Implantao da Metodologia

Seis Sigma
The Implantation of the Six Sigma Methodology
Dinei Maukiewicz

Especialista em Logstica
dftransportes@terra.com.br

Cssio Aurlio Suski

Instituto Federal de Educao, Cincia

e Tecnologia Catarinense - IFC
cassio_suski@hotmail.com

Resumo A Seis Sigma uma metodologia patenteada pela empresa Motorola, com o objetivo
de reduzir os nveis de defeitos abaixo de 3,4 milho de peas fabricadas, bem como ampliar as
melhorias na qualidade das organizaes, podendo ser aplicada em diversas reas do mercado,
desde bancos, indstrias e comrcios at transportadoras. Essa metodologia gerencial vem sendo
adotada por grandes organizaes no mundo todo, e o resultado a reduo cada vez maior de
desperdcios. Algumas das grandes empresas que se beneficiam dessa metodologia so a General
Electric, Ford, Caterpillar, Microsoft, Raytheon, Siemens e Citybank. A diferenciao dessa metodologia que ela se inicia pelo presidente da empresa, isto , a implantao realizada a partir
do alto escalo at o nvel de base. As mudanas da Seis Sigma so direcionadas a todos os setores
da organizao, ou do segmento em que est sendo aplicada. Para que a implementao obtenha
resultados positivos, so utilizadas ferramentas especficas e h programas de treinamentos extensos, os quais formam basicamente cinco nveis: os Champions, os Master Black belts, os Black
belts, os Green belts e os Yellow belts. A Seis Sigma utiliza trs metodologias chaves: PDCA,
que significa planejar, executar, verificar e agir; DMAIC, definir, medir, analisar, melhorar e
controlar; DMADV, definir, medir, analisar, desenhar e verificar.
Palavras-chave melhorias; metodologia; implementao; qualidade; seis sigma.
Abstract Six Sigma is a method patented by Motorola in order to reduce defect levels
below 3.4 defects per million parts produced, as well as expand the improvements in the
quality of organizations. It may be applied to various areas of the market, such as banks,
industries, trades, and carriers. This management methodology has been adopted by large
organizations around the world, and the result is the reduction of waste. Some large companies that
benefit from the methodology are General Electric, Ford, Caterpillar, Microsoft, Raytheon,
Siemens, and Citibank. The differentiation of this program is that it starts from the president,
that is, the deployment is performed from senior to basic levels. Its changes are aimed at all
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sectors of the organization or the industry that is being applied to. For the implementation to
achieve positive results, specific tools are used and the training programs are extensive. The
training forms basically five levels: the Champions, the Master Black Belts, the Black Belts, the
Green Belts, and the Yellow Belts. The program uses three key methodologies: PDCA, which
means Plan, Do, Check, and Act; DMAIC, which means Define, Measure, Analyze,
Improve, and Control; and DMADV, which means Define, Measure, Analyze, Design and Verify.
Keywords improvements; methodology; implementation; quality; six sigma.

Introduo
Sigma a letra grega que representa a unidade estatstica de medio
que define o desvio-padro de uma populao. Mede a
variabilidade ou distribuio dos dados. (CONE, 2001, p. 31).

A metodologia foi criada por Bill Smith, da Motorola, em 1986. A organizao utilizou
essa ferramenta para medir defeitos de seus produtos e sugerir melhorias na qualidade deles, ou seja, uma metodologia para reduzir nveis de defeitos. A Motorola estava perdendo
participao no mercado e precisava encontrar o motivo. Mesmo depois de testar vrias
ferramentas j utilizadas por outras empresas, ainda assim, no conseguia ser competitiva.
Entretanto, depois de vrias medies, conseguiu verificar que o desperdcio de estoque,
material, tempo e erros estavam gerando custos altssimos, e foi ento que surgiu a metodologia Seis Sigma.
Essa iniciativa deu to certo que, conforme Cone (2001, p.31): 6-Sigma uma marca
registrada de servio da Motorola, a qual reportou mais de 17 bilhes de dlares em economias
com 6-Sigma at hoje.
Aps sua divulgao a metodologia tem sido implementada no mundo todo, em vrias
organizaes, tais como: General Electric, Ford, Caterpillar, Microsoft, Raytheon, Siemens,
Citybank, Hospital Batista da Carolina do Norte, Cigna Dental Seguradora, entre outras. At
mesmo no Canal da Mancha a utilizao dessa metodologia tem dado resultados positivos para
a equipe de projetos, ou seja, reduzindo as horas de trabalho em escavaes.
A metodologia Seis Sigma utilizada para mudanas estratgicas. uma abordagem
organizacional para a excelncia de desempenho, a busca incansvel da perfeio para atender
as necessidades dos clientes, a tomada de deciso motivada por dados e fatos, melhoramento
dos processos, rigoroso alinhamento das aes com as estratgias e medio do impacto final
(PANDE, 2001).

Desenvolvimento
Processos de Treinamento
A Seis Sigma apresenta um diferencial com relao criao de uma equipe de pessoas
extremamente preparadas, que so mais aptas para desenvolver e promover o aumento do de32

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sempenho organizacional a partir dos resultados da implementao de projetos direcionados

estrategicamente. Essa equipe composta por colaboradores com papis distintos e nveis de
subordinao diferenciados, consistindo numa forma de reunirem-se para que a organizao
consiga incrementar significativamente o desempenho de seus processos e aumentar o padro
de qualidade de seus produtos de modo perceptvel pelo cliente, bem como desenvolver seu
potencial de aprendizagem (CORONADO, 2008).
Nessa metodologia, os treinamentos so divididos por rea e grau de conhecimento do
candidato e divididos da seguinte forma:
Champions e Patrocinadores so pessoas com um nvel elevado de conhecimento que
entendem todo o funcionamento da empresa e estejam comprometidas para o sucesso do
projeto. Geralmente em empresas maiores, o champion o vice-presidente; ele quem treina e
lidera o processo em tempo integral. Os patrocinadores, que so os proprietrios do processo
e do sistema, fornecem algumas ideias para melhoria deles, auxiliando na iniciao e coordenao das atividades. Os champions tambm participam do treinamento dos Green-belts [Cintos
verdes]. Patrocinam e acompanham os projetos e definem a rea a ser desenvolvida.
Master Black belts [Mestre dos Cintos pretos] so pessoas com maior conhecimento tcnico e organizacional e que lideram o programa. So capacitados para treinar Black belts [Cintos
pretos] e Green belts, orientando-os durante os treinamentos sobre como aplicar o mtodo de
forma correta, e em alguns casos mais delicados, auxiliando-os na correo de erros. Para
exercerem essa funo, necessitam ter boa comunicao e competncia para ensinar, alm de
amplo conhecimento em matemtica, anlise competitiva, softwares e hardwares para poderem
desenvolver mtodos e treinamentos estatsticos.
Black belts [Cintos pretos] so pessoas com orientao tcnica de 160 horas de instruo
sobre a metodologia em sala de aula, que estejam envolvidas com o processo de desenvolvimento e mudana na organizao. Fundamentalmente, devem possuir conhecimentos em ferramentas tcnicas, matemtica e anlise quantitativa e que tenham desenvolvido algum mtodo
estatstico. Os Black belts buscam enriquecer seus conhecimentos por intermdio de todos os
setores da empresa e, tambm, pelos sistemas informatizados nos quais estejam armazenadas
as informaes da organizao. Para poderem desenvolver os projetos para a Seis Sigma, os
Black belts necessitam utilizar software e hardware disponibilizados pela organizao. So responsveis pelo gerenciamento do projeto, possuem habilidades e prticas para resolver problemas
e lideram os Green belts e equipes de projetos.
Green belts [Cintos verdes] so pessoas com orientao tcnica de cinco dias em sala de
aula, preparadas pela equipe do projeto. Esto envolvidas desde o incio at o fim do processo
e aptas a formar e facilitar equipes nos setores. Os Green belts so preparados para gerenciar os
projetos, utilizar metodologias gerenciais da qualidade, solucionar problemas e analisar dados
descritivos. So auxiliados e treinados pelos Black belts, para definirem seus projetos e prestarem assistncia a eles.
Yellow belts [Cintos amarelos] so pessoas que trabalham na produo e que passaram
por um treinamento de aproximadamente dois dias. Eles utilizam a metodologia mais simplificada possvel somente para a realizao de suas funes (BELEM, 2001).
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Caractersticas como liderana inata so determinantes em algumas posies na metodologia Seis Sigma. Os treinamentos para os Champions e Patrocinadores so realizados
por meio de workshops, j para os Master Black belts, Black belts, Green belts e Yellow belts, cursos
de formao. A necessidade de uma equipe sintonizada com os fatores competitivos no
restrita s atribuies dos dirigentes para o bom desempenho do processo (GEORGE apud
CORONADO, 2008).

Habilidades Exigidas
Para a implantao do sistema com excelncia, todos os funcionrios da empresa devem
estar envolvidos, colaborando com novas ideias para o desenvolvimento do projeto, auxiliando
nas mudanas comportamentais e organizacionais e transpondo as barreiras necessrias para
que a informao seja de conhecimento de todos.
Ao se incorporar a capacitao/especializao das pessoas no modelo de referncia, a
reteno do conhecimento gerado pelo aprimoramento intelectual e tcnico est sendo
considerada como um dos fatores determinantes de sucesso do Seis Sigma. Alm disso,
uma vez que a capacidade criativa e a motivao das pessoas so ativos valiosos para
qualquer organizao, podendo em alguns aspectos serem considerados parte integral da
tecnologia da empresa, o investimento na formao e capacitao das pessoas se reverte
num incremento ao capital intelectual. (VALLE apud CORONADO, 2008, p. 45)

Quanto mais informaes forem apresentadas, maior ser o conhecimento do Black belt
para que ele possa agir e planejar. Por isso, importante que sejam disponibilizadas as informaes em sistemas de software.
Para o profissional ser considerado qualificado para implantar a Seis Sigma, so necessrios os seguintes requisitos:

estar preparado para promover mudanas nas organizaes;

ter sensibilidade;
ter condies de ler, entender e aplicar o conhecimento nas organizaes;
ter bom relacionamento;
ter conhecimento em matemtica e estatstica;
ter facilidade de integrao e gerenciamento de equipes;
ter conhecimento amplo em softwares e hardwares.

Em determinadas situaes, a avaliao do perfil psicolgico dos indivduos pode ser

adequada para saber se eles tm vocao para participar da metodologia Seis Sigma. No
entanto, a forma mais coerente e eficiente de se fazer uma avaliao aquela em que se
proporciona a oportunidade para os colaboradores mostrarem o seu potencial e, com base
nas avaliaes de seu desempenho, suas adequaes ao esforo Seis Sigma sejam conhecidas
(AGUIAR, 2002).

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As empresas buscam selecionar pessoas com alto desempenho e com habilidade para
liderarem mudanas e transferirem conhecimento para toda a organizao, em todos os
nveis hierrquicos, possibilitando, assim, que alcancem melhores resultados na execuo
do projeto.

Indicadores de Desempenho
A Seis Sigma tornou-se uma importante metodologia na gesto de desempenho para avaliar
o resultado das melhorias implantadas nas organizaes, como qualidade, custo e tempo. Ela tem
contribudo para o aprimoramento da medio de desempenho, sendo praticamente uma exigncia para a melhoria contnua dos processos e implementao da estratgia competitiva.
De fato, a essncia da melhoria est no conhecimento que a organizao tem sobre o
que necessrio melhorar, bem como sobre os indicadores financeiros e no financeiros que
refletem o desempenho organizacional (NEELY, 1998, p. 208). necessrio pesquisar as
falhas nos processos, e que os indicadores de desempenho demonstrem onde elas esto, fornecendo dados para que sejam tomadas aes corretivas e preventivas.
Em relao s outras metodologias de qualidade j existentes h mais tempo, comprovado que a metodologia contribui para o alinhamento da medio de desempenho com a
estratgia. Esse alinhamento requer o desenvolvimento de mecanismos para a padronizao da
organizao e da aplicao de estratgias, bem como do desenvolvimento de produtos e servios a fim de garantir o atendimento das expectativas dos clientes internos e externos (CROSS;
LYNCH apud CORONADO, 2008).

Metodologias Gerenciais
A aplicao da metodologia sistematizada Seis Sigma reafirma o valor do mtodo cientfico, em especial do mtodo estatstico como forma eficiente de eliminar a causa raiz dos
problemas para garantir a obteno de resultados concretos. O enfoque metodolgico do Seis
Sigma [...] pois trata especificamente da utilizao de mtodos estatsticos empregados numa
seqncia metodolgica sistematizada de acordo com os ciclos DMAIC e DMADV. (CORONADO, 2008, p, 48).
Para possibilitar o desenvolvimento do projeto necessrio que a alta gerncia queira
participar da metodologia Seis Sigma acompanhando-a e se responsabilizando por ela. Caso
no haja um ambiente adequado para a resoluo dos problemas ou o desenvolvimento de
produtos, servios ou processos, no h como alcanar os resultados desejados.
Depois de obter o apoio da gerncia, a metodologia busca levantar dados e informaes
para serem apresentados como metas e objetivos. As metas so discutidas e avaliadas pelo alto
escalo da organizao, que tambm avalia quanto de recursos ser necessrio para o desenvolvimento do projeto e da metodologia.
So definidos, ento, quais os principais setores que implementaro a metodologia e os
responsveis que devero acompanhar o seu desenvolvimento, nas respectivas reas.
Trs metodologias de soluo de problemas gerenciais so as mais utilizadas na Seis Sigma: PDCA, DMAIC e DMADV.
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PDCA
Essa metodologia utilizada mundialmente para a manuteno, melhoria e inovao de
produtos, servios e processos.
PDCA significa Planejar (Plan), Executar (Do), Verificar (Check) e Agir (Action). Para que
as organizaes sejam capazes de promover mudanas necessrias em tempo determinado,
necessrio um sistema gerencial que as auxilie na soluo dos problemas, o qual o PDCA.
necessrio implantar um planejamento de qualidade para promover mudanas radicais
nos produtos e processos existentes. Esse procedimento utilizado quando o gerenciamento
pela melhoria da qualidade no mais capaz de promover mudanas que possibilitem o alcance
das metas propostas. Para implementar o Programa, no so necessrias mudanas metodolgicas de soluo de problemas.

DMAIC
Essa ferramenta gerencial usada para melhorar um processo de negcios existentes.
DMAIC significa: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyze), Melhorar (Improve) e
Controlar (Control).
Algumas metas devem ser posicionadas para justificar e redefinir o projeto, como dados
que subsidiem os estudos de avaliao dos benefcios para a empresa, com solues de problemas decorrentes das coletas de dados e ajuste do sistema destas e medio.
So definidos os objetivos de melhoria do processo que sejam consistentes com a demanda do cliente e a estratgia da empresa. Estes so mapeados e medidos conforme os dados
coletados no processo.
Os dados coletados so verificados a fim de comparar com as metas objetivadas. So
realizados melhorias e controles no processo para garantir melhor desempenho.

DMADV
A implementao da metodologia DMADV auxilia na anlise de soluo de problemas,
alm de aumentar a sua eficincia com a melhoria da capacidade do projeto em transformar
informaes em conhecimento. Esse aumento de eficincia na soluo de problemas alcanado com a integrao das ferramentas da qualidade e do conhecimento tcnico do mtodo
de soluo de problemas.
DMADV significa Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyze), Desenhar (Design)
e Verificar (Verify).
Essa metodologia procura definir os objetivos de melhoria do processo a qual seja consistente com a demanda do cliente e a estratgia da organizao, medindo a qualidade do produto e a eficincia do processo produtivo e avaliando riscos.
A metodologia tambm analisa o desenvolvimento de alternativas no desenho do produto, desenvolvendo o detalhe do desenho, otimizando a produo, alm de verificar, por meio
de testes, a implementao de processos produtivos.

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Concluso
Este artigo demonstra a implementao da metodologia Seis Sigma de uma forma ampla,
verificando as reas em que essa metodologia ser implantada. Demonstra qual o conhecimento tcnico necessrio para a realizao de treinamento que dar aptido para poder implant-la
dentro das organizaes.
O processo atinge todas as reas da empresa e pode ser implantado por pessoas treinadas
para a implementao. Para isso, a organizao deve estar aberta para passar todas as informaes necessrias para os implementadores da metodologia.
essencial a utilizao de softwares e hardwares para a obteno do sucesso no projeto.
A organizao dever disponibilizar ao implementador ferramentas inovadoras para que a
informao seja a mais filtrada e correta possvel. O ideal que a empresa tenha todos os
dados informatizados.
O artigo demonstra tambm o sucesso obtido por poucas empresas em vrias partes do
mundo com a implementao da metodologia Seis Sigma. A economia com tal implementao
gera retornos financeiros muito expressivos. O investimento vivel, pois o retorno de benefcios abrange todas as reas das empresas.
Embora uma parcela ainda pequena esteja utilizando essa metodologia gerencial, pode-se dizer que uma das metodologias mais inovadoras e atuais no mercado, propiciando s organizaes
sucesso garantido, porque ela uma das mais completas ferramentas gerenciais da atualidade.

Referncias
AGUIAR, S. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao programa Seis Sigma. Minas Gerais: Indegstecs, 2002.
BELEM, A. C. V. et al. Apostila para o Curso de Formao de Green Belts Administrativos. Belo Horizonte:
Fundao do Desenvolvimento Gerencial, 2001.
CONE, G. 6-Sigma, um programa em ascenso. HSM Management, So Paulo. HSM do Brasil, n. 4, jan.fev. 2001, p. 28-33.
CORONADO, A. Modelo para estruturas seis sigma nas organizaes. Gesto & Produo. So Carlos,
jan.-abr.2008, v. 15, n. 1, p. 43-56.
CROSS, K. F.; LYNCH, R. L. Managing the corporate warriors. Quality Progress. New York, v. 23, n. 4,
p. 54-59, 1990.
ESTATCAMP, Consultoria. Estrutura para o 6 Sigma Disponvel em: <http://www.estatcamp.
com.br/nova/index.php%3Fsecao%3D500%26id%3D503+PROJETO+6SIGMA&hl=pt.
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GEORGE, M. L. Lean seis sigma para servios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 436p.
NEELY, A. D. Measuring business performance. London: Economist Books, 1998. 208p.
PANDE, P. S. et al. Estratgia seis sigma. Rio de Janeiro. Quality Mark, 2001.
VALLE, B. M. Tecnologia da informao no contexto organizacional. Cincia da Informao, Braslia, v.
25, n.1, p. 7-11, 1996.

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ZAMPAAJ, A. Entenda o 6-Sigma. Disponvel em: <http://www.eesc.usp.br/sgs/semim2004a/amarildo.ppt+PROJETO+6SIGMA&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=23&gl=br&lr=lang_pt>. Acesso em: 3 jun.

2009.

Dados dos autores

Dinei Maukiewicz

Especialista em Logstica
DF Transportes Agncia de Cargas Ltda.

Cssio Aurlio Suski

Doutorando em Cincia e Engenharia de Materiais UFSC.

Professor do Instituto Federal de Educao,
Cincia e Tecnologia Catarinense IFC

Recebido: 21/12/09
Aprovado: 17/9/10

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