e
a c o p ia r
E u r o p a , q u ie n e s
A n lisis
propona una reconversin productiva a fondo, como salida adecuada en el nuevo marco
de la apertura comercial y el cambio de poltica gubernamental.
Por desgracia, los proyectos de mejoramiento de cafetales y de elevacin de la produc
tividad no pudieron cristalizarse a causa de la gravedad de la crisis de lacafeticultura y los
severos problemas internos por los que atravesaba la Coalicin. Con el propsito de supe
rar estos ltimos se puso en marcha el llamado Movimiento de Reconversin Organizativa,
cuyo objetivo era modificar prcticas viciadas y enfrentar los problemas propios de la
construccin de una organizacin campesina que combinara la eficiencia, la participacin
y el desarrollo social de sus integrantes. stos son los problemas de toda organizacin
campesina, no slo de la Coalicin (vase el recuadro 1).
De acuerdo con el balance del programa de acciones inmediatas, contenido en el ya
mencionado Libro blanco, la mayora de las acciones orientadas a la reconversin organi
zativa no pudieron llevarse a la prctica. A manera de hiptesis, puede decirse que el
problema era ms complejo y grave an que lo revelado por el diagnstico de la Coalicin
y rebasaba los cinco males. Tmese como ejemplo la Unin de Crdito, el centro econ
mico de la organizacin. Desde sus inicios, la u c a f i g s a tuvo problemas de salud financie
ra, debido a que los primeros crditos contratados sirvieron para cubrir deudas anteriores
contradas por los socios con los bancos. Siempre hubo problemas de recuperacin oca
sionados por la extendida y nociva cultura del no pago de las deudas. La crisis de la
cafeticultura agudiz el problema del incumplimiento financiero de los socios, lo cual
separ a los productores de su empresa financiera cuando sta quiso cobrar los crditos
vencidos, agravando uno de los vicios que se pretenda erradicar.
Existan graves problemas de administracin. La contabilidad adoleca de serias defi
ciencias. No se daba una clara correspondencia entre los crditos operados y su respecti
vo soporte documental y, sobre todo, haba un manejo discrecional de los recursos, tanto
en la oficina central de la Unin como en los g t c : crditos distribuidos con criterios
personales, uso indiscriminado de recursos en forma de viticos y hasta desvo de fondos
para efectuar gastos personales.
El hecho de que la mayora de los g t c socios no tuviesen una figura legal reconocida
problema que se haba tratado de enfrentar sin xito hizo que la Unin no recibiera
tratamiento de Organizacin Auxiliar de Crdito, sino de simple sujeto de crdito, lo cual
la excluy del tratamiento preferencial acostumbrado (como puntos de intermediacin
financiera o reembolsos por asistencia tcnica).
Los problemas polticos internos la Coalicin estuvo dividida en dos grupos o ban
dos durante los ltimos aos terminaron por socavar a la organizacin. En 1997, la
Coalicin estaba en franco proceso de disolucin. El programa de abasto haba fracasado
y el almacn rural haba vuelto a las manos de d i c o n s a ; la comercializadora no tena
recursos para acopiar y vender caf; el complejo agroindustrial trabajaba a un porcentaje
88
C apital
M xico
C entroamrica
Recuadro 1
Movimiento de reconversin organizativa
L a Ju n ta D ire ctiv a ha elab o rad o un d ia g n stico de la situ aci n actu al de la C o a lic i n , a partir de la cu a l se han
id e n tificad o los p roblem as p rin cip ales (lo s c in c o m a les) y un prog ram a de a c c io n e s in m ed iatas a llev a rse a la
p r ctica du rante lo s s ig u ien te s 1 0 0 das:
1.
2.
F a lt a d e p a r t i c i p a c i n d e la s b a s e s .
I n e x i s t e n c ia d e u n a e s t r u c tu r a d e p a r t ic ip a c i n . D eb id o a su crecim ie n to d esord en ad o , la C o a lic i n no
tien e un o rg an ig ram a b ien d efin id o, una estru ctu ra o rg n ica ad ecu ad a q u e prom ueva la p a rticip a ci n y la
a u to g esti n .
3.
I n d e f in ic i n d e r e s p o n s a b ili d a d e s . D esd e los o r e hasta las o fic in a s ce n tra le s, no e x is te una d e fin ic i n de

resp o n sab ilid ad es de cad a m iem b ro , ni m eca n ism o s qu e m idan su ren d im ien to . E sto se ha traducid o en
du plicidad de fu n cio n es, in e fic ie n c ia y co sto s e x c e s iv o s .
4.
F a lt a d e t r a n s p a r e n c ia a d m in is t r a t iv a . L a b a se fu n d am en tal d e la co n fia b ilid a d ra d ica en a d m in istra r

debid am en te los re cu rso s d e la o rg a n iz a ci n . T e n em o s qu e r o m p e r con las p r ctica s ce n tra lista s y p rep o
tentes qu e o cu ltan in fo rm a ci n .
5.
F a lt a d e p l a n e a c i n . L a fa lta de p rog ram aci n de n uestras activ id a d es ha im ped ido ev a lu a r n u estros a c ie r

to s y erro re s, a s co m o el g rad o de re sp o n sab ilid ad de cad a re a . E l l i b r o b l a n c o d e la r e c o n v e r s i n
o r g a n iz a t iv a , o p . cit.
muy bajo de su capacidad total, atendiendo rdenes de particulares; los g t c haban des
aparecido y la u c a f i g s a estaba completamente endeudada y casi sin posibilidades de ob
tener nuevos crditos. El desnimo de dirigentes y socios era patente.
Sin embargo, algunos proyectos comunitarios ligados con la autosuficiencia alimenta
ria y el bienestar social y gestionados por grupos de mujeres funcionaban bien. Se trata de
programas de acopio y distribucin de maz para consumo familiar, granjas de pollos,
huertas comunitarias, molinos de nixtamal,411as como programas de salud y nutricin
infantil.
Para terminar la descripcin de esta experiencia, conviene sealar que pese a la inmi
nente desaparicin de la Coalicin, el panorama regional no es de desolacin. La expe
riencia ganada durante estos aos y la energa social acumulada no se pierde. Han quedado
proyectos que s funcionan, vinculados con la autosuficiencia alimentaria y el desarrollo
social, y sobre todo ha surgido una nueva organizacin de las cenizas de la precedente, la
llamada Red de Agricultores Sustentables y Autogestivos ( r a s a ) . sta se plantea encon
trar alternativas a partir de las lecciones de experiencias pasadas, y nuevos patrones de
desarrollo regional y de organizacin. Se parte del reconocimiento de que la Coalicin
40 M a s a
d e
m a z
p a r a
f a b r ic a r
to rtilla s .
89
A n lisis
cometi el error de dejar a un lado la produccin, la productividad y el manejo sustentable

de los recursos naturales, y se propone revolucionar el proceso productivo, pero a partir de
las necesidades y recursos de los productores. Entre sus principales planteamientos se
cuentan los enumerados a continuacin.
La autosuficiencia alimentaria, la que equivale a la produccin propia de los alimen
tos bsicos, forma cultural que se ha perdido debido al monocultivo del caf.
Conservacin de suelos, mejoramiento de cafetales y agricultura sustentable.
Calidad total en la produccin, beneficio y tratamiento del caf. Produccin de caf
orgnico. Comercializacin directa.
Autofinanciamiento. Creacin de mecanismos financieros propios. Disminucin
de la dependencia con respecto al crdito externo y abaratamiento de costos, que
suelen ser elevados a causa del financiamiento caro.
Tratamiento simultneo del problema del desarrollo social en las localidades.
D iversificacin productiva. Ocupacin de nichos de mercado, como el jen g i
bre, por ejemplo.
Modelo organizacional empresarial basado en la eficiencia, la calidad y la rentabi
lidad.
Se trata de una alternativa interesante. Sin embargo, no se ha aclarado cmo piensan
solucionar el problema mencionado de la construccin de empresas sociales de nuevo tipo.
c ) C o n c lu s io n e s
1. Ambas experiencias ejemplifican la importancia del capital social y las caractersticas
que ste asume. La lucha social por objetivos comunes y relevantes, la cual logra agluti
nar a amplios grupos sociales, es una forma fundamental de crear capital social en escala
regional. En el sur de Sonora, regin donde prevalecan fincas que excedan con amplitud
los lmites fijados por la ley, fue una lucha exitosa por la tierra la que cre las organiza
ciones campesinas que despus continuaron la movilizacin social en otro terreno, el de
la apropiacin del proceso productivo. En la Costa Grande de Guerrero, zona cafetalera,
fue la lucha por mejorar los precios del caf la que cre las condiciones para el surgimien
to de las organizaciones campesinas regionales ya mencionadas.
En ambos casos, la organizacin para la produccin contribuy a la generacin de
riqueza e ingreso para sus miembros, es decir, funcion como capital social, mediante el
cual fue posible:
Obtener un mayor monto de recursos pblicos, puesto que una organizacin fuerte
puede presionar a las instituciones gubernamentales con mayor eficacia.
90
C apital social
M xico
C entroamrica
Fundar agroindustrias que redundaron en mejores servicios para los socios, mayor
valor agregado de sus productos y nuevos empleos para sus socios.
Vender colectivamente sus cosechas a mejores precios.
Poner en marcha programas de mejoramiento social.
2. El capital social no es un activo fijo sino un factor cambiante, susceptible de au

mentar o disminuir. Est formado de relaciones sociales en proceso de formacin o invo
lucin. El capital social debe verse como proceso ms que como stock y la tarea consiste
en comprender las condiciones y factores que lo fortalecen o lo debilitan.
Una de esas relaciones sociales constituye las condiciones y los factores que dan lugar
a la organizacin campesina. Las asociaciones ms exitosas han surgido casi siempre de
la iniciativa de sus miembros y han contado con una amplia participacin de stos. Claro
est que su involucramiento no es un factor suficiente para el xito de la asociacin, pero
s un elemento necesario. Por el contrario, las asociaciones creadas o fuertemente induci
das desde el gobierno fracasan o bien terminan por debilitarse. El caso de la a r i c Jacinto
Lpez y otras organizaciones del sur de Sonora muestra que los ejidos colectivos que
fueron la forma de tenencia bajo la cual el gobierno decidi entregar la tierra a los campe
sinos, no dieron los resultados planeados y ello represent un escollo difcil de sortear. Este
resultado contiene una leccin para la definicin de polticas. Los gobiernos no deben de
tratar de organizar a los productores rurales, ni participar directamente en la formacin de
asociaciones, sino ms bien crear condiciones adecuadas para su surgimiento y consolida
cin.
3. Otra conclusin derivada de estos dos estudios de caso se refiere a la dificultad de
construir empresas campesinas o sociales que funcionen con eficiencia y que, al mismo
tiempo, redistribuyan el excedente econmico entre los socios, de tal forma que se sos
tengan a lo largo del tiempo con el mantenimiento de un equilibrio econmico y social.
La Coalicin escogi abandonar el peticionismo y la desgastante y limitada estrate
gia de presionar a las instituciones estatales, para lanzarse a la apropiacin del proceso
productivo integral, mediante la creacin de grandes empresas sociales. Estas, supuesta
mente controladas por los pequeos productores, sustituiran al Estado y ofreceran mejo
res precios y servicios a sus socios en los terrenos tcnico, financiero, comercial, agroindustrial
y de abasto. Ello permitira aumentar las utilidades tanto de las empresas como de las
propias unidades familiares de produccin. Algunos programas de desarrollo social, aun
que siempre en un segundo plano, contribuiran al bienestar familiar. Este era el modelo de
ambas organizaciones.
91
A nlisis
de experien cia s de organizaciones d e pequeos prod uctores en d iv erso s campos
Con todo, el proceso parece haber fallado en un aspecto esencial: las empresas socia
les no se consolidaron desde el punto de vista econmico y, por lo tanto, no lograron su
objetivo de elevar de forma permanente el ingreso y el nivel de vida de los ejidatarios
socios. Cabra plantear las siguientes cuestiones: los ejidatarios no eran realmente socios,
es decir, aportadores de capital u otra fuente de riqueza, incluyendo tierra o trabajo. Tam
poco se puede considerar que las empresas fueran efectivamente de los campesinos, de tal
manera que stos se hicieran responsables de su xito o bien que estuviesen dispuestos a
compartir los riesgos de su eventual fracaso. Por ltimo, la participacin de los g t c o los
ejidatarios en su gestin era nula. No eran empresas de campesinos, ni empresas privadas,
ni pblicas. Constituyen una especie de hbrido, sin una clara delimitacin de funciones,
responsabilidades, aportaciones y derechos. Aqu se detecta una falla institucional, es
decir, formas de relaciones entre actores que no estn especificadas con nitidez y estimu
lan un uso poco eficiente de los recursos de los productores, as como un desfase entre la
organizacin y la formacin de capital social y humano. En suma, la bsqueda de la
apropiacin del proceso productivo exiga capacidades que se concentraron en los dirigen
tes, las que ni siquiera posean stos. La conduccin del proceso de construccin de la
organizacin econmica requera conocimientos, habilidades y prcticas cuya creacin
qued rezagada. No hubo sinergia entre la formacin de capital humano y capital social.
Durante las conversaciones sostenidas con los dirigentes de la Coalicin, stos reco
nocieron que los ejidatarios no consideraban como suyas las empresas que conformaban
el holding constituido por la comercializadora, el complejo agroindustrial, la u c a e i g s a y
la empresa de abasto. No se las haban apropiado; las consideraban empresas de otros
y conforme esta concepcin actuaban. Por ejemplo, se autodefraudaba, incumpliendo
sus responsabilidades financieras con la u c a f i g s a . L o s ejidatarios, convertidos en diri
gentes, usaban clientelarmente a las empresas y las saqueaban y se contraponan a los
tcnicos y gerentes, quienes aducan razones de eficiencia y planteaban ideas para rees
tructurarlas con miras a convertirlas en empresas econmicas viables. Entre esas pro
puestas figur la iniciativa de tener una sola administracin para todas las empresas a fin
de reducir gastos y ejercer un mejor control. Sin embargo, para los dirigentes campesinos
esto equivala a perder un sueldo mensual seguro y se opusieron al proyecto, aun a costa
de la organizacin campesina.
No se puede argumentar que las empresas sociales de la a r i c Jacinto Lpez y de la
Coalicin fracasaran por falta de recursos. Al contrario, una de las virtudes de sus diri
gentes fue su gran capacidad para captar donaciones, crditos blandos, y fondos revol ventes de instituciones nacionales y extranjeras. En opinin de funcionarios del f o n a e s ,41 la
Coalicin es una de las 10 organizaciones rurales del pas que ms recursos recibi del
41 Fondo Nacional de Empresas Sociales, Secretara de Desarrollo Social.
92
C apital
M xico
C entroamrica
Fondo en el periodo 1990-1994 (Coalicin de Ejidos, s/f). Las razones de sus dificultades
habra que buscarlas ms bien en las fallas internas de su esquema organizacional sui
generis y en las dificultades de construir grandes empresas sociales de asociaciones muy
amplias, surgidas de movimientos sociales de rango regional y con liderazgos polticos
fuertes.
4.
Los tropiezos de estas organizaciones campesinas tambin se deben a la crisis econ
mica y su cauda de consecuencias negativas: baja de precios agrcolas, encarecimiento del
crdito, disminucin de servicios y bienes pblicos. Estos hechos adversos afectaron a todas
las organizaciones rurales, pero especialmente a aquellas que eran ms dependientes del
crdito bancario, ms vulnerables a las oscilaciones de precios (monocultivo) y que no to
maron previsiones contra el riesgo. Esto muestra su fragilidad ante choques extemos y la
necesidad de contar con una poltica de proteccin contra eventualidades de este tipo.
E s q u e m a s d e f in a n c ia m ie n t o a l t e r n a t i v o
La escasez de financiamiento para las actividades agrcolas de los pequeos productores
constituye un serio problema del sector agrcola en Amrica Latina, donde el crdito no
cubre a ms de 15% de los productores (Ortega, 1986). Su distribucin es adems muy
desigual, ya que en general la gran empresa agropecuaria concentra 75% de los crditos
disponibles en el sistema bancario sin distinguir entre la banca comercial y la banca de
fomento. En Mxico, los montos prestados por el Banco Nacional de Crdito Rural, la
principal fuente de financiamiento de los pequeos productores, se redujeron en ms de
dos tercios en trminos reales durante la aplicacin de los programas de ajuste estructural
(Ibarra, 1995). De acuerdo con encuestas realizadas en el sector ejidal, el porcentaje de
ejidatarios que tienen acceso al crdito formal se redujo a 30% en 1994 (De Janvry, et al.,
1997).
Una de las razones que han limitado el acceso de los campesinos al crdito radica, en
muchos casos, en que no pueden satisfacer los requisitos que imponen los bancos en ma
teria de garantas reales, prendarias o hipotecarias. Otra razn es el bajo monto de las
operaciones individuales, poco atractivas para los bancos por los costos de intermedia
cin. Una limitacin adicional es que el crdito est destinado slo a actividades agrcolas
y pecuarias y las familias no pueden financiar sus actividades productivas no agropecua
rias o su consumo. Los bancos de fomento, que habran sido una alternativa, con tasas de
inters subsidiadas, restringieron el uso de los crditos a un esquema dirigido y supervisa
do, que a la larga se tradujo en desviaciones, altos costos y, finalmente, disminucin de
fondos desde principios de los noventa prcticamente en todos los pases.
93
A nlisis
La reducida presencia de los bancos dej a los pequeos productores dos opciones infor
males para conseguir recursos: la cooperacin basada en Jas relaciones familiares y de reci
procidad, y los prstamos con usura respaldados a veces con las ventas adelantadas de
cosechas, los que por sus caractersticas y su elevado costo no propician el desarrollo de las
capacidades productivas de los agricultores.
Otra figura, la de las cooperativas de ahorro y prstamo, cubri parcialmente esas
necesidades desde hace algunas dcadas, pero es en los noventa cuando se han multipli
cado los esfuerzos de organizaciones campesinas, de fundaciones y organismos no guber
namentales para crear mecanismos financieros alternativos viables, adaptados a la realidad
y a las necesidades de las unidades campesinas (Gentil y Fournier, 1997).
Pese a que estos nuevos mecanismos han enfrentado un sinnmero de problemas y no
todos han logrado su objetivo, han representado un gran avance en el diseo de los meca
nismos financieros basados en una fuerte participacin de los prestatarios de los fondos y
en relaciones establecidas a partir de la proximidad y confianza. Adems de obtener un
apoyo econmico crucial, la intervencin de los usuarios en la administracin de los recur
sos y su cooperacin para ejercer un control social sobre la aplicacin de stos ha signifi
cado un avance considerable de formacin y organizacin campesina.
a) P r o g ra m a d e s e r v ic io s fin a n c ie r o s d e N itla p n : F o n d o d e D e s a r r o llo
L o c a l ( fd l ) y la R e d d e B a n c o s L o c a le s , N ic a ra g u a ( fd l , I 9 9 7 f Despus de una dcada en que hubo amplia disponibilidad de fondos pblicos subsidiados
para respaldar la produccin campesina en Nicaragua, a partir de 1990 se empez a regis
trar una carencia grave de liquidez de fondos gubernamentales y de la banca privada. En
Cuadro 14. Programa de servicios financieros de Nitlapn:

Fondo de Desarrollo Local (fd l) y la Red de Bancos Locales, Nicaragua
S o c io s
O r ig e n
Fon do de D esarro llo L o cal y

Red de B a n c o s L o ca les.
Nitlapn.
N itlapn. cen tro de la

U n iv ersid a d C e n tro a m e ric a n a
3 421 fam ilias

ru ra le s.
1988
Fu n d acio n es privadas.
F in a n c ia m ie n to ru ral.
J2
E s e
te x to
r e s p o n s a b le s
de M anagua.
Fon do de D esarro llo L o ca l.
c o m p le m e n t a
b e n e f ic ia r io s
d e
la
in f o r m a c i n
u n o
d e
lo s
r e c o g id a
b a n c o s
e n
lo c a le s
94
e n
e n tr e v is ta s
el
c o n
d ir e c tiv o s
d e p a r ta m e n t o
d e
d e l
C a r a z o .
p r o g r a m a
c o n
C apital so cia l
M xico
C entroamrica
contrapartida, surgieron gran cantidad de iniciativas no gubernamentales para canalizar

recursos al campo, en general provenientes de la cooperacin externa en forma de dona
ciones. De acuerdo con una investigacin de Nitlapn, un centro de estudios adscrito a la
Universidad Centroamericana de Managua, en 1993 haba cerca de 350 proyectos de
financiamiento en Nicaragua que manejaban una cartera superior a los 5 000 000 de dla
res en beneficio de 20 000 a 30 000 familias (Nitlapn, 1994). Entre ellos se cuentan
algunas cooperativas de crdito que tuvieron que adaptarse a las nuevas condiciones del
mercado y de la regulacin pblica.
Como parte de un programa de capacitacin de lderes campesinos que inici a fines
de los ochenta, Nitapln identific la necesidad apremiante de los campesinos de contar
con recursos para concretar proyectos productivos y de desarrollo local. De ah surgi la
propuesta de crear un esquema de financiamiento rural autosustentable dentro del Progra
ma de Desarrollo Local ( p d l ) cuya estrategia fue apoyar la sostenibilidad, la competitividad (reconversin productiva) y la capitalizacin (reconversin econmica) de las unidades
campesinas y fincas en varias zonas rurales de Nicaragua,41 a partir de un capital semilla,
proporcionado por el Programa. Cabra sealar la diferencia sustancial entre ste y los
tpicos programas asistenciales de compensacin social.
1.
La adaptacin del esquema financiero. Visto en retrospectiva, se pueden distinguir
al menos tres etapas en la evolucin del esquema, que podran describirse como experi
mentacin-autogestin, profesionalizacin-cogestin y autonoma-supervisin. En la pri
mera etapa (1992-1993), que fue experimental, el objetivo era construir mecanismos locales
de intermediacin financiera sostenibles y permanentes. A tal fin, Nitlapn cre los Fon
dos de Bancos Locales ( f d l ) con el objetivo de canalizar recursos para la autogestin no
profesionalizada de los bancos. Fue requisito indispensable generar nuevas instituciones,
como las juntas directivas, comits de crdito y asambleas de asociados, responsables de
la direccin de los bancos y del destino y uso de los crditos.
En la segunda etapa (1994-1996), Nitlapn cre con fondos privados el programa Fon
do de Desarrollo Local ( f d l ) con el propsito de prestar servicios financieros que apoya
sen la competitividad (reconversin productiva), la capitalizacin, la sostenibilidad y el
arraigo local. De esta forma se definieron con ms precisin las reglas de la relacin entre
Nitlapn-FDL y las organizaciones usuarias de los bancos locales bajo el formato de cogestin, con el fin de minimizar los riesgos y errores en los que se haban incurrido. En virtud
de este programa se descentralizaron fondos, decisiones y gestiones; los socios se respon
sabilizaron mediante su participacin accionaria (compra de certificados de aportacin), y
43 E n
lo s
d e p a r ta m e n t o s
d e
B o a c o ,
C a r a z o ,
C h in a n d e g a ,
95
J in o t e g a ,
L e n ,
M a n a g u a ,
M a ta g a lp a
R iv a s .
A n lisis
d e experien cia s d e organizaciones de pequeos prod uctores en d iv erso s campos
compartieron prdidas y excedentes. Se respald as el crecimiento y motivacin de las

organizaciones campesinas locales. Por otra parte, se profesionaliz el servicio, es decir,
se marc la diferencia entre el dirigente y el tcnico para dar prioridad a la capacidad
tcnica, con el objeto de evitar el ejercicio de abuso de poder al aplicar criterios ms
transparentes para la seleccin de socios y el cobro de deudas.
En esa fase se prest especial atencin a la construccin de la capacidad institucional
que permitiera expandir la intermediacin financiera y mejorar los indicadores de sostenibilidad mediante la asistencia extema, investigacin, formacin y equipamiento. Se
aplicaron medidas para capitalizar los bancos locales y movilizar el ahorro local. El mon
to del crdito se vincul a los aportes.
Para financiar el desarrollo fue necesario adaptar la estrategia de los bancos a las
condiciones locales, valorar la complejidad del tejido econmico y social en el campo, y
entender a la persona como la organizadora de una serie de actividades en la unidad
familiar que es, a la vez, productora y consumidora, y que en la expresin de sus requisitos
de fondos da atencin a todas las necesidades.
En la tercera etapa todava vigente se ampliaron los servicios a la intermediacin
del ahorro. El fd l se convirti en una organizacin especializada en servicios financieros
y autnoma respecto de Nitlapn. La estructura del Fondo y su funcionamiento formal se
acerc ms a los de un banco que capta ahorro y tiene sucursales, regido por la superin
tendencia de bancos.
Al ampliar su rea de influencia, el Fondo trat de penetrar en segmentos del mercado
donde otras instituciones tienen poca o nula presencia por considerarlos de alto riesgo y
de costos elevados. Su administracin se descentraliz y se ofreci a los campesinos un
producto financiero competitivo por sus ahorros depositados en las sucursales, as como
un servicio diferenciado a clientes, tomando en cuenta la existencia de un mercado seg
mentado con productores y clientes heterogneos.
2.
Algunos logros. En buena medida, los logros de este proyecto de financiamiento
alternativo se miden en trminos de la permanencia y el crecimiento que han sostenido.
Hay otros resultados, menos tangibles pero posiblemente ms importantes, que se refie
ren a la calidad de la participacin de los beneficiarios como buenos usuarios de un servi
cio y, sobre todo, a su capacitacin y organizacin para actuar como administradores y
supervisores del ahorro y del crdito. La metodologa participativa utilizada por el pro
yecto contribuy a superar vicios de liderazgo y centralismo que al principio propiciaron
una frgil corresponsabilidad campesina.
El crecimiento del proyecto se refleja en varios indicadores. En particular es rele

vante la creacin de 32 bancos locales por cuyo conducto han logrado intermediar
96
C apital so cial
rural : experien cia s d e
M xico
C entroamrica
alrededor de 4 000 000 de dlares, comparados con la cartera inicial de 20 000

dlares para financiar a 200 familias; la atencin a una clientela de 3 421 familias
rurales que, pese a su experiencia productiva, atraviesan graves problemas de li
quidez y supervivencia. El crdito del Fondo les ha permitido potenciar sus capaci
dades. Para apreciar su impacto, considrese que 42% de los clientes son mujeres;
59%, campesinos que tienen problemas de subsistencia; 32%, campesinos finqueros con deficiencias en sus flujos de caja, y 9%, finqueros con problemas para
maximizar el uso de los recursos propios.
El Fondo dej al productor la opcin de elegir las actividades econmicas en las
que quera invertir sus recursos, dndole la capacidad de determinar en cules ten
dra una mejor posicin para negociar precios de venta o compra. De acuerdo con
su uso principal, se ha ido modificando la estructura de la cartera. La destinada a
actividades agropecuarias era 50% del total y se ha reducido 20%; 27% se encauza
al comercio rural, desarrollado por lo general por familias cuyas actividades agrope
cuarias no son suficientes para subsistir o capitalizarse y que, por lo tanto, tienen
que diversificar sus fuentes de ingresos. 18% se destina a servicios de transporte o
acarreo rural, y 5% a pequea industria.
Se establecieron plazos de pago que permiten a los campesinos diversificar o in
vertir, pagar sus prstamos, construir su capacidad de pago y tener una garanta.
7% de la cartera est colocada a cuatro aos de plazo; 22%, a tres aos, sobre todo
para plantaciones (caf, ctricos, aguacate, musceas, pitahaya); 22% adicional, a
dos aos, para rejuvenecimiento de plantaciones y compra de silos y maquinaria, y
prcticamente la mitad (49%), a un ao, para proporcionar capital de trabajo.
La distribucin geogrfica de la cartera incluye zonas alejadas de los centros urba
nos y de difcil penetracin, donde hay poblacin que se incorpor a la vida civil al
finalizar el conflicto armado que padeci el pas durante aos. As, 39% de la car
tera corresponde a zonas de clima seco y del interior del pas, mientras que el resto
se ha colocado en la costa del Pacfico.
Se han mantenido activos los servicios de crdito a las familias rurales con un
porcentaje mnimo de mora (3.3%), que se aplica sobre todo a atrasos de pago en
prstamos no vencidos. Entre los indicadores financieros del proyecto, se reporta
3.9% de rentabilidad neta y se ha creado una provisin de 3.2% por cobros dudo
sos. El Fondo cubre los costos directos de operacin con sus ingresos, pero no
haba logrado, en cambio, compensar en su totalidad los gastos indirectos, que re
presentaban un subsidio para la clientela.
Algunas de las metas fijadas a mediano plazo son: captar 16 000 000 de dlares en
operaciones de crdito (cartera activa) hacia el ao 2001 en el mbito de la red de sucur
97
A nlisis
sales; autorizar la prestacin de los servicios de crdito y ahorro; dar el servicio de crdito
a 12 000 familias (ms o menos 10% de las empresas rurales); captar 5 000 000 de dlares
del pblico y utilizarlos para operaciones crediticias; actuar slo como banca de primer
piso y alcanzar la sustentabilidad financiera. En este ltimo aspecto es imprescindible
alcanzar un equilibrio entre la cartera destinada a la reactivacin, con financiamiento
de largo plazo, y la de sostenibilidad, que est compuesta por crditos de corto plazo,
ms caros.
3.
Lecciones aprendidas y retos. La experiencia de Nitlapn conjug varios objetivos
con un principio rector: cubrir el vaco existente en la oferta crediticia para campesinos
de escasos recursos, y hacerlo de forma sostenible. En otras palabras, se trata de crear las
condiciones para que los clientes del esquema financiero pagaran el servicio y evitar a
toda costa que se agotaran los recursos despus de beneficiar a unos cuantos productores
por una sola vez.
Conseguir ese objetivo no fue una tarea fcil. En la primera etapa, el proyecto promovi la
creacin de una nueva organizacin autogestionaria que cumpliese funciones de intermedia
cin financiera. La prctica de la direccin centralizada de algunas organizaciones perme
las nuevas estructuras de tal forma que se concentraron los mecanismos de decisin sobre la
asignacin del crdito, la administracin de los recursos y los registros contables. Mientras el
control del banco local daba a la direccin una nueva fuente de poder, la mayora de las
familias aglutinadas en estas nuevas organizaciones estaban ms interesadas en obtener un
servicio que en ser copropietarios y responsables de la gestin. Para los socios no haba
ningn riesgo financiero. Su falta de participacin, control y motivacin, as como la ausencia
de reglas y cuentas claras, fue el origen de anomalas y del ejercicio de privilegios en la
primera etapa.
La sistematizacin de la experiencia llevada a cabo por los propios actores destaca algu
nos errores y vicios que se corrigieron en la segunda etapa del proyecto y que tambin
llegaron a aparecer en la comunicacin de otras iniciativas; en algunos casos se trata de un
rasgo de conducta, de prctica poltica, o una gestin ineficiente que afecta a la confianza y
la participacin de un grupo ( f d l , 1997; Gentil y Foumier, 1997). Por slo citar algunas, una
falsa autogestin conduce a distorsiones en el manejo del crdito; la formacin de organiza
ciones locales, resultado de la accin de agentes externos, no siempre responde de forma
adecuada a los intereses del grupo; ms bien, debe provenir de la motivacin de las familias
para afrontar sus problemas colectivos; la operacin de la intermediacin financiera hace
necesaria la profesionalizacin, requiere personas especializadas, no slo con dominio del
mercado financiero, sino tambin capaces de entender la complejidad del tejido de las relacio
nes entre los diferentes actores de la economa, las relaciones de poder y el manejo de
conflictos internos en una organizacin.
98
C apital
M xico
C entroamrica
Para adaptar las estrategias y polticas del crdito de los bancos a las de capitalizacin
de sus clientes, en la segunda etapa del proyecto fue necesario contar con personal que
asumiera decisiones sobre riesgos. Deba resguardarse la viabilidad del banco con el manejo
de crdito abierto, rangos ms amplios de prstamos, sistema de garantas a d h o c y, sobre
todo, motivar e involucrar a los socios en la toma de decisiones y el respeto de las reglas
del Fondo. En suma, se impona la meta de alcanzar la escala de operacin coherente con
las demandas del desarrollo local y con la sostenibilidad de las operaciones.
El propio proceso interno, influido por la intervencin de la superintendencia banca
da, produjo la transicin a un funcionamiento ms formal de las sucursales para evitar los
riesgos de suspensin de los servicios financieros. El espritu que llev a la creacin del
esquema alternativo se mantiene, pero con nuevos retos que resolver. Junto con el logro
de la autosostenibilidad, habrn de consolidar su clientela campesina y su organizacin
local sin que sta sienta que su banco se aleja.
b) C o o p e r a tiv a d e A h o r r o y C r d ito C aja R u r a l N a c i o n a l ,
carona, r
. l .,
N ic a r a g u a ( c a r u n a , 1997 y 1 9 9 8 )44
La Caja Rural Nacional se fund en octubre de 1993 como una Cooperativa de Ahorro y
Crdito de capital variable, de acuerdo con la Ley General de Cooperativas de Nicaragua
de 1971. La Cooperativa fue el resultado de la experiencia de productores organizados
que, tras los cambios drsticos en la poltica nacional y en la economa en las tres ltimas
dcadas, resolvieron optar por un mecanismo propio de financiamiento, independiente de
Cuadro 15. Cooperativa de Ahorro y Crdito Caja Rural Nacional

c a r u n a , r . l , Nicaragua
S o c io s
O r ig e n
C o op erativ a de A horro
y C rdito de N icaragua.
B a n co In teram erican o de
D esarro llo (uro).
Unin Europea.
C o op eraci n de N oruega.
oxfam del R e in o U nido y
119 co op erativ as
A proxim adam ente

10 0 0 0 so cio s
1993
S e rv icio s de ahorro y
prstam o
R e p b lica de Irlanda.
M in iste rio de C o op eraci n E xtern a
44 L a
in fo r m a c i n
r e c o g id a e n e n tre v is ta s r e a liz a d a s en
99
M a n a g u a s e c o m p le m e n t c o n e s to s d o c u m e n to s .
A nlisis
los vaivenes de la poltica econmica y social dirigida al campo. Su objetivo consista en

proporcionar a sus asociados servicios de intermediacin financiera (de ahorro, de crdi
to y otros), con recursos propios y externos, nacionales y extranjeros, con una visin
empresarial de rentabilidad y eficiencia. En su gestin se beneficiaron de las relaciones
que su organizacin previa haba establecido ya con organismos financieros internacio
nales y de cooperacin externa, de quienes recibieron transferencias y capacitacin para
desarrollar sus actividades.
Se form con 38 cooperativas, 2 000 socios y un capital social de 3 000 dlares, apor
tados por los socios. Cinco aos despus comprendan 119 cooperativas, cerca de 10 000
socios, en su mayora pequeos agricultores,45 y su capital se haba multiplicado por 100,
hasta llegar a 300 000 dlares (3 000 000 de crdobas). La directiva de la Caja estima que
su cartera, que alcanza los 15 000 000 de crdobas, apenas atiende 10% de la demanda
potencial. El crecimiento de las operaciones ha exigido la apertura de cuatro sucursales y
se tiene previsto abrir dos adicionales.46
c a r u n a empez como una cooperativa de prstamos, pero a diferencia de la etapa
tradicional de los aos setenta, se transform en efecto en una cooperativa de ahorro y
prstamos con aportes de los socios al capital que no han sido cubiertos en su totalidad. Se
adopt una visin ms empresarial y exigente con sus socios, y una mayor claridad sobre
los derechos de propiedad de sus miembros.
60% de sus lneas de crdito se destina a actividades agropecuarias, con atencin espe
cial a la explotacin forestal, y 40% se canaliza a los servicios, pequea industria y gastos
personales en montos de 100 a 1 000 dlares. El financiamiento se otorga en dos modali
dades, dirigido y abierto; sin embargo, tiende a predominar la opcin por canalizar el
crdito a la unidad productiva o finca en su conjunto y no para actividades productivas
determinadas, de acuerdo con el anlisis de su capacidad de pago y presentacin de ga
rantas. En respaldo a los crditos, la cooperativa exige garantas que pueden ser de cuatro
tipos: fiduciarias, prendarias, reales o hipotecarias; para los grupos solidarios son fiducia
rias. Los crditos pueden concederse a largo y mediano plazo, hasta por un perodo de 18
meses; su aprobacin depende de la disponibilidad de recursos en la Caja y de la capaci
dad de pago del usuario. Se tiene una forma de pago flexible y adaptada a las posibilida
des del cliente de generar ingreso y el tipo de cultivo. Las tasas de inters se aplican sobre
saldos, y su nivel depende de la fuente de los recursos y su costo; la tasa de mercado sirve
de referencia.
45 S l o
2 0 %
4(> T i e n e n
P a z ,
C e n t r o
d e
s u s
s o c io s
s u c u r s a le s
e n
L e n
e n
s o n
in d e p e n d ie n te s ;
S o m o t il lo
B o n a n z a ,
e n
la
e l
( C h in a n d e g a ) .
R e g i n
r e s to
s o n
m ie m b r o s
M a ta g a lp a ,
A u t n o m a
100
S iu n a
A tl n tic a
d e
c o o p e r a tiv a s .
R o s ila .
N o r te .
E s ta b a n
p o r a b r ir
la s
d e
L a
C apital
M xico
C entroamrica
La captacin de ahorro ha sido ms complicada. En 1997, al cuarto ao de operacio

nes, superaron algunas dificultades institucionales-organizativas para promover el ahorro
y captar 3 000 000 de crdobas. En dos de sus sucursales, la mayora de los ahorradores
son mujeres. Saben que para atraer ahorro tienen que aumentar su capacidad de inversin
en fondos de largo plazo en lugar del corto, como en la actualidad. Se propusieron tripli
car los logros en 1998, colocar crditos por 40 000 000 de crdobas y captar ahorro por
10 000 000 para alcanzar una relacin de 1 a 4 entre ahorro y crdito.
Pese a que el manejo del crdito agrcola es riesgoso y caro, tanto por las caractersti
cas de las actividades que financian como por la dispersin de sus clientes, la cooperativa
no ha tenido mayores dificultades en la recuperacin. Desde el principio se demostr que
los campesinos pagan sus deudas, con slo 5% de mora en los primeros cuatro aos de
operacin. Sin embargo, el costo para la cooperativa todava es alto y para mantenerse en
la actividad ha tenido que recurrirse a fondos no reembolsables donados y a otros con
cedidos en prstamo por organismos financieros internacionales y de cooperacin ex
terna. Entre stos figuran el Banco Interamericano de Desarrollo ( b i d ) , la Unin Europea
(ue), la cooperacin de Noruega, oxfam del Reino Unido y la Repblica de Irlanda as
como proyectos regionales. En su proceso de desarrollo se estima que estn caminando
hacia la sustentabilidad y, una vez lograda, tendrn que plantearse cmo lograr la autosostenibilidad.
A fin de dar seguimiento al uso de los fondos y sus resultados, se han destinado los
recursos de cada cooperante a fines especficos; por ejemplo, a financiar una cooperativa,
a reactivar la produccin campesina de granos bsicos, a impulsar cajas rurales locales, a
un plan de capacitacin y asistencia tcnica a las cooperativas y a fortalecer institucional
mente a CARUNA.
La Caja cuenta tambin con fondos propios de los socios, producto de sus aportacio
nes y depsitos de ahorro. stos sirven para financiar programas especiales de apoyo a la
pequea empresa y para otorgar crdito a las mujeres microempresarias, en las reas rural
y urbana.
Los recursos transferidos por organismos de cooperacin internacional, principalmente
han contribuido en buena medida a estructurar iniciativas no convencionales, como la de
subsanar las dificultades de financiamiento que encuentran los pequeos y medianos pro
ductores rurales, y han ayudado a dinamizar la produccin y sus actividades productivas.
Como reporta caruna en uno de sus informes, la Caja tiene el reto de manejar los fondos
de los organismos internacionales y el de los propios asociados, con disciplina financiera
y con criterios de rentabilidad, eficiencia y autosostenibilidad.
101
A nlisis
c) C a ja s R u r a le s d e A h o r r o y C r d ito
(c r ac ),
H o nduras
En la dcada de los noventa aparecieron en Honduras una serie de modalidades de financiamiento rural alternativo, como los Bancos Comunales, los Sistemas de Financiamiento
Autogestionario ( s i f a l s ) , Grupos de Confianza, Grupos Solidarios y las Cajas de Ahorro y
Crdito, cuyo comn denominador ha sido manejar el crdito con una tendencia hacia la
privatizacin de los servicios para el sector rural hondureno y el bienestar de las familias
campesinas (Falck, 1999).
A diferencia de los dos esquemas examinados ms arriba, que incluyen a hombres y
mujeres, el caso de las c r a c recoge la experiencia de mujeres en torno al manejo de
recursos propios ahorro y crditos. Por su situacin ms vulnerable, sus logros signi
fican un gran esfuerzo, pese a los contratiempos y dificultades.
La situacin de la mujer rural hondurena se ha caracterizado por una alta tasa de anal
fabetismo. Las mujeres invierten mucho tiempo en las tareas productivas y domsticas, lo
cual reduce su disponibilidad para participar en grupos de trabajo con diferentes fines;
adems, carecen de suficiente informacin y conocimientos sobre alternativas de produc
cin. A ello se agrega la falta del mecanismos institucionales para apoyar a la mujer
campesina como agente productivo.
Con objeto de contribuir a mejorar la condicin de la mujer rural, la Organizacin de las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin ( f a o ) propuso en 1983 un proyecto
destinado a fomentar el ahorro y el acceso al crdito de mujeres de comunidades rurales,
que elevara su nivel de vida familiar por medio de actividades productivas, tanto individua
les como colectivas. El mecanismo seleccionado fue la creacin de las c r a c en los Depar
tamentos de Olancho, Comayagua, Choluteca y Francisco M orazn.47
Cuadro 16. Cajas Rurales de Ahorro y Crdito (c ra c ), Honduras
S o c io s
O r ig e n
PAO.
1S ca ja s de ahorro
y crd ito
2 0 0 fam ilias
b e n e ficia ra s
1995
PRO CO RAC.
C a s o / p r o d u c to
C a ja s R u rales de A lion o y
crd ito de m u jeres rurales.
H onduras
F u n d aci n de D esarro llo

E m presarial Rural ( i u n d e r )
47 E l c a p i t a l
y d o s g a llo s
s e m illa d e l
p a ra
c a d a
P r o y e c t o
d e
A v e s d e
la s C a ja s
fa m ilia .
102
R u r a le s , a p o r ta d o
p o r la
hao.
c o n s is ta
e n
10
g a llin a s
Capitalsocial rural:experiencias de M xico y Centroamrica

Cuando estaba prximo a su finalizacin, el proyecto de la fao propuso que el Proyecto
de Consolidacin de Empresas Campesinas en Comayagua (procorac)48 diera continui
dad a la asesora y capacitacin para las cajas localizadas en los departamentos de Comayagua y La Paz, a fin de desarrollar y aplicar una metodologa para el desarrollo empresarial
de esas unidades y potenciar el avance socioeconmico de sus socias. Sin embargo, la
ausencia de reglamentacin especfica en el marco legal existente limit su operatividad
(fao, 1997).
En la actualidad, procorac y la Fundacin de Desarrollo Empresarial Rural ( funder)
llevan a cabo esa labor y, a partir de la experiencia alcanzada, han diseado y promovido
un programa nacional para el fortalecimiento y multiplicacin del modelo de las crac. En
dicho programa se combina capital semilla para la creacin de nuevas cajas, estmulo al
ahorro local, prstamos para impulsar el crecimiento de las unidades existentes, la expe
rimentacin de un sistema de cajas de segundo piso y fondos para actividades de asisten
cia tcnica y capacitacin. De las 24 cajas originales subsisten 18. Sus socias son miembros
de la Asociacin Nacional de Mujeres Campesinas de Honduras (anach-anamuc).
1. Financiamiento. Las c ra c financian, principal pero no exclusivamente, actividades
agropecuarias. Las prestatarias reciben un monto global y lo asignan de acuerdo con sus
necesidades productivas y de consumo. Para recuperar el crdito, sin embargo, predomina
el criterio de inversiones generadoras de ingreso, que buscan sobre todo la rentabilidad.
Las actividades bastante variadas: cultivos de granos bsicos, hortalizas y viveros foresta
les; compraventa de granos y pequeo comercio, y microindustrias.
Para ser socias de una crac, adems de manifestar su inters y compromiso, las muje
res tienen que participar en un programa de capacitacin que consta de siete mdulos, en
el que obtienen un diploma de Promotoras en Desarrollo Empresarial. Cada mdulo tiene
duracin de tres das.
De las 24 cajas que se formaron, 18 contaron con un financiamiento del proyecto con
inters de 1% mensual a dos aos. La mayora de las empresas ya cancelaron su adeudo
y el dinero ha quedado como capital rotativo. El resto, organizado con posterioridad, obtu
vo un financiamiento a un inters de 3% mensual.
Las cajas, a su vez, otorgan crditos a sus socias a una tasa de inters de 3% o 4%
mensual y a los particulares con tasas de entre 6% y 7%, y sobre todo captan ahorros de
ambos grupos, a plazo fijo o retirables en cualquier momento.
2. Resultados obtenidos. Las 18 cajas que estn funcionando disponen de un capital
semilla cercano a las 142 000 lempiras y han ahorrado casi 70 000 lempiras adicionales.
I 8 M s
a d e la n te
s e
e x a m i n a
la
e x p e r ie n c ia
d e l
P r o y e c t o
103
c o n
o tr o
tip o
d e
e m p r e s a s .
A nlisis
Algunas cajas han logrado un mejor desempeo en trminos del ahorro. Al menos en 22%
de las cajas, el ahorro supera al capital original. Eso les da un mayor margen para otorgar
crditos a sus socias. As, han concedido prstamos por ms de 686 000 lempiras, es decir,
4.5 veces el capital inicial. Los recursos manejados han beneficiado a ms de 200 familias
en alrededor de 1 000 proyectos.
Mediante la formacin y la participacin de las socias en las cajas, ste y otros proyec
tos han estimulado y fortalecido las capacidades individuales y grupales de las mujeres,
as como sus relaciones institucionales ( f a o , 1997). En el mbito individual, gracias a la
capacitacin en aspectos productivos, organizativos y de autoestima, las mujeres fortale
cieron sus conocimientos, facilitaron sus labores mejorando la calidad de vida y aliviaron
su carga de trabajo. Se consigui tambin que ejercieran liderazgo en su mbito de ac
cin, que se evidenciara su papel productivo y comunitario en estructuras en las que
tradicional mente predominan los hombres, y que manejaran elementos contables y acce
dieran al crdito.
En cuanto a lo comunitario, el efecto multiplicador de las promotoras campesinas
permiti promover, organizar y consolidar los grupos de base. La accin de mayor tras
cendencia fue la apertura de nuevos espacios de participacin en las decisiones de las
organizaciones campesinas, las o n g y las instituciones gubernamentales.
En sus organizaciones gremiales las mujeres aumentaron su participacin y ejercieron
el derecho al voto. El liderazgo femenino se fue consolidando en las instancias de concertacin con el sector pblico agrcola al ejercer presin para la bsqueda de cambios lega
les y mayores oportunidades para la mujer en los programas y proyectos. Asumieron con
xito responsabilidades relativas al seguimiento de las actividades financieras llevadas a
cabo por los grupos de base y, como consecuencia, el Comit Coordinador de Organiza
ciones Campesinas adopt el modelo de las Cajas Rurales.
En el mbito institucional la valiosa experiencia de las cajas y la interaccin de las
mujeres con el sector pblico contribuyeron a que se promoviera la creacin de diversas
comisiones y comits, con el mandato expreso de revisar las polticas sectoriales agrope
cuarias y hacer recomendaciones de reformas pertinentes, para conseguir una participa
cin ms igualitaria de las mujeres en el medio rural.
Con el Instituto Nacional Agrario ( i n a ) aseguraron que la regularizacin de la tenencia
de la tierra favoreciera efectivamente a las mujeres; con la Secretara de Recursos Natu
rales, que el desarrollo y la adopcin de tecnologas agropecuarias y forestales fueran
adecuadas para las mujeres, y que se impulsara un programa de promocin, organizacin
y capacitacin para grupos de mujeres rurales microempresarias; por ltimo, con el Ban
co Nacional de Desarrollo ( b a n d e s a ) , definieron una reglamentacin para las cajas rura
les creadas como mecanismo de financiamiento alternativo.
104
Capital social rural:experiencias de M xico y Centroamrica
d ) L a s C ajas d e A h o r r o S o lid a ria s, M x ic o

Otro ejemplo de mecanismo de financiamiento popular son las Cajas Solidarias de Mxi
co. Si bien no representan la primera experiencia de cajas de ahorro y prstamo en este
pas, su caso es interesante porque han tenido un desarrollo muy rpido desde 1993, bajo el
impulso del Programa de Cajas Solidarias (es) del Fondo Nacional de Empresas de Solida
ridad ( f o n a e s ) , de la Secretara de Desarrollo Social ( s e d e s o l ) , cuyo objetivo es fomentar
el ahorro rural y otorgar financiamiento a los productores de bajos ingresos, marginados
del crdito institucional. Son mecanismos de capitalizacin manejados por campesinos que
viven en zonas marginadas.
Se constituyeron a partir de las recuperaciones del Programa de la s e d e s o l Crdito a la
Palabra. Cabe recordar que este programa haba otorgado prstamos en efectivo de mane
ra individual a campesinos de escasos recursos. En contrapartida, stos empeaban su
palabra como nica garanta de pago, pero si no cumplan por razones imputables a ellos,
perdan su derecho a recibir nuevos crditos. Las recuperaciones de los prstamos iban a
un fondo de inversin de obras comunitarias de beneficio colectivo. La idea de las Cajas
Solidarias (es) fue sugerida por los campesinos del estado de Nayarit, beneficiarios del
Crdito a la Palabra, quienes pidieron que las recuperaciones sirvieran para crear un me
canismo de financiamiento y revolvencia de estos recursos y as poder contar con un
instrumento propio de ahorro y crdito, permanente y accesible. Los recursos se utilizan
para otorgar prstamos a los socios a tasas de inters inferiores a las cobradas por los
bancos privados. Al mismo tiempo, los socios que depositan sus ahorros reciben tasas de
inters equivalentes y hasta superiores a las del mercado.
Cmo se forma el capital de una es? La parte ms importante est constituida por las
recuperaciones individuales de los socios, o sea, los pagos de Crditos a la Palabra, los
Cuadro 17. Las Cajas de Ahorro Solidarias, Mxico
E n te s fin a n c ia d o re s
S o c io s
O r ig e n
C a ja s de A horro Solid arias
Program a de C rdito a
la Palabra, si-oraoi.
3 5 4 6 c a ja s lo ca les agrupadas
en 2 0 7 ca ja s solid arias
182 0 4 4
socios
1993
S e rv icio s de ahorro y
(capital sem illa)
i onai:s (asisten cia t cn ica y
prstam o a fam ilias de
FONAHS
leg al)
b a jo s ingresos
Fondos de so cio s
D veloppem ent International

D esjardin s, C anad (aseso ra )
105
A n lisis
cuales se integran al patrimonio colectivo de la caja. Este capital no puede ser repartido
entre los miembros, incluso en caso de su disolucin. Los socios hacen una aportacin
individual por una sola vez, equivalente a 10 pesos ( 1.07 dlares). El monto recomendable
para que la caja sea autofinanciable ha sido fijado en un mnimo de 600 000 pesos de
capital total, alrededor de 65 000 dlares.
Este patrimonio colectivo se invierte en tres fondos:
Fondo de Reserva General, formado con 90% de las aportaciones y acrecentado

cada ao con 35% mnimo de los excedentes anuales. Este fondo sirve para otorgar
prstamos a los socios.
Fondo de Contingencia, integrado con 10% de las recuperaciones, que es una re
serva utilizable slo en casos de emergencia financiera.
Fondo de Promocin y Desarrollo, destinado a actividades de expansin y desarro
llo de la caja y de sus socios; se refleja en obras de beneficio social. Se forma e
incrementa con 5% de los excedentes anuales.49
Cul es la estructura organizativa de las cajas? Si bien esta estructura puede obser
varse con detalle en el esquema, cabe sintetizarla diciendo que los socios se agrupan en
cajas locales, cada una con su comit de crdito y su asamblea de socios. Por encima de
las cajas locales surgen las Cajas Solidarias, que cuentan con un gerente y personal admi
nistrativo contratado y suministran servicios de informacin y asesora a las cajas locales.
En la cspide se encuentra el Consejo Consultivo Nacional, que realiza tareas de gestin y
representacin.
Sin embargo, las cajas locales se encargan de efectuar la mayor parte de los servicios
financieros, lo que le confiere grandes ventajas a las operaciones porque el conocimiento
directo de los clientes permite al comit de crdito ahorrar en costos de transaccin y
disminuir los problemas de seleccin adversa.
Qu servicios brindan las es a sus miembros? En primer lugar, estos ltimos pueden
pedir prstamos para fines productivos o de consumo hasta por un monto equivalente a
90% del valor de las recuperaciones aportadas por cada individuo. En promedio, los prs
tamos en 1998 fueron de 3 400 pesos por socio, monto que se duplic en cinco aos. El
acceso al crdito es directo y rpido, ventaja importante para una clientela que, por falta
de garantas, no tiene forma de obtener financiamiento de los bancos privados o del banco
49 L o s e x c e d e n t e s
d e
lo s
d e p s ito s
s o c io s
a n u a le s r e s u lta n
in v e r s io n e s
a h o r r a d o r e s
b a n c a r ia s
g a s to s
d e
d e r e s ta r a
y
p o r
lo s
In g r e s o s d el
p r s ta m o s
a d m in is tr a c i n
d e
o to r g a d o s
la
c a ja ) .
106
p e r io d o
a
lo s
(in t e r e s e s d e v e n g a d o s
s o c io s )
lo s
g a s to s
p o r c o n c e p t o
(in t e r e s e s
p a g a d o s
C apital
M xico
C entroam rica
estatal de fomento Banco Nacional de Crdito Rural ( banrural). Adems, los miembros
pueden depositar sus ahorros y devengar intereses superiores a los que paga la banca
comercial.
Los miembros administran y dirigen las cajas. Constituyen un microbanco campesino
autogestionado. En la descentralizacin de funciones, los Comits de Crdito son los rga
nos directivos de las cajas locales. A partir de normas bastante sencillas, cada caja elabora
su reglamento y elige a los miembros del consejo de administracin y de vigilancia. La
mxima autoridad es la asamblea de socios, en la que se ha dado una buena participacin
(fonaes, 1997)w
Su evolucin muestra resultados alentadores. En 1993, ao en que se formaron las
primeras, haba 49 cajas, y a fines de 1996 ya totalizaban 3 546. En ese lapso el nmero
de socios pas de 25 164 a 182 044; su patrimonio se elev de 30 a 417 millones de pesos
y los crditos otorgados se multiplicaron. As, en 1993 se haban otorgado 7 520 crditos
por un total de 10 000 000 de pesos y en 1999 se registraron 123 462 prstamos por un
equivalente a 288 000 000 de pesos. El ahorro tambin creci con rapidez, al pasar de
600 000 pesos a 156 000 000 en este mismo periodo. El nmero de socios que ahorran es
bajo (slo 22%), pero se duplic en cinco aos.
Los indicadores financieros tambin son positivos. Cabra preguntarse por la sustentabilidad del programa de las es. Habida cuenta de que el origen de su patrimonio son las recupera
ciones del Programa de Crdito a la Palabra, es decir, transferencias pblicas; podra
pensarse que la sostenibilidad de las cajas dependera de la permanencia de este Programa.
Sin embargo, los excedentes generados por su operacin son cada vez ms importantes como
fuente del crecimiento anual del patrimonio de las cajas, lo cual significa que stas se encuen
tran en va de transformarse en empresas sociales autosustentables.
Por ltimo, vale inquirir cules son los factores de xito ms importantes de las es.
Entre stos cuentan los siguientes:
La creacin de las es corresponde a una demanda sentida e importante de los cam
pesinos socios (acceso al crdito y en condiciones adecuadas a sus necesidades).
En muchas regiones representa para ellos la nica posibilidad de tener financiamiento. Nos cae como anillo al dedo, afirmaba un miembro del Consejo Consul
tivo Nacional.
Las es surgieron por iniciativa de sus miembros, quienes las administran ntegra
mente. Se rigen por relaciones de confianza y conocimiento mutuos. Forman parte
50 M s
d e ta lle s
s o b r e
su
f u n c io n a m ie n to ,
n o r m a tiv id a d
d o c u m e n to .
107
p r in c ip a le s
r e s u lta d o s
p u e d e n
h a lla r s e
e n
e s te
A nlisis de experiencias de organizaciones de pequeos productores en diversos campos
del capital social local. Sus reglas del juego internas facilitan la eficiencia y el mane
jo correcto y transparente de los recursos.
Han recibido apoyo constante del gobierno en la forma de transferencias, asesora
tcnica y legal y capacitacin. Asimismo, han contado con la til asesora de la federa
cin de cajas de ahorro canadienses Dveloppement International Desjardins, organi
zacin que aport una til metodologa para crear las cajas y gestionarlas.
El principal reto de las es es llegar a ser totalmente autosuficientes en el ao 2007, en
el que se terminarn las transferencias gubernamentales. El logro de esta meta exige que
resuelvan sus problemas actuales: insuficiente preparacin tcnica del personal, pocos
esfuerzos de capacitacin con relacin a las necesidades, marco legal inadecuado e incertidumbre sobre la evolucin de la economa regional.
e ) C o n c lu s io n e s
En un contexto marcado por la restriccin del financiamiento pblico al sector agrcola,
se han multiplicado los proyectos de crdito alternativo basados en mecanismos bancarios no formales. Otra razn de este florecimiento es la incapacidad mostrada hasta la
fecha por el sistema bancario formal respecto a atender en forma adecuada a los pequeos
productores y a las familias rurales de bajos ingresos. Los esquemas de financiamiento
rural alternativo han mostrado su potencialidad para brindar servicios bancarios de ahorro
y prstamo a este sector de la poblacin, marginado de los servicios bancarios tradiciona
les. Los servicios prestados tienen la virtud de adecuarse a las necesidades de las familias
rurales. As, el financiamiento se otorga a la familia para que lo dedique a una o varias de
sus diferentes actividades productivas o al consumo. En cambio, el financiamiento formal
tradicional, orientado a la actividad agrcola, es ms rgido.
Es importante subrayar que estos esquemas de financiamiento alternativo han contado
con apoyos externos, como subsidios gubernamentales o donaciones privadas. En com
paracin con otros proyectos de tipo asistencial se observan cambios en la orientacin y
forma de operacin de estos esquemas comparados en cuanto a la bsqueda de la sustentabilidad financiera y la eficiencia en el manejo de los recursos, aspectos en los que se
advierten avances significativos.
El sorprendente buen funcionamiento interno de bancos populares, cajas de ahorro,
etc., obedece a que son manejados por la propia gente, quienes los consideran como pro
pios. Se observa en ellos una gran participacin y un manejo transparente, de acuerdo con
reglas aceptadas por todos. Las redes de confianza entre los socios y su actitud responsa
ble y solidaria frente a un instrumento que consideran importante, representan una base
1 0 8
C apital social rural: experiencias de M xico y C entroamrica
importante de su funcionamiento. Finalmente, otro factor importante es que se cuenta con

un equipo tcnico capaz y asesora efectiva, para asegurar un manejo financiero y admi
nistrativo correcto, algo necesario para la sustentabilidad del proyecto.
E x p e r ie n c ia s d e c o m e r c i a li z a c i n c o m u n i t a r i a
La forma en que se comercializan los productos depende tanto de consideraciones ligadas
con la capacidad de produccin de los agricultores como del tipo de relacin que se esta
blece con los diversos canales comerciales. Por lo regular, los pequeos agricultores en
tregan su cosecha a los intermediarios, que concentran el producto para revenderlo despus
a otros comerciantes o al consumidor final. Los acaparadores suelen presionar a los agri
cultores mediante un sistema de anticipos, en efectivo o en especie (fertilizantes, semilla,
herramientas de labranza y otros). De esta forma, quedan en condiciones de fijar precios
inferiores a los que rigen en el mercado y recuperar anticipos cuando llega la cosecha,
descontndolos del pago final.
Para liberar a los pequeos productores de ese tipo de sistema, durante aos funciona
ron los programas gubernamentales de compras de cosecha, que adems de regular el
precio, proporcionaban servicios de secado, limpieza, almacenamiento y a veces procesa
miento. Al desaparecer estos programas, por escasez de recursos y funcionamiento inefi
ciente, algunas organizaciones campesinas han promovido la creacin de empresas
comercializadoras para beneficio directo de los productores ( c e p a l , 1997c).
a ) P r o y e c to so b re C o m e r c ia liz a c i n C o m u n ita r ia A lte r n a tiv a

H onduras
(c o m a l),
. El antecedente de la Red de Comercializacin Comunitaria Alternativa ( c o m a l ) comenz

a funcionar en 1993 en Siguatepeque, al noroeste de Tegucigalpa. Surgi como un espa
cio de dilogo entre organizaciones de pequeos productores y consumidores de los ba
rrios pobres de las ciudades. En primera instancia, fue iniciativa de un proyecto del Comit
de Servicio de los Amigos, organizacin internacional dedicada a promover la paz y la
justicia. Este espacio de dilogo e intercambio se aprovech para reflexionar sobre la
crisis econmica y el impacto social de los programas de ajuste.
En sus encuentros nacionales el grupo identific uno de los principales factores que gene
ra pobreza: la falta de canales justos de mercado para los productos campesinos. En 1995
decidieron fundar la Red c o m a l , asociacin encargada de coordinar acciones de comerciali
zacin comunitaria que se desarrollara en tres fases. La primera comenz en 1996 y consis1 0 9
Cuadro 18. Proyecto sobre Comercializacin Comunitaria Alternativa

( c o m a l ) , Honduras
P a r t ic i p a n t e s
R e d de C o m e rc ia liz a c i n
A p o rta cio n e s de los
V e in tid s o rganiz a cio n es
C o m u n ita ria ( c o m a l ).
socios.
a filia d a s a R e d
O rg a n iz a cio n e s de pequeos
D o n a cio n e s de
C o m it de S e r v ic io s
p ro d uclo res de granos bsico s
fu n d acio n es externas
A m ig o s (o rg a n iza ci n
y de co nsu m id o res de barrios
S o c io s
O r ig e n
9 442 fa m ilia s
1993
com al.
in tern acion al para la paz).
pobres.
D ire c c i n de C ie n c ia y
Sig u a le p e q u e , H on d u ra s
T e c n o lo g a ( d ic t a ).
Instituto de F o rm a ci n
P ro fe sio n a l ( ini oi>)
ti en un programa intensivo de capacitacin sobre el nuevo concepto de la Comercializacin

Comunitaria Alternativa, abarcando la administracin de tiendas comunitarias, economa fa
miliar y gnero y asuntos de mercadeo. La estrategia de capacitacin se aboc a la formacin
de capacitadores campesinos, llamados Animadores Comunitarios. La segunda fase, iniciada
en 1997, comprendi la creacin de una red nacional de monitores de informacin para dar
seguimiento a la oferta, demanda, productos y precios. En Ja tercera fase se han llevado a
cabo acciones colectivas de compra y venta, para lo cual se dispone de un fondo comn
aportado por todas las organizaciones miembros. En la actualidad la red est compuesta por
24 animadores comunitarios, 20 monitores de informacin, 14 administradores populares, 200
tiendas y 14 centros de comercializacin comunitaria en todo el pas. Funcionan como una
empresa, aunque conservan su carcter gremial. En su formacin han contado con el apoyo
de varios donantes.
1.
Estructura y funcionamiento. La Red es una coordinadora de organizaciones de
pequeos productores y consumidores que apoya acciones conjuntas de compraventa con
servicios de informacin de mercado y de capacitacin; es una organizacin de ayuda
mutua que vela por la produccin, la comercializacin y la accin comunitaria, a la vez que
contempla la visin de gnero.
La Red est formada por 22 organizaciones afiliadas de diferentes subsectores agrco
las del pas y una pequea parte del sector urbano marginal. La integran 9 442 familias,
de las cuales 65% son pequeos productores agrcolas que poseen hasta siete hectreas.
32% son beneficiaras de la Reforma Agraria; el resto, alrededor de 200 familias, tienen
como jefe del hogar a obreros agrcolas y habitantes de barrios marginales. Los que po
seen tierra en general obtienen magros ingresos de la parcela, y se ven obligados a com
pletar contratndose como asalariados. La poblacin marginada se dedica a trabajos en el
sector informal (ventas callejeras, trabajos de maquila y domsticos).
110
Para formar parte de la Red no basta con ser productor y consumidor, es necesario
pertenecer a alguna cooperativa, central o federacin campesina, ya que los miembros de
c o m a l no son individuos sino organizaciones.51
La produccin de sus asociados (realizada con tcnicas tradicionales) consiste en granos
bsicos (maz, frijol, arroz y sorgo), caa de azcar, plantas medicinales, madera y artesanas.
La produccin de granos bsicos se orienta al autoconsumo y al mercado interno. Se preten
de que los productores no vendan barato para despus tener que comprar ms caro. Tambin
practican un intercambio interno de la red que tiende a su autoabastecimiento.52 Las mujeres
se dedican sobre todo a la produccin de artesanas y plantas medicinales.
La estructura organizativa de c o m a l comprende una instancia poltica y otra tcnicoadministrativa. La primera est formada por la Asamblea Nacional, el Consejo de Represen
tantes un rgano deliberativo que se rene cada seis meses , la Junta Directiva y la Junta
de Vigilancia. El trabajo tcnico y de administracin es responsabilidad del director ejecuti
vo nombrado por la Junta Directiva y ratificado por la Asamblea Nacional , quien se
apoya en el trabajo de cuatro departamentos.55 Las mujeres ocupan cargos de representacin
en la organizacin; por ejemplo, la Coordinacin General de la Junta Directiva, as como la
administracin y la coordinacin de programas, son dirigidas por mujeres.
La Red c o m a l ha tenido dificultades en la obtencin de su personera jurdica, que est
en trmite desde hace ms de un ao. Por ser una asociacin dedicada a promover el
comercio comunitario, se considera como empresa social. Si bien ha sido aprobada la Ley
del Sector Social de la Economa, no se cuenta con el reglamento de las empresas socia
les. Mientras, el Comit de Servicio de los Amigos se ocupa de los aspectos legales de la
Red.
La comercializacin, principal objetivo de la Red, se expresa en el lema de vende
mejor quien produce mejor . Se propone llegar a la venta directa y eliminar as a los
intermediarios, a fin de retener el excedente. Para poder competir en el mercado, c o m a l
est tratando de comercializar los productos dentro de una red de ayuda mutua. Ha logra
51 L o s
y
d o s
p a ra
a s o c ia d o s
le m p ir a s
lo s
a p o rta n
p o r a o
s o c io s .
E n
p a r a
1 9 9 8
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c r e a c i n
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tr e s
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5 6
le m p ir a s
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(a lr e d e d o r d e
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f o n d o
c o n ta r c o n
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r o ta to r io ,
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a p o r te d e to d a s
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52
e n v a n
L o s
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53 E l
q u e
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c u ltiv a n
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D e p a r ta m e n to
I n fo r m a c i n , q u e
1 4
p a p a s ,
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tie n e 2 0
a d m in is tr a d o r e s
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p r o d u c e n
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o r g n ic a ;
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c a f , e tc te r a .
C a p a c it a c i n ,
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m o n ito r e s d e in f o r m a c i n d e
p o p u la r e s
d e l
c u a l
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la
2 4
a n im a d o r e s
m e r c a d o s ; el
U n id a d
A d m in is tr a c i n .
111
c o m u n ita r io s ;
C e n tr a l
d e
el
d e
d e C o m e r c i a liz a c i n , c o n
M a y o r e o
, y
e l
d e
do establecer 14 centros de acopio propiedad de las organizaciones, distribuidos por todo el

pas, c o m a l ha colaborado pagando parte de la renta de los locales.
Hasta ahora los recursos externos constituyen la fuente principal para financiar sus
actividades. Parte de su estrategia de autosustentabilidad es la creacin de un fondo co
lectivo de compraventa, que consiste en un sistema de depsitos a plazo fijo de las organi
zaciones miembros, cuya finalidad es fortalecer los procesos de comercializacin comunitaria
entre las organizaciones afiliadas a la red. De acuerdo con las aportaciones se distribuye el
excedente. Existe adems un Fondo de Fortalecimiento donado por una fundacin suiza.
Los participantes en el Fondo Colectivo tambin tienen derecho a crdito en producto
hasta cinco veces su cantidad aportada por un plazo corto. Las organizaciones que depo
sitan en el Fondo Colectivo tienen derecho a los precios bajos de la Red para la canasta
bsica.
La c o m a l ha montado una red nacional de monitores que dan a conocer informacin
precisa y confiable una vez por semana. Esta incluye precios de productos, tendencias,
costos de produccin y sistemas de comercializacin, y su funcin es apoyar las decisiones
de produccin y comercializacin de cada organizacin o comunidad participante. La Co
ordinacin de Comercializacin es responsable de ejecutar las operaciones de mercadeo
entre las organizaciones afiliadas. De esta coordinacin depende la Unidad Central de
Mayoreo que, a su vez, se relaciona con todas las unidades sectoriales de mayoreo o
centros de acopio. Las reas bsicas de comercializacin son producto campesino, pro
ducto artesanal y abarrotera.
Para fortalecer su organizacin, c o m a l ha desarrollado un plan estratgico de form a
cin y capacitacin. Se efecta el anlisis y la administracin de proyectos de com ercia
lizacin com unitaria por m edio del trabajo de los agentes com unitarios de las
organizaciones de base. Se ha esforzado para que Jas organizaciones campesinas cuen
ten con una visin de desarrollo sostenible, y con ese propsito ha promovido su partici
pacin en el programa de capacitacin de Campesino a Cam pesino . Hasta el presente
buena parte de la asistencia tcnica a las organizaciones ha sido proporcionada gratuita
mente a algunos productores por la Direccin de Ciencia y Tecnologa Agropecuaria
( d i c t a ) y el Instituto de Formacin Profesional ( i n f o p ) .
2. Logros y conclusiones. En lo econmico c o m a l ha conseguido impulsar el inter
cambio comercial entre algunas regiones, y cuenta ya con un buen equipo tcnico que se
apoya en una red nacional de informacin. Ha llevado a cabo una efectiva administracin
de los fondos, y posee un fondo de emergencia para otorgar prstamos de avo a sus
asociados.
Los factores internos que condujeron a resultados exitosos han sido la democracia, el
trabajo en equipo, el liderazgo efectivo y la capacidad de gestin. En lo financiero, el
112
proyecto ha recibido importantes aportes en forma de donaciones de varios cooperantes

externos. La vigilancia que han ejercido los donantes sobre el uso de los recursos y los
avances del proyecto ha sido una referencia muy til para la propia Red.
Los dirigentes de la Red estiman que para consolidar sus logros es necesario promover
una mejor organizacin en todos los niveles y establecer una infraestructura para trabajar
en el mediano plazo, con un sistema de informacin ms completo; aumentar y diversificar
sus fuentes de financiamiento y donaciones mientras llegan a ser totalmente autofinanciables; crear componentes de capacitacin, sobre todo en lo administrativo, y garantizar que
sigan contando con asesora. Por ltimo, seguirn promoviendo la comercializacin con
junta de todos los productores estableciendo ms centros de acopio.
Todas esas acciones contribuirn a acrecentar la capitalizacin de la Red y mejorar el
nivel de vida de sus socios.
b) E l c a s o d e la C o o rd in a d o ra E s ta ta l d e P r o d u c to r e s d e C a f d e O a x a c a
(cepco)
La c e p c o es la organizacin de pequeos cafeticultores ms importante del estado de

Oaxaca. De acuerdo con sus registros, agrupa a 23 000 productores de las diferentes re
giones donde se cultiva el caf en el estado. Acopia, beneficia y vende en los mercados
externos e internos aproximadamente 10% de la produccin estatal de caf. Representa el
significativo caso de una organizacin que ha logrado avanzar en la apropiacin integral
del proceso productivo y que ha tenido xitos en el terreno de la exportacin de caf,
sustituyendo eficientemente al organismo estatal i n m e c a f e en las tareas reguladoras que
antes de su desaparicin le competan.
Ms importante an es el hecho de que la mayora de sus miembros son pequesimos
productores de caf (dos hectreas en promedio), muchos de ellos con problemas de
Cuadro 19. El caso de la Coordinadora Estatal de Productores

de Caf de Oaxaca ( c e p c o )
E n te s (m a n d a d o re s
P a r t ic i p a n t e s
S o c io s
O r ig e n
C o o rd in a d o ra E sta tal de
A p o rta cio n e s de socios.
O rg a n iz a cio n es d e pequeos
23 0 00 pequeos
1989
Prod ucto res de C a f del
'ONAES.
productores de ca f afiliad as
productores de caf
estado de O a x aca,
F u n d a c i n G lo b a l
a la cu rco
(cnic o ), M x ic o .
E x ch a n g e .
P ro d u cc i n y
co m e rc ia liz a c i n de caf.
113
indefinicin en la tenencia de sus tierras, carentes de ttulos legales de garantas para la

obtencin de crditos y con una productividad menor al promedio nacional (5 quintales por
hectrea). Trabajan en las principales zonas indgenas de Oaxaca, que se caracterizan por
su aislamiento, pobreza y falta de servicios sociales.54
La c e p c o es resultado directo de la crisis y del cambio institucional operado en el pas.
Antes de 1989, ao de su nacimiento, los productores indgenas de caf de Oaxaca eran
simples recolectores de caf, y en algunos casos beneficiadores directos de caf pergami
no que vendan al i n m e c a f e y se agrupaban en las Unidades Econmicas de Produccin y
Comercializacin ( u e p c ) , organizaciones formadas por aquella institucin paracum piircon
sus funciones de regulacin de la produccin y el mercado del caf. Hoy da la c e p c o ha
logrado ocupar exitosamente los espacios que el i n m e c a f e dej vacantes despus de su
desmantelamiento, como parte del proceso de reestructuracin de las empresas pblicas
en Mxico. Si este proceso no se hubiese dado, seguramente las que hoy constituyen la
c e p c o seran pequeas organizaciones dispersas que se aliaran coyunturalmente con el
propsito de presionar y negociar en condiciones desventajosas mejores precios y condi
ciones de compra con los grandes intermediarios, como solan hacerlo en el pasado.
Para comprender el significado y la importancia de este trnsito, conviene recordar el
tremendo peso que tena el i n m e c a f e en las zonas cafetaleras, en particular donde preva
lecan los pequeos productores: daba crditos en forma de adelantos de cosechas, asis
tencia tcnica, capacitacin; investigaba y fomentaba la aplicacin de paquetes tecnolgicos;
organizaba a los productores; gestionaba servicios; acopiaba, en algunos casos beneficia
ba; comercializaba y exportaba; en suma, controlaba centralmente todo el proceso pro
ductivo y el complejo agroindustrial del caf. En las zonas ms aisladas sustituy la funcin
que por largos aos haban ejercido los acaparadores y caciques locales a travs, entre
otros, del financiamiento a tasas usureras (Flores y A. Len, 1979).
Se trataba de un esquema institucional paternalista y centralista, en el que todas las
polticas y todos los hilos se controlaban desde la cpula y bajaban hasta las oficinas
estatales y regionales. Los pequeos productores eran receptores de crditos y servicios,
simples recolectores y acopladores de caf. Este esquema exclua la capacitacin verda
dera, aquella que conduce a la formacin de conocimientos y habilidades, y a la participa
cin creciente de los productores en el proceso productivo.
En el ocaso de este aparato burocrtico tuvieron un gran peso el agotamiento del mo
delo estatal, la crisis financiera y la adopcin de polticas liberalizadoras. En 1989 una
comisin gubernamental realiz una evaluacin del instituto, que detect su ineficiencia, el
S4 P r o v i e n e n
m ix e ,
c h a lin a ,
d e
d e
la
la s
s ig u ie n te s
c o s ta .
r e g io n e s
P o c h u tla ,
in d g e n a s
M ia h u a tl n .
d e
la s
s ie r r a s
Is tm o . C h o a p a n ,
1 14
o rie n ta l
e n tr e
o c c id e n ta l:
o tra s .
m ix te c a .
m a z a te c a ,
sobredimensionamiento, el escaso control interno y la quiebra financiera, por lo que se

recomendaba su reestructuracin. Poco tiempo despus, el gobierno federal anunci su
propuesta de desincorporarlo y transferir su infraestructura (12% de la capacidad instala
da de la cafeticultura nacional) al capital privado y a los pequeos productores. Esto
ltimo implicaba un proceso relativamente largo, debido a la fragilidad y exiguo desarro
llo de las organizaciones de los pequeos cafeticultores. Sin embargo, por decisin presi
dencial la desincorporacin y la transferencia se hicieron en un lapso tan corto que dejaron
fuera a la mayora de estos productores (Moguel et al., 1992).55
La desaparicin del i n m e c a f e , la liberalizacin del mercado y la crisis provocada por el
desplome de los precios internacionales del caf constituyeron el marco global del surgi
miento de la c e p c o y de otras organizaciones de cafeticultores en el pas. Era un contexto
desfavorable para los pequeos productores, quienes salan de este esquema mal pertre
chados y sin organizaciones consolidadas para enfrentar el reto de la apertura comercial.
Desconocan los mecanismos de acopio y comercializacin de caf y carecan de fuentes
de crdito. Se planteaba un marco ideal para que los acaparadores y comerciantes locales
hubiesen sustituido a i n m e c a f e y restablecido los nexos comerciales que les permitieran
controlar, como en pocas pasadas, la produccin de los pequeos cafeticultores.
Pese a todo, los hechos ocurrieron de otra manera. Dos aos despus de su nacimiento
en 1989, la c e p c o era una organizacin regional que se las haba arreglado para obtener
recursos financieros para acopiar y comercializar en buenos trminos el caf de sus inte
grantes. Desde entonces y en un proceso continuo de crecimiento, aunque no sin dificul
tades, la c e p c o ha logrado construir los siguientes rganos y programas:
Una comercializadora de caf que vende este grano en el mercado interno y exter
no (Comercializadora Agropecuaria del Estado de Oaxaca, S. A. de C.V., c a e o ) .
Instrumentos financieros propios (un fondo comn llamado la Bolsota, una Unin
de Crdito, entre otros).
Dos beneficios secos de caf con capacidad de procesar el doble de lo que acopia la
organizacin.
Un programa exitoso de caf orgnico para exportacin.
Programas de pequeos proyectos productivos dirigidos por mujeres, de abasto,
educacin, nutricin y salud.
Un centro de capacitacin llamado la Universidad del Caf.
Dos expendios de caf en la ciudad de Oaxaca.
55 M s
in fo r m a c i n
s o b r e
la
d e s in c o r p o r a c i n
d e l
i n m e c a f e
115
s e
h a lla
e n
e s te
d o c u m e n to .
En el exitoso proceso de la c e p c o se conjugaron diversos factores, tanto externos como

internos, que condujeron a ese resultado. En primer lugar, condiciones y eventos polticos
posibilitaron el nacimiento sano de la organizacin. Un gobierno estatal favorable al forta
lecimiento de las organizaciones de productores; aunque bajo la gida oficial, el dilogo
con ellas cre un contexto en trminos generales positivo. Las difciles condiciones de la
cafeticultura haban convertido en algo crucial el problema de la falta de organizacin de
los productores. Por ello, el llamado gubernamental a constituir una organizacin estatal de
cafeticultores fue bien recibido, aunque muchas organizaciones cuestionaron que la Con
federacin Nacional Cam pesina tuviese la direccin del proceso.
El gobierno estatal haba anunciado un proyecto de Ley de Fomento y Desarrollo Inte
gral de la Cafeticultura, que creaba el Consejo Estatal del Caf, con el propsito de orde
nar esta actividad bajo la conduccin oficial. En una reunin convocada por el gobierno
para discutir el proyecto, algunas organizaciones sealaron que los pequeos productores
estaban excluidos del Consejo Estatal del Caf y que ste tena una clara tendencia a
favorecer a los productores privados medianos y grandes, adems de que el Consejo
pretenda ejercer de manera exclusiva el control de las cuotas de exportacin. Estas crti
cas tuvieron eco en los productores marginados pertenecientes a las u e p c .
Despus de varias reuniones y foros, diversas organizaciones elaboraron una propues
ta alternativa de ley y lanzaron la idea de formar una organizacin que agrupase a los
productores interesados en cambiar no slo la ley sino tambin las adversas condiciones
en las que trabajaban. ste fue el origen de la c e p c o . El contexto de su consolidacin
estuvo marcado por la crisis de los precios y la desincorporacin del i n m e c a f e , hechos
que representaban un gran reto para los cafeticultores (Aranda, 1993).56
La tarea de formar una organizacin tan grande y con miembros tan heterogneos,
integrada por productores indgenas con diferentes lenguas, religiones, filiaciones polticas
y culturas, no era nada fcil. Por ello, debe resaltarse la visin de los dirigentes locales de
cimentar la organizacin regional sobre los principios de pluralidad poltica, democracia y
respeto a toda religin, cultura y forma de organizacin local. Este planteamiento poltico
aglutinador, basado en el respeto y la tolerancia, dio cabida a diferentes tipos de organiza
ciones, con distintas filiaciones polticas a partidos y centrales campesinas y con grados
diversos de avance productivo.
La existencia de la comunidad indgena con su fuerza aglutinadora en el nivel local,
desempe tambin un papel positivo. Los cafetaleros indgenas se agrupaban para fines
productivos en las u e p c , una suerte de extensin del i n m e c a f e en el tejido organizativo campe
sino. Al desaparecer ste, las u e p c quedaron aparentemente como cascarones vacos. Sin
' f M s
d e ta lle s
s o b r e
la
c o y u n t u r a
p o ltic a
q u e
d io
o r ig e n
116
la c e p c o
s e
e n c u e n tr a
e n
e s to s
d o c u m e n to s .
embargo, las u e p c contenan una experiencia y una semilla organizativa que fructificara. As,
comenzaron a formarse uniones de u e p c en las diversas regiones cafetaleras de Oaxaca. La
cohesin social que emana de las prcticas comunitarias fue un factor que explica, al menos
en parte, esta reconstitucin de la organizacin para la produccin. Con el tiempo, estas
uniones se transformaron en figuras asociativas legalmente reconocidas (sociedades de pro
duccin rural, cooperativas, asociaciones agrcolas locales, uniones de productores, etc.), lo
cual les dio legitimidad para realizar actividades productivas y mercantiles.
La u e p c es una organizacin de tercer nivel que agrupa a organizaciones de segundo
nivel, en las que concurren cafeticultores individuales de las distintas regiones. Su fortale
za le viene de la vitalidad de las organizaciones de base, as como de su capacidad de
generar respuestas productivas a los cambios econmicos exgenos y de dar asesora a
sus socios y representados.57
Otro factor positivo es la estructura organizativa, que permite la participacin y la
comunicacin horizontal de los miembros, vital en un organismo que agrupa a producto
res de distintas regiones. La mxima autoridad es el Congreso, que se rene cada dos aos
para elegir a los miembros de la Junta Directiva, cuya responsabilidad es dirigir y admi
nistrar la empresa social y ejecutar las directrices trazadas por el Congreso y por la Asam
blea Mensual de Representantes. En este ltimo rgano, integrado por miembros de todas
las organizaciones locales, se discuten los asuntos relacionados con la gestin de la em
presa, los diferentes programas, la distribucin de beneficios y los lincamientos sobre el
futuro de la organizacin. Se trata de un rgano atpico para una empresa mercantil, pero
que en este caso facilita el flujo de informacin, la participacin en la evaluacin y la
toma de decisiones y la transparencia en el manejo de los recursos. Sus concurridas sesio
nes reflejan la legitimidad que ha adquirido entre los miembros.
La consolidacin de esta Asamblea responde a las caractersticas locales, como la
dispersin territorial y la existencia de una cultura participativa dentro de las comunida
des indgenas, que se expresa en la propia Asamblea. En este sentido, se trata de una
innovacin institucional que habra que analizar ms a fondo. Sacada de su contexto, tal
vez no sea fcilmente replicable.
El hecho de que la c e p c o pudiera desde el inicio colocar la cosecha de sus miembros a
precios superiores a los pagados por los comerciantes locales y el i n m e c a f e , le confiri
prestigio entre los productores y la fortaleci. Este xito comercial inicial estuvo acompaa
do de otros en el terreno del nanciamiento. Ante la falta de capital necesario para el acopio
y la comercializacin de caf, la c e p c o decidi formar una bolsa con recursos propios de las
57 L a m e n a b l e m e n t e , e s t e
c a m p o
c o m o
a
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p r o p s ito
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p e r te n e n c ia
1 1 7
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p a ra
g r a d o
d e
r e a liz a r v is ita s
e s a
v ita lid a d ,
d e
a s
organizaciones miembros, provenientes de diversas fuentes (crditos bancarios o de Solidari

dad), con el propsito de compartir el dinero, aplicndolo a programas calendarizados de
compra, de acuerdo con los tiempos de cosecha de las diferentes regiones. Este instrumento
financiero fue bautizado como la Bolsota y ha resuelto, gracias al empleo de sus propios
medios, el problema que representaba para la organizacin la escasez de capital. Cuando este
problema era crtico, la cepco solicitaba y obtena de sus miembros la entrega de sus cosechas
en consignacin. La confianza que este procedimiento implica se vincula con la existencia de
relaciones horizontales, no jerrquicas, entre sus miembros (Aranda, 1993).
Se debe reconocer la capacidad de la dirigencia para dar salida al problema del financiamiento a travs de diferentes instrumentos. Adems de la Bolsota, se form el Banquito, con un prstamo de 50 000 dlares de la fundacin Global Exchange, complementada
despus con una aportacin de f o n a e s . Este fondo ha servido para financiar pequeos
proyectos productivos entre ellos, los de las mujeres y principalmente se han otorga
do prstamos personales a los miembros que necesitan dinero para enfrentar emergen
cias. Esto ltimo ha evitado que las personas caigan en manos de agiotistas o comerciantes
o que malbaraten sus propiedades. La recuperacin en el periodo 1994-1996 ha sido de
88%, rango que se espera superar en 1997.
Adems, en 1995 se fund la Unin de Crdito Estatal de Productores de Caf de
Oaxaca, S. A. de C. V., y un fideicomiso de ahorro y prstamo, asociado a la unin de
crdito (fiducepco), que capta el ahorro individual de los miembros se requiere de una
aportacin mnima de 1 000 pesos para ser socio y negocia con un banco privado (fidu
ciario) las mejores tasas del mercado para los ahorradores, quienes adems gozan de
disponibilidad inmediata de sus recursos.
La salud financiera de estos instrumentos las carteras vencidas son mnimas en
comparacin con las de los bancos privados y de fomento obedece bsicamente al xito
experimentado en la comercializacin de caf, facilitado por la ocupacin de atractivos
nichos de mercado como el caf orgnico, el caf gourmet y el de mercado justo ,58 Se
ha logrado acreditar frente a organismos internacionales certificadores como Naturland-Verband (Alemania) y ociA-International (Estados Unidos) a 948 productores de
caf orgnico que cultivan 3 057 hectreas. El volumen exportado durante 1996 se calcu
la en 18 000 quintales. Si se toma en cuenta lo estricto de los mtodos orgnicos emplea
dos y de las inspecciones, se puede afirmar que las organizaciones regionales de la c e p c o
han logrado implantar un buen control social del territorio que manejan. Un indicador del
5S E l c a f o r g n i c o e s c e r t i f i c a d o
c id o
sin
e l
u s o
d e
p o r a s o c ia c io n e s
p r o d u c to s q u m ic o s , y
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in te r n a c io n a le s q u e g a r a n tiz a n
la
p r o d u c c i n
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b e n e f ic ie
c a fe lic u lto r e s
q u e , p o r t a n t o , i m p l i q u e u n a d i s t r i b u c i n e q u i t a t i v a d e l i n g r e s o g e n e r a d o ( c a f d e m e r c a d o j u s t o ).
1 1 8
p ro d u
p o b r e s
xito comercial son las utilidades de la c a e o , que ascendieron a 900 000 pesos en 1996
(alrededor de 120 000 dlares).
La presencia de asesores externos eficaces y la capacidad de la organizacin para obte
ner recursos financieros internos y del extranjero, en condiciones blandas o en forma de
donaciones, han desempeado un papel importante. Ambos factores se retroalimentan. Los
asesores conocen los procedimientos de las instituciones financieras y fundaciones extranje
ras y proveen a la organizacin de contactos y formas prcticas de acceder a esos recursos o
servicios. Algo similar sucede en el caso de las empresas certificadoras internacionales.
Es pertinente hacer algunas referencias al esquema organizativo de la c e p c o , en parti
cular a la forma como, hasta el momento, se ha logrado aminorar la usual tensin entre los
fines de la empresa social y los de los productores, las contradicciones entre la acumula
cin social y la distribucin de los beneficios. En primer trmino, no ha existido un uso
clientelar de la empresa social por parte de los dirigentes campesinos, como ha sido comn
en otras organizaciones. Parece existir una clara delimitacin y una sana separacin entre
la empresa social cuya funcin principal es ejecutar eficientemente las tareas gerenciales que le competen, sobre todo en los terrenos de la comercializacin y el financiamiento y las organizaciones regionales y locales de cafeticultores. La primera brinda con
eficacia los servicios tcnicos y financieros que requieren esas organizaciones, y stas
valan positivamente dichos servicios, y respetan y apoyan a la empresa social.
Este respeto y apoyo a la empresa social proviene de una comprensin de los produc
tores de su lgica y sus necesidades, as como de la importancia de los servicios que
presta. Tambin tiene relevancia el manejo transparente de los recursos comunes merced
a la discusin dentro de ese rgano tan particular que es la Asamblea Mensual de Repre
sentantes, en la que parece existir informacin comn y control colectivo de recursos.
Finalmente, segn los asesores externos de la c e p c o , la confianza en las propias inicia
tivas y capacidades para resolver los problemas, generada desde un principio del proceso,
ha desempeado un papel de primordial importancia, as como la experiencia y compe
tencia de sus dirigentes locales.59
La c e p c o forma parte de esa generacin de organizaciones en forma de red, surgidas a
fines de los ochenta. Sobre este tipo de organizaciones un dirigente campesino ha escrito
que las redes constituyen slo un espacio por donde circulan un sinnmero de organiza
ciones en busca de alternativas, pero que la mera gestin conjunta de problemas comu
nes (cosa que hacen las redes) no genera organizacin permanente..., en vista de que
muchas organizaciones se retiran una vez que dieron solucin a los problemas (Garca,
E s ta
e n e r g a
c o n f i a n z a
s o c ia l
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q u e
la s
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fu e r z a s
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e l e m e n t o
im p o r ta n te
p r o p ia s
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c e n tr a l
p e r io d o s
1 1 9
d e
d e
e s o
a u g e
d e
q u e
la s
A .
H ir s c h m a n
d e f in i
c o m o
s o c ia le s .
la
1991). En el caso estudiado, probablemente atpico en M xico, esto no parece haber sido
as. Se ha creado una organicidad propia de una entidad permanente. A manera de hipte
sis, se podra atribuir este fenmeno a la confluencia de los factores mencionados: un
esquema organizativo que permite la participacin horizontal, la transparencia en el mane
jo de recursos y la claridad de divisin de funciones entre empresa social y organizaciones
de base, as como el reconocimiento de la eficacia de los servicios prestados por la c e p c o .
En sntesis, el papel fundamental de la c e p c o radica en su contribucin para regular el
precio del caf en favor de los pequeos productores. En su eventual ausencia, las condi
ciones de venta estaran determinadas entonces por comerciantes y acaparadores locales
de corte tradicional, y seran mucho menos favorables. Ha permitido que sus organizacio
nes miembros avancen, partiendo de cero, en la apropiacin de su proceso productivo, en
particular en el terreno de la exportacin de caf. En consecuencia, el nivel de ingreso de
los cafeticultores ha subido significativamente. De acuerdo con los asesores, el ingreso
promedio anual en un ao de buenos precios equivale a 1.5 salarios mnimos en trminos
anuales, mientras que en aos anteriores a la fundacin de la organizacin este ingreso
oscilaba en 0.5 salarios mnimos.
De igual forma, especial mencin merecen los proyectos sociales orientados a elevar
la calidad de vida en las familias y localidades, proyectos similares a los de otras organi
zaciones en cuanto a su concepcin y resultados positivos. Giran en torno a la organiza
cin de las mujeres y comprenden la gestin de molinos de nixtamal, granjas, programas
de salud, nutricin infantil y alfabetizacin.
La principal deficiencia de la c e p c o sera, sin duda, el no haber tocado ampliamente el
problema de la produccin y del atraso tecnolgico. Los cafetales son viejos, estn poco
cuidados y la productividad es baja en trminos nacionales e internacionales. El problema
de la sustentabilidad de la base de los recursos naturales tampoco ha sido abordado de
manera sistemtica. Su estrategia ha consistido en concentrarse en los problemas de la
comercializacin y el financiamiento. Los resultados de corto plazo estn a la vista; sin
embargo, el futuro podra verse comprometido si la produccin permanece estancada y
no se ponen en marcha programas de reconversin tecnolgica y productiva.
La historia de las organizaciones campesinas y de productores rurales en Mxico indi
ca que, con diferencias en el periodo de tiempo, despus de una etapa de desarrollo, que
casi nunca es lineal, entran en crisis y mueren; pero muchas veces, de sus cenizas frtiles
surgen nuevas organizaciones. Su duracin y logros dependen de la capacidad de cada
organizacin de enfrentar con imaginacin y fuerza los retos que se le plantean a lo largo
de su vida y de adaptarse a los cambios externos. Los desafos de la c e p c o son varios:
consolidar su esquema organizativo, capacitar a los miembros de las organizaciones loca
les, asegurar el flujo adecuado y oportuno de Ja informacin hacia stas, formar cuadros
que aseguren la continuidad de la organizacin y, fundamentalmente, enfrentar los obst
120
culos que plantea la gran heterogeneidad de sus socios en cuanto a desarrollo productivo,
organizativo, de recursos humanos y experiencia.
El problema surge en la medida en que la gestin comercial y financiera requiere de
una centralizacin a travs de aparatos econmicos, que no puede acometerse con meca
nismos de participacin horizontal. Esta centralizacin se justifica cuando el nivel de desa
rrollo y la experiencia de las agrupaciones socias son reducidas, pero podra convertirse en
un obstculo para el desarrollo de organizaciones ms avanzadas y con capacidad de
gestin, que podran terminar abandonando la organizacin-red para forjar su propia ex
periencia. ste es uno de los grandes retos que enfrentar la c e p c o . Con todo, aun si
sufriera en el futuro posibles desprendim ientos, tendra un papel im portante que des
empear ayudando y asesorando a las organizaciones de pequeos cafeticultores con
menos experiencia.
P r o v is i n d e s e r v ic io s d e a s is t e n c i a t c n ic a , c a p a c i ta c i n y
t r a n s f e r e n c i a d e t e c n o lo g a m e d i a n t e n u e v o s e s q u e m a s
Con limitaciones de cobertura, los pequeos productores fueron tradicionalmente benefi
ciarios de programas gubernamentales de extensin agrcola y capacitacin, por cuyo
conducto reciban informacin sobre nuevas semillas, insumos o procesos productivos,
orientada a mejorar su productividad. La reduccin de los presupuestos de los organis
mos pblicos responsables de esas actividades y la privatizacin de algunos servicios
determinaron un cambio en la manera de acceder los campesinos a diferentes modos de
asistencia y formacin. En el caso de la investigacin y transferencia de tecnologa, tam
bin se produjeron recortes en los presupuestos de los centros dedicados a esas activida
des, se seleccionaron reas prioritarias de estudio para aplicar los recursos y se adopt la
modalidad de la venta de una amplia gama de servicios. En varios pases se convoc a
empresas privadas a tener una mayor participacin tanto en la generacin de estudios
como en el aporte de fondos para financiarlos.
Una prctica que se ha generalizado es la privatizacin de los servicios de asistencia
tcnica y extensin, cuya forma de contratacin y pago difiere en cada pas. En general,
los profesionales que antes eran servidores pblicos han creado empresas de consultora
para proporcionar sus servicios a los productores que, a su vez, reciben en algunos pases
un apoyo pblico para realizar parte del pago correspondiente. Se espera as que se esta
blezca una relacin ms directa entre el demandante y el proveedor del servicio, con un
efecto positivo en su calidad. Por otra parte, se ha mantenido la oferta de servicios gratui
tos de las empresas productoras de agroqumicos y maquinaria que, por estar asociadas a
la venta de una marca, acota la capacidad de eleccin del productor.
121
ste es un buen ejemplo de los efectos positivos que puede tener un cambio adecuado
en los esquemas institucionales. Durante mucho tiempo la asistencia tcnica fue tarea de
un esquema pblico basado en la accin de extensionistas empleados del gobierno que
daban servicios gratuitos a los agricultores. La calidad del servicio era deficiente, pues los
agrnomos y los tcnicos no tenan incentivos para mejorarla bajo un sistema burocrtico
rgido y, merced al empobrecimiento de las finanzas pblicas, acab por deteriorarse y dejar de
cumplir su funcin de incrementar la productividad. En el nuevo esquema institucional se
establece una relacin contractual directa entre agrnomos y productores, en la que fun
cionan mejor los estmulos y las presiones para tener un mejor servicio. Adems, permite la
participacin de otros agentes con conocimientos y experiencia tcnica que aportar.
En el proceso de transicin entre el cierre o contraccin de los programas guberna
mentales y la creacin de empresas privadas, se produjo un vaco e incertidumbre sobre la
disponibilidad que habra en el futuro. Por ello, las organizaciones campesinas se propu
sieron obtener fondos para crear sus propios programas de asistencia tcnica. sta es otra
de las ventajas del nuevo esquema: fomenta la participacin de los productores. Los enfo
ques de los programas, la seleccin de tecnologa, las modalidades de la transferencia, as
como los resultados, son muy diversos. Dependen de varios factores, como las caracters
ticas de los pequeos productores a los que se orienta el servicio, y la capacidad de su
organizacin para ordenar un programa de atencin y generar o captar recursos, sobre
todo en el caso de los campesinos ms pobres cuyos bajos niveles de produccin difcil
mente les permiten cubrir los costos de la asistencia.
A continuacin se describen algunos ejemplos de servicios organizados para campesi
nos en Honduras y Nicaragua, que incluyen un proyecto de fortalecimiento de pequeas
empresas rurales. La conclusin general que se puede sacar de ellos es que gracias a sus
organizaciones y a la participacin de sus miembros, los pequeos productores han logrado
tener acceso a servicios de asistencia tcnica y capacitacin que de otra forma no hubie
sen estado disponibles para ellos.
a ) P ro g r a m a C a m p e s in o a C a m p e s in o , N ic a ra g u a i60 (C e n z o n tle , 1 9 9 0 )
El propsito del programa es crear redes de agricultores para compartir experiencias en
conservacin de suelos y agua. Es un movimiento que brinda capacitacin a los ms pobres
a travs del intercambio y la experimentacin; genera y promueve una serie de innovacio
60 P a r a
c o m p le m e n t a r
P r o g r a m a , s e
llo
c o n s u lt
la
in f o r m a c i n
la e v a l u a c i n
r e c o g id a
p r e p a r a d a
e n
p o r e l
e n tr e v is ta s
C e n t r o
( C e n z o n t le ) .
122
p a r a
e n
la
M a n a g u a
c o n ta r c o n
P a r tic ip a c i n
a n te c e d e n te s
D e m o c r t ic a
e l
d el
D e s a r r o
nes agrcolas desarrolladas por campesinos para ser difundidas tanto en el mbito nacional
como en otros pases. Busca el incremento de la produccin y la productividad por medio
de la adopcin de mejoras tcnicas, pero tambin el fortalecimiento de la conciencia cam
pesina, la autogestin y los canales de comunicacin entre los agricultores.
El programa naci en 1986 de un intercambio entre la Unin Nacional de Agricultores y
Ganaderos ( u n a g ) y la organizacin mexicana Servicio, Desarrollo y Paz, A. C. ( s e d e p a c ) ,
que estaba desarrollando con xito capacitacin campesina en el estado de Tlaxcala, a travs
de visitas de productores a regiones similares a las suyas, pero con tcnicas de produccin
superiores y no siempre ms costosas, que les permitan ser ms productivos y, en conse
cuencia, elevar sus ingresos. Hoy se ha convertido en un movimiento mesoamericano de
gran potencial para promover una integracin horizontal.
Con el apoyo financiero de fundaciones externas, las dos gremiales programaron una
serie de viajes a Mxico y Nicaragua a fin de que instructores-campesinos mexicanos
capacitaran a campesinos nicaragenses. Entre sus primeras actividades, en el primer
semestre de 1988, el programa se coordin con el Instituto de Recursos Naturales ( i r e n a )
para trabajar en reforestacin y control de incendios. Luego, la capacitacin se concentr
en la formacin en los tres aspectos tcnicos: medidas mecnicas, agronmicas y de fer
tilidad. Hasta principios de 1989 se haban formado 138 capacitadores y obtenido recursos adicionales para consolidar el programa.
Entre 1987 y 1992 el programa funcion como un proyecto piloto en tres municipios en
los departamentos de Boaco (uno de ellos Santa Luca, donde se gestion la construccin
de una escuela para el programa) y Managua, consolidando las bases campesinas y vali
dando tecnologa. A partir de entonces se ampli con la perspectiva de crear un Programa
de Tecnologa Campesina de la u n a g . Con cinco tcnicos (forestal, veterinario, agrnomo,
socilogo y un zootecnista), se integr un equipo interdisciplinario.
En la fase de expansin del programa creci la cobertura geogrfica y los grupos
campesinos incorporados. Aument tambin el nmero de promotores, la participacin de
mujeres y los casos de experimentacin campesina para analizar qu nuevas tcnicas se
Cuadro 20. Programa Campesino a Campesino, Nicaragua
S o cio s
O rig e n
Unin N acional de
6 5 0 p ro m o to re s
1986
A g ricultores y G anaderos
SLDHAC
c a m p e s in o s.
2 0 0 0 0 0 fam ilias
C a s o /p r o d u c to
E n te s f in a n c ia d o re s P a r tic ip a n te s
P ro gram a C am p esino a
F u n d acio n es
C am p esin o , N icaragua.
A siste n cia t cn ic a
in te rn a cio n a le s
( oxi'am . tord).
U nin E u ro p ea
Instituto de Recursos Naturales
ben eficiad as
123
adaptaban a su realidad. A fines de los noventa contaban con 650 promotores, de los
cuales 200 eran mujeres que trabajaban en 78 municipios. En seis aos se ha capacitado a
20 000 familias para incorporar obras de conservacin de suelos y di versificacin en 6 000
hectreas.
El programa tiene una coordinacin regional que organiza actividades de capacitacin.
Las tcnicas que se transmiten son muy diversas, todas referidas a sistemas productivos
de campesinos de escasos recursos y con limitaciones, por tratarse en muchos casos de
tierras con pendientes pronunciadas o suelos de poca humedad y sin riego. Han experi
mentado con abonos, sistemas agroforestales, mejoramiento de pastos, concentrados, etc.
Ha comenzado a desarrollarse una especializacin en ciertos rubros, por ejemplo en caf
orgnico, en el desarrollo de frijol negro por su importancia en la seguridad alimentaria de
las familias rurales y urbanas de bajos ingresos, y en la diversificacin de la produccin de
alimentos en la pequea parcela. Han logrado reducirse costos unitarios en la produccin
de bsicos, aumentando considerablemente los rendimientos (de 14 a 24 quintales de maz
por manzana que equivalen a 0.9 y 1.6 toneladas por hectrea , y de 8 a 12 quintales de
frijol por manzana).
En cuanto a la diversificacin, han llegado a plantarse ms de 32 especies diferentes
en una finca de dos a tres manzanas que, entre otras ventajas, multiplica las fuentes de
alimentos y facilita el control de plagas. Si bien la opcin del programa es evitar el uso de
agroqumicos por razones econmicas, ambientales y de salud, si el campesino no est
convencido de las bondades del control integrado y prefiere utilizar productos qumicos,
el programa lo orienta sobre su uso.
El proceso de capacitacin se adapta a la secuencia de los ciclos productivos. Se inicia
con una reunin de trabajo con un grupo de campesinos; en ella se discute y se elabora en
conjunto el diagnstico de la situacin productiva del grupo. Identificados los problemas
que se quieren resolver, se programan actividades mensuales de aprendizaje en el terreno.
Se da seguimiento y se evalan los resultados de las mejoras introducidas, y en una segunda
etapa se capacita nuevamente para fortalecer los logros de la primera. En ese proceso los
promotores campesinos desempean un papel muy importante, ya que su manera de traba
jar y su capacidad pedaggica tendr un impacto directo en la motivacin de otros campesinos.
A raz de que el programa ha promovido la creacin de organizaciones de productores,
seis asociaciones cuentan ya con personera jurdica. Se trata de pequeas empresas cons
tituidas por productores y promotores para la gestin del crdito, acopio y comercializa
cin, las cuales estn en proceso de consolidacin. Para ello se estn identificando los
factores que pueden poner en riesgo su sostenibilidad, principalmente los costos de cada
programa y su gestin.
La creacin de las asociaciones permite descentralizar el programa y orientar los es
fuerzos hacia la bsqueda de soluciones locales, tanto en lo tcnico-productivo como en la
124
obtencin de recursos para el apoyo a la produccin, acopio y comercializacin. La exis

tencia de las asociaciones facilita la gestin y el proceso de aprendizaje requerido para
llegar a ser administradores. En la medida en que se potencia la capacidad local de gestin,
se tienen mayores posibilidades de permanencia del programa y de las organizaciones. La
presencia y la participacin de la mujer ha sido relevante, sobre todo en comunidades
donde ellas predominan.
La experiencia y la metodologa del Programa Campesino a Campesino han sido reto
madas por muchos organismos no gubernamentales. Por el tipo de trabajo que desarro
llan, se coordinan con otros proyectos. Entre stos cabe citar el de Agricultura Sostenible
de Ladera ( p a s o l a c ) financiado con fondos de donaciones externas.
Desde su creacin, el Programa Campesino a Campesino ha recibido apoyos de varias
agencias como o x f a m y la Fundacin Ford, lo que permiti financiar la etapa inicial y la
formacin del equipo central; despus se benefici de otros fondos, entre ellos de la Unin
Europea. En conjunto, durante la vida del proyecto se han captado recursos por alrededor
de 800 000 dlares; con ello se han cubierto los gastos del equipo tcnico, las pasantas y
los viajes de campesinos para el intercambio y conocimiento prctico de experiencias.
Cumplidos los objetivos de la primera etapa, en que se financiaron viajes al extranjero
para tres grupos de 10 productores, ms o menos, ahora los intercambios se dan sobre
todo entre regiones del pas.
El programa ha obtenido resultados productivos ampliamente reconocidos y desde sus
primeros aos de funcionamiento gener grandes expectativas como alternativa de cam
bio tecnolgico. Ante la perspectiva del desarrollo futuro del programa se presenta la
lgica preocupacin de fortalecer a las asociaciones para liberar recursos, obtener y
generar fondos para cubrir el trabajo del equipo, y tender puentes con asociaciones
especializadas para reproducir los resultados positivos del programa en beneficio de los
campesinos ms necesitados.
b ) P r o y e c to d e C o n s o lid a c i n d e E m p r e s a s C a m p e sin a s en C o m a y a g u a
( procorac ), H o n d u r a s
es un proyecto piloto de desarrollo empresarial campesino, suscrito a principios
de la dcada de los noventa entre los gobiernos de los Pases Bajos y Honduras.61 En su
p ro co rac
61 P o r
d e l
la
p a r te
P r o y e c t o
S e c r e t a r a
d e
c o n
n e e r la n d e s a
la
E m p r e s a
C o o p e r a c i n
p a r tic ip a e l
C o n s u lto r a
T c n i c a
M in is te r io
mu.
P o r
In te r n a c io n a l
d e C o o p e r a c i n
el
G o b ie r n o
(shcto).
125
d e
D e s a r r o llo , q u e
H o n d u r a s
c o n tr a t
p a r tic ip a
e l
la e je c u c i n
ina,
la
sag y
la
origen, la propuesta tcnica planteaba el fortalecimiento integral de las empresas campe

sinas en el marco de Ja Ley de Reforma Agraria de 1972 en apoyo al i n a . De hecho, la
consolidacin de los ncleos campesinos del sector reformado es una atribucin que otor
ga la ley al i n a , y ello implica un proceso de transformacin de grupos campesinos, cuya
racionalidad econmica y social es la subsistencia, en empresas que se vinculen con el
mercado.
En el proceso de ejecucin del proyecto se fueron adecuando sus objetivos y la meto
dologa a los cambios en las estrategias de desarrollo de los que surgi la Ley de M oder
nizacin y Desarrollo Agrcola de 1992, que m odifcala funcin del Estado y da relevancia
a su papel de facilitador en la operacin de los mercados.
Una de las innovaciones de este proyecto es que las actividades de asesora y capaci
tacin campesina se desarrollan a travs de empresas privadas entrenadas por el cuerpo
de especialistas del proyecto, p r o c o r a c define su metodologa de intervencin desde la
perspectiva de un laboratorio experimental cuya funcin es caracterizar cada microzona,
elaborar programas microzonales para despus identificar las unidades bsicas de aseso
ra tcnica interdisciplinaria.
El proceso metodolgico comprende el anlisis de recursos, potencialidades y limita
ciones de las unidades productivas campesinas, con el propsito de elaborar, de manera
participativa, el plan estratgico de su desarrollo empresarial en funcin de sus condicio
nes y de las caractersticas de la microzona en que actan.
Definidos los planes microzonales y seleccionadas las unidades campesinas, se proce
de a negociar un contrato con los interesados, para suministrarles servicios de asesora y
capacitacin en cuatro reas funcionales de la empresa rural: produccin, comercializa
cin, organizacin y gerencia y aspectos financieros. Asimismo, se contempla la accin
comunal para impulsar proyectos de orden socioeconmico determinantes del desarrollo
empresarial.
El proyecto se encontr con una poblacin en condiciones de extrema pobreza y de
insatisfaccin de sus necesidades bsicas y elevados ndices de analfabetismo. Se enfren
taban adems limitaciones de gestin y organizacin; alto endeudamiento con el sistema
bancario combinado con incapacidad de pago; notable carencia de conocimientos agrotc
nicos y administrativos, sin asesora especializada y competente; falta de acceso a infraes
tructura de riego propia o alquilada; precariedad legal de la propiedad, y escasa o nula
participacin de la mujer campesina en las actividades productivas de los grupos. Esta
situacin explicaba la alta tasa de rotacin de los socios y la dependencia de fuentes
externas al grupo.
1.
Etapas del pmyecto. La primera fase del proyecto se inici en octubre de 1992 y
termin en septiembre de 1995. Consisti en el desarrollo de un enfoque metodolgico
para la modernizacin organizativa y econmica de los grupos del sector reformado y la
126
Cuadro 21. Proyecto de Consolidacin de Empresas Campesinas

en Comayagua ( p r o c o r a c ) , Honduras
E n t e s f i n a n c ia d o r e s P a r t i c i p a n t e s
B e n e ficia rio s O r i g e n
P ro y e cto de C on so lid aci n
D onacin de los
de Em presas C am pesinas
en C om ay ag u a, H onduras.
Pases B ajos
1 9 3 2 fam ilias 1 9 9 2
rurales
Provisin de servicios para

p roductores ag rcolas
132 grupos cam pesin os,

beneficiarios de la R eform a Agraria
M inisterio de C ooperacin y
D esarrollo del G obierno de
H o lan d a.
G obierno de Honduras.
( INA, SAO, SLCIT)).
E m p resas co n su lto ras nacion ales
aplicacin de estos instrumentos en 71 unidades localizadas en los departamentos de Co

mayagua y La Paz.
La segunda fase del proyecto se inici en octubre de 1992. Su objetivo principal era
alcanzar la competitividad, la equidad y la sostenibilidad de las empresas rurales. Para
conseguirlo se desarrollaron las siguientes cinco grandes lneas de accin.
Programas de asesora y capacitacin en materia de produccin, riego, comerciali

zacin, organizacin y gerencia, aspectos financieros y legales, a 132 grupos cam
pesinos formados por 1 932 familias localizadas en nueve departamentos del pas.
Programa para el fortalecimiento y multiplicacin del modelo de Cajas Rurales de
Ahorro y Crdito ( c r a c ) , que combina capital semilla para la creacin de nuevas
cajas, prstamos para promover el crecimiento de las unidades existentes, experi
mentacin de un sistema de cajas de segundo piso y fondos para las actividades de
asistencia tcnica y capacitacin.
La operacin de un sistema de informacin integral automatizado para apoyar las
actividades de programacin y medir el impacto de las estrategias de intervencin
del proyecto en funcin de los objetivos de competitividad, sostenibilidad y equidad,
y para contribuir a los procesos de investigacin en los diferentes campos del desa
rrollo empresarial campesino.
Fortalecimiento institucional y consolidacin de las tres empresas de asistencia tc
nica vinculadas con el proyecto, mediante: ) el mejoramiento de sus capacidades
tcnicas para elaborar productos a la medida de la demanda y afinar sus instrumen
tos de trabajo; 2) el acompaamiento para el mercadeo de sus servicios de capaci
tacin y asesora, y 3) la capacitacin sobre organizacin y funcionam iento
empresarial y gerencial.
1 2 7
El lanzamiento de las operaciones y desarrollo institucional de la Fundacin para el

Desarrollo Empresarial Rural ( f u n d e r ) , conforme al plan estratgico definido a par
tir de las propuestas presentadas por sus socios, que comprende actividades en los
aspectos de investigacin, sistematizacin, capacitacin y ejecucin de proyectos
especficos.
2.
Logivs delpm yecto. La informacin disponible indica que el proyecto tuvo resul
tados positivos por su impacto conceptual en el desarrollo institucional y por sus efectos
sobre los beneficiarios. En el primer caso, su enfoque contribuy a modelar la interven
cin de varias dependencias gubernamentales vinculadas con el proyecto.62
De igual forma, el proyecto ha suministrado un enfoque conceptual y operativo que
facilita el desarrollo de servicios privados de asistencia tcnica y empresarial para clientes
m ales. En este sentido, el p r o c o r a c se considera pionero en el diseo de la capacitacin
para la conversin de extensionistas en proyectistas asesores, y en el fortalecimiento ins
titucional de pequeas empresas de consultora como e m a p r a s y a p r o g e m s , formadas
por ex funcionarios del i n a , que trabajan exclusivamente para el p r o c o r a c .
En relacin con su impacto sobre los grupos campesinos, el proyecto tuvo efectos
favorables sobre las condiciones de vida de los ncleos campesinos atendidos y se obser
va una participacin creciente en actividades productivas adicionales y en las decisiones
para organizar sus acciones. Se realizaron estudios de viabilidad integral y planes estrat
gicos de desarrollo empresarial en grupos localizados en los departamentos de Comayagua y La Paz, que incluyen proyectos de uso intensivo de la mano de obra femenina y de
integracin. Se disearon 16 proyectos de microrriego para la intensificacin y diversifica
cin de 168 hectreas, y se dio asesora en proyectos forestales, que incluyen el estableci
miento de viveros y la siembra de 175 hectreas de plantaciones.
P r o c o r a c se responsabiliz y otorg garantas a diferentes grupos campesinos ante los
organismos crediticios para el financiamiento de 1.3 millones de dlares. Dio su respaldo
para que ms de 30 empresas campesinas abrieran sus cuentas de ahorro. El organismo
asesor la organizacin y operacin de cajas de ahorro y crdito rural manejadas por
mujeres, que en menos de dos aos de trabajo lograron un crecimiento de casi dos veces
su capital semilla. Contribuy a la formacin de promotoras campesinas de desarrollo
empresarial. Concluy dos ciclos para graduar a 45 mujeres de la Asociacin Nacional de
62 L a
l g ic o s
c ia
D iv is i n
g a n a d a
C a m p o
d e
R e c o n v e r s i n
e x p e r im e n t a d o s
e n
(cntc)
m a te r ia
e m p e z
p o r e l
d e
a
g e s ti n
ina s e
dicta, p o r s u
E m p r e s a r ia l d e l
P r o y e c to .
L a
e m p r e s a r ia l
d e s a r r o lla r
u n
c a m p e s in a ,
p r o y e c t o
e n
e s tr u c tu r
m ie n tr a s
C o m a y a g u a
rac.
128
c o n s id e r a n d o
p a rte , e s tim
la
r e le v a n te
C e n tr a l
(pkodirco)
lo s
lin e a m ie n to s
r e p r o d u c ib le
N a c io n a l
f o r m u la d o
d e
e n
la
m e t o d o
e x p e r ie n
T r a b a ja d o r e s
el
s e n o
d e
d el
proco
Mujeres del Campo de Honduras ( a n a m u c h ) e inici un tercer ciclo con 24 miembros de la

Asociacin Hondurea de Mujeres del Campo ( a h m u c ) . Vincul a familias y grupos con
empresas de servicios para la adquisicin de insumos y otras formas de apoyo a la produc
cin. La cooperativa c o r h o s i l , cuya experiencia se examina ms adelante, y la de Fruta
del Sol comenzaron a proveer ms de 50% de las compras de los grupos campesinos
localizados en los sectores de Comayagua, Flores, La Paz, San Jernimo y Esquas. Final
mente, el organismo brinda asesora jurdica para la titulacin de tierras.
Las actividades de p r o c o r a c han tenido consecuencias econmicas positivas en los
ingresos campesinos. Lograron mejorar el uso y aprovechamiento del suelo y aumentar la
rentabilidad de la produccin. La utilidad por manzana se duplic entre 1992 y 1997 a
precios constantes. Por ltimo, se produjo un aumento de la capitalizacin de las empre
sas campesinas, mayor insercin en el mercado financiero y mejora de los indicadores de
endeudamiento.
c) C o o p e r a tiv a d e H o r tic u lto r e s S ig u a te p e q u e ( cohorsil ), H o n d u r a s

Esta cooperativa fue creada en 1980, por iniciativa de los productores, para contrarrestar
los efectos que las importaciones de algunos productos agrcolas ejercan sobre la venta
de los suyos al colocarlos en el mercado con precios inferiores a los locales. Por ello, la
cooperativa se propuso contribuir a bajar los costos de produccin de sus socios ofrecien
do servicios de distribucin de insumos agrcolas, asistencia tcnica y capacitacin. El
financiamiento qued fuera de sus planes, ya que no se contaba con una cartera que le
permitiera ofrecer a sus socios crditos con intereses inferiores a los de la banca. Esa
posibilidad depende tambin de la capacidad de disminuir el margen de intermediacin.
Todos los socios obtienen sus ingresos de la produccin de caf, hortalizas (repollo,
tomate, brcoli) y porcicultura en pequeo. El nico cultivo que se podra considerar nuevo
es el tomate, pues el resto se ha producido de forma tradicional. Con excepcin del caf
que se exporta, la produccin est orientada al mercado local, al que llegaba a travs de
intermediarios antes de formarse la cooperativa.
Para formar parte de c o h o r s i l , los socios no pueden pertenecer a otra cooperativa del
mismo rubro, deben tomar un curso en el Instituto Hondureo de Cooperativas ( i n h d e c o p ) ,
liquidar una cuota de inscripcin de 5 000 lempiras,63 ser mayores de 16 aos y estar en
pleno goce de sus derechos ciudadanos, contar con un buen historial agropecuario y ser
D e
d e
0 0 0 ,
1 9 8 0
la
c u a l
1 9 9 5
la c u o t a
p u e d e
s e r
d e
in s c r ip c i n
liq u id a d a
e n
e r a
p a r te s
d e
e n
1 2 0
el
le m p ir a s , d e
tr a n s c u r s o
129
d e
1 9 9 5
u n
a o .
1 9 9 7
d e
0 0 0
p a rtir d e
1 9 9 8
dueos de la parcela que trabajan. En la actualidad tiene en total 400 miembros, de los
cuales solamente tres son mujeres.
El 8% de los productores son medianos y el resto pequeos productores. La mayora
(cerca de 70%) cultiva tierras de temporal y practica una agricultura parcialmente meca
nizada; la no mecanizada es de ladera en suelos forestales.
1. Estructura orgnica. La mxima autoridad de la cooperativa es la Asamblea Ge
neral, que se rene como mnimo una vez al ao de acuerdo con la Ley de Cooperativas.
La Asamblea General elige a los siete miembros de la Junta Directiva, a los tres de la
Junta de Vigilancia y al gerente general. El periodo de la gestin del gerente general es de
dos aos. Cada ao se eligen cuatro nuevos integrantes de la Junta Directiva y quedan tres
para que exista continuidad en el trabajo. Ninguna mujer ha ocupado cargo alguno, ya que
la cooperativa cuenta con muy pocas y stas no se han interesado en formar parte de la
Junta Directiva.
El gerente general toma las decisiones normales que afectan a la cooperativa. Si se
trata de una decisin ms importante, corresponde hacerlo a la Junta Directiva que cuenta
con el voto de confianza de todos los miembros y, por lo tanto, no es necesario convocar a
asamblea general.
C ohorsil mantiene relaciones con otras Uniones de Cooperativas y con el Instituto
Hondureo del Caf ( i n h c a f e ) .
2. Experiencia adquirida. La cooperativa se dedica en particular a la prestacin de
servicios. Con el objetivo de promover el mejor uso de los recursos, c o h o r s i l brinda asis
tencia tcnica y capacitacin a todos los productores asociados de forma gratuita, a travs
del Centro de Investigacin de Montaa ( c i c a m ) , ubicado en la aldea de Potrerillos en
Siguatepeque, donde constantemente se hace experimentacin agrcola que ayuda al pro-
Cuadro 22. Cooperativa de Horticultores Siguatepeque
(c o h o rs il),
Honduras
E n te s f in a n c ia d o re s
P a rticip a n te s
S o c io s
O rig e n
C ooperativa de Horticultores
Siguatepeque. Honduras
H ortalizas, caf, productos
bsicos
Fon do de D esarrollo
Financiero ( aid ).
F inanciera de C ooperativas
A g ro p e cu a ria s
Instituto H ondureo de
C oo p erativ as.
aid (cap acitaci n )
4 0 0 m iem bros
1980
1 3 0
ductor a resolver problemas tcnico-productivos.64 Mediante un pago, los cafeticultores

no socios pueden acceder a los servicios.
Para beneficiarse de la asistencia tcnica gratuita, los productores deben adquirir los
insumos agrcolas de la cooperativa. Tienen cinco centros de ventas ubicados en Siguatepeque, La Esperanza, Comayagua, Taulab y Ocotepeque. Cuentan, adems, con dos re
presentantes nacionales de ventas, que ofrecen insumos de calidad a precios competitivos.
La cooperativa se propone conseguir los mejores precios a travs de la experiencia en el
manejo del mercado y por la obtencin de informacin adecuada y oportuna, y lograr
incrementos en los volmenes de venta, mejorando la calidad.
Por lo que se refiere a la comercializacin de hortalizas, y con el propsito de generar
una mayor rentabilidad en su produccin, se ha logrado programar y calendarizar las siem
bras y la comercializacin, dando mayor valor agregado a la produccin con la clasifica
cin, empaque y enfriamiento. De este modo, la cooperativa trata de convertirse en un
proveedor de calidad y cantidad constante.
Los resultados econmicos de la cooperativa han sido notables. Cuenta con un capital
de ms de 12 000 000 de lempiras, sin revalorar los activos, lo que significa que los
socios han alcanzado buenos niveles de capitalizacin. Cabe sealar que entre 1986 y
1989 recibieron capacitacin, asistencia tcnica y apoyo financiero del Fondo de Desa
rrollo Financiero de la Agencia Internacional de Desarrollo ( a i d ) . S u s ventas de insumos
y de caf sobrepasan los 130 000 000 de lempiras.
Los beneficios se distribuyen entre todos los socios de acuerdo con el uso que hacen de
los servicios, sus aportaciones y la capitalizacin de intereses. Por cada quintal de caf que el
socio comercializa, tiene que dejar 25 lempiras como aportacin a la empresa. La cooperati
va trata as de no correr riesgos con las fluctuaciones en el precio de este producto.
Para cerrar el crculo del crdito y su financiamiento, con el cual sus miembros puedan
tener acceso a prstamos giles y oportunos, c o h o r s i l se asoci con la Financiera de
Cooperativas Agropecuarias ( f i n a c o p ) , que brindar servicios financieros para todos los
agricultores de la zona. Los socios de c o h o r s i l tendrn la ventaja de contar con la garan
ta y el respaldo de la cooperativa.
3.
Conclusiones. Durante los casi 20 aos de trabajo en equipo, c o h o r s i l ha adquirido
experiencia y ha logrado convertirse en una empresa exitosa, basada en la oferta de insu-
64
E l
h o r ta liz a s
n e s
C e n tr o
d e
t c n ic a s
b e n e f ic io
s e
c lim a
d e
la s
e c o l g ic o
fin a n c ia
c o n
te m p la d o ;
s ie m b r a s ,
d e l
s e
s e
lo s
f o n d o s
lle v a n
h a c e n
d e
c a b o
e n s a y o s
lo s
a s o c ia d o s .
p r u e b a s
d e
d e
c u ltiv o s
c a f .
131
L o s
n u e v a s
c u ltiv o s
s e m illa s
n u e v o s ,
s e
h a n
in v e s tig a d o s
f u n g ic id a s ;
lle v a d o
s e
s o n
el
c a f
e s tu d ia n
c a b o
p r u e b a s
la s
c u e s t io
p a ra
el
mos y servicios de calidad; se considera a s misma un modelo de liderazgo cooperativo e

incorpora el concepto de excelencia en sus programas.
La cooperativa ha logrado mantener la democracia interna, un liderazgo efectivo y
capacidad de gestin. Los socios se sienten orgullosos de haber contribuido con sus apor
tes a su financiamiento, aspectos que constituyen los principales elementos de xito desde
el punto de vista interno, que vale la pena destacar.
C o h o r s i l mantiene el compromiso de dar servicios de calidad a sus socios. La direc
cin estima que, en algunas ocasiones, la cooperativa no ha recibido trato recproco de los
afiliados, quienes compran insumos en otros centros o venden sus productos a otras coo
perativas. Es un aspecto importante cuyas causas deberan examinarse para mantener el
buen funcionamiento de la cooperativa.
d) E l c a s o d e
com agro
La liberalizacin comercial, la desincorporacin de empresas pblicas y el cambio de orienta

cin de la poltica econmica transformaron radicalmente a las instituciones y los flujos en los
que se haba basado la cadena productiva del maz durante varias dcadas. El caso que se
presenta a continuacin ilustra el proceso de cambio institucional provocado por una nueva
estrategia econmica, as como sus implicaciones para los productores rurales.
La cadena productiva del maz se organizaba siguiendo un esquema de planificacin
de arriba hacia abajo.fts As, el financiamiento provena del b a n r u r a l , el seguro agrcola de
la Aseguradora Nacional Agrcola y Ganadera, S. A. ( a n a g s a ) , los fertilizantes de la em
presa descentralizada f e r t i m e x , las semillas mejoradas de la empresa paraestatal p r o n a s e ,
la asistencia tcnica de la Secretara de Agricultura, y las cosechas se vendan en su
mayor parte a la empresa paraestatal c o n a s u p o a precios oficiales. La investigacin agr
cola, casi totalmente desligada de los productores y sus necesidades, se desarrollaba en
grandes institutos nacionales.
Se trataba de un esquema totalmente paternalista. Los productores y sus organizaciones
se colocaban solos y con escasas relaciones entre ellos, frente a este conjunto de grandes
aparatos econmicos del Estado, los que canalizaban los subsidios en forma de precios preferenciales de los diversos bienes y servicios. Los costos de operacin de estos aparatos eran
enormes comparados con su limitada eficacia. El estancamiento de la productividad promedio
nacional del cultivo del maz es revelador de esta limitacin.
65 E l
4 0 %
d e
m a z
la
e s
e l
p r in c ip a l
s u p e r f ic ie
p r o d u c to
s e m b r a d a
s e
a g r c o la
d e d ic a
su
m e x i c a n o
c u ltiv o .
132
b a s e
d e
la
d ie ta
d e
la
m a y o r a
d e
la
p o b la c i n .
E l
Cuadro 23. El caso de
co m ag ro
E n t e s f i n a n c ia d o r e s
P a rtic ip a n te s
S o c io s
O rig e n
C om ercializad o ra
A gropecuaria de O ccidente
S. A. ( comagro),
pira
(fideicom iso del

banco central).
COMAGRO.
m aspca .
3 0 organizaciones
socias, en su m ayor
1992
B an ca privada ( ditai.)
M itsubishi.
parte uniones de
M x ico .
Em presas productoras
ejidos de los estados
E m presa integradora que
de insum os agrcolas
de Ja lisco , N ayarit.
irabaja con productores de
A g ro fen etera de la
C inaga, S. A.
Q uertaro y Durango
m az
M ich oacn, C olim a
CONASURO
El desencadenamiento de la crisis econmica y la aplicacin de la poltica de liberalizacin sacudi este sistema hasta lograr casi desmantelarlo en unos cuantos aos. Como se
ha visto, los crditos del banrural decrecieron dramticamente, anagsa se liquid para
eliminar las irregularidades de su operacin, fertimex fue desincorporado y sus empresas
vendidas al sector privado y social, el departamento de asistencia tcnica de la Secretara
de Agricultura fue prcticamente cancelado durante unos aos (despus sustituido con
programas a los que se hace referencia ms adelante) y lacoNASupo padeci una restric
cin severa de sus funciones antes de desaparecer por completo.
Se est verificando un proceso de transicin de una institucionalidad a otra. Los ejidatarios
jaliscienses entrevistados, productores de maz, se expresaron con incertidumbre sobre este
proceso: no hay mercado, no hay crditos ni asistencia tcnica. El futuro de la agricultura y
de los productores depender de la forma en que se llenen estos vacos, de las instituciones
que surjan, que debern adaptarse a las nuevas condiciones de apertura comercial, mayor
competencia, menor intervencin estatal y mayor peso del mercado y la iniciativa privada.
Por fortuna, comienzan a surgir nuevos esquemas institucionales, nuevas formas estatales
de intervencin y organizaciones privadas prometedoras, que estn relacionando a los diver
sos actores que concurren en el campo y contribuyendo a suministrar, de forma totalmente
diferente y con ms eficiencia, los bienes y servicios necesarios para llevar a cabo la produc
cin agropecuaria. Por el lado gubernamental, destacan las nuevas formas de apoyo al otor
gamiento de asistencia tcnica promovidas a travs de lasAGAL (cepal, 1999a).66 La comagro
y la Agroferretera de la Cinaga, S. A., son ejemplos de organizaciones civiles. Ambas
66
L o s
p r o g r a m a s
d e
d e s c e n tr a liz a d a .
P a r te n
p a r tir
d e f in e n
d el
q u ie n e s
d a n
c u a l
s e
c o n tr a ta n
c u b r ir
c a d a
v e z
lo s
a s is te n c ia
d e
u n
la s
n e c e s id a d e s
t c n ic o s
m s
el
t c n ic a
d ia g n s tic o
c o s t o
c o n
d e
e l
la
y
d e
d e
u s o
c a p a c ita c i n
la
u n id a d
c a p a c it a c i n
d e
f o n d o s
(p ea t
e c o n m i c a
tie n e n
u n a
f o r m a
q u e
d e
te c n o lo g a .
g u b e r n a m e n ta le s .
S e
e s p e r a
133
d e
a d o p c i n
a s is te n c ia .
s i n d e r
q u e
s e
S o n
lo s
d e
o p e r a c i n
v a
a te n d e r ,
lo s
p u e
trabajan con productores ejidales y privados de maz de Jalisco.67 Funcionan como empresas
integradoras, es decir, enlazan a otras que trabajan en las esferas del financiamiento, la
comercializacin o la produccin de insumos agrcolas, con los productores y sus organiza
ciones.
La c o m a g r o surgi en 1992 en respuesta a la desincorporacin de f e r t i m e x , ao en el
cual esta empresa estatal vendi sus plantas industriales al sector privado y se anunci la
liberalizacin y apertura completa del mercado de fertilizantes. Esto pona en riesgo aproxi
madamente a 30 uniones de ejidos distribuidores de fertilizantes en el occidente del pas,
70% de las cuales trabajaban en Jalisco estrechamente asociadas a f e r t i m e x . 68
Recuadro 2
L a integracin de comagro se hizo posib le a partir de la d ecisin de un grupo de o rg a n iz a cio n e s de trabajar
co n ju n tam en te. El principal catalizad o r fue la desin co rp o raci n de i pktimi-x y el co n sigu ien te cam b io en su
e sq u em a de co n cesi n de distribu cin de fertilizan tes que se orien t a la libre co m p e te n cia . D urante unos
10 a o s, las o rg a n iz a c io n e s d istrib u y ero n e s to s in su m os en co n d ic io n e s p re fe re n te s, y de la n o ch e a la
m aana se vieron en el riesg o de perder este facto r de ah o rro en co sto s de p roduccin y de cap italizacin .
En e'ste. co m o en otros ca so s, el retiro del Estad o abri v aco s que si no eran llenados por los productores
o rg a n iz a d o s , seran to m a d o s p o r o tro s a g e n te s e c o n m ic o s . P a la b ra s de A n to n io H e rn n d e z , d irig en te
de
comagro .
citad o por De la F uente y .1. M orales, 1996.
Segn declaraciones de los actores sociales comprometidos, la c o m a g r o se constituy

mediante la asociacin de 15 organizaciones que ya distribuan fertilizantes entre ellas
11 uniones de ejidos , y que adquirieron las acciones de la nueva sociedad annima. Las
organizaciones asociadas conservan su autonoma. La c o m a g r o , como empresa comercializadora, asume la forma de una sociedad annima y tiene tres niveles: el primero son
las organizaciones asociadas, el segundo es la instancia integrada por la gerencia, las
reas comercial, de servicios y administrativa, y el tercero, la Asamblea General y el
Consejo de Administracin.
La mayora de sus integrantes en el estado de Jalisco son productores medios de maz,
que cuentan con tierras de temporal y potencial productivo. Usan paquetes tcnicos mo
dernos. Su productividad media asciende a 5/6 toneladas por hectrea, muy superior a la
media nacional. Su principal actividad es la agricultura, aunque en aos recientes se obser
va que los ingresos extraparcelarios han ido en aumento. Agrupa tambin a productores
en zonas rurales ms pobres.
67 J a l i s c o
c u ltiv o
68
a g r u p
c o n
L a
a
e s
u n o
b u e n o s
d e
A s o c i a c i n
v a r ia s
lo s
p r in c ip a le s
e s ta d o s
d e
m a z .
P o s e e
tie rr a s
c lim a
f a v o r a b le s
p a ra
su
r e n d im ie n to s .
N a c io n a l
u n io n e s
d e
d e
e jid o s
D is tr ib u id o r a s
q u e
d is tr ib u a n
d e
el
F e r tiliz a n te s
fe r tiliz a n te
134
I n s u m o s
p r o d u c id o
p o r
(andeies)
fertimex.
s u r g i
e n
1 9 9 1 .
El primer logro comercial fue su programa de compraventa de fertilizantes. Compac

tando la demanda de los socios, negociaron buenos precios e incluso importaron fertilizan
tes a bajos costos. Esto permiti a la c o m a g r o ofrecer a sus socios precios muy bajos. Los
ingresos principales de esta empresa provienen de la comisin de 2% de las ventas. Este
resultado tuvo resonancia y le permiti elevar su membresa a 29 organizaciones en 1993.
A fines de los noventa, esta empresa controlaba 30% del mercado de fertilizantes de
Jalisco y 25% de Nayarit, estado vecino. Esto hizo posible que fungiera como empresa
reguladora del mercado de los fertilizantes en la regin del occidente de Mxico, contribu
yendo a la estabilizacin de sus precios (Muoz y Santoyo, 1996).69
Gracias a su mayor membresa pudo pasar a la compactacin de la oferta de maz de
sus socios y a la negociacin de precios favorables de grandes volmenes de este grano.
Su programa de ventas ha ido creciendo hasta transformarse en el principal abastecedor
nacional de m a s e c a (Grupo Gruma), empresa lder del negocio de la harina de maz.
Durante la primera etapa de su evolucin, la c o m a g r o , siguiendo una clara estrategia
empresarial, trat de convertirse en un gran holding de empresas de servicios agropecua
rios. Hizo una alianza con Mitsubishi, su proveedor de fertilizantes importados, y formaron
la compaa c o m i t , para distribuir este insumo en el pas. Fund, junto con otras organiza
ciones, una unin de crdito, para diversificar sus fuentes financieras. Cre c o m a , empre
sa de asistencia tcnica, y entabl negociaciones con m a s e c a para adquirir 9% de las
acciones de la Planta Harinera de Maz de Jalisco.
La crisis econmica y la devaluacin de diciembre de 1994 hicieron abortar el proyec
to con m a s e c a , se encarecieron los fertilizantes importados en un contexto de creciente
competencia por el mercado de este insumo y se agrav la difcil situacin financiera,
ocasionada por gastos excesivos de administracin e intereses elevados por concepto de
crditos contrados para la expansin demasiado rpida de la empresa. Por otra parte, el
aumento abrupto en los precios internacionales y locales del maz a fines de 1995 y prin
cipios de 1996 desarticul el esquema de comercializacin, disminuyendo considerable
mente el volumen.
Al impacto de la crisis se sumaron algunas observaciones crticas a la c o m a g r o , que
sta acept para dar lugar a un cambio de estrategia. Entre las crticas sobresale el hecho
de que estaba encauzndose por una lnea puramente empresarial que privilegiaba el cre
cimiento de las empresas del holding y que dejaba de lado el objetivo principal de su
creacin: promover el desarrollo rural integral a travs del fortalecimiento de la organiza
cin econmica y social de los campesinos en general, cada socio en lo particular y de la
D a to s
d is tr ib u c i n
p r o p o r c io n a d o s
n a c io n a l
d e
p o r
lo s
d ir ig e n te s
d e
la
comagro. O
fe r tiliz a n te s .
135
tr o s
a u to r e s
c a lc u la n
q u e
c o n tr o la
5 %
d e
la
en su conjunto. Hay un hecho que validaba esta crtica. La empresa estaba

demasiado centralizada y las organizaciones de base tenan limitada participacin en la
toma de decisiones y en la informacin sobre su curso y, en especial, no se estaba gene
rando un proceso de aprendizaje tcnico y empresarial dentro de estas organizaciones que
fomentara el crecimiento regional endgeno y distributivo.
Este cambio de estrategia, que marca la segunda etapa de la c o m a g r o , apunta a con
centrar todos los esfuerzos de la empresa en la reconversin productiva de los agriculto
res socios, en la elevacin sustancial de los rendimientos por hectrea de maz, y en el
aprovechamiento del gran potencial productivo de la base de recursos naturales y de la
tecnologa disponibles en la regin. En otras palabras, se trata de pasar de la esfera de la
comercializacin, pero sin dejarla a un lado, a la esfera de la produccin y el aumento de
la productividad, como eje central, porque si los rendimientos por hectrea se duplican,
la comercializacin vendr sola .70
La duplicacin de la productividad no es una fantasa, sino el resultado tangible de un
paquete tecnolgico disponible que ya ha sido aplicado con buenos logros en 12 000
hectreas. Este paquete, con el que se han elevado los rendimientos de 5/6 toneladas por
hectrea a alrededor de 10, consiste en el anlisis qumico del suelo, como primer paso
para elaborar un diagnstico de aplicacin de insumos y determinar niveles de acidez; la
seleccin de la combinacin ptima de fertilizantes (fertilizacin balanceada); el uso de
sembradoras de precisin para nivelar los terrenos a fin de aprovechar 100% el suelo; el
control biolgico de plagas y la labranza mnima.
Es muy interesante el esquema utilizado para vincular a diversas instituciones y empresas
en el financiamiento de este paquete y la comercializacin del maz. El crdito proviene de un
banco privado ( b i t a l ) ; las garantas bancarias las ofrecen m a s e c a (10%), las empresas pro
veedoras de insumos aplicados (10%), los ingresos del p r o c a m p o (10%) y el f i r a (70%).71 La
produccin de maz tiene una salida asegurada porque existe un convenio previo firmado entre
c o m a g r o y m a s e c a , en el cual se especifican cantidades y otras condiciones. Son evidentes las
ventajas que representa este esquema institucional para los productores: buena asistencia
tcnica, crdito y comercializacin asegurada. Gracias a l cientos de pequeos productores
que no tenan antes acceso adecuado al crdito, a la asistencia tcnica y a buenas salidas de
mercado para sus productos, han podido avanzar en la solucin de estos problemas.
co m ag ro
70 E x p r e s i n
71 comagro
P r o g r a m a .
d e
A n to n io
o to r g a
C o n s is t e
e n
la
s e m b r a d a s ,
a u n q u e
p r s ta m o s
p o r la c o m p r a
v a
p r e c io s
q u e
tie n e
fu e r o n
H e r n n d e z , d ir ig e n t e
a p o y o s
d ir e c to s
e x p e d ic i n
u n
to p e .
S e
a
d e
lo s
c h e q u e s
tra ta
a d e la n ta d a d e
d e
la
comagro. e n
d e
u n
in s u m o s .
p o r
r u ra le s
u n a
in g r e s o
E s te
c a n tid a d
s e g u r o
P r o g r a m a
c a n c e la d o s .
136
q u e
u n a
e n tr e v is ta .
s ie m b r a n
q u e
q u e
c ie r to s
d e p e n d e
p u e d e
d e l
c u ltiv o s
n m e r o
n e g o c ia r s e
c o m p e n s a t o r io
s u s titu y e
c o m o
o tra
al
d e
in ic io
d el
h e c t r e a s
g a r a n ta
d e
tr a n s f e r e n c ia
C apital social rural; experiencias de M xico y C entroamrica
Sin embargo, c o m a g r o tropez con serios problemas durante 1998 y 1999. La sociedad
annima enfrentaba una grave situacin financiera y conflictos internos que la obligaron a
una reestructuracin cuyos resultados estn todava por verse. Vale detenerse en estos
problemas porque ilustran las limitaciones y las contradicciones de una empresa que se
propone a la vez fines sociales (el beneficio de sus miembros y el desarrollo rural local) y
propsitos mercantiles (elevar las ganancias de la empresa y dominar el mercado regional
de fertilizantes y venta de maz), (De la Torre et al., 1996).72
La crisis sobreviene propulsada por graves quebrantos financieros que comenzaron a
manifestarse poco a poco desde 1997. El origen del problema es la falta de recuperacin
de los crditos otorgados por c o m a g r o a las organizaciones socias, como parte del Pro
grama de Agricultura de Contrato ( p a c ) . Este programa consiste en una serie de alianzas
estratgicas entre c o m a g r o , el banco comercial b i t a l (el que abre lneas de crdito para la
siembra de maz) y m a s e c a (la que se compromete a comprar la cosecha), c o m a g r o se
responsabiliza del pago y transfiere los crditos, sin garantas, a las organizaciones aso
ciadas. Es un esquema adecuado para resolver problemas de financiamiento y acceso a
mercados seguros, siempre y cuando los crditos se paguen. El p a c fue exitoso un tiempo
y los montos de crdito crecieron de 16 000 000 de pesos en 1996 a 69 000 000 en 1998.
Sin embargo, desde 1997 comenz el incumplimiento de las organizaciones, situacin
que se fue agravando hasta llegar a un monto inmanejable de cartera vencida. Y en cierto
momento, c o m a g r o no pudo hacer frente a sus obligaciones con b i t a l .
El incumplimiento de las organizaciones asociadas revela su comportamiento utilita
rio e irresponsable con respecto a c o m a g r o . Esto se debe, en nuestra opinin, a que las
organizaciones socias privilegiaron sus propios intereses, aun a costa de la empresa integradora. No es aventurado afirmar que no consideran a esta ltima como su organizacin,
de tal manera que no asumen como propios las responsabilidades y los riesgos que su
operacin implica.
Otro problema es la existencia de una estrategia empresarial y una organizacin inter
na inadecuadas. Por ejemplo, c o m a g r o se preocupaba ms por su rentabilidad y por sus
arreglos y convenios con empresas externas que por asesorar a sus socios en el correcto
manejo del crdito, sin tomar en cuenta que esto ltimo es necesario para que aqullos
tengan utilidades y puedan cubrir los prstamos. No funcion correctamente como insti
tucin parafinanciera, bien que debe reconocerse que esta tarea es difcil de desempear
para una empresa con tan poca experiencia en el ramo. Aunque menores en nuestra opi
nin, existieron otros problemas organizativos, como una excesiva centralizacin del poder
72 La informacin ms reciente sobre comagro proviene de este trabajo.
1 3 7
A nlisis de experiencias de organizaciones df. pequeos productores en diversos campos
en manos del presidente del Consejo de Administracin, inadecuado funcionamiento de los

rganos colectivos de direccin que sirvieran como equilibrios y contrapesos a un caudillis
mo dentro de la empresa, falta de transparencia y oportunidad en el manejo de la informa
cin, capacitacin insuficiente de los socios, etctera.
c ) A g r o fe r r e te r a d e la C i n a g a
El caso de Agroferretera de la Cinaga, S. A. de C. V., empresa filial y socia de la c o m a brinda la oportunidad de completar el anlisis de este esquema institucional. Es una
sociedad annima constituida por 8 socios, profesionistas de la rama agropecuaria, que se
transform de empresa de distribucin de agroqumicos a una de servicios integrales. Es
la cabeza de un grupo de sociedades de produccin rural localizadas en La Barca, Jalisco,
que agrupan aproximadamente a 800 ejidatarios, quienes cultivan entre 6 000 y 7 000
hectreas. Su objetivo principal es brindar asistencia tcnica y proveer servicios a sus
clientes, para elevar sus ingresos y nivel de vida. Su principio es que el productor gane
para que ganen todos los dems.
Para alcanzar estos objetivos, cuentan con un cuerpo de 20 tcnicos que dan asistencia
directa a los agricultores, un qumico y un laboratorio de anlisis de suelos. Mantienen un
acuerdo con f i r a / b i t a l para canalizar financiamiento a sus socios (en esta calidad son una
parafinanciera) y otro con la transnacional Ciba-Geigy que les permite otorgar agroqu
micos a crdito. El paquete tecnolgico se transfiere a los agricultores a crdito y sin
garantas. Se cobran tasas de inters equivalentes a las del f i r a , ms una pequea comi
sin para pagar costos de administracin. El pago se efecta en grano, al final de la cose
cha. En realidad, el costo del nuevo paquete, que implica de 25 a 30% ms del paquete
tradicional, se cubre fcilmente con los incrementos de productividad que genera. Los
mejores agricultores estn alcanzando 13 toneladas por hectrea. Proporcionan capacita
cin tcnica a los productores, informacin sobre la poltica de la empresa; divulgan inno
vaciones y organizan concursos de productividad.
La comercializacin del maz se hace por conducto de la c o m a g r o , encargada de pac
tar con m a s e c a . A su vez, Agroferretera es responsable del departamento de asistencia
tcnica de la c o m a g r o y del programa de compraventa de agroqumicos. El diagrama
adjunto aporta una visin general de este esquema.
g ro ,
Informacin amablemente proporcionada por los dirigentes de Agroferretera.
138
f) C o n c lu s io n e s
Examinemos las ventajas y tambin las limitaciones de este esquema institucional. En
primer lugar, debe sealarse que es un arreglo basado casi del todo en organizaciones y
empresas no pblicas y que no representa mayores gastos y transferencias fiscales. Con
excepcin de fira, que proporciona crdito no subsidiado y otorga garantas, el resto de
las actividades y recursos est a cargo de organizaciones del sector social y empresas
privadas. Esto contrasta con el elevado monto de recursos fiscales que consuma el esque
ma burocrtico anterior.
El nuevo esquema ha demostrado eficacia, por lo menos durante un buen tiempo. Se
basa en la vinculacin de diversos actores sociales y privados para alcanzar un objetivo
la elevacin sustancial de la productividad y del ingreso de los productores de maz ,
algo que el esquema pblico slo pudo lograr de manera parcial pese a los esfuerzos
realizados. Usa los recursos naturales, financieros y humanos de manera mucho ms efi
ciente. Se trata de un esquema de organizacin y establecimiento de alianzas ms moder
no y mucho mejor adaptado a las condiciones econmicas vigentes.
Desde el punto de vista organizativo, presenta una flexibilidad que permite la participa
cin de organizaciones de productores con distintos grados de desarrollo y compromiso en
los programas de trabajo: unos pueden tomar un paquete completo o bien desempearse
slo en el programa de comercializacin. Asimismo, ni comagro ni Agroferretera intervie
nen en la vida interna de sus socios, los que conservan su independencia en el manejo de
los asuntos internos. Estas empresas slo proveen servicios y crean mecanismos para que
concurran otras instituciones de manera eficiente en esta tarea. Tambin pueden partici
par organizaciones con distintas figuras asociativas: sociedades annimas, sociedades de
produccin rural, uniones de ejidos, bancos de fomento, cooperativas, etctera.
La mejor forma de evaluar a una empresa integradora o a cualquier organizacin-red o
coordinadora es analizando su capacidad de impulsar a sus organizaciones filiales, proveerlas
de buenos servicios y fomentar el desarrollo rural regional o local. Con este propsito se
realiz una entrevista con los dirigentes de la Unin de Ejidos de la ex Laguna de Magdalena,
Cuadro 24. Agroferretera de la Cinaga
S o c io s
O rig e n
A groferretera de la C inega,
S. A ., Jalisco , M xico.
1 IRA.
B an ca privada
(lilTAI.)
8 0 0 ejidatarios
pertenecientes a varios
sociedades de
1992
Em presa de servicios de
asistencia tcn ica y
tran sferen cia de tecn o lo g a
A groferretera de la
C inega, S. A.
ciDA-nriGY.
MASHCA.
COMAGRO
139
produccin rural
FLU JO S D E R E L A C IO N E S EN EL E S Q U E M A IN S T IT U C IO N A L
C O M A G R O -A G R O F E R R E T E R A DE L A C I N E G A , A. C.
/
E M
P R O D U C T O R E S
S P R
( A T ) A G R O Q U M IC O S
a t
) A S IS T E N C IA T C N IC A
P R E S A S
P A R T I C I P A N T E S
I N T E G R A D O R A S
/
/
E M
P R E S A S
organizacin que particip en la fundacin de lacoMAGRO. Se trata de una unin de ejidos que
se desarroll, como muchas otras, al amparo de las instituciones y polticas gubernamentales,
y con las limitaciones de esta modalidad de fomentar el desarrollo rural. El cambio del modelo
econmico y la apertura comercial la han puesto en crisis y la unin se encuentra en un difcil
proceso de readecuacin a las nuevas realidades. La evaluacin que aquellos hacen de la comagro es positiva, en trminos generales. Reconocen que en el actual contexto de desapari
cin de instituciones y de falta de crditos, asistencia tcnica y mercados, los servicios de la
comagro ya han llenado un vaco. Estn convencidos de que la lnea de la reconversin
productiva, impulsada por esta empresa, es la correcta.
Tambin apuntaron algunas de las deficiencias de la comagro: falta de informacin
oportuna sobre el manejo de los crditos y las tasas de inters, que ha significado dificul
tades para la unin en cuanto instancia administradora del financiamiento a los grupos
solidarios socios; precios de fertilizantes y agroqumicos que a veces son ms altos que los
ofrecidos por comercios privados; excesiva plantilla laboral y conveniencia de alcanzar
mayores niveles de eficiencia.
Sin duda, la leccin sobresaliente que se desprende de esta experiencia es la importan
cia fundamental de los arreglos institucionales en los que se basan las empresas sociales y
las organizaciones de productores rurales. Si esos arreglos son adecuados permiten solu
cionar el difcil problema de conciliar el beneficio de los socios o el desarrollo rural local (la
parte social) con la salud financiera y las ganancias de las empresas. En otras palabras, se
trata de que los grupos de productores asuman su responsabilidad y la parte del riesgo que
les corresponde en la gestin de empresas sociales a las que pertenecen, y logren que
estas empresas sirvan eficazmente a sus miembros, adems de obtener utilidades que
permitan su sustentabilidad financiera. Este es el reto.
Existiran por lo menos dos formas de aproximarse a este objetivo. Una, mediante los
lazos de solidaridad, cooperacin y relaciones de confianza entre ios miembros. Esta es la
manera como organizaciones comunitarias de diverso tipo consiguen su cohesin social y
logran consolidar y mantener sus lazos a travs del tiempo. Siempre existen problemas de
incumplimiento y oportunismo de algunos miembros, pero la presin social del grupo
sobre ellos y el convencimiento de que la unin es importante, ayudan a que esas tenden
cias no daen seriamente a la organizacin. Sin embargo, esta manera de lograr la correspon
sabilidad interna funciona en el caso de organizaciones pequeas, en las que se reproducen
las relaciones de confianza, o bien en aquellas que tienen fuertes elementos comunes,
como la identidad tnica y cultural, o comparten problemas o experiencias histricas.74
74 U n
(v a s e
el
e je m p lo
in c is o
d e e s te
tip o
d e
e s
la C o o r d in a d o r a
b ).
141
E s ta ta l d e
P r o d u c to r e s
d e C a f
d e O a x a c a .
ste no es el caso de comagro, formada por organizaciones heterogneas, pertenecientes

a diversos estados y contextos sociales diferentes.
Otra manera sera constituir un esquema institucional en el que se establezcan objeti
vos y compromisos aceptados unnimemente por actores heterogneos, atendiendo la
diversidad de sus situaciones particulares, y que se fijen de manera muy clara las reglas
del juego necesarias para alcanzar esos objetivos. Como parte de estas reglas tienen que
establecerse los convenios, los compromisos, las formas de distribuir los riesgos entre
todos y los castigos o penas para quienes no las cumplan. Este tipo de esquema hubiese
exigido compartir los riesgos entre c o m a g r o y sus socios de tomar prestado y pagar a
tiempo, para lo cual Ja primera como parafinanciera hubiese tenido que exigir garantas
de los segundos, cosa que lamentablemente no se hizo.
A p r o v e c h a m ie n t o s o s te n i b le d e b o s q u e s
Los esquemas institucionales son determinantes para el buen o mal uso que se haga de los
recursos naturales. La eficiencia ecolgica y social del manejo de los bosques depende de
los estmulos que tengan los agentes econmicos para emplear o no mtodos sustentables
de explotacin. Estos agentes pueden ser compaas madereras privadas, nacionales o
extranjeras, empresas paraestatales o comunidades propietarias de los bosques. Los agentes
en s mismos tienen inclinaciones diferentes en cuanto al cuidado del recurso natural.
Lgicamente, las comunidades propietarias estn mucho ms interesadas en dicho cuida
do que compaas privadas concesionarias, cuya finalidad principal es la ganancia y no de
suyo la conservacin del recurso natural. Ello no significa que estas compaas no puedan
darle un uso sustentable al bosque, sino que depende de los arreglos institucionales vigen
tes, de los cuales se derivan las restricciones, estmulos, derechos y obligaciones de quie
nes realizan esta explotacin. Forman parte de los arreglos las legislaciones forestales
vigentes, las organizaciones de productores reconocidas, las o n g que trabajaban en este
campo, as como los trminos en que se otorguen las concesiones forestales y la propia
poltica sectorial que define recursos de inversin, subsidios, estmulos y los agentes que
sern beneficiados con ellos.
Honduras es un pas de evidente vocacin forestal y su historia est llena de intentos de
utilizar sus bosques como fuente de riqueza para su poblacin, conservando al mismo
tiempo el recurso para el usufructo de las generaciones futuras. Pese a los esfuerzos
empeados, la secuencia de algunas polticas sesgadas, de estmulos mal orientados, de
falta de inversin y la extraccin inadecuada han contribuido a la destruccin de la cubier
ta vegetal en numerosas regiones del pas. El proyecto que se presenta en el inciso a) es
142
una iniciativa de gran envergadura tendiente a contrarrestar esa prdida y a incorporar a

los campesinos dueos del bosque en el diseo e instrumentacin de su manejo racional.
El caso de las comunidades zapotecas y chinantecas de la Sierra Norte de Oaxaca,
Mxico, es interesante porque revela lo irracional que han sido, y pueden seguir siendo,
desde el punto de vista ecolgico, los sistemas de concesiones forestales en los que no se
especifican claramente los mecanismos que aseguren la conservacin de los recursos
naturales, el bosque y la biodiversidad. Muestra tambin la relevancia de las comunida
des indgenas en la explotacin sustentable de sus recursos naturales.
a) P r o y e c to M a n e jo y U tiliza c i n S o s te n id a d e B o s q u e s d e C o n ife ra s
e n H o n d u r a s (mafor ) ( mafor , 1 9 96, y C ordero, 1 9 9 7 )15
es un proyecto de desarrollo sostenible en un rea de 585 000 hectreas en los
departamentos de Francisco Morazn y Comayagua, de las cuales 153 000 hectreas
estn cubiertas de bosques de coniferas en diferentes estados de desarrollo. La poblacin
total que atiende es de unos 65 000 habitantes; alrededor de 11 500 estn organizados en
diversos tipos de agrupaciones comunitarias, algunas de ellas pertenecientes a la etnia
Lenca.76
M afo r
Cuadro 25. Proyecto Manejoy Utilizacin Sostenidad de Bosques

de Coniferas en Honduras ( m a f o r )
E n t e s f i n a n c ia d o r e s
S o cio s
O rig e n
P ro y e cto maeor .
F orm aci n de grupos
G obierno de Finlandia
(A g en cia Finlandesa
6 5 0 0 0 habitantes
1992
cam pesion os en planes de

m anejo del bosque.
para el D esarrollo
I n te r n a c io n a ).
C ooperativas y grupos
de productores forestales
mnnida (G ob. Finlandia).
C o o rp o ra ci n H ondu re a
de D esarrollo Forestal.
A d m in istracin F orestal
del Estado ( ah ;).
G obiernos m unicipales.
U niversidad N acionald
de Honduras.
75 P r o y e c t o
76 L a
s u c a r n
A g u a
d e
cohueeor-finnida. cohdefor e s l a C o r p o r a c i n
m e t a d e maeor e s t c o n s t i t u i d a p o r v a r i a s
p o b la c i n
( m u n ic ip io
F r a
C h a g ite
L a s
d e
C a a s
G r a n d e ,
O jo jo n a ) ;
e l
( m u n ic ip io
m u n ic ip io
d e
C a r r iz a l
( m u n ic ip io
d e
H o n d u r e n a
L e p a te r iq u e ) ;
d e G u a i m a c a ) d e l d e p a r ta m e n t o
L a
V illa
d e
S a n
A n to n io ,
1 4 3
d e
c o m u n id a d e s
e n
d e
D e s a r r o llo
c a m p e s in a s
la s
F r a n c is c o
C o m a y a g u a .
a ld e a s
F o r e s ta l.
lo c a liz a d a s
R o
M o r a z n .
A b a jo ,
el
A d e m s ,
e n
G u a -
Z a r z a l,
la
a ld e a
1.
Desarrollo productivo y promocin campesina. El objetivo principal del proyecto
es la integracin de la actividad forestal a la economa campesina de forma ecolgica y
sustentable, con miras a incrementar la productividad del bosque y a mejorar los niveles
de vida de la poblacin que ah radica. Es decir, m a f o r se propuso integrar las actividades
forestales a la vida de las comunidades, con base en planes de manejo.
El proyecto inici sus labores en 1992 en el marco de un convenio de cooperacin
tcnica y financiera de los gobiernos de Finlandia y Honduras representado por la Admi
nistracin Forestal del Estado ( a f e ) y la Corporacin Hondurea de Desarrollo Forestal
(cohdefor). En el proyecto intervienen el gobierno central, los gobiernos municipales como
administradores de los bosques nacionales o ejidales, las empresas, cooperativas y microempresas forestales de la regin y, sobre todo, las comunidades campesinas que son dueas
de bosque y viven precariamente de sus productos, principalmente la resina y la lea.77
Ellos participan, a travs de sus representantes, en el Comit Asesor del Proyecto Nacio
nal ( c a p n a ) , rgano de decisin del proyecto.
Para promover la participacin y sustentar la corresponsabilidad de los productores,
empresas y autoridades en el proyecto m a f o r , se idearon los Convenios de Usufructo
Forestal,78 instrumentos legales concertados antes del aprovechamiento del bosque con la
presencia de todos los actores involucrados. La incorporacin efectiva de las comunida
des exigi, por una parte, el fortalecimiento institucional de las dependencias guberna
mentales y de las organizaciones locales incluidas en el proyecto, y por otra, la generacin
de modelos de participacin e integracin que aseguraran el acceso de las poblaciones
rurales al recurso forestal con una actitud diferente hacia el bosque y una mayor compren
sin de los principios de manejo y sostenibilidad.
Como parte del fortalecimiento de las dependencias pblicas se contempl el estableci
miento de un sistema de extensin, apoyo tcnico y financiero que servira de modelo para
77 H a s t a
u s o .
E s e
ta c i n
1 9 7 4
a o
d e
el
p r o d u c to s
p r in c ip a lm e n te
d is m in u ir
S e c t o r
lu c i n
a fe
la s
lo s
te
lo s
s to s
d e
L a
d e s d e
u n
el
e n
d e l
1 9 9 2 .
s u e lo
L e y
p r in c ip io
la
tr a v s
in tr o d u je r o n
fo r e s ta l
s u s
el
m a n e jo
d e
lo s
el
m a n e jo
in te g ra l
c a m p e s i n o
S is t e m a
d e
c a m b i o s
( D e c r e t o
y
g o b i e r n o
y
la
tu v o
S o c ia l
L e y
p a r a
a d m in is tr a c i n
la
a c c e s o
e n
e l
E s ta
e s tr a te g ia
p e r m a n e n te
c o m o
1 4 4
h a
d a d o
g a r a n te s
s e c to r
la s
b o s q u e
b u e n o s
d e l
L a s
d e l
m e d id a s
y
el
f o r e s ta l,
n o r m a t iv id a d
a
c o n tr o l
a s c o m o
al u s u f r u c to
F o r e s ta l.
a s ig n
d e l
p o c o
la M o d e r n i z a c i n
e s tr u c tu r a le s
1 3 4 - 9 2 )
e je r c a
a p r o v e c h a m ie n t o ,
a n te s d e c u a lq u ie r a p r o v e c h a m ie n to , c o n
a c to r e s .
f o r m a
s u e lo
su
p r o p ie ta r io s , d e ja n d o
e n
s u s c r it o s
d e l
d e l
a p r o b a c i n
M u n ic ip a lid a d e s
d e
y
C o n
d u e o s
a s u m ie n d o
l a c o h d efo r . E l
r e s in a
s e
lo s
d e
fu e r o n
d e r e c h o s
b o s q u e
tra v e 's d e
d e
d e f o r e s ta c i n .
d ir e c ta s
c o n v e n io s
d e b e r e s
e x tr a c c i n
d e r e c h o s
r e s p o n s a b ilid a d e s
p e r te n e c a n
n a c io n a liz
( i.m d s a )
coHKDti-oR.
78 L o s
b o s q u e s
m a d e r e r o s
la
ta s a s
A g r c o l a
d e
lo s
E s ta d o
s o b r e
la
b o s q u e
n o
lo g r a r o n
D e s a r r o llo
c o m o
s u p e r v is i n
c o r p o r a c io n e s
su
e x p o r
la
d e l
d e v o
t c n ic a
m u n ic ip a le s
e jid a l.
el
fin
r e s u lta d o s
c u m p l im ie n t o
d e e s t a b le c e r c la r a m e n
p o r
d e l
h a b e r
p la n
d e
in v o lu c r a d o
m a n e jo .
otras regiones del pas. Siguiendo el enfoque del proyecto, dirigido a acrecentar en gran
medida la calidad de la explotacin de los propietarios del bosque, el sistema dio gran rele
vancia a la promocin de la organizacin, el desarrollo de metodologas participativas y,
sobre todo, al diseo y difusin de sistemas de manejo de bosques econmica, social y
ambientalmente factibles. Dado que muchos bosques ejidales administrados por los mu
nicipios han sido otorgados en usufructo a familias campesinas en parcelas de seis a ocho
hectreas, el proyecto ide programas de manejo individuales que han funcionado como
planes operativos durante cinco aos.
Para el desarrollo de la dinmica de la participacin comunitaria, los promotores del
proyecto emplearon varias herramientas; entre stas, la formulacin conjunta de estudios
socioeconmicos y la preparacin dirigida de los planes de manejo forestal. Las dos per
mitiran a las comunidades apropiarse de conceptos nuevos y avanzar en el conocimiento
y comprensin de procesos ms complejos que conduciran a la explotacin rentable del
recurso forestal (pequea industria, comercializacin, gestin empresarial). En ese traba
jo, muy intensivo, se seleccionaron reas demostrativas en el radio de accin del proyecto,
con la idea de aplicar los resultados al resto a medida que fueran madurando. En esa fase
se puso a prueba con buen resultado la factibilidad econmica del plan de manejo.
Por la funcin cumplida para tener una mejor comprensin de los problemas sociales
de la poblacin campesina incorporada como beneficiara del proyecto, destacan los vn
culos que se establecieron con el mbito acadmico; entre ellos, con la Maestra Latinoa
mericana de Trabajo Social (mlts) de la Universidad Nacional Autnoma de Honduras. En
aspectos tcnicos, el intercambio con proyectos regionales y gremios de profesionales
enriqueci el trabajo.
La ampliacin del fomento del manejo y utilizacin forestal a las reas no demostrati
vas cre una demanda campesina de integracin de actividades, que permiti progresar a
los participantes pasando de la extraccin de resina y lea al aserro, la pequea industria
y la comercializacin directa. Para el desarrollo de esas actividades se cre el sistema
financiero forestal del proyecto que empez a funcionar a partir de 1994. El financiamiento se orient a ofrecer recursos en condiciones blandas a los grupos productivos para
el inicio de operaciones, y a lograr la capacitacin en el manejo del crdito. Tiene dos
componentes: un fondo rotatorio y otro de apoyo directo.79
El fondo rotatorio es administrado por una institucin financiera. Su manejo depende,
sin embargo, de un Comit de Crdito en el que participan el director regional de la afe/
cohdefor, el director nacional y el asesor tcnico principal de mafor, un representante del
79 E l
f o n d o
h e r r a m ie n ta s
d e
c o h d e f o r
y
y
d e
a p o y o
e q u ip o
la s
d ir e c to
d e
fu e c o n c e b id o
tr a b a jo .
A u n q u e
n o
p a ra q u e lo s
fu e
in te g r a n te s d e
fo r m a liz a d o ,
m u n ic ip a lid a d e s .
145
lo s
lo s g r u p o s - m e ta
r e c u r s o s
s e
d e s tin a r o n
p u d ie ra n
al
a p o y o
a d q u ir ir
lo g s tic o
grupo meta principal y otro de la institucin financiera que administra el Fondo, quien tiene
voz pero no voto.
La creacin del fondo ha sido un respaldo para la gestin empresarial; los grupos
beneficiarios compiten y administran sus recursos financieros, participan en el mercado y
resuelven sus problemas logsticos, tanto en la obtencin de materia prima como en la
comercializacin de sus productos. Los financiamientos otorgados se han dirigido a pro
veer herramientas y capital de trabajo para actividades de aserro manual, carbonizacin,
compra de resina, medios de transporte y un centro de reaserro. Slo en el primer ao de
operaciones se concedieron 33 prstamos a unos 400 microempresarios y dos prstamos
a unos 800 cooperativistas por un monto superior al milln de lempiras.
2.
Logros y dificultades. Para las comunidades campesinas de la regin forestal en la
que se desarroll el proyecto, los beneficios han sido mltiples y de diferente tipo. El propio
reconocimiento, y el de las autoridades forestales, de su capacidad para participar en la
solucin de problemas derivados de una deficiente explotacin del bosque contribuy a la
adquisicin de mayores conocimientos que, a su vez, les han permitido organizar e integrar
mejor su trabajo e incrementar sus ingresos; adicionalmente, han constatado que pueden
tener recursos de mejor calidad y perdurabilidad. Su formacin tambin les ha posibilitado
establecer relaciones diferentes con los tcnicos forestales y las autoridades municipales,
quienes a su vez mejoraron su calidad profesional con el proyecto.
No todos los grupos participantes obtuvieron iguales resultados. El anlisis llevado a
cabo en un taller de sistematizacin de la experiencia (Cordero, 1997) destaca que el alto
grado de confianza mutua y cohesin interna de un grupo fue clave para propiciar un
desarrollo positivo comparado con el grupo que, compartiendo una situacin socioecon
mica similar, no tena un principio de pertenencia ni corresponsabilidad con sus vecinos,
o cuya direccin aplicaba un esquema completamente vertical, sin participacin de la base
en la toma de decisiones. Si bien el modelo de manejo individual debera ser suficiente para
el desarrollo de una pequea empresa familiar, los servicios conexos y la integracin de
actividades slo son factibles en un entorno de afinidad y confianza.
Acotadas las limitaciones, el proyecto ha gozado de una amplia aceptacin. El modelo
propuesto para la elaboracin de los planes de manejo es de sencilla presentacin y contie
ne informacin breve y grfica que facilita al propietario del bosque y a su familia la
ejecucin de los trabajos sil viculturales.*"Por otra parte, los resultados econmicos anima
80
D e
a c u e r d o
p la n ta c io n e s ,
p o r
c o n
lo
in f o r m a c i n
q u e
P a n a m
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c o m p u ta r iz a d o
C e n lr o a m r ic a
b o s q u e s .
146
lo
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a p lic a b le
a d o p ta n d o
a
e n
b o s q u e s
e l
m ix to s
m a n e jo
d e
su s
ron al propietario a adoptar el plan, que tiene la ventaja de ser coherente con un modelo de
desarrollo sostenible en el mbito local y municipal, el uso diversificado y el mayor aprove
chamiento del recurso forestal.
La participacin activa de los miembros de las comunidades ha sido un factor de im
pulso de la economa campesina mediante una serie de procesos educativos, organizati
vos y productivos, apropiados a su condicin de pequeos propietarios de parcelas forestales
o como ejidatarios.
En las municipalidades, el proyecto fortaleci la organizacin de la gestin municipal
en lo relativo al manejo forestal, la constitucin de microempresas, la organizacin de la
produccin e incluso la contratacin de sus tcnicos en dos de los municipios (Lepaterique
y Ojojona), dotados de la logstica necesaria para ejecutar el manejo de los bosques y el
establecimiento de controles fiscales y administrativos. Se organiz asimismo un sistema
de guardabosques y se capacit a miembros de las corporaciones municipales, cooperati
vas, alcaldes auxiliares y organizaciones de manejo forestal.
En una perspectiva ms amplia, y de cara a la reproduccin del esquema propuesto por
el proyecto, disearon las bases para la implantacin del Fondo de Manejo Forestal Muni
cipal, destinado al fomento de actividades de reinversin en el bosque, y se promocionaron en el seno de las m unicipalidades los Consejos de D esarrollo M unicipal, para su
participacin como adm inistradores de sus recursos naturales y del proceso de desa
rrollo en general.
En cuanto a la fase industrial, en los cuatro municipios se establecieron ms de 25
microempresas de aserro, 12 de ellas en plena produccin en aserro manual. Debido a los
problemas surgidos para la comercializacin, ocho microempresas de carbonizacin fue
ron reconvertidas a aserro manual.
Lograr que el campesino aproveche el bosque de forma econmica y ecolgicamente
sostenible no slo significa modificar patrones de comportamiento que se construyen a lo
largo de la vida, sino tambin depositar una alta dosis de confianza en su capacidad para
que asuma nuevas formas de vinculacin con el bosque. Los logros han sido diferentes en
cada una de las comunidades.81 Hay indicios de que estas diferencias no tienen que ver
con determinadas caractersticas sociales o econmicas generales, o con la trayectoria
81 L a
c u e n ta
C o o p e r a tiv a
e n tr e s u s
d e a filia d o s ( d e 7 1 5
c io n e s
c o n
c o m b a t ir
L e p a te r iq u e , p o r e je m p lo , u n a d e la s
lo g r o s la e s ta b iliz a c i n
a 7 7 4 ) ; a d q u is ic i n
o tra s c o o p e r a tiv a s
c ie r ta
a p a ta
d e
m o tiv a r la d iv e r s if ic a c i n
lo s
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c u a n to
p a ra
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d e r e s in a . T e n a
c a m b i a r
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m to d o
d a r c o n tin u id a d
g e re n te .
1 4 7
p o r d e la n te
d e
a l m a n e jo
p r e c io s d e la r e s in a ; a u m e n to
d e p r o g r a m a s c o m p u ta r iz a d o s (c o n ta b ilid a d
e x p o r ta c i n
a filia d o s
m s d e s a r r o lla d a s e n
la p r o d u c c i n , c a lid a d
a lg u n o s
r e s in a c i n ;
a la a d m in is tr a c i n
d e l b o s q u e ,
e n
el n m e r o
p r o d u c c i n ) ; c o n v e r s a
r e to s
r e c u p e r a r
m e d ia n te
q u e
r e s o lv e r , c o m o
c u e n ta s
m o r a to r ia s ;
la c o n t r a t a c i n
d e u n
histrica de uso de los recursos del bosque. Ms bien parece que una de las claves radica
en el espectro organizativo, en la calidad de la comunicacin y, presumiblemente, en las
caractersticas de las estructuras de direccin y en la forma de estructurar sus organiza
ciones, de una manera vertical o con amplia participacin de sus bases. En sntesis, en el
capital social del grupo y en el reconocimiento y aceptacin de instituciones que les re
sultan positivas.
b ) E l c a s o d e la U n i n d e C o m u n id a d e s Z a p o te c a -C h in a n te c a ( uzachi)
Las leyes agrarias mexicanas han reconocido desde hace dcadas los derechos de las
comunidades indgenas sobre sus tierras y bosques. Se calcula que ms de 70% de los
recursos forestales del pas estn en la actualidad en poder de comunidades y ejidos. Sin
embargo, a partir de los aos cincuenta y hasta mediados de los setenta se concesion la
explotacin de los bosques en exclusiva a agentes externos a las comunidades, en su
mayor parte empresas forestales privadas y paraestatales. Las comunidades fueron des
pojadas, as sea de manera temporal, del derecho de explotar sus recursos, y convertidas
en rentistas (cobraban un exiguo derecho de monte a los concesionarios).
As, se otorg en 1958 a la Fbrica de Papel Tuxtepec, S. A. de C. V., empresa extran
jera despus transformada en estatal, la explotacin en exclusividad de los bosques de la
Sierra de Jurez del estado de Oaxaca. El rgimen de explotacin estaba determinado por
el Mtodo Mexicano de Ordenacin de Montes ( mmom), que privilegiaba los intereses
econmicos de las unidades industriales concesionarias, en detrimento de la conserva
cin de los recursos naturales. Debido a razones tecnolgicas y de maximizacin de ga
nancias, se cortaban rboles de dimetro superior a los 40 cm, lo que ocasion una fuerte
presin sobre las poblaciones de pino de mayor talla. No existi ningn inters por parte de
la industria ni de las autoridades de aplicar y seguir programas de reforestacin. Prevale
ci una irresponsable poltica de extraccin minera de los bosques. Los resultados de este
mtodo de manejo estn a la vista: menguadas poblaciones del arbolado sobreviviente,
especmenes delgados y mal conformados y, por ende, baja productividad en el manejo del
bosque y descenso dramtico de su valor econmico. Un tipo de explotacin absolutamen
te no sustentable (Chapela y Lara, 1995).
Era explicable el profundo malestar de las comunidades indgenas de la Sierra de Ju
rez con esta forma de explotacin de sus propios bosques, contraria a la conservacin de
los recursos. De este malestar surgi un amplio movimiento regional en pro de la recupe
racin de sus recursos naturales, que congreg a la gran mayora de las comunidades de la
1 4 8
Cuadro 26. Unin de Comunidades Zapoteca-Chinanteca
(u z a c h i)
E n te s fin a n c ia d o rc s
Unin de C om unidades
Zapotecas y C hinantecas,
Fundacin R ockefeller
Com unidades zapotecas y chinantecas.
S o c io s
O rig e n
1992
Estudios Rurales y A sesora, A. C.

W orld W ildlife Fund.
O a x a ca , M xico .
Produccin forestal
UNI1AI.
Sm art W ood
sierra (Chapela y Lara, 1995).82 La que gui la lucha entre 1979 y 1981 fue la Organiza
cin para la Defensa de los Recursos Naturales y Desarrollo Social de la Sierra Jurez
( o d r e n a s i j ) . Fue un movimiento exitoso que condujo a la recuperacin de los bosques y a la
no renovacin de la concesin a la papelera Tuxtepec.
Despus de la recuperacin de los bosques, las comunidades se dieron a la tarea de
aprovecharlos y de abrir caminos para sacar la madera. Con el excedente econmico
generado durante una dcada (1982-1992) fundaron aserraderos comunales y otras microempresas, como talleres de carpintera. Haban dado pasos importantes en la apropia
cin de su proceso productivo. Aun as, las comunidades terminaron por darse cuenta de
que su manejo del bosque tampoco era sustentable. Una evaluacin realizada por la o n g
Estudios Rurales y Asesora, A. C. ( e r a ) , con el apoyo del World Wildlife Fund, mostr
que estaban usando los mismos mtodos que la papelera, que en dos tercios de los bos
ques manejados se tenda a destruir el arbolado de uso comercial y que de seguir por la
misma ruta el bosque pronto perdera su valor econmico.
Esto llev a las comunidades, que poco despus formaran la u z a c h i , a definir una
estrategia de control del proceso productivo, pero esta vez de manera sustentable, lo cual
implicaba una reordenacin total del manejo de los bosques. Ambos objetivos requeran la
formacin de equipos tcnicos comunitarios, asesora tcnica externa y la unin de las
comunidades en torno a programas de manejo conjunto del bosque. Esta estrategia de
largo plazo condujo a las comunidades zapotecas de La Trinidad, Santiago Xiacui, Capulal-
82 L
a s
d e
C u a n d o
lo s c o n c e s i o n a r io s
p ie r d e n
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E n t o n c e s
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lo s r e c u r s o s
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c o m u n ita r io s , a u n
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r e s p o n d e r ,
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c u a l
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p r d id a to ta l.
c o m u n id a d e s .
149
p e r o
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p o c o s
b u s c a r el
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c o n s is te
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a p r o v e c h a m ie n t o
v e r d a d e r a
a s.
tr a g e d ia
p e r s o
d e la s
pam de Mndez y a la comunidad chinanteca de Santiago Comaltepec, a integrar en 1992

la Unin de Comunidades Zapoteca-Chinanteca, la uzachi, y a establecer un convenio de
colaboracin con era, con la finalidad de recibir ayuda para formar su propio equipo tcni
co y elaborar su programa de manejo del bosque.81
El principal logro de la uzachi ha sido concebir y poner en marcha un plan comunita
rio del manejo del bosque que ha sustituido al mmom. Este ltimo slo puede aprovechar
comercialmente los rboles de gran talla y su generalizacin conlleva grandes desperdi
cios, la rpida degradacin del bosque y la prdida de valor de los recursos forestales.
Tmese a ttulo ilustrativo el caso de la comunidad de La Trinidad, cuyas 805 hectreas de
territorio total se distribuyen de la manera siguiente: 77 hectreas de terrenos agropecua
rios, 36 hectreas desmontadas, 327 hectreas de bosques degradados por la aplicacin
del mmom, inutilizados comercialmente, y 365 hectreas de bosque en buen estado. Las
empresas madereras de Oaxaca rechazan la explotacin del bosque intervenido porque el
dimetro de la mayora de los rboles es inferior a 30 centmetros, y slo estn dispuestas
a trabajar el bosque no degradado. Si esto ltimo ocurriese, La Trinidad podra seguir
aplicando el mmom y vendiendo madera a las industrias de Oaxaca que usan aserraderos
de banda, hasta el ao 2015, fecha en la que se habran agotado sus recursos explotables
comercial mente mediante este sistema.
En cambio, La Trinidad, en lugar de liquidar sus bosques, decidi rehabilitar las 36
hectreas desmontadas y las 327 que los madereros consideran agotadas. As, estn reforestando las zonas desmontadas y realizando aclareos y cortas de saneamiento en las
zonas degradadas, para hacer que el volumen de madera en un proceso paulatino se con
centre en los rboles ms vigorosos y mejor formados. Esta comunidad ha instalado una
moderna sierra horizontal, ms pequea, que puede aserrar rentablemente rboles de has
ta 17 centmetros de dimetro, lo que posibilita obtener buenos ingresos y financiar la
reforestacin. Las ventajas de este plan comunitario del manejo del bosque, resumidas en
el cuadro 27, son evidentes: se reforestan las zonas afectadas, aumenta la produccin de
madera en el mediano y largo plazo y, en especial, la explotacin del bosque se vuelve
sustentable, con lo cual se asegura el patrimonio natural de las futuras generaciones de
comuneros.
La reordenacin territorial forma la otra parte de este plan comunitario de manejo
sustentable de sus recursos naturales. Cada comunidad ha realizado, con la colaboracin
de era, un inventario forestal y de los recursos naturales (suelo, agua, biodiversidad, fauna,
L a
uzachi
s u s te n la b le
d e l
L a c h a t a o
d e
n o
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b o s q u e
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c o m u n id a d
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S ie r r a
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T a m b i n
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1 5 0
q u e
e s t n
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c a s o s
d e
lo s
p a ra
p u e b lo s
r e a liz a r
u n
m a n e jo
m a n c o m u n a d o s
d e
Cuadro27. Escenarios de la comunidad La Trinidad, Oaxaca, con diferentes

esquemas de manejo de sus bosques
P la n c o m u n ita rio del
M to d o M e x i c a n o d e O r d e n a c i n
m a n e jo d el b o sq u e
Tipo de bosque a aprovechar
Bosque antiguo no intervenido
B osqu e secundario intervenido
Superficie agotada
3 2 7 h ec t re a s
0 h e ct re a s
Su perficie co m ercial
3 6 5 h ec t re a s
4 9 2 h e c t re a s
Superficie a rehabilitar
R e fo re sta r 3 6 h ectreas
R ehabilitar 3 6 3 hectreas
Produccin anual esp erad a 1 9 9 4 -2 0 0 4
2 0 3 9 m etros c b ico s
3 1 1 7 m etros c b ico s
Superficie con bosques antiguos a

dejar silvestre
0%
29%
D esarrollo de industria local
No
A se rra d e ro , ca rp in te ra
P roduccin anual esp erad a 2 0 0 5 - 2 0 1 5
< 2 0 0 0 m etros cbicos
< 3 0 0 0 m etros cbicos
Fuente: Elaborado por F. Chapela e Y. Lara, op. cit.
etc.), el cual sirve para reconocer los usos ms racionales de cada zona del territorio.84 Se
identifican zonas de uso agropecuario intensivo, otras donde conviene aplicar mtodos
silvopastoriles y recoger lea, reas donde es recomendable proteger el suelo, zonas fo
restales para explotacin de alta y baja intensidad, reas protegidas para regenerar la
productividad del bosque o para conservar recursos acuferos, fauna silvestre o la riqusi
ma biodiversidad de la regin.
Los responsables de llevar a la prctica estos planes de manejo y reordenacin territo
rial son el equipo tcnico de la uzachi, compuesto por tres ingenieros forestales y tres
tcnicos medios, todos originarios de las comunidades, y los tcnicos forestales comuni
tarios (uno por cada comunidad y responsables de las Unidades Comunales de Aprove
chamiento Forestal), asesorados todos por era. Este equipo puso en marcha el Sistema
Local de Evaluacin de la Sostenibilidad, que es un conjunto de cuentas ambientales a
84
L a
p a r tic ip a c i n
in v e n ta r io ,
c o n
la
a s
u z a c h i
c o m o
,
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r e o r d e n a m ie n to
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r e g i n ,
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c a p a c ita r
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c u a le s
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p la n e a c i n
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D ir e c c i n
c o m u n ita r io s .
C a b e
e n f r e n ta r s e
v a lio s o
q u e
p r o y e c to s
d e
la
o r g a n iz ,
d ie r o n
a g r e g a r q u e
a n te c e d e n te .
151
T c n i c a
T a m b i n
c o m u n ita r ia
c o m u n id a d e s .
n d o le
fu e r o n
a s e s o r a r
t c n ic o s
la s
c o m o
u z a c h i
e n
e n
e s tr e c h a
r e s u lta d o
g u b e r n a m e n t a le s
y a
d e
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d is e o
d e l
c o la b o r a c i n
lo s
p la n e s
h a b a n
d e
r e a liz a
d e c la r a r
z o n a
escala microrregional, que permite estimar el valor del capital natural y la posible evolucin
de su valor comercial, simular el impacto de diversas opciones tecnolgicas, planificar
actividades, dar seguimiento y evaluar medidas y reconsiderar polticas.
Conviene ahora precisar el papel que desempea la u z a c h i . La unin slo da servicios
tcnicos y asesora, pues no participa en el proceso productivo que es responsabilidad de
cada comunidad. Asesora en la elaboracin de los planes de manejo, provee informacin
y brinda capacitacin, entre otras cosas, en la ejecucin de los planes de manejo, en parti
cular en control de plagas e incendios, aplicacin de tratamientos silvcolas, tratamientos
de suelos y el establecimiento de reas semilleras.
Asimismo, la uzachi genera y administra proyectos de beneficio comn para los comu
neros. Entre stos, los ms importantes son los siguientes:
Certificacin internacional de madera producida en bosques ecolgicamente bien
manejados, otorgada por Smart Wood, empresa que garantiza que han sido aplica
das las reglas del Consejo de Manejo Forestal (Forest Stewardship Council). La
madera as producida tiene acceso a un nicho de mercado de los pases desarrolla
dos y a mejores precios. Smart Wood realiza visitas peridicas para verificar que
hayan sido aplicados planes sustentables de manejo forestal, que se respete la biodi versidad y los recursos acuferos y que la explotacin del bosque tenga un impacto
social positivo. Todo esto exige un control estricto del territorio y la activa participa
cin de las comunidades.
Programa de regeneracin natural del bosque, con la colaboracin del Instituto
Nacional de Investigaciones Forestales y Agropecuarias (inifap), para evaluar la
capacidad natural de reproduccin de las distintas especies vegetales existentes.
Participacin en la Red de Gestin Ambiental, apoyada por la Fundacin Rockefe
ller, por cuyo conducto se obtienen fondos para capacitacin de personal en conser
vacin de suelos, uso de especies forestales y enfoque participativo de desarrollo
sustentable.
Convenio con una empresa farmacutica, cuyo objetivo es el anlisis de compues
tos microbiolgicos, dentro de la rica biodiversidad de la regin, tiles en la elabora
cin de medicamentos.
Los beneficios sociales de la accin de la uzachi son evidentes, segn los comuneros
entrevistados: ha aumentado el empleo local impulsado por la construccin de caminos de
penetracin, por actividades como troceo, acarreo, limpia de trozos, chapeo y reforesta
cin. Adems, operadores de gras, choferes, cableros, carpinteros y operadores de otras
actividades son de la misma comunidad. sta ha desempeado un papel importante en el
mejoramiento de los servicios sociales, gracias al excedente forestal, como salud, escuelas
y recreacin. El nivel de vida de las comunidades se ha elevado en plena crisis econmica.
1 5 2
c) C o n c lu s io n e s
Entre los factores ms significativos que han posibilitado los logros de la
los enumerados a continuacin.
uzachi
figuran
El origen de la organizacin regional es importante para explicar su consolidacin.

La lucha exitosa contra la papelera uni a las comunidades entre s y les dio con
fianza en sus propias fuerzas. El hecho de que muchos miembros de las comunida
des hayan viajado fuera a adquirir conocimientos y experiencias, y regresado a
ellas, form un capital humano clave para la lucha social, y despus para ir constru
yendo los proyectos productivos comunitarios. Este es el aspecto positivo de la
emigracin.
La existencia de comunidades vivas, fuente de cohesin social y formas participativas.
Un paulatino pero slido proceso de apropiacin de su proceso productivo que permiti
poco a poco amasar un excedente econmico a partir de fuentes locales de acumula
cin. Primero se pas de la venta de madera en pie de camino, a comercializarla
cortada con motosierra. Ms tarde se adquirieron aserraderos, se hicieron convenios
con las compaas madereras (madera a cambio de caminos), se compraron camiones
para transportar el producto y se abrieron muchas carpinteras. La existencia de este
excedente econmico ayuda a explicar que el desarrollo de las comunidades se haya
financiado casi con recursos propios y, en mnima parte, con transferencias estatales.
El esfuerzo de las comunidades por capacitar a sus propios cuadros tcnicos.
El hecho de que no slo trataron de resolver los problemas inmediatos, sino que
tambin aplicaron una estrategia de largo plazo.
El desarrollo de una conciencia ecolgica y social que gener el impulso de preservar
el bosque, o sea, el patrimonio comn de las futuras generaciones de comuneros.
El apoyo tcnico de una ong cuyo papel fue desatar procesos de cambio en un
terreno frtil para ello. Los principales servicios aportados por era tuvieron la ase
sora tcnica, la capacitacin, el facilitar financiamientos y relaciones e informacin
para obtener la certificacin internacional.
En conclusin, es preciso subrayar la importancia de esquemas institucionales que es
timulen el uso sustentable del bosque y fomenten la cooperacin entre agentes producti
vos, empresas y asociaciones civiles. En este sentido, el hecho de que un esquema
institucional fincado en la concesin forestal a empresas con comportamiento depredador
fuera sustituido por otro basado tanto en el manejo comunal del bosque, con un enfoque
decidido de sustentabilidad, como en la asesora de una ong que ha hecho contribuciones
tiles, condujo a una situacin en la que prevalecen los estmulos a la explotacin sustentable de los bosques y el beneficio econmico y social de las propias comunidades.
153
D e s a r r o l l o lo c a l a p a r t i r d e o r g a n i z a c i o n e s d e p e q u e o s p r o d u c t o r e s
Han surgido en los ltimos aos organizaciones que tratan de hacer frente a las difciles
condiciones de vida existentes desde hace mucho tiempo en regiones rurales pobres y
marginadas, agravadas por las crisis econmicas, los ajustes fiscales y el consecuente
debilitamiento de los programas de desarrollo rural. A diferencia de las grandes organiza
ciones de productores, como las del norte de Mxico, que buscaron crear grandes empre
sas sociales, por lo general circunscritas a uno o dos cultivos comerciales, y vincularse con
intensidad al mercado, estas organizaciones han optado por una estrategia de multiactividad que les permita, en un proceso paulatino, controlar y mejorar su vida social, incluyendo
su actividad productiva. Este carcter multifactico de las organizaciones campesinas
corresponde al patrn tan diversificado de las actividades y fuentes de ingreso de las
familias de agricultores en regiones pobres: combinacin de varios cultivos para el consu
mo y la venta, pequeas agroindustrias, artesanas y trabajo fuera de la parcela en diversos
mercados.
Estas organizaciones desarrol lan una diversidad de proyectos, generalmente pequeos;
a los agropecuarios, la distribucin de fertilizantes, la obtencin de crdito o la comerciali
zacin, se agregan otros como el abasto y la autosuficiencia alimentaria, la artesana, la
microempresa, el banco comunitario, actividades frecuentemente asociadas a una identi
dad tnica. A continuacin se exponen los casos de tres organizaciones pertenecientes a
zonas pobres, que han escogido este tipo de desarrollo rural horizontal, siguiendo esque
mas institucionales diferentes, pero todas en busca del desarrollo rural amplio y el bienes
tar de sus miembros. Asimismo, se analiza al final el caso de una cooperativa con mayores
recursos que ha emprendido el camino de la diversificacin productiva.
a) U na o r g a n iz a c i n r e g io n a l c o n b a se tn ic a . L a e x p e r ie n c ia d e
G u a te m a la 85
cd ro ,
La asociacin Cooperacin para el Desarrollo Rural de Occidente ( c d r o ) es una organiza

cin que cubre varias comunidades en el municipio de Totonicapn, en el occidente de
Guatemala. Su base, su direccin y su estructura organizativa responden a su identidad
tnica. Aglutina a 48 comunidades rurales maya-quich. Su objetivo es mejorar las condi
ciones de vida de las comunidades y su desarrollo mediante la capacitacin de sus miem-
85
L a s
d ir e c to r e s
tu v o
la
p e r s o n a s
e n tr e v is ta d a s
A d m in is tr a t iv o ,
o p o r tu n id a d
d e
d e
e n
su
m a y o r a
O r g a n iz a c i n
c o n v e r s a r
c o n
u n o
y
d e
fo r m a n
p a r te
C a p a c it a c i n .
lo s
s o c io s
1 5 4
d e l
C o n s e jo
P r o y e c to s .
fu n d a d o re s .
d e
A d m in is tr a c i n
P r o m o c i n
d e
la
M u je r .
coro:
lo s
T a m b i n
s e
d e
Cuadro 28. Una organizacin regional con base tnica:

la experiencia de c d r o , Guatemala
S o cio s
O rig e n
A sociacin de C ooperacin
M inisterio de Agricultura y
M inisterio de A gricultura
G anadera (fondo revolvente

en donacin),
y Ganadera (proyecto
4 8 com unidades
m aya-q uich
1984
para el D esarrollo Rural de
O ccidente, G uatem ala.
de desarrollo local).
nio.
Productores de bienes
AID.
bsicos, hortalizas, artesanas
Fundaciones nacionales y
e x tr a n je r a s
de m adera y cu ero
roNoccoop (aval)
bros y la participacin en el diseo y ejecucin de diversos proyectos. Pretende, asimismo,

establecer el soporte financiero que d continuidad a sus programas y un sistema de rela
ciones que mejore la capacidad de negociacin de las comunidades organizadas.
En esta regin montaosa, de clima templado y fro, predomina el minifundio. El
municipio es uno de los de mayor densidad de poblacin del pas (300 habitantes por
kilmetro cuadrado);86 sus pobladores se ven obligados a complementar los ingresos deri
vados de la produccin agropecuaria con otras actividades econmicas, entre las que
destacan las artesanas.
Siguiendo el esquema de c d r o , se han fundado otras organizaciones similares, de las
cuales operan alrededor de 15, aunque de menor tamao. En conjunto, abarcan cerca de
500 comunidades en cuatro departamentos que se renen en una Coordinadora de Aso
ciaciones del Desarrollo Integral del Sur Occidente de Guatemala ( c a d i s o g u a ) . En el De
partamento de Totonicapn existen cuatro asociaciones.
1.
Antecedentes. En el origen de c d r o se encuentran, por una parte, la pobreza local
dominante ( c d r o no existira si no fuera por la miseria que se padeci) y, por otra, el
trabajo de promotores de la comunidad. Estos ltimos, bajo diferentes programas, como la
formacin de cooperativas de consumo, comits pro agua potable, o de produccin agrco
la y artesanal auspiciados por el gobierno, o n g e incluso universidades, intentaban buscar la
forma de superar esa pobreza en la dcada de los setenta y principios de los ochenta,
impulsando la participacin de la comunidad. Entre ellos haba campesinos sin educacin
formal.
86 L a
d e n s id a d
n a c io n a l
p r o m e d io
e s
d e
8 0
h a b ita n te s
155
p o r k il m e tr o
c u a d r a d o .
La idea de la organizacin se fue corporeizando a travs de la conduccin de uno de los

promotores que se convirti en el lder del movimiento y del encuentro con otros en
cursos de capacitacin organizados por dos universidades nacionales (pblica y privada), y
por organismos asistenciales de los Estados Unidos (Cuerpos de Paz y Visin Mundial). No
todos compartan ideologa ni religin, pero s las mismas inquietudes y costumbres.
El clima poltico a fines de los setenta y principios de los ochenta no era el ms favora
ble para la movilizacin ni para el fomento de organizaciones de base. Por ello, la accin
tuvo que ser muy discreta y con objetivos precisos e identificados de desarrollo econmico
y social para impedir que el proyecto fuera obstaculizado. El trabajo inicial, ms formal
pero discreto y encubierto, se realiz entre 1981 y 1984.
En 1984, los 25 socios fundadores se constituyeron como asociacin y en 1986 obtu
vieron la personera jurdica, poco tiempo despus de la transicin a un gobierno civil.
Aos ms tarde, la organizacin estaba formada por organizaciones, en lugar de indivi
duos, lo que refleja su avance.
2.
Estructura organizativa y proceso de participacin. A diferencia de otros pro
yectos asistenciales promovidos por organizaciones no gubernamentales que proliferaron
en el pas despus del terremoto de 1976, los fundadores se propusieron crecer como
organismo junto con las comunidades. En su perspectiva, esa sera la forma de canalizar
sus esfuerzos con independencia de los ciclos que caracterizan el desarrollo de lasoNG.
Segn los dirigentes, el diseo de su esquema organizativo se basa en sus tradiciones.
Se trata de un tejido de comunicacin horizontal en forma de crculo. La toma de decisio
nes parte de acuerdos de los grupos de base y sobre todo de los consejos comunales, los
que van definiendo el camino a travs de la reunin de sus representantes y la delegacin
de autoridad.
Los grupos de base son los ncleos de la organizacin; en general, se forman a partir de
la decisin de la comunidad que delega en ellos la realizacin de una actividad. La iniciati
va puede venir de algn miembro de la comunidad. Los consejos comunales nombran a
sus representantes, que se renen en la Asamblea General de Delegados de Consejos
Comunales, la mxima autoridad de la asociacin. Ellos designan a su vez a la Junta
Directiva, que define la estrategia de la organizacin (el p o p w u j ) . La Junta Directiva est
integrada por cinco miembros. Cuentan tambin con un Tribunal de Honor de tres miem
bros electos en la Asamblea General de los 28 delegados de los consejos comunales. Si
bien las comunidades se asocian a la organizacin c d r o y reciben servicios de ella, mantie
nen su autonoma relativa.
Desde su creacin, c d r o se convirti en un ente canalizador de propuestas a organis
mos humanitarios y de captacin de recursos para sus programas provenientes de funda
ciones privadas y gubernamentales nacionales y extranjeras. Esta relacin la ha fortalecido.
El aporte de la comunidad a varios de los proyectos, sobre todo los de infraestructura, ha
sido en mano de obra.
156
cdro cre un espacio de participacin para la toma de decisiones, los consejos comuna
les, cuyo funcionamiento es paralelo al de la autoridad municipal. Respecto a esta ltima,
la gente no tiene sentido de pertenencia, por lo que existen ciertas fricciones entre estos
dos niveles de autoridad.
Para su funcionamiento operativo, la asociacin cuenta con cuatro departamentos: el
de proyectos, el financiero que tiene a su cargo el Banco Pop , el administrativo y el
de organizacin y capacitacin. El primero maneja ocho programas que constituyen siste
mas.87 Varios grupos de base que tienen un programa forman un subsistema. En los prime
ros aos de funcionamiento de cdro, el equipo promotor se vea obligado a ser muy verstil.
La asignacin de tareas era geogrfica o espacial, por lo cual deban responder a una
amplia gama de funciones. Ms adelante se organizaron por subsistemas o programas.
La asociacin tiene 130 trabajadores, todos mayas-quichs, quienes adems de ser
avalados por su consejo comunal pasan por un concurso; todos son miembros de cdro,
con excepcin del auditor externo y un ingeniero agrcola. 85% alcanz una formacin
mnima de preparatoria y varios son profesionales.
3.
El camino seguido. Entre las primeras metas de la accin organizada figur la
obtencin de obras de infraestructura, como caminos, escuelas, casa comunal y otros.
Adems de los comits pro mejoras materiales, los primeros grupos de base eran de arte
sanos que por falta de capital no podan operar sus talleres. En 1986-1987 contaban con 13
consejos comunales; los ncleos de base eran, sobre todo, comits pro mejoramiento o de
obras de infraestructura.
En la segunda etapa (1987-1988), se plantearon el problema del desarrollo en su con
junto, a partir de la toma de conciencia sobre las limitaciones de la agricultura de subsisten
cia y la dificultad de mantener abiertos sus talleres para la elaboracin de artesanas. Su
lnea de accin se centr en promover proyectos productivos, tanto en agricultura como en
artesanas. Iniciaron el programa de capacitacin y establecieron el primer fondo revolvente, que sera la base de su sistema financiero.
En la tercera fase, casi inmediata, se agregaron programas para subsanar la carencia
de servicios, en particular la salud y la educacin, y en parte la distribucin de bienes de
consumo bsico. Lograron mantener el de salud, mientras que los otros se retomaron aos
despus.
Al recurrir a la asociacin para obtener fondos, los grupos de artesanos trataban de
resolver la dependencia con respecto a los intermediarios. La asociacin actu como acopiadora y comercializadora, en una actividad que result muy rentable entre 1992 y 1994.
87 S e t r a ta d e lo s p r o g r a m a s a g r c o l a , a r t e s a n a l , d e s a lu d , e d u c a t i v o , d e c o n s u m o , d e in f r a e s t r u c t u r a , d e la
m u je r , y d e s e r v i c i o s y p r o m o c i n s o c i a l .
157
A partir del ltimo ao, los precios cayeron en los mercados externos a causa de una
sobreoferta de productos que, adems, eran de menor calidad.
Empezaron a buscar opciones productivas agrcolas ms rentables y autosustentables,
como la produccin de hortalizas, frutas y explotacin forestal, una manera de aprovechar
ms intensamente sus escasas tierras. En todos los casos, los proyectos son de grupo, y en
el ltimo, comunitarios. El componente de capacitacin fue esencial.
Hasta 1993 la organizacin estaba muy centralizada. Su crecimiento dependa de la
capacidad del director ejecutivo. Cambiaron la estrategia para compartir responsabilida
des, institucionalizar los programas y descentralizarlos, lo que les permiti crecer ms
rpidamente. Adems, adquirieron mayor capacidad para ofrecer programas que realizan
conjuntamente con el gobierno, por ejemplo, en salud, alfabetizacin, asistencia tcnica
en agricultura y para obtener recursos. Desde 1996 c d r o puso en marcha un proyecto de
desarrollo local con el Ministerio de Agricultura, Ganadera y Alimentacin ( m a g a ) , que
incluye produccin agrcola, cra de aves y cabras lecheras. Han tratado de regirse por el
principio de que la comunidad debe asumir su papel como sujeto de su propio desarrollo.
Para la ejecucin de sus proyectos clasificaron a los 48 consejos comunitarios en tres
grupos. El ms avanzado, por su mayor conocimiento de la asociacin, mayor capacidad
organizativa y de apoyo mutuo, recibi medios para desarrollar mejor sus actividades,
principalmente equipo y capacitacin administrativa y financiera para el coordinador lo
cal. Se trata de la primera experiencia en que el coordinador percibe una remuneracin
por ciertas horas de trabajo a la semana. Con el apoyo a los consejos, c d r o contribuy a
formalizar su estructura organizativa al dotarlos de oficinas propias donde pueden albergar
a las autoridades locales, siempre escasas de recursos.
Una de las primeras comunidades de trabajo de c d r o es Nimazac. Producen maz para
autoconsumo y artesanas de madera y cuero. Tuvieron una directiva que permaneci en
el cargo seis aos, lo cual les permiti madurar en su aprendizaje y proyectos. Sin embar
go, tratan de que las directivas duren menos tiempo en sus cargos. Manejan sus propios
fondos, con independencia de la asociacin.
El presupuesto de la asociacin es de 13 000 000 de quetzales anuales, equivalentes a
2 000 000 de dlares. Reciben, entre otros, recursos del gobierno para programas conjun
tos, financiamiento no reembolsabledel b i d - f o m i n (tecnologa, microcrdito, comercializa
cin), de la a i d para los bancos comunales, as como de otros gobiernos y fundaciones
privadas nacionales y extranjeras.
Para garantizar la sostenibilidad de su estructura, de cada financiamiento para proyec
tos guardan una proporcin ( 15% del total). As lo han dejado asentado en sus reglamentos
para el manejo de recursos, como donaciones o crditos. Por igual razn, para reducir la
dependencia y la vulnerabilidad, dan prioridad a estos ltimos sobre los primeros. En co
158
munidades con proyectos ms avanzados, los intereses de los crditos que se recuperan
quedan en la comunidad.
4. El banco comunal, cdro tiene su propio agente financiero, el Banco Pop, creado en
1988. Su objetivo es construir una metodologa para dar el servicio a pequeos productores
de las reas rurales y alcanzar la sustentabilidad.
El proyecto se inici con un fondo revolvente (de donaciones) para apoyar a grupos en
agricultura y artesanas. Fue estratgico por su impacto para crear confianza en la comu
nidad. Al ao de iniciado, y como segunda etapa, empez a captar ahorro y a financiar
pequeas obras de proyectos sociales, como agua potable; el aporte de la comunidad se
deposit como ahorro en el banco, cuya fuente principal en la regin son las remesas
familiares. En la tercera etapa (1992) crearon un fondo de inversiones financieras y empe
zaron a otorgar crditos a solicitantes externos. Para capitalizar el banco, empezaron a
invertir sus fondos.
Pagan a sus ahorradores una tasa de 8.5% anual (superior al promedio en el sistema
financiero nacional). Por los crditos cobran 18% (tasa inferior tambin a la del mercado).
El banco ha enfrentado problemas de recuperacin de crditos, sobre todo de los proyec
tos de artesanas, por la prdida de mercados.
Para avanzar en su manejo, descentralizaron el banco con la idea de abrir ms adelante
sucursales en las comunidades. Existen bancos comunales paralelos que otorgan financiamiento a grupos de mujeres desde 1994.
5. Capacitacin. La importancia que da cdro a la capacitacin se refleja en el hecho
de que no slo dedica a esa actividad uno de sus cuatro departamentos, sino tambin en
que cada programa tiene su componente de capacitacin. Para ellos es clave que la for
macin no sea nicamente transmisin de conocimientos. Parten de un autodiagnstico de
la comunidad que suministra los elementos necesarios para confeccionar sus planes de
trabajo de varios aos. Incluyen la preparacin de perfiles de proyectos, administracin y
evaluacin para aprovechar mejor los recursos.
Para actualizar a sus socios, tienen programas de diferentes niveles. Ofrecen cursos
bsicos sobre los acuerdos de paz (a fin de mantener informadas a sus bases del aconte
cer nacional), liderazgo, organizacin. En su relacin con las nuevas asociaciones que se
han creado, cdro acta como agente multiplicador: capacita a los dirigentes y su personal
para que ellos a su vez lo hagan con sus bases.
En la bsqueda de su identidad y de su memoria histrica, celebraron dos convenios
con la Universidad Nacional Autnoma de Mxico ( unam), en virtud de los cuales organi
zan seminarios a los que invitan a miembros de cdro y otras organizaciones de la regin, y
se preparan estudios sobre derechos humanos y acerca del Acuerdo 169 de la Organiza
cin Internacional del Trabajo (oit) sobre pueblos indgenas.
159
6.
Programa de la mujer. Como parte de su visin de desarrolJo integral, c d r o ha dado
mucha importancia a la incorporacin de la mujer a sus programas, lo que le ha significado
enfrentar varias dificultades, entre otras, la baja escolaridad de las mujeres y la resistencia
masculina a aceptar la participacin femenina.
En 1988 se cre el Programa de la M ujer dentro del Departamento de Organizacin,
con una propuesta muy general. Al ao formaron 10 grupos en torno a algunos proyectos
y constituyeron la primera Junta Directiva de mujeres. A partir de un autodiagnstico se
estructur un programa de trabajo que inclua organizacin, capacitacin y proyectos
productivos. Ciertos errores en la identificacin de los proyectos hicieron que algunos
fracasaran.
Las dirigentes consideraban importante que el Programa de la Mujer se independiza
ra. Sin embargo, otros pensaban que se estaban duplicando esfuerzos en proyectos simi
lares y finalmente decidieron suprimir con los proyectos de mujeres. Despus de un tiempo,
el resultado fue que las mujeres dejaron de participar y las que tenan preparacin se
convirtieron en las secretarias de los proyectos.
En 1996 resolvieron hacer de nuevo un diagnstico sobre la situacin de la mujer, del
cual surgi un nuevo programa que cuenta con una estructura de representantes de los
grupos de base. Existen ms de 120 grupos, aunque el programa atiende a 63. Se trata de
apoyo a la organizacin, capacitacin en diversas reas y niveles. Incluyen, por ejemplo,
administracin, manejo de finanzas, liderazgo, autoestima, etc. Aunque el trabajo volunta
rio es muy importante, se requiere dar un apoyo econmico para solventar las necesidades
de las mujeres que participan en el trabajo organizativo. El personal del programa est
integrado por 22 mujeres y un tcnico.
Funcionan tres proyectos productivos: elaboracin de jabn, detenido temporalmente
por problemas tcnicos; deshidratacin de frutas, y bancos comunales. Con el primero
pretenden producir productos biorgnicos para exportacin. En la elaboracin del proyec
to de fruta, principalmente manzana, contaron con el apoyo del Instituto de Nutricin para
Centroamrica y Panam ( i n c a p ) . Por el tamao reducido de su planta, exportaron a tra
vs de un intermediario que no control la calidad de los productos y eso determin que
perdieran el mercado que tenan en Alemania. Estaban por reiniciar la produccin en una
planta propiedad del m a g a , con la intencin de exportar directamente.
En los bancos comunales la experiencia ha sido relativamente exitosa. En general, las
mujeres haban sido excluidas de los programas de crdito, principalmente a raz de la falta
de garantas, ya que no contaban con ttulos de propiedad, aun en el caso en que fueran
dueas de la tierra. Para promover el esquema de ahorro y crdito, el equipo del Programa
de la Mujer inici los trabajos en 1994 con una encuesta socioeconmica que permiti
identificar a las interesadas en el programa, as como su capacidad de endeudamiento.
1 6 0
Con ellas se organizaron los primeros grupos que recibieron capacitacin para elaborar
sus proyectos y administrar los fondos, y se form una estructura organizativa con delega
das de los grupos y su junta directiva.
El crdito se otorga a los consejos comunales y stos lo transfieren a las socias a travs
de un convenio grupal y luego individual. El rango del crdito va de 500 a 1 000 quetzales
(de 80 a 170 dlares) por persona. Cada beneficiara est obligada a ahorrar una parte del
financiamiento que recibe. La intencin es que la socia pueda ir acumulando recursos
para contar con capital propio en su microempresa. Pagan una tasa de inters similar a la
que maneja el Banco Pop. Por ahora, sus recursos les permiten mantener los rditos bajos.
Tienen 900 beneficiaras; casi las tres cuartas partes son casadas y su cumplimiento se
refleja en una mora de slo 4% del total de crditos.
En los primeros aos de funcionamiento de los bancos, cdro no peda garantas. Hace
ms de dos aos cambiaron las reglas, ya que de acuerdo con la evaluacin hecha, el
programa no era autosostenible. Por otra parte, detectaron que tenan algunas necesida
des no cubiertas, como dar atencin a la comercializacin de los productos, una mayor
capacitacin y acompaamiento de los proyectos y, en consecuencia, contar con ms
agentes de crdito para manejar mejor cada banco y prestar asistencia tcnica a los pro
yectos.
7.
Logros y ictos. Los resultados de cdro se pueden apreciar en la expansin de sus
proyectos, la permanencia y el crecimiento de su organizacin, en su influencia sobre
esquemas similares en la regin de los Altos en el occidente de Guatemala. Destaca el
respeto que merecen de propios y extraos su organizacin y sus programas. Su buen
desempeo se refleja tambin en un mayor acceso a la educacin de los nios y nias, y en
una mejor preparacin de los adultos, hombres y mujeres.
Los retos que enfrenta an son muy vastos, como grandes son las carencias en trmi
nos productivos, en la conservacin de los recursos naturales, la diversificacin de activi
dades, la creacin de empleos para sus asociados.
Entre los rasgos que distinguen a la experiencia de cdro resalta su identidad tnica, su
carcter relativamente cerrado para mantener la direccin del proceso y fortalecer las
tradiciones, pero al mismo tiempo su gran apertura para incorporar a otras comunidades a
su proyecto, atender sugerencias en ideas, conocimientos y tcnicas de agentes del exte
rior, y el apoyo en recursos. Por tradicin, la poblacin local ha mantenido vnculos con el
exterior, con el mercado y con el poder; son conciliadores.
Sobresale tambin la capacidad de sus lderes (un liderazgo ampliado, con cuadros
muy bien formados) para crear confianza en las comunidades y de interlocucin ante
entidades gubernamentales y no gubernamentales; su enfoque de trabajo regional y de
161
desarrollo de la comunidad. Como sealan algunos de sus miembros, los dirigentes fueron
sinceros con la gente, puntuales y honestos para crear confianza.
Para dar fuerza a su organizacin han rescatado usos y costumbres que sustentan las
relaciones intra e intercomunitarias de la regin. Es un proyecto que asocia autonomas
locales y respeta sus jerarquas (de los grupos de base y los consejos comunales con sus
proyectos en las aldeas) y as refuerza la suya propia. Por otra parte, su capacidad de
generar proyectos participativos donde las carencias son muchas, les ha permitido con
vertirse en canales de recursos, tanto de donaciones como de prstamos. A pesar de sus
limitaciones productivas, no se trata de una organizacin asistencia! sino de un proyecto
que est construyendo su presente y su futuro, formando a sus cuadros y generando las
condiciones para invertir sus recursos.
En opinin de uno de los dirigentes, a pesar de los enormes logros alcanzados, la aso
ciacin no ha llegado a tocar los problemas de fondo. Les preocupa perder de vista la
visin de c d r o y asimilarse a otras propuestas en las que las comunidades se convierten en
receptoras de fondos, lo cual sera factible en la coyuntura poltica posterior a los acuerdos
de paz, en la que se advierte una propagacin de organizaciones.
Por otra parte, piensan que el crecimiento de la organizacin, ya no slo de c d r o sino
de sus similares, ha sido muy acelerado, y ello puede conducir a problemas de estanca
miento por varios factores, tanto internos como externos. Por ejemplo, la lucha por el
liderazgo, o la multiplicacin de compromisos que fueran respaldados suficientemente con
una capacidad tcnica que responda a demandas de los pobladores, o la creacin de una
estructura operativa y administrativa que tienda a la centralizacin y se aleje de las bases.
c d r o fue capaz de disear esquemas organizativos que evitaron la centralizacin y fomen
taron la participacin y la descentralizacin de la toma de decisiones.
b) C o n v e r g e n c ia R e g io n a l C a m p e sin a Z a n z e k a n T i n e m i
Zanzekan Tinemi significa en nhuatl seguimos estando juntos . El rea de accin de la
Zanzekan, como es conocida localmente, comprende los municipios de Tixtla, Chilapa,
Zitlala, sobre todo, pero tambin de Cuilapan, Quechultenango y Ahuacuotzingo, todos en
el estado de Guerrero, Mxico. La principal actividad econmica es la agricultura, en
especial el cultivo del maz, cuya produccin se dedica en su mayor parte al autoconsumo.
La extensin promedio de las parcelas es de 2 hectreas de temporal. Los rendimientos
por hectrea son bajos: fluctan entre 1.6 y 1.8 toneladas por hectrea. Por ende, la
produccin agrcola, complementada con otros cultivos secundarios, no alcanza para cu
brir las necesidades econmicas de las familias.
162
Otras fuentes de ingreso son la ganadera familiar, la artesana de palma, cestera y

barro, la produccin casera de mezcal y, cada vez ms, la emigracin temporal en busca
de empleos fuera de la parcela y la regin. El porcentaje de analfabetismo es de 55%,
mucho mayor que la media nacional; se padece una marginacin geogrfica alta y medios
de transporte muy deficientes. 80% de los habitantes son pobres.
La caracterstica principal de la Zanzekan es que a lo largo de su historia ha tratado de
enfrentar y resolver paulatinamente los principales problemas econmicos y sociales de los
habitantes de la regin, atendindolos segn su gravedad e importancia y en la forma en que
se presentan. Se comenz por el abasto de alimentos porque ste es el problema central de
todas las comunidades; se continu con la distribucin de fertilizantes y otros programas de
apoyo productivo, hasta abarcar programas de artesanas, mujeres, vivienda y reforestacin,
entre otros.
Las cuatro grandes reas de trabajo de la Zanzekan, cada una de ellas coordinadas por
sus respectivas Sociedades de Solidaridad Social (sss), son abasto, apoyo a productores,
caja de ahorro y proyectos de mujeres. Cada una de ellas desarrolla, a su vez, varios
programas. Cada sss es independiente en su gestin. La coordinacin y direccin conjunta
de la organizacin global Convergencia Regional Campesina Zanzekan Tinemi est a car
go de una Comisin Coordinadora, integrada por representantes de las sss (vase organi
grama adjunto).
A continuacin se expone cada rea y programa, tratando de seguir el orden cronol
gico en que fueron surgiendo y los problemas regionales a los que atendan.
1.
Abasto alimentario. El abasto de alimentos fue el primer programa y el eje en torno
al cual la organizacin regional nace y se consolida. Sus antecedentes se remontan a 1980,
cuando se establece en la regin el programa de abasto rural de d i c o n s a y se crean el
Consejo Comunitario de Abasto ( c c a ) de Chilapa y los comits rurales, las organizaciones
Cuadro 29. Convergencia Regional Campesina Zanzekan Tinemi
S o cio s
O rig e n
C on vergencia Regional
C am pesina Zanzekan Tinem i ,
M x ico .
Productores de granos bsicos,
ganadera fam iliar, artesanas,
Fundacin Interam ericana,
8 0 0 0 familias
(program a de
abasto)
1980
siidcsol
Pequeos productores de
seis m unicipios pobres del
estado de G uerrero
m e z ca l
fonaisrint .
nin.
(fondo para caja de
program as contra la
pobreza).
11RCO
163
contraparte de esta empresa estatal, que conformaban la institucionalidad que permita un

manejo participad vo del programa. La contribucin de ejidos y comunidades en el cca y los
comits rurales de base fue importante porque, segn uno de los dirigentes de la Zanzekan,
permiti a los campesinos dialogar entre ellos sobre sus problemas comunes y las posibles
soluciones y acciones conjuntas. Fueron, de hecho, las primeras organizaciones de ndole
regional que operaron en el rea.88
En este espacio se gestaron experiencias organizativas, como la compra y distribucin
de fertilizantes, aprovechando la infraestructura existente y el Programa de Compras Di
rectas, responsabilidad de diconsa, que era una forma de buscar soluciones a los proble
mas de complemento del abasto del almacn regional y las tiendas. Estas iniciativas fueron
la causa, entre otros factores, de una intensa confrontacin entre la empresa y la organiza
cin campesina, durante la cual se dieron grandes movilizaciones regionales cuyo resul
tado fue que se aceptara una mayor participacin del cca en la gestin del programa.
A partir de entonces, la Zanzekan ha propuesto e instrumentado medidas orientadas a
fortalecer el programa de abasto regional y a asumir poco a poco su manejo; entre ellas,
aumentar el capital comunitario, en cuyo logro es indispensable el saneamiento de las finanzas
de la empresa y la formacin de tiendas integrales que, adems de vender los productos
provistos por diconsa, compren y vendan productos de la regin. La importancia del programa
de abasto es grande en la regin; beneficia directamente a ms de 8 000 familias, muchas de
ellas habitantes de zonas alejadas y mal surtidas. Sin embargo, a pesar de estas medidas, ha
resultado claro que si no hay subsidio es muy difcil que pueda sostenerse el sistema de abasto
(Meza, s/f).8<)La organizacin regional de productores no puede sustituir al Estado en su
funcin de subsidiar el consumo de los grupos marginados.
2.
Distribucin de fertilizantes y asistencia tcnica. Formalmente, la sss Zanzekan
Tinemi se constituye en abril de 1990, asumiendo esta figura legal para facilitar el progra
ma de abasto. No obstante, desde el inicio, por su conducto se impulsaron programas que
van ms all del abasto, como la distribucin de fertilizantes. El comercio de este insumo
esencial estaba controlado anteriormente por unos cuantos comerciantes que lo vendan a
precios muy altos. En 1992 se elabor el Programa Integral de Acopio y Distribucin de
Fertilizante, que planteaba tres aspectos bsicos: el envasado, la creacin de un fondo
revolvente y la construccin de una bodega de almacenamiento. Para poner en prctica el
programa se obtuvieron apoyos del Instituto Nacional Indigenista (ini), fonaes y Fideicomi
so de Riesgo Compartido (firco) que, sumados a las aportaciones de los socios, permitie
ron la construccin y adquisicin de esta infraestructura. En la actualidad, la Zanzekan
88 S e
89 A
a g r a d e c e
e s ta
E m i lia n o
c o n c lu s i n
lle g
C e r r o s
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la
in f o r m a c i n
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e n c a r g a d o
y la s
p o r
1 6 4
o p in io n e s
e x p r e s a d a s .
la Z a n z e k a n .
E S Q U E M A O R G A N IZ A T IV O D E L A C O N V E R G E N C IA R E G IO N A L C A M P E S IN A
Z A N S E K A N T IN E M I
R EA DE PR O YEC TO S
D E M U JE R E S
S S S T itekitetoke T aj m e
S ihuane
abastece de fertilizantes a sus socios. Se calcula que en 1995 cubra 8% de la demanda

regional (Meza, s/f).9n
Con el tiempo se fue cristalizando la idea de crear un rea de apoyo a productores ms
completa. El siguiente paso fue constituir un equipo de profesionistas para brindar asistencia
tcnica a sus miembros. El acceso de los campesinos a este tipo de apoyo era casi nulo en la
regin, privada de los servicios pblicos agropecuarios. La asistencia comprende la selec
cin y mejoramiento de semillas criollas, aplicacin de fertilizantes e insumos, conserva
cin de granos y anlisis de suelos. Estos servicios dieron prestigio a la organizacin e
hicieron que muchos productores se acercaran a ella. El productor paga slo 20 pesos (2.10
dlares en 2000) por estos servicios. Se negoci un convenio con lasAGAitparacofinanciarun
programa de asistencia por el cual 5 tcnicos atenderan 23 comunidades.91
3 Produccin y comercializacin de artesanas. El tejido de la palma ha sido una
fuente de ingreso importante para las familias campesinas. Es una actividad desempea
da sobre todo por mujeres, que tuvo una fuerte regulacin estatal a travs del Fideicomiso
de la Palma ( f i d e p a l ) , organismo que compraba a precios preferenciales los productos de
palma (sombreros, bolsas, petates, etc.) y los distribua en el pas. Por conducto de f i d e p a l
se canalizaba un subsidio federal significativo. Sin embargo, este fideicomiso desapareci
en 1989 a consecuencia de la crisis financiera estatal y del programa de desregulacin. A
continuacin, los intermediarios tradicionales comenzaron a llenar el vaco dejado por f i d e
p a l , carencia que amenazaba con disminuir los precios e ingresos recibidos por los tejedo
res. En respuesta, stos plantearon dentro del Consejo Comunitario de Abasto que
funcionaba como la organizacin campesina regional la necesidad de crear un proyecto
de comercializacin de palma.
As naci el Area de Apoyo a la Produccin y Comercializacin de Artesanas, que ha
experimentado avances desde su formacin, gracias a que al principio se defini una estrate
gia clara de enfrentar la produccin y la comercializacin como partes de un mismo proble
ma. Despus de algunos errores iniciales producir artesanas que no tienen salida de
mercado , se invirti el proceso: producir aquello que pueda venderse y adecuar la calidad y
1,0 E s t e
la
e s tu d io
h a
a p o r ta d o
v a lio s a
in fo r m a c i n ,
c o m p le m e n t a d a
p o r
la
q u e
p r o p o r c io n
la d i r i g e n c i a
d e
Z a n z e k a n .
91 E n
R u r a l
el
Diagnstico socioeconm ico de la regin de Chilapa.
M a y a ,
p o r
e n c a r g o
a s is te n c ia
t c n ic a ;
4 %
a p o y o
r e c ib e
f ic ie n te
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d e
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2 1 %
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la
d e
Z a n z e k a n ,
s ta s
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sao a r y 4 %
r e la tiv a m e n te
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p a ra c u b r ir la s n e c e s id a d e s
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b r ig a d is ta s
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6 4 %
r e s p e c to
v a c o s .
166
d e
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la
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In stitu to
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c o la b o r a c i n
D e s a r r o llo
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ln am . E s t o s d a t o s i n d i c a n q u e l a a c c i n
o tra s
in s titu c io n e s ;
s in
e m b a r g o ,
d e
Z a n z e k a n .
r e s u lta
d e
la
in s u
el tipo de produccin a las exigencias de la demanda. Esto llev a la formacin y contratacin

de tcnicos en reas como nuevos diseos y lneas de producto, control de calidad y bsqueda
de nuevos mercados y exportacin.
Los apoyos externos significaron un fuerte impulso en el avance de este programa de
artesanas. Una donacin de la Fundacin Interamericana permiti la capacitacin de artesa
nos y un viaje internacional de exploracin de mercado que dio buenos resultados: exportan
14% de su produccin. Adems, negociaron un prstamo con el Banco Interamericano de
Desarrollo ( b i d ) , que fortalecera el programa (nuevos productos y diseos, mejoramiento de
la bodega, compra de equipo y nuevas giras de promocin comercial).
Este crecimiento hizo que la estructura orgnica del rea se vuelva ms compleja.
Tiene un director general, un comit directivo, un gerente y varios departamentos (de
produccin, comercializacin y mercadotecnia). El impacto sobre el ingreso familiar es
importante. Las ventas han cado debido a la crisis de 1995, pero antes de sta algunas
comunidades llegaron a vender hasta 120 000 pesos (alrededor de 35 000 dlares al ao,
segn el tipo de cambio en 1994).
4. Reforestacin. La intensificacin de la explotacin de la palma y su paulatina extin
cin han planteado dificultades de sustentabilidad del uso de los recursos naturales de la
regin. La primera respuesta fue buscar soluciones al problema del agotamiento de la
palma, lo cual dio origen al rea de reforestacin. Con el tiempo, sta se ampli para incluir
el problema de la deforestacin de los bosques, amenazados por el corte de lea y la falta
de agua. Actualmente existen viveros comunales y planes de manejo del territorio para
explotar racional y sustentablemente los recursos forestales y acuferos.
5. A b o n o comunitario. Con el objetivo de integrar un fondo revolvente para apoyar dis
tintos proyectos productivos, se cre una caja de ahorro con fondos de s e d e s o l y aportaciones
de los socios. Para gestionar el funcionamiento de la caja de ahorro y garantizar su consolida
cin y crecimiento, se constituy la sss Matotlanejtikan Tomin (Prestmonos dinero). La
caja ha funcionado bien: sus tasas de recuperacin son de 90% y su capital se ha duplicado
gracias a nuevos recursos aportados por s e d e s o l , aunque se planea incrementar en el futuro
las aportaciones de los socios. Existe el proyecto de captar un crdito del b i d para formar un
fondo de prstamos a bajas tasas de inters. Adems, mediante la caja, f o n a e s canaliz
fondos de apoyo para el mejoramiento de las viviendas de los socios.
6. Proyectos de mujeres. Desde 1992 las mujeres comenzaron a formar un grupo que ha
crecido en tomo a proyectos tpicos de mujeres campesinas en todo el pas: construccin de
molinos de nixtamal, creacin de tiendas comunitarias, zahrdas de cerdos y cajas de ahorro
de mujeres. Con dificultades ocasionadas por la falta de asesora, crearon la sss Titekitetoke
Tajme Sihuame (Estamos trabajando nosotras las mujeres), sociedad que les ha facilitado
la obtencin de crditos y apoyos externos gubernamentales y de otras fuentes.
1 6 7
7.
Conclusin. La Zanzekan, a lo largo de su evolucin, ha puesto en marcha proyec
tos productivos manejables con sus recursos econmicos y humanos, que hacen frente a
los principales problemas de la vida productiva y social de la regin. Sobresale su capaci
dad para conseguir y utilizar recursos financieros externos, as sea en montos pequeos y
para diferentes proyectos, los cuales no tienen una relacin directa entre s. Buena parte
de los apoyos provienen de programas contra la pobreza (ini, fonaes, etc.). En otros ca
sos, la dispersin de estos apoyos ha reducido su impacto social positivo, ms all del
efecto directo e inmediato sobre grupos o personas. En el caso que se expone, estos
recursos no se han dilapidado sino que han servido para ir consolidando una organizacin
regional que concibe y aplica proyectos contra la pobreza. A diferencia del tradicional
mtodo clientelar, el apoyo oficial ha sido demandado, dirigido y utilizado por la propia
organizacin campesina, la que se ha encargado de evitar su dilapidacin.
En suma, esta organizacin ha desempeado un papel dinamizador del desarrollo lo
cal en una regin rural pobre. Su fortaleza proviene de los slidos lazos de confianza
entre sus miembros, as como de sus estructuras y prcticas internas, las que permiten una
amplia participacin en la informacin y la toma de decisiones y favorecen la descentra
lizacin. Este capital social ha sido un instrumento efectivo para mitigar la pobreza.
c ) O r g a n iz a c i n C a m p e s in a I n d e p e n d ie n te d e J a lisc o , A . C.
(o c ij)
La ocij es una agrupacin de campesinos que ha optado tambin por construir mecanis
mos sencillos y manejables con sus recursos humanos, con el propsito de apropiarse paso
a paso de su proceso productivo y de la reproduccin de su vida social. Opera en el
municipio de Cuquio, uno de los de ms alta tasa de marginacin del estado de Jalisco. La
poblacin del municipio, alrededor de 15 000 habitantes, vive dispersa en 124 comunida
des, con un muy limitado acceso a los servicios pblicos. La principal actividad econmica
es la agricultura maicera, complementada con el cultivo del tomate, realizada en terrenos
de temporal. Los productores, en su mayor parte pequeos, tienen rendimientos promedio
de entre 2 y 3 toneladas de maz por hectrea. El ingreso agropecuario no alcanza para
satisfacer las necesidades familiares. La emigracin ha sido masiva y frecuente.
Los antecedentes de la formacin de la ocij se encuentran en las luchas sociales por
servicios pblicos y por la obtencin de tierras, ocurridas durante el periodo 1986-1988, as
como la participacin posterior en la competencia poltica electoral, que condujo a la fuerza
poltica que integra la ocij en alianza con un partido de oposicin a ocupar la presidencia
municipal.
1 6 8
En 1992 se inici un programa de compra y distribucin de fertilizantes. El comercio

local era controlado por dos personas que revolvan ingredientes sin ninguna justificacin
tcnica, por lo cual la distribucin de fertilizantes a buenos precios constitua una demanda
importante en la zona. Los productores comenzaron con una infraestructura mnima. La
bodega de almacenaje fue construida con la participacin de los miembros de la organiza
cin. El programa fue exitoso y empez a dar utilidades, que fueron invertidas para capita
lizar a la ocu.
Otros programas puestos en marcha y que han dado buenos frutos comprenden el
abasto y la distribucin de alimentos, el financiamiento de las sociedades miembros, inclu
yendo un fondo de garantas y contingencias y la asistencia tcnica. En opinin de los
dirigentes de la ocu, los logros alcanzados obedecen a dos factores: 1) la participacin de
sus miembros en todos los asuntos de las sociedades socias y la organizacin regional, y
2) la responsabilidad con que las sociedades han manejado las lneas de crdito que la ocij
ha conseguido con diferentes instituciones financieras y de cooperacin. De acuerdo con
estas opiniones, el hecho de que no tengan carteras vencidas en esta poca difcil de crisis
econmica se debe al cambio logrado en la cultura crediticia.
Cabra agregar a esta lista dos elementos. Uno de ellos es el esquema organizativo de
la ocu, resumido en el organigrama adjunto. Es una asociacin civil integrada por 28 socie
dades de produccin rural, que en su mayora tienen entre 30 y 45 miembros. La funcin
de esta organizacin de tercer nivel ha sido establecer relaciones o alianzas con otras
instituciones y organizaciones externas que trabajan en el campo financiero comercial y de
asistencia tcnica, con la finalidad de conseguir buenos servicios a las organizaciones
socias y sus miembros.
La ocu ha establecido relaciones con instituciones tan dispares como copider, a. c .,
banrural, programas estatales de crdito a la palabra y la Unin de Crdito Amequense,
mediante las cuales ha podido ofrecer lneas de crdito a sus sociedades. Por otro lado, es
miembro de la comagro, y en esa calidad ha podido canalizar las cosechas de maz de sus
socios gracias al convenio que esta empresa tiene con maseca. Esto le representa una gran
ventaja porque, como asociacin civil, legalmente est inhibida para intervenir en el terre
no de la comercializacin, pero s est autorizada a explotar las conveniencias que esta
figura asociativa le permite. Asimismo, la comagro le facilita el paquete tecnolgico e
insumos a bajos costos, con lo cual la ocu puede ofrecer a sus miembros asistencia tcnica
e insumos. (Vase el esquema)
El otro factor es la poltica de fortalecer a las sociedades de base para que aprendan a
manejar sus propios recursos, a tomar en sus manos sus proyectos productivos y a no
depender excesivamente de otros. Por ejemplo, se busca que las sociedades tengan sus
propias lneas de crdito, sus antecedentes financieros y su prestigio, elemento muy nece-
169
A nlisis
de experiencias de organizaciones de pequeos productores en diversos campos
Cuadro 30. Organizacin Campesina Independiente de Jalisco, A. C. (ocu)
Caso/producto
Entes financiadorcs
Participantes
Socios
Origen
Organizacin Campesina
Independiente de Jalisco, Mxico.
Produccin de bienes bsicos,
distribucin de fertilizantes
IANRURAL.
COIIOLR, A C.
28 Sociedades de
Produccin Rural.
1 150 familias
1986
(crdito a la
palabra)
COMAGRO
seoesol
sario en los tratos con los bancos e instituciones de crdito. P or esta razn, no les interesa
el program a de crdito de la c o m a g r o , ya que esta em presa los centraliza y, por tanto, los
antecedentes crediticios de las sociedades desaparecen.
Para finalizar el anlisis de estas tres experiencias se presentan a continuacin algunas
de sus sim ilitudes y rasgos com unes.
Las organizaciones surgen de luchas regionales previas que aportaron una cohesin
social, base fundam ental para su crecim iento y consolidacin.
Las tres avanzaron en la apropiacin no slo del proceso productivo sino tam bin
del social, en plena crisis econm ica, ayudando a paliar sus efectos negativos m e
diante proyectos productivos m anejables, escogidos y ejecutados por ellas, y no
im puestos desde arriba.
Los esquem as organizativos son distintos. La Zanzekan es una coordinadora de
Sociedades de Solidaridad Social, figura asociativa del llam ado sector social de la
agricultura e inscrita en el R egistro A grario Nacional. Se ha basado casi en exclu
siva en el trabajo de sus socios y su nico nexo con organizaciones fuera de la
regin es con aquellas sim ilares a ella que com ponen la Unin Nacional de
O rganizaciones C am pesinas A utnom as ( u n o r c a ), en un plano nacional de coordi
nacin de acciones espordicas.
En cam bio, el esquem a de la o c i j es ms com plejo y se basa en alianzas productivas
en el plano regional con organizaciones e instituciones ms variadas y diversas,
que com plem entan el proceso productivo. En este sentido, el esquem a parece ms
m oderno y acorde al planteam iento de las alianzas estratgicas con otros sectores,
incluyendo el privado. Esto le perm ite a la ocu beneficiarse de los aportes de otras
organizaciones, c d r o es una em presa social al servicio de com unidades indgenas,
de las cuales obtiene su fuerza.
170
ESQUEMA DE LA ORGANIZACIN CAMPESINA INDEPENDIENTE DE JALISCO, A.C.
COPIDER, A.
C.
BANRURAL
Programas de Crdito
a la Palabra
Unin de Crdito
Amequense
Coop erativa
de abasto
A nlisis
Estos esquem as han posibilitado una am plia participacin de sus m iem bros. En nin
gn caso se ha tratado de colectivizar el trabajo agrcola. Las actividades y sus
frutos dependen del esfuerzo de las fam ilias y los grupos solidarios. Los esfuerzos
colectivos se han dado en reas donde el trabajo com n tiene ventajas com parati
vas sobre el individual, com o la com praventa m ancom unada, los programas de abasto
o la gestin de crdito, que dism inuye los costos de transaccin.
No se observan las tensiones entre em presa social y productores, presentes en
otras organizaciones, ni existe un uso clientelar de la em presa social por parte de los
lderes. En el caso de la Zanzekan y c o r o hay un liderazgo consciente, una am plia
participacin en reuniones, abiertas a todos y que funcionan com o sistem a de auto
control, as com o evaluaciones y seguim ientos de cada em presa. El esquem a de la
o c i j , basado en alianzas con otras em presas, parece m enos proclive a usos clientelares y establece una ntida separacin y divisin del trabajo entre em presas partici
pantes.
Todas han recibido y aprovechado fondos estatales y de otras fuentes privadas,
pero ninguna ha basado su crecim iento en la captura de rentas institucionales, sino
en su capacidad de generar un excedente econm ico a partir de sus propios recur
sos y esfuerzos.
d ) C o o p e r a tiv a E l S ile n c io ( c o o p e s ile n c io ), C o s ta R ic a

es una cooperativa autogestionada creada en 1973 para organizar la pro
duccin agropecuaria y el otorgam iento de servicios m ltiples a un grupo de cam pesinos,
en su m ayora antiguos trabajadores de una bananera transnacional, quienes despus de
varios aos de m ovilizaciones y gestiones obtuvieron una propiedad en la provincia de
Puntarenas, a 30 kilm etros de la ciudad de Quepos.
C o o p e s il e n c io
En la experiencia de la cooperativa destaca en prim er lugar la perm anencia de la orga

nizacin, que al paso de los aos ha conservado y acrecentado la propiedad colectiva de la
tierra, infraestructura y m aquinaria; y segundo, el fortalecim iento de la organizacin y la
creacin de una prspera em presa social cam pesina. Am bos fenm enos no han estado
exentos de dificultades econm icas, sociales, polticas y organizativas.
En la actualidad c o o p e s i l e n c i o tiene 49 socios en una propiedad com n de 960 hect
reas, donde cultivan 310 con palm a africana, m antienen un rea reforestada de 350 y
protegen aproxim adam ente 100 hectreas de bosque prim ario; el resto se dedica a la
ganadera y a cultivos anuales para el autoabastecim iento de arroz, maz, hortalizas y
frutas. Recientem ente han incorporado a sus actividades la reforestacin y la proteccin
172
del entorno ecolgico con el propsito de desarrollar proyectos en conservacin y educa

cin am biental, com plem entados con una pequea em presa de ecoturism o.
1.
La tenencia de la tierra. Los terrenos en los que se localiza la cooperativa pertenecie
ron a la United Fruit Company. Com o resultado de una grave inundacin que destruy las
plantaciones de banano, la em presa dej abandonada la parte baja de esa y otras fincas
aledaas en 1955, ya que no resultaba rentable su rehabilitacin, y muchos trabajadores
quedaron sin empleo. La com paa dej la zona alta en manos de arrendatarios, a quienes
reconocieron el pago sim blico de un coln por hectrea anual a cambio de tener cuidada la
propiedad.
Im pulsados por un extenso m ovim iento social en los aos sesenta en Costa Rica, anti
guos trabajadores de la em presa bananera y otros cam pesinos sin tierra que vivan en
condiciones m uy precarias, iniciaron gestiones con la asesora de un partido poltico de
izquierda para que el Instituto de C olonizacin ( i t c o , hoy Instituto de D esarrollo Agrario,
i d a ) les facilitara la obtencin de los terrenos que seguan abandonados. D espus de varios
aos de intentos infructuosos, en los que la em presa slo aceptaba vender al contado,
optaron por seguir el ejem plo de otros grupos que haban conseguido parcelas en la re
gin, y procedieron a invadir la propiedad en agosto de 1972.
La toma de la finca fue seguida del desalojo, crcel para los dirigentes y tambin m oviliza
ciones sociales de apoyo a los campesinos. Finalmente, el it c o intervino com o intermediario
para resol ver el conflicto y p arala adquisicin de la finca de 597 hectreas en beneficio de las
58 familias que la haban ocupado, constituidas en cooperativa en enero de 1973. La deuda
agraria que contrajeron a 15 aos era pagadera en condiciones blandas.
Con la asesora de un grupo prom otor, los cam pesinos se interesaron en conocer for
mas organizativas de cooperativas creadas sobre la base de propiedad com n y una distri
bucin del trabajo sim ilar a la que exista en la em presa original, la cual resultaba muy
Cuadro 31. Cooperativa El Silencio
(c o o p e s ile n c io ),
Costa Rica
E n te s fin a n c ia d o re s
S o c io s
O r ig e n
Cooperativa El Silencio,
Costa Rica.
Pequeos productores de
bienes bsicos, hortofrutcolas,
palma africana, turismo
ecolgico
IMAS.
Universidad Nacional
(capacitacin)
Consorcio coopriina.
49 socios
1973
Pal marica (contrato de compra

de palma que incluye crdito).
Instituto de Colonizacin
173
I-LCOPA
A nlisis
diferente a la parcelacin y al cultivo fam iliar (Sobrado, 1998).n P or otra parte, la expe
riencia negativa de varios grupos de cam pesinos, que a los pocos aos de parcelar las
fincas recibidas acabaron perdindolas por falta de crdito, asistencia y otros problem as,
contribuy a que los beneficiarios optaran por una form a colectiva de tenencia. En eso
coincidieron las autoridades agrarias.
2.
E l despegue. Los vnculos existentes entre la m ayor parte de los m iem bros del
grupo original, algunos ex trabajadores de la bananera, y la confianza en sus dirigentes
dieron cohesin a ste. Dicha caracterstica, junto con la opcin colectiva, m arcaron el
desarrollo de la cooperativa y m odelaron su relacin con las autoridades agrarias y, en
general, con el gobierno.
Aun antes de constituirse en cooperativa, el grupo cam pesino organizado se benefici
de un program a interinstitucional creado para prom over la form acin de pequeas em
presas y la capacitacin cam pesina. Una vez concluido el program a, la cooperativa tuvo
acceso a asistencia tcnica y a la form acin de sus socios y cuadros m ediante un proyecto
conjunto de la U niversidad N acional y de algunos organism os regionales que funcion
durante siete aos.
Con altibajos, para iniciar sus actividades recibieron apoyo de varias dependencias (el
Instituto M ixto de Ayuda Social, i m a s , dio ayuda para alim entos; el i t c o , adelanto para
salarios). M ientras no estuviera liquidada al menos la mitad de su deuda por la finca expro
piada y titulada la tierra, la gestin de la cooperativa qued a cargo del i t c o , pese a algunos
reclam os cam pesinos que im pugnaron los procedim ientos. G anaron finalm ente su autono
ma. Al cam biar la direccin del Instituto, se presion a la cooperativa para que parcelara
la propiedad, sin conseguirlo.
En los prim eros aos, los cam pesinos que se haban sum ado al m ovim iento para obte
ner una parcela fam iliar o am pliar la que tenan, abandonaron rpidam ente el proyecto
colectivo que exiga un involucram iento diferente a sus expectativas de beneficio indivi
dual.
Sus prim eras siem bras fueron arroz y papaya; luego siguieron con maz y soya. A signa
ron tierras para cada una de las com isiones entre las que distribuyeron tareas por equipos.
L a sequa de 1982 provoc grandes deudas en el cultivo del arroz. Por problem as de m er
cado, optaron por cultivos perennes com o cacao e introdujeron el tabaco y tubrculos. A
principios de los ochenta, el i t c o les propuso la produccin de palm a, propuesta que fue
reiterada por la ex em presa bananera Palm atica. La oferta fue rechazada por la direccin
de la cooperativa, entre otras razones porque era la nica em presa com pradora del produc-
1,2Se refiere en particular a cooperativas autogestionarias formadas de acuerdo con el mtodo del Laboratorio de
Organizacin promovido porC. Santos de Moris, que tuvo un gran impacto en el sector reformado en Honduras.
174
to y por sentirse vulnerables. Despus de algunos aos de discusiones internas sobre la

conveniencia o no de asociarse con la em presa, a partir de 1985 aceptaron firm ar un
convenio y sem braron 40 hectreas de palm a. Se estim a que el cultivo es una buena opcin
por el em pleo que genera a lo largo del ao y los ingresos. Durante varios aos la coopera
tiva se preci de tener una de las mejores plantaciones de la regin, aunque la falta de
capital de trabajo para m antener todos los cuidados necesarios determ in que em pezaran a
bajar los rendim ientos, situacin agravada por el im pacto del huracn C sar en 1996; de 26
toneladas por hectrea las cosechas se redujeron a 16.
A hora bien, en la dcada de los noventa, una vez solventadas las necesidades bsicas
de los asociados, las prioridades se orientaron hacia la bsqueda de nuevas fuentes de
ingreso, incluyendo la proteccin y conservacin de los recursos naturales, dado que los
terrenos se encuentran en una zona privilegiada por su riqueza hdrica, paisajstica y su
cercana a la costa. De ah que se im pulsaron los proyectos de reforestacin, preservacin
de especies en vas de extincin, de un centro de capacitacin am biental y un pequeo
com plejo turstico (coopesilencio, s/f).M
3.
E stm ctura organizativa y proceso de participacin. La cooperativa se rige por cua
tro principios: 1) la propiedad colectiva; 2) la m ano de obra es de los asociados; 3) parti
cipacin en la gestin y en las decisiones, y 4) participacin en los excedentes. La m xim a
autoridad es la A sam blea, que designa un C onsejo de A dm inistracin integrado por cinco
personas, del cual depende un gerente. C onsideran que disfrutan de una dem ocracia real
econm ica y poltica.
C uentan con varios com its, entre ellos el de vigilancia. La direccin se renueva cada
dos aos, y aceptan la reeleccin. Para organizar la labor han definido cinco com isiones o
reas de trabajo: palm a, granos bsicos, forestal, turism o y adm inistracin. Los socios y los
jvenes en edad de trabajar son asignados a diferentes tareas. H asta hace cinco aos, los
salarios eran iguales para todos; a partir de entonces introdujeron una escala segn el tipo
de trabajo desem peado; a cada asociado se le paga por tarea en una jornada de ocho
horas. El principal ingreso de la cooperativa es la venta de la palm a.
El nm ero de socios ha variado; algunos se retiraron por no resistir las penurias de los
prim eros aos. No haba infraestructura, viviendas ni cultivos. Otros se alejaron por no
estar de acuerdo con la lnea de la cooperativa, pero tam bin hay quienes volvieron. De
los socios originales quedan 13 asociados. Los dem s son hijos de los fundadores.
De los 49 socios, slo cuatro son m ujeres. Su participacin no es fcilm ente aceptada
por los socios hom bres y se restringe a ciertas reas (viveros, por ejem plo). Un grupo de
n Para su proyecto de capacitacin ambiental estn consiguiendo fondos del

175
p n u d
A nlisis
m ujeres interesadas en desarrollar actividades productivas rentables y m ejoras en sus

hogares y en la com unidad, form aron un com it que ha prom ovido diversos proyectos. El
com it lleva 12 aos funcionando, y hace tres decidieron contar con personera jurdica
para dar m ayor form alidad a su trabajo. Son 26 las socias. Entre los proyectos que han
acom etido se cuenta una granja avcola y una cafetera. La prim era enfrent costos dem a
siado altos y tuvieron que abandonarla. La segunda tuvo la com petencia del proyecto
turstico, por lo que decidieron rentar el local. En la poca en que se visit la cooperativa,
las m ujeres seguan un curso para el aprovecham iento de m ateriales de desecho en la
creacin de artesanas. Ha sido sugerida la fusin de su organizacin con la cooperativa.
Por las caractersticas de su proyecto turstico, coopesilencio form a parte del C onsor
cio cooprena, el cual incluye a cinco cooperativas ms en el pas con proyectos dirigidos
a un turism o responsable, y de fecopa, que agrupa a otras cooperativas autogestionadas
sim ilares.
4.
Sobre el futuro. Las perspectivas de la cooperativa tienen races en su historia. De
una m ovilizacin com bativa que la llev a sus prim eras conquistas, la direccin asum i
da por seis lderes que dieron continuidad al proceso a lo largo de 12 aos dio prioridad
a la solucin de las dem andas sociales de los socios (vivienda, escuelas, alim entos bsi
cos, form acin de sus cuadros). El proyecto productivo ms rentable fue retom ado por la
segunda generacin a partir de 1985. A hora se enfrentan al reto de m antener la unidad de
la organizacin, la vigencia y m otivacin para respetar sus principios de funcionam iento,
el crecim iento de la em presa cooperativa y la diversificacin de su proyecto para tener
respuestas viables y sostenibles a las dem andas de una m ejor calidad de vida de su grupo
social. M antener la confianza sigue siendo un elem ento bsico para hacer funcionar de
m anera adecuada una em presa de propiedad colectiva.
En el terreno productivo, consideran necesario integrar la produccin con la industria
lizacin y el mercado. Si siguen produciendo slo m ateria prim a, sus perspectivas de desa
rrollo se limitan. Sin em bargo, tienen la dificultad de no contar con un volum en suficiente
de produccin que justifique la instalacin de una planta extractora de aceite.94 Tienen
com prom etida parte de su produccin con Palm atica, que la financia con el com prom iso
de la cooperativa de venderle la palm a. El contrato es perfectible, sobre todo si se introdu
cen clusulas de proteccin que, en caso de incum plim iento, dieran una salida a su produc
cin. De hecho, una cooperativa de la regin tiene una planta de extraccin que se
De acuerdo con estudios sobre agroindustria, se requiere un mnimo de 5 000 hectreas de palma para
instalar una planta extractora de aceite.
176
consolidara con un aum ento de sus proveedores. Entre sus proyectos de corto plazo se
cuenta la am pliacin del rea de palm a a 500 hectreas en dos aos.
En otros cam pos, prevn explorar nuevas posibilidades que den em pleo a los jvenes y
que aum enten las fuentes de ingreso. En este apartado se incluyen los proyectos foresta
les y de ecoturism o, terreno en el que requieren asesora e inform acin.
Con respecto a la organizacin, su preocupacin es am pliar la capacitacin y la form a
cin a todos los socios, y preparar cuadros que reem placen a los lderes actuales y se
responsabilicen de nuevas tareas. La incorporacin de los jvenes interesados en m ante
ner la cooperativa es una condicin para dar continuidad al proceso. Todava hay concien
cia y consenso del beneficio que supone actuar colectivam ente. Esa sigue siendo una
fortaleza. Lo ideal sera que los profesionales que necesitan fueran producto de la organi
zacin. Pero la contradiccin que creen enfrentares la baja valoracin q u ed an los jvenes
a las labores del cam po, com paradas con los estudios profesionales. Si todos optaran por
esta va, la cooperativa no slo estara im posibilitada para dar em pleo profesional a todos,
sino que la actividad agrcola se hallara en entredicho. Recurrir al em pleo de asalariados
sera una solucin parcial y contraria al espritu de la cooperativa. Por ello, otro de sus
retos es la m otivacin de los socios, acom paada de esquem as de rem uneracin acepta
dos por todos.
177
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
1. Las reform as m acroeconm icas y sectoriales puestas en m archa expresan un cam bio
del m odelo econm ico e institucional vigente durante varias dcadas. Se ha pasado de
m anera abrupta de una econom a rural muy protegida y fuertem ente regulada por el Esta
do, a otra abierta, cada vez ms desregulada y dom inada por las fuerzas del m ercado
internacional. En particular en M xico, las organizaciones de productores salieron del
modelo protector y de tutela burocrtico anterior mal arm adas para enfrentar la com pe
tencia extem a. Los espacios regionales haban sido organizados y llenados con institucio
nes pblicas en los terrenos del crdito, los servicios productivos y el com ercio. La
orientacin paternalista de las instituciones pblicas, y en ocasiones autoritaria y exclu
yem e de las organizaciones cam pesinas, bloque el cam ino de stas hacia el aprendizaje,
la capacitacin m ediante la experiencia, la form acin de destrezas y estructuras orgnicas
fuertes. Este legado negativo representa un reto para la futura reform a institucional.
2.
El saldo de la crisis econm ica y de la reform a sectorial para las organizaciones de
productores ha sido hasta ahora desfavorable en trm inos generales. M uchas de las orga
nizaciones regionales form adas durante los aos ochenta que m s haban avanzado en el
proceso de apropiacin del proceso productivo enfrentan una situacin muy difcil y otras
han desaparecido, afectadas por sus contradicciones internas, pero sobre todo por un des
favorable m arco econm ico e institucional. La crisis econm ica debilita las relaciones de
produccin que antes haban fortalecido a las organizaciones. Por efecto de aqulla, dis
m inuye la dem anda de insum os y las em presas cam pesinas dedicadas a distribuirlos se
quedan sin m ercado; la baja rentabilidad provoca carteras vencidas en las uniones de
crdito del sector social y la m ayora de ellas estn prcticam ente quebradas; los m erca
179
Conclusiones
y recomendaciones
dos de productos y de crdito estn abatidos y, por tanto, las organizaciones no pueden
dar los servicios que constituyen su razn de ser y su forma de captar clientela.
En cam bio, algunos aspectos de las reform as y la apertura com ercial beneficiaron a los
productores. En M xico, la reform a institucional que desm antel el sistem a paternalista
de apoyo al campo, trajo consigo una m ayor libertad de accin para las organizaciones de
productores, las cuales se vieron libres de la tutela oficial y, com o se expone ms adelan
te, em pezaron a ocupar algunos de los vacos dejados por el sector pblico. Este puso en
m archa program as que perm iten una m ayor participacin de los cam pesinos. La apertura
y los tratados com erciales han abierto nuevas oportunidades para quienes cultivan bienes
con ciertas ventajas com parativas, com o las frutas, las verduras, caf orgnico y los lla
m ados productos tnicos.
En sntesis, las organizaciones ms golpeadas por la crisis han sido aquellas que desa
rrollaron una integracin vertical con el m ercado y que se endeudaron m s dentro de esta
va, que no tuvieron un crecim iento horizontal en las regiones y no crearon bases am plias
de apoyo. Las visitas de cam po revelaron cm o se han resquebrajado agrupaciones que
representaban un m odelo de organizacin econm ica cam pesina m oderna, pero que en
realidad tenan paquetes tecnolgicos caros, atrasados tcnicam ente, financiados por com
pleto con crditos y basados en el cultivo de un par de productos, cuyos precios y m erca
dos iban a la baja. Se trataba de un m odelo de alto riesgo, vulnerable a los vaivenes del
m ercado y las crisis econm icas.
Por el contrario, han sobrevivido m ucho m ejor y hasta han progresado organizaciones
que trabajan en regiones pobres y se orientan a la satisfaccin de las necesidades sociales
de sus agrem iados, m ediante una estrategia menos riesgosa y dependiente del m ercado y
el crdito externo, que com bina la produccin de varios cultivos para el autoconsum o y el
mercado con proyectos productivos y sociales diversificados (abasto y distribucin de
alim entos, ahorro com unitario, pequea agroindustria, distribucin de insum os y activi
dades extraprediales com o las artesanas).
La diversificacin de proyectos, tanto en el terreno econm ico com o en el social,
parece una buena frm ula para consolidar organizaciones cam pesinas que buscan elevar
el em pleo, los ingresos y el bienestar de sus agrem iados. V arias organizaciones recono
cieron la insuficiencia y la vulnerabilidad del proyecto de adjudicarse el proceso econ
mico productivo y comenzaron a diversificar sus actividades con el propsito de apropiarse
de la vida social en sus regiones y com unidades. Algunas organizaciones han avanzado
con relativo xito en esta senda, aunque otras han tropezado con serios obstculos. El
cam ino de las organizaciones cam pesinas es azaroso y no basta con aplicar una sola fr
mula para consolidarlas.
3.
La desincorporacin de em presas y organismos pblicos y la reduccin de programas
gubernam entales han ocasionado vacos institucionales que el m ercado y las organizaciones
180
C apital social rural: experiencias de M xico y Centroamrica
privadas no han cubierto. Han sido, en cambio, ias organizaciones de productores rurales las
que han tratado de llenarlos, muchas veces de forma exitosa.93 Estos casos se localizan en
regiones donde haba organizaciones campesinas maduras para sustituir a las empresas p
blicas o donde se reunieron las condiciones para el surgimiento de organizaciones nuevas.
En regiones en las cuales ambas cosas estaban ausentes, fueron empresas y agentes privados
quienes se beneficiaron de la venta de empresas pblicas, proceso facilitado por la poltica
de transferir las em presas al sector privado. En estos casos se ha verificado una involucin
hacia patrones ya superados.
C abe preguntarse si las organizaciones de productores deben y pueden sustituir al
Estado en funciones que ste deja vacantes o, m ejor dicho, en qu reas pueden y deben
las organizaciones de productores, junto con otros actores, cum plir con eficiencia tareas
que antes com petan al Estado. Los productores rurales tom aron una decisin correcta al
lanzarse a disputar espacios que antes ocupaban organism os y em presas pblicas, porque
as han podido com pletar su proceso productivo, ejercer un m ayor control sobre ste,
ocupar espacios que en su ausencia seran llenados por agentes com petidores o que en el
pasado han establecido con ellos relaciones asim tricas, y han contribuido a realizar,
m ediante sus organizaciones, tareas que antes correspondan al sector pblico, de m anera
ms eficiente y menos costosa para el erario pblico y la sociedad. ste es un mrito
acreditable a sus organizaciones productivas y sociales, sin las cuales no hubiese sido
posible realizar esas tareas. En este sentido, dichas organizaciones constituyen un capital
social que es necesario preservar y fortalecer.
A hora bien, sera un error sostener que las organizaciones de productores u otras ins
tituciones privadas pueden y deben sustituir al Estado en tareas que slo com peten a ste.
Una de sus funciones esenciales es transferir recursos y subsidios a grupos dbiles y
vulnerables y a sectores considerados estratgicos, as com o desem pear actividades eco
nm icas socialm ente necesarias y que el m ercado no puede llevar a cabo.
Es obvio que las organizaciones sociales no pueden transferir recursos ni subsidiar a
productores y consum idores. No obstante, al intentar suplir por com pleto al Estado en
ciertas funciones, sus resultados son insuficientes porque no disponen de los fondos nece-
95En Mxico, la desaparicin dereRTiMHx dio paso a la formacin de asociaciones deejidatarios converti
das en distribuidoras de fertilizantes, y la de i n m h c a h k al surgimiento y fortalecimiento de organizaciones
estatales de cafeticultores, como la c e r c o , y de la Coordinadora Nacional de Organizaciones Cafetaleras
( c n o c ) , que ahora desempean muchas de las tareas que antes cubra la empresa paraestatal. El redimensionamiento del d a n r u r a l , con la consecuente disminucin del crdito al campo, estimul la formacin de uniones
de crdito del sector social, as como un conjunto de cajas y sociedades de ahorro y prstamo. La disminucin
de funciones de c o n a s u ro di lugar a nuevas experiencias de comercializacin a travs de esquemas novedosos
y a programas de abasto y distribucin de alimentos manejados por las comunidades.
181
Conclusiones
y recomendaciones
sarios para hacerlo. U na ilustracin de esto se halla en los sistem as de abasto com unitarios
que pretenden ser autosuficientes. Llega un m om ento en que entran en crisis financiera
porque al distribuir alim entos baratos en zonas rurales pobres y geogrficam ente m argina
das, incurren por necesidad en costos adicionales que slo pueden ser cubiertos m ediante
transferencias pblicas. Sera injusto que las organizaciones de abasto com unitario tuvie
sen que financiar esos costos. Su tarea consiste ms bien en contribuir a que el abasto en
zonas pobres y alejadas se realice con eficacia y eficiencia, y en ser vehculo conductor de
subsidios socialm ente necesarios.
El m ismo argum ento se aplica a otras tareas que com peten en esencia al sector pbli
co, aunque pueda ser com plem entado en ello por organizaciones sociales y privadas,
com o la creacin de infraestructura, la investigacin agrcola, la asistencia tcnica, la
capacitacin, etc. Esta divisin de tareas debe quedar bien clara en esquem as concertados
de desarrollo rural en los que participan diferentes actores e instituciones ( c e p a l , 1995b).96
4.
Un tem a ligado a lo anterior es la renta institucional, es decir, los ingresos de los
agentes econm icos que provienen de las transferencias y los subsidios pblicos. La exis
tencia y necesidad de la renta institucional no est en cuestin y la discusin se centra ms
bien en su distribucin entre los individuos y los grupos sociales y en los m ecanism os
utilizados para este propsito.
Las diversas experiencias de organizacin cam pesina en M xico revelan que la renta
institucional ha sido muy im portante para su desarrollo y proceso de acum ulacin social.
En el m odelo anterior, la renta se canalizaba en form a de precios subsidiados de produc
tos, insum os y servicios (especialm ente el crediticio) y a travs de grandes organism os y
em presas estatales. Era una form a ineficiente y socialm ente costosa de adm inistrarla.
Con todo, algunas grandes e influyentes organizaciones de productores lograron, utili
zando la m ovilizacin social (luchas por precios de garanta, tom as de oficinas pblicas)
y la concertacin, captan m ontos im portantes de recursos pblicos que fueron la base de
su acum ulacin social. A hora el m odelo ha cam biado y ya no hay precios de garanta ni
crdito preferencial por los cuales presionar. Esto m odificar las form as de lucha de los
productores por la captura de la renta institucional.
D entro del nuevo m odelo, el gobierno ha cam biado los criterios y los organism os bajo
los cuales se distribuyen las transferencias. Ahora se privilegian form as ms directas y
claras, pero se acenta la predileccin por el individuo por encim a del grupo social com o
receptores de aqulla. Se argum enta que as existe ms transparencia y m enos desviacio
nes, y que m uchas veces las organizaciones sociales carecen de la organicidad suficiente
% Varios estudios han mostrado la alta rentabilidad social de la investigacin y la transferencia tecnolgica
en la agricultura.
182
para adm inistrar las transferencias. El riesgo es la atom izacin y disgregacin de la renta
institucional en pequeos proyectos, que podran carecer de la m asa crtica para conver
tirse en palancas de desarrollo rural. Una tarea esencial de la organizacin social es po
tenciar estos apoyos dispersos. En organizaciones de cam pesinos pobres, pequeos apoyos
de diferentes fuentes, pero concebidos, solicitados, gestionados y usados por la organiza
cin, siguiendo un plan de desarrollo com unitario, han contribuido de m anera relevante al
inicio de procesos de acum ulacin social y de desarrollo rural.
La existencia de la renta institucional nada garantiza. Puede usarse sin fortalecer a la
organizacin y a las unidades productivas que la com ponen, dilapidarse o dar lugar a
com portam ientos oportunistas (rent-seeking). As, organizaciones que han de atraer ele
vados m ontos de rentas institucionales, estn en crisis.
5. La organizacin cam pesina, entendida com o accin colectiva, perm ite a los pro
ductores individuales y a las fam ilias rurales realizar actividades y conseguir objetivos
que de otra form a estaran fuera de su alcance. La accin colectiva es una fuerza social
que requiere form as organizativas e institucionales para alcanzar los resultados que de
ella se esperan, as com o m anifestarse en aquellos terrenos donde la cooperacin ofrece
ventajas. Se ha constatado que el trabajo colectivo en la esfera de la produccin agrcola
gener ms problem as de los que resolvi, porque las reglas internas de gobernacin
hicieron confusos los derechos de propiedad del producto del trabajo y no lograron esti
m ular el esfuerzo individual. En cam bio, la accin colectiva en la com ercializacin de
productos, la com pra de insum os y la contratacin de crditos y servicios presenta la
ventaja de reducir los costos de transaccin de las pequeas unidades productivas fam i
liares y volverlas ms com petitivas y eficientes. La participacin en program as sociales y
de creacin y m antenim iento de la infraestructura es tam bin muy im portante.
6. Un tem a fundam ental para la reflexin es la dificultad de construir y consolidar
em presas sociales. Se piensa en especial en contradicciones y lim itaciones internas, em a
nadas de sus estructuras organizativas. Los estudios de caso indican la frecuente existen
cia de tensiones entre el m bito de la em presa social (y su gerencia) y los cam pesinos y
sus lderes. Tam bin son com unes las contradicciones sin resolver entre la acum ulacin
de la em presa y la distribucin de beneficios, y la falta de apropiacin de las em presas por
los propios cam pesinos, que no las consideran com o suyas.
Cm o explicar la falta de apropiacin de estas em presas sociales por parte de los
cam pesinos y las contradicciones entre stos y los tcnicos y gerentes de ellas? Por qu
ha sido tan difcil construir em presas sociales cam pesinas? Una razn es que la m ayor
parte de las em presas rurales no han cum plido sus propsitos porque fueron creadas con
form e a un esquem a organizativo inadecuado que no condujo a una sana divisin del
183
Conclusiones
y recomendaciones
trabajo, a la com plem entariedad, la transparencia y la eficiencia. Se han m ezclado en este

esquem a dos lgicas incom patibles: la del liderazgo poltico y cam pesino tradicional, con
sus relaciones clientelares, y la de la gestin em presarial. El lder debe dirigir en la arena
poltica y no adm inistrar las em presas, ni influir sobre stas con criterios y finalidades
ajenos a la correcta m archa financiera y econm ica.
Esta form a de relacin entre cam pesinos y tcnicos y gerentes crea un dilem a de dif
cil resolucin. As, cuando las em presas tienen ganancias, stas deben invertirse en capi
talizar la em presa o distribuirse entre los socios? Se genera una contradiccin entre
acum ulacin de la em presa social y acum ulacin de la unidad familiar. Es evidente que en
esta cuestin radica el problem a de cm o construir em presas del sector social, institucio
nes nuevas, es decir, reglas de juego convenientes entre los actores sociales, que fom enten
el desarrollo rural equitativo y participativo.
7.
Los estudios de caso analizados en este trabajo m uestran que los esquem as institu
cionales determ inan las form as de uso de los recursos naturales, financieros y hum anos,
la eficiencia de estos usos y de la distribucin de los beneficios y costos entre los actores
rurales. Aquellos basados en la gran em presa estatal, en torno a la cual gira todo el proce
so de produccin y de utilizacin de recursos, se han revelado m ucho ms ineficientes y
costosos que los esquem as en los que el proceso es conducido por organizaciones de
productores privados y sociales y el Estado se dedica a apoyar, fom entar y generar condi
ciones favorables.
Com o ilustracin puede m encionarse que los arreglos institucionales determ inan los
estm ulos y restricciones de los agentes econm icos en el uso de los recursos naturales y
la sustentabilidad de las diversas form as de m anejo de los bosques. Las com unidades
indgenas desem pean un papel muy im portante en la conservacin de los recursos natu
rales y en su uso sustentable. El trnsito del esquem a basado en la concesin del bosque a
agentes econm icos externos, a otro fincado en el aprovecham iento integral por parte de
las com unidades dueas del bosque, ha redundado en una form a de explotacin m ucho
ms sustentable de los recursos naturales y en m ayor im pacto social benfico en la re
gin. Es verdad que las com unidades necesitan apoyo, asesora y capacitacin tcnicas,
pero esto es posible dentro del nuevo esquem a y con la participacin de diferentes agru
paciones privadas y pblicas.
Las innovaciones institucionales representan un factor esencial para el desarrollo ru
ral, com o lo confirm an m uchos de los estudios de caso analizados en el captulo 3. Es
im perativo crear nuevos esquem as que alienten form as de intercam bio y cooperacin,
patrones de asociacin y alianzas estratgicas. As, se necesitan esquem as institucionales
que perm itan superar las dificultades de construir em presas sociales. Al respecto, las
experiencias regionales m uestran que debe existir una separacin, una clara lnea diviso
184
ria, entre las em presas (sociales y privadas) y las unidades econm icas de los producto
res, a fin de evitar distorsiones y fom entar la eficiencia y la distribucin de beneficios.
E sta separacin debe nutrirse de la conciencia y el respeto mutuo, en una ntida com pren
sin de la divisin de funciones y tareas. La funcin de las em presas rurales es brindar
servicios adecuados y a precios convenientes a sus socios, y en esta calidad deben ser
evaluadas. Lo im portante no es que sean propiedad de los productores, sino que cumplan
con esta funcin. D e qu tipo de em presas se trata y cm o se vincularan con los produc
tores? Esta es una cuestin a debatir, una tarea para la im aginacin de los participantes.
8 . Cul es la funcin de las
dentro de estos esquem as? Este asunto se ha discuti

do m ucho, con frecuencia desde posiciones extrem as. No hay espacio en este trabajo para
profundizar en el debate, pero puede apuntarse que, de acuerdo con el trabajo de cam po
realizado, se descubri que en los casos exitosos varias o n g han cum plido funciones po
sitivas, facilitando el acceso al crdito y a canales com erciales, brindando asistencia tc
nica, colaborando en la capacitacin de productores y suministrando informacin y contactos
con agentes externos.97
En trm inos generales, puede afirm arse que las o n g deben ser aliados estratgicos de
los cam pesinos y productores. Su contribucin esencial consiste en servir de gozne entre
las com unidades y las organizaciones de productores, por un lado, y los agentes econm i
cos, em presas privadas e instituciones diversas, por otro; es decir, representan un espacio
de encuentro y concertacin de acciones entre estos participantes en la vida social rural.
ong
9. La reconversin productiva es una asignatura pendiente de las organizaciones cam

pesinas. M uy pocas exhiben logros en la introduccin de avances tecnolgicos, aum entos
de la productividad, m ejoram iento de suelos, rotacin de cultivos y m anejo sustentable
de los recursos naturales. Esta es un rea vital, sobre todo en el contexto de una econom a
abierta, pero por desgracia descuidada. Se privilegiaron los avances en la com ercializa
cin, el crdito y la agroindustria, dejando a un lado la reestructuracin de la base produc
tiva misma. Esto constituye una de las grandes lim itaciones de las organizaciones de
productores rurales.
1,7
El trmino
es demasiado amplio y convendra acotarlo, aunque aqu no se hace. Simplemente se
incluye en esa acepcin a las fundaciones privadas, como la Fundacin Mexicana para el Desarrollo Rural,
o la
,
.
.
u n o
c o p id e r
185
Conclusiones
y recomendaciones
Recomendaciones
1. El com n denom inador de las experiencias exitosas es la confluencia de varios factores
y la sinergia entre ellos. D estacan los apoyos externos, el capital social, los arreglos ins
titucionales, la existencia de liderazgo capaz y honesto y la capacitacin. Entre stos cabe
m encionar que los apoyos externos, en particular de instituciones gubernam entales pero
tam bin de o n g y em presas privadas, se hallan invariablem ente presentes en los casos de
organizaciones que han logrado consolidarse en beneficio de sus m iem bros. Esta es una
tarea esencial de la poltica pblica. El financiam iento a los pequeos productores, las
aportaciones de capital sem illa y las donaciones, constituyen el capital inicial de m uchos
proyectos, condicin difcil de reunir por el reducido acceso al crdito de los pequeos
productores y en general de los habitantes del cam po. La asesora tcnica y gerencial
representan un servicio invaluable para las organizaciones productivas rurales, as com o
la inform acin de m ercado. P or lo tanto, resultara crucial para stas seguir contando con
estos apoyos. Los program as de gobierno son fundam entales porque aportan fondos, ase
sora y capacitacin y, adem s, suelen atraer apoyos provenientes de gobiernos y funda
ciones externas.
No obstante, conviene tener en cuenta que estos apoyos nunca son condicin suficien
te para lograr la consolidacin de las organizaciones y los proyectos. Las condiciones
suficientes estn dadas por una confluencia de factores que vara de acuerdo con el con
texto regional e institucional en el que se desenvuelven las asociaciones y dependiendo
de la finalidad de stas. Entre estos factores existen dos que son fundam entales: 1) la
creacin de nuevas oportunidades para los pequeos productores a partir de la definicin
de program as pblicos y del diseo de nuevas instituciones, y 2) el fortalecim iento de las
capacidades de los pequeos productores para aprovechar esas oportunidades. (De Janvry, 2000).
2.
La creacin de nuevas oportunidades im plica fortalecer el papel de las polticas de
fom ento y su funcin de reducir inequidades en el cam po. A nte la realidad de m ercados
im perfectos e incom pletos, la accin pblica y la facilitacin de bienes pblicos (com o
educacin e inform acin bsicas) son indispensables para crear condiciones ms favora
bles para los pequeos productores y para prom over la form acin y el desarrollo de em
presas cam pesinas. Cabe destacar la tarea del Estado de form ular y poner en m archa
proyectos nacionales que incorporen en sus objetivos el desarrollo de la econom a cam
pesina. El proyecto nacional sera el m arco adecuado para ordenar y orientar los apoyos y
recursos externos dirigidos al cam po.
Instituciones inadecuadas, fragm entarias o inexistentes, han bloqueado el avance eco
nm ico de los productores rurales. Es prioritario construir una institucionalidad rural
186
favorable. sta es una tarea del Estado, porque si bien es cierto que es necesaria la
participacin de la sociedad civil rural, existen iniciativas que slo el sector pblico puede
em prender. Por ejem plo, se requiere abrir espacios de participacin, concertacin y la
construccin de consensos m ediante la participacin de los productores y otros agentes
sociales, con el reconocim iento de sus derechos y responsabilidades en el diseo de pol
ticas. Se exige, asim ism o, la definicin clara y la garanta de los derechos de propiedad,
con m arcos regulatorios adecuados, com o base para el arreglo de contratos entre agentes
productivos, la dism inucin de los costos de transaccin y el acceso a recursos pblicos.
La construccin de estos espacios y m arcos es una tarea que slo el Estado puede acom e
ter m ediante la reform a de las instituciones.
La nueva institucionalidad supone un marco estable de relaciones econmicas y sociales
para aum entar la eficiencia y reducir la incertidumbre. En los pases donde el Estado ha
emprendido reformas institucionales profundas, orientadas a la eliminacin de prcticas pa
ternalistas y autoritarias, las organizaciones tienen mayores posibilidades de desarrollo. Se
requiere contar con esquemas innovadores que incentiven la sinergia entre las dinmicas de
los mercados, las polticas pblicas de promocin y fom ento y las estrategias de los produc
tores.
La accin colectiva y la participacin de los sujetos rurales es un ingrediente im por
tante que toda reform a institucional debera tom ar en cuenta. Esta reform a no puede ser
un acto de ingeniera institucional abstrado de una realidad social, con frecuencia m arca
da por el conflicto de intereses. Para que la reform a sea exitosa debe existir una sinergia
entre la lucha social y la capacidad de introducir innovaciones institucionales que a la
postre coloquen las iniciativas de los grupos sociales en un terreno ms frtil para todos
(Gordillo, 1999, y Tendler, 1997).98
3.
La creacin de capacidades de aprovechar nuevas opciones se logra reforzando el
capital social. ste es un factor om nipresente en las experiencias exitosas. Una tarea de la
poltica pblica es fortalecerlo. Sin em bargo, el capital social es un resultado de la inicia
tiva y el esfuerzo de la gente y, por tanto, el sector pblico no puede intervenir directa
m ente en su form acin. C uando lo ha hecho y ha influido en la creacin de organizaciones
rurales, los resultados han sido a m enudo un fracaso, sobre todo cuando la intervencin
pblica se ha orientado a form ar organizaciones desde arriba, que no cuentan con el con
senso y el apoyo de sus integrantes. En circunstancias que hacen necesario que el gobier
no prom ueva nuevas form as organizativas, por ejem plo, en el caso de la transferencia de
1,8
G. Gordillo ha insistido en la importancia de la movilizacin en la creacin de instituciones y acuerdos
sociales. J. Tendler ha explicado claramente la relevancia de la reforma pblica, en particular la descentra
lizacin. para fomentar la participacin y el avance de los grupos sociales desfavorecidos.
187
Conclusiones
y recomendaciones
Jos distritos de riego a los usuarios en M xico, es muy im portante que el producto de esta
ingeniera institucional las nuevas asociaciones de usuarios sea aceptado y hecho
suyo por los productores.
La tarea esencial del gobierno consiste ms bien en crear y facilitar las condiciones
para que el capital social se fortalezca. Una form a de hacerlo es fom entando la dem ocra
cia, la participacin social y la tolerancia poltica. Se observa que las organizaciones
sociales prosperan en un contexto de esta naturaleza, porque existe una clara sinergia: las
instituciones dem ocrticas fom entan el capital social y ste a su vez contribuye a fortale
cer la dem ocracia.
Otra m anera de robustecer! capital social es creando nuevas instituciones que perm i
tan y faciliten la participacin de las asociaciones rurales en el diseo de program as de
desarrollo regional, en la tom a de decisiones y en la evaluacin de program as y polticas.
Estas instituciones no existen en la m ayora de los pases de A m rica Latina. Su construc
cin es una tarea de la reform a institucional.
Es necesario fortalecer todo el entram ado de las organizaciones rurales en sus diferen
tes niveles y desarrollar sinergias entre ellas. La revitalizacin de las organizaciones pro
d u ctiv as y sociales de base d eb e d ar lugar a la co n stru cci n y fo rta le cim ie n to de
agrupaciones regionales y nacionales. Existe interaccin entre unas y otras. Las regiona
les son indispensables porque aportan valiosos servicios y com pletan el proceso produc
tivo de sus miembros. Las de ndole nacional ofrecen coberturas tiles y negocian polticas
y program as favorables, aunque con frecuencia estn dem asiado separadas de las agrupa
ciones regionales y de las de prim er nivel. C onviene sacar lecciones del pasado reciente.
Si las organizaciones de base no se consolidan con firm eza en sus localidades, las cons
truidas sobre ellas sern dbiles y term inarn por desaparecer sin cum plir sus objetivos.
Por ello, es necesario regresar al terreno de lo local, a fortalecer las econom as regio
nales, los tejidos organizativos bsicos, siguiendo estrategias que reflejen el carcter
m ultiactivo de las unidades fam iliares, sus diversas fuentes de ingreso. La clave del pro
blem a reside en hallar la form a de incidir en el nivel de vida de la poblacin. Hay que
em pezar desde abajo, aprovechando todo el potencial de la gente y los recursos locales.
4.
La educacin y la capacitacin representan otra form a de elevar las capacidades y
destrezas de los sujetos rurales para explotar nuevas oportunidades. La capacitacin es
una pieza clave para la buena m archa de los proyectos de pequeos productores rurales.
La distancia entre un proyecto que se agota y otro que se sostiene puede depender de la
existencia de personal capacitado, que se apropia exitosam ente de la gestin de su propia
em presa o proyecto. F om entar la capacitacin es una funcin que com pete al sector p
blico, el cual debera dedicar suficientes recursos financieros y hum anos a esta actividad.
Sin em bargo, la capacitacin no es responsabilidad exclusiva del gobierno, sino que es
deseable la participacin de las em presas, las asociaciones profesionales y las ong, enti
dades que tienen un conocim iento y una experiencia que aportar. La tarea del sector p
blico es enlazar los esfuerzos de todos y canalizarlos hacia un program a de capacitacin
m oderno y eficaz. Esquem as institucionales bien diseados podran facilitarla. La capaci
tacin de lderes y prom otores agentes de cam bio en las com unidades debe recibir
una atencin especial.
5. En la m ayora de las experiencias exitosas exam inadas se observa la presencia de
esquem as institucionales que establecen relaciones arm oniosas y constructivas entre los
m iem bros y los agentes participantes. La construccin de estos esquem as es tarea de las
propias organizaciones rurales, las cuales tienen la tarea de establecer norm as que perm i
tan la participacin y la dem ocracia interna, la transparencia en el m anejo de los recursos,
la evaluacin continua, la tom a de decisiones colectivas y la reproduccin de las relacio
nes de confianza. La experiencia propia, el conocim iento y anlisis de otros esquem as
institucionales interesantes y la im aginacin y creatividad, constituyen los instrum entos
para avanzar en este cam po. El sector pblico y las o n g pueden facilitar este proceso
difundiendo experiencias y financiando su intercam bio entre asociaciones y organizacio
nes rurales. Esto se logra financiando visitas de intercam bio entre organizaciones y pro
m oviendo la disem inacin de experiencias ilustrativas a travs de audiovisuales y m edios
electrnicos.
6. La dinm ica rural y la m agnitud de las dem andas sociales frente a recursos y pro
gram as pblicos lim itados con diferencia de grado en cada pas han propiciado la
actividad de un creciente nm ero de organism os no gubernam entales, sin fines de lucro,
o de em presas privadas que proporcionan servicios a las com unidades cam pesinas. Los
prim eros actan com o canal de recursos financieros de fundaciones o gobiernos donantes
y la m ayor parte de las veces proporcionan asistencia tcnica. Sus caractersticas y obje
tivos son muy variados, pero en general tienen la enorm e cualidad de cubrir vacos, dando
apoyos requeridos por cam pesinos de muy bajos ingresos para fortalecer sus capacidades
tcnicas, de gestin, produccin y tam bin institucionales. La especializacin que han
conseguido algunas perm ite com plem entar sus esfuerzos y am pliar el im pacto de proyec
tos dirigidos a una localidad o regin. Lam entablem ente, no faltan los casos de o n g que
causan la atom izacin de proyectos de desarrollo y que para asegurar su perm anencia
tejen relaciones de tipo clientelar con los grupos cam pesinos con los que se relacionan.
El sector pblico y las o n g podrn tener un papel ms activo en el diseo y fom ento de
nuevos esquem as institucionales. Frente a la erosin de las form as tradicionales de inter
vencin pblica en el sector rural y a las nuevas dem andas exigidas por una econom a
ms abierta, la poltica estatal debe fom entar la cooperacin entre entes pblicos, organi
189
Conclusiones
y recomendaciones
zaciones sociales, o n g y em presas privadas. El objetivo de esta cooperacin es ofrecer

m ejores y ms m odernos servicios financieros, com erciales y tcnicos a las organizacio
nes de productores rurales y apoyar sus proyectos de reconversin productiva, com ercia
lizacin, utilizacin sustentable de recursos naturales, etctera.
Las alianzas entre organizaciones de pequeos productores y em presas privadas y
o n g , han dem ostrado su utilidad, sobre todo en proyectos de reconversin productiva y de
com ercializacin. G racias a este tipo de alianzas, pequeos productores han tenido acce
so a asistencia tcnica, innovaciones tecnolgicas, financiam iento y canales com erciales,
que de otra form a no hubiesen estado disponibles para ellos. Aun cuando son las em pre
sas privadas las que tom an decisiones de aliarse o no, desde el sector pblico podran
iniciarse acciones para incentivar este tipo de vnculos. Por ejem plo, la capacitacin en
m ateria de norm as de calidad y sanidad y de m todos de produccin m odernos, hara ms
apetecible a las em presas privadas establecer convenios con asociaciones de productores
rurales.
Las alianzas bajo la m odalidad de agricultura de contrato han resultado benficas para
los pequeos productores rurales: incorporacin de bienes de m ayor valor, acceso a nue
vos m ercados, asistencia tcnica, entre otras ventajas (Schejtm an, 1998). La m oderniza
cin del sistem a legal de contratos y convenios, as com o de las instituciones encargadas
de vigilar su cum plim iento y aplicar las sanciones en caso de violacin, dism inuira los
costos de transaccin y aum entara la confianza de las partes, atenuara los riesgos, incen
tivando de esta m anera la form ulacin de estos contratos. O tra alternativa, referida en el
estudio citado, es la creacin de espacios institucionales que perm itan el surgim iento de
formas creativas de concertacin entre el sector pblico, las em presas agroindustriales y
los productores, que faciliten que estas em presas se constituyan en agentes de difusin
tecnolgica.
7.
Es altam ente deseable la participacin de las mujeres en las organizaciones rurales.
P o r desdicha, su participacin es m inoritaria, con excepcin de las organizaciones crea
das especficam ente para ellas, com o ciertos m ecanism os de ahorro y prstam o y los
program as para la m ujer. En general, se percibe cierta dificultad entre los dirigentes para
dar un tratam iento adecuado a la participacin fem enina. Al igual que sus com paeros,
les sera indispensable tener acceso a capacitacin para superar sus carencias form ativas.
190
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Capital social rural:

experiencias de Mxico y Centroamrica
se term in de im prim ir en abril de 2002.
T ira je J 000 ejem plares

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CAPITAL SOCIAL RURAL

M arg arita Flores

Esta es una coedicin entre la Universidad Nacional Autnoma

Produccin y exportacin de m a n g o .......................................................................... 57

Agroindustrias integradas de pequeos p r o d u c to r e s ..........................................................75

Experiencias de reconversin productiva y bsqueda de nuevos

El caso de la Coordinadora Estatal de Productores de Caf

M arco de referencia: las reform as rurales y sus efectos

de subsidiar el precio de fertilizantes, combustibles, electricidad y agua, y se transfiri a los

funcionarios pblicos y los agentes de la sociedad civil (organizaciones gremiales, coope

En el ltimo captulo se presentan las conclusiones y las recomendaciones del anlisis

Instituciones y capital social: un enfoque para

soccer las institu cion es seran las

dualista, o bien de alentarlas al no castigar suficientemente estas prcticas. De ah la

individual. Ms precisamente, algunas organizaciones surgen como respuesta a las restric

so c ia le s , c o m o se v e r a d e la n te . H a y p r in c ip io s de id e n tid a d s o c ia l q u e las a r tic u la n in te rn a m e n te , o b ie n

Se pueden aplicar estos principios al estudio de las organizaciones agrarias y analizar

Organizaciones y esquemas institucionales de cooperacin

de fomentar vinculaciones ptimas entre organizaciones rurales, organizaciones pblicas,

Capital social y organizaciones locales

La insatisfaccin con las concepciones sobre el desarrollo econmico que excluyen a

stock de capital social que

Reformas e innovacin institucional

El proceso de creacin de instituciones nuevas abarca aspectos tcnicos, administrativos

Los factores de xito y sinergias en las

LOS FACTORES DE XITO Y SINERGIAS EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES RURALES

LOS FACTORES DE XITO Y SINERGIAS EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES RURALES

cin). La existencia de lderes capaces y honestos representa un activo muy importante

La identificacin de factores comunes de xito es el primer paso, pero no suficiente si se

LOS FACTORES DE XITO Y SINERGIAS EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES RURALES

lo general muy escasa. Debido a la distribucin asimtrica de la informacin, stos entran

Cuadro 1. Experiencias de reconversin productiva y bsqueda de nuevos mercados

Fondos del gobierno

A lian za con una

ong que dio

Alianza con una

Los esquemas institucionales han cumplido un papel importante, positivo y negativo. En

LOS FACTORES DE XITO Y SINERGIAS EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES RURALES

asociaciones de carcter informal, tienen ms flexibilidad que las organizaciones formales

Cuadro 2. Agroindustrias campesinas de alcance regional

nuevas agrupaciociones en el terreno

organizaciones relacionarse con

Cuadro 3. Esquemas de financiamiento alternativo

Fondos para capital

Cajas Rurales Servicios de prsta

Lo s lazos de solida C ajas maneja

La Coordinadora Estatal de Productores de Caf de Oaxaca (cepco) constituye una de

Cuadro 4. Comercializacin comunitaria

ciales entre organiza sociales preexis

red con una

productores y consu Democracia

Creacin de una red

Red formada por

para la com erciali

Cuadro 5. Provisin de servicios mediante esquemas nuevos

C reacin de una red

Novedoso esquem a para

Nuevo esquem a que permite

Apoyo financiero del

LOS FACTORES DE XrTO Y SINERGIAS EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES RURALES

Cuadro 6. Aprovecham iento sostenible de bosques (por comunidades)

F a cto re s de x ito /fra ca so