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TRABALHO FINAL
FINANAS CORPORATIVAS
Caso Kicremoso
So Paulo
2015 1
1 APRESENTAO DO CASO
A empresa KiCremoso foi fundada em 1912 pelo empresrio mineiro Jos Merluso. Com
sede em Mococa, So Paulo a empresa tem atuao no Brasil e na Amrica Latina, contando com
diversas fbricas e centros de distribuio localizados para melhor atender a demanda de cada
regio atendida.
A empresa produtora e tambm comercializa sorvetes de alta qualidade, iogurtes, gua
engarrafada e suco de frutas.
O IPO da companhia aconteceu no ano de 1995 e hoje ela possui suas aes listadas na
bolsa de So Paulo, Buenos Aires e tambm nos Estados Unidos.
O organograma societrio da empresa o seguinte:
introduo de novo produto; (b) aquisio; (c) expanso de mercado; (d) melhoria de eficincia;
(e) manuteno preventiva; (e) segurana e (f) controle de poluio.
2 PERGUNTAS DO CASE
2. Qual o conjunto de projetos que o grupo prope para atender s restries e critrios
de seleo de projetos adotados pela empresa?
Os seguintes projetos foram eliminados:
1
2
3
4
5
Projeto Excludo
Projeto 1
Projeto 5
Projeto 4
Projeto 2
Projeto 3
Motivo
VPL Negativo
VPL Negativo
Payback
Payback
Payback
TOTAL
Valor
33,00
21,00
27,00
45,00
15,00
141,00
1) Anlise 1: VPL
Utilizamos como primeiro critrio para corte o VPL. Nesta primeira anlise, os projetos 1
e 5, que possuem VPL negativos, foram excludos da carteira de projetos.
2) Anlise 2: Payback
De acordo com o valor mximo de payback aceitvel para cada projeto dado s restries
impostas aos projetos, os projetos 4, 2 e 3 foram desclassificados.
2
3) Anlise 3: TIRM
Depois de realizar a excluso desses 5 projetos, que totalizam R$141 milhes, ainda
assim a empresa teria que despender um montante de R$175,5 milhes para arcar com os demais
projetos que sobraram, ainda acima do oramento de R$120,0 milhes disponibilizado pelo
Conselho de Administrao da empresa.
Com isso, foi decidido excluir os projetos 7 e 8 que contam com a expanso norte e sul
da empresa. Essa deciso foi tomada pelos seguintes aspectos:
reas dominadas por diversos concorrentes locais que j possuem grande market
share e share of mind da populao.
Projeto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Saldo Incial
Projeto excludo
1
2
3
4
5
7
8
Excluso
Saldo Novo
Oramento
Classificao
Melhoria Eficincia
Expanso Produto / Mercado
Expanso Produto / Mercado
Novo Produto / Mercado
Melhoria Eficincia
Segurana Ambiental
Expanso Produto / Mercado
Expanso Produto / Mercado
Novo Produto / Mercado
Melhoria Eficincia
Novo Produto / Mercado
Motivo
VPL Negativo
VPL Negativo
Payback
Payback
Payback
Estratgia da Empresa
Estratgia da Empresa
(saldo inicial - excluses)
Saldo Final TOTAL
Valor
33,00
45,00
15,00
27,00
21,00
6,00
30,00
30,00
27,00
22,50
60,00
316,50
33,00
21,00
27,00
45,00
15,00
30,00
30,00
201,00
115,50
120,00
4,50
3. Justifique a escolha de cada projeto que faz parte do conjunto proposto. Por que os
outros projetos foram excludos?
Excluses:
a) Projeto 1 o projeto foi excludo por possuir um VPL negativo, ou seja, o investimento
no economicamente vivel e a empresa ter perdas em seu ativo
b) Projeto 2 o projeto foi excludo por no possuir um payback mximo aceitvel pelas
restries impostas pelo conselho
c) Projeto 3 o projeto foi excludo por no possuir um payback mximo aceitvel pelas
restries impostas pelo conselho
d) Projeto 4 o projeto foi excludo por no possuir um payback mximo aceitvel pelas
restries impostas pelo conselho
e) Projeto 5 o projeto foi excludo por possuir um VPL negativo, ou seja, o investimento
no economicamente vivel e a empresa ter perdas em seu ativo
f) Projeto 7 e 8 o projeto foi excludo por uma deciso de estratgia da empresa. Quando
os projetos acima foram excludos da agenda, o montante referente aos demais projetos
ainda soma R$175,5 milhes, R$55,5 milhes acima do oramento aprovado. Com isso,
foi decidido realizar o corte dos projetos 7 e 8 que tinham como objetivo expanso norte
e sul de mercado. Essa deciso foi tomada devido ao fato de ambos os projetos de
expanso terem suas falhas:
Norte: grande pblico com baixo poder aquisitivo
Sul: pequeno pblico com grande poder aquisitivo
Ambas: concorrncia local forte que iria necessitar de grandes aes de marketing
(disposio de mais capital) para ganho de market share
Os projetos foram igualados dentro de quatro grupos: (1) ganho de eficincia: com vida
til de 7 anos; (2) expanso de mercado: com vida til de 10 anos; (3) novos produtos: com vida
til de 10 anos e (4) gesto ambiental: com vida til de 4 anos.
Os fluxos igualados so os seguintes:
1
5
10
Troca e
Automao
Sistema
expanso da de plantas computadori
frota de
zado
caminhes
Projeto
Eficincia
CAPEX
Capital de Giro
Investimento Total
Eficincia
Eficincia
30,00
21,00
22,50
3,00
0,00
0,00
33,00
21,00
22,50
Reduo de Reduo de Reduo de
custos e
custos
custos
aumento
acidentes de estoques,
potencial de trabalho e armazns, e
vendas
aumento de beneficios
produo
fiscais
2
3
7
8
4
9
11
6
Nova planta Expanso de Expanso de Expanso de Desenvolvim Desenvolvi Aquisio Tratamento
uma planta mercado na mercado na
ento de
mento com marca
de efluentes
regio sul
regio norte
aperitivos
adoantes bebidas
artificiais alcolicas
Expanso
Mercado
Expanso
Mercado
37,50
10,50
7,50
4,50
45,00
15,00
Aumento de Aumento de
vendas e
produo
reduo de
custos de
transporte
Expanso
Mercado
Expanso
Mercado
Novos
Produtos
0,00
30,00
30,00
Ampliao
de vendas
0,00
30,00
30,00
Ampliao
de vendas
22,50
4,50
27,00
Aumento de
vendas e
novos
produtos
-30,00
5,25
6,00
6,75
7,50
8,25
9,00
9,75
10,50
11,25
12,00
56,25
5,00
15,9%
17,99
10
-30,00
4,50
5,25
6,00
6,75
7,50
8,25
9,00
9,75
10,50
11,25
48,75
5,00
14,8%
13,49
10
-9,00
-9,00
-9,00
4,50
4,50
6,00
6,75
7,50
8,25
9,00
9,75
29,25
7,00
12,2%
3,74
10
Novos
produtos
Novos
produtos
22,00
55,00
5,00
5,00
27,00
60,00
Novos
Novos
produtos produtos
Ambiental
6,00
0,00
6,00
Custo do
equipamento
no futuro
Ano
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Soma no descontada
PayBack (anos)
TIRM
VPL (WACC=10,6%)
Vida til
-17,10
-11,85
4,50
5,25
6,00
6,75
7,50
10,50
11,55
6,00
8,9%
-2,88
7
-21,00
4,13
4,13
4,13
4,13
4,13
4,13
4,13
7,91
6,00
9,6%
-1,28
7
-18,00
8,25
8,25
7,50
-18,00
8,25
8,25
7,50
12,00
3,00
12,1%
2,92
7
-45,00
3,00
7,50
8,25
9,00
9,38
9,75
10,13
7,50
7,88
8,25
35,64
6,00
11,0%
1,50
10
-15,00
1,88
2,25
2,63
3,00
3,38
3,75
2,25
2,25
2,25
2,25
10,89
6,00
10,9%
0,43
10
-27,00
4,50
6,00
6,75
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
42,75
5,00
15,2%
13,43
10
-25,00
-30,00
7,50
13,50
16,50
19,50
22,50
25,50
28,50
31,50
88,50
198,50
5,00
20,4%
69,45
10
-6,00
0,00
0,00
0,00
15,00
9,00
4,00
25,7%
4,02
4
Projeto Escolhido
Categoria
6
Segurana Ambiental
9
Novo Produto / Mercado
10
Melhoria Eficincia
Valor Total
Novo Oramento Oramento
Saldo Final TOTAL
Valor
6,00
27,00
22,50
55,50
60,00
4,50
Foi cogitado abrir mo de todos estes projetos para focar na aquisio da empresa de
bebidas alcolicas, mas a estratgia foi a seguinte: a empresa precisa ter sua operao core
extremamente alinhada (sistema computadorizado e tratamento de afluentes) e a demanda de
seus clientes atuais (desenvolvimento de novos produtos com adoante) antes de pensar em
expandir para outro setor.
Quando o projeto colocado lado a lado com os demais faz sentido, porque a operao
principal entra em linha ao mesmo tempo em que a nova operao lanada, mas temos que dar
prioridade ao estado-de-arte da nossa produo e operao atual.
10
Com este leque de escolhas, a empresa fica com projetos das seguintes classificaes: (i)
segurana ambiental; (ii) novo produto e (iii) melhoria de eficincia. Desta maneira, a operao
do leque de produtos atual garantida em sua melhor forma e a empresa consegue captar novas
oportunidades de mercado.
A gesto dos projetos da empresa tem que ser realizada dentro de determinados
discernimentos, que so: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
a) Planejamento: o planejamento uma ferramenta que permite empresa estabelecer a
direo que dever ser seguida daquele momento em diante. Esse processo abrange
todas as reas da companhia e normalmente age em prol de um objetivo em comum.
No caso da KiCremoso, os conselheiros e diretores deveriam estar todos alinhados em
qual que o objetivo principal da empresa agora: (i) expanso geogrfica; (ii)
desenvolvimento de novos produtos; (iii) fuso e aquisio; (iv) controle ambiental;
(v) melhoria de eficincia de produo, dentre outros.
b) Organizao: a organizao dos principais executivos da empresa de extrema
importncia para a definio das regras, condies e qualidades necessrias para a
elaborao dos planos e projetos da empresa.
c) Comando: novamente, importante destacar quo alinhadas devem estar as
expectativas dos principais executivos da empresa. Quando todos trabalham em prol
de questes referentes a suas reas e no do importncia ao todo, no interessante
para a empresa.
d) Coordenao: todo o projeto precisa de um PMO (Project Management Officer), ou
seja, um dono. Durante a organizao, os responsveis devem ser definidos porque
importante ter algum responsvel pelas atividades. Esta pessoa o ponto focal do
projeto, onde todos que estiverem trabalhando no projeto podem tirar dvidas, ter
como base de apoio e a quem tambm os conselheiros podem cobrar resultados.
11
e) Controle: ter gesto de todos os detalhes dos projetos tambm decisivo para o
sucesso do projeto. Um dos controles mais conhecidos o PDCA (Plan, Do, Check
and Act). O PDCA tem como objetivo controlar e tambm propor melhorias aos
projetos em andamento. O primeiro passo planejar (j discutido antes), o segundo
executar (execuo do projeto), o terceiro checar (avaliao da qualidade da
execuo) e o ltimo agir (correo de problemas e divergncias encontradas).
Alm disso, a anlise financeira dos projetos de extrema importncia para a melhor
tomada de deciso. No adianta o diretor achar que aquele projeto o melhor e o mais
interessante para a companhia naquele momento, ele tem que ser economicamente vivel. A
anlise financeira de um projeto dada pelos seguintes mtodos (s mostraremos os principais):
a) Payback: tempo necessrio para que o investimento seja recuperado;
b) Taxa interna de retorno (TIR): taxa de desconto que iguala as entradas e sadas de
caixa, ou seja, o indicador de quanto o investimento rende. Se a TIR exceder a taxa
mnima de atratividade (TMA) do investimento, ela considerada economicamente
boa;
c) Valor presente lquido (VPL): resultado entre o investimento inicial e os possveis
fluxos futuros, descontados pela taxa de retorno.
A mescla de anlises quantitativas e qualitativas o que gera uma boa tomada de deciso
por parte dos executivos e conselheiros. Tudo deve ser considerado na hora que dar uma resposta
positiva a um investimento que requer grande mobilizao de capital. A anlise macroeconmica
tambm de extrema importncia, j que as mudanas desse ambiente tem influncia direta no
desempenho da companhia. Riscos do setor, sistemticos e inerentes companhia devem ser
considerados em todo e qualquer projeto e tomada de deciso das empresas.
12
3 RECOMENDAES GERAIS
Primeiramente, os objetivos da empresa devem ser alinhados em uma reunio onde todos
os diretores responsveis pelos projetos estejam presentes. O principal definir qual o escopo de
prioridade neste momento para a empresa. Depois disso, a empresa pode definir como o seu
oramento ser usado. Este o primeiro passo para que a empresa consiga ter sua estratgia bem
definida e, diante disso, receber projetos que estejam em linha com o planejamento da mesma.
Na anlise realizada acima, a principal recomendao focar no core business e deixar
expanses de setor para depois. A empresa precisa retomar seu market share perdido dando foco
em pesquisa e desenvolvimento para a elaborao de novos produtos e melhoria dos atuais.
Pelo fato da empresa pertencer a um setor altamente competitivo, as atividades principais
devem ser bem definidas e alinhadas com as ltimas tecnologias. Mais do que isso, o produto
precisa estar sempre sendo moldado de acordo com o gosto dos consumidores.
Os projetos escolhidos na anlise visam esta linha de pensamento. Primeiro aprimorar,
manter e trabalhar o posicionamento atual da empresa, para depois conseguir evoluir para novos
segmentos. Alm disso, projetos que tenham rentabilidade garantida tambm so colocados
como prioritrios neste caso.
13
1
2
3
4
Troca e
Nova planta Expanso de Desenvolvim
expanso da
uma planta
ento de
frota de
aperitivos
caminhes
Projeto
CAPEX
Capital de Giro
Investimento Total
Ano
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tipo de Projeto
VPL NEGATIVO
Projetos (1) - TIRM mnima
Projetos (1) - payback
Projetos (2) - TIRM mnima
Projetos (2) - payback
Projetos (3) - TIRM mnima
Projetos (3) - payback
Projetos (4) - TIRM mnima
Projetos (4) - payback
6
7
8
9
10
Tratamento Expanso de Expanso de Desenvolvim
Sistema
de efluentes mercado na mercado na
ento com computadori
regio sul
regio norte adoantes
zado
artificiais
30,00
37,50
10,50
22,50
21,00
6,00
3,00
7,50
4,50
4,50
0,00
0,00
33,00
45,00
15,00
27,00
21,00
6,00
Reduo de Aumento de Aumento de Aumento de Reduo de
Custo do
custos e
vendas e
produo
vendas e
custos
equipamento
aumento
reduo de
novos
acidentes de
no futuro
potencial de custos de
produtos
trabalho e
vendas
transporte
aumento de
produo
Soma no descontada
PayBack (anos)
TIRM
VPL (WACC=10,6%)
5
Automao
de plantas
-17,10
-11,85
4,50
5,25
6,00
6,75
7,50
10,50
0,00
0,00
0,00
11,55
6,00
8,9%
-2,88
-45,00
3,00
7,50
8,25
9,00
9,38
9,75
10,13
7,50
7,88
8,25
35,64
6,00
11,0%
1,49
-15,00
1,88
2,25
2,63
3,00
3,38
3,75
2,25
2,25
2,25
2,25
10,89
6,00
10,9%
0,41
-9,00
-9,00
-9,00
4,50
4,50
6,00
6,75
7,50
8,25
9,00
9,75
29,25
7,00
12,2%
3,74
0,00
30,00
30,00
Ampliao
de vendas
0,00
30,00
30,00
Ampliao
de vendas
-30,00
4,50
5,25
6,00
6,75
7,50
8,25
9,00
9,75
10,50
11,25
48,75
5,00
14,8%
13,49
22,00
22,50
5,00
0,00
27,00
22,50
Novos
Reduo de
produtos
custos
estoques,
armazns, e
beneficios
fiscais
-27,00
4,50
6,00
6,75
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
42,75
5,00
15,2%
13,43
-18,00
8,25
8,25
7,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
6,00
3,00
14,1%
1,75
11
Aquisio
marca
bebidas
alcolicas
55,00
5,00
60,00
Novos
produtos
-25,00
-30,00
7,50
13,50
16,50
19,50
22,50
25,50
28,50
31,50
88,50
198,50
5,00
20,4%
69,45
10
11
3
X
2
OK
2
OK
1
OK
OK
X
3
X
4
OK
2
OK
2
OK
1
OK
OK
OK
3
OK
1
OK
OK
OK
OK
X
OK
X
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
14
BIBLIOGRAFIA
15