UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRA EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ASIGNATURA

Estrategias Corporativas

PROFESOR

Enrique Alania

TTULO TRABAJO :

Anlisis de la Estrategia Corporativa de Cermica

San Lorenzo

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:
__________________
Nstor Segovia Herrera

1508224

__________________

Cinthia Velazco Mateo

0804551

__________________

Surco, 27 de julio de 2015

NDICE GENERAL
CAPTULO 1 : DIAGNSTICO DE LA EMPRESA................................................................................................ 5
I.
DIAGNSTICO FUNCIONAL....................................................................................................................... 5
A. LA EMPRESA........................................................................................................................................... 5
1.
Estructura de la Empresa.................................................................................................................... 5
2.
Principales mercados (nacional y extranjero)......................................................................................9
3.
Caractersticas relevantes de la relacin de la empresa con clientes / proveedores.........................12
II.
DIAGNSTICO ESTRATGICO................................................................................................................. 13
A. VISIN.................................................................................................................................................... 13
B. MISIN................................................................................................................................................... 13
C. NUESTROS VALORES.......................................................................................................................... 13
III. ANLISIS DE LA ESTRATEGA DE CSL................................................................................................... 13
1.
ANLISIS PEST................................................................................................................................ 13
a) Fuerzas Polticas, gubernamentales, y legales..................................................................................13
b) Fuerzas Econmicas......................................................................................................................... 14
c)
Fuerzas Sociales y geogrficas......................................................................................................... 15
d) Fuerzas Tecnolgicas........................................................................................................................ 15
e) Poltica de seguridad y salud de la empresa.....................................................................................15
2.
LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL................................................................................16
a) Poder de negociacin con los proveedores.......................................................................................16
b) Desarrollo potencial de productos sustitutos.....................................................................................16
c)
Poder de negociacin con los clientes............................................................................................... 17
d) Ingreso de nuevos competidores....................................................................................................... 17
e) Rivalidad entre competencias............................................................................................................ 17
A. EVALUACIN INTERNA........................................................................................................................ 18
B. OBJETIVOS ESTRATGICOS Y METAS DE LA EMPRESA.................................................................18
1.
Objetivos estratgicos de CSL........................................................................................................... 18
2.
Metas a corto, mediano y largo plazo de Cermica San Lorenzo......................................................18
3.
MATRZ FODA DE CERMICA SAN LORENZO...............................................................................18
CAPTULO 2 CONTRADICIONES ENTRE LO QUE SE HACE COMO COMPORTAMIENTO DEL NEGOCIO Y LOS
QUE DICE............................................................................................................................................................. 20
CAPTULO 3 ESTRATEGA DE CADENA DE SUMINISTRO..............................................................................22
A. ASPECTOS DEL DISEO DEL PRODUCTO.........................................................................................22
B. ASPECTOS CON LOS PROVEEDORES...............................................................................................22
C. ESTRATEGIA RELACIONADA CON LA DISTRIBUCIN.......................................................................22
CAPTULO 4 REDIFINICIN DE ESTRATEGIAS SEGN EL TIPO DE ESCENARIO.......................................24
Micro entorno Anlisis de las 5 fuerzas de Porter.....................................................................................25
ESCENARIO 1 PESIMISTA:.......................................................................................................................... 25
Micro entorno Anlisis de las 5 fuerzas de Porter....................................................................................26
1.
Estrategia relacionada con el diseo del producto............................................................................26
2.
Estrategia relacionada con la gestin de proveedores......................................................................26
3.
Estrategia relacionada con la distribucin......................................................................................... 27
ESCENARIO 2- CONSERVADOR: SITUACIN ACTUAL SE MANTIENEN...............................................................27
Estrategia relacionada con el diseo del producto......................................................................................28
Estrategia relacionada con la gestin de proveedores................................................................................29
Estrategia relacionada con la distribucin................................................................................................... 30
ESCENARIO 3 OPTIMISTA: SITUACIN DE MEJORA PARA TODOS, SE RECUPERAN LOS NIVELES DE CRECIMIENTO.30
Estrategia relacionada con el diseo del producto......................................................................................30
Estrategia relacionada con la gestin de proveedores................................................................................31
Estrategia relacionada con la distribucin................................................................................................... 31
BIBLIOGRAFA.................................................................................................................................................... 32

Captulo 1 : DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

I. DIAGNSTICO FUNCIONAL
A.

LA EMPRESA

Cermica San Lorenzo (CSL) S.A.C., es una empresa peruana que fabrica y comercializa pisos y
revestimientos cermicos, gres porcelnicos1 y porcelanatos, empleando una red de terceros
distribuidores a nivel nacional.
Con ventas en promedio de US$ 90 millones de dlares, 766 empleados, 128 clientes distribuidores, 285
puntos de venta, una planta de produccin situada en el distrito de Lurn con una extensin de 130,000 m2
y un crecimiento sostenido del 9% durante los ltimos cincos aos.
La empresa pertenece a un Holding2 industrial ETEX GROUP especializado en la produccin de
materiales y acabados de construccin, la misma que tiene sede principal en Bruselas, cuenta con ms
de 116 filiales repartidas en 44 pases en los cinco continentes, y emplea a 17 000 personas.
Las actividades principales del grupo son las siguientes:
Fabricacin de materiales para techos y cubiertas.
Fabricacin de paneles y construccin liviana.
Fabricacin de revestimientos para pisos y paredes.
Fabricacin de materiales para proteccin contra incendios y aislamiento de alto
rendimiento
DATOS PRINCIPALES
Nmero de RUC
Razn social
Fecha de inscripcin
Inicio de actividades

N de trabajadores
Representante legal

: 20307146798
: CERAMICA SAN LORENZO S.A.C.
: 14/06/1996
: 14/06/1996
Domicilio fiscal
: Av. Industrial Nro. S/N, San Pedro de Lurn
Lima Per (altura km. 35 Panamericana Sur) - Planta de
produccin.
: 766 empleados directos (a abril de 2014).
: Silgado Consiglieri, Tulio Alejandro (Gerente General).

1. Estructura de la Empresa
a) Organizacin de la empresa
Las oficinas administrativas y la gerencia comercial se encuentran ubicadas dentro de la misma
fbrica, esto con la finalidad de mantener una comunicacin horizontal y continua con el rea de
produccin.
a. Abastecimiento de factores de produccin y procesos
Cermica San Lorenzo produce con materias primas locales e importadas, las cuales son
procesadas en sus tres fbricas ubicadas en su planta de Lurn, a travs del uso de
tecnologa, respetando el cuidado del medio ambiente a travs del empleo del gas natural.
(1)

Principales proveedores de Repuestos

Gres porcelnicos: Tipo de revestimiento cermico, ms delgado y no absorbe humedad.

Holding: Sociedad financiera que posee o controla la mayora de las acciones de un grupo de empresas. (Fuente:
http://lema.rae.es/drae/?val=holding )
2

Grfico N 1: PRINCIPALES PROVEEDORES DE REPUESTOS DE LAS MQUINAS DE

PRODUCCIN DE CERMICOS

Fuente: Reporte Semestral de Gerencia 2014. Diciembre 2014.

(Documento interno Cermica San Lorenzo).

(2)

Abastecimiento de materias primas

Grfico N 2: PRINCIPALES PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS

Fuente: Reporte Semestral de Gerencia 2014. Diciembre 2014.

(Documento interno Cermica San Lorenzo).

(3)
Procesos del negocio
La empresa posee procesos muy complejos que vienen desde la explotacin minera no
metlica hasta los proceso de posventa.

Cuadro N 1: PRINCIPALES PROCESOS DE CERMICA SAN LORENZO

PROCESOS ESTRATGICOS
1 Generacin de estados financieros.
Sub Procesos de Gestin son:
Cierre de Ventas.
Cierre Disponible.
Cierre de remuneraciones.
2 Generacin de activos fijos.
Sub Procesos de Gestin son:
Compra de Activo Fijo.
Depreciacin de Activo Fijo.

Cierre de Costos.
Cierre de proveedores.
Cierre de importaciones.

Baja de Activo Fijo.

PROCESOS DE NEGOCIOS
1 Ventas
Sub Procesos de Gestin son:
Evaluacin y Creacin Clientes
Creacin y mantencin de precios
Venta
Facturacin.

Devolucin de ventas.
Reclamos Clientes.
Provisin Flete.

2 Procesos de produccin.
Sub Procesos de Gestin son:
Explotacin de Materia prima.
Chancado de materia prima.
Molienda.
Molienda de esmalte.
Prensado.
Secado.

Esmaltado.
Decorado.
Horneado.
Clasificado.
Pale tizado.
Control de calidad.

3 Procesos de gestin de existencias.

Sub Procesos de Gestin son:
Toma Inventario.
Costo Estndar.
Administracin Materia Prima.

Administracin de Repuestos.
Despacho.
Transporte y Liquidacin.

PROCESOS DE SOPORTE
1 Humano
Sub Procesos de Gestin son:
Seleccin y Contratacin de Personal.
Control de Tiempo.
Quincena.

Remuneracin Mensual.
Cese.
Impuestos.

2 Proceso de gestin de tesorera.

Sub Procesos de Gestin son:
Anticipos
Recepcin documento de pago
Generacin de cheques
Pago Proveedores Extranjeros
Pago Impuestos

Pago Masivo Factoring

Pago Masivo Transferencia.
Caja Chica
Fondos a Rendir

3 Adquisiciones
Sub Procesos de Gestin son:
Evaluacin y creacin proveedores
Adquisicin de servicios
Adquisiciones. Rep. y MP Nacionales

Fuente: Cermica San Lorenzo

Adquisiciones Productos
Materias Prima Importadas
Adquisiciones de Repuestos
mecanizados nacionalmente.

Grfico N 3. MACROPROCESO DE LA EMPRESA

Fuente: Cermica San Lorenzo.

Asimismo, CSL cuenta con mquinas para la impresin digital InkJet en todas sus lneas de
produccin de revestimientos cermicos, permitiendo la alta definicin en sus impresiones,
mnima repeticin de piezas, bordes y relieves decorados, personalizacin de diseos y
optimizacin en la salida constante de sus productos.
b. Abastecimiento, produccin, productos
(1) Produccin
La produccin mensual de CSL es de 1 800 000m2 al mes, en las 3 plantas que tiene la empresa,
produccin que es aproximadamente igual al total de productos importados.
Grfico N 3. MACROPROCESO DE LA EMPRESA

Fuente: Reporte Semestral de Gerencia 2014. Diciembre 2014.

(Documento interno Cermica San Lorenzo).

(2)

Productos

CSL provee revestimientos cermicos para paredes y pisos (gres porcelnicos3 y porcelanatos).
Tipos de productos: Listelos, zcalos, inserto, fachaleta, pisos, paredes, festones, cenefas,
tacos, lneas joias, tablones.
Grfico N 3.

2. Principales mercados (nacional y extranjero)

El 61% de su produccin es para sus clientes nacionales y 39% para clientes extranjeros, siendo
Chile su principal cliente extranjero.

Gres porcelnicos: El gres porcelnico es una cermica de pasta compacta y dura, coloreada, no porosa. La palabra "gres"
significa que la masa cermica de la baldosa es extremadamente "greificada", es decir, compacta, de ah su excepcional
resistencia. Esta cermica se obtiene a partir de amasijos de arcillas, arena y otras sustancias naturales.
Los amasijos se preparan y se cuecen a temperatura elevada (1000 - 1300 C). Una de las caractersticas ms destacadas del
gres porcelnico es su elevada resistencia a la abrasin, es decir, la resistencia que la superficie opone a las acciones del
movimiento de cuerpos, superficies o materiales en contacto con ella.
Las propiedades sobresalientes de los materiales cermicos obedecen a su composicin y estructura, determinadas por los
procesos productivos mencionados.
Estas propiedades son:

Dureza y resistencia mecnica

Rigidez

Inercia.
(Fuente: http://www.cottodeste.it/es/Detalle-preguntas-frecuentes/1/1/QU-ES-EL-GRES-PORCELNICO/)

Fuente: Reporte Semestral de Gerencia 2014. Diciembre 2014. (Documento interno Cermica San Lorenzo).

a) Clientes nacionales
La empresa posee dos tipos de canales dentro de sus clientes nacionales, el canal tradicional
concentra el 57% y el moderno 43%, asimismo sus ventas se concentran el mercado
capitalino.

Fuente: Reporte Semestral de Gerencia 2014. Diciembre 2014. (Documento interno Cermica San Lorenzo).

a. Canal tradicional: Distribucin que se da por medio de ventas en tiendas

tradicionales (ejemplo: Centro cermico Palao, Comas, Surquillo)4.

Canal tradicional/minorista, representado por las bodegas, puestos de mercado, pequeos puntos de venta. (Fuente:
http://acai.edu.pe/acai.pe/Canales.html).

b.

Canal moderno: Constituido principalmente por las tiendas

Retail5.

Promedio de ventas mensuales 2014- clientes canal Moderno- Lima

5

Retail: El Detal o venta al detalle (en ingls retail, es un sector econmico que engloba a las empresas especializadas en la
comercializacin masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes. (Fuente: Wikipedia
https://es.m.wikipedia.org/wiki/Detal).

10

Promedio de ventas mensuales 2014clientes canal Moderno- Provincia

b) Clientes extranjeros

11

3. Caractersticas relevantes de la relacin de la empresa con clientes / proveedores

La empresa tiene como condicin general el pagar sus proveedores a plazo de 90 das, esta
periodicidad de pago resulta beneficiosa para la empresa, debido a que mantiene sus clientes un
sistema de cobranza a 45 das; asimismo, a fin de mantener una buena relacin con los
proveedores, la empresa tiene un acuerdo con los bancos BCP y Santander para que aplicando
el Factoring6, se les cobre el menor porcentaje posible.
Asimismo, la empresa desarrolla sus actividades productivas y de servicios con una adecuada
proteccin del medio ambiente, seguridad industrial y salud ocupacional, mediante las siguientes
medidas:
Control de la contaminacin ocasionada por emisin de material pulverizado, tanto a nivel
ocupacional como del entorno.
Reduccin de las fuentes de emisin que pudieran contaminar el suelo y las aguas.
Compartir con el funcionario coordinador de Cermica San Lorenzo los problemas
ambientales que se puedan presentar durante el desarrollo del contrato.
Prevenir todo acto sub estndar o acto inseguro que pueda generar accidente o
enfermedad ocupacional.
La ocurrencia de incidentes que puedan afectar el medio ambiente o la seguridad y salud
ocupacional, debern ser reportados a los involucrados (rea de EHS7, supervisor
responsable del trabajo y/o rea de logstica).
II. DIAGNSTICO ESTRATGICO
A.

VISIN

Ser la principal empresa productora y distribuidora de revestimientos cermicos en el Per.

B.

MISIN

Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas en el mundo, ofreciendo productos de

calidad en acabados de construccin, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes, colaboradores y
accionistas, salvaguardando el cuidado del medio ambiente.
C.
NUESTROS VALORES
Cermica San Lorenzo se rige en base a los siguientes valores:
Valores corporativos de CSL, los mismos que definen los ideales y principios de la empresa, los ejes de
conducta y el carcter de la empresa.

Respeto por las personas y el medio ambiente.

Creatividad.
Profesionalidad y actitud innovadora.
Competitividad.
Confianza en el equipo humano.
Liderazgo y excelencia.
Orientacin al cliente.

III. ANLISIS DE LA ESTRATEGA DE CSL

6

Factoring: Es un tipo de contrato muy complejo, utilizado entre pequeas y medianas empresas que consiste en que una
empresa financiera compra las cuentas a cobrar que una empresa posee contra sus clientes y la empresa financiera se encarga
del cobro posterior de las mismas (Fuente: https://debitoor.es/definicion-de-contrato-de-factoring)
7
Environmental, Health and Safety EHS: Departamentos de higiene y seguridad de la empresa.

12

1. ANLISIS PEST
La incapacidad manifiesta de la empresa para controlar diversos factores exgenos, conlleva siempre a
considerarlos a la hora de formular la estrategia de la empresa.
En ese sentido, se utilizar el anlisis PEST, el mismo que considera los factores Poltico legales,
Econmicos, Socio-Culturales y Tecnolgicos, que afectan a la operatividad de la empresa.
a) Fuerzas Polticas, gubernamentales, y legales
Aprobacin de Ley que permite la aplicacin de una poltica fiscal contracclica,
generando un impulso del 1.8% del Producto Bruto Interno (PBI), a travs del incentivo
de la demanda interna (gasto pblico)8.
Poltica laboral rgida, ubicando al Per entre los pases con mayores dificultades para
despedir en el mundo, debido a los altos costos para la indemnizacin por despido,
riesgo de reposicin del trabajador y las restricciones para establecer ms modalidades
de contratos temporales, generando la prdida de competitividad a nivel regional9.
El entorno macro se ha seguido complicando para el Banco Central de Reservas del
Per (debilidad de la demanda, inflacin fuera del rango, presiones cambiarias)10.
Desaceleracin del crecimiento en China, ajuste ms agresivo de las condiciones
monetarias por parte de la Federal Reserve System - FED (Banco Central de los
Estados Unidos)11.
b) Fuerzas Econmicas
En los ltimos aos, el pas ha venido participando en una serie de Tratados de Libre
Comercio (TLC) y Acuerdos de Promocin Comercial (APC) con diversos pases,
generando nuevas oportunidades tanto para el mercado nacional como para el
extranjero12.
- APC con EE.UU favorecen la exportacin de productos terminados del Per a
dicho pas.
- TLC con la Unin Europea favorecer la importacin de insumos y repuestos del
proceso de fabricacin de productos.
- El TLC con China favorecer la importacin de insumos para la produccin de
repuestos que son usada por los proveedores de mecanizado de la compaa.
Inflacin en julio de 3.56%, debido al incremento en precio de alimentos y de ciertos
servicios, aumento de la tasa de inflacin a 3.17%13.
Desempeo ms favorable del sector construccin por los proyectos de
infraestructura14.
Crecimiento de la economa peruana de 3.1 a 2.5% para este ao15
Banco Central de Reservas del Per mantendra tasa de inters de referencia en
3.25%, con el fin de reducir la volatilidad16
c) Fuerzas Sociales y geogrficas
La tasa de desempleo de Lima, que sirve como referencia a nivel nacional, es superior
a la lectura de 5,8% anotada en el mismo trimestre del ao pasado17.
8

http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-avanza-proyecto-politica-contraciclica-28371.aspx#.Vb43KTLaWE4
http://global-indices.insead.edu/documents/INSEADGTCIreport2014.pdf
10
http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/12
11
http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/13
12
http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=55&Itemid=78
13
http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/10
14
http://gestion.pe/economia/bbva-reduce-25-proyeccion-crecimiento-peru-este-ano-y-38-proximo-2139151
15
http://gestion.pe/economia/bbva-reduce-25-proyeccion-crecimiento-peru-este-ano-y-38-proximo-2139151
16
http://gestion.pe/economia/banco-central-reserva-mantendria-tasa-interes-referencia-325-segun-sondeo-reuters-2134278
9

13

La pobreza monetaria se ha reducido entre el 2009 y 2014; no obstante, la pobreza

monetaria en el Per al 2014 asciende a 22.7%18.
Durante el primer semestre del 2015, 6.728 ciudadanos extranjeros han realizado sus
trmites para trabajar en el Per, de los cuales 5,621 lo solicitaron en calidad de
residente y otros 1.107 como trabajadores temporales19.

d) Fuerzas tecnolgicas y cientficas

Desarrollo de la tecnologa de impresin lser y digital.
e) Fuerzas ecolgicas y ambientales
Fenmeno del Nio ms intenso. 20

2. LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

Grfico N 2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Fuente: http://www.5fuerzasdeporter.com/rivalidad-entre-los-competidores/

a) Poder de negociacin con los proveedores

Los costos de los insumos no son cambiantes, siempre se han mantenido, tanto con los
proveedores locales y extranjeros.
El volumen de insumos importados es alto en comparacin con las compras locales; no
obstante, para los proveedores extranjeros el volumen de compra no es considerable ode
importancia.
No hay tanta presencia de insumos sustitutos.
Dada la no existencia de mayor cantidad de insumos sustitutos, el impacto de un alza en
los costos de los insumos podra afectar al afectar al costo del producto final.
Con proveedores del extranjero
-Volumen de compra alto, pero no es considerable para los proveedores en
comparacin con otros pedidos, por lo que no atienden de manera oportuna los
pedidos de importacin (SACMI, MANFREDINI & SCHIANCHI, Corts Moldes de
Precisin).
17

http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/finanzas/desempleo-en-capital-de-peru-sube-70-en-trimestre-marzomayo-de-2015
18
Pobres monetarios: Aquellas personas que residen en hogares cuyo gasto per cpita es insuficiente para adquirir una canasta
bsica de alimentos y no alimentos (vivienda, vestido, educacin, salud, transporte, etc.). Son pobres extremos aquellos hogares
cuyos gastos per cpita estn por debajo del costo bsico de la canasta de alimentos. Se usa como indicador de bienestar al
gasto.(Fuente: http://blogs.gestion.pe/economiaparatodos/2015/05/pobreza-en-peru-2014-ultimos-datos.html).
19
http://elcomercio.pe/lima/ciudad/extranjeros-peru-6728-personas-llegaron-trabajar-2015-noticia-1826470?
ref=flujo_tags_517795&ft=nota_2&e=titulo
20
http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/17

14

Con los proveedores nacionales

-Volumen de compra es considerable para los proveedores en comparacin, por lo
que atienden de manera oportuna los pedidos.

b) Desarrollo potencial de productos sustitutos

El ingreso al mercado de los pisos derivados de polmeros y polietilenos de alta densidad,
practicidad en su instalacin, mayor diversidad de colores, diseos y sus precios bajos, a
repercutido rpidamente en el mercado; no obstante, la baja calidad de los mismos ha
generado que el consumidor no vuelva a comprar el mismo producto, por lo que
participacin de la empresa se ha mantenido estable.
Existe una mediana propensin a comprar productos sustitutos (en el rubro de
revestimientos cermicos y pisos de porcelanato).
Dada la mayor competencia generada en los ltimos periodos, los precios han tenido una
tendencia a la baja; nos obstante los costos de produccin se han incrementado.
c) Poder de negociacin con los clientes
Son 3 empresas las principales compradoras de CSL (MAESTRO HOME CENTER,
CASSINELI y SODIMAC).
Se manejan polticas de cobranzas muy a favor de la empresa, el tiempo promedio de
cobro es de 45 das frente a un tiempo promedio de pago a proveedores de 90 das.
Durante los ltimos 5 aos los precios se han mantenido estables.
d) Ingreso de nuevos competidores
La empresa actualmente opera a economas a escala, agregando la produccin de sus
lneas de productos en su planta de Lurn.
La marca de la empresa goza de una participacin del 30%, siendo su principal
competidor la empresa de CELIMA S.A, dada sus diferentes lneas de productos que
involucran griferas, cermicos, sanitarios y pisos.
El ingreso de los productos importados desde China, con un promedio de 1 milln
doscientos mil metros cuadrados al mes21, es uno de los principales competidores de
CSL, afectando tambin a la industria nacional, en menor cuanta se encuentran Brasil y
Bolivia.
Cuadro N 2. IMPORTACIN DE CERMICOS Y PORCELANATOS EN M2
(2006 2012)
PAS
ARGENTINA
BOLIVIA
BRAZIL
CHINA
COLOMBIA
ECUADOR
ITALY
MEXICO
SPAIN
UNITED ARAB EMIRATES
BULGARIA
OTROS

2006
944,851
684,133
740,547
7,147
146,556
45,210
877,063
3,500

2007
624,565
851,169
1,862,297
46,267
229,160
121,769
1,132,779
55,816

2008
928
598,857
811,297
3,819,586
59,031
271,116
195,405
33,782
927,519
16,693

2009
23,283
383,800
883,914
3,760,313
77,647
247,348
101,936
103,875
864,883
23,815

2010
174,460
276,028
1,329,744
6,786,214
107,086
261,577
152,204
350,113
897,726
2,673

16,318
10,354,14
TOTAL
3,449,007
4,923,822
6,734,215 6,504,498
4
Cermico
3,149,030
3,551,898
3,652,938 3,597,925 4,345,478
Porcelanato
328,100
1,384,229
3,112,565 2,906,572 6,008,667
Fuente: Reporte Anual de Gerencia 2012. Enero 2013. (Documento interno Cermica San Lorenzo).

21

33,685

Reporte Mensual de Gerencia. Mayo 2015. (Documentacin interna Cermica San Lorenzo).

15

2011
2012
377,709
95,373
338,252
526,803
730,964 1,738,907
6,836,997 10,117,557
42,724
72,286
174,983
183,368
180,757
283,909
323,131
322,335
799,943
781,370
4,403
23,528
12,477
32,331
57,867
9,854,670 14,203,304
3,464,508 4,862,960
6,390,162 9,340,343

e) Rivalidad entre competencias

La entrada de los productos de importacin principalmente de los chinos y brasileos han
hecho que los precios del mercado de alguna forma bajen sin embargo costos de
produccin para la empresa han ido aumentando lo cual ha hecho que la rentabilidad de
la empresa se vea de alguna forma afectada.
De la comparacin del valor CIF (Cost, Insurance and Freight, traducido, costo, seguro y
flete) de los distintos productos importados con los costos de fabricacin de CSL, se
observa que el valor CIF es bajo en comparacin a los costos de fabricacin de metro
cuadrado de cermico por parte de la empresa que es en promedio de 4 Nuevos Soles el
metro cuadrado.
Cuadro N 3. VALOR CIF22 POR M2 DE CERMICOS Y PORCELANATOS IMPORTADOS
SEGN PAS DE ORIGEN
PAS
CHINA
BRASIL
ESPAA
COLOMBIA
ITALIA
BOLIVIA
ECUADOR
MEXICO
UNITED ARAB EMIRATES
OTROS
TOTAL

MAYO
ACUMULADO 2012
CERMICA
PORCELANATO
CERMICA
PORCELANATO
M2
CIF/M2
M2
CIF/M2
M2
CIF/M2
M2
CIF/M2
327,917
2.52 645,044
6.46 1,165,312
2.75 3,939,308
6.42
275,668
4.20 17,743
18.30 1,179,114
4.17
149,162
12.10
42,458
9.93 90,739
11.06 107,262
8.59
403,161
12.36
4,928
12.17
1,520
6.11 119,796
7.82
12,575
11.97
- 18,750
14.20
131,927
18.02
19,842
4.24
- 184,831
4.23
3,914
7.96
18,695
4.65
46,796
8.42
9,186
5.04 13,522
4.43
29,900
4.68
30,907
4.87
5,592
8.40
962
21.20
10,606
6.94
9,392
10.89
18,551
15.32
685,591
3.86 792,194
7.42 2,815,516
3.93 4,741,779
7.49

Fuente: Reporte Anual de Gerencia 2012. Enero 2013. (Documento interno Cermica San Lorenzo).

A.

EVALUACIN INTERNA
a) OBJETIVOS ESTRATGICOS Y METAS DE LA EMPRESA

1. Objetivos estratgicos de CSL

-

Posicionar a CSL como una referencia en el sector de la construccin del Per y que ofrezca la
imagen de una empresa que aporte altos niveles de know-how y con soluciones de alta calidad
tecnolgica y de servicio.
Buscar la consolidacin de CSL en la industria de revestimientos cermicos y realizar la apertura
a nuevos segmentos (nuevas lneas de producto) y mbitos geogrficos.
Capacitar a CSL para la obtencin sistemtica de ventajas competitivas sostenibles, afianzando
su capacidad para competir en mercados internacionales.

2. Metas a corto, mediano y largo plazo de Cermica San Lorenzo

Enfocados en el crecimiento que experimenta el sector, es que se han propuesto las metas del
negocio a corto, medio y largo plazo, las cuales se detallan a continuacin:
a) Metas a corto plazo
- Aumentar la participacin de CSL en el mercado, pasando de un 32% a un 40% en el
ao 2016.
- Aumentar la rentabilidad a corto plazo, elevando la utilidad operativa de la empresa en
un 5% en el 2015.
22

CIF: Cost, Insurance and Freight.

16

b) Metas a mediano plazo (del ao 2 al 5)

- Dar inicio a una red de distribucin propia en el sector retail (tiendas por departamento),
a nivel nacional.
- Implementar el nuevo modelo de Punto de Venta de CSL", a travs de la construccin
de nuevos centros de venta en zonas estratgicas a nivel nacional.
- Mejorar la imagen de la marca en el nivel socioeconmico A y B.
- Mejorar el margen de utilidad en un 5% durante los tres primeros aos.
c) Metas a largo plazo (mayor a 5 aos)
- Ser lder en la innovacin de productos cermicos, a consecuencia de la rotacin de los
productos.
- Lograr mrgenes de utilidad mayores al 10%.
- Implementar un sistema de gestin de proyectos y de gestin comercial.
3. MATRZ FODA DE CERMICA SAN LORENZO
O
O1
O2
O3
O4

OPORTUNIDADES
El gobierno considera al sector de la construccin como de los ejes bsicos de impulso de
la demanda interna.
Nuevo sistema de gestin de informacin integral que involucra a todas las reas.
Experiencia (Know How) y conocimiento estratgico del negocio.
Incremento de la oferta de empresas proveedoras especializadas de servicio y
fabricaciones de repuesto para las maquinarias utilizadas en todo el proceso productivo.
Proyectos comprometidos por los sectores pblico y privado, impulsando el sector
construccin, conllevando un incremento de la demanda de productos de cermicos.

Respecto a la O5; cabe resaltar, que la empresa consume cerca de 15 millones de Nuevos Soles en gas
natural en promedio durante un ao, lo cual viene hacer el 25% del costo de energa en caso se usara
petrleo industrial.
A
A1
A2
A3
A4
A5
A6

F
F1
F2
F3
F4
F5
F6

AMENAZAS
Desaceleracin de la economa.
Entrada de productos importados a bajo precio.
Entrada de productos sustitutos tales como piso vinlicos, mrmoles, etc.
Aparicin de nuevas empresas de productos de revestimiento como ARIS Industrial.
Mayor fiscalizacin de parte del Ministerio de Trabajo y Ambiente en temas de
Seguridad y Salud Ocupacional.
Alta dependencia de los proveedores extranjeros de repuestos de maquinarias, la
empresa no est desarrollando proveedores estratgicos locales de fabricaciones de
repuestos.
FORTALEZAS
Relacin estrecha con proveedores nacionales y extranjeros.
Experiencia en el sector, ser parte de un grupo empresarial dedicado a la produccin
productos para la construccin como tejas, calaminones, yeso, draw wall, etc.
Alta calidad de los productos, variedad de diseos.
Capacidad instalada ptima, con equipos de alta tecnologa acondicionada para la
produccin de alta calidad.
Poltica institucional de mejora continua de procesos en todas las reas de la empresa.
Certificaciones ambientales (ISO.1400023 y OHSAS 1800124) y participacin en el Peru

23

ISO 14000: Norma internacionalmente aceptada que expresa cmo establecer un Sistema de Gestin Ambiental (SGA)
efectivo (Fuente: http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso14000.htm).

17

FORTALEZAS
Green Building Council (Consejo Peruano de Construccin Sostenible25).

24

OHSAS 18001: Certificacin que establece los requisitos mnimos de las mejores prcticas en gestin de Seguridad y Salud en
el Trabajo (Fuente: http://www.ohsas-18001-occupational-health-and-safety.com/).
25
Consejo Peruano de Construccin Sostenible: Comunidad de promocin de las mejores prcticas de construccin sostenible
en el Per. (Fuente: www.perugbc.org.pe/)

18

Captulo 2 CONTRADICCIONES ENTRE LO QUE SE HACE COMO COMPORTAMIENTO DEL

NEGOCIO Y LO QUE SE DICE
ESTRATEGIA

HECHOS CONTRADICTORIOS
A LA ESTRATEGIA.
Desarrollar sociedades estratgicas con los proveedores nacionales y La gerencia de produccin suele
extranjeros a fin de mejorar la colaboracin; ya sea firmndose no firmar rdenes de compra
contratos de servicios, generando rdenes de compra anualizadas, etc. anualizadas de fabricaciones de
De tal forma que conlleve a la reduccin de costes. (F1,O1,O3).
repuestos.
Aprovechar el conocimiento de las ltimas tecnologas de produccin e No hay contradicciones
infraestructura para posicionar la imagen de la empresa para alcanzar
los mercados ms exigentes. (F3,F4,F6:O6).
Mejorar constantemente los procesos productivos usando los ltimos No hay contradicciones
avances tecnolgicos que se irn dando en la industria de los
revestimientos cermicos. (F5;O4).
Realizar un plan agresivo de Marketing que permita posicionar a los No se asigna presupuesto para
productos de la empresa basndose en la calidad y que permita publicidad televisiva ni estudios
transmitir a los clientes los beneficios de comprar cermicos de la de mercado.
empresa hecho con la ms alta tecnologa lo cual consolide la
deferencia con los productos competidores. (F3,F4,F6:A2,A4).
Realizar un plan de ahorro, para disminuir los costos de produccin y No hay contradicciones.
mejorar los mrgenes de ganancia lo cual conlleve a un ajuste de
precios a los clientes sin afectar la rentabilidad de la empresa. (F5, A1).
Realizar un plan de desarrollo de proveedores nacionales que den La gerencia de ingeniera y
respuesta rpida a los requerimiento de la empresa, en cuanto mantenimiento constantemente
adquisiciones de repuestos, insumos y servicios. (F5,A6).
prefiere importar repuestos que
se pueden realizar en Per a
buen precio.
Mejorar la tcnica de reclutamiento de personal, mejorando los salarios, No se realiza un reclutamiento
llevando a cabo programas de capacitacin que conlleven a que el efectivo
de
tcnicos
y
personal se supere profesionalmente y este en la capacidad de aportar supervisores.
a la empresa y se consolide como el principal agente de cambio.
(D1,D3;O1,O4,O6)
Creacin de un comit de mejora continua que canalice todo las No se realiz el comit.
oportunidades de mejora que se identifican en todas las reas de tal
forma que se diseen e implemente procedimiento adecuados que den
soporte a la gestin de la organizacin.(D1,D3,D4,D5,D7;O1,O4,O6).
Desarrollar un plan de ventas y marketing que conlleve a desarrollar No se desarrollan nuevos nichos
nuevos nichos de mercado sobre todo en las regiones. de mercado en los sectores E y
(D1,D3,D4,D5,D7;O 1,O4,O6).
D y en provincias.
Proyectos para optimizar los recursos a todo nivel, de tal forma que No hay contradicciones.
permita mejorar precio sin perturbar la rentabilidad de la empresa.
Adems de administrar correctamente los presupuestos de
mantenimiento D1,D2,D3,D4;A1,A2,A3,A4).
Promover la creacin de nuevas marcas de revestimientos No hay contradicciones.
diferencindoles segn los estratos socioeconmicos y geogrficos que
permitan siempre tener un producto a la medida de cada tipo de
cliente.D6;D1;A2;A4)
Realizar campaas de penetracin de mercado en las regiones como No se realiza campaas a
Piura, Arequipa, Ica, etc. As como tambin la bsqueda de mercado en agresivas de publicidad en
el exterior de tal forma que se concreten alianzas estratgicas con los regiones
clientes ms importantes. (D7;A2,A3,A4)

19

Captulo 3 ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO

A.

ASPECTOS DEL DISEO DEL PRODUCTO

ESTRATEGIA
Mantener el liderazgo en la innovacin y desarrollo de productos, continuando nuestra
diferenciacin con productos de mayor valor agregado tales como:
Productos de mayor formato tamao y estilo.
Productos con Tecnologa de Vanguardia.
Productos comparativamente de bajo costo.
Mantener el volumen de las ventas locales, incrementando las ventas de los productos
rectificados26. Adicionalmente, incrementar exportaciones a nuevos mercados.
Diferenciarse de los productos locales
Desarrollo de nuevos productos en diferentes formatos, haciendo uso de nuevas tcnicas con
costes ms bajos y de mayor diseo, para competir con los productos que ofrece el mercado de la
competencia, que sern exhibidos en el centro de distribucin que se dispondr en el 2016.
Disminuir los precios en el mercado
Al contar CERAMICA SAN LORENZO con su propio centro de distribucin, disear el lanzamiento
de productos novedosos a bajo coste que sean competitivos en el mercado, manteniendo una
poltica de abastecimiento de sus antiguos canales de distribucin con productos importados.
Promover la publicidad y promocin
Con el nuevo centro de distribucin se contar con espacios apropiados que permitirn mejorar la
exhibicin de los nuevos productos as como re potenciar la venta de los productos ya existentes.
Para lograr este objetivo se realizarn campaas de lanzamiento, as como capacitaciones para los
vendedores, se mantendr la publicidad en los principales medios especializados para fortalecer la
relacin con el liderazgo en la innovacin en el sector.
B.

TIPO
FO

FA
DO

DO

DO

ASPECTOS CON LOS PROVEEDORES

ESTRATEGIA
TIPO
Desarrollar sociedades estratgicas con los proveedores nacionales y extranjeros a fin de mejorar FO
la colaboracin, ya sea firmndose contratos de servicios, generando rdenes de compra
anualizadas, etc. De tal forma que conlleve a la reduccin de costes. (F1,O1,O3)
Realizar un plan de desarrollo de proveedores nacionales que den respuesta rpida a los FA
requerimiento de la empresa, en cuanto adquisiciones de repuestos, insumos y servicios. (F5,A6)
C.

ESTRATEGIA RELACIONADA CON LA DISTRIBUCIN

ESTRATEGIA
Abrir nuevos puntos de distribucin propios a nivel nacional
A fin de reforzar nuestra oferta en provincia la misma que se realiza a travs del canal tradicional,
se promover la construccin de nuevos puntos de distribucin propio, a fin de poder hacer frente a
los competidores y reforzar las ventas a nivel nacional.
Propiciar proyectos, estrategias que estn relacionados con las metas y objetivos de la
empresa tales como:
Ser lder en la innovacin de productos cermicos.
Exhibir sus productos de mayor valor agregado en el mercado en su propio punto de venta.
Mejorar sus ventas en un corto plazo.
Disminuir los canales de atencin actuales, mediante la ampliacin de los puntos de distribucin
propios.
Evaluar la introduccin en el mercado de productos sustitutos que permitan al negocio aprovechar
26

Rectificados: Proceso adicional de afinamiento de medidas.

20

DO

FO

mejor sus recursos y mejorar el desempeo de sus actividades.

Ampliar su cobertura y mejorar su imagen de marca en el nivel socioeconmico.
Excelencia en la exhibicin en tiendas
FA
Fortalecer programa de entrenamiento (comunicacin y alcance).
Incremento de venta directa a constructores.
Incrementar nuestra participacin en la cadena de los grandes Retail, introduciendo estos
productos innovadores.
Desarrollo de programas de lealtad.

21

Captulo 4 REDIFINICIN DE ESTRATEGIAS SEGN EL TIPO DE ESCENARIO

En base a los siguientes factores externos se analizarn los escenarios27.
Macro entorno
VARIABLES POLTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P)
Principales
Secundarias
Estabilidad poltica
Partidos polticos
Poltica monetaria
Sistemas de gobierno
Poltica fiscal
Poltica de subsidio
Regulaciones gubernamentales
Defensa de libre competencia
Legislacin laboral
Amenazas de expropiacin
Legislacin arancelaria
Presupuestos gubernamentales
Legislacin medioambiental
Defensa de la propiedad intelectual
Seguridad jurdica
Seguridad y orden interno
Corrupcin
Situacin poltica mundial
Contrabando
Relacin con gobiernos
Informalidad
Leyes internacionales y derechos
Relaciones con organismos pblicos
humanos
Relaciones
con
organismos
internacionales
VARIABLES ECONMICAS Y FINANCIERAS (E)
Principales
Secundarias
Evolucin del PBI nacional y PBI per cpita
Comportamiento de la demanda de
Evolucin del poder adquisitivos del consumidor
bienes y servicios
Tasa de inters
Fluctuaciones de precios
Tasa de inflacin y devaluacin
Sistema econmico
Costo de capital y deuda
Acceso al crdito de sistema
Costo de mano de obra
financiero
Costo de materias prima
Volumen de inversiones extranjeras
Nivel de informalidad de la economa
Prcticas monoplicas
Nivel de aranceles
Dficit fiscal
Riesgo pas
Actividad de los mercados burstiles
Acuerdos de integracin y cooperacin econmica (TLC)
Situacin de la economa mundial.
VARIABLES SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRFICAS
Principales
Secundarias
Tasa de crecimiento poblacional
Esperanza de vida
Tasa de desempleo y subempleo
Tasas de inmigracin y emigracin
Incidencia de la pobreza y extrema pobreza
Roles sociales segn edad y gnero
Distribucin del ingreso en la poblacin
Valores y tica
Nivel promedio de educacin
Responsabilidad social
Estilos de vida en la poblacin
Uso del tiempo libre
Actitud hacia la globalizacin
VARIABLES TECNOLGICAS Y CIENTFICAS
Principales
Secundarias
Velocidad de transferencia de tecnologa
Avances en la ciencia de los
Inversin en I+D
materiales
Desarrollo de las comunicaciones
Desarrollo
e
integracin
de
27

Un proceso estratgico Un enfoque de gerencia. D. Alessio Ipinza Fernando A. Primera edicin 2008. Centrum Centro de
Negocios.

22

Uso de tecnologas de la informacin

Evolucin del nmero de patentes
Uso de internet.

soluciones informticas
Mejora e innovaciones tecnolgicas
Automatismos

VARIABLES ECOLGICAS Y AMBIENTALES

Principales
Secundarias
Proteccin del medio ambiente
Presencia
de
movimientos
Preservacin de recursos naturales no renovables
ambientales (Greenpeace)
Amenaza de desastres naturales
Contaminacin del aire, del agua y de
Cultura de reciclaje
la tierra.
Manejo de desperdicios y desechos
Deterioro de la capa de ozono.
Conservacin de energa

Micro entorno Anlisis de las 5 fuerzas de Porter.

1.
2.
3.
4.
5.

Poder de negociacin con los proveedores.

Ingreso de productos sustitutos.
Poder de negociacin con los clientes.
Ingreso de nuevos competidores.
Rivalidad de la competencia.

ESCENARIO 1 PESIMISTA:
Situacin econmica mundial y la del pas empeora a niveles preocupantes.
Macro entorno
FUERZA
Fuerzas Polticas Gubernamentales y
Legales.

SITUACIN
Desfavorables

Fuerzas Econmicas Financieras

Desfavorables

28

OBS
- Falta de polticas de regulacin de la calidad de los
productos importados.
- Polticas extremadamente rigurosas en control
ambiental (mximos y mnimos permisibles de
emisiones de partculas28).
-Aumento de restricciones (certificaciones y
autorizaciones de organismos competentes) a la
importacin de insumos qumicos.
- Amenazas de expropiacin de empresas.
- Cada del PBI per cpita, disminuyendo la
capacidad adquisitiva de los consumidores.
- Aumento en el nivel de aranceles (estandarizacin
de tasa arancelaria al 10%).
- Imposicin de impuesto selectivo al consumo a la
sub partida nacional 6902.10.00.00.
- Eliminacin del Drawback29.
-Paralizacin de proyectos de inversin en
infraestructura.
-Incremento de la tasa referencia.
- Aumento de la tasa de inflacin30.
- Deterioro del resultado fiscal, lo que puede elevar el
ratio de deuda31.

Mximos y mnimos permisibles de emisiones de partculas: Criterio de regulacin de emisiones de contaminantes al medio
ambiente. (Fuente: https://www.oefa.gob.pe/?wpfb_dl=3679 )
29
Drawback: Rgimen aduanero que permite obtener la restitucion total o parcial de los derechos arancelarios.( Fuente:
http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5ES.asp?_page_=835.83400 )
30
http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/10
31
http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/8

23

Fuerzas Sociales culturales y demogrficas

Desfavorables

Fuerzas ecolgicas y ambientales

Desfavorables

- Presiones al alza del tipo de cambio32

Conflictos con las comunidades en los lugares de
explotacin de arcilla.
Disminucin de tasa de crecimiento poblacional.
Agotamiento de las reservas de agua subterrnea
(Napa Fretica)

Micro entorno Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociacin con los

proveedores.

Ingreso de productos sustitutos.

Poder de negociacin con los

clientes.
Ingreso de nuevos competidores.

Rivalidad de la competencia.

1.

Estrategia relacionada con el diseo del producto.

a)

Mejorar constantemente los procesos productivos, usando los ltimos avances tecnolgicos que se irn
dando en la industria de los revestimientos cermicos para lograr la diferenciacin del producto en
diseos, formato, y precios segn los segmentos de mercado.
Mantener el volumen de las ventas locales, incrementando las ventas de los productos rectificados 34.
Adicionalmente, incrementar exportaciones a nuevos mercados.
Desarrollar nuevos modelos de productos diferenciados para cada tipo de segmento de mercado de tal
forma que permita competir en calidad, precios y diseo.
Desarrollo de un plan de produccin basado en un estudio tcnico de mercado, a fin de identificar las
preferencias de los potenciales consumidores en cuanto a diseos, estilos, formatos y los productos.
Situacin que actualmente no se hace.

b)
c)
d)

32

Escenario
Los proveedores ms importante que son del extranjeros opten por derivar a
su Dealer33 eso generara que se incrementen los costos y se prolonguen los
tiempos de entrega.
Disminucin del nivel de importaciones y ruptura de relaciones comerciales
con proveedores extranjeros.
La competencia establezca acuerdos comerciales de exclusividad con los
proveedores nacionales.
Agotamiento de arcilla en las canteras prximas a la empresa.
Los producto sustitutos tales como piso laminado, parket, porcelanato, pisos
vinilicos, etc sustituyen parte del mercado de cermicos.
Mayor propensin en la compra de pisos alternativos (laminados y vinlicos)
por su bajo costo.
Los clientes de los segmentos C, D Y E consumen mayoritariamente productos
chinos que conlleva a detener la produccin en ciertas fechas del ao.
Reduccin del consumo de cermicos en el mercado nacional dados los altos
costos y la menor capacidad adquisitiva del peruano.
Las importaciones de los productos chinos y brasileos han ganado ms del
50% de participacin de mercado.
Ingreso de nuevos fabricantes de revestimientos cermicos con bajos costos
de produccin.
La competencia de empresa de produccin nacional se ha afianzado
estableciendo estrategias de exclusividad tanto con clientes y proveedores.
Fidelizacin de los clientes con la marca Celima.

2.

Estrategia relacionada con la gestin de proveedores.

a)

Realizar un plan de desarrollo de proveedores estratgicos nacionales que den respuesta rpida a los
requerimientos de la empresa, en cuanto adquisiciones de repuestos, insumos y servicios que
actualmente se importan del fabricante de la mquinas (proveedores extranjeros).

b)

Desarrollar sociedades estratgicas con los proveedores nacionales y extranjeros a fin de mejorar la
colaboracin; ya sea firmndose contratos de servicios, generando rdenes de compra (OC) anualizadas,
etc. De tal forma que conlleve a la reduccin de costos.

http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/9

33

Dealer: Mediador comercial entre el fabricante de un repuesto y un cliente final

34
Producto rectificado: Producto sometido a un proceso de afinamiento de medidas.

24

c)
d)
e)
f)
3.
a)
b)
c)
d)

e)

Realizar un plan de ahorro, respecto a polticas de negociacin (descuentos por volumen, tiempos de
entrega, etc.), para disminuir los costos de produccin y mejorar los mrgenes de ganancia lo cual
conlleve a un ajuste de precios a los clientes sin afectar la rentabilidad de la empresa.
Explorar nuevos yacimientos de arcilla en zonas prximas a la planta de produccin.
Tercerizar ciertas lneas de produccin en aquellos pases donde el costo de fabricacin (mano de obra,
impuestos, materia prima, costo de energa, etc.) sea el menor.
Venta de la fbrica debido a la insostenibilidad del negocio (Ejemplo: Venta de Cermica San Lorenzo
Mxico a un holding industrial americano).
Estrategia relacionada con la distribucin
Reducir los inventarios; analizar los productos que no tienen rotacin en el ltimo ao y que no son
estratgicos.
Abrir puntos de distribucin propios a nivel nacional
A fin de reforzar nuestra oferta en provincia la misma que se realiza a travs del canal tradicional, se
promover la construccin de nuevos puntos de distribucin propios, a fin de poder hacer frente a los
competidores y reforzar las ventas a nivel nacional.
Promocionar los centros de distribucin propios
-Para lograr este objetivo se realizarn campaas de lanzamiento, as como capacitaciones para los
vendedores, se mantendr la publicidad en los principales medios especializados para fortalecer la
relacin con el liderazgo en la innovacin en el sector.
Buscar la excelencia en la exhibicin en tiendas.
-Fortalecer programa de entrenamiento (comunicacin y alcance).
-Incremento de venta directa a constructores.
-Incrementar nuestra participacin en la cadena de los grandes Retail, introduciendo estos productos
innovadores.
-Desarrollo de programas de lealtad

ESCENARIO 2- CONSERVADOR: Situacin actual se mantiene.

Macro entorno
Fuerzas Polticas

Estables

Fuerzas Econmicas

Favorables

Fuerzas Sociales,
Demogrficas

Culturales

Variables Ecolgicas y Ambientales

35

Favorables

Dan Garantas

http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=10999

25

Regulaciones gubernamentales flexibles.

Se mantiene las acciones por parte de las
autoridades respecto al cuidado del medio
ambiente.
La economa estable, con tasas de crecimiento del
3%
El nivel de inflacin se mantiene en 2%.
Se contina con los procesos de negociacin para
la firma de Tratados de Libre Comercio.
La tasa poblacional mantiene su tendencia
creciente.
Mejora del estilo de vida de la nueva clase media.
Aumento de la tasa de inmigracin de las zonas
rurales a la ciudad.
Continuacin
con
las
inspecciones
medioambientales flexibles.

Micro entorno Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociacin con los
proveedores.
Ingreso de productos sustitutos.

Poder de negociacin con los

clientes.

Ingreso de nuevos competidores.

Rivalidad de la competencia.

Escenario
Se mantiene el nivel de compras con los proveedores locales y extranjeros.
Ampliacin de nuevos proveedores en el mercado asitico, debido a los
menores costos de los insumos y de los repuestos de maquinarias.
Aumento de las importaciones de productos chinos y brasileos, pasando de
1.5 millones de metros cuadrados mensuales a los 2 millones de metros
cuadrado por mes.
Se mantiene la diferenciacin de precios y calidad entre los productos chinos
frente a otros pases.
Se profundiza la competencia en precios entre los ofertantes, generando
mayor poder de negociacin entre los clientes (canal tradicional).
Los clientes del canal moderno desarrollan mayor poder de negociacin en
precios, aprovechando las continuas firmas de acuerdos comerciales
internacionales.
Compradores reconocen la baja calidad de los productos chinos.
Los productos brasileos y chinos siguen posicionando en el mercado
peruano.
Mayor competencia en precios entre los ofertantes.
Los canales de distribucin de la competencia se siguen posicionando en los
sectores ms populares tales como supermercados cermicos que venden
productos exclusivos de la empresa Celima.
Mayor poder de negociacin con los proveedores locales por volumen de
compra- por parte de Celima.

1.

Estrategia relacionada con el diseo del producto

a)

Implementar una nueva lnea de produccin de porcelanato usando los ltimos avances tecnolgicos que
se irn dando en la industria de los revestimientos cermicos para lograr la diferenciacin del producto en
diseos, formato, y precios segn los segmentos de mercado, dentro de las posibilidades se citan las
siguientes:
- Reducir el espesor de las piezas sin afectar la resistencia del producto logrando reducir el consumo
de materia prima.
- Montar una equipo de impresin digital para mejorar la calidad de los diseos de los productos

b)

Buscar mercados internacionales principalmente en Amrica latina, con ello se buscar incrementar las
exportaciones a nuevos mercados de la regin.
Establecer y promocionar varios centros propios de distribucin
El objetivo es incrementar la participacin en el mercado en todos los segmentos, invirtiendo en publicidad
en los principales medios especializados para fortalecer la relacin con el liderazgo en la innovacin del
sector.
Actualmente la empresa posee el 22% de la participacin de mercado, con esta estrategia se plantea a
llegar a un 40%.

c)
d)
e)

26

Grfico N XX. Participacin de mercado

Fuente:

f)

La meta es lanzar productos novedosos a bajo coste que sean competitivos en el mercado que puedan
ser distribuidos de manera directa por los centros de distribucin propios, manteniendo una poltica de
abastecimiento de sus antiguos canales de distribucin con productos importados.

Estrategia relacionada con la gestin de proveedores.

CON LOS PROVEEDORES EXTRANJEROS
a)
b)
c)

Establecer acuerdos con proveedores extranjeros para definir penalidades por incumplimiento en la fecha
de entrega del producto en sus almacenes, fecha de embarque, etc.
Evaluar nuevos proveedores que reemplacen a los proveedores ms ineficientes
Medir con mayor detalle los tiempos reales de numeraciones de despachos excepcionales, esto sera con
la fecha de entrega del volante de despacho (interna de AUSA) y pagar e instruir los retiros de carga en el
menor tiempo posible para manejar menores tiempos en el proceso aduanero,

27

d)

Aprovechar el proceso de numeraciones de despachos anticipados y retiro desde puerto hasta llegar a un
aproximado del 90 % de utilizacin, esto generara ahorros de costos significativos a CSL.

CON LOS PROVEEDORES NACIONALES

a)

Realizar un plan de desarrollo de proveedores nacionales que den respuesta rpida a los requerimiento de
la empresa, en cuanto adquisiciones de repuestos, insumos y servicios que actualmente se solicitan a los
proveedores extranjeros de tal manera que se pueda realizar alianzas estratgicas que permita ahorrar
costo s de produccin.

Estrategia relacionada con la distribucin

a)

Establecer almacenes de productos en las regiones como Piura, Arequipa, Ica, etc para poder consolidar
envos de mercadera de la planta principal y asegurar el stock de los productos en los distribuidores.

ESCENARIO 3 OPTIMISTA: Situacin de mejora para todos, se recuperan los niveles de crecimiento.
Macro entorno
FUERZA
Fuerzas Polticas

SITUACIN
Favorables

Fuerzas Econmicas

Favorables

Fuerzas
Sociales
Geogrficas

Favorables

Fuerzas Tecnolgicas
Cientficas
Fuerzas
Ecolgicas
Ambientales

Favorables

Favorables

OBS
- Promocin por parte del gobierno con proyectos de
infraestructura para programas sociales de vivienda.
- Aumento del gasto pblico en construccin de nuevos
colegios, hospitales, nuevas sedes institucionales en
provincias.
- Reduccin de requisitos para el otorgamiento de
concesiones de explotacin de arcilla.
- Aumento del PBI per cpita y aumento del poder
adquisitivo (crecimiento de la clase consumidora)35.
- Construccin de grandes proyectos de infraestructura.
- Reduccin de la tasa de inters de referencia,
repercutiendo en una reduccin de las tasas de crdito
hipotecario.
- Reduccin del costo de mano de obra.
- Reduccin del costo de la arcilla por Tn.
- Cambio en el estilo de vida y de los patrones de
compra.
- Aumento en la tasa de crecimiento poblacional (2021,
Per superara los 33 millones de habitantes)36.
- Reduccin del nivel de pobreza y pobreza.
- Desarrollo de nuevas tecnologas y diseo de
materiales.
- Reduccin del nivel de deterioro de la capa de ozono.
- Reduccin de los niveles de contaminacin del aire.

Micro entorno Anlisis de las 5 fuerzas de Porter.

Estrategia relacionada con el diseo del producto
a)

Desarrollar nuevas lneas de produccin (sanitarios, pegamentos de pisos, fraguas y griferas) usando los
ltimos avances tecnolgicos que se irn dando en la industria, de tal forma que la estrategia de ventas

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http://gestion.pe/economia/sepa-como-economia-peru-al-2021-2138321/7
http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-los-nuevos-desafios-del-crecimiento-poblacional-31646.aspx#.VcQJ7Pl_Oko
38
https://books.google.com.pe/books?hl=es&lr=&id=yAmLGVr8BkC&oi=fnd&pg=PA21&dq=estrategias+mediante+ecenarios&ots=D1z3Odyugb&sig=D77glwYEkG5ZH7eK7MU0F5xTPc4#v=
onepage&q=estrategias%20mediante%20ecenarios&f=false
3637

28

lleve consigo la venta a nuevos mercados, segmentos un proyecto completo que incluya sanitarios y
griferas.

Ello har ganar mayor participacin de mercado a la empresa

Desplegar una fuerte campaa de publicidad y promocin, resaltando las ventajas del producto.
Incrementar la produccin de nuevos producto aprovechando la capacidad de innovacin de tal forma que
le permite diferenciarse de forma notable de los competidores.

Estrategia relacionada con la gestin de proveedores.

a)
b)
c)
d)

Afianzar alianzas estratgicas de exclusividad tanto con clientes y proveedores para controlar el mercado.
Desarrollar proveedores estratgicos para la fabricacin de productos en diferentes partes del mundo
donde los costos de produccin sean los ms bajos.
Consolidar relaciones con los proveedores de distribucin para penetrar los mercado emergentes de las
regiones aprovechando la infraestructura va de comunicaciones.
Buscar nuevos mercados para la compra de repuestos y mquinas.

Estrategia relacionada con la distribucin

a)
b)

c)

Construir centros de distribucin exclusiva en el canal moderno para consolidar presencia en el mercado
de cermicos en todas las regiones con mayor crecimiento econmico donde se expendan todas las
lneas de produccin, cermicas, sanitarias griferas, etc.
Construir almacenes en las regiones con mayor crecimiento econmico para atender con mayor rapidez a
los clientes locales de cada regin.

Bucar mercados en el exterior, actualmente la pricipal empresa que compite con Cermica San Lorenzo
exporta a ms de 10 paises con envos que superan el milln de metros cuadrado por mes.

Cuadro N 1: EXPORTACIONES DE CELIMA EN M2

2013 - 2014

29

30

BIBLIOGRAFA
Alessio Ipinza, Fernando A.
2008 Un proceso estratgico Un enfoque de gerencia. D. Primera edicin.
Jairo Amaya Amaya Gerencia Planeacion & estrategia (Fundamentos, Modelo y Software Planeacion)
Universidad Santo Tomas de Bucaramanga
Michael E. Porter; Eduardo Bueno Campos (pr.), Carlos Merino Moreno (ed. lit.), Mara Paz Salmador
Snchez (ed. lit.) Madrid : Pirmide, 2010
http://www.cscmpmexico.com.mx/uploads/1305586072431_es_archivo_1.pdf
http://estrategialogisticalog14grupo4.blogspot.com/

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