Mdulo 2: EL ENTORNO INTERNACIONAL EN LOS NEGOCIOS

Objetivos generales

Promover la internacionalizacin de la empresa canaria.

Fortalecer el tejido empresarial canario.
Atraer inversiones de sectores estratgicos hacia Canarias.

TEMA 1: LA EMPRESA ANTE EL RETO DE LA

INTERNACIONALIZACIN
1.1. Cul es el perfil del gestor de exportacin
El perfil del Export Manager es la de un profesional con una formacin Universitaria
Superior, preferiblemente en el rea econmica (ADE, econmicas, empresariales...) y
complementada con una formacin de postgrado en comercio exterior. Conocimiento
en profundidad de productos, mercados y canales de distribucin.
Debe dominar el ingls y un segundo idioma: francs o alemn, y en menor medida
italiano, ruso, portugus. Tambin se valora el aprendizaje de idiomas asiticos, como
el chino mandarn, el coreano o el japons.
Se valora un conocimiento profundo en tcnicas de negociacin y protocolo
internacional, y marketing internacional (marketing estratgico y marketing mix).
Experiencia previa
Se le requiere una experiencia superior a los tres aos en el rea comercial de
exportacin. Experiencia en apertura de nuevos mercados, as como formulacin e
implantacin de planes en la empresa.
Capacidades
Las capacidades ms deseadas son:

Habilidad de negociacin.
Direccin de equipos, capacidad de motivacin.
Orientacin al cliente.
Elevada capacidad de trabajo.
Capacidad para la toma de decisiones.
Iniciativa, dinamismo y tenacidad.
Capacidad de adaptarse a diferentes mentalidades.
Disponibilidad absoluta para viajar

Responsabilidades

Definir e implantar la poltica y estrategia global de exportacin en coordinacin

con la direccin comercial y marketing de acuerdo con los objetivos de la
empresa.
Direccin y motivacin de la fuerza de ventas a su cargo, asignando objetivos
cuantitativos y cualitativos, supervisando sus acciones, controlando los
resultados y corrigiendo las desviaciones.
Coordinacin de la red internacional de ventas de la empresa, decidiendo los
canales de distribucin ms adecuados (venta directa, concesiones,
distribuidores y precios).
Supervisin y control de los riesgos de exportacin, la financiacin, los seguros
y la administracin de las exportaciones.
Anlisis de las condiciones especficas de los mercados exteriores.
Investigacin y apertura de nuevos mercados.
Coordinacin del departamento de exportacin con el resto de la empresa.

Funciones

Aplicar la poltica de exportacin definida.

Proponer adaptaciones del marketing mix (productos, precios, embalajes,
distribucin, promocin, publicidad, comunicacin) para los mercados
exteriores.
Negociacin directa con grandes cuentas y presentacin de nuevos productos.
Reclutamiento, seleccin y direccin de la red comercial de exportacin.
Instalar un sistema de informacin que permita conocer y prever las
variaciones de los mercados exteriores.
Proponer actividades de prospeccin de mercados exteriores.

1.2 Cmo puede organizarse la empresa internamente para

conquistar mercados y clientes en el exterior
La empresa que se internacionaliza debe dotarse de una estructura organizativa que le
permita la coordinacin de sus actividades en localizaciones geogrficas dispersas y
en entornos variados.
La estructura organizativa delimita las responsabilidades y coordina las relaciones
entre los distintos puestos y/o departamentos de la empresa.
Al definir la estructura organizativa, se define quien es el responsable de cada
actividad, cmo se distribuye la autoridad y cules son los flujos de informacin dentro
de la organizacin. No existe un modelo nico, ideal de organizacin, pero son cuatro
los factores que determinan el diseo organizativo particular de cada empresa:
--La estrategia
--La tecnologa
--El entorno
--Los recursos humanos
Normalmente las empresas cambian su estructura organizativa a lo largo del tiempo, a
fin de responder mejor a las oportunidades que les ofrecen los mercados. Una mayor
experiencia internacional o una mayor diversidad de productos o mercados
conllevarn cambios en la estructura organizativa con el objetivo de hacer ms
efectiva la implantacin internacional.
Analizaremos en este epgrafe los distintos tipos de estructuras organizativas as como
los procesos organizativos que ayudan a que dichas estructuras funcionen de forma
ms eficiente y eficaz.

Los mecanismos de coordinacin y control

Las distintas partes de una organizacin internacional funcionan conjuntamente
porque estn unidas a travs de una serie de procesos que aseguran que los
comportamientos de sus recursos humanos sean compatibles y persigan objetivos
organizativos comunes.
Estos procesos se denominan, de forma genrica, mecanismos de coordinacin y
control y hacen posible la integracin de las diferentes filiales y actividades
internacionales en un todo, paliando las dificultades de comunicacin y las diferentes
visiones de los negocios que puedan existir en los diferentes pases.
Se consideran mecanismos de coordinacin a los procesos que proveen los vnculos o
enlaces adecuados entre las diferentes unidades o tareas de la organizacin. Los ms
frecuentes son: la adaptacin mutua, la centralizacin de la autoridad, la formalizacin
y la socializacin de los miembros de la organizacin.
En cuanto a los mecanismos de control, hacen referencia al grado de cumplimiento de
ciertos objetivos a travs del ejercicio del poder o la autoridad. Se trata de una
intervencin ms directa en las operaciones de las filiales, ms especfica y ms
costosa, debido a la necesidad de comunicacin directa. Los ms frecuentes son: el
control del comportamiento y el control de resultados.

La adaptacin mutua
Consiste en la coordinacin mediante la comunicacin directa entre empleados. Es el
mecanismo ms sencillo y eficaz porque puede utilizarse para resolver tanto
problemas simples como complejos. Junto a las formas tradicionales como las
reuniones, comunicaciones bilaterales, comits, en el caso de las grandes empresas
internacionalizadas es frecuente la utilizacin de puestos de enlace entre las distintas
divisiones.
La centralizacin
El grado de centralizacin de la autoridad en una organizacin viene determinado por
el nivel en la jerarqua de autoridad en el que una decisin tiene que ser aprobada
antes de su implementacin. Si es en los niveles ms altos estaremos ante una
organizacin muy centralizada si, por el contrario, es en los niveles ms bajos,
estaremos ante una organizacin descentralizada.
Para analizar el grado de centralizacin en empresas que estn internacionalizadas y
tienen presencia en distintos pases, se tendrn que examinar las atribuciones que
tienen tanto la sede central como las filiales o unidades internacionales:
--Si es la sede central la que tiene la potestad en la toma de la mayora de decisiones
estratgicas que se desarrollan en la organizacin, estaremos ante una empresa
centralizada.
--Si las distintas filiales pueden tomar decisiones importantes sin consultar con la sede
central estaremos ante una organizacin descentralizada.

La formalizacin
La formalizacin, tambin conocida como normalizacin de mtodos de trabajo, hace
referencia al grado en el que las normas de una organizacin estn definidas de forma
explcita (manuales, planes estratgicos, procedimientos, descripciones de cargos,
etc.).
Mediante la formalizacin se determinan reglas y procesos que especifican los
comportamientos permitidos y definen los criterios para la toma de decisiones, por lo
que se elimina la necesidad de comunicacin entre las diferentes partes
interdependientes.
Contribuye de esta forma a reducir la ambigedad, por lo que es importante en los
casos en los que existan filiales ms alejadas de la sede central o con un mayor grado
de autonoma.
Normalmente existe una mayor formalizacin en las empresas de mayor tamao, pues
es un mecanismo mediante el que los directivos de la sede central pueden ejercer su
poder.
En aquellas situaciones en las que la empresa se enfrenta a un entorno competitivo
complejo, altamente incierto y turbulento, una excesiva formalizacin puede ser
negativa, pues resta a la organizacin la necesaria flexibilidad para responder de
forma rpida ante esas circunstancias.

En cualquier caso, esa normalizacin ha sido clave en la consolidacin de las

empresas multinacionales que han paliado con este capital organizativo las posibles
carencias de capital humano en su implantacin en zonas menos desarrolladas.

La socializacin
La socializacin supone el aprendizaje y la internacionalizacin por los miembros de la
organizacin de los valores de la organizacin, las reglas y los patrones de
comportamiento de carcter informal y no escrito, que son comnmente aceptados y
observados por los miembros de una organizacin.
Este mecanismo de coordinacin propicia la propagacin de una cultura organizativa
que traspasa fronteras, con objetivos, valores y creencias que son compartidos por
todos, sea cual sea su pas de origen, haciendo que los trabajadores se identifiquen
con la empresa.
La socializacin hace posible una mayor adaptacin a las condiciones locales y un
mayor grado de descentralizacin, al mismo tiempo que mantiene la integracin de la
organizacin.
En un entorno complejo en el que se desarrolla una empresa multinacional, los
directivos de las distintas filiales han de tomar frecuentemente decisiones importantes
que no son supervisadas por la sede central. Lo socializacin cumple en estos casos
un importante papel, pues dichas decisiones sern acordes con la cultura y objetivos
de la empresa. De esta forma disminuye la necesidad de vigilancia y control y aumenta
el grado de flexibilidad de la organizacin.
Existen diferentes y variadas formas de socializacin: Los contactos informales y
personales entre los miembros de la organizacin; la realizacin de cursos,
convenciones, visitas y conferencias que fomentan el contacto personal y la
transmisin de valores; el desplazamiento de trabajadores y directivos de otros pases
por un tiempo a la sede central, y el uso de expatriados.

Los mecanismos de control

Los mecanismos de control hacen posible que la organizacin pueda comprobar si los
resultados y el funcionamiento de la empresa son acordes con los planes establecidos.
La puesta en funcionamiento de un mecanismo de control requiere:
1 El establecimiento de unos estndares.
2 La comparacin de los resultados de la actuacin real con los estndares
prefijados.
3 El anlisis de las posibles desviaciones y la implementacin de medidas
correctoras.
Segn se ha mencionado existen, fundamentalmente, dos tipos de mecanismos de
control: el control de resultados y el control del comportamiento.
En el segundo caso se mide o vigila la conducta individual de los miembros de la
organizacin, en el primero sus consecuencias.

En el mbito de las empresas multinacionales estos mecanismos se traducen en:

--El control de resultados: la frecuencia con la que la sede central recibe informes
sobre el funcionamiento de sus filiales (tcnicos, desempeo financiero, resultado de
ventas,
etc.).
--El control del comportamiento: la supervisin directa de la filial mediante la
asignacin de expatriados, o a travs de las visitas de los directivos de la sede central
a las filiales.
En una gran organizacin con una estructura geogrficamente dispersa, el control de
resultados es importante para comprobar el funcionamiento de las distintas unidades,
pero en una organizacin pequea puede ser suficiente un control del
comportamiento. No obstante, en la mayora de las multinacionales se suelen poner en
marcha mecanismos de control en los que se combinan ambos tipos de mtodos.
Los mecanismos de coordinacin y control se complementan. Los mecanismos ms
impersonales (la formalizacin o el control de resultados) se utilizan ms en las
decisiones que pueden hacerse rutinarias, mientras que los personales (el control
directo del comportamiento o la centralizacin) se utilizan en las excepciones no
previstas.
La diferente intensidad con que se empleen los mecanismos de coordinacin y control
generar estructuras organizativas distintas.

Tipologas de estructuras organizativas

El estudio de la evolucin de las grandes multinacionales a lo largo de los ltimos 50
aos ha permitido identificar una secuencia de cambio estratgico estructural, de tal
manera que la evolucin de la estructura sigue al proceso incremental de
internacionalizacin.

Estructura funcional
En las primeras etapas de la internacionalizacin, las operaciones exteriores de la
empresa se configuran como una extensin de las domsticas. En estos casos las
empresas suelen adoptar una estructura funcional en la que la gestin de las
operaciones exteriores se adscribe al departamento comercial de la misma (Figura
2.8).

A medida que estas operaciones van ganando en volumen e importancia, se suele

incorporar un departamento de exportacin al mismo nivel que el resto de reas
funcionales (Figura 2.9).

Estas estructuras se caracterizan por su alto grado de centralizacin y especializacin.

Suelen presentarla empresas con un nmero limitado de productos dirigidos a
segmentos muy concretos de clientes y que operan en entornos estables.

Estructura matriz-filial
A menudo el progreso de la actividad internacional suele deparar la creacin de filiales
en el exterior. En las etapas iniciales, estas filiales suelen actuar con bastante
autonoma de la matriz, reportando directamente al presidente de la compaa en el
pas de origen (Figura
2.10).

La creacin de estas filiales no obedece normalmente a un proceso de planificacin,

sino que surgen para aprovechar una oportunidad o hacer frente a una amenaza
concreta del entorno.
Al frente de las mismas figuran ejecutivos expatriados, que ya han pasado por un
proceso de socializacin, y priman los canales informales de comunicacin sobre los
formales. De esta manera se consigue mantener la integracin de la organizacin, al
tiempo que sta se dota de un alto grado de descentralizacin en la toma de
decisiones.
En estas estructuras toda la informacin se encuentra slo en el mximo nivel, siendo
muy pobre la comunicacin entre las distintas filiales y/o departamentos funcionales.
Por ello dichas filiales no suelen intervenir en las decisiones estratgicas de la
compaa.
Todo esto hace que este tipo de estructuras slo sean recomendables en entornos
estables, de tal manera que el propio crecimiento o el aumento en la complejidad y
variedad de las operaciones internacionales introducen problemas que aconsejan su
modificacin.

Estructura divisional.
En este tipo de estructuras la planificacin estratgica de la compaa se lleva a cabo
por una oficina central integrada por directivos y asesores que configuran un staff
corporativo.
Desde esta oficina se lleva a cabo la vigilancia y evaluacin de las distintas divisiones
y la asignacin de los recursos entre ellas. Los directivos pertenecientes al staff

corporativo se orientan hacia la planificacin estratgica y la evaluacin a largo plazo

de la compaa.
En estas estructuras, gracias al papel jugado por la oficina central, se consigue una
mejora tanto en el control interno es ms fcil identificar responsabilidades-, como en
la toma de decisiones estratgicas.
Desde el punto de vista internacional podemos distinguir dos tipos fundamentales, las
divisiones globales por producto y las divisiones globales por reas geogrficas.

Las divisiones globales por producto

Cuando la empresa tiene una importante actividad internacional, sus lneas de
productos estn bien diferenciadas y cuenta con una gran diversidad de productos, las
divisiones globales por producto son las ms aconsejables (Figura 2.11).

En este tipo de estructura, cada divisin de producto es responsable de las decisiones

estratgicas y tcticas de una lnea de producto tanto en el mercado domstico como
en los mercados forneos, al tiempo que se descentralizan hacia las filiales exteriores
las decisiones que no estn relacionadas con las polticas de producto.
Desde el punto de vista estructural se producen dos cambios en relacin al modelo
anterior:
--La responsabilidad en las operaciones internacionales va a depender de varios
directivos (uno por cada divisin de producto).
--La autoridad pasa de los directivos de las filiales a los directivos de las divisiones.
Varias son las ventajas e inconvenientes que presentan este tipo de estructuras. Entre
las primeras podemos destacar:
--Eficiencia en costes gracias a la racionalizacin de las plantas de produccin y la
centralizacin de la capacidad de los directivos.
--Posibilita la adopcin de un enfoque global que responde mejor a la nueva

competencia global.
--Mejora la comunicacin y la asignacin de recursos entre las operaciones nacionales
y las internacionales.
--Permite la adaptacin a necesidades especficas de los clientes de cada lnea de
productos.
En cuanto a los inconvenientes que pueden presentarse podemos mencionar:
--Encontrar directivos de divisiones que tengan conocimiento de la demanda del
producto a nivel global.
--Duplicidad de personal y de funciones en las distintas divisiones, con el consiguiente
uso ineficiente de los recursos.
--Necesidad de comunicacin y coordinacin entre las distintas divisiones para evitar
la prdida de sinergias.

Las divisiones globales por reas geogrficas

Cuando la actividad internacional de la empresa es importante (el mercado exterior
adquiere ms importancia que el mercado domstico) y comercializa sus productos en
un gran nmero de mercados, suele ser habitual adoptar una estructura divisional por
reas geogrficas
En las empresas que adoptan esta estructura, los directivos de cada divisin sern
responsables de todos los productos y de todas las decisiones estratgicas en un rea
geogrfica concreta. Es importante establecer zonas geogrficas diferenciadas entre
s, al tiempo que homogneas en cuanto a los pases que las componen, de tal forma
que se pueda aplicar una poltica comercial estndar para cada bloque.
Dados estas condiciones, estas estructuras son ms sensibles a las condiciones
locales que las divisiones globales por productos y dan oportunidad para la obtencin
de economas de escala en cada rea.
En tambin una caracterstica de estas estructuras la mejora en las comunicaciones
entre las distintas filiales y los responsables de la divisin en todas las decisiones
estratgicas concernientes a dicha rea geogrfica.

Sin embargo, la comunicacin entre filiales que pertenezcan a distintas reas suele
verse desfavorecida.
Entre los inconvenientes que pueden aparecer en las divisiones globales por reas
geogrficas podemos destacar:
--Duplicidad de funciones, al contar cada divisin con sus propios departamentos
funcionales (produccin, marketing, I + D, ).
--Puede ser difcil la coordinacin entre las distintas reas y esto puede suponer la
prdida de sinergias en la organizacin.

La estructura matricial
En trmino matricial hace referencia a la forma que adopta de matriz el organigrama,
en el que cada uno de sus lados representa un criterio de departamentalizacin: por
una parte un criterio funcional para aprovechar las ventajas de la especializacin y, de
otra parte, un criterio de mercado, ya sean productos o territorios (Figura 2.13).

La principal caracterstica de este tipo de organizaciones es que existe un doble flujo

de autoridad en el segundo nivel jerrquico, as por ejemplo, el director de marketing
del producto 1 responde ante dos jefes, el director de marketing y el director de la
divisin de producto 1.
Esto hace posible un equilibrio entre centralizacin, sensibilidad local y el desarrollo de
las competencias funcionales. La divisin por rea o producto posibilita una mejor
respuesta a las necesidades locales, al mismo tiempo que la gestin funcional mejora
a nivel global la coordinacin de las responsabilidades tcnicas.

Al igual que el resto de estructuras, la matricial cuenta con ventajas e inconvenientes.

Entre las primeras:
--Es posible alcanzar un equilibrio entre presiones hacia la descentralizacin, por las
necesidades de acercamiento a cada mercado, y las presiones hacia la centralizacin
en vas a alcanzar un control centralizado, obtener economas de escala y compartir
conocimientos.
--Se consigue una mayor flexibilidad en la asignacin de recursos, al poder asignarlos
a aqullos productos o reas que mayor importancia estratgica tengan en cada
momento.
En cuanto a los problemas que pueden aparecer en este tipo de estructuras
destacamos:
--Conflictos, confusin y elusin de responsabilidades derivados del doble flujo de
autoridad.
--Se dedica un tiempo excesivo a reuniones y negociaciones entre las distintas
divisiones, lo que genera retrasos en la toma de decisiones.

Los recursos humanos en la Internacionalizacin

En el mbito internacional el papel desempeado por las personas y la gestin de este
recurso se vuelve crucial si tenemos en cuenta, no slo la mayor complejidad
organizativa, sino tambin el hecho de trabajar en entornos lejanos y diferentes.
En las empresas internacionalizadas se distingue entre personal local y expatriados.
Los primeros pertenecen al pas de la filial, los segundos vienen desplazados de la
casa matriz o de un tercer pas.
Se vienen sealando diversas ventajas que puede aportar el empleo de directivos
locales:
--No tienen barreras culturales.
--Permiten la continuidad en la gestin de la filial al evitar continuas sustituciones de
expatriados.
--Menores costes salariales.
--Aumenta la motivacin y oportunidades de carrera en el personal local.
--Mejor aceptacin de la empresa en el pas de destino por parte de los clientes,
Administracin, etc.

--Los directivos locales aportan una visin complementaria en los procesos de toma de
decisiones de la central.
--El empleo de personal expatriado genera mayores costes que el de persona local,
por lo que la mayora de las empresas multinacionales suelen utilizar expatriados
nicamente en los puestos clave (directivos, especialistas tcnicos y profesionales de
alto nivel).
Por lo que respecta a las ventajas del uso de expatriados, son varios los argumentos
que lo aconsejan:
--La no disponibilidad de personal cualificado disponible en el pas de destino.
--Existencia de importantes diferencias culturales entre el pas de origen y el pas de
destino que tienden a aumentar las asimetras de informacin y potenciar el
oportunismo, por ello las empresas buscan un directivo de confianza.
--Necesidad de transferencia conocimiento tcito. Gran parte del conocimiento que se
transmite a las distintas unidades de una empresa internacional es tcito, no puede
codificarse y transmitirse mediante manuales, informes, etc. Para su transmisin se
hace imprescindible, por tanto, desplazar al personal que lo posee. De la misma forma,
la empresa puede aprender de los entornos internacionales en los que opera y
transmitir dicho conocimiento a otras partes de la organizacin.
--La empresa recurre a expatriados que conocen la forma de operar de la organizacin
en su conjunto, que han establecido contactos y vnculos entre distintas unidades y
conocen el impacto que la decisin adoptada por una filial puede tener sobre el resto
de la organizacin. Estos directivos actan como un mecanismo de coordinacin,
conociendo tanto los condicionantes locales como el inters corporativo.
--Los expatriados vigilan la ejecucin de las operaciones locales e incrementan los
canales de comunicacin entre la filial y la sede central por lo que son importantes
como mecanismo de control.
No obstante, el empleo de personal expatriado puede generar una serie de problemas
como la falta de adaptacin, mayores costes salariales o un efecto desmotivador en
los directivos locales, por lo que la mayora de las empresas multinacionales suelen
utilizar expatriados nicamente en los puestos clave (directivos, especialistas tcnicos
y profesionales de alto nivel).
Un aspecto esencial en la gestin de los recursos humanos expatriados es la
seleccin y compensacin de estos directivos.
En relacin a la seleccin, los criterios utilizados deben contemplar tres aspectos
fundamentales: la cualificacin profesional o tcnica, habilidades directivas y liderazgo
y sensibilidad hacia la cultura del pas de destino.
En lo que se refiere al segundo aspecto se ha de tener en cuenta que la expatriacin
supone un cambio importante en la vida de estos empleados que ha de verse
suficientemente compensado.
Suelen utilizarse una serie de paquetes retributivos adicionales a la remuneracin
normal que permiten mantener el nivel de vida llevado en el pas de origen, cubrir
costes de desplazamiento y proporcionar primas y ayudas familiares.

1.3 Anlisis interno del punto de partida de la empresa hacia un

planteamiento realista de salida al exterior
La internacionalizacin de empresas es una estrategia compleja que se adopta
como consecuencia de un proceso de expansin de la misma si existe continuidad
en el servicio o producto que se comercializa, o como un proceso de diversificacin
cuando la empresa adopta nuevos productos para los nuevos mercados.
Cuando una empresa comercializa un producto con xito en su pas de origen
empieza a plantearse los posibles beneficios que puede obtener si opta por
internacionalizarse.
Si el mercado al que se va a dirigir presenta necesidades semejantes y caractersticas
similares, las probabilidades de que el proyecto sea viable son altas.
En cambio, si los condicionantes del mercado objetivo son diferentes la empresa
tendr que adaptar no solo su producto, sino muchos de los procesos habituales de
produccin y comercializacin. Estas diferencias pueden ser el clima y los factores
ambientales, sociales y culturales, disponibilidad de las materias primas, costes y
leyes laborales, disponibilidad de divisas, controles a la importacin de productos
por parte de los gobiernos y muchos otros factores.
Es indispensable, por tanto, realizar un anlisis interno y otro externo para evaluar el
potencial exportador antes de emprender un proyecto de internacionalizacin.

Evaluacin del potencial exportador

El empresario debe plantearse si su compaa tiene capacidad interna para salir al
exterior. Cuestiones tan bsicas como si el nivel de idiomas en directivos y empleados
es adecuado o si los propietarios de la empresa coinciden con los objetivos del equipo
directivo se deben formular en primer lugar. Tambin se analizar si el incremento de
produccin bajara el costo unitario del producto o mejorara la capacidad productiva,
si hay capacidad financiera para emprender inversiones y esperar resultados, si hay
un plan estratgico bien definido, si el mercado nacional no se resentira con los
nuevos objetivos, etc.
Adems, se debera analizar el mercado objetivo, de manera que se plantearan
cuestiones acerca de si es necesario modificar el producto, si existe ya algo similar o
no hay competencia, sobre las barreras de entrada, si conoce los precios en ese
mercado, sobe gustos y costumbres, redes comerciales, documentacin necesaria,
entre otras.

Mtodos de Entrada
Si tras este exhaustivo anlisis se concluye que el producto-empresa tiene potencial
exportador, el siguiente paso ser adoptar un mtodo de entrada adecuado a las
caractersticas del producto y de la empresa. Existen tres modalidades diferentes en lo
que se refiere a las estrategias de internacionalizacin:
Exportaciones directas e indirectas.
Acuerdos de cooperacin contractuales.
Acuerdos de cooperacin accionariales mediante inversin directa en el exterior, bien
con filiales o a travs de una joint venture (empresa conjunta).
- Exportaciones directas e indirectas
La exportacin es la opcin ms sencilla en la fase de internacionalizacin de una
empresa, pues las ventas siguen funcionando igual, con la salvedad que adems de la
nacional se satisface tambin la demanda internacional. La principal caracterstica es
que la produccin se mantiene en el pas de origen, que sigue siendo el centro de
operaciones desde donde se enviarn los productos a los pases destino. La logstica
internacional tendr un papel destacado en este mtodo, as como los procesos de
documentacin y obtencin de certificados y permisos aduaneros. La problemtica de
la fluctuacin de las divisas ser otro tema a tener en cuenta, por lo que se debe
prestar atencin a las previsiones en los tipos de cambio y posibles procesos
inflacionistas en los destinos.
- Exportacin directa
En la exportacin directa la empresa entra en el mercado objetivo a travs de
un canal de distribucin propio. Contacta directamente con intermediarios o
clientes en el mercado origen y se hace cargo de todos los trmites para llevar
el producto a destino, asumiendo las negociaciones y los riesgos financieros.
Es frecuente la contratacin de personal especializado en comercio
internacional. El objetivo es establecerse a corto-medio plazo y, para ello, se se
utilizan varios canales:
Venta directa: a travs de la fuerza de ventas propia de la empresa
exportadora. Es frecuente en sectores especializados y muy localizados.
Agente. Es la persona que se encarga de poner en contacto a la empresa
vendedora con el cliente. Su retribucin suele ser una comisin sobre las
ventas. Es importante la redaccin de un contrato en el que se deben fijar las
responsabilidades del agente, plazos, retribucin, etc.
Distribuidores. Este canal reduce el control sobre la comercializacin del
producto, pero a la vez tambin reduce el riesgo, ya que el distribuidor, que ya
cuenta con una cuota en el mercado para vender los productos, se hace cargo
de todo el proceso y se convierte en el verdadero cliente.
Delegacin comercial. Se constituye una delegacin en el pas de origen o
una central para varios estados. Es una decisin que implica mayor
complejidad, ya que se crea una red comercial propia en la que el control de los
procesos es total.

- Exportacin indirecta
La exportacin indirecta o pasiva se apoya en intermediarios
independientes del pas de origen que se ocupan de todas las gestiones
implicadas desde que el producto sale de la fbrica. El intermediario se
convierte, as, en el verdadero cliente de la empresa productora y, al mismo
tiempo, aporta experiencia a la empresa exportadora. Se suele dar en casos de
inicio de actividad internacional y no es necesario ningn departamento
adicional para resolver posibles incidencias. Se pueden dar dos tipos de
intermediarios:
Intermediario comercial: Es la figura del agente con experiencia y contactos
en el pas de destino; se ocupa de poner en contacto a la empresa con el
cliente y participa de manera activa en las negociaciones comerciales, incluso
en los asuntos financieros.
Compaas de trading: Empresas especializadas en encontrar
oportunidades de negocio en las zonas en la que son expertos. Cuentan con
abundante informacin del mercado internacional y se aseguran de la
rentabilidad de las operaciones con detallados estudios de mercado, adquieren
aquellos proyectos con viabilidad y asumen todos los procesos de
comercializacin.
- Acuerdos de cooperacin contractual
Con los acuerdos de cooperacin contractual se pretende establecer un
acuerdo entre dos o varias empresas con el objetivo de obtener ventajas
competitivas en la comercializacin de un producto o servicio en el proceso
de internacionalizacin, y se establece una cooperacin empresarial que busca
obtener beneficios gracias a esta colaboracin; de esta forma, cada socio
aporta aquello en lo que es competitivo y se coordinan las actividades para
lograr unos fines previamente fijados.
Los problemas a los que se enfrentan las empresas que trabajan bajo este tipo
de acuerdos son principalmente organizativos, dificultad a la hora de tomar
decisiones individuales, prdida de autonoma, costes de negociacin y la
posible falta de confianza entre ellos.
Los socios operan de manera independiente sin un rgimen de subordinacin,
pero bajo unas directrices que se rigen mediante los acuerdos comerciales que
se hayan firmado.
Pueden ser de dos tipos principalmente: licencia y franquicia

Licencia
La licencia es el acuerdo entre dos empresas, una en el pas de origen y otra en el
pas destino, mediante el cual la primera ofrece a la segunda el derecho a utilizar
una serie de procesos y activos intangibles para la fabricacin y
comercializacin de productos que se vendern con la marca original. Se
presupone que este activo est patentado o es exclusivo de dicha empresa. La
empresa del pas de destino se compromete a pagar un importe inicial fijo y otro
variable en funcin de unidades vendidas o un porcentaje sobre la facturacin.

En el momento en el que se concede la licencia, la empresa pierde el control sobre el

proceso productivo y comercial, pero obtiene ganancias inmediatas. Generalmente, se
trata de productos de ndole industrial, tecnolgica o de diseo.
Franquicia
La franquicia es un acuerdo contractual en el que el franquiciador establece un
sistema de control sobre el franquiciado que le impide evolucionar el negocio a
su gusto. Se acuerda un marco temporal renovable siempre que las dos partes estn
de acuerdo. Existen casos de franquicias de produccin, distribucin, servicio, tipo
industrial, tipo Corner (cesin por parte del local a una marca en exclusiva) y Masterfranquicia (la empresa franquiciadora cede los derechos a otra empresa que, a su vez,
es la encargada de implantar el modelo en el pas de destino).
Para el desarrollo de una cadena de franquicias es necesario que la empresa que
desee optar por este mtodo haya elaborado un plan muy detallado mediante el que
se desarrollar la actividad, pues de eso depender, en gran medida, el xito del
modelo. Adems, exige un perfeccionamiento del producto para garantizar la mxima
competitividad en el mercado.
- Acuerdos de cooperacin accionarial
Los acuerdos de cooperacin accionariales son contratos originados por el
intercambio de acciones entre empresas de distintos pases o bien la creacin de
una empresa de manera conjunta. Los modelos ms conocidos son las subsidiarias
propias y la empresa conjunta o joint venture.
Joint venture
Una joint venture es una asociacin temporal entre dos o ms empresas que
aportan distintos activos (capital, conocimiento, tecnologa, canales de distribucin,
personal, capacidad de financiacin) para crear una empresa con un objetivo
comn.

Las empresas siguen manteniendo sus negocios y su identidad de manera

independiente a la nueva empresa. Esta caracterstica hace que este modelo tenga
mucho xito en proyectos de inmersin en nuevos mercados.
Se consigue una reduccin considerable del riesgo y se produce una mejor
asignacin de recursos al repartir la carga financiera entre varias empresas y aportar
cada una sus conocimientos. Por lo tanto, es necesario un plan de negocio muy
detallado para indicar las actividades y competencias de las empresas en el nuevo
proyecto.
Se pueden establecer alianzas entre empresas competidoras para crear otra en el
pas de origen que se dedique a la misma actividad (horizontales) o entre empresas
que sern proveedores o clientes de la nueva (verticales).
Existe el caso concreto de la joint venture participada por una empresa o persona
fsica del pas de destino, bien por imposicin legal de este territorio (como es el caso
de China), bien por necesidad de aprovechar los conocimientos locales o canales de
distribucin ya creados.

Suelen ser de corta duracin, entre 1 y 3 aos, y transcurrido este tiempo se plantean
cooperaciones ms estrechas.
Subsidiaras propias
En este modelo la empresa gestiona el proceso de internacionalizacin de
principio a fin de manera independiente, con lo que el riesgo es ms alto. El
objetivo es crear una unidad de negocio en el pas de destino capaz de fabricar
total o parcialmente el producto final. Requiere de un compromiso de recursos
importante y suelen ser inversiones en plantas de produccin, acabado o logsticas
controladas por la empresa y regidas bajo los parmetros de calidad y los parmetros
legales de los pases de destino.
Son conocidas como inversiones directas en el extranjero y exigen una capacidad alta
tanto de financiacin como de negociacin, y un elevado desarrollo del producto.

1.4 Experiencias de empresas en la Internacionalizacin

A continuacin detallamos el caso de xito en el proceso de Internacionalizacin de la
empresa Covap.
Caso Covap
La empresa COVAP constituye un ejemplo de agrupacin de miles de socios
ganaderos que continuamente se enfrentaron a situaciones crticas y fue necesario
tomar decisiones. En los ltimos aos consiguieron situar su producto en los mercados
ms exigentes. Conseguir mercados exteriores no fue fruto de la casualidad, se apost
por un modelo integrado, por elaborar un producto de calidad y cuando la empresa
alcanz la madurez an se necesit una dcada de sacrificios para alcanzar el fruto.
Qu decisiones se debern tomar para continuar la senda de crecimiento?, Es
posible compatibilizar intereses a largo plazo de COVAP y las necesidades de los
socios?.

Historia de COVAP
La Cooperativa se fund en el ao 1959 cuando un grupo de 10 ganaderos de la
localidad de Pozoblanco, en el Valle de Los Pedroches (Crdoba) decidieron asociarse
para la adquisicin en mejores condiciones de pago, de una partida de maz como
alimento para su ganado.
Estamos hartos de intermediarios y de pagar a un precio elevado el pienso!- se oy
en el casino del pueblo Esta asociacin coyuntural se convirti en el germen de lo
que finalmente se consolid en cooperativa.
El proyecto inicial del grupo de ganaderos fue la construccin de una fbrica de
piensos que se llev a trmino en el ao 1963, amplindose de ese modo el mbito de
actuacin de la Cooperativa y permitiendo su posterior desarrollo.
Ms adelante los socios pensaron, -por qu no agruparnos tambin para
comercializar los productos?- y ms considerando que el producto era muy perecedero
(leche y carne al principio) y Pozoblanco se encontraba muy lejos de las industrias de
transformacin y la comercializacin.
As, los aos siguientes fueron un claro exponente de la continua evolucin en la gama
de productos y servicios desarrollados por Covap, con la progresiva construccin y
modernizacin de plantas y centros de tipificacin.
Son ejemplos significativos de este desarrollo la instalacin de centros de recogida de
leche en 1976, la creacin del Matadero e Industria del cerdo ibrico en 1986 o la
inauguracin de la Seccin de Crdito en 1996, entre otros mltiples proyectos.
Con el transcurso del tiempo las explotaciones asociadas a Covap alcanzaron tres
reas limtrofes de Crdoba (Valle de los Pedroches), Ciudad Real (Valle de la
Alcudia) y Badajoz (Valle de la Serena). Se trata de una zona deprimida con grandes
llanos de pastizal, mejores para la actividad ganadera en tanto los suelos son poco
productivos para la agricultura.

La Cooperativa alcanz en 2010 los 15.000 socios, lo que supone ms del doble de la
cifra de cooperativistas con que contaba en 1990 (6.067). Un problema importante
muy debatido fue cmo tomar decisiones con una masa social tan grande.
La solucin adoptada fue crear una Asamblea General de Delegados a partir de
Juntas Preparatorias, rgano que representa la voz de los socios en el seno de la
Cooperativa. Es esta Asamblea la que nombra al Consejo Rector (incluido
elpresidente) que ejerce de rgano decisorio.
Asimismo, cada una de las actividades tiene una comisin constituida por ganaderos
de la misma y que representan a las distintas zonas donde opera la Cooperativa,
teniendo como misin elevar distintas propuestas al Consejo Rector para su
aprobacin.
En 2006 se produjo un intento de transformacin de la estructura societaria por las
dificultades polticas, estratgicas y financieras para el desarrollo de los negocios que
poda presentar una forma de Cooperativa. Se pens entonces en un cambio en la
organizacin para afrontar con xito los nuevos retos de mercado mediante la
transformacin en Sociedad Annima. Sin embargo, un grupo de socios, que se
haban agrupado bajo la plataforma Todos con Covap, cifrada en torno al 60 % del
total de cooperativistas, rechaz el proyecto al entender que suprimira el carcter
fundacional de la cooperativa y conllevara una quiebra importante de la economa
social en las comarcas en las que opera.
Con ello se demostr la vocacin cooperativista de los socios.
En 2009, con motivo del 50 Aniversario de la fundacin de la Cooperativa, su
Presidente, Ricardo Delgado (hijo del fundador) abog por la idea de que Covap
ganar ms dimensin empresarial para competir y sobrevivir, insistindose en la
necesidad de que las cooperativas lleven a cabo alianzas independientemente del
lugar donde unas y otras estn ubicadas, incluso de ndole internacional, porque es la
nica manera de seguir adelante dado la situacin de crisis que actualmente estamos
viviendo.
En estos 50 aos Covap ha pasado de ser una ms de la multitud de cooperativas que
surgieron en toda Espaa a convertirse en el motor de desarrollo de la zona norte de
la provincia de Crdoba. Covap se convirti en la cooperativa ms importante de
Andaluca, controlando gran parte del mercado andaluz de la leche y la carne y
alcanzando una cifra de negocio que rond los 300 millones de euros en 2008
cayendo algo en el siguiente ejercicio.

Modelo de negocio

Covap bas su modelo de negocio en la forma de Sociedad Cooperativa con una

preocupacin constante por la figura del socio (vase Anexo 1). Pero algunos hoy se
cuestionan si el modelo debe cambiar. Sus tres reas funcionales han tenido un alto
grado de integracin vertical. La seccin de suministros tradicionalmente se encarg
del abastecimiento de piensos, materias primas y mezclas a los socios ganaderos de
la organizacin. Asimismo, desde el rea de servicios complementarios se ofrece un
completo asesoramiento tcnico, as como una seccin de crdito, destinados en
ambos casos al apoyo permanente al ganadero.
De hecho, Covap ha desarrollado una labor de proteccin para sus socios en la actual
crisis econmica. Y es que entre los principios que ha basado su actuacin se
encuentran: el servicio a los socios, trabajando para resolver sus problemas y hacer
por ellos lo que individualmente no son capaces; la mejora de sus rentas, abaratando
los suministros y transformando y comercializando la produccin; la voluntariedad,
dado que los socios poseen libertad para asociarse a aquellas actividades que
deseen; el pago por calidad, no habiendo diferencias por cantidades o distancias en lo
que paga el socio por productos o servicios, pero existiendo un sistema de
bonificaciones y penalizaciones en el pago al socio por los productos entregados, lo
que se traduce en un estmulo para los cooperativistas y una garanta de calidad para
el consumidor.
Por otro lado, las industrias alimentarias Covap, organizadas en funcin de la cabaa
de ganado (vacuno de carne y de leche, caprino, ovino y cerdo ibrico) cuentan con
una serie de instalaciones y centros en continuo proceso de crecimiento y sucesivas
ampliaciones. El plan de inversiones 2000-2007 supuso un volumen de 150 millones
de euros y se ha traducido en el levantamiento de la planta lctea ms moderna de
Europa, un nuevo Centro de Tipificacin de Corderos, un centro de cra de lechones,
la ampliacin del Centro de Tipificacin de Terneros, un nuevo matadero, la ampliacin
de la industria del cerdo ibrico, adaptndola a la severa legislacin del mercado
estadounidense, una nueva planta de piensos y la puesta en marcha de una planta de
platos preparados.
Este sistema altamente integrado verticalmente, permiti a Covap realizar una apuesta
decidida por la calidad, lo que ha trasladado de manera constante a sus mtodos de
trabajo y, de hecho, forma parte de su concepto de marca Calidad desde el origen. El
estricto control sanitario y alimenticio al que la cooperativa viene sometiendo todos sus
productos ha permitido que entre los logros de Covap destaque el hecho de haberse
convertido en la primera empresa andaluza en obtener el certificado de calidad
AENOR ISO 9002 para los productos lcteos.
La fbrica de piensos y Centro de Tipificacin de Terneros se encuentran acreditados
por BVQI. Adems, este centro, junto con el de Corderos, dispone de un sistema de
certificacin de productos crnicos expedido por CERTICAR. Por su parte, la Planta de
Piensos fue certificada por CESFAC. Asimismo, la empresa pertenece a la Asociacin
de Usuarios del Distintivo de Calidad Alimentos de Andaluca.
Asimismo, ha sido una prioridad para Covap llegar al cliente a travs del mayor
nmero de canales disponibles. De este modo, aparte de las redes de distribucin

habituales (cadenas de hipermercados y supermercados, mayoristas, hostelera y

restauracin, cadenas de charcuteras y carniceras) la Cooperativa ha desarrollado
una red de tiendas de calidad especializadas donde el consumidor puede adquirir
directamente el producto Covap.
Con todo ello, el constante crecimiento en la facturacin logrado por un sucesivo
incremento de la cuota de mercado nacional, unido a la poltica financiera de
reinversin de beneficios en un incremento permanente de activos, conforman las
bases de la fortaleza de la cooperativa, segn el director general, Miguel Angel Daz
Yubero. Para ste, las cifras de ventas han convertido a Covap en la cooperativa
espaola de primer grado lder de facturacin dentro del sector agroalimentario, y la
quinta si se extiende el arco a las cooperativas de segundo grado.
Estas cifras y el deseo de apostar por la apertura internacional llevaron a la
Cooperativa a aventurarse en el mercado extranjero contratando en el ao 2000 a D.
Abel Rodrguez un ingeniero agrnomo con experiencia en comercio exterior y que
sera el germen del Departamento Internacional. El proceso de internacionalizacin se
analizar en ms detalle en el siguiente epgrafe.
Proceso de internacionalizacin
Tal y como se mencionaba en el anlisis del modelo de negocio, es en el ao 2000
cuando se produce el inicio del proceso de internacionalizacin de Covap con la
creacin del Departamento Internacional. Son dos los principales objetivos que el
presidente encarg a Abel Rodrguez, por un lado, iniciar la trayectoria exportadora de
la cooperativa y, en segundo lugar, alcanzar acuerdos de colaboracin con empresas
extranjeras para la transferencia de tecnologa y know-how.
Segn el Director del Departamento Internacional, Abel Rodrguez, puede afirmarse
que en el perodo 2000-2009 los objetivos que se alcanzaron fueron:

Apertura de nuevos mercados: se han alcanzado 35 pases y se mantiene

presencia constante en 25 pases.

Creacin de la Marca COVAP, como referente de calidad agroalimentaria.

Introduccin en los canales apropiados de cada producto en los mercados
exteriores.

Acuerdos de colaboracin con empresas/gobiernos extranjeros para la

transferencia de tecnologa y know-how.

La estructura organizativa del departamento quedara formada por dos reas manager
dependientes del Director. Por un lado, el rea Europa del Este, Asia y Oceana
(desde abril de 2008) y por otro, el rea Amrica y frica, an pendiente de implantar.
Existe asimismo un asistente para todas las reas del que depende jerrquicamente
un administrativo.
En cuanto a la evolucin de las exportaciones, se puede afirmar que en menos de una
dcada ha experimentado un auge importante gracias a la constante expansin de la
cooperativa en distintos mercados internacionales. El ritmo de crecimiento ha sido
constante y especialmente significativo desde su inicio, salvo para el ejercicio 2007,
donde se produjo un descenso del 23% en la facturacin a causa de la apreciacin del
euro frente al dlar, el aumento en los precios de vacuno y ovino por la subida del
precio del cereal y la disminucin en la capacidad de suministro de nata a granel

Los principales porcentajes de exportacin se han correspondido con los productos de

ovino y vacuno, seguidos de los lcteos e ibricos. En cuanto a los pases de destino
de las exportaciones en cada grupo, la Unin Europea fue el destino preferente en
todos los productos, especialmente en el caso de los ibricos, que tienen presencia
en 14 pases del continente, as como en otros 6 pases asiticos y americanos. Los
quesos forman otro grupo con amplia representacin internacional. Igualmente, hay
que destacar el incipiente grupo de platos preparados que se est abriendo camino en
los mercados francs e italiano as como en Hong Kong.
En lo referente a volmenes de facturacin por pases destacan en gran medida Italia
y Portugal con exportaciones de 5,5 y 2,5 millones de euros respectivamente. Por otra
parte, hay que subrayar la presencia de Japn, Hong Kong y Estados Unidos dentro
de las diez primeras posiciones. En 2009 COVAP alcanz la cifra de 73 clientes
extranjeros distribuidos en 25 pases diferentes

TEMA 2: SITUACIN ACTUAL Y TENDENCIA DE LA ACTIVIDAD

EXPORTADORA
2.1 El crecimiento de los intercambios internacionales.
El crecimiento mundial sigue siendo moderado, con perspectivas desiguales entre los
principales pases y regiones. Segn las proyecciones, alcanzar 3,5% en 2015, cifra
que coincide con los pronsticos de la Actualizacin de enero de 2015 de Perspectivas
de la economa mundial (informe WEO, por sus siglas en ingls).
En comparacin con el ao pasado, las perspectivas de las economas avanzadas
estn mejorando; entre tanto, el crecimiento en las economas de mercados
emergentes y en desarrollo sera ms bajo, principalmente como consecuencia del
deterioro de las perspectivas de algunas economas de mercados emergentes grandes
y de los pases exportadores de petrleo.
Los datos preliminares apuntan a una mayor desaceleracin del comercio mundial en
2014, en gran medida debido a un debilitamiento de la dinmica comercial de las
economas de mercados emergentes y en desarrollo.
Parte de la desaceleracin est vinculada a un crecimiento del PIB ms atenuado de
lo previsto, aunque el crecimiento de los volmenes de comercio internacional sigue
siendo relativamente moderado aun teniendo en cuenta la evolucin de la actividad
econmica global.
Los datos indican que tanto los factores cclicos como los estructurales son
importantes; la debilidad cclica de la inversin (con un elevado componente
comercial) sin duda influye, pero la relacin a largo plazo entre el comercio mundial y
el PIB tambin est evolucionando, posiblemente debido al ritmo ms lento de la
fragmentacin de los procesos de produccin mundiales (cadenas de valor) tras aos
de rpidos cambios. Los flujos de capital hacia y desde las economas avanzadas se
han mantenido relativamente moderados, siguiendo el patrn establecido despus de
la crisis. Y los flujos de capital hacia los mercados emergentes se enfriaron en el
segundo semestre de 2014, tras el dinamismo del primer semestre, lo cual refleja
tambin el recrudecimiento de las tensiones geopolticas y las inquietudes en torno al
debilitamiento de las perspectivas de crecimiento, sobre todo en los exportadores de
materias primas.
Los desequilibrios mundiales de las cuentas corrientes se mantuvieron en general
estables en 2014, tras varios aos de contraccin. En 2014, las variaciones de los
saldos en cuenta corriente en relacin con el PIB generalmente tendieron a reducir las
brechas de cuenta corriente de 2013 analizadas en el Informe piloto sobre el sector
externo de 2014 (FMI, 2014).
Estas brechas miden las desviaciones de los saldos en cuenta corriente respecto de
un nivel congruente con los fundamentos de la economa y con las polticas que
convendra aplicar. Los movimientos de los tipos de cambio efectivos reales en 2014,
respecto de 2013, tambin fueron congruentes con una reduccin de las brechas
cambiarias detectadas en 2013 por el mismo informe.

2.2 La exportacin de las empresas espaolas y canarias

Las exportaciones canarias alcanzaron su mximo histrico en el ao 2013. En cuanto
a las importaciones, redujeron su valor un 7,3%. De esta manera, la tasa de cobertura
aument hasta el 59,8% durante el 2013, la ms alta de los ltimos diez aos.
Si excluimos los combustibles vemos que, tras un ao 2012, en el que las
exportaciones canarias sin incluir los Combustibles marcaron su mximo histrico
anual, en el ao 2013 se produjo un decremento interanual de las exportaciones
canarias, por primera vez en los ltimos cuatro aos. Este decremento estuvo
motivado, principalmente, por una cada en las ventas de Metales Preciosos y
Artculos de Joyera del 48,2% respecto a 2012.
Comenzaremos el anlisis cuantificando las relaciones comerciales de Canarias con el
exterior a travs de los flujos monetarios de importaciones y exportaciones con su
correspondiente saldo comercial, y la tasa de cobertura, entendida como la proporcin
de mercancas entradas que pueden financiarse con el importe de los ingresos de las
exportaciones.
En la siguiente tabla se incluye un resumen de los principales indicadores relativos al
comercio de bienes entre Canarias, Espaa y el resto del mundo. En la misma se
puede apreciar cmo la posicin deficitaria de la balanza comercial de la economa
canaria se sustenta principalmente en el conjunto de intercambios con el resto de
regiones espaolas, aunque los resultados con el resto del mundo tambin son
claramente negativos. Un 82,5% del dficit comercial canario se explica por los
resultados con el resto de Espaa.

Fuente: CES Canarias Informe Anual 2014

Dejando a un lado las relaciones con el territorio nacional, y centrando la atencin
nicamente en el comercio exterior canario, Canarias se situ en 2013 como
decimotercera comunidad autnoma exportadora absoluta espaola con 2.607
millones de euros segn el Informe de Anlisis de Comercio Exterior de Canarias 2013
elaborado por la Direccin Territorial de Comercio de Las Palmas.

En la tabla 2.26 de comercio exterior por comunidades autnomas, destaca el peso

especfico de Catalua en las exportaciones e importaciones espaolas con el 24,9% y
el 26,6% del total, respectivamente.

Fuente: CES Canarias Informe Anual 2014

Asimismo es reseable que las siete Comunidades Autnomas con mayor volumen de
comercio exterior, aglutinaron el 81,0% de las exportaciones totales de Espaa y el
82,3% de las importaciones.
De manera global, puesto que el epgrafe 2.4.2 indaga en el comercio con frica
subsahariana, destacar que, Canarias fue la octava Comunidad Autnoma espaola
en sus exportaciones hacia esta regin en 2013, con el 4,0% del total nacional.

Tal como reflejan los datos de la tabla 2.27, las exportaciones totales de canarias
registraron un incremento interanual del 5,1%; un incremento similar a la media
nacional del 5,2%.

Fuente: CES Canarias Informe Anual 2014

En cuanto a las importaciones, se redujeron en un 7,3% hasta los 4.358 millones de
euros. De esta manera la tasa de cobertura aument hasta el 59,8% durante el
perodo objeto de anlisis, la ms alta en los ltimos diez aos.
No obstante, el comercio exterior canario est marcado por el elevado peso relativo
que tiene la partida de Combustibles y Aceites Minerales (Captulo 27 del TARIC), que
supusieron el 68,5% del total de las exportaciones y el 55,7% de las importaciones en
2013.
Por tanto, con el fin de valorar certeramente la evolucin del comercio exterior de
Canarias, realizamos un anlisis de las cifras obviando el efecto distorsionador que
tiene la partida de Combustibles sobre las mismas.
As, sin tener en cuenta la partida de productos derivados del petrleo, el decremento
de las exportaciones canarias en 2013 fue del 10,6%, mientras que el volumen de
importaciones se ampli un 2,8%. Estas cifras dieron como resultado un
empeoramiento en la tasa de cobertura de 6,3 puntos porcentuales respecto a 2012,
hasta alcanzar el 42,5%, siempre obviando el efecto distorsionador del Cap. 27 del
Taric.

La evolucin del comercio exterior de Canarias se muestra en los grficos 1.A y 1.B
segn se tenga en cuenta o no la partida de combustibles.

En lnea con la tendencia de los ltimos aos, en 2013 se mantuvo el crecimiento de

las exportaciones totales canarias de los ltimos aos. De hecho, en 2013 las
exportaciones canarias alcanzaron el mximo histrico registrado hasta la fecha,
favoreciendo que tambin se obtuviera la mejor tasa de cobertura de los ltimos diez
aos.

Sin tener en cuenta la partida de combustible, la distribucin provincial del comercio

exterior queda reflejada en la tabla 2.29.

En ella vemos que, las exportaciones de Santa Cruz de Tenerife registraron un

decremento del 11,5% en 2013 mientras que las de Las Palmas decrecieron un
10,4%.
Adems, una vez excluido el efecto del captulo 27 del Taric, la provincia de Las
Palmas lider tanto las exportaciones como las importaciones canarias con el 83,3% y
el 62,2% del total, respectivamente.

Principales mercados para Canarias

El Anlisis de Comercio Exterior de Canarias 2013 evidencia que la principal regin
destinataria de exportaciones canarias fue la Unin Europea 28. La tabla 2.31 muestra
las principales regiones de destino de las exportaciones canarias y la tabla 2.32
muestra el mismo estudio pero excluyendo los combustibles.
Se aprecia, cmo la Unin Europea lidera el ranking con un 38,5% del total,
ascendiendo hasta el 49,5% si se excluyen los combustibles de tal anlisis. Cabe
resaltar como dato positivo que los intercambios comerciales con los pases de la
Unin Europea, sin incluir los combustibles, registraron un incremento del 15,8%
durante el pasado ao.

Por su parte, las importaciones provenientes de esta regin sufrieron un decremento

interanual del 4,5%, tambin excluyendo los combustibles. La segunda regin que
recibi ms exportaciones de Canarias fue frica Subsahariana, con un 13,1% del
total de las exportaciones de esta Comunidad Autnoma pero con un decremento
interanual en las mismas del 11,1%. Ms adelante, en el epgrafe 2.4.2 se har
mencin detallada al comercio con la regin del frica Subsahariana

En clave positiva, cabe destacar los importantes incrementos en las exportaciones

hacia los mercados de frica del Norte.
La tabla 2.33 refleja el comercio por principales pases de destino de las exportaciones
canarias. En ella vemos que, el principal destino de nuestras exportaciones canarias
fueron los Pases Bajos con un 11,0% del total exportado en 2013 y un decremento del
26,8% respecto a 2012.
El comportamiento de las exportaciones con destino a los diez principales socios
comerciales ha sido muy heterogneo, con incrementos en las ventas para seis de
ellos (Marruecos, Reino Unido, Senegal, Francia, Liberia y Hong Kong) y descensos
para los otros cuatro pases (Mauritania, Alemania, Suiza y Pases Bajos).
La tabla 2.34 muestra un anlisis obviando el Captulo 27 del TARIC, y en ella se
observa que se mantienen como principales socios comerciales prcticamente los

mismos pases, con la aparicin de Italia, estados Unidos y Cuba, en detrimento de

Marruecos, Senegal y Liberia.
Al excluir del anlisis al captulo de combustibles, el primer socio comercial de
Canarias fue Pases Bajos con unas exportaciones con valor de 88,9 millones de
euros y un incremento interanual de las exportaciones del 30,7%. Reino Unido y Suiza
se situaron como los siguientes principales clientes de Canarias.

2.3 Los principales mercados objetivos

Al comenzar la andadura internacional la empresa debe seleccionar el mercado y los
servicios de exportacin realizando una investigacin de mercado (estudios de
mercado, estadsticas, consumo y produccin local, legislacin, etc.). La informacin
que se obtenga de los mercados seleccionados es fundamental. Esta investigacin es
necesaria para todas las decisiones que tome la empresa respecto a la venta y
comercializacin de sus servicios y para el desarrollo de sus actividades comerciales
presentes y futuras.
La empresa debe conocer las barreras que se puede encontrar en el mercado de
destino. Las barreras son dificultades impuestas a nuestra empresa o a nuestro
servicio para ser vendido o utilizado en dicho pas.
Las barreras al comercio internacional de servicios, ciertamente no las encontramos
en las aduanas. A continuacin enumeramos algunas de ellas:

Restriccin a la propiedad de empresas de servicios

Poltica de preferencia local
Regulacin de visados y permisos de trabajo
Exigencia de diplomas o cualificaciones locales
Imposicin de tasas e impuestos diferenciales
Licencias de emisin de telecomunicaciones
Registro previo de publicaciones
Falta de reconocimiento de diplomas extranjeros
Reglamentos contables y administrativos
Control de acceso al mercado
Subsidios y subvenciones a productores locales
Censura de contenidos de material publicitario
Declaracin previo (y autorizacin) pagos servicios
Restricciones acceso a tecnologa de comunicacin
Interceptacin de telecomunicaciones
Ausencia de defensa a la propiedad intelectual
Trabas a los permisos de residencia
Preferencias a la contratacin local de trabajadores
Dificultados de acceso a la financiacin local

La marca de empresa es fundamental, ya que la construccin de imagen es crtica

para disminuir la percepcin de riesgo del cliente, y otorgar, adems una imagen del
servicio para facilitar la tangibilidad y diferenciacin del mismo.

2.4 Los nuevos mercados emergentes

Qu son los mercados emergentes

Los mercados emergentes son economas con ingresos per cpita de bajos a medios,
tal y como la Corporacin Financiera Internacional del Banco Mundial estableciera en
el ao ochenta y uno.
Dada esta definicin, sorprende comprobar que estos pases representan
aproximadamente el 80% de la poblacin mundial, a la vez que suponen alrededor del
20% de las economas del mundo. Entre las caractersticas que definen a este tipo de
naciones destacan:
La diversidad de tamao y poblacin con que cuentan.
Los avances y reformas a que se estn sometiendo, generalmente orientados a
programas de desarrollo y de reforma econmica.
La velocidad de crecimiento de sus economas.
Su estado de transicin, mediante el que estn transformando su economa, de
cerrada a abierta.
Todo mercado emergente conlleva un pas embarcado en un programa de reforma
econmica que, por norma general, tiene como objetivos:
Alcanzar niveles ms slidos y ms responsables de desempeo econmico.
Ganar en transparencia.
Aumentar la eficiencia en el mercado de capitales.
Es frecuente observar la aplicacin de reformas en el sistema de tipo de cambio, que
buscan incrementar la estabilidad para aumentar la confianza extranjera en la
economa local, a la vez que reducen el deseo de los inversores locales para enviar al
exterior sus capitales; evitando as la temida fuga de capitales y sus perniciosos
efectos.
En este proceso suele ser habitual contar con la orientacin del Fondo Monetario
Internacional o el Banco Mundial, que brindan su ayuda en este tipo de situaciones,
optimizando los resultados del proceso de transicin.
Estas garantas fortalecen el proceso inversionista, que toma fuerza.
As, una de las maneras de detectar a los mercados emergentes es comprobando que
se produce un aumento de la inversin, tanto nacional como extranjera. Crecimiento
que implica que el pas ha sido capaz de construir confianza en la economa local y
que los flujos inversionistas toman esa direccin, atrayendo a otros.
Las consecuencias de este proceso son:
La inyeccin de moneda extranjera en la economa local.
El aumento de volumen del mercado de valores.
A ms largo plazo, la mejora y saneamiento de las infraestructuras del pas.

Caractersticas de los mercados emergentes

En un mercado emergente confluyen dos fuerzas: la local, en su mpetu de mejora; y
la procedente del exterior, en un afn de bsqueda de rentabilidad.
En otras palabras:
El pas receptor: donde los niveles de empleo ascienden, se cuenta con un fuerza de
trabajo y capacidad de gestin cada vez ms perfeccionadas y se producen
intercambios y transferencias de tecnologa; lo que le conduce a un incremento del PIB
que, a largo plazo, acabar por reducir la brecha existente entre la economa
emergente y el resto.
Los inversionistas extranjeros: para quienes este tipo de pases ofrecen una solucin
viable de expansin y una opcin excelente para el crecimiento del negocio.
No obstante, no todo son ventajas para el pas receptor.
Una economa de mercado emergente debe sopesar los factores polticos y sociales
locales en su intento de abrir su economa al mundo. Este proceso, aunque plantea un
final muy positivo para el crecimiento de la nacin, tambin puede tener desventajas y
conllevar importantes inconvenientes en el proceso, como:
Desconfianza ante la inversin extranjera: por parte de los ciudadanos, que estn
acostumbrados a ser protegidos del mundo exterior.
Oposicin a la propiedad en manos de no nacionales: este tipo de cuestiones de
orgullo nacional pueden suponer una importante resistencia difcil de vencer, cuando
los ciudadanos se niegan a que extranjeros posean porciones de la economa local.
Exposicin a nuevas reglas: la apertura de una economa emergente significa la
llegada de no slo una nueva tica y normas de trabajo, sino tambin nuevas culturas.
Su impacto puede multiplicar la aversin al cambio de los ciudadanos, que se resisten
a que la estructura social que conocen se transforme.
BRIC: Los primeros mercados emergentes
La etiqueta de los pases BRIC se refiere a un selecto grupo de cuatro pases grandes
en desarrollo: Brasil, Rusia, India y China. Los cuatro pases BRIC se distinguen de
otros mercados emergentes prometedores por:
Su potencial demogrfico y econmico, que se clasifica entre las economas ms
grandes y ms influyentes del mundo en el siglo XXI.
Sus posibilidades en trminos realistas de hacer realidad ese potencial.
Juntos, los cuatro pases BRIC comprenden:
El 40% de la poblacin mundial (en concreto, ms de 2,8 millones de personas).
Ms del 25% del PIB de todo el mundo.
Cubren ms de la cuarta parte de la superficie terrestre dividida en tres continentes.
La realidad es que, segn datos de Goldman Sachs, en el Global Economics Paper
n134:
Entre 2000 y 2005, los BRIC contribuyeron aproximadamente al 28% del crecimiento
mundial en trminos de dlares estadounidenses.
La influencia de proceso inversionista en los BRIC en ese mismo periodo supuso un
aumento del 55% en Paridad del Poder Adquisitivo.

 Los mercados de valores BRIC han registrado muy buenos resultados desde el ao
2003, con ndices alrededor del 150% en ese perodo tanto en Brasil, como en Rusia o
India.
Los mercados emergentes hoy: los MINT
Para determinar qu pases se pueden considerar como naciones con potencial dentro
de los mercados emergentes, Goldman Sachs evala 13 criterios:
Inflacin.
Dficit del gobierno.
Deuda externa.
Tasas de inversin.
Apertura de la economa.
Penetracin de la telefona.
Penetracin de las computadoras.
Penetracin de internet.
Duracin media de la educacin secundaria.
Esperanza de vida.
Estabilidad poltica.
Legislacin y sistema judicial.
Corrupcin.
En el ao 2001, las puntuaciones ms elevadas fueron las recibidas por los BRIC,
poco despus, las inversiones apuntaban hacia los CIVETS (Colombia, Indonesia,
Vietnam, Egipto, Turqua y Sudfrica) pero, hoy da, la tendencia la marcan los MINT:
Mjico, Indonesia, Nigeria y Turqua.
A pesar de que cuentan con los mismos riesgos que otras economas emergentes,
planteando desafos similares a la inversin, estos pases tienen un gran potencial, del
que puede destacarse:
Mxico: sus recursos naturales, en especial el petrleo, su situacin privilegiada en
el continente americano y su potencial de crecimiento son las principales fortalezas de
esta alternativa.
Indonesia: el carbn es su baza ms importante aunque no es nada desdeable su
fuerza laboral, que promete grandes oportunidades.
Nigeria: adems de culminar la lista de las economas africanas, siendo la ms
potente; destaca por la capitalizacin de sus bancos y su apertura a la inversin
extranjera. por supuesto, los recursos naturales son otro de sus puntos fuertes.
Turqua: su ubicacin es el principal atractivo para los inversores, aunque la buena
preparacin y el talento de su poblacin joven y su rpido ndice de crecimiento
aumentan las razones para apostar por este pas emergente.

TEMA 3 LOS DISTINTOS FENMENOS DE LA ACTIVIDAD

ECONMICA MUNDIAL Y SUS EFECTOS.

3.1 La globalizacin como fuente de riqueza

Con la globalizacin de la economa, la competencia se ha hecho ms intensa que
nunca: hoy, los competidores no se encuentran slo en el mercado local, regional o
nacional, sino en cualquier parte del mundo. Adems, las posibilidades de
comunicacin y transporte permiten a las empresas repartir eficazmente su actividad
entre varios pases, buscando las ventajas comparativas de cada uno: recursos
naturales especficos, costes laborales reducidos, fiscalidad favorable, etc.
Esto produce el fenmeno llamado deslocalizacin empresarial, que consiste en el
traslado de las instalaciones productivas de los pases desarrollados a otros con
menores costes, con las severas consecuencias econmicas y sociales que eso
conlleva. Trataremos ms adelante en otro apartado especfico este tema.
Se llama sector de actividad (o industria) al conjunto de empresas que desarrollan una
actividad productiva similar, ofreciendo bienes o servicios semejantes. Los resultados
de todas las empresas de un sector estn estrechamente relacionados, debido a la
intensa competencia que existe entre ellas.
Una empresa debe permanecer atenta tanto a la evolucin global de su sector de
actividad, como a su posicin relativa en el sector frente a sus competidores. La
evolucin global de un sector se suele cuantificar empleando el volumen de negocio
conjunto de todas las empresas que lo integran. ste se puede expresar en unidades
fsicas (p. ej.: nmero de automviles, kWh suministrados), pero es ms habitual
hacerlo en unidades monetarias, empleando la cifra de ventas (o de facturacin) global
del sector.
La posicin relativa de una empresa en el sector se suele cuantificar empleando su
cuota de mercado, que es el porcentaje del volumen de negocio total del sector que le
corresponde a ella:

Cuota de mercado = Volumen de negocio de la empresa / Volumen de negocio de

todo el sector

Para que exista verdadera competencia dentro de un sector debe haber un nmero
elevado de empresas, y ninguna de ellas puede tener una cuota de mercado mucho
mayor que la de las dems.

Por el contrario, si aumenta la concentracin empresarial (esto es, si se reduce el

nmero de empresas en el sector, a la vez que aumenta su tamao), podemos llegar a
encontrarnos ante mercados oligopolsticos o monoplicos, que deben vigilarse
estrechamente para evitar (y sancionar, llegado el caso) posibles conductas
anticompetitivas.
Segn Michael E. Porter, la posicin de una empresa dentro de su sector de actividad
viene determinada por cinco fuerzas competitivas bsicas.

La rivalidad existente con las empresas ya instaladas en el sector, que

depende de su grado de concentracin y de madurez, de la poltica de defensa
de la competencia, etc.
La amenaza de incorporaciones potenciales en el sector, que ser mayor
cuanto menores sean las barreras a la entrada en las industrias (tanto tcnicas
como legales).
El poder de negociacin de los proveedores, suministradores y trabajadores,
esto es, su capacidad para imponer a la empresa sus condiciones al negociar
los precios de los insumos, los bienes de equipo y los salarios.
El poder de negociacin de los clientes y consumidores, esto es, su, capacidad
para imponer a la empresa las condiciones de venta de sus propios productos.
La presencia (o expectativa de aparicin) de productos sustitutivos y
complementarios del ofrecido por el sector, que ser mayor en los sectores
ms avanzados tecnolgicamente.

A la vista de esas fuerzas competitivas, la empresa debe buscar alguna ventaja

competitiva, esto es, alguna caracterstica (o combinacin de ellas) que le proporcione
una posicin favorable frente a sus competidores. Para ello, dispone de tres
estrategias competitivas bsicas:
Ser lder en costes, es decir, reducir los costes de produccin al mximo, para ofrecer
sus productos a menor precio que los de la competencia, sin empeorar su calidad.
Diferenciar sus productos, para lograr que a los consumidores les parezcan ms
atractivos que los de la competencia. Esto se puede conseguir de mltiples formas:
modificando alguna propiedad del producto (el diseo de un automvil, el sabor de un
refresco, etc.),realizando campaas publicitarias, ofreciendo servicios adicionales de
atencin al cliente, etc. Segmentar los mercados, lo que consiste en identificar
colectivos con necesidades y preferencia diferenciadas (jvenes, amas de casa,
personas con estudios superiores, etc.) y disearlos productos especficamente para
ellos, para satisfacer mejor sus demandas.

En la actualidad, un factor que debe tener presente cualquier empresa al decidir su

estrategia competitiva es la acelerada aparicin de innovaciones tecnolgicas, tanto de
producto como de proceso, que acortan considerablemente el ciclo de vida de muchos
productos. Esto obliga a las empresas a permanecer constantemente alerta para no
quedar descolgadas frente a la competencia.

Con el desarrollo de las telecomunicaciones, las consecuencias de la actividad

empresarial estn a la vista de todos. Las empresas, presionadas por la fuerza

de la opinin pblica, que puede no slo censurar su conducta, sino incluso

boicotear sus productos, se ven cada vez ms obligadas a asumir su
responsabilidad social corporativa, esto es, a atender a las expectativas sobre
su comportamiento que tienen los diferentes grupos de inters (empleados,
socios, clientes, comunidades locales, proveedores, etc.) que pueden verse
afectados por su actividad, con el propsito ltimo de contribuir a un desarrollo
social y ambientalmente sostenible y econmicamente viable.
Entre las conductas que la sociedad civil reclama a las empresas, cada vez con ms
insistencia, destacan:
El crecimiento y la estabilidad del empleo: incrementar la generacin de empleo,
reducir la temporalidad en la contratacin, evitar los despidos colectivos, etc. La
calidad en las condiciones de trabajo: horarios razonables, salarios dignos,
enriquecimiento de los puestos de trabajo, participacin de los trabajadores en la
gestin de la empresa, implantacin de medidas adecuadas de seguridad e higiene en
el trabajo, etc. El respeto por el medio ambiente: reducir la emisin de residuos y el
consumo energtico, utilizar fuentes de energa alternativas, disminuir el empleo de
materias primas no renovables, evitar el sufrimiento de los animales, etc. El respeto a
los derechos humanos y a los valores sociales dominantes: rechazar las relaciones
comerciales con regmenes corruptos o despticos; evitar la discriminacin por
razones de gnero, religin, raza, nacionalidad, discapacidad, orientacin sexual o
cualquier otro tipo, etc. Un gobierno de la empresa y una poltica de informacin que
sean transparentes y fiables: informar adecuadamente a los consumidores, evitar
abusos de poder por parte de los administradores de la empresa, respetar los
derechos de los accionistas minoritarios, hacer pblicas las incidencias que puedan
afectar a sus resultados, etc.
Aunque cada vez ms empresas declaran abiertamente el compromiso tico de
aceptar su responsabilidad social corporativa, no podemos olvidar que esa decisin
resulta, en general, considerablemente costosa en trminos econmicos, y que eso
reduce necesariamente la rentabilidad de la empresa socialmente responsable. Por
ello, en un capitalismo financiero globalizado como en el que vivimos, en el que las
nuevas tecnologas permiten una movilidad extraordinaria de los capitales en busca de
la mayor rentabilidad a corto plazo (p. ej., todos los das se realizan, slo en el
mercado
de divisas, operaciones por valor superior a... un billn de euros!), no cabe esperar
que ninguna empresa ponga en juego su supervivencia por un puro impulso tico.
Adems, la imposibilidad material de conocer y difundir todas las actuaciones de todas
las empresas en un mundo globalizado como el actual, y el hecho de que los
principales medios de comunicacin sean a su vez propiedad de grandes grupos
empresariales, limita seriamente la capacidad de la opinin pblica para fiscalizar las
actuaciones empresariales poco ticas. Por todo ello, parece ingenuo esperar que, en
el sistema econmico actual, aparte de algunas iniciativas afortunadas (como los
bancos ticos y los fondos solidarios), se avance mucho ms en el campo de la tica
empresarial, a pesar del xito puntual de algunas campaas como, por ejemplo, el

boicot a Nike por explotar en Asia mano de obra infantil (campaas que, con toda
probabilidad, no muestran ms que la punta de lo que sin duda es un iceberg colosal).

3.2 La integracin econmica de los pases

Aunque los estudios sobre el comercio internacional tienen larga tradicin, la teora de
las uniones aduaneras es relativamente reciente. Hasta despus de la segunda guerra
mundial, la integracin econmica internacional no se convirti en una parte
diferenciada y sustancial de la teora del comercio internacional y del pensamiento
econmico.
En la integracin, los pases pueden avanzar proponiendo la libertad de circulacin de
los factores, polticas econmicas y monetarias comunes o incluso una moneda nica.
Sus consecuencias econmicas sobre el bienestar, el crecimiento econmico, la
balanza de pagos o la estabilidad de precios en los pases miembros se pueden
analizar con la teora de las uniones aduaneras. Segn el grado de integracin, existen
varios ejemplos:
--Zona de libre comercio.- Se trata del caso en el que los pases acuerdan suprimir
las tarifas arancelarias y otras barreras o restricciones cuantitativas al comercio
recproco de bienes, pero conservando cada uno de ellos autonoma e independencia
respecto de su comercio con terceros pases. Para el control de las importaciones de
fuera de la
zona, los pases miembros deben establecer mecanismos para identificar el origen de
los productos, y de esa forma diferenciar entre los bienes que se producen en la zona
y los que provienen de fuera, evitando el ingreso de productos del exterior a travs del
pas que cobra los aranceles ms bajos. Este control se consigue con las reglas de
origen, a travs de las cuales para que un producto sea considerado originario de un
pas, debe haberse producido en dicho pas por encima de un porcentaje determinado
de su valor final.
--Unin aduanera.- Los participantes, adems de liberar gradualmente el comercio
entre ellos, adoptan frente a terceros pases una poltica arancelaria comn o tarifa
externa comn. Otro aspecto clave de este ejemplo de integracin es que las
negociaciones con el exterior se hacen en bloque.
--Mercado comn.- En la etapa del mercado comn las libertades se extienden a
circulacin de personas, servicios y capitales sin discriminacin. Por lo tanto, la
legislacin de los pases miembros debe unificarse o armonizarse para asegurar la
libre competencia en el mercado interior. Las normas no slo deben perseguir la
supresin de las barreras que impidan el libre ejercicio de las cuatro libertades
(barreras aduaneras, fsicas, tcnicas, comerciales, restricciones monetarias, etc.),
sino tambin de aqullas que son consecuencias de prcticas restrictivas de reparto o
explotacin de los mercados imputables a las empresas (reglas de competencia).
La armonizacin de las legislaciones, la coordinacin de las polticas
macroeconmicas y el establecimiento de reglas comunes aplicables de manera
uniforme, generan normas que son fuente de derechos y obligaciones para todos.

--Unin econmica.- Es el caso en el que, conformado un mercado comn, se

incorporan la armonizacin de las polticas econmicas nacionales para eliminar la
descoordinacin y las grandes disparidades entre los Estados que la componen.
--La concertacin de una poltica monetaria comn lleva a la creacin de un banco
central nico y una moneda comn, con lo que se conseguira una unin monetaria.

--Integracin econmica completa.- Este es el mayor grado al que puede aspirar la

integracin. Se produce cuando los Estados no slo armonizan sus polticas, sino que
las unifican, incluidas las cuestiones de polticas exteriores y de defensa.
--Los procesos de integracin generan costes y beneficios, pero tienen sentido en la
medida en que de ellos se espera una mejora del bienestar que en muchas ocasiones
no puede ser traducida de forma inmediata en beneficios cuantificables, pero que
puede proporcionar a los socios:
Una cooperacin econmica y comercial ms estrecha.
Una mayor seguridad en las negociaciones internacionales como bloque.
Un mercado potencial superior.
Un incremento en el crecimiento a travs de un aumento de las exportaciones,
siempre que el sector productivo del pas disponga de capacidad subutilizada y
responda a ese incremento de la demanda con un aumento en la produccin.
Un aumento en la competencia con estmulos para racionalizar la estructura de las
empresas y su modernizacin adaptando una tecnologa superior y una cierta
proteccin a los consumidores de los abusos del mercado, sobre todo si ste est
dominado por una estructura monopolstica u oligopolstica.
Mejor aprovechamiento de las economas de escala por las ampliaciones de los
mercados, lo que permiten a las empresas mejorar la utilizacin de su capacidad
productiva. Los efectos de las economas de escala permite, adems, una mayor
especializacin y desagregacin de la produccin.
Movilidad de los factores. El establecimiento de una unin aduanera puede facilitar
el movimiento de los factores a travs de los miembros, mejorando las condiciones en
la utilizacin de dichos factores.
Mejora de la inversin. Los acuerdos de integracin pueden aumentar el atractivo de
la regin para los inversores tanto regionales como fuera del rea, especialmente si
los acuerdos de integracin llevan incluidos compromisos y regulaciones de
amortizacin de las polticas, que conlleven una reduccin en la incertidumbre para los
inversores

PRINCIPALES EJEMPLOS DE INTEGRACIN ECONMICA EN EL MUNDO

A lo largo de los ltimos aos se han multiplicado los ejemplos de integracin en todo
el mundo. Son ejemplos que hay que conocer en la medida de que las empresas
decidan adentrarse en el mercado de uno de los pases miembros.
Agrupndolos por zonas geogrficas y sin ser exhaustivos, destacaramos:
--En Europa.
AELC (Asociacin Europea de Libre Comercio): Islandia, Liechtenstein, Noruega y
Suiza.
UE (Unin Europea ): Alemania, Eslovenia, Hungra, Malta, Repblica Eslovaca,
Austria, Espaa, Irlanda, Pases Bajos, Rumania, Blgica, Estonia, Italia, Polonia,

Suecia, Bulgaria, Finlandia, Letonia, Portugal, Chipre, Francia Lituania, Reino Unido,
Dinamarca, Grecia, Luxemburgo y Repblica Checa.
--En Amrica.
CAN (Comunidad Andina): Bolivia, Colombia, Ecuador y Per.
MCCA (Mercado Comn Centroamericano): Costa Rica, El Salvador,
Guatemala,Honduras, Nicaragua.
CARICOM (Comunidad y Mercado Comn del Caribe): Antigua y Barbuda,
Belice,Guyana, Montserrat, San Vicente y las Granadinas, Bahamas, Dominica, Hait,
Saint Kitts y Nevis, Suriname, Barbados, Granada, Jamaica, Santa Luca, Trinidad y
Tobago.
MERCOSUR (Mercado Comn del Sur): Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay.
TLCAN (Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte): Canad, Estados Unidos
y Mjico.
--En Asia.
ASEAN (Asociacin de Naciones del Asia Sudoriental): Bunei, Filipinas, Malasia,
Rep.Dem. Popular Lao, Tailandia, Camboya, Indonesia, Myanmar, Singapur y
Vietnam.
CCG (Consejo de Cooperacin del Golfo): Arabia Saudita, Emiratos rabes
Unidos,Kuwait, Omn, Qatar y Bahrein.
SAPTA (Acuerdo de Comercio Preferencial del Asia Meridional): Bangladesh,
India,Nepal, Pakistn, Sri Lanka, Bhutn y Maldivas.
--En Africa.
CEMAC (Comunidad Econmica y Monetaria del Africa Central): Camern,
Congo,Gabn, Guinea Ecuatorial, Repblica Centroafricana y Chad.
COMESA (Mercado Comn para el frica Oriental y Meridional): Burundi,
Eritrea,Madagascar, Rwanda, Uganda, Comoras, Etiopa, Malawi, Seychelles, Zambia,
Djibouti,Libia, Mauricio, Sudn, Zimbabwe, Egipto, Kenya, Rep. Dem. del Congo y
Swazilandia.
CEEAC (Comunidad Econmica de los Estados de frica Central): Angola, Chad,
Gabn,Repblica Centroafricana, Santo Tom y Prncipe, Burundi, Guinea Ecuatorial,
Rwanda,
Camern y Rep. Dem. Del Congo.
CEDEAO (Comunidad Econmica de los Estados de Africa Occidental): Benin,
Costade Marfil, Guinea, Mal, Senegal, Burkina Faso, Gambia, Guinea-Bissau, Nger,
SierraLeona, Cabo Verde, Ghana, Repblica de Liberia, Nigeria y Togo.
SADC (Comunidad de Africa Meridional para el Desarrollo): Angola,
Madagascar,Mozambique, Tanzana, Zambia, Botswana, Malawi, Namibia, Sudfrica,
Zimbabwe,Lesotho, Mauricio, Rep. Dem. del Congo y Swazilandia.
UEMSO (Unin Econmica y Monetaria del Africa Occidental): Benin, Costa de
Marfil,Mal, Senegal, Togo, Burkina Faso, Guinea-Bissau y Nger.

3.3 La deslocalizacin de las empresas

El cambio en la localizacin internacional de las actividades industriales ha sido la
consecuencia de una mayor globalizacin econmica, es decir, de una creciente
apertura a la competencia externa e interna en los mercados nacionales, de la rpida
expansin de grandes economas con importantes ventajas para la localizacin
industrial y de las posibilidades de fragmentacin de la produccin que ofrecen las
nuevas tecnologas de la informacin.
Estos tres factores han llevado a las principales EMN a encaminar sus inversiones
hacia las economas industriales emergentes y, con frecuencia tambin las ha inducido
a clausurar las actividades que venan realizando en los pases ms desarrollados, un
fenmeno que ha sido denominado como deslocalizacin de empresas.
Sin embargo, el trmino vago, pero expresivo, de deslocalizacin, entraa un proceso
de mayor amplitud, que merma el tejido productivo destinado a determinadas
actividades y que encuentra su causa, no slo en desplazamientos de la produccin
de las empresas a otros pases, sino tambin en la orientacin de las demandas de
consumidores y fabricantes hacia suministradores ms eficientes ubicados en otros
pases, hacindose factible y ventajoso en el actual escenario ms abierto y mejor
conectado de relaciones internacionales.
Fruto de este proceso, la economa nacional pierde mercado en ciertas actividades y
tareas que pasan a ser efectuadas en otros lugares, con la consiguiente reduccin en
el empleo anteriormente dedicado a ellas.
No es necesario, por tanto, que tenga lugar un traslado directo de la actividad
productiva al exterior por parte de algunas firmas para que eso ocurra.
Basta con que la exposicin a la competencia internacional conduzca a una nueva
especializacin, que suponga el abandono y cierre de determinadas tareas y
actividades.
En definitiva, las actividades productivas pueden moverse internacionalmente sin que
lo hagan las empresas.
As pues, aunque la deslocalizacin pueda contemplarse desde un plano empresarial
que, por otra parte, no se agota en el proceso a travs del que las empresas traspasan
sus actividades a otros pases -el que ms alarma social suscita-, sin duda ha de
considerarse tambin desde la perspectiva de una actividad productiva concreta,
cuando se comprime el tejido productivo designado a ella. De igual forma, y como
recientemente han puesto de manifiesto diversos autores, es posible observarla desde
un tercer punto de vista, el de aquellas tareas laborales que dejan de realizarse porque
surge la oportunidad de hacerlo en otros territorios y a menor coste.
A tenor de lo expuesto, hablaremos de la deslocalizacin industrial en Espaa,
valorando su importancia y efectos, en primer lugar, desde una perspectiva de
actividades, tomando como base la informacin suministrada por el INE (Contabilidad
Nacional y Contabilidad Regional de Espaa); y, posteriormente, desde una vertiente
de empresas, aunque haciendo referencia nicamente a aquellas que siguen
estrategias de clausura de lneas de produccin y establecimientos, a fin de conducir
las producciones obtenidas en ellos a otros pases. Esta faceta es la que tiene una
repercusin directa ms negativa sobre el empleo a corto plazo, como se ver ms
adelante. La aproximacin a la misma ha sido posible merced a la elaboracin previa
de una extensa base de datos, que cabe calificar de prcticamente completa en lo que
atae a las medianas y grandes empresas, involucradas en mucha mayor media en
este tipo de estrategias.

Pero, antes de entrar en este anlisis, conviene definir con ms precisin qu se

entiende por deslocalizacin, distinguiendo sus diferentes modalidades y valuando sus
efectos potenciales para el mundo desarrollado conforme a la literatura ms
sobresaliente sobre el tema.
Como se acaba de apuntar, la deslocalizacin no es un fenmeno fcil de delimitar y
aprehender, porque posee diversas facetas. Si, en una acepcin extensa, se concibe
como un proceso por el cual las actividades productivas -y no slo las empresas- se
van concentrando en los pases que gozan de mayores ventajas comparativas para
explotarlas, retirndose de aquellos otros que no disfrutan de ellas, se trata de un
fenmeno consustancial con la irrupcin en el panorama mundial de nuevas potencias
industriales de gran dimensin, la propagacin del desarrollo hacia zonas hasta hace
escasas fechas marginadas de la estela del crecimiento econmico y la integracin
internacional de los mercados nacionales, o globalizacin econmica. Su incidencia es
radical en las producciones intensivas en mano de obra, en las que los pases
emergentes poseen claras ventajas de salarios para acometer su desarrollo. Es decir,
afecta muy directamente a las actividades textiles, de confeccin y de calzado, aunque
tambin a las fases ms estandarizadas de las producciones de equipo de transporte y
material electrnico, entre otras.
Es un fenmeno, pues, difcil de separar del ms general de la globalizacin,
generador de un cambio en las estructuras productivas. De ah que Baldwin y RobertNicoud (2000) lo definan como prdida de los empleos manufactureros de un pas a
favor de un competidor comercial.
No obstante, pese a su amplitud, este marco conceptual se revela insuficiente, habida
cuenta que las nuevas tecnologas de la informacin permiten el traslado a economas
emergentes, no ya de actividades completas, sino adems, y sobre todo, de labores
especficas, principalmente en el mbito de los servicios, y no forzosamente de baja
cualificacin laboral, tambin de cualificacin media o alta (diagnosis radiolgica,
contabilidad, asesora fiscal, tratamiento de datos); en definitiva, servicios que no
requieren una interaccin personal y quehaceres laborales que pueden codificarse.
Cuando se aade esta perspectiva de las tareas laborales, abundantemente explorada
en la literatura ms reciente (Levy y Murnane, 2004; Grossman, 2006; Blinder, 2006),
el impacto potencial de la deslocalizacin sobre las economas desarrolladas parece
ms alto de lo que hasta hace poco se pensaba, y las medidas de defensa de los
puestos de trabajo ms complejas de las habitualmente propuestas, dado que la
superior preparacin de la mano de obra ha dejado de ser, por s sola, una panacea
general. Siguiendo a Blinder (2006), sta sera una de las secuelas de la tercera
revolucin industrial, derivada de la emergencia de la sociedad de la informacin, de
incalculable importancia, por cuanto puede entraar profundos reajustes en los
perfiles laborales y en las tareas especficas desenvueltas por la poblacin y,
naturalmente, en las actividades obtenidas a travs de ellas.
En todo caso, como ya se ha sealado, la prdida de empleos en una actividad
productiva, o el cese de determinadas tareas, obedece a que la demanda de
individuos y empresas se encamina hacia otros territorios con ofertas ms
competitivas de bienes, servicios y emplazamientos para la produccin.
Interesa en este punto detenerse de forma particular en las tcticas de las compaas
que subyacen a este proceso, porque pueden contribuir, directa o indirectamente, a la
deslocalizacin de actividades y, desde luego, a la de tareas laborales, si bien como

consecuencia de un proceso de afirmacin competitiva en el mercado mundial que

debera facultarlas para progresar con mayor celeridad.
Entre las diferentes elecciones posibles (resumidas en la figura 3.1), las empresas
pueden amparar la deslocalizacin de actividades mediante la sustitucin de
producciones de partes y componentes de propia manufactura o de abastecedores
locales- por producciones de empresas establecidas en otros pases, en un proceso
que Bjerring (2006) ha denominado de offshoring outsourcing, esto es, de provisin
externa a la nacin y a la empresa. Alternativamente, pueden hacerlo reemplazando
producciones propias de partes y componentes en el territorio nacional -o de
suministradores domsticos- por otras producciones propias, pero realizadas en el
extranjero (offshoring insourcing, es decir, provisin desde fuera del pas, pero desde
dentro de la empresa). Se combinan aqu la perspectiva del control de la actividad, que
induce a efectuarla en el seno de la empresa, y la de la ubicacin adecuada, que
mueve a desplazarla a otros pases.
Pero dista de estar claro que estas formas de deslocalizacin, supuestamente
conducentes a afianzar la competitividad y capacidad de expansin internacional de
las empresas involucradas, tiendan a provocar la deslocalizacin de la actividad en la
que se encuadran. Ms factible es que patrocinen la deslocalizacin de otras
actividades que cabe considerar perifricas a su eje central de negocio.
Un caso especial, que constituir el punto de atencin preferente del anlisis del
fenmeno en Espaa, es el de las filiales de las EMN extranjeras que se van de un
determinado pas. Cuando esto ocurre, se registra una evidente merma del tejido
productivo, que propicia la deslocalizacin de la actividad en la que interviene la
empresa en cuestin, sin que se vislumbre solucin de recambio.
Sin embargo, ello no implica que la deslocalizacin de la actividad haya de tener lugar
de forma irremediable:
La deslocalizacin de empresas es compatible con el reforzamiento y la ampliacin de
la actividad en la que se insertan en el pas que abandonan. La razn de tal
concurrencia estriba en que las motivaciones que guan a una empresa a la hora de
traspasar sus actividades a otros pases no tienen validez universal y, por
consiguiente, no necesariamente han de ser seguidas por la generalidad de las firmas
rivales. Al fin y al cabo, la deslocalizacin no es sino una de las estrategias dables. En
efecto, mientras que la deslocalizacin de las actividades y de las tareas posee un
carcter ms ineludible,hasta cierto punto determinista -pues est asociada a la
modificacin en las ventajas comparativas de que dispone un pas, la de empresas
est estrechamente vinculada, asimismo, con caractersticas concretas de stas,
siendo una de las en lo que respecta a las EMN forneas, las decisiones de
desinversin dependen de caractersticas tales como la estructura de propiedad del
capital, la antigedad de la implantacin en el territorio, el tipo de producciones
realizadas y la dimensin internacional del grupo, tal y como se destaca en un nutrido
nmero de trabajos (Benito, 1997; Brainard y Riker, 1997; Mata y Portugal, 2000;
Bernard y Sjlm, 2003). Algunos de estos autores ponen cierto nfasis en que dichas
resoluciones guardan mayor conexin con elementos empresariales que territoriales.
De manera ms general, las deslocalizaciones suponen una eleccin tctica que est
supeditada a mltiples factores. De acuerdo con Salas (2007), puede sealarse que,
cuanto ms numerosas sean las actividades perifricas llevadas a cabo, menores las
ventajas de instalarlas en lugares geogrficamente cercanos e inferior el control
requerido para su realizacin eficiente, en mayor medida se inclinar la empresa a
externalizarlas a proveedores ubicados en otros pases que ofrezcan ventajas de

costes. Por el contrario, cuanto ms focalizadas estn las producciones de la empresa

alrededor del eje tecnolgico fundamental del negocio, y ms beneficios se cosechen
de su ejecucin en entornos espaciales prximos (economas de aglomeracin o
integracin) y con el dominio por parte de la empresa, menores sern los incentivos
para externalizar y deslocalizar los anlisis con que se cuenta en este campo
relacionan las estrategias de outsourcing con otros objetivos de la empresa. As, el
outsourcing de actividades perifricas ayuda a rebajar los costes financieros y a
optimizar los resultados de la innovacin, mientras que el de actividades nucleares
mejora el comportamiento innovador de las empresas que buscan competir en costes
y, en inferior grado, de aquellas que quieren diferenciar el producto (Gilley y Rasheed,
2000).
Por otra parte, algunos estudios muy recientes indagan en los determinantes de la
eleccin entre las estrategias internacionales de subcontratacin (offshoring
outsourcing) y las de creacin de filiales propias (offshoring insourcing), sealando que
cuanto ms intensivas en capital y en I+D son las producciones ms tiende a
prevalecer la segunda de las alternativas, pues resulta ms difcil monitorizar los
procesos de subcontratacin internacional. Adems, tambin se hace preferible esta
opcin en los pases menos desarrollados, en los que resulta ms difcil que un
subcontratista se provea de los medios de capital necesarios para desarrollar la
actividad (Antrs, 2003; Antrs et al., 2007).
En cualquier caso, las opciones de outsourcing y deslocalizacin son arriesgadas,
porque, como se ha dicho, no es factible calcular sus resultados con precisin. Un
buen ejemplo de ello lo ofrecen las compaas Nokia y Ericsson, en el terreno de la
telefona mvil. En tanto que la primera recurre en escasa medida al outsourcing y la
deslocalizacin, la segunda externaliza casi toda su produccin manufacturera a
grandes suministradores como Flextronic. En el fondo, se discute la aptitud para definir
a largo plazo las actividades nucleares, distinguindolas del resto, en un mundo tan
dinmico y cambiante (Berggren y Bengtsson, 2004).

TEMA 4: INSTITUCIONES Y PROGRAMAS DE APOYO A LA

INTERNACIONALIZACIN
Una vez conocidos diversos aspectos del proceso de internacionalizacin es oportuno
hacer referencia a las instituciones pblicas y privadas que pueden apoyar a las
empresas en inicio o consolidacin de sus actividades exteriores.
Organismos supranacionales.- Comenzando por los organismos supranacionales es
inevitable hacer referencia a la intensa actividad de las instituciones de cooperacin al
desarrollo (como la ONU, la FAO, el FMI) y especficamente de la Organizacin
Mundial del Comercio que han desarrollado diversas iniciativas y programas a favor
del incremento del comercio exterior particularmente ayudando a los pases menos
desarrollados y contribuyendo a la eliminacin de las barreras aduaneras como forma
propiciar el desarrollo econmico mundial.
En nuestro continente, la Unin Europea, desde su arranque con el Tratado de Roma
de 1957, ha desarrollado numerosos programas con la intencin de facilitar que las
empresas abran mercados exteriores tanto dentro de las fronteras comunitarias como
hacia otras zonas.
Especialmente los fondos estructurales de la Unin Europea han contado con
numerosas ayudas a las empresas que generalmente gestionan las administraciones
de los estados o regiones europeos, en particular son reseables:
--Fondo de Desarrollo Regional (FEDER), es el instrumento financiero de la
Comisin Europea destinado a reducir las diferencias en el desarrollo comunitario de
las regiones deprimidas de la Unin Europea. Concede subvenciones a fondo perdido
a travs de programas operativos regionales en las zonas en convergencia. El FEDER
es la partida ms grande dentro del presupuesto de la UE y es gestionado por las
administraciones de los estados de menor renta per cpita afectando a reas de
desarrollo como transportes, comunicacin, energa, investigacin, infraestructuras,
reconversin industrial, turismo,etc.
--Fondo Social Europeo(FSE), est destinado a reducir las diferencias de
prosperidad en la Unin Europea buscando la cohesin econmica y social. Fomenta
el empleo en la UE haciendo que los ciudadanos europeos mejoren sus conocimientos
y cualificacin profesional, ayuda a las empresas en fase de cambio y financia polticas
activas de empleo. Estos fondos son gestionados a travs propuestas de programas
de los estados miembros de la UE.
Dentro de los organismos supranacionales en los ltimos aos van teniendo ms
importancia los organismos multilaterales como por ejemplo el Banco Mundial, el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) o el Banco Europeo de Inversiones (BEI
IEB) que permiten el desarrollo de proyectos de inters multinacional con prstamos,
asistencia tcnica, avales, capital riesgo, etc.)
Nivel estatal.- A nivel de los diferentes estados, en las constituciones ms modernas,
se incluyen preceptos que consagran el papel del Estado en la ordenacin de la
actividad econmica, a diferencia de los textos liberales del siglo XIX, que dejaban la
economa a la mano invisible de los particulares atendiendo a las ideas de Adam
Smith. As, por ejemplo, en varios artculos de la Constitucin Espaola se alude a la
intervencin estatal en el funcionamiento de la economa que podra incluir decisiones
polticas de fomento del comercio exterior8.
Como consecuencia de nuestra legislacin y de la ejecucin de las polticas de la
Unin Europea son la Administracin Central espaola y las Comunidades

Autnomas, las principales instituciones que intervienen en el apoyo a las empresas

en sus actividades de internacionalizacin. Los organismos que participan son:
--Secretaria de Estado de Comercio.- Dependiente del Ministerio de Economa y
Competitividad, gestiona entre otras las competencias relativas a inversiones
exteriores, poltica comercial, gestin administrativa, inspeccin y fomento del
comercio exterior.
De esta secretara depende un organismo que desarrollaremos aparte el ICEX.
--Instituto Espaol de Comercio Exterior (ICEX).- Es la entidad pblica empresarial
de mbito nacional que tiene como misin promover la internacionalizacin de las
empresas espaolas para contribuir a su competitividad y aportar valor a la economa
en su conjunto. Presta sus servicios a travs de una red de 31 Direcciones
Provinciales
y Territoriales de Comercio en Espaa y casi 100 Oficinas Econmicas y Comerciales
en el exterior. Dispone, adems, de 13 Centros de Negocios en el extranjero, que
ofrecen a las empresas espaolas infraestructura temporal a modo de incubadoras de
la internacionalizacin.
Las actuaciones del ICEX abarcan desde la potenciacin de la marca-pas Espaa, la
realizacin de planes sectoriales (promocin en el exterior de un producto ofrecido por
varias empresas) o actuaciones individualizadas a empresas concretas, tambin
organiza ferias en el exterior, misiones directas o inversas, promociones en puntos de
venta y actuaciones de informacin y difusin del comercio exterior.
--Instituto de Crdito Oficial (ICO).- Es un holding de entidades oficiales de crdito
espaolas que gestiona en relacin con el comercio exterior determinadas lneas de
crdito a la exportacin.
--Compaa Espaola de Financiacin al Desarrollo (COFIDES).- Es una sociedad
annima de capital mixto pblico y privado cuyo objeto es facilitar financiacin, a
medio y largo plazo, a proyectos privados viables de inversin en el exterior en los que
exista algn tipo de inters espaol, para contribuir, con criterios de rentabilidad, tanto
al desarrollo de los pases receptores de las inversiones como a la internacionalizacin
de la economa y de las empresas espaolas.
Para cumplir con esta doble finalidad, COFIDES utiliza, por un lado, sus propios
recursos para financiar proyectos de inversin en pases emergentes
o en desarrollo y, por otro, gestiona por cuenta del Estado los fondos FIEX y
FONPYME, creados para financiar proyectos de inversin en el exterior con
independencia del grado de desarrollo del pas destino del proyecto.
--Compaa Espaola de Seguro de Crdito a la Exportacin (CESCE).- Es otra
empresa mixta pblico-privada que est especializada en cubrir riesgos de impago de
las ventas de empresas espaolas tanto exteriores como interiores. Estre sus servicios
estn la cobertura de riesgo mediante seguro, la informacin y clasificacin de
clientes, la recuperacin de impagos y apoyo en la tecnologa de la informacin.
--Centro para el Desarrollo Tecnolgico e Industrial (CDTI).- Es una Entidad
Pblica Empresarial, dependiente del Ministerio de Economa y Competitividad, que
promueve la innovacin y el desarrollo tecnolgico de las empresas espaolas. Desde
el ao 2009 es la entidad que canaliza las solicitudes de financiacin y apoyo a los
proyectos de
I+D+i de empresas espaolas en los mbitos estatal e internacional contribuyendo a la
mejora del nivel tecnolgico de las empresas espaolas.

--Administraciones autonmicas y locales.- Tambin podemos encontrar en los

estatutos de autonoma espaoles disposiciones que confieren a las administraciones
autonmicas la misin de fomento en la mejora del tejido productivo.
--Agencias Autonmicas de Promocin Exterior.- Segn se ha mencionado las
administraciones autonmicas espaolas tambin se ocupan del fomento del comercio
exterior. Cada Comunidad Autnoma ha creado una empresa pblica u organismo
especializado (por ejemplo en las Islas Canarias esta empresa es PROEXCA, en
Andaluca est EXTENDA, en Asturias IDEPA, en Catalua ACC1, en Aragn es
ARAGON EXTERIOR, en Extremadura IPEX, etc). Al final de este captulo se har una
especial referencia al funcionamiento de la empresa pblica andaluza.
--Otras administraciones locales.- En Espaa algunas diputaciones provinciales, y
un menor nmero de ayuntamientos tienen consorcios u oficinas de ayuda a las
empresas exportadoras dedicndose generalmente slo a labores informativas y de
apoyo en la celebracin de misiones comerciales, generalmente en colaboracin con
otras administraciones.
Cmaras de comercio y asociaciones empresariales.- Por sus singularidades en
labores de apoyo del comercio exterior se abordarn a continuacin en un apartado
separado.

4.1 Las Cmaras de Comercio y sus programas de ayuda

Dentro del sistema de apoyo a las exportaciones en Espaa el protagonismo de las
instituciones pblicas es manifiestamente superior a la iniciativa privada, dada la
escasa intencin asociativa de las empresas de nuestro pas. Sin embargo, es
necesario hacer mencin a los instrumentos de apoyo a la internacionalizacin que
llevan a cabo determinadas instituciones como las Cmaras de Comercio y
Asociaciones sectoriales de empresas o incluso agrupaciones de exportadores
De acuerdo con el Consejo Superior de Cmaras de Comercio, Industria y Navegacin
de Espaa, tras la Administracin Pblica las Cmaras son la primera institucin en
recursos ofertados para el fomento de la internacionalizacin empresarial, as como en
el apoyo logstico en las acciones exportadoras. De hecho, las Cmaras tienen que
destinar por ley unos dos tercios de los recursos obtenidos de las cuotas
empresariales a realizar actividades de promocin exterior.
As, ms de 14.000 empresas espaolas participan cada ao en las iniciativas
propuestas por las Cmaras para promover la internacionalizacin, en concreto ms
de 800 acciones de
promocin directa en 124 pases, 500 cursos formativos, 9000 ctividades de
asesoramiento y cerca de 40 Comits Bilaterales de Cooperacin Empresarial, segn
recoge el Plan Cameral de Exportaciones.
Las acciones del plan son coordinadas entre las propias Cmaras, la Secretara de
Estado de Comercio y Turismo, el ICEX, las Asociaciones de Exportadores, las
Comunidades Autnomas y Turespaa10.
Dentro del Plan Cameral de Exportaciones existen programas complementarios que
buscan una estrategia global en las acciones de apoyo a la internacionalizacin de
empresas caben destacar los siguientes:
--Subcontratacin Industrial: las Cmaras impulsan este sector mediante Bolsas de
Subcontratacin en Espaa con la creacin de la red Spanish Subcontracting Network.
--Comits de Cooperacin Empresarial: 29 Comits gestionados por el Consejo
Superior de Cmaras para fomentar la relacin entre los empresarios espaoles y los
de distintos pases. El ICEX colabora con sus actividades cofinanciando esta iniciativa.
--Servicio Cabi: servicio que facilita la bsqueda de informacin sobre comercio
exterior en internet mediante una gua clasificada temticamente, de alrededor de
1.000 pginas web y una metodologa especfica que optimiza la bsqueda y
localizacin de la informacin.
--CASCE (Cmaras Asesoramiento en Comercio Exterior): servicio que permite dar
respuesta a las principales consultas en materia de operativa y gestin de comercio
exterior; permite realizar las consultas on-line en una base de preguntas y respuestas
o presencialmente en la propia Cmara.
Por otra parte, las Cmaras de Comercio, con el apoyo del Consejo Superior de
Cmaras, han puesto en marcha otros planes multi-camerales de apoyo a la
internacionalizacin de la empresa en todas las fases de este proceso. Entre estos
planes se encuentran el Plan aprendiendo a Exportar, el plan PIPE de iniciacin a la
exportacin ya mencionado previamente en captulo, los programas multicamerales de
promocin exterior y los de cooperacin empresarial. Asimismo, cabe citar los Planes
de Promocin Exterior Macrosectoriales que se orientan al diseo de planes de
especficos para grandes sectores prioritarios para las Cmaras; en la actualidad estn
en marcha los siguientes: Plan Agroalimentario; Plan Hbitat; Plan de Energas
Renovables y Plan Nuevas Tecnologas.

En el marco de las actividades encaminadas a aportar informacin a las empresas que

desarrollan un proceso de internacionalizacin, las Cmaras de Comercio, adems de
los mencionados servicios Cabi y CASCE, ofrecen el acceso gratuito11 a ms de 3000
estudios de mercado y documentacin relacionada con el comercio exterior mediante
la base de datos Cadoex que es actualizada peridicamente. Dicha documentacin
procede en parte de anlisis realizados por las propias Cmaras (alrededor de un 25%
de la base) o bien de estudios efectuados por otros organismos e instituciones.
Tambin la base Docupas supone una herramienta on-line que recoge la
documentacin y trmites exigidos para realizar exportaciones de productos espaoles
a cada pas.
Asimismo, en colaboracin con la Agencia Estatal de Administracin Tributaria, se
pone a disposicin de las empresas dos servicios adicionales: por un lado, una base
de datos de comercio exterior que registra de forma mensual y desagregada por
pases, sectores, productos, Comunidad Autnoma y provincias las importaciones y
exportaciones de ms de 9.000 productos; por otro lado, un Directorio de Empresas
Importadoras y Exportadoras con datos de las propias empresas que han autorizado
de forma expresa su registro en este Directorio junto con los datos facilitados por la
Direccin General de Aduanas.
En cuanto a herramientas on-line que las Cmaras aportan a la empresa, se puede
destacar la completa gama de guas de apoyo al exportador, una serie de ms de 30
documentos que desarrollan temticas especficas del campo de la exportacin a la
que de forma continua se agregan nuevas ediciones.
Igualmente, es imprescindible mencionar la herramienta GESAPE (Gestin de
Acciones de Promocin Exterior, que permite realizar on-line la tramitacin relativa a
acciones de promocin comercial como misiones directas, encuentros empresariales y
viajes de prospeccin.
Finalmente, en lo referido a instrumentos financieros de apoyo a la
internacionalizacin, el Consejo Superior de Cmaras, en colaboracin con el Club de
Exportadores e Inversores Espaoles ha publicado una gua de apoyo a la pyme sobre
este tipo de instrumentos que favorecen la internacionalizacin de acuerdo al Catlogo
ya publicado en el ao 2000 bajo el auspicio de la Secretara de Estado de Comercio

4.2 Instituto de Comercio Exterior (ICEX).

ICEX Espaa Exportacin e Inversiones es una entidad pblica empresarial de mbito
nacional que tiene como misin promover la internacionalizacin de las empresas
espaolas para contribuir a su competitividad y aportar valor a la economa en su
conjunto, as como atraer inversiones exteriores a Espaa. Presta sus servicios a
travs de una red de 31 Direcciones Provinciales y Territoriales de Comercio en
Espaa y casi 100 Oficinas Econmicas y Comerciales en el exterior. Dispone,
adems, de 19 Centros de Negocio en el extranjero, que ofrecen a las empresas
espaolas infraestructura temporal a modo de incubadoras de la internacionalizacin
Ver el vdeo presentacin del ICEX en el link:

http://www.icex.tv/embed/index.php?nocache&video=780101&Alto=420&Ancho=750

4.3 El ente autonmico PROEXCA.

La Sociedad Canaria de Fomento Econmico, S.A. (PROEXCA) es una empresa
pblica adscrita a la Consejera de Economa, Hacienda y Seguridad del Gobierno de
Canarias que tiene como objetivos fundamentales la internacionalizacin de la
empresa canaria y la atraccin hacia las Islas de inversiones estratgicas.

4.4 Los diferentes programas de promocin de la oferta canaria

en mercados internacionales
Proexca cuenta con cuatro divisiones diseadas para dotar a empresarios y jvenes
titulados de los instrumentos necesarios para llevar a cabo con xito su camino hacia
la internacionalizacin de la economa canaria.
Las divisiones son:
Divisin Promocin. Impulsa planes estratgicos que favorecen las operaciones
comerciales de empresas canarias en el exterior.
Divisin Invertir en Canarias. Tiene encomendada la importante labor de atraccin
de inversiones y desarrollo econmico en sectores estratgicos con el objetivo de
diversificar la economa canaria y generar empleo cualificado
Divisin Formacin e Informacin. Aporta valiosas herramientas en estas materias,
tanto a agentes canarios como extranjeros, entre los que destaca la formacin a
tcnicos en aspectos relacionados con el comercio exterior con el fin de que sean
dinamizadores de la economa canaria.
Red Exterior. Proexca dispone de una red de agentes en varios lugares del mundo
que apoya el impulso de todo tipo de acciones orientadas hacia la internacionalizacin
de las empresas canarias

Divisin Promocin Programas Canarias Aporta

En 2013 se hizo pblica la segunda convocatoria del Plan de Apoyo a la
Internacionalizacin
Canarias Aporta para ayudar a las empresas de la Islas que desean iniciar o
consolidar el proceso de apertura en los mercados exteriores.
Una de las principales novedades respecto a la edicin anterior del programa es que
se valor de forma especial la presentacin de proyectos conjuntos entre dos o ms
organizaciones para facilitar su internacionalizacin y aumentar as las probabilidades
de xito. Otros criterios de valoracin fueron la capacidad econmica y financiera de
las empresas para afrontar el proceso y la viabilidad de las iniciativas. Las empresas
participantes, a diferencia de la primera edicin, tienen la posibilidad de afrontar su
estrategia de internacionalizacin sin tener que limitarse a una determinada lnea de
apoyo. Las ayudas se destinan a financiar hasta el 50% de los gastos elegibles.

I Foro Canarias Aporta

El I Foro Canarias Aporta, que se celebr el 15 de abril de 2013 en Las Palmas de
Gran
Canaria, cont con la participacin de las empresas de la primera edicin del
programa, adems de varios empresarios interesados en los detalles del plan para su
participacin en convocatorias posteriores.
Balance de la primera edicin
Aproximadamente el 55% de las empresas que participaron en la anterior convocatoria
ya ha finalizado con xito su implantacin en otros mercados, segn las primeras
evaluaciones realizadas.
La lnea de implantacin ha sido la que ha tenido un mayor porcentaje de xito. El 70%
por ciento de las empresas que eligieron esta posibilidad han abierto sucursales en
otros pases, creando nuevas sociedades en el pas de destino. El resto, a pesar de no
haber finalizado an el proceso, ha encontrado socio local y se encuentra en fase de
negociacin. El 52% de las empresas que se acogieron a la lnea de exportacin han
conseguido vender directamente sus productos o servicios en el exterior

Programa Operativo de Cooperacin Transfronteriza Espaa-Fronteras

xteriores (Poctefex)
Uno de los objetivos del Programa Operativo de Cooperacin Transfronteriza EspaaFronteras Exteriores (Poctefex) es la insercin de Canarias en su entorno geogrfico a
travs de la creacin de espacios compartidos de crecimiento y estabilidad, todo ello
en beneficio del Archipilago y de los pases vecinos. Proexca participa activamente
en este programa, participando en varios proyectos para fomentar la cooperacin con
Marruecos y ms concretamente con la regin de Souss Massa Dra.

Proyectos en los que participa Proexca

Proyecto Qantara
Objetivo: Promocin de la cooperacin empresarial entre las pequeas y medianas
empresas y los clsteres del espacio transfronterizo Canariassur de Marruecos.

Proyecto Adecot Plus

Objetivo: Disear, elaborar y poner en marcha un Plan Integral de dinamizacin
empresarial en las zonas comerciales abiertas de los sectores de comercio, turismo y
ocio de la regin de SoussMassa-Dra que permita impulsar iniciativas conjuntas hispano-marroques para
fomentar el desarrollo empresarial y dinamizar las ciudades emergentes de esta regin
de Marruecos y de Canarias.
Presupuesto: 1.153.497 euros.
Socios:
Direccin General de Comercio y Consumo del Gobierno de Canarias Fauca
(Federacin de reas Urbanas de Canarias)
Proexca
Cmara de Comercio, Industria y Servicios de Agadir Ministerio de Industria,
Comercio, y Nuevas Tecnologas del Reino de Marruecos Consejo Regional de Souss
Massa Dra.
Acciones:
Presentacin en Agadir del grado de ejecucin de proyecto y exposicin del avance
del Plan Director de las ciudades participantes.
Encuentros con las autoridades marroques para darles a conocer el proyecto

Proyecto Transmaca
Objetivo: mejora de la conectividad en el mbito del transporte martimo y areo entre
ambas regiones para fortalecer y fomentar el intercambio comercial y de personas
entre Canarias y Marruecos.
Presupuesto: 731.625 euros
Socios:
Direccin General de Transportes del Gobierno de Canarias (jefe de fila).
Direccin General de Promocin Econmica del Gobierno de Canarias.
Direccin de Transporte Areo del Ministerio de Transportes del Reino de Marruecos.
Inauguracin SALT 2013.
Direccin de Relaciones con frica del Gobierno de Canarias.
Agencia Nacional de Puertos del Ministerio de Equipamiento y Transportes del
Reino de Marruecos.

Divisin Invertir en Canarias

El Gobierno de Canarias a travs de Proexca tiene como una de sus prioridades la
diversificacin del tejido productivo y la creacin de empleo a travs de la atraccin y
el desarrollo de negocios de inters para las Islas.
Para ello Proexca desarroll en 2013 actuaciones en los mbitos regional, nacional e
internacional con el objetivo de situar proyectos claves para las Islas, resaltando las
ventajas competitivas de Canarias como hub estratgico y centro internacional de
negocios hacia frica occidental.
Las iniciativas para la captacin de inversin estuvieron dirigidas tanto a
multinacionales como a pequeas y medianas empresas, en general con un alto grado
de innovacin y complementariedad con los sectores productivos canarios.
La accin de la Divisin Invertir en Canarias no se limit a un mbito geogrfico
concreto, si bien se concentraron esfuerzos en mercados de inters. De esta forma, a
lo largo de 2013 se dio continuidad a la campaa de promocin emprendida hace
varios aos en la Pennsula, Noruega, Alemania, Reino Unido y Brasil.
Adems, tambin se potenci la actividad en otros mercados emergentes que sitan a
las
Islas en el foco de inters de cada vez ms empresas e iniciativas provenientes de
Italia,
Canad, Rusia, Suecia, Latinoamrica y China.

Red Canaria de Business Angels

En 2013 Proexca continu desarrollando la Red Canaria de Business Angels (Recaba)
para actuar como intermediario entre potenciales inversores privados o, business
angels, y nuevas iniciativas empresariales en sectores innovadores.
A lo largo de 2013 se extendi la colaboracin con otros agentes locales y forneos
para ampliar el nmero de inversores y fondos de inversin especializados. Las
principales actuaciones fueron:
Difusin de la figura del business angels y el papel que desempea en la financiacin
de empresas y en la materializacin de nuevos proyectos empresariales tanto en
Canarias como en la Pennsula.

Transmisin de 20 iniciativas de inversin a los 31 business angels dados de alta en

Recaba, tras haber preseleccionado los proyectos innovadores con mayor potencial de
crecimiento. De los 20 proyectos seleccionados, 6 consiguieron inversin a travs de
la Red.
Promocin de la inversin de los business angels en Canarias en el campo de los
sectores estratgicos con el fin de favorecer la creacin y el desarrollo empresarial.
Colaboracin con la Sociedad de Desarrollo de Canarias (Sodecan) para poner en
contacto a inversores privados pertenecientes a Recaba con otros con posibilidad de
coinversin.
Participacin en las actuaciones de formacin y divulgacin de la Red Nacional de
Business Angels (Aeban) y ampliacin de la colaboracin con otras redes nacionales y
europeas.
Implementacin de una nueva lnea de apoyo a travs de mentores de reconocido
prestigio internacional. Se acord llevar a cabo una labor de aceleracin de iniciativas
canarias de inversin innovadoras trasladando sus experiencias a empresarios de
xito.

Otras acciones
Adems, en 2013 se continu trabajando de forma coordinada con todos los agentes
pblicos y privados, tanto nacionales como internacionales, interesados en impulsar la
atraccin de inversiones hacia Canarias con el objetivo de diversificar la economa y
generar empleo cualificado.
La Divisin Invertir en Canarias tambin particip en el Comit de Atraccin de
Inversiones dependiente del Consejo Interterritorial de Internacionalizacin. Se trata de
un rgano integrado por todas las comunidades autnomas, el ICEX, el Ministerio de
Economa y Competitividad, el Consejo Superior de Cmaras y la Confederacin
Espaola de
Organizaciones Empresariales.

Resultados
A lo largo de 2013 la Divisin Invertir en Canarias asisti a diez ferias internacionales
con el objetivo de entrar en contacto directo con prescriptores y empresas interesadas
en las Islas como lugar de inversin. La mayora de ellas, radicadas en Estados
Unidos, Espaa y Alemania, estn relacionadas con los sectores de las TIC, las
Energas Renovables, la Logstica y el Transporte y el Audiovisual.
Tambin se celebraron diez seminarios en Estados Unidos, Brasil, Pennsula y
Canarias para dar a conocer las ventajas econmicas y fiscales de las Islas.
Por otro lado, se realizaron 18 presentaciones de Canarias en el marco de congresos,
seminarios, jornadas y talleres desarrollados en Alemania, Espaa, Estados Unidos y
Brasil.
Todo ello sirvi para que desde Proexca se atendiera a cerca de cien iniciativas de
inversin en sectores estratgicos.
Estos proyectos precedan de 17 pases: Reino Unido, Suecia, Estados Unidos, China,
Uruguay, Suiza, Italia, Marruecos, Israel, Noruega, Francia, Espaa, Alemania,
Austria, Senegal, Argentina y Rusia.
Energas Renovables

Divisin Formacin e Informacin

La divisin Formacin e Informacin de Proexca tiene entre sus objetivos ser la
ventanilla nica informativa para el empresariado canario con posibilidad de abrir su
actividad a los mercados exteriores.
Este departamento es el encargado de formar a tcnicos canarios en diferentes
materias relacionadas con el comercio exterior para que desarrollen el papel de
dinamizadores de la economa del Archipilago.
Otro de sus fines es orientar, informar y apoyar a nuevos inversores para que se
establezcan en Canarias.
Adems, es un servicio de apoyo informativo y formativo para que las diferentes
divisiones de Proexca puedan desarrollar las funciones que tienen encomendadas
Proyecto Upinnova
Objetivo: la Innovacin abierta y cooperacin universitario/empresarial del
Archipilago y la regin de Souss Massa Dra a travs de la Red canario-marroqu de
Unidades de la Promocin de la Innovacin.
El papel de Proexca es seleccionar y formar a 120 dinamizadores canarios y
marroques en materia de internacionalizacin para su posterior insercin durante tres
meses en empresas de ambas regiones.
Presupuesto: 977.276 euros.
Socios: Fundacin Universitaria de Las Palmas (jefe de fila), Proexca, ITC, Cmara
de Comercio de Agadir, Universidad Ibn Zohr, Consejo de la Regin de Souss Massa
Dra y Centro Regional de Inversin de Souss Massa Dra.
Acciones:
Estudio de las universidades, grupos de investigacin y ecosistema innovador de
ambas regiones.
Creacin de la Unidad de Promocin de la Innovacin (UPI) en la Universidad Ibn Zohr
y de la plataforma colaborativa. Taller de Dinamizadores transfronterizos en los
sectores prioritarios.
Apoyo institucional de cinco proyectos de innovacin de empresas de los Talleres de
Dinamizadores y de cinco consorcios de grupos de investigacin transfronterizos.
Anlisis y valoracin diagnsticos.
Seleccin cinco diagnsticos y realizacin planes de internacionalizacin.
Realizacin Misin empresarial y encuentros
B2B entre empresas canarias y marroques en Agadir.

Formacin de jvenes expertos en negocios internacionales y becas export

managers 2013-2014
Programa de Becarios en Negocios Internacionales
Este programa tiene dos objetivos:
Formar a jvenes canarios en materia de comercio internacional para que conozcan
los mercados exteriores y los procesos licitadores.
Dar soporte a las empresas tanto en Canarias a empresas.

La convocatoria se lanz en febrero 2012 y se recibieron 76 solicitudes. El periodo de

formacin finaliz en noviembre tras el cual se seleccionaron diez becarios para los
siguientes destinos: Alemania, Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, Ghana, Guinea
Ecuatorial,
Cabo Verde, Senegal, Mauritania y Marruecos.
Otros cuatro estudiantes se colocaron en empresas canarias con potencial licitador.

Programa Export Manager

Bajo el nombre de Becas Export Manager 2013-2014, se lanz en diciembre de 2012
una convocatoria de este programa. Se recibieron 62 solicitudes. En enero de 2013 se
realiz la primera etapa del proceso de seleccin, basada en el currculo de los
solicitantes, una prueba de idiomas y una entrevista personal.
Un total de 36 candidatos pas a la segunda etapa del proceso de seleccin. Durante
esta fase se imparti la formacin on-line del Mster Universitario Profesional en
International Business. Este periodo finaliz el 28 de junio de 2013.
A continuacin se seleccion a 13 candidatos para las oficinas comerciales de Toronto
(Canad), Praia (Cabo Verde), Mxico DF (Mxico), Dsseldorf (Alemania), Panam
(Panam), Dakar (Senegal), Malabo (Guinea Ecuatorial), Santiago de Chile (Chile),
Londres
(Reino Unido), Montevideo (Uruguay), Sao Paulo (Brasil), Agadir (Marruecos) y Oslo
Noruega).
Otros cuatro estudiantes fueron destinados a las oficinas de Proexca en Canarias y
otro becario realiz sus funciones en dos empresas canarias con potencial licitador.
Divisin Red exterior
Veremos ms en profundidad el tema de red exterior en otro mdulo.
Lo dejamos ahora planteado.

4.4 La financiacin de inversiones en el exterior.

El objetivo general de este apartado es obtener una visin general de las instituciones
multilaterales que permita una primera evaluacin del mercado en su globalidad.
Los organismos multilaterales utilizan de forma extensiva Internet tanto como canal de
informacin como canal para la realizacin de gestiones relacionadas con proyectos
concretos (por ejemplo, para inscribirse en registros de consultores, obtener los
pliegos de condiciones de concursos, etc.) Aunque se ir viendo con detalle en las
distintas Unidades Didcticas, es importante ya desde esta unidad que el alumno visite
y se familiarice con las webs de los organismos multilaterales, a las que tendr que
visitar de forma regular si quiere participar en sus proyectos
Durante las ltimas dcadas han surgido en la comunidad internacional una serie de
organismos multilaterales, con finalidades que pueden variar entre unos y otros pero
que en lneas generales persiguen promover el desarrollo econmico y social y la
lucha contra la pobreza. Estos organismos pueden ser de diverso tipo en cuanto a su
naturaleza.
Es corriente referirse a ellos como "instituciones financieras multilaterales", pero
hay algunos organismos que no tienen carcter financiero y su actividad puede ser
relevante como fuente de oportunidades de negocio para las empresas espaolas. Es
tambin corriente la expresin "bancos multilaterales de desarrollo": en este caso
nos estaramos refiriendo al conjunto de bancos (Banco Mundial, Banco Asitico, etc.)
de carcter multilateral, es decir, que pertenecen a una serie de pases que son los
que detentan su capital, que actan de diversos modos con el fin de promover los
objetivos anteriormente citados
A efectos prcticos, y teniendo en cuenta la relevancia para la empresa espaola,
vamos a considerar tres grandes tipos de organismos internacionales:
1. Los bancos multilaterales de desarrollo. Comprenden el grupo del Banco
Mundial, que acta en todas las zonas geogrficas del mundo, y una serie de
bancos regionales que tienen una adscripcin geogrfica para sus actividades
(como por ejemplo el Banco Interamericano de Desarrollo o el Banco Africano de
Desarrollo).
2. El sistema de la Unin Europea, que cuenta con instituciones financieras (como
el Banco Europeo de Inversiones) y una serie de programas que financian el
desarrollo de diferentes tipos de proyectos en casi todas las zonas del mundo.
3. Las agencias de compras de las Naciones Unidas. Son agencias de una serie
de organizaciones (como UNICEF, la FAO, la Organizacin Mundial de la Salud)
que realizan compras y que por tanto pueden ofrecer oportunidades interesantes de
negocio.
En cualquier caso, la actividad de los organismos internacionales ha ido creciendo con
el paso del tiempo, y hoy en da genera un elevado volumen de oportunidades de
negocio. Segn algunas estimaciones, los prstamos que conceden slo los
bancos multilaterales de desarrollo ascienden a cerca de 50.000 millones de
dlares al ao. Por otra parte, los proyectos financiados con esos prstamos podran
movilizar una suma adicional de 50.000 millones de dlares, procedentes de otras
fuentes de financiacin.

Estos proyectos financiados por organismos multilaterales son una importante

fuente de negocio para las empresas que operan en los mercados internacionales.
Todos los pases apoyan a sus empresas, a travs de diferentes formas, con el fin de
que consigan contratos de este tipo. En Espaa, aumentar la participacin de las
empresas en la contratacin de organismos multilaterales se ha convertido en una
prioridad de la poltica econmica exterior. Esta participacin ha sido hasta ahora
relativamente baja. Se dice por ello que la "tasa de retorno" obtenida por Espaa es
muy baja, queriendo decir con ello que el valor de los contratos obtenidos por
empresas espaolas (el "retorno") es muy inferior a las contribuciones econmicas que
Espaa realiza a estos organismos.
Cmo consiguen recursos econmicos los organismos internacionales, con los
cuales financian sus actividades? Fundamentalmente tienen tres formas de obtener
recursos:
1. Mediante contribuciones de sus socios, es decir, de los pases que son miembros
del organismo. La contribucin del pas responde al concepto de participacin en el
capital de una sociedad. Por ejemplo, Espaa tiene en el Banco Asitico de Desarrollo
un 035 por 100 del capital del banco, como la mayora de los pases europeos, y el
064 por 100 de los votos, habiendo suscrito un capital de 169,53 millones de dlares,
de los que ha desembolsado 11,87 millones. Por otro lado, los pases socios del banco
que tengan ms all de una determinada renta per capita realizan de forma peridica
aportaciones a los Fondos, o ventanillas, blandos con carcter de donacin
2 Mediante el endeudamiento en los mercados internacionales de capital. Los
organismos internacionales, al igual que otras instituciones financieras, recurren a los
mercados financieros para captar fondos. El mtodo ms corriente es la emisin de
bonos. Dado el respaldo poltico que tienen los organismos internacionales, sus
emisiones reciben una valoracin muy positiva por parte de las agencias de rating o
de valoracin de riesgo. Ello les permite obtener fondos abundantes en volumen y
favorables en cuanto a sus condiciones.
3 Fondos fiduciarios de los pases miembros. Son fondos que los pases ponen en
manos de los organismos para que stos los administren y con ellos financien
proyectos de desarrollo. No son pues una aportacin al capital: el fondo es del pas
que lo ha dotado, pero lo administra el organismo internacional.
Qu tipos de proyectos promueven los organismos internacionales?
Los contratos que se derivan de los proyectos que promueven los organismos
internacionales son de tres grandes tipos:
1. Contratos de consultora. A travs de ellos se realizan actividades de asesora,
asistencia tcnica, estudios, formacin, etc. Los propios organismos internacionales
contratan para ellos mismos servicios de consultora: para estudios, evaluacin de
proyectos, estudios de viabilidad, etc. Y, adems, financian la contratacin de estos
servicios para realizar este tipo de servicios en los pases en los que actan.
2. Contratos de suministro de bienes. A travs de ellos se compran bienes que
pueden ser de muy diverso tipo: desde alimentos hasta medicinas pasando por
productos industriales intermedios, etc.
3. Contratos de obras. A travs de estos contratos se realizan "obras", como la
construccin de una carretera, de un hospital o una fbrica. En estos casos el contrato
comprende el suministro de una variedad de bienes y servicios
.

Cmo se genera un proyecto financiado por un organismo multilateral? Los

proyectos financiados por los organismos internacionales se pueden "originar" de
varias maneras:
1. A peticin de los gobiernos o instituciones prestatarios.
2. A travs de la actividad del propio organismo que, por ejemplo, organiza una misin
de identificacin de proyectos.
3. A travs de propuestas de cofinanciacin que realizan otras entidades de
financiacin.
Una parte importante del gasto financiado por los fondos de los organismos
multilaterales corresponde a gastos locales, es decir a gastos en bienes y servicios
generados en el pas en el que se realiza el proyecto. Esos gastos locales
corresponden normalmente a obra civil de proyectos de infraestructura o de otro tipo,
servicios de consultores locales, etc. En la medida en que las empresas espaolas
estn instaladas en dichos pases, sin embargo, tambin pueden acceder a esta parte
del negocio multilateral.
Sectorialmente, se pueden identificar algunas tendencias recientes en la evolucin de
la actividad de los organismos multilaterales:
Menos peso relativo de los proyectos de infraestructura de transporte, que son
desarrollados cada vez en mayor medida por el sector privado.
Menos peso relativo de proyectos estrictamente agrcolas. Se presta ms nfasis a
proyectos de desarrollo rural integral, que incluyen educacin, sanidad,
infraestructura, regados...
Mayor peso relativo de los proyectos sociales: educacin, sanidad, mejora de las
condiciones de la mujer, proteccin de la infancia, proteccin de las minoras, etc.
Mayor peso relativo del sentido financiero: mejoras y desarrollo de los mercados de
capital, gestin de la deuda externa, supervisin de los bancos, captacin y
gestin de inversiones extranjeras.
Mayor peso relativo de aquellas actividades que tienden a mejorar el sistema
institucional, por cuanto se considera que unas instituciones sanas y eficientes
son una condicin imprescindible para lograr un crecimiento sostenido a largo
plazo. De ah el nfasis en la lucha contra la corrupcin, el fortalecimiento de los
sistemas judiciales, la formacin de funcionarios, etc.
En el pasado, los organismos internacionales financiaban casi exclusivamente
proyectos de instituciones pblicas de los pases beneficiarios. En los ltimos aos, sin
embargo, y en paralelo en lo que es una tendencia general hacia el fortalecimiento de
las economas de mercado, los organismos internacionales estn incrementando
sus actividades con el sector privado.
Al margen de su apoyo a la financiacin de proyectos, una actividad que siempre ha
tenido una gran importancia en la actuacin de los organismos internacionales ha sido
la de asesoramiento. Los organismos internacionales, y en particular los bancos
multilaterales de desarrollo, cuentan con importantes servicios de estudio que
asesoran a los gobiernos de los pases en los que actan sobre cuestiones de poltica
econmica, reformas estructurales, privatizaciones, etc.
En comparacin con la financiacin bilateral, la multilateral presenta una gran
diferencia en cuanto a su planteamiento. En la bilateral, la empresa tiene la operacin
y debe buscar financiacin para ella. En la multilateral, la operacin es facilitada por el
organismo internacional, que asegura su financiacin.