UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERA EN PRODUCCIN Y
ORGANIZACIN EMPRESARIAL

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN PARA LA TOMA

DE DECISIONES ESTRATGICAS DE GALERAS DE ARTE

Por:
Vanessa Carolina Estvez Lpez
Johsneidyt Josefina Monzant Marcano

PROYECTO DE GRADO

Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar

como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin
Sartenejas, Marzo de 2012

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERA EN PRODUCCIN Y
ORGANIZACIN EMPRESARIAL

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN PARA LA TOMA

DE DECISIONES ESTRATGICAS DE GALERAS DE ARTE

Por:
Vanessa Carolina Estvez Lpez
Johsneidyt Josefina Monzant Marcano

Realizado con la asesora de:

Profesor Nicols Ruz

PROYECTO DE GRADO

Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar

como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin

Sartenejas, Marzo de 2012

RESUMEN
La legislacin en Venezuela est dirigida principalmente a la industria manufacturera.
Otros sectores tienen que adaptar el manejo de sus inventarios, compras, ventas, as como
tambin su estructura de negocios, a sistemas informticos que no se ajustan a sus necesidades
comerciales, tales como Valery y Saint, los cuales operan segn productos en proceso, compra y
venta rgida sin posibilidad de recibir productos a consignacin, retirarlos segn necesidad de
los proveedores, etc. Aunado a esto, posicionarse en un mercado cambiante no es fcil, para ello
es necesario que las organizaciones tengan bien claro su meta y el camino que las llevar a
alcanzarla. Esto gua a plantear para las galeras de arte de Venezuela, especficamente, de los
municipios El Hatillo y Baruta, la realizacin de un diagnstico sobre el marco legal, comercial,
empresarial y organizacional integral. Posteriormente se defini la cadena de valor, los procesos
y tareas asociados para desarrollar la organizacin institucional apropiada; se estableci la
estructura organizativa, y finalmente, empleando un sistema operativo, se traz un plan
estratgico con sus correspondientes planes operativos donde se determinen los posibles
proyectos a ejecutar. De forma global lo que se desarroll con este proyecto fue disear e
implementar (en la Galera Arte Innovador) un sistema de gestin que le permita disponer de
un plan que apoye la toma de decisiones estratgicas acertadas, logrando as rentabilidad,
posicionamiento en el mercado, crecimiento, satisfaccin de clientes tanto internos como
externos y un ciclo de continuas mejoras dentro de un sistema que se adapte a las necesidades del
negocio.

Palabras claves: cadena de valor, sistema de gestin, estructura organizacional, planificacin

estratgica, galeras de arte.

DEDICATORIA

A mi esposo, Jos Alberto Gonzlez Heredia...

Por el apoyo incondicional que me has dado durante todo este camino.
Por creer en m incluso ms de lo que, en muchos momentos, yo lo hice.
Por toda tu paciencia y dedicacin en el da a da.
Por todo tu amor.
Vanessa C. Estvez L.

vi

DEDICATORIA

A ti y a m por convertir esto en realidad

Johsneidyt J. Monzant M.

vii

AGRADECIMIENTOS
Primero que nada quiero agradecer a Aura que me ayud en un momento en el que no
vea soluciones sino problemas y de no haber sido por ella no hubiese considerado la opcin de
tesis como trabajo de grado.
Tambin quiero agradecer a mi tutor, Nicols Ruiz, quien crey en nosotras para
desarrollar este tema tan interesante, nos gui en el camino de su creacin y nos apoy hasta el
ltimo da.
A mi compaera de tesis y amiga Johsneidyt, con quien compart muchos momentos de
alegra, estrs, desesperacin y satisfaccin; sin ella este proyecto no hubiese sido el xito que
considero que es.
A mis padres Jos Luis y Carmen, mi hermana Valeska y, en general, toda mi familia, por
apoyarme siempre de todas las maneras posibles en cada una de mis decisiones. Ellos modelaron
con su ejemplo el comportamiento que hoy me trajo hasta aqu y guiaron cada uno de mis pasos
con sus sabios consejos.
A mis amigas y amigos que han llenado mi vida de momentos inolvidables y que siempre
han estado junto a m dndome las sonrisas, alegras y palabras de aliento que necesit en
momentos difciles.
Finalmente, quiero agradecer a mi nueva familia y, en especial, a la Sra. Brunilda que da
a da se ha convertido en una madre para m, brindndome todo su amor y comprensin.
A todas y todos gracias por estar en mi vida.
Vanessa C. Estvez L.

viii

AGRADECIMIENTOS
En primer lugar a Dios por todo lo que ha creado para m, porque ha estado conmigo a
cada paso que doy, cuidndome y dndome fortaleza para continuar. Seguidamente a mis padres
y mi hermano por darme la vida, por su cario y su ejemplo; a nuestro tutor el profesor Nicols
Ruiz por guiarnos en la consecucin de este proyecto; a mis amigas por enriquecerme con sus
experiencias, por permitirme recorrer este camino de su mano, por su confianza, su apoyo y sus
palabras de aliento en los momentos en que he sentido no poder ms.
A todos ustedes: mil gracias por demostrarme que el hombre siempre ser el producto de
sus esfuerzos; definitivamente ustedes son la piedra angular en la construccin de mi vida.

Johsneidyt J. Monzant M.

ix

NDICE GENERAL
RESUMEN. v
DEDICATORIA vi
DEDICATORIA vii
AGRADECIMIENTOS. viii
AGRADECIMIENTOS. ix
NDICE GENERAL.. X
NDICE DE TABLAS....... xii
NDICE DE FIGURAS

xiii

LISTA DE SMBOLOS. xv
LISTA DE ABREVIATURAS.

xvi

INTRODUCCIN

Antecedentes.. 1
Justificacin e importancia. 3
Alcance......

Planteamiento del problema....... 4

Objetivos........................ 5
Objetivo general. 5
Objetivos especficos. 5

CAPTULO 1...

MARCO TERICO.....

Marco legal venezolano. 7

Diagnstico organizacional 9
Gestin de los procesos de negocio... 10
Los beneficios de GPN.....

13

GPN en la prctica. 14
Procesos estratgicos, medulares, de apoyo y de control.....

16

Clasificacin de los procesos. 18

La cadena de valor como herramienta de apoyo para la planificacin.....

19

Principios de la gestin por procesos

20

Modelado de procesos..

21

Modelado de gestin por competencias. 21

Planificacin estratgica y tablero de comando. 23

CAPTULO 2 32
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

32

Tipo de la investigacin. 32
Diseo de la investigacin. 32
Tcnicas de recoleccin de datos....... 33
Tcnicas de anlisis de datos..... 34
Poblacin y muestra... 36
Procedimientos... 37

CAPTULO 3........ 38
RESULTADOS Y DISCUSIN..

38

Diagnstico empresarial y organizacional integral 38

Definicin de procesos y sus procedimientos 43
Anlisis empresarial....... 45
Arquitectura organizativa, perfiles y descripciones de cargos por competencias.

48

Implementacin del sistema de gestin en la Galera Arte Innovador......

57

CONCLUSIONES

97

RECOMENDACIONES 100
REFERENCIAS. 101
APNDICES.. 104
APNDICE A. Tabla de distribucin normal estndar. Acumula valores positivos de Z
desde la media 104
APNDICE B. Diagramas de flujo de los procedimientos observados en las galeras de arte
de los municipios Baruta y El Hatillo.... 105
APNDICE C. Diccionario de competencias 119
APNDICE D. Diccionario de comportamientos segn los grados de cada competencia
requerida para los puestos de trabajo de las galeras de arte de los municipios Baruta y El
Hatillo

131

APNDICE E. Descripcin de los puestos de trabajo de la Galera Arte Innovador 156

APNDICE F. Mtodos de recoleccin de datos.

169

APNDICE G. Glosario de trminos 171

xi

NDICE DE TABLAS
Tabla 3.1. Resultados de la evaluacin del manual FIM Productividad..

39

Tabla 3.2. Matriz DOFA de las galeras de arte de los municipios Baruta y El Hatillo.. 42
Tabla 3.3. Aumentos salariales posibles de acuerdo a las evaluaciones de rendimiento y
desempeo de los trabajadores de las galeras de arte.

52

Tabla 3.4. Beneficios legales y usuales posibles.......... 52

Tabla 3.5. Estructura de costos correspondiente a las galeras de arte..... 54
Tabla 3.6. Formato para vaciar la informacin que permita establecer los planes operativos
y estratgicos de las galeras de arte de los municipios Baruta y El Hatillo...................

56

Tabla 3.7. Resultados de la evaluacin del manual FIM Productividad en la Galera

Arte Innovador 57
Tabla 3.8. Matriz DOFA de la Galera Arte Innovador.... 62
Tabla 3.9. Tabulacin de recompensas segn los resultados obtenidos en la evaluacin de
desempeo para los empleados de la Galera Arte Innovador...................... 66
Tabla 3.10. Beneficios legales y usuales...... 67
Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratgico de las
galeras de arte de los municipios Baruta y El Hatillo............................................. 83
Tabla 3.12. Especificacin de la escala a usar en la matriz de Leopold..

xii

94

NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. GPN articula la estrategia, los procesos y la tecnologa.... 14
Figura 1.2. Dimensiones del proceso en GPN.

15

Figura 1.3. Enfoque en procesos.. 17

Figura 1.4. Cadena de valor tradicional de Michael Porter.

20

Figura 1.5. Mapa estratgico: el modelo sencillo de la creacin de valor....... 25

Figura 1.6. Mapa estratgico: Representacin de la forma de crear valor... 26
Figura 1.7. Traducir la misin a resultados buscados.....

27

Figura 3.1. Diagrama IDEF0 de los procesos de las galeras de arte de los municipios
Baruta y El Hatillo del Estado Miranda ...................... 44
Figura 3.2. Cadena de valor adaptada a las galeras de arte...

45

Figura 3.3. Organigrama de las galeras de arte de los municipios El Hatillo y Baruta....

47

Figura 3.4. Formato de descripcin de puestos para las galeras de arte...

49

Figura 3.5. Formato de evaluacin de rendimiento para las galeras de arte.

50

Figura 3.6. Formato de evaluacin de desempeo para las galeras de arte..

51

Figura 3.7. Definicin del plan estratgico....

56

Figura 3.8. Procedimiento: Asesorar al cliente sobre la decoracin de espacios fsicos...

63

Figura 3.9. Distribucin de planta de la Galera Arte Innovador...

68

Figura 3.10. Pantalla de inicio.. 69

Figura 3.11. Pantalla de ingreso al sistema...... 70
Figura 3.12. Pantalla principal con el men obras....... 71
Figura 3.13. Pantalla del sub-men agregar obra al inventario 71
Figura 3.14. Pantalla del sub-men modificar o eliminar obra.... 72
Figura 3.15. Pantalla para ver o modificar obra... 72
Figura 3.16. Pantalla principal del men clientes 73
Figura 3.17. Pantalla del sub-men clientes registrados.. 73
Figura 3.18. Pantalla para ver o modificar clientes...... 74
Figura 3.19. Pantalla del sub-men agregar clientes.... 74
Figura 3.20. Pantalla principal del men artistas..... 75
Figura 3.21. Pantalla del sub-men artistas de la galera. 75
Figura 3.22 Pantalla para modificar o eliminar artistas......
xiii

76

Figura 3.23. Pantalla del sub-men agregar artistas..... 76

Figura 3.24. Pantalla del men opciones.. 77
Figura 3.25. Pantalla para administrar usuarios... 77
Figura 3.26. Pantalla para cambiar la contrasea de cualquier usuario... 78
Figura 3.27. Pantalla del men ventas.....

78

Figura 3.28. Pantalla para registrar ventas... 79

Figura 3.29. Pantalla de la lista de ventas............ 79
Figura 3.30. Pantalla para crear una nota de entrega 80
Figura 3.31. Pantalla de la nota de entrega....... 80
Figura 3.32. Determinacin de metas a partir de los elementos presentes en la misin de la
Galera Arte Innovador. 81
Figura 3.33. Mapa estratgico...... 87
Figura 3.34. Contenedor ubicado en el nivel A del Centro Comercial Paseo El Hatillo. 89
Figura 3.35. Mquina compactadora unida al contenedor... 89
Figura 3.36. Extintor.... 91
Figura 3.37. Pasillo del piso 5 del Centro Comercial Paseo El Hatillo.... 92
Figura 3.38. Matriz de Leopold de la EIA de la Galera Arte Innovador....

xiv

94

LISTA DE SMBOLOS
Error
Nivel de confianza
Probabilidad de xito
Probabilidad de fracaso
Tamao de la muestra
Tamao de la poblacin
Valor estandarizado correspondiente al riesgo fijado

Inicio

Terminal:
Indica el inicio del proceso
Operacin:
Representa la ejecucin de una actividad
Decisin:
Indica un punto en el flujo en el que son posibles varias alternativas

Direccin del flujo:

Conecta los smbolos sealando el orden en que se deben realizar las diversas
operaciones
Documento:
Indica la generacin de un documento durante el proceso
Fin

Terminal:
Indica el fin del proceso

xv

LISTA DE ABREVIATURAS
CMI

Cuadro de Mando Integral

CRBV

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

DOFA

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas

EIA

Evaluacin del Impacto Ambiental

FIA

Feria Iberoamericana de Arte

FIAM

Feria Iberoamericana de Arte de Maracaibo

G.O

Gaceta Oficial

GPN

Gestin de Procesos de Negocio

IDEF0

Integrated Definition for Function Modeling (Definicin Integrada para el

Modelado de Funciones)

INCES

Instituto Nacional de Capacitacin Educativa Socialista

ISO

International Organization for Standardization (Organizacin Internacional para la

Estandarizacin)

km2

Kilmetros cuadrados

LOPCYMAT Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

SSO

Seguro Social Obligatorio

xvi

1
INTRODUCCIN
Para una industria tan amplia que est en constante desarrollo y que permite el
crecimiento del talento nacional a la vez que consigue el intercambio cultural mundial mediante
el contacto de artistas venezolanos con artistas de otras latitudes, es de vital importancia que se
maneje mediante un sistema capaz de satisfacer sus necesidades tanto a nivel legal como
organizacional, empresarial y comercial.
Por lo anteriormente expuesto, es de suma importancia crear y desarrollar un sistema de
gestin que se adapte a las necesidades de la industria y le permita manejar sus ventajas
competitivas, alcanzar posicionamiento en el mercado y lograr el objetivo de proporcionar el
mejor servicio posible a sus clientes. Debido a esto, se debe plantear un sistema de gestin donde
se definan las polticas, objetivos, estrategias y metas de las galeras como parte de su
planificacin estratgica a fin de lograr resultados eficientes, efectivos y eficaces.
Con esto, bsicamente lo que se est planteando es que para alcanzar los objetivos de una
organizacin se requiere de una estructura probada para la gestin y mejora continua de las
polticas, los procesos y los procedimientos. Dicho sistema se apoya en una numerosa cantidad de
herramientas que permiten conocer el estado actual de la organizacin, diagnosticarla y tomar
decisiones de acuerdo a las estrategias seleccionadas para optimizar los procesos y aprovechar los
recursos al mximo.
El presente proyecto tiene como finalidad disear e implementar un sistema de gestin
enfocado en procesos que le permita a las galeras de arte de Venezuela, y en particular, a las de
los municipios El Hatillo y Baruta, definir una arquitectura organizacional, esclareciendo los
procesos que manejan para, mediante la creacin de un sistema de informacin que se adapte a
los mismos, crear un plan que le lleve a tomar decisiones estratgicas acertadas, con holgura en el
tiempo, logrando de esta forma rentabilidad, posicionamiento en el mercado, crecimiento,
satisfaccin tanto del cliente como de los proveedores y una continua autoevaluacin y mejora.
Antecedentes
Los museos y las galeras de arte son dos tipos de entidades diferentes; mientras que se va
a un museo exclusivamente a ver obras de arte, a una galera se acude a ver arte pero con la
intencin de comprarlo.

2
Por su parte, en Venezuela existe un vaco muy grande en esta rea; son muy pocas las
investigaciones que se han realizado sobre sistemas de gestin en galeras de arte. Ni en la
Universidad Simn Bolvar, ni en la Universidad Central de Venezuela se encuentran
antecedentes a la investigacin relacionados con sistemas de gestin o planificacin estratgica
en este campo artstico.
En todo el mundo, la mayor parte de los museos estn financiados por los gobiernos,
fundaciones y donantes privados, y operan sin nimo de lucro. Existen excepciones como el
Museo Guggenheim, que est ms enfocado hacia el negocio, y se organiza en franquicias como
otras grandes corporaciones. Hoy en da se pueden encontrar grandes empresas que ofrecen sus
colecciones al pblico. Algunas de ellas lo hacen con el fin de compartir sus fondos con el
pblico, mientras que otras lo hacen como estrategia de mercadeo. Ese es el caso de las galeras
de arte, negocios que exponen arte con el propsito de promocionar a los artistas y a la vez
vender sus obras.
Estos negocios han venido proliferando cada vez ms, y con ello los requerimientos a
nivel de gestin para poder ejecutar de manera organizada y estructurada sus procesos. Por tal
razn, desde 1989 en los Estados Unidos, existe una compaa denominada Artsystems
Company la cual, a partir del ao 1995, comercializa un programa de gestin y mantenimiento
de galeras de arte denominado GaleryPro. Este programa permite el control de los proveedores
y de los clientes, as como el valor de las compras y ventas de los artculos expuestos.
La Universidad Simn Bolvar cuenta con algunos trabajos (tesis y pasanta), que si bien
no hacen referencia a galeras de arte, hacen mencin a sistemas de gestin y panel de control que
apoyan la toma de decisiones. Al respecto se mencionan, indicando los aspectos ms relevantes,
los siguientes trabajos de grado:
Implantacin de un Panel de Control y Seguimiento de Gestin. Trabajo de Grado
elaborado por Astrid Carolina Somosa Quintero (carrera: Ingeniera de Produccin, marzo 2006):
En esta pasanta el propsito fue colaborar con la gerencia de planificacin y control en el diseo
de dicho panel. Para ello se analizaron los indicadores de gestin previamente definidos con la
finalidad de determinar su relevancia para el panel y para el proceso de toma de decisiones.
Asimismo, se evaluaron los procesos con necesidad de medicin de cada una de las unidades de
la compaa y se definieron indicadores para cada uno de ellos, atenindose a los recursos que
posea la organizacin para el desarrollo en cada una de sus gerencias. Como resultado se obtuvo

3
un panel de control que se implement a travs de un sistema informtico de gestin de
indicadores, lo que facilit y mejor en gran medida el proceso de actualizacin de la
informacin del panel, as como el anlisis de los resultados de los indicadores. Adems, a partir
del sistema informtico utilizado se facilit tambin el acceso de los empleados a la visualizacin
del panel de control, permitiendo as el seguimiento de la gestin por parte de las unidades de la
compaa, la identificacin oportuna de los problemas y por ende el mejoramiento del proceso de
toma de decisiones.
Sistema Integrado de Gestin en ABS Venezuela. Informe de pasanta elaborado por
Marinel Teresa Ramrez Hernndez (carrera: Ingeniera de Produccin, marzo 2003): Este trabajo
plasma los resultados obtenidos al desarrollar la primera fase de un sistema integrado de gestin,
el cual abarc desde el anlisis de las reas involucradas, hasta la conceptualizacin, diseo e
implementacin del mismo; tomando en cuenta los requerimientos, necesidades y adaptaciones
detectadas durante la realizacin del diagnstico. Finalmente, concluye indicando que un sistema
integrado de gestin hace a la empresa mucho ms competitiva, puesto que principalmente
mejora los estndares de calidad que se han vuelto indispensable para los consumidores.
Aunque existen diversas investigaciones, libros y publicaciones cientficas que aborden el
tema de los sistemas de gestin, en Venezuela son inexistentes aquellos dirigidos a la industria
artstica de las galeras. Tampoco existen sistemas informticos que se adapten a la normativa
legal en materia tributaria y contable y que se puedan aplicar para realizar la facturacin,
controlar los proveedores y los clientes, as como tambin el valor de las compras y ventas de los
artculos expuestos en galeras de arte.
Justificacin e importancia
En un mercado nacional en crecimiento como lo es el del arte, se pone de manifiesto la
necesidad de desarrollar y aplicar un sistema que establezca directrices sobre las diversas
actividades que se llevan a cabo diariamente en las galeras; empresas encargadas de la
comercializacin de obras de arte. Esto con la finalidad de poder establecer un control adecuado
que garantice la deteccin temprana de variaciones en indicadores claves y permita un mejor
desenvolvimiento en el mercado.
Este estudio es conveniente ya que permite llevar a cabo mejoras continuas, e incluso
futuras certificaciones nacionales e internacionales que generan credibilidad, respaldo, buena

4
atencin por parte de los proveedores, satisfaccin de los clientes externos e internos y
disminucin de reclamos.
El desarrollo y organizacin de la industria har posible el ocuparse de la constante
preocupacin institucional por el arte venezolano, promocionando y difundiendo las artes
visuales. De la misma forma, lograr la motivacin en los ciudadanos para dirigirse hacia las
galeras a indagar sobre este creciente talento nacional en un ambiente de esparcimiento.
Se utilizaron herramientas de gestin que se adecan a las galeras de arte en Venezuela,
tales como la FIM Productividad y el CMI (Cuadro de Mando Integral), verificadas como
factibles en su aplicacin a otros rubros nacionales.
Tambin se hizo nfasis en la utilizacin de la metodologa de talento humano por
competencia, ya que este recurso es el pilar de la organizacin, tanto en lo que a proveedores
(artistas) como a empleados se refiere.
Se cre as un sistema particular para el mercado de las galeras de arte que llena un vaco
cognitivo en relacin al problema anteriormente planteado, desarrollando incluso un modelo base
mejorable de sistema informtico especializado; pudindose extrapolar a la galeras de todo el
pas y generando orden frente al marco legal venezolano tributario.
Alcance
La investigacin comprende el diseo de un sistema de gestin para la toma de decisiones
estratgicas de galeras de arte. El estudio abarcar el anlisis del marco legal, comercial,
empresarial y organizacional exclusivamente en galeras de arte de los municipios El Hatillo y
Baruta, del Estado Miranda debido a que presentan una poblacin con un nivel de ingresos
similar y una cantidad de galeras mayor a otros municipios. Una vez diseado el sistema, se
implementar en la Galera Arte Innovador y se espera que le permita disponer de un plan que
apoye la toma de decisiones estratgicas, logrando rentabilidad, posicionamiento en el mercado,
crecimiento, satisfaccin de clientes y proveedores y un ciclo de mejoras continuas.
Planteamiento del problema
En Venezuela la industria artstica es un sector que se encuentra en crecimiento. Desde la
dcada de los ochentas se ha venido incrementando el nmero de galeras de arte, entendindose
estas como el lugar fsico destinado no slo a la exhibicin sino tambin a la promocin y venta
de piezas artsticas. A diferencia de las industrias convencionales cuyos procesos de manufactura

5
generalmente incluyen las materias primas, los productos en procesos y los productos terminados,
la industria artstica tiene particularidades que hacen que el esquema tradicional de manufactura
no se pueda aplicar, obligndolas a emplear sistemas informticos que no se adaptan ni a sus
realidades ni a sus necesidades comerciales. Asimismo, en materia comercial y tributaria, la
legislacin venezolana, no deja claro en qu tipo de personas jurdica se enmarcan las galeras de
arte, generando ciertas discrecionalidades al momento de elaborar los registros contables y
determinar las obligaciones jurdico-tributarias. Esta carencia de normativas legales se refleja en
el contexto empresarial y hace que las galeras de arte no posean una estructura organizacional
bien definida que a su vez se traduce en gestiones improvisadas.
Adicional a la realidad comercial, legal, y organizacional, se conoce que el mercado
venezolano est en constante movimiento, por lo que para la consolidacin de las organizaciones
se requiere tener bien claro el norte y el camino que lleva a ese destino. Por tal razn se hace
necesario disear e implementar un sistema de gestin que le permita a las galeras de arte de los
municipios El Hatillo y Baruta disponer de un plan que apoye la toma de decisiones estratgicas
acertadas, logrando de esta forma rentabilidad, posicionamiento en el mercado, crecimiento,
satisfaccin de clientes y proveedores y un ciclo de continuas mejoras dentro de un sistema que
se adapte a las necesidades del negocio. Visto lo antes expuesto surge la siguiente interrogante a
la cual se pretende dar respuesta en esta investigacin: Cmo implementar un sistema de gestin
para las galeras de arte de los municipios El Hatillo y Baruta del Estado Miranda?
Objetivos
Objetivo general
Implementar un sistema de gestin para las galeras de arte de los municipios El Hatillo
y Baruta del Estado Miranda.
Objetivos especficos
Realizar un diagnstico empresarial y organizacional integral para las galeras de arte
de los municipios El Hatillo y Baruta.
Definir los procesos de dichas empresas, mediante GPN (Gestin de Procesos de
Negocio), determinando cules son estratgicos, medulares, de apoyo y de control; presentando
los procedimientos que se llevan a cabo en cada uno de ellos, junto con sus actividades
detalladas.

6
Realizar un anlisis empresarial a travs de su desagregacin en sus principales
actividades generadoras de valor (Michael Porter, 1980), utilizando la cadena de valor como
herramienta de gestin.
Establecer la arquitectura organizativa posible para las galeras de arte mediante la
definicin de la estructura organizacional y sus funciones, elaboracin de perfiles y descripciones
de cargos por competencias (Martha Alles, 2009).
Desarrollar un plan operativo mediante planificacin estratgica, que permita manejar
los diversos proyectos, estableciendo una estructura de costo y presupuesto de operaciones para
estos; as como tambin dirigir los diferentes programas basado en indicadores apropiados
(tablero de comando).
Analizar toda la estructura organizacional para desarrollar un plan estratgico de tres
niveles (corporativo, de unidades estratgicas de negocios y funcional) que permita establecer
trayectorias, posiciones y perspectivas para la organizacin.
Implementar el sistema de gestin desarrollado bajo el concepto de caso de estudio en
la Galera Arte Innovador, utilizando las herramientas de gestin planteadas y evaluar mediante
sistemas informticos de prediccin la practicidad y factibilidad de la metodologa segn los
objetivos definidos.

CAPTULO 1
MARCO TERICO
Para alcanzar los objetivos de una organizacin se requiere de una estructura probada para
la gestin y mejora continua de las polticas, los procesos y los procedimientos. Este sistema se
apoya en una numerosa cantidad de herramientas que permiten conocer el estado actual de la
organizacin, diagnosticarla y tomar decisiones de acuerdo a las estrategias seleccionadas para
optimizar los procesos y aprovechar los recursos al mximo. Sin embargo, lo primero que se debe
conocer, es el marco legal en el cual deber estar enmarcado dicho sistema.
1.1. Marco legal venezolano
Toda persona jurdica que realice la comercializacin de bienes y servicios debe apegarse
al marco legal establecido en la Republica Bolivariana de Venezuela. Al respecto, la CRBV
(Constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela, 1999) en el Captulo VII De los
Derechos Econmicos, establece el libre ejercicio de la actividad econmica y la promocin por
parte del Estado de la iniciativa privada, para satisfacer las necesidades de la poblacin e
impulsar el desarrollo integral del pas. De igual forma el Cdigo Civil de Venezuela (1982) en
su artculo 1649 y el Cdigo de Comercio (1955) en el artculo 200 hacen referencia a las
regulaciones de las sociedades con fines de lucro. En materia tributaria, la CRBV en el artculo
133 establece el deber de contribuir, y seguidamente en los artculos 316 y 317 establece los
principios del sistema tributario venezolano (legalidad, justicia, eficiencia, progresividad y no
confiscatoriedad). Segn la distribucin de las competencias en materia tributaria, expresada en
diversas G.O (Gaceta Oficial), las personas jurdicas, especficamente las galeras de arte, estarn
sujetas a los siguientes tributos:
Competencia del Impuesto sobre la renta (G.O nmero 38.628 de fecha 16/02/2007)
Poder Nacional
(Art.156 CRBV) Impuesto al valor agregado (G.O nmero 38.424 de fecha 26/04/2006)

8
Competencia del Impuesto sobre actividades econmicas
Poder Municipal Impuesto sobre inmuebles urbano
(Art.179 CRBV) Espectculos pblicos
Publicidad y propaganda
Seguro Social Obligatorio (SSO)
Contribuciones Rgimen Prestacional de Empleo
Parafiscales

Instituto Nacional de Capacitacin Educativa Socialista (INCES)

Rgimen Prestacional de Vivienda y Hbitat

En materia laboral, la Ley Orgnica del Trabajo (1997) es el instrumento ms importante

que se aplica a las relaciones de trabajo y rige las situaciones y relaciones jurdicas derivadas del
mismo como hecho social. Es de orden pblico (de aplicacin obligatoria), y se aplica a
venezolanos y extranjeros con ocasin del trabajo prestado o convenido en Venezuela.
Contempla aspectos como la prestacin de antigedad, las vacaciones anuales, los bonos
vacacionales, las utilidades, las causales de despidos, etc. En este mismo orden de ideas,
cualquier organizacin, como en el caso de las galeras de arte, est en la obligacin de cumplir
con lo establecido en la LOPCYMAT (Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo, 2005) y su reglamento. Estos son instrumentos legales que regulan la
materia de seguridad y salud laboral de los trabajadores en Venezuela, puntualizando los
derechos del trabajador a un ambiente seguro y saludable. El desconocimiento de la ley puede
conducir a que la empresa incurra en multas al incumplir algn aspecto.
Con el objeto de garantizar un desarrollo integral, que abarque no slo el aspecto
econmico, sino que contemple el aspecto ecolgico en el uso de los recursos por parte de las
presentes generaciones para no comprometer el patrimonio de las generaciones futuras, es
necesario introducir las actividades de comercializacin que realizan las galera de arte dentro de
un marco legal ambiental. Si bien en lo que se refiere a los derechos ambientales, las diversas
leyes establecen proteccin jurdica del ambiente impulsados por una necesidad y una tendencia
mundial, los postulados constitucionales, leyes ambientales y ordenanzas municipales exigen que
las organizaciones comerciales respondan a polticas ambientales coherentes a las actividades que
realizan. En concordancia con lo antes expuesto, la CRBV, en el Captulo IX, De los Derechos

9
Ambientales establece los derechos y deberes de los venezolanos con referencia al
mantenimiento de un ambiente seguro, sano y ecolgicamente equilibrado. De igual manera, la
Ley Orgnica del Ambiente (2006) establece las disposiciones y los principios rectores para la
gestin del ambiente, en el marco del desarrollo sustentable como derecho y deber fundamental
del Estado y de la sociedad, para contribuir a la seguridad y al logro del mximo bienestar de la
poblacin y al sostenimiento del planeta, en inters de la humanidad. Tambin establece las
normas que desarrollan las garantas y derechos constitucionales a un ambiente seguro, sano y
ecolgicamente equilibrado.
1.2. Diagnstico organizacional
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
El concepto de diagnstico se inscribe dentro de un proceso de gestin preventivo y
estratgico. Se constituye como un medio de anlisis que permite el cambio de una empresa, de
un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada direccin. Por otro lado, es
un proceso de evaluacin permanente de la empresa a travs de indicadores que permiten medir
los signos vitales de la misma.
El objetivo principal del diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de
la organizacin con respecto a los estndares nacionales o internacionales que debera manejar la
empresa, identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de desarrollo
en ella. Para la realizacin del diagnstico organizacional se requiere partir desde el origen
mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las
estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ir encaminada hacia la consecucin de cada
uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.
No se debe olvidar que casi toda organizacin dispone de unos recursos limitados, los que
deben ser correctamente administrados con el fin de maximizar sus utilidades. Esto hace
imperativo disear unas estrategias con base en la situacin real de la empresa, es decir, que se
debe realizar un estudio y un anlisis interno de la organizacin que permita conocer a fondo
tanto las debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta

10
herramienta la que nos va a permitir hacer un diagnstico de la misma, del cual se partir para
redisear las estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.
La matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite
identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que requieren de una atencin
especial ya sea para corregir una situacin o carencia, o para sacar provecho de una oportunidad.
Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseo de unas estrategias para lograrlo.
Identificado el objetivo y diseada la estrategia, se procede a elegir el vehculo o medio
para llevarla a cabo. Por ejemplo, si se habla del diagnstico estratgico organizacional, se
analizar la estructura organizacional de la empresa, la cual debe corresponder a lo que se quiere
lograr de ella. Cuando se habla de estructura organizacional se hace referencia a cmo est
organizada la empresa en cuanto a estructura jerrquica, de mando. Aqu tocamos la importancia
del talento humano, ya que es a este al que le corresponde el seguimiento de los parmetros
establecidos por la empresa y la consecucin de los objetivos y propsitos.
Como se expresar en el captulo 2, una de las tcnicas de anlisis de datos utilizada fue el
manual FIM Productividad, con el cual se realiz el diagnstico de las galeras de arte de los
municipios Baruta y El Hatillo. Esta metodologa es definida por el portal en red que lleva el
mismo nombre como:
Una metodologa para evaluacin de empresa que responde a la necesidad de contar
con un instrumento que permita analizar las condiciones y aptitudes de una empresa
para cumplir sus objetivos, operar de manera eficiente en el presente y adecuarse a
los continuos cambios en el futuro.

El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
1.3. Gestin de los procesos de negocio
La decisin de mejorar los procesos de negocio como un camino para lograr mayor
desempeo en los resultados de las compaas no es un tema nuevo. Desde principios del siglo
pasado se han venido abordando los procesos con diferentes metodologas con el fin de elevar los
resultados financieros de las firmas. Sin embargo, con el paso del tiempo estas iniciativas han
abordado el problema de mejoramiento desde pticas que no integran las variables que influyen
directamente en los resultados de la actividad organizacional. La gestin de procesos de negocio

11
en estas condiciones ha dado origen a una nueva etapa en este campo denominada GPN (Gestin
de los Procesos de Negocio).
Se llama GPN a la metodologa empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a travs
de la gestin de los procesos de negocio, que se deben modelar, organizar, documentar y
optimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, GPN se enfoca en la administracin de
los procesos dentro de una organizacin. Es un conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos
pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.
A travs del modelado de las actividades y procesos puede lograrse un mejor
entendimiento de los mismos y muchas veces esto presenta la oportunidad de mejorarlos. La
organizacin de los procesos reduce errores, asegurando que estos se comporten siempre de la
misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos durante cada
etapa. La administracin de los procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten
eficientemente, cumpliendo con estndares de calidad previamente establecidos, y ayudando a la
obtencin de informacin que luego puede ser usada para mejorarlos. Es a travs de la
informacin diaria que se obtiene de la ejecucin de los procesos, que se puede identificar
posibles ineficiencias o fallas en los mismos, y actuar sobre ellos para optimizarlos.
Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas que den
el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de GPN.
Existen diversos motivos que mueven la gestin de los procesos dentro de una
organizacin, entre los cuales se encuentran: extensin del programa institucional de calidad,
cumplimiento de legislaciones vigentes, creacin de nuevos y mejores procesos (mejoramiento
continuo), entender qu se est haciendo bien o mal a travs de la comprensin de los procesos,
documentar los procesos para la subcontratacin y la definicin del acuerdo al nivel de servicio,
automatizacin y organizacin de los procesos y crear y mantener la cadena de valor.
Los beneficios de GPN para las organizaciones son extensos. Aporta visibilidad a los
directivos sobre la dinmica de los procesos llevados de manera inconsciente por parte del equipo
humano de las organizaciones y posibilita su modificacin rpida a travs de herramientas
tecnolgicas para acelerar la adopcin del cambio en la forma de operar de las compaas.

12
Existen diferentes puntos de vista sobre el concepto de GPN, aunque relativo consenso
sobre sus beneficios. Para Khan Rashid (2003), es la disciplina de modelar, automatizar, manejar
y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio. En esta ptica, el objetivo
de la gestin de procesos est concentrado en el aumento de la rentabilidad.
Smith Howard (2003) por su parte, define GPN como una nueva aproximacin para
abordar y gestionar procesos de innovacin en las compaas que construye el mejoramiento, a
partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una diferencia
radical frente a la reingeniera; la cual construye el mejoramiento desde la redefinicin total del
proceso. En esta ptica GPN se convierte en una respuesta al caos operativo que presentan las
compaas en la actualidad.
De manera integral se puede entender GPN como el mejoramiento de la gestin de los
procesos de negocio de principio a fin, a partir de la definicin deliberada, colaborativa e
incremental de la tecnologa; para alcanzar claridad en la direccin estratgica, alineacin de los
recursos de la empresa y disciplina de mejoramiento continuo, necesarias para cumplir las
expectativas de los clientes.
As, se puede decir que GPN constituye una amplia disciplina que va dirigida hacia un
propsito especfico y cuyos componentes se combinan de la siguiente manera:
Centrado en los procesos: GPN unifica las actividades de negocio y la tecnologa de la
informacin, coordinando las acciones y comportamientos de las personas y sistemas alrededor
del contexto de procesos de negocio.
Alineacin de negocio / tecnologa de la informacin: GPN facilita la colaboracin
directa y responsabilidad conjunta de los diversos componentes del sistema y, a travs de la
tecnologa de la informacin, desarrolla, implementa y optimiza los procesos.
Mejora continua de procesos: GPN implementa los mtodos y herramientas de gestin
con la finalidad de lograr un comportamiento organizacional de mejora continua.
Composicin de soluciones: GPN facilita el diseo, ensamblaje e implementacin de
procesos de negocios completos de forma rpida, incorporando sistemas de informacin y otras
herramientas que hacen el desarrollo de soluciones ms rpido.

13
Transparencia: GPN proporciona, para los distintos procesos, visibilidad funcional
cruzada en tiempo real permitiendo a los integrantes del negocio conocer el desarrollo de sus
entradas y predecir la salida de sus procesos.
Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo: GPN incorpora directamente sistemas
de informacin y activos, coordinando su uso de forma tal que los procesos sean accesibles para
los directores de negocio.
1.3.1. Los beneficios de GPN
La aplicacin de GPN trae consigo una serie de beneficios para las empresas. Los casos
en los cuales se ha utilizado el concepto, han reportado beneficios que van desde la mejora en las
capacidades de direccin de la firma, pasando por la reduccin de obstculos al momento de
reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de anlisis sobre el
desempeo de la empresa. Los siguientes son otros beneficios identificados:

Visibilidad de los procesos de las empresas.

Mayor flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio.

Posibilidad de integrar la informacin dispersa del negocio en diferentes sistemas.

Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los

objetivos estratgicos.

Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de manera

automtica y sin la participacin de usuarios tcnicos.

Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades

ineficientes en menores costos a travs de uso de tecnologa enfocada en procesos.

Reducir costos futuros de integracin y mantenimiento al adquirir tecnologa ya

preparada para abordar el cambio.

Lograr estos beneficios es el resultado de la aplicacin metdica de prcticas de gestin,
de la implantacin y adopcin de formas de operar automatizadas y estratgicamente
seleccionadas.

14
1.3.2. GPN en la prctica
La implementacin de GPN involucra la articulacin de la estrategia, los procesos y la
tecnologa de una empresa para generar valor al negocio, tal como se muestra en la siguiente
figura (figura 1.1).

Figura 1.1. GPN articula la estrategia, los procesos y la tecnologa. (Snchez, Luis. 2004)

A diferencia de otros modelos de gestin, GPN se concentra en la articulacin de las

iniciativas estratgicas con los procesos de negocio, apalancados en estndares tecnolgicos que
facilitan su despliegue alineado en las operaciones diarias de la organizacin.
Para lograr esta articulacin es necesario desarrollar una serie de procesos que permitan
alinear de manera controlada los aspectos estratgicos del negocio, a travs de la identificacin y
articulacin de los conceptos claves del proceso y la asociacin de los componentes tecnolgicos
que permitan flexibilizar los cambios en la cotidianidad empresarial.
Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen sobre
el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que juegan
en la dinmica del mismo. Esto quiere decir que el proceso se evala revisando las actividades
que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e identificando las
polticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la organizacin toma
sobre el proceso.

15
En la prctica, la implantacin de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte de la
empresa un pensamiento en procesos de negocio y la utilizacin de tecnologas de informacin
centradas en procesos (figura 1.2).

Figura 1.2. Dimensiones del proceso en GPN. (Snchez, Luis. 2004)

Existe una gran variedad de dichas tecnologas. Algunos son sistemas informticos de
libre adquisicin, tales como: aura portal, bizagi bpm suite, processmaker y bonitasoft; y otros
son privados, por lo que requieren licencias para ser utilizados. Para el presente trabajo se utiliz
un sistema informtico privado que cuenta con diversas herramientas para ver el negocio desde la
perspectiva de GPN y adems se encuentra en casi todas las empresas dentro del paquete
Microsoft Office. Este sistema informtico es el Microsoft Office Visio, con el cual se
modelaron los procesos y procedimientos para las galeras de arte de los municipios Baruta y El
Hatillo.
De igual manera se examinan los trabajos y roles que la empresa destina a la realizacin
del proceso, con el fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas, conocimientos y
competencias requeridas para su realizacin. Adems, se analiza la estructura de la organizacin,
con el fin de coordinar las diferentes reas, jerarquas y dependencias que influencian su
desempeo.

16
Las condiciones fsicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya que
las condiciones ambientales y geogrficas pueden determinar mejoras o reducciones en la
generacin de valor en determinada actividad del negocio.
Las habilidades y competencias del talento humano que participa en la operacin del
proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Finalmente la
infraestructura de informacin y comunicaciones son examinadas para identificar los bancos de
informacin y las actividades del proceso modelado bajo GPN que consulta o almacena
informacin en otros sistemas del negocio.
La identificacin de estas interfaces constituye un factor de xito en la implementacin de
proyectos de automatizacin ya que en ellos estn generalmente los mayores esfuerzos en la
implementacin de plataformas tecnolgicas y se utilizan para dimensionar el alcance de las
diferentes fases del proceso de mejora.
La gestin de estos componentes requiere tecnologa para actuar con agilidad y facilitar
procesos de cambio.
1.4. Procesos estratgicos, medulares, de apoyo y de control
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo
para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas,
funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda
ser aplicada. Cuando una funcin es aplicada a las entradas de un mtodo, se tendrn ciertas
salidas resultantes.
Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede
incorporar otros procesos de negocio que deban ser incluidos en su funcin. En este contexto un
proceso de negocio puede ser visto a varios niveles. El enlace entre procesos de negocio y
generacin de valor lleva a algunos a ver los primeros como los flujos de trabajo que efectan las
tareas de una organizacin. Los procesos poseen las siguientes caractersticas:
Pueden ser medidos y estn orientados al rendimiento.
Tienen resultados especficos.
Entregan resultados a clientes o intermediarios.
Responden a alguna accin o evento especfico.

17
Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.
Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un
negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia del mismo. Las dos formas principales de
visualizar una organizacin, son la vista funcional y la vista de procesos.
La norma internacional ISO (International Organization for Standardization u
Organizacin Internacional para la Estandarizacin), en particular la ISO-9001 define un proceso
como una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados (ISO, 2000).
Oscar Barros (1994) hace una importante distincin, al introducir el concepto de valor
agregado en la definicin de proceso, sealando que:
Un proceso es un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para
conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman una
entrada y le agregan valor para producir una salida. Los procesos tienen entonces
clientes que pueden ser internos o externos, los cuales reciben a la salida, lo que
puede ser un producto fsico o un servicio. stos establecen las condiciones de
satisfaccin o declaran que el producto o servicio es aceptable o no.

Hammer (1996) por su parte, establece la diferencia sustancial entre un proceso y una
tarea, sealando que una tarea corresponde a una actividad conducida por una persona o un grupo
de personas, mientras que un proceso de negocio corresponde a un conjunto de actividades que,
como un todo, crean valor para el cliente externo (figura 1.3).

Sociedad:
- Respeto al Medioambiente
- Impacto en la sociedad
- Imagen corporativa

Clientes:
- Calidad
- Fidelidad
- Satisfaccin
Accionistas:
- Productividad
- Costes
- Rentabilidad
- Crecimiento
Proveedores:
- Alianzas estratgicas
- Calidad concertada

Organizacin

Competidores:
- Innovacin y desarrollo
- Imagen de Marca
- Posicionamiento
Personal:
- Seguridad laboral
- Desarrollo personal y profesional
- Satisfaccin del personal

Figura 1.3. Enfoque en procesos. (Rey, Domingo. 2005)

18
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben Identificar los
procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la
organizacin. En el apartado 4.1b) se requiere Determinar la secuencia e interrelacin de estos
procesos; y en el apartado 7.1 se matiza: La organizacin debe planificar y desarrollar los
procesos necesarios para la realizacin del producto
El Modelo Europeo de Excelencia se refiere a la gestin por procesos en su enunciado
de la siguiente manera: La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto
positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada
gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo
que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. Uno de los nueve
mdulos del modelo est dedicado a la gestin de los procesos. Sus sub-criterios son:
Cmo se identifican los procesos crticos para el xito de la organizacin.
Cmo gestiona la organizacin sistemticamente sus procesos.
Cmo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora.
Cmo se mejoran los procesos mediante la innovacin y la creatividad.
Cmo se evalan las mejoras.
Cuando una organizacin cambia de un enfoque basado en funciones a una lgica de
procesos, lo que hace es pasar de enfatizar el quin hace qu, al qu se debe hacer para lograr
cierto resultado.
1.4.1. Clasificacin de los procesos
No todos los procesos de una organizacin tienen la misma influencia en la satisfaccin
de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfaccin del
personal. Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideracin su impacto en estos
mbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: estratgicos, claves y de apoyo.
Procesos estratgicos: son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organizacin.

19
Procesos clave: son aquellos que aaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de la organizacin. Tambin pueden
considerarse procesos clave aquellos que, aunque no aadan valor al cliente, consuman muchos
recursos. Los procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin de la
organizacin.
Procesos de apoyo: en este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y
la mejora del sistema de gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. Normalmente
estos procesos estn muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de
gestin. Por ejemplo, control de la documentacin, auditoras internas, no conformidades,
correcciones y acciones correctivas, gestin de productos no conformes, gestin de equipos de
inspeccin, medicin y ensayo, etc. Estos procesos no intervienen en la visin ni en la misin de
la organizacin.
1.4.2. La cadena de valor como herramienta de apoyo para la planificacin
El marco conceptual de la cadena de valor de Michael Porter (1980) es un modelo que
ayuda a analizar las actividades especficas con las cuales las empresas pueden crear valor y
ventaja competitiva. Esta herramienta de anlisis permite de forma sistemtica ver hacia adentro
de la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que realiza,
ya sean actividades primarias o de apoyo. Con esta herramienta, se descompone a la empresa en
sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciacin existentes.
La cadena de valor presentada por Porter (1980) ha sido concebida para el estudio y
anlisis de organizaciones cuyo objeto es la produccin, distribucin y venta de bienes. Al
plantearse no se consideraron las empresas productoras o prestadoras de servicios.
En el momento de realizar el anlisis empresarial a travs del estudio de las actividades
generadoras de valor segn la metodologa de Michael Porter (1980) en la industria artstica,
especficamente en las galeras de arte de los municipios El Hatillo y Baruta, surge la necesidad
de adaptar el modelo de la cadena de valor para sta, pues combina una organizacin que
interviene un poco en la produccin del bien (creacin artstica) y una organizacin que presta
servicios relacionados a la venta e instalacin de obras. Para las empresas productoras de bienes,
Porter (1980) divide las actividades de la cadena de valor en actividades primarias relacionadas

20
con la produccin y distribucin de los productos que incluye la logstica de entrada, operaciones,
la logstica de salida, marketing y ventas y servicios; y actividades de apoyo como
abastecimiento, desarrollo tecnolgico, recursos humanos e infraestructura de la empresa. Esta
divisin se puede observar en la figura 1.4.

Figura 1.4. Cadena de valor tradicional de Michael Porter (1980)

1.4.3. Principios de la gestin por procesos

Los procesos existen en cualquier organizacin aunque nunca se hayan identificado ni
definido. Constituyen lo que hacemos y cmo lo hacemos.
En una organizacin, prcticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada
en algn proceso.
No existen procesos sin un producto y/o servicio.
No existe cliente sin un producto y/o servicio.
No existe producto y/o servicio sin un proceso.
La gestin por procesos conlleva:
Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la
organizacin.

21
Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos
tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de
percepcin).
Una designacin de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad,
productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral).
1.4.4. Modelado de procesos
Un modelado es la representacin de un sistema. Los sistemas pueden estar formados por
distintos elementos interrelacionados tales como: personas, equipos, productos, tareas, materiales,
documentacin, sistemas informticos, etc. Un modelo describe qu hace el sistema, cmo
funciona, cmo se controla, y qu produce. Los modelos se elaboran con objeto de comprender,
analizar, mejorar o sustituir un sistema.
La elaboracin de un modelo que ofrezca estas ventajas requiere un mtodo de
representacin especfico, coherente, gil, sencillo y flexible.
1.5. Modelo de gestin por competencias
Este modelo comprende una serie de procesos relacionados con los miembros de la
organizacin y cuyo propsito es alinearlos en beneficio de los objetivos empresariales. Una vez
definida esta metodologa se aplica a todos los subsistemas de recursos humanos, siendo sus tres
pilares: seleccin, desempeo y desarrollo. Las personas deben ser seleccionadas segn las
competencias del modelo y en funcin de las mismas se mide su desempeo.
La participacin de la alta direccin en la implementacin de este modelo es real y
concreta. No solamente consiste en aprobar el proyecto y la partida econmica para contratar al
consultor, sino tambin involucrarse en la estructura del modelo. Adems, es importante
transmitir cul es la misin, visin y estrategia de la empresa. Otra de las funciones es detallar las
capacidades de los trabajadores para alcanzar esa visin.
Un diseo adecuado facilita la incorporacin de los valores organizacionales brindando de
ese modo una perspectiva sistmica a todos los procesos relacionados con las personas en el
mbito de cada empresa. Cabe destacar que este modelo contempla la cultura organizacional
actual o deseada y es un vehculo imprescindible para alcanzar el cambio cuando ste es
necesario.

22
El pilar o la base de todos los procesos en relacin con el talento humano es comenzar por
hacer un inventario de puestos y las personas que los ocupan. Es necesario saber con qu se
cuenta para trabajar sobre ello.
Entre los factores que se deben considerar para realizar la descripcin de puestos por
competencias est el describir las caractersticas ms importantes del puesto, las
responsabilidades que se adquieren con el mismo, las principales tareas, los elementos necesarios
en cuanto a sistemas informticos y maquinarias. Posteriormente se asignan las habilidades para
asumir con xito las responsabilidades de la empresa. Una vez que esto se completa es posible
revisar o establecer las distintas relaciones entre puestos: el organigrama de la empresa.
Para desarrollar competencias se emplean tres mtodos. El de mayor eficacia es el
autodesarrollo, pues involucra las acciones que realiza una persona por iniciativa propia para
mejorar tanto competencias como conocimientos, que pueden desarrollarse dentro y fuera del
mbito laboral. Sin embargo, no es la nica opcin. Cuando el propio jefe desempea el rol de
capacitador frente a sus colaboradores se denomina "jefe entrenador". Se trata de la modalidad
ms antigua para el crecimiento profesional, pues su origen puede identificarse en la formacin
de un maestro a su discpulo. Finalmente, el codesarrollo implica una serie de actividades
concretas que de manera conjunta efecta el individuo con un instructor para el desarrollo de
aptitudes o conocimientos. Este mtodo de aprendizaje contempla dos talleres, luego de los
cuales se realiza el correspondiente seguimiento. Su finalidad es generar la autoevaluacin y un
plan de accin enfocado en el crecimiento personal, logrando de esta manera unificar la iniciativa
y el esfuerzo con la estrategia de la organizacin.
La nica herramienta diferenciadora con la que cuentan las empresas es el valor de su
recurso humano.
Con este conjunto bsico de herramientas es posible el diseo e implementacin de los
diferentes subsistemas de recursos humanos:

Reclutamiento y seleccin.

Formacin: capacitacin y entrenamiento.

Compensaciones.

Evaluacin del desempeo.

23

Desarrollo de carrera, planes de sucesin y planes de carrera.

En muchas organizaciones, cuando se comienza el relevamiento para la descripcin de

puestos, los empleados sienten temor porque se asocian stos con evaluaciones para tomar
decisiones drsticas tales como el despido de personal. Esto puede ocurrir, ya que al realizar un
relevamiento y anlisis integral del personal pueden quedar en evidencia casos difciles o
personas no adecuadas para el puesto que ocupa. La mejor forma de solucionar los distintos
problemas y calmar las ansiedades es comunicando claramente qu se planea hacer, con qu
alcance y en qu puede beneficiar a unos y otros.
1.6. Planificacin estratgica y tablero de comando
Para abordar este tema es necesario tener claro algunos conceptos como estrategia,
planificacin estratgica, planes estratgicos y CMI (Cuadro de Mando Integral).
El diccionario de la Real Academia Espaola define estrategia como el conjunto de
reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Extrapolando el trmino estrategia
al mbito empresarial se refiere fundamentalmente a la formulacin bsica de una misin, una
visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para llevarlas a cabo y los mtodos para
garantizar que la implementacin se cumpla con los fines propuestos. A partir de la estrategia se
elabora la planificacin estratgica, que consiste en el marco de decisiones de la empresa que
condicionarn su vida a lo largo del tiempo. Es un proceso a travs del cual se desarrollan e
implementan planes para alcanzar los propsitos y objetivos trazados por la alta direccin en un
mbito de negocios mediante la creacin de estrategias financieras, de recursos humanos, de
tecnologas de la informacin y de mercadeo, entre otras.
Una vez que se ha elaborado la planificacin estratgica se plasma en un documento
denominado plan estratgico, realizado por parte de los responsables de la compaa (directivos,
gerentes, empresarios) y el cual muestra la estrategia a seguir durante un perodo de tiempo,
generalmente de 3 a 5 aos. El plan estratgico es cuantitativo, establece las cifras que debe
alcanzar la compaa, describe el modo de conseguirlas, e indica los plazos de los que dispone la
compaa para alcanzar esas cifras.
A partir del plan estratgico se elaboran los mapas estratgicos. El concepto de mapas
estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton (1992), y plasmado en el libro de
ambos llamado Mapas Estratgicos. Pero para comprender este concepto es necesario

24
introducir previamente otro concepto establecido por ellos mismos denominado CMI, el cual se
basa en que no se puede controlar lo que no se puede medir. Hace referencia a un sistema
administrativo, que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa. El CMI es un mtodo para medir las actividades de una
compaa en trminos de su visin y estrategia. Es un modelo de gestin que permite gerenciar la
implementacin de un plan estratgico u objetivos y trasladarlos a la accin. Permite que la alta
direccin se encuentre informada da a da y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las
metas pre fijadas. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Robert Kaplan y David Norton, en el mismo libro, destacaban la importancia del CMI dado
a que es necesario construir un sistema de medicin que describa la estrategia en un modelo
general que sirva de base, sealando:
El CMI ofrece ese marco para describir estrategias destinadas a crear valor. El
marco del CMI tiene varios elementos importantes.
El desempeo financiero, un indicador de resultado, proporciona la mxima
definicin del xito de una organizacin. La estrategia describe la forma en que una
organizacin se propone crear un crecimiento sustentable en el valor para los
accionistas.
El xito con los clientes objetivo proporciona un componente principal del mejor
desempeo financiero. Adems de medir los indicadores de resultado del xito
obtenido con los clientes, por ejemplo, satisfaccin, retencin y crecimiento, la
perspectiva del cliente define la propuesta de valor para segmentos determinados de
clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la
estrategia.
Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El
desempeo de los procesos internos es un indicador de tendencia de las mejoras
subsiguientes en los resultados financieros y del cliente.
Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacin de valor
sustentable. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la forma en que
personas, tecnologa y entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia.
Las mejoras en las mediciones del aprendizaje y crecimiento son indicadores de
tendencia del desempeo relacionado con el proceso interno, los clientes y los
aspectos financieros.

Los objetivos de las cuatros perspectivas se vinculan entre ellos en una cadena de
relaciones causa-efecto. La mejora en la alineacin de los activos intangibles

25
conduce a un mejor desempeo del proceso, lo que a su vez, induce al xito con los
clientes y accionistas.

Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el cuadro de mando integral.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades y
describir sus estrategias. Los mapas son una manera de proporcionar una visin macro de la
estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la misma, antes de elegir las
mtricas para evaluar su desempeo (figura 1.5). Los mapas estratgicos proporcionan los
cimientos para construir cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una
organizacin, describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al consumidor y las finanzas, y proporciona a los directivos un marco que
le permite describir y gestionar la estrategia en una economa del conocimiento.

Figura 1.5. Mapa estratgico: el modelo sencillo de la creacin de valor.

(Robert Kaplan y David Norton. 1992)

26
El mapa estratgico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genrica que sirve
para describir una estrategia. Este aade una segunda capa de detalle que ilustra la dinmica
temporal de la misma, tambin proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la
estrategia y su ejecucin. El modelo de mapa estratgico tambin proporciona una lista de
normativa de comprobacin de los elementos e interrelaciones de una estrategia (figura 1.6).

Figura 1.6. Mapa estratgico: Representacin de la forma de crear valor

(Robert Kaplan y David Norton. 1992)

Para elaborar un mapa de este tipo hay que considerar la estrategia como un proceso
continuo que comienza con la misin de la organizacin, la cual se debe traducir para que las
acciones de las personas individuales estn en lnea con la misma y la apoyen.

27
Si se quiere construir un mapa estratgico coherente, entonces se debe tener una forma
coherente de posicionar la estrategia con respecto a los otros procesos de gestin. La figura 1.7
muestra una visin de la estrategia efectiva para la prctica donde la misin, que lo abarca todo,
proporciona el punto de partida que define por qu existe la organizacin o cmo encaja una
unidad de negocio en una arquitectura empresarial ms amplia. Por su parte, la misin y los
valores dibujan una imagen de lo que la direccin quiere. La estrategia vara y evoluciona con el
tiempo para enfrentar las condiciones cambiantes que impone el mundo real.

Figura 1.7. Traducir la misin a resultados buscados (Robert Kaplan y David Norton. 1992)

Otro concepto importante y que se debe conocer para crear el plan estratgico es el tablero
de control. El mismo nace al no existir una metodologa clara para ensear a los directivos a
organizar y configurar la informacin.
En todos los tableros despus de la definicin de los temas e indicadores clave se debern
definir:

Reporte o pantalla: este debe mostrar la informacin clave para el diagnstico, con su

formato y configuracin. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de informacin y

28
cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea estndar a distintos niveles de la
organizacin. Este es un paradigma de la revolucin de la informacin que busca sistematizar y
estandarizar el acceso a la informacin para facilitar y divulgar su uso.

Perodo del indicador: da, mes, acumulado del ejercicio proyectado a fin del perodo

fiscal o para los prximos meses, etc.

Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para acceder a

sucesivos niveles de desagregacin, en tablas o matrices multidivisionales por producto, sector

geogrfico, dimensin de anlisis, etc.

Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de

los datos (diaria, semanal, mensual).

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un

estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el presupuesto
inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versin ms optimista que el presupuesto), etc.

Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es

preocupante, por ejemplo ms o menos 5% sobre una base de referencia.

Grfico: la mejor forma de representar grficamente la realidad que nos muestra la

informacin.

Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el

indicador alguna sorpresa desagradable.

Avisos automticos: deben ser emitidos por las bases de datos para detectar problemas

de acuerdo a parmetros incluidos en el sistema.

A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes necesidades de las
empresas se pueden implementar cuatros tipos genricos de tableros:

Tablero de control operativo: es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos

diario, del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo
las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la informacin que se necesita para
entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas como las finanzas, compras, ventas,
precios, produccin, logstica, etc.

29

Tablero de control directivo: es aquel que permite monitorear los resultados de la

empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves en que se puede segmentar. Est ms
orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en forma global
y en el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de
todos los sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo.

Tablero de control estratgico: Nos brinda la informacin interna y externa necesaria

para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al

posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa.

Tablero de control integral: informacin relevante para que la alta direccin de una

empresa pueda conocer la situacin integral de la misma. Engloba a las tres perspectivas
anteriores.
El tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su utilidad:

Refleja slo informacin cuantificable: como herramienta formal de concrecin el

tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la informacin informal y
cualitativa. Si bien es til para intentar cuantificar lo que antes considerbamos no cuantificable a
travs de encuestas, calificaciones subjetivas en nmeros etc., hay lmites claros que indican que
el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control, formales e informales.

Evala situaciones, no responsables: nos permite saber cmo est la empresa o un

sector pero no identifica directamente quin es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar
responsables hay otras herramientas ms tiles en cuyo diseo debemos aplicar criterios de
control, asignndole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad,
reconociendo el resultado a quien le corresponda.

No focaliza totalmente la accin directiva: en principio establece qu mirar para

diagnosticar y generar un buen ambiente de anlisis. Esto puede ser un gran avance, pero para
focalizar la accin directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos
prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa.

No remplaza el juicio directivo: siempre habr que aplicar el sentido comn para emitir

juicio a partir de la informacin. En general, la informacin para alguien que est actuando en el
negocio, no hace ms que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si
la misma es veraz o errnea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello,

30
el uso de la herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial
previa y en la construccin de una propuesta de valor, tras lo cual la creacin de los tableros de
medicin permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.

No pretende reflejar totalmente la estrategia: un tablero de control puede ser til si

ayuda a comprender la situacin de una empresa de acuerdo a un perfil estratgico dado. No es

por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habr que
seleccionar y priorizar aquellos indicadores del tablero, en los que habr que ser excelentes y que
le otorguen una personalidad propia a la empresa.
No escapa a nadie preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que
adquiere la informacin, sobre todo en economas en constante proceso de globalizacin. Hoy se
puede y debe disponer permanentemente de informacin interna y externa que permita estar
constantemente actualizado. Esa informacin, de no ser organizada adecuadamente, corre el
riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstculo.
Un tablero de control en un proceso gerencial puede convertir a la informacin en
conocimiento. Es muy til para acortar diferencias entre la intuicin y la racionalidad, entre lo
intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo. Quizs la gran virtud de esta
herramienta es su sencillez.
Hay que establecer los tres niveles de planificacin en los que hay que trabajar: planes
estratgicos (largo plazo), tcticos (mediano y corto plazo, generalmente 1 ao) y operacionales
(con fechas y tareas especficas).
El plan estratgico ser definido por el directorio y slo debera ser modificado ante
cambios importantes del entorno o de la empresa. El plan tctico ser definido por los niveles de
gerencia, al menos una vez cada ao, mientras que el plan operacional podr ser diseado por la
gerencia o por las jefaturas intermedias. Esto depender del tamao de la empresa.
Lo importante es que todo plan de negocios, pequeo o grande, incluya las tres
perspectivas:
El plan estratgico: visin, misin y objetivos son conceptos de carcter estratgico. La
misin de la empresa debe inspirar a varias generaciones de la empresa, independiente de cul
sea el entorno de mediano y corto plazo, o las decisiones tcticas implementadas. Una misin
bien expresada permitir que las empresas se adapten sin cambiar su rumbo.

31
El plan tctico: las formas en que se enfrentarn las condiciones del medio, de la
competencia, de nuestras opciones de produccin interna, entre otros muchos elementos, son
parte del plan tctico. Durante un ao de mucha competencia la tctica elegida puede ser bajar el
precio para ganar participacin de mercado, pero luego subir los precios y as aumentar los
servicios aadidos al cliente. Todas las tcticas debern estar alineadas con la estrategia.
El plan operacional: cuando ya se sabe qu se va a realizar es importante definir cmo
y cundo esto se va a llevar a cabo. En empresas pequeas, los planes tctico y operacional
pueden ser un mismo documento. En empresas ms grandes, en cambio, el plan tctico se
conserva de manera confidencial a nivel de gerencia y a los niveles inferiores de la organizacin
slo se le entregan los planes operacionales, mes a mes. Esto ayuda a que los planes para el
mediano y largo plazo no se filtren hacia la competencia.

CAPTULO 2
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
Para llevar a cabo el presente trabajo se estableci la siguiente metodologa:
2.1. Tipo de la investigacin
Este trabajo de grado est concebido segn la modalidad de proyecto factible el cual,
segn el Manual de Trabajo de Grado de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador, se
define como:
El Proyecto Factible consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos
o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulacin
de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. El proyecto debe tener
apoyo en una investigacin de tipo documental, de campo o un diseo que incluya
ambas modalidades.

Este estudio se realiz a travs de datos obtenidos por las propias investigadoras, es decir,
fuentes primarias tales como observacin directa, entrevistas y cuestionarios que permitieron
desarrollar cada una de las variables que forman parte de la investigacin. Dentro de esta
perspectiva se tiene que el carcter de la investigacin es descriptivo, ya que se basa en el
estudio y las caractersticas de la situacin planteada, teniendo como eje primordial la capacidad
de seleccionar lo fundamental del objeto de estudio. Tal y como lo seala Salkind (citado en
Bernal, 2000), en la investigacin descriptiva se resean las caractersticas o rasgos de la
situacin o fenmeno objeto de estudio.
2.2. Diseo de la investigacin
Esta investigacin se ha llevado a cabo bajo la figura de la investigacin no experimental
puesto que no se controlan variables independientes debido a que el estudio se basa en analizar
un evento ya ocurrido.

33
La investigacin no experimental es tambin conocida como investigacin Ex Post Facto,
trmino que proviene del latn y significa despus de ocurridos los hechos. De acuerdo con
Berlinger (1983), la investigacin Ex Post Facto es un tipo de ... investigacin sistemtica en la
que el investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los
hechos o porque son intrnsecamente manipulables. En la investigacin Ex Post Facto el
investigador tiene que limitarse a la observacin de situaciones ya existentes dada la incapacidad
de influir sobre las variables y sus efectos (Hernndez, Fernndez y Baptista, 1991).
Segn Hernndez Rampieri (2003), la investigacin transversal recolecta datos en un solo
momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e
interrelacin en un momento dado. En base a lo antes mencionado, se puede afirmar que el
mtodo empleado en la investigacin es transversal ya que el estudio se realiza en un lapso de
tiempo corto y determinado sin analizar la evolucin de los eventos bajo estudio.
2.3. Tcnicas de recoleccin de datos
Se utilizaron tres tcnicas de recoleccin de datos: la entrevista, el cuestionario y la
observacin directa.
Con la primera de ellas se obtuvo informacin de forma verbal a travs de preguntas
acerca de la situacin actual y las necesidades de la organizacin. Se trabaj tanto con preguntas
no estructuradas, obteniendo respuestas cualitativas y subjetivas, como con preguntas
estructuradas, obteniendo respuestas cuantitativas y concretas.
Por su parte, el cuestionario fue utilizado como mtodo para obtener informacin de
manera clara y precisa, mediante un formato estandarizado de preguntas y donde las personas
reportaron sus respuestas. La elaboracin del cuestionario requiere un conocimiento previo del
fenmeno a investigar. Se elaboraron cuestionarios de dos tipos:

Cuestionarios abiertos en los que se plantearon preguntas donde se dio a las personas la

libertad de responder como deseara. Este tipo de cuestionario es muy til y proporciona mucha
informacin, pero requiere ms tiempo para ser llenado y es ms difcil de analizar y codificar
por parte del investigador. Se aplic por tratarse de un estudio piloto, con el fin de obtener ms
datos.

34

Cuestionarios cerrados, los cuales estn estructurados de tal manera que la persona que

los responde tiene slo determinadas alternativas de respuesta. Es ms fcil de codificar y

contestar.
Finamente, se utiliz la observacin directa con el fin de estudiar a las personas en sus
actividades de grupo y como miembros de la organizacin. Esto permiti determinar qu se
estaba haciendo, cmo se estaba haciendo, quin ejecuta las actividades, cmo se llevan a cabo,
cunto tiempo toman, dnde se hacen y por qu se hacen. Se observ siendo detectado pero sin
intervenir, e indicando previamente al personal observado las razones para hacerlo.
2.4. Tcnicas de anlisis de datos
Se utiliz el anlisis paramtrico como tcnica cuantitativa estadstica para obtener el
tamao de la muestra sobre la cual se aplicaron las diversas tcnicas de recoleccin de datos.
Para ello, debido a que la poblacin era mayor a 30, por el teorema de lmite central se pudo
suponer que la poblacin se distribuye en una curva normal. Se tom un nivel de confianza del
95% con la finalidad de obtener buena precisin en los resultados.
Por otra parte, para las galeras de los municipios El Hatillo y Baruta, se realiz el
diagnstico sobre el marco comercial, empresarial y organizacional integral a travs del manual
FIM Productividad, determinando los procesos que se estn ejecutando actualmente y aquellos
que requieren modificaciones.
La herramienta FIM Productividad permite medir la capacidad de gestin de la calidad
y la productividad de las pequeas y medianas empresas, coherente con otros modelos como el
Modelo del Premio Malcom Baldrige, pero con la particularidad de que ha sido realizado
pensando en empresas venezolanas. Esta herramienta permite realizar un diagnstico general de
la situacin actual de la organizacin; se obtiene evaluando diferentes reas que conforman la
empresa, tales como distribucin de planta, almacn, recursos humanos, mercadeo, ventas,
higiene y seguridad industrial, entre otras. Estas reas poseen sub-reas que son ponderadas con
valores previamente establecidos, y al calificar la situacin actual de la organizacin se obtienen
brechas entre una situacin real e ideal, identificando reas crticas que requieren especial
atencin para mejorar el desempeo de la empresa. Entre las polticas establecidas para la
aplicacin del manual FIM Productividad se tienen:

35
Evaluar en el nivel bsico las reas 1.Gerencia, 2.Organizacin, informacin y
funciones de normalizacin, 3.Recursos humanos, 4.Planificacin, programacin y control de
produccin, 5.Distribucin en planta, almacenamiento y manejo de materiales, 6.Suministros,
7.Investigacin y desarrollo, 8.Mantenimiento, 9.Finanzas, 10.Mercadeo, 11.Ventas, 12.Sistemas
de control de calidad, y 13.Higiene y seguridad industrial, con 36 sub-reas del nivel bsico.
Si todas las brechas resultantes de la evaluacin del nivel bsico resultan igual a 0% se
realizar la evaluacin del nivel suficiente, y si para este nivel las brechas siguen siendo nulas se
evaluar la organizacin en el nivel excelente.
El instrumento se aplica en el nivel estratgico de la empresa, es decir los directores o
accionistas principales, esto segn lo acordado entre la empresa y los investigadores, ya que son
las personas que dirigen la empresa y ostentan un amplio conocimiento de las reas que operan
dentro de la misma.
Adicionalmente se realizar una evaluacin del componente ambiental que no est
incluido en las trece reas de estudio del manual.
Luego, para modelar los procesos, el sistema informtico escogido es de carcter privado
y se encuentra en casi todas las empresas dentro del paquete Microsoft Office; es el denominado
Microsoft Office Visio. En l se utilizar el diagrama IDEF0 (Integrated Definition for Function
Modeling o Definicin Integrada para el Modelado de Funciones), cuyo resultado es un conjunto
de diagramas jerarquizados, con referencias cruzadas. Empezando con el proceso principal, se
subdividen los procesos en subprocesos hasta el grado de detalle necesario. Cada diagrama
contiene cajas enumeradas con texto y flechas que las relacionan. No dan informacin del
desarrollo temporal o secuencial, sino que describen las entradas y las salidas de cada caja y las
restricciones que rigen el funcionamiento del sistema.
Una vez modelados los procesos se representarn sus procedimientos de forma grfica, a
travs de diagramas de flujo, tambin con Microsoft Office Visio.
Finalmente, se utilizar CMI (Cuadro de Mando Integral) para definir los planes
integrados (tcticos, operativos y estratgicos) de la Galera Arte Innovador. Estos se
desarrollaron con una versin libre de 30 das del sistema informtico Balanced Scorecard
Designer Pro.

36
2.5. Poblacin y muestra
La investigacin se realiz en los municipios El Hatillo y Baruta. Ambos municipios
forman parte del territorio del Estado Miranda y en total ocupan 207,3 km2. Tambin forman
parte del rea metropolitana de Caracas junto a los municipios Chacao, Libertador y Sucre. El
municipio Baruta limita por el este con el municipio El Hatillo y con los municipios Sucre, y Paz
Castillo; por el norte con los municipios Libertador, Chacao y Sucre; por el sur con los
municipios Cristbal Rojas y Guaicaipuro y por el oeste con el municipio Los Salias y el
municipio Libertador del Distrito Capital. El municipio El Hatillo limita por el norte con los
municipios Baruta y Sucre, por el sur con el municipio Paz Castillo, por el oeste con el municipio
Baruta y por el este con el municipio Sucre.
Entre ambos municipios existe una poblacin de 33 galeras de arte, cada una con la
misma probabilidad de ser seleccionada o no como parte de la muestra a ser estudiada en la
presente investigacin.
En base al tamao de la poblacin y considerando el teorema central del lmite, se puede
suponer una distribucin poblacional normal que, con un nivel de confianza de 95% y un error de
15%, proporciona a travs de la ecuacin 2.1 un tamao de muestra de 19 galeras de arte, el cual
es significativo a los efectos de la investigacin.

Para un nivel de confianza del 95% y un error del 15% (ver apndice A),
1- = 0,95
= 0,05
= 0,025

P(Z

) = 1,96

p = 0,50; q=0,50

2.1

37

2.6. Procedimientos
Para llevar a cabo este proyecto se procedi, en primer lugar, a realizar una investigacin
documental y bibliogrfica de las herramientas de gestin disponibles. As, se seleccion la
metodologa a aplicar para determinar la situacin actual de las galeras de arte y se realiz un
diagnstico integral. Luego, en base a ese diagnstico, se investig sobre los procesos comunes
en estas empresas, determinando cules son estratgicos, medulares, de apoyo y de control;
pudiendo definir sus correspondientes procedimientos. En este aspecto, se utiliz la cadena de
valor de Porter (1980) como modelo base para plantear las actividades generadoras de valor en
las galeras de arte, logrando definir una estructura organizativa para las mismas, planteando los
cargos y funciones segn la metodologa de competencias de Martha Alles (2009).
Luego, se us el enfoque de Norton y Kaplan visualizando a la empresa desde cuatro
perspectivas integradas: financiera, de los clientes, de los procesos internos y de las capacidades
del personal y la organizacin; con el objetivo de crear los planes operativos y estratgicos.
Por ltimo, para lograr un anlisis crtico en funcin de los objetivos planteados al
comienzo de la investigacin se tabul la informacin obtenida y se implement bajo el concepto
de caso de estudio en la Galera Arte Innovador.

CAPTULO 3
RESULTADOS Y DISCUSIN
A continuacin se presentan los resultados de la investigacin, desde el diagnstico de las
galeras de arte de los municipios Baruta y El Hatillo, hasta la implementacin del sistema de
gestin en la Galera Arte Innovador.
3.1. Diagnstico empresarial y organizacional integral
El diagnstico empresarial y organizacional integral es una herramienta de gran utilidad
para cualquier organizacin, permite conocer su situacin actual y los problemas que pudiesen
impedir su crecimiento. A travs de un buen diagnstico se pueden detectar las causas principales
de los problemas para poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas ms efectivas
para contrarrestarlos.
Se elabor dicho diagnstico para 19 galeras de arte de los municipios El Hatillo y Baruta
empleando el manual FIM Productividad; instrumento ideado para medir la capacidad de
gestin de la calidad y la productividad de las pequeas y medianas empresas venezolanas. El
diagnstico general de la situacin actual se obtuvo evaluando en el nivel bsico del instrumento
diferentes reas que conforman la empresa. Las reas se dividen en sub-reas que fueron
ponderadas a travs de un formulario cualitativo en el que se calific cada aspecto como muy
bueno, por mejorar o ausente. Posteriormente, esta escala cualitativa se llev a una escala
numrica de acuerdo a los elementos evaluados y a la puntuacin asignada a cada sub-rea,
obteniendo as las brechas entre una situacin real e ideal. Las reas con mayores brechas se
identificaron como reas crticas que requieren especial atencin para mejorar el desempeo de la
empresa.
A continuacin se muestran, de forma tabulada, los resultados promedios obtenidos de la
aplicacin del instrumento a las 19 galeras de arte seleccionadas aleatoriamente entre los
municipios El Hatillo y Baruta (tabla 3.1):

39
Tabla 3.1. Resultados de la evaluacin del manual FIM Productividad
PUNTOS DEL
REA

EMPRESA

PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO%

Gerencia y entorno

15

27

Direccin y control

17

32

13

Estructura funcional

30

10

Sistemas de informacin

20

12

60

Normalizacin

16

66

15

23

19

10

53

Sistemas de administracin de personal

40

Polticas de motivacin

10

30

REA

1. Gerencia

SUBREA

Sub - Total
2. Organizacin,
informacin y
funciones

Sub - Total
Polticas
3. Recursos
humanos

34

15

44

Planificacin

14

43

Programacin

10

30

Control

12

36

25

Distribucin en planta

12

25

Almacenes

44

Manejo de materiales

25

29

31

Poltica

63

Planificacin y programacin

Control

50

15

40

11

27

17

20

20

Poltica y organizacin

16

Planificacin y programacin

Control

29

Poltica financiera

22

12

55

Presupuesto y flujo de caja

12

Contabilidad de costos y general

10

70

Sub - Total
4. Planificacin,
programacin y
control de
produccin

Sub - Total
5. Distribucin
en planta,
almacenamiento,
y manejo de
materiales

6. Suministros

Sub - Total

Sub - Total
Diseo del producto
7. Investigacin y Diseo del proceso
Desarrollo
Mtodos de trabajo
Sub - Total

8.Mantenimiento

Sub - Total

9. Finanzas

44

19

43

Polticas y estrategias

24

17

Ejecucin y control

12

42

36

25

Sub - Total
10. Mercadeo

Sub - Total

40
Tabla 3.1. Resultados de la evaluacin del manual FIM Productividad (continuacin)
PUNTOS DEL
REA

EMPRESA

PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO%

Polticas y estrategias

16

50

Ejecucin y control

14

50

30

15

50

Organizacin del sistema

12

Mediciones y sistemas de informacin

16

31

Prevenciones y correcciones

13

36

17

Poltica y organizacin

25

Planificacin y programacin

14

36

Control

10

32

22

439

118

27

REA

11. Ventas

SUBREA

Sub - Total
12. Sistemas de
control de
calidad

Sub - Total
13. Higiene y
seguridad
industrial

Sub - Total
TOTALES

Al aplicar el instrumento y comparar el valor promedio obtenido para las galeras de arte
con el valor de cada rea, se obtuvo que las mayores brechas entre una situacin real e ideal en
las galeras de arte de los municipios El Hatillo y Baruta se encuentran en las reas 1.Gerencia,
2.Organizacin, informacin y funciones, 7.Investigacin y desarrollo, 8.Mantenimiento y
12.Sistemas de control de calidad; seguido de las reas 4.Planificacin, programacin y control
de la produccin y 10.Mercadeo. De esta evaluacin se determin lo siguiente:
Este tipo de organizaciones no tiene claramente definida la misin y la visin; y en los
casos existentes, la misin, visin y los objetivos no han sido difundidos a todo el personal.
Tampoco existen objetivos sobre calidad y productividad.
En algunos casos se conoce muy bien el medio ambiente competitivo, sin embargo, es
slo a nivel local, falta profundizar el conocimiento sobre el mercado nacional e internacional.
No se evidencia planificacin estratgica.
No hay datos organizados tiles para desarrollar las funciones de la gerencia, tampoco
hay indicadores definidos para medir la gestin y por lo tanto no se realizan evaluaciones
peridicas.
Se observa la inexistencia de organigrama con funciones definidas, relaciones
interfuncionales y conocimiento de los procesos y sus necesidades.

41
No hay un sistema de informacin que proporcione datos organizados y actualizados
que resulten de utilidad en relacin a las necesidades de la organizacin. Los sistemas utilizados
no son eficientes y oportunos y por lo tanto, no proporcionan estadsticas adecuadas.
Existe la necesidad de plantear una estructura de costos para las galeras de arte, as
como crear planes tcticos, operativos y estratgicos, dentro de los cuales se debe incluir la
planificacin y programacin del mantenimiento de equipos y un inventario de los mismos.
En cuanto a la distribucin, no existe un plan maestro de distribucin de planta (o en su
defecto, espacio fsico).
No existen mecanismos sencillos de control, polticas y planes alternos para hacer
frente a cualquier evento, ni parmetros de comparacin para medir la productividad.
Hay que establecer dentro de la planificacin el desarrollo de los proveedores (artistas)
con la finalidad de mejorar los productos.
Se deben establecer procedimientos, mtodos y tiempos de trabajo, as como
programas de entrenamiento para los diversos puestos.
No se realizan estimaciones de demanda, tampoco se programa la produccin. No se
conocen pronstico de ventas y por lo tanto las compras se realizan por intuicin. Se gerencia en
base a experiencias previa ms que en base a indicadores.
No hay polticas de calidad y en consecuencia no poseen sistemas de control de calidad
ni sistemas de mejora continua.
Puntualizar los resultados del manual FIM Productividad permite descubrir cules son
las limitaciones presentes en la industria artstica, identificando reas que ostentan mayor
potencialidades de mejoras. En base a esto se cre el plan de accin que se precisa a
continuacin:
Desarrollar un modelo organizacional enmarcado en un sistema de calidad, que
refuerce todos los procesos presentes en la empresa, para lo cual se requiere:
Identificar los procesos y subprocesos presentes en las galeras de arte, especificando el
tipo de proceso (estratgico, medular, de apoyo y de control) y estableciendo los procedimientos
que se llevan a cabo en ellos. Elaborar el mapa de procesos.

42
Desagregar las principales actividades generadoras de valor a travs de la cadena de
valor utilizada como herramienta de gestin.
Disear y formalizar el anlisis y descripcin de cargos para todos los puestos de
trabajo presentes en la empresa basndose en una metodologa por competencias.
Desarrollar planes tcticos, operativos y estratgicos que permitan manejar los diversos
proyectos, plantear una estructura de costos adecuada, establecer un presupuesto de operaciones y
analizar la estructura organizacional con el fin de establecer perspectivas para la organizacin.
A partir de los resultados del manual FIM Productividad tambin se pudieron establecer
las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) de las galeras de arte de los
municipios Baruta y El Hatillo. Las mismas se muestran a continuacin en la tabla 3.2.

Tabla 3.2. Matriz DOFA de las galeras de arte de los municipios Baruta y El Hatillo
DEBILIDADES
Falta de comunicacin organizacional. No
se divulgan los objetivos y metas de la
organizacin a todo el personal.
Falta de estructura organizacional. Desde su
definicin hasta su desglose en procesos, subprocesos y procedimientos.

OPORTUNIDADES
Insercin en el mercado internacional.
Desarrollo tecnolgico.
Eco-desarrollo por ser una empresa que
apoya y se preocupa por las variables
ambientales que le rodean.

Carencia de planes estratgicos, tcticos y

operativos.
Desconocimiento del mejor uso posible para
la planta fsica.
Inexistencia de mecanismos de control.
FORTALEZAS

AMENAZAS

Conocimiento del mercado nacional.

Inestabilidad econmica nacional.

Conocimiento del negocio en relacin a los

clientes y la competencia.

Carencia de procedimientos normalizados y

desconocimiento de normas nacionales.

Priorizacin de las necesidades del cliente.

Desarrollo acelerado de la competencia.

Valoracin del trabajador y los proveedores.

Apoyo al desarrollo artstico nacional.

43
3.2. Definicin de procesos y sus procedimientos
Al evaluar el manual FIM Productividad se pudo observar que las galeras de arte de los
municipios Baruta y El Hatillo no poseen conocimiento de sus procesos y, en consecuencia,
tampoco de sus procedimientos. Lo primero que hay que tomar en cuenta a la hora de definir los
mismos es el objetivo fundamental del negocio el cual, en el caso de las galeras de arte, es
vender maximizando los ingresos. Por lo tanto, el proceso principal es la venta de obras de arte.
Partiendo de ste, se pudieron determinar cules procesos son medulares, de apoyo y de control
en la industria, logrando plantear una estructura de procesos comunes existentes en las galeras de
arte de los municipios El Hatillo y Baruta del Estado Miranda.
Entre los procesos medulares identificados se encuentran los proyectos personalizados, la
venta directa y los eventos. Estos equivalen a las diversas formas de vender que posee una galera
de arte; junto a la logstica que ello requiere.
Para poder llevarse a cabo, los procesos medulares cuentan con los de apoyo, que vienen
dados por mercadeo, soporte tecnolgico (pgina web y sistema informtico empresarial), gestin
de talento humano, soporte contable fiscal (este es manejado por terceros) y gestin de espacios
fsicos.
Por otro lado, el nico mecanismo por el cual una empresa puede determinar si se est
desviando del camino que lleva al alcance de sus metas es el control. Este implica una
retroalimentacin que puede estar dada de diversas formas, bien sea a travs de la opinin de los
clientes sobre el servicio, los ingresos mensuales, la cantidad de obras devueltas, su rentabilidad,
el cumplimiento del calendario para diferentes proyectos, entre otros. A travs del control
tambin se puede comparar lo que se tiene con lo que se quiere llegar a tener, planteando para
diversos indicadores valores mximos y mnimos que permitan conocer el grado de desviacin de
la meta frente a una situacin determinada. As, mediante la consideracin de los aspectos
mencionados, se plantearon los siguientes procesos de control para las galeras de arte: control de
inventario, de operaciones (implica cumplimiento de calendarios), de calidad (tanto de servicio
como de las obras de arte), de mantenimiento, de ventas, de costos y de personal.
En la figura 3.1 se presenta un esquema sencillo de los procesos mencionados a travs del
diagrama IDEF0 (Integrated Definition for Function Modeling o Definicin Integrada para el

44
Modelado de Funciones) desde la perspectiva principal del cliente, donde el control slo se
muestra como retroalimentacin de ste, derivada de los procesos medulares y de apoyo.

Figura 3.1. Diagrama IDEF0 de los procesos de las galeras de arte de los municipios Baruta y El
Hatillo del Estado Miranda

45
Una vez definidos los procesos de las galeras de arte de los municipios Baruta y El
Hatillo se crearon los diagramas de flujo para los procedimientos que permiten el desarrollo de
los mismos a travs de sus actividades (ver apndice B).
3.3. Anlisis empresarial
La adaptacin de la cadena de valor de Porter (1980) a galeras de arte se plantea en la
figura 3.2 y mantiene actividades primarias y de apoyo, con la variacin de que la logstica tanto
interna como externa, ventas, servicios y planificacin de eventos constituyen las actividades
primarias. Por otra parte, las actividades de apoyo quedan representadas por la infraestructura de
la empresa, que contempla las reas de talento humano y contable-fiscal; por la infraestructura
fsica y de tecnologa, que se relaciona con los espacios fsicos y virtuales que permiten
desarrollar las actividades de mercadeo y ventas; y por el rea de mercadeo.

Figura 3.2. Cadena de valor adaptada a las galeras de arte

Las actividades primarias estn relacionadas directamente con la creacin fsica del
producto, su venta y transferencia al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. En
galeras de arte el comienzo de la cadena de valor se inicia con el trabajo del artista plstico y la
creacin y las actividades primarias asociadas son:

46
Logstica: en algunos casos inicia con el acompaamiento del artista en el proceso
creativo, interviniendo en la investigacin y definicin de la obra segn criterios y lineamientos
de la galera de arte. Tambin incluye la recepcin de la obra, almacenamiento y control de
inventario.
Ventas: actividades asociadas a colocar la creacin artstica en el mercado y su
disposicin final. Incluye publicidad, promocin, ventas, asignacin de precios, y gestin de
ventas.
Servicios: se relaciona con las actividades que mantienen y realzan el valor del
producto. Incluye embalaje de la obra, transporte, y servicios post-venta como instalacin,
reparacin, y mantenimiento de la misma.
Planificacin de eventos: se relaciona con la coordinacin de exposiciones que
permiten un contacto entre el artista, la obra y el comprador. Se realiza durante un tiempo
determinado.
Las actividades de apoyo permiten que las actividades primarias se realicen. En el caso de
las galeras de arte estas actividades son:
Infraestructura de la empresa: se refiere a la organizacin empresarial de las galeras de
arte. Incluye el talento humano y rea contable-fiscal.
Infraestructura fsica y tecnologa: se relaciona con los espacios fsicos y virtuales que
permitan desarrollar las ventas.
Mercadeo: actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la
compra del producto y con la motivacin de los compradores, tales como la publicidad y
promocin.
Las actividades de apoyo, al igual que en los procesos, sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Generalmente las actividades de apoyo se relacionan con alguna
actividad primaria especfica, sin embargo, en el caso de las galeras de arte, algunas actividades
pueden apoyar a la cadena completa.
Una vez establecida la cadena de valor, y en conjunto con los procesos anteriormente
mencionados, se plantea la estructura organizacional mediante un organigrama para las galeras

47
de arte que se puede observar en la figura 3.3. Los organigramas se representan de diversas
formas dependiendo de la empresa y algunos factores de su entorno como el mercado, las leyes, y
las necesidades de los clientes. En este caso se plante un organigrama circular. Est formado por
un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa y a su alrededor se trazan
crculos, cada uno constituyendo un nivel jerrquico. Es usado por empresas dedicadas a brindar
servicios de cultura, arte o fines sociales.

Figura 3.3. Organigrama de las galeras de arte de los municipios El Hatillo y Baruta

Una de las ventajas que presenta este tipo de organigrama es que indican mejor la longitud
de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Tambin disminuye en forma considerable el
efecto de triangulacin.
La desventaja del mismo radica en que son pocos usados en la prctica, y muchas veces,
aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes
demasiado apilados y, por lo tanto, poco claros. Este no es el caso para organizaciones pequeas
como las galeras de arte.

48
3.4. Arquitectura organizativa, perfiles y descripciones de cargos por competencias
Como se observ en la cadena de valor actual generada para las galeras de arte, el rea de
recursos humanos es considerada una tarea necesaria para el logro de objetivos pero que puede
ser tercerizada.
Segn la encuesta realizada a las galeras de los municipios Baruta y El Hatillo, el capital
humano es seleccionado, ms no debidamente supervisado, por los gerentes generales y/o
accionistas de las mismas un 100% de las veces. Por otro lado, un 90% de los gerentes generales
considera que el capital humano es un recurso de suma importancia porque de ste dependen
tanto los productos (obras), como los servicios ofrecidos (atencin, instalacin, etc.) a los
clientes; y muestran deseos de cambiar esta situacin.
Segn Martha Alles (2009), el recurso humano en una organizacin se considera
estratgico porque en este momento donde la tecnologa est al alcance de todos, el recurso
humano es el nico factor diferenciador entre diferentes empresas.
Usualmente, los gerentes generales no se involucran demasiado en las actividades diarias
de la empresa sino que solicitan resultados monetarios peridicamente. Para convertir el rea de
recursos humanos en una funcin de lnea los gerentes se deben enfocar en dos aspectos
primordiales: lo relacionado a oficina de personal y aquello correspondiente al rea de capital
humano; asegurando la mejora de las actividades organizacionales y obteniendo logro de
objetivos en corto, mediano y largo plazo.
En el aspecto de oficina de personal se debern controlar los ausentismos, la liquidacin
de haberes y todos los aspectos legales. Por otra parte, el rea de recursos humanos estara
encargada del desarrollo de competencias, seleccin e induccin del personal y las
comunicaciones internas.
En la bsqueda por desarrollar el rea de talento humano como un rea de lnea, se
propone un esquema de gestin de capital humano por competencias para el cual se crearon los
formatos pertinentes que permitan realizar una adecuada descripcin de puestos, con su
diccionario de competencias (apndice C) y su diccionario de comportamientos asociados
(apndice D), un esquema para el anlisis de desempeo (indicando la frecuencia de aplicacin) y
las remuneraciones y beneficios a otorgar.

49
Las galeras de arte de los municipios mencionados presentarn 3 puestos de trabajo:
Gerente General/Accionista, Gerente de Operaciones y Asistente de Gerencia/ Vendedor. Otros
cargos comunes en las empresas referentes a actividades relacionadas con contabilidad,
telecomunicaciones, legislacin nacional y transporte son ejecutados a travs de empresas
especializadas en estas reas.
En la figura 3.4 se presenta el formato a llenar para realizar la descripcin de puestos
basado en competencias.
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina X de X.

TTULO DEL PUESTO:

FECHA:

Departamento:

Salario:

Reporta a:

Supervisa a:

Resumen del puesto:

Tareas y responsabilidades:
Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, lmites de aprobacin de gastos, otros):

Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren):

Requisitos educacionales (estudios, ttulos):

Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general):

Competencias y comportamiento esperado (ver apndice C y apndice D):

Estndares de rendimiento:

Equipos y otros elementos laborales necesarios:

Condiciones laborales (ergonmicas, beneficios, otra que se considere necesaria):

Escrito por:

Aprobado por:

Procesado por:

Figura 3.4. Formato de descripcin de puestos para las galeras de arte

50
Una vez fijados los objetivos de gestin para cada puesto de trabajo y los estndares de
rendimiento, se procede a determinar las brechas entre las competencias definidas por el modelo
y las que poseen los integrantes de la organizacin. De esta manera se evala el desempeo de los
empleados y se toman decisiones sobre contrataciones, despidos, cambios de cargo, ascensos,
otorgamiento de bonos, etc.
Tambin se recomienda hacer revisiones de los puestos de trabajo anualmente (o antes si
se cree necesario) debido a que las condiciones del entorno cambian y por lo tanto las
necesidades de las empresas en cuanto a su capital humano tambin.
Por otra parte, en vista de que son, por lo general, 2 3 empleados, se recomienda una
evaluacin denominada Evaluacin 360 en la cual todos los empleados se evalan entre s.
Esto permitir que el gerente general tambin reciba una evaluacin por parte de sus
subordinados, viendo as los aspectos en los que puede y/o debe mejorar.
El formato propuesto para la evaluacin de rendimiento se muestra a continuacin en la
figura 3.5.

EVALUACIN DE RENDIMIENTO
Anlisis del rendimiento
Los objetivos sern evaluados en una escala de 1 a 5:
1. Supera ampliamente
2. Supera
3. Alcanz el objetivo
4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo
5. No alcanz el objetivo
Objetivos de gestin

Ponderacin

Nivel de consecucin (1 a 5)

Comentarios

1
.
2
.
100%
Firmas
Del evaluador:

Del jefe del evaluador:

Del evaluado:

Figura 3.5. Formato de evaluacin de rendimiento para las galeras de arte

51
El formato propuesto para la evaluacin de desempeo se muestra a continuacin en la
figura 3.6.
EVALUACIN DE DESEMPEO
Anlisis del desempeo
Se utilizar una escala de 1 a 5:
1. Excelente
2. Muy bueno
3. Normal
4. Necesidad de desarrollo
5. Necesidad de mejora urgente
Competencias y comportamiento

Nivel segn el evaluado

Nivel segn el evaluador

esperado

(1 a 5)

(1 a 5)

Comentarios

Recomendaciones
Debe mejorar

Accin propuesta

Fechas o plazos

1
.
2
.
Firmas
Del evaluador:

Del jefe del evaluador:

Del evaluado:

Figura 3.6. Formato de evaluacin de desempeo para las galeras de arte

Segn los resultados de la evaluacin final se pueden plantear aumentos salariales como
los que se muestran a continuacin (tabla 3.3):
Si la evaluacin final fue:
1. Excepcional
2. Destacado
3. Bueno

52
4. Necesita mejorar
5. Resultados inferiores a los esperados
Tabla 3.3. Aumentos salariales posibles de acuerdo a las evaluaciones de rendimiento y
desempeo de los trabajadores de las galeras de arte
Descripcin

Aumento sugerido

Resultados inferiores a los esperados

0%

Necesita mejorar

0-3 %

Bueno

4-7 %

Destacado

8-10 %

Excepcional

+10%

Estos resultados tambin pueden generar bonos anuales, aumentos mensuales por meta, o
cualquier otro sistema de recompensa decidido por el gerente general.
Finalmente, se propone anexar a la descripcin de puestos de trabajo una tabla como la
descrita a continuacin (tabla 3.4), que muestre los beneficios ofrecidos por la empresa:

Tabla 3.4. Beneficios legales y usuales posibles

Beneficio
Licencia paga
Vacaciones pagas
Cobertura mdica
Licencia por funeral
Licencia por tareas judiciales
Licencia por enfermedad
Seguro de vida
Plan de retiro
Asistencia educacional
INCES (Instituto Nacional de
Cooperacin Educativa y Socialista)
Seguro Social

Se ofrece

Se ofrece

Es raro que se

usualmente

comnmente

ofrezca

53
Tabla 3.4. Beneficios legales y usuales posibles (continuacin)
Beneficio

Se ofrece

Se ofrece

Es raro que se

usualmente

comnmente

ofrezca

Poltica Habitacional
Paro forzoso
Discapacidad por corto tiempo
Discapacidad por largo tiempo
Cobertura dental
Programas de apoyo
Beneficios familiares
Licencia por razones personales
Licencia por maternidad

As como el talento humano es un asunto estratgico, se sabe que para todo empresario,
uno de los aspectos de mayor importancia en la gestion de la empresa es la determinacion y el
control de los costos de los bienes y servicios que produce. Estar atento a la competitividad, la
rentabilidad, el crecimiento y la sostenibilidad del negocio de modo que se cumpla la
planificacion estratgica requiere una excelente gestin de costos.
Dependiendo de las actividades que realicen las empresas, se pueden clasificar como
empresas de produccin o manufacturera, de servicios o de comercializacin; y dependiendo de
la clasificacion en la que se encuentre depender la estructura de costos que le corresponda. Las
galeras de arte con fines comerciales se ubican entre una empresa que comercializa las obras de
artes adquiridas a terceros y una empresa que genera y presta un servicio.
Como costos fijos presentes en las galeras de arte, se pueden mencionar: arrendamiento,
condominio, servicio de luz elctrica, telefona e internet, sueldos y salarios, depreciaciones,
mantenimiento de pgina web, contibuciones parafiscales, entre otros.
En las galeras de arte, el costo variable por comercializacion de obras de arte lo
constituye la mercanca, mientras que el costo variable asociado a la prestacin de servicios lo
constituye exclusivamente la mano de obra empleada en la prestacion del servicio.
Para la toma de decisiones gerenciales es importante conocer cules son los costos fijos y
los costos variables para contar con elementos de juicio para definir precios, calcular el punto de
equilibrio y controlar los costos.

54
En galerias de arte la estructura de costos estar dada de la siguiente manera (tabla 3.5):

Tabla 3.5. Estructura de costos correspondiente a las galeras de arte

Clasificacin

Fijos

Variables

Observacin

COSTOS DE COMERCIALIZACIN

DIRECTOS

Mercanca en consignacin

Constituye un costo al momento de

efectuar la venta de la pieza artstica

Tributos

De tipo Nacional o Municipal

Sueldos y salarios
Arrendamiento y
condominio del local
comercial

INDIRECTOS

Contribuciones
Parafiscales
Servicios pblicos
(electricidad, telefona,
internet)

Varan un poco pero siempre dentro

de un rango programable por lo que
se mantienen en los costos fijos

Depreciaciones
Mantenimiento de equipos
COSTOS ASOCIADOS A LAPRESTACIN DE SERVICIOS
DIRECTOS

Mano de obra
Tributos

De tipo Nacional o Municipal

Arrendamiento y
condominio del local
comercial

INDIRECTOS

Contribuciones
Parafiscales
Servicios pblicos
(electricidad, telefona,
internet)

Varan un poco pero siempre dentro

de un rango programable por lo que
se mantienen en los costos fijos

Depreciaciones
Mantenimiento de equipos

Al igual que los costos, es importante considerar los gastos en la determinacin de los
factores que intervienen en la fijacin de los precios y el apoyo a la toma de decisiones. Los
gastos se definen como aquellos recursos que utiliza la empresa y no se emplean en la

55
comercializacin del bien o en la prestacin del servicio. Los gastos se aplican a cada perodo
conforme se presenten e incluyen los gastos de administracin, los gastos de publicidad, gastos
legales y gastos de mercadeo y ventas.
Una vez que la empresa defina su misin, visin y valores; y adems cuente con procesos
bien definidos y una estructura organizativa que se ajuste a sus necesidades, deber crear sus plan
estratgico. La creacin del plan estrategico pretende desarrollar e implementar un curso de
accin para alcanzar los propsitos y objetivos trazados por la alta direccin en un mbito de
negocios mediante la creacin de estrategias financieras, de recursos humanos, de tecnologas de
la informacin y de marketing, entre otras. Este proceso debe iniciar analizando la misin y
respondiendo por qu existe la empresa, qu quiere hace y cul ser el plan del juego para
lograrlo. Seguidamente se realiza un anlisis y diagnstico para detectar en qu posicin se est,
qu tan lejos se est de la misin y a partir de all definir los objetivos y las acciones que
conducirn a la materializacin de la misin y la visin. Para analizar la misin es recomendable
identificar que elementos (clientes, productos o servicios, talento humano, mercados,
posicionamiento, entre otros) estn presente y a partir de all elaborar por parte de los
responsables de la compaa (directivos, gerentes, empresarios, entre otros) el plan estratgico;
documento formal en el que se intenta plasmar, cul ser la estrategia de la misma durante un
perodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 aos. Es importante recordar que el plan estratgico es
cuantitativo, establece las cifras que debe alcanzar la compaa, describe el modo de
conseguirlas, e indica los plazos de los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras.
En las galeras de arte, el plan estratgico deber definir al menos tres puntos principales:
Objetivos numricos y temporales.
Polticas y conductas internas.
Plan de accin.
En la figura 3.7 se muestra un esquema a seguir para la elaboracin del plan estratgico.
Es importante sealar que cada plan depender de las caractersticas de cada galera de arte (su
misin), por lo que podrn tener tantos objetivos estratgicos y tantas acciones asociadas a cada
objetivo como consideren necesario. A partir del plan estratgico se elaboran los mapas
estratgicos; para esto se deben definir indicadores que sean coherentes con los objetivos
planteados y apropiados para cada perspectiva de la organizacin, algunos de los cuales se

56
muestran en la tabla 3.6. En dicha tabla se muestran campos que se deben llenar segn las
necesidades y metas de cada organizacin y as, con ayuda de un sistema informtico que permita
crear un CMI (Cuadro de Mando Integral), obtener unos planes que puedan ser monitoreados
constantemente permitiendole a los miembros de la empresa conocer el avance real de las metas
trazadas. Es importante destacar que el cuadro de mando integral presentar tantas perspectivas e
indicadores como cada galera considere necesario. Esto en una consecuencia directa de la
traduccin de la misin y de los objetivos que cada galera de arte se plantea para lograrlos.

Figura 3.7. Definicin del plan estratgico.

Tabla 3.6. Formato para vaciar la informacin que permita establecer los planes operativo y
estratgico de las galeras de arte de los municipios Baruta y El Hatillo
PERSPECTIVA

RESPONDE LA
INTERROGANTE

INDICADOR
Rentabilidad

Perspectiva
financiera

Qu le parecemos a
los accionistas

Perspectiva del
cliente

Cmo nos ven los

clientes

Utilidad
Endeudamiento
Ingreso por
empleado
Calidad
Cumplimiento
Atencin

FRMULA

PESO

META

DESCRIPCIN

57
Tabla 3.6. Formato para vaciar la informacin que permita establecer los planes operativo y
estratgico de las galeras de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuacin)
PERSPECTIVA

RESPONDE LA
INTERROGANTE

INDICADOR

FRMULA

PESO

META

DESCRIPCIN

Tipo de artista
Perspectiva
interna

En qu tenemos que
destacar

Eventos
Cartera de
clientes
Proyectos
Bienestar laboral
Desarrollo de
competencias

Perspectiva de
innovacin y
aprendizaje

Podemos mejorar y
crear valor

Ambiental
Nmero de
visitas en la
pgina web
Administracin
de pgina web

3.5. Implementacin del sistema de gestin en la Galera Arte Innovador

Para iniciar la implementacin del sistema de gestin en la Galera Arte Innovador se
elabor el diagnstico empleando el manual FIM Productividad en el nivel bsico del
instrumento y siguiendo los mismos criterios que para la muestra utilizada en este proyecto. A
continuacin se exponen, de forma tabulada, los resultados obtenidos (tabla 3.7):

Tabla 3.7. Resultados de la evaluacin del manual FIM Productividad en la Galera Arte
Innovador
REA

1. Gerencia

PUNTOS DEL
REA

EMPRESA

PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO%

Gerencia y entorno

15

33

Direccin y control

17

32

16

Estructura funcional

30

17

Sistemas de informacin

20

12

60

Normalizacin

16

66

17

26

SUBREA

Sub - Total
2. Organizacin,
informacin y
funciones

Sub - Total

58
Tabla 3.7. Resultados de la evaluacin del manual FIM Productividad en la Galera Arte
Innovador (continuacin)
PUNTOS DEL
REA

EMPRESA

PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO%

Polticas

19

11

58

Sistemas de administracin de personal

40

Polticas de motivacin

10

10

34

14

41

Planificacin

14

36

Programacin

10

20

Control

12

36

22

Distribucin en planta

12

17

Almacenes

22

Manejo de materiales

REA

3. Recursos
humanos

SUBREA

Sub - Total
4. Planificacin,
programacin y
control de
produccin

Sub - Total
5. Distribucin
en planta,
almacenamiento,
y manejo de
materiales

6. Suministros

29

14

Poltica

50

Planificacin y programacin

Control

15

27

11

36

17

20

25

Poltica y organizacin

16

Planificacin y programacin

Control

Sub - Total

Sub - Total
Diseo del producto
7. Investigacin y Diseo del proceso
desarrollo
Mtodos de trabajo
Sub - Total

8.Mantenimiento

29

Poltica financiera

22

10

45

Presupuesto y flujo de caja

12

Contabilidad de costos y general

10

40

44

14

32

Polticas y estrategias

24

21

Ejecucin y control

12

50

36

11

31

Polticas y estrategias

16

10

63

Ejecucin y control

14

57

Organizacin del sistema

30
12

18
1

60
8

Mediciones y sistemas de informacin

16

31

Prevenciones y correcciones

8
36

0
6

0
17

Sub - Total

9. Finanzas

Sub - Total
10. Mercadeo

Sub - Total
11. Ventas

Sub - Total
12. Sistemas de
control de
calidad

Sub - Total

59
Tabla 3.7. Resultados de la evaluacin del manual FIM Productividad en la Galera Arte
Innovador (continuacin)
PUNTOS DEL
REA

EMPRESA

PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO%

Poltica y organizacin

25

Planificacin y programacin

14

36

Control

10

32

22

439

113

26

REA
13. Higiene y
seguridad
industrial

SUBREA

Sub - Total
TOTALES

Al aplicar el instrumento se obtuvo que las mayores brechas entre una situacin real e
ideal en la Galera Arte Innovador se encuentran en las reas 1.Gerencia, 4.Planificacin,
programacin y control de produccin, 5.Distribucin en planta, almacenamiento, manejo de
materiales, 8.Mantenimiento y 12.Sistemas de control de calidad; seguido de las reas
7.Investigacin y desarrollo y 13.Higiene y seguridad industrial. De esta evaluacin se determin
lo siguiente:
La Galera Arte Innovador desea modificar la misin y visin que poseen y
difundirla a todo el personal por primera vez. No existen objetivos sobre calidad y productividad.
Se conoce muy bien el medio ambiente competitivo, sin embargo, es slo a nivel local,
falta profundizar el conocimiento sobre el mercado nacional e internacional.
No se evidencia planificacin estratgica.
No hay datos organizados tiles para desarrollar las funciones de la gerencia, tampoco
hay indicadores definidos para medir la gestin y por lo tanto no se realizan evaluaciones
peridicas.
Se observa la inexistencia de organigrama con funciones definidas, relaciones
interfuncionales y conocimiento de los procesos y sus necesidades.
No hay un sistema de informacin adecuado a las necesidades de la empresa.
Existe la necesidad de plantear una estructura de costos para la galera, as como crear
planes tcticos, operativos y estratgicos, dentro de los cuales se debe incluir la planificacin y
programacin del mantenimiento de equipos y un inventario de los mismos.

60
En cuanto a la distribucin, no existe un plan maestro de distribucin de planta. Sin
embargo, esta es flexible para facilitar la adecuacin al cambio.
Existen un almacn desorganizado, con obras sin inventariar de forma apropiada y
peridica.
No existen mecanismos sencillos de control, polticas y planes alternos para hacer
frente a cualquier evento, ni parmetros de comparacin para medir la productividad.
Hay que establecer dentro de la planificacin el desarrollo de los proveedores (artistas)
con la finalidad de mejorar los productos.
Se deben establecer procedimientos, mtodos y tiempos de trabajo.
No hay polticas de calidad y en consecuencia no poseen sistemas de control de calidad
ni sistemas de mejora continua.
Carecen de una poltica de higiene y seguridad industrial. No posee registros de
accidentes. No suministran informacin sobre los riesgos laborales, ms poseen equipos
adecuados para evitarlos y poseen historial mdico de los empleados.
Puntualizar los resultados del manual FIM Productividad permite descubrir cules son
las limitaciones presentes en la Galera Arte Innovador, identificando reas que ostentan mayor
potencialidad de mejoras. En base a esto, y conjuntamente con la gerencia general de la empresa,
se cre el plan de accin que se precisa a continuacin:
Desarrollar un modelo organizacional enmarcado en un sistema de calidad, que
refuerce todos los procesos presentes en la empresa, para lo cual se requiere:
Identificar los procesos y subprocesos presentes en la galera y establecer los
procedimientos que se llevan a cabo en ellos.
Desagregar las principales actividades generadoras de valor a travs de la cadena de
valor utilizada como herramienta de gestin.
Disear y formalizar el anlisis y descripcin de cargos para todos los puestos de
trabajo presentes en la empresa basndose en una metodologa por competencias.
Crear registro de la distribucin de la planta y su almacn.

61
Desarrollar planes tcticos, operativos y estratgicos que permitan manejar los diversos
proyectos, plantear una estructura de costos adecuada, establecer un presupuesto de operaciones y
analizar la estructura organizacional con el fin de establecer perspectivas para la organizacin.
Es importante destacar que, a pesar de no presentar uno de los ms bajos porcentajes de
cumplimiento, el rea de recursos humanos fue trabajada por peticin de la gerencia general, pues
la considera el pilar de la organizacin.
Adicional a la evaluacin de las 13 reas del manual FIM Productividad, se realiz una
evaluacin del componente ambiental ya que, a pesar de que no est incluido en el manual como
rea de estudio, es de relevancia en el mbito nacional e internacional y complementa el rea de
seguridad e higiene industrial.
A partir de los resultados del manual FIM Productividad tambin se pudieron establecer
los elementos presentes en la DOFA, identificando las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas de la Galera Arte Innovador (ver tabla 3.8). En su mayora se corresponden a los
indicados en forma general para las galeras de arte a excepcin de la alta rotacin de inventario,
que es una fortaleza particular de dicha galera, y la asesora en decoracin, que es un servicio
diferenciador respecto a otras galeras de arte. Este servicio consiste en visitar los lugares en los
cuales los clientes desean colocar obras de arte y sugerir cules podran adecuarse al espacio
fsico hasta que el cliente quede satisfecho con su futura decoracin.
Por otra parte, se mantendrn los procesos y procedimientos establecidos para las galeras
de arte de los municipios El Hatillo y Baruta y se adiciona un procedimiento ms que es el de
asesorar al cliente sobre la decoracin de espacios fsicos (ver figura 3.8).
Siguiendo con la estructura organizacional, un aspecto que reconoce la empresa es que la
primera clave de una organizacin con xito es un personal identificado con la misma y que
trabaje en funcin de sus objetivos; por lo que desea compartir la informacin con el mismo. El
personal que no conoce la informacin no puede actuar responsablemente. Mientras que si la
conoce y entiende con claridad se fomenta confianza en el mbito organizacional, el personal es
ms responsable y se siente trabajando para sus propios beneficios. Por estas razones se consider
que un organigrama circular como el sugerido en la seccin 3.3 (figura 3.3) es adecuado para la
Galera Arte Innovador, ya que crea autonoma a travs de los lmites de la estructura
organizativa, dejando de lado el concepto de estructura jerrquica.

62
Tabla 3.8. Matriz DOFA de la Galera Arte Innovador
DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

Falta de comunicacin organizacional. No

Insercin en el mercado internacional.

se divulgan los objetivos y metas de la

Desarrollo tecnolgico.

organizacin a todo el personal.

Falta de estructura organizacional. Desde su
definicin hasta su desglose en procesos, subprocesos y procedimientos.

Eco-desarrollo por ser una empresa que

apoya y se preocupa por las variables
ambientales que le rodean.

Carencia de planes estratgicos, tcticos y

operativos.
Desconocimiento del mejor uso posible para
la planta fsica.
No posee poltica de higiene y seguridad
industrial
Inexistencia de mecanismos de control.

FORTALEZAS

AMENAZAS

Conocimiento del mercado nacional.

Inestabilidad econmica nacional.

Conocimiento del negocio en relacin a los

Carencia de procedimientos normalizados y

clientes y la competencia.

desconocimiento de normas nacionales.

Priorizacin de las necesidades del cliente.

Desarrollo acelerado de la competencia.

Valoracin del trabajador y los proveedores.

Apoyo al desarrollo artstico nacional.
Alta rotacin de inventarios.
Asesora en decoracin

63
Asesorar al cliente sobre la decoracin de espacios fsicos
Cliente

Gerente de Operaciones

Gerente General

Inicio

Solicita asesora en
cuanto a decoracin al
personal de la galera

Recibe la solicitud

Enva fotografas del

espacio fsico va
correo electrnico

Solicita al cliente
fotografas del
espacio fsico va
correo electrnico

Recibe los montajes

va correo electrnico

Recibe correo
electrnico y lo
transmite al Gerente
General

Recibe la solicitud

Crea montajes de las

obras en un sistema
informtico
(photoshop)

Realiza sugerencias
de obras adecuadas
para el espacio

Enva montajes al
cliente

No
Est satisfecho
con la propuesta?
Si
Notifica a la galera
de arte va correo
electrnico

Recibe aceptacin de
la propuesta

Prepara las obras de

arte para presentarlas
en el espacio fsico

Contrata transporte
para el traslado de las
obras

Figura 3.8. Procedimiento: Asesorar al cliente sobre la decoracin de espacios fsicos

64
Asesorar al cliente sobre la decoracin de espacios fsicos
Cliente

Gerente de Operaciones

Gerente General

Inicia el
procedimiento de
instalacin

Est satisfecho
con la propuesta?
Si
No

Crea una nueva

propuesta reiniciando
el procedimiento

Inicio

Inicia el
procedimiento de
facturacin

Se dirige a la galera

Fin

Figura 3.8. Procedimiento: Asesorar al cliente sobre la decoracin de espacios fsicos

(continuacin)

65
Adems de aceptar como suyos los esquemas organizacionales planteados para las
galeras de arte de los municipios Baruta y El Hatillo, la Galera Arte Innovador decidi
continuar desarrollando su estructura reformulando su misin, visin y definiendo sus valores de
la siguiente manera:
Misin: Tenemos como misin exceder constantemente, con nuestros productos y
servicios, todas las expectativas de nuestros clientes, mostrando en todo momento
gran calidad fundamentada sobre las bases de ofrecer un servicio integral para
quienes cuentan con poca disponibilidad de tiempo para ocuparse de obtener el
hogar que merece.
Misin incorporando el factor humano (actualizada): Nuestra misin es superar
constantemente las expectativas de nuestros clientes, desarrollando continuamente
nuestro recurso humano con el fin de brindar mejores productos y servicios,
mostrando gran calidad para lograr el espacio que usted desea.
Visin: Ser una empresa reconocida por la integridad, excelencia y compromiso de
nuestra gente, para proveer servicios y productos de calidad, brindando bienestar y
tranquilidad.
Visin incorporando el factor humano (actualizada): Ser una empresa
internacional, reconocida por la integridad, excelencia y calidad de sus productos y
servicios; con un equipo de trabajo altamente especializado en distintas reas de la
industria que brinde satisfaccin a nuestros clientes.
Valores
Compromiso: sentirse obligado con los objetivos de la organizacin (hacerlos
propios).
tica: conjunto de valores morales o buenas costumbres que se esperan de todos los
integrantes de la organizacin.
Calidad de trabajo: excelencia en la tarea a realizar.
Integridad: obrar con rectitud y probidad inalterables.
Justicia: actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde.
Innovacin: capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no
pensadas anteriormente.

En cuanto a su talento humano, la Galera Arte Innovador considera el rea de recursos

humanos como de lnea y es su gerente general quien selecciona tanto a los artistas como a los
empleados de la empresa.

66
Sin embargo, la compaa terceriza mediante un administrador/abogado lo referente a la
liquidacin de haberes y aspectos legales en general, encargndose de lo que corresponde al rea
de capital humano en cuanto a utilidades, seguro social, etc.
Para el desarrollo de competencias procura la asistencia a exposiciones, estudio de
revistas de arte, visita a los talleres de los artistas, etc. Procura salarios fijos elevados respecto al
mercado, mas comisiones por venta. Las comunicaciones internas se encuentran a cargo de la
gerencia de operaciones.
Si hay algo claro en esta empresa es su enfoque hacia la atencin al cliente, brindando
calidad de servicio y apoyando e impulsando el desarrollo de los artistas en sus respectivas reas
de expresin (escultura, pintura, cinetismo, etc.).
Procura el desarrollo de sus empleados brindndole la oportunidad de asistir a diversas
exposiciones de arte como la FIA (Feria Iberoamericana de Arte), la exposicin del reconocido
artista Alirio Palacios (2011) en Las Mercedes, la FIAM (Feria Iberoamericana de Arte de
Maracaibo), entre otras. Tambin procura los recursos para el desarrollo de habilidades
tecnolgicas necesarias en el campo como cursos de fotografa, photoshop, desarrollo web, etc.
Los puestos de trabajo en la empresa son: Gerencia General / Accionistas, Gerente de
Operaciones y Vendedor; y su descripcin se puede observar en el apndice E. Esta viene dada en
funcin de las competencias necesarias para que cada empleado contribuya a alcanzar la meta de
la organizacin. Segn sea el desenvolvimiento y desarrollo de cada uno de ellos, la empresa
puede plantear aumentos salariales de acuerdo a la tabulacin establecida a continuacin (tabla
3.9), la cual fue aprobada por la gerencia general. Pueden ser en bonos anuales, aumentos
mensuales por meta, etc.

Tabla 3.9. Tabulacin de recompensas segn los resultados obtenidos en la evaluacin de

desempeo para los empleados de la Galera Arte innovador
Descripcin
Resultados inferiores a los esperados

Aumento sugerido
0%

Necesita mejorar

0-3 %

Bueno

4-7 %

Destacado

8-10 %

Excepcional

+10%

67
La Galera Arte Innovador tambin otorga los siguientes beneficios legales a sus
empleados (tabla 3.10) segn estipula la legislacin venezolana:
Tabla 3.10. Beneficios legales y usuales
Beneficio

Se ofrece usualmente

Licencia paga

Vacaciones pagas

Se ofrece comnmente

Cobertura mdica

Es raro que se ofrezca

Licencia por funeral

Licencia por tareas judiciales

Licencia por enfermedad

Seguro de vida

Plan de retiro

Asistencia educacional

INCE (Instituto Nacional de

Cooperacin Educatica)
Seguro Social

Poltica Habitacional

Paro forzoso

Discapacidad por corto tiempo

Discapacidad por largo tiempo

Cobertura dental

Programas de apoyo

Beneficios familiares

Licencia por razones personales

Licencia por maternidad

Ahora, con una estructura organizacional establecida y un talento humano descrito por
competencia, queda atender el aspecto de la distribucin de planta, pues no existe un plan
maestro para la misma y posee un almacn desorganizado, con obras sin inventariar de forma
apropiada y peridica. Debido a esto se decidi tomar las siguientes medidas que se encuentran
expresadas tanto en el esquema de distribucin del espacio fsico como en el sistema operativo en
desarrollo (el cual se tratar posteriormente en este proyecto) para la Galera Arte Innovador
con el fin de manejar adecuadamente los diversos recursos:

68
Llevar un registro organizado de todos los artistas con las obras que entregaron a
consignacin en la galera y la descripcin de las mismas (inventario de obras y artistas).
Realizar un esquema de la distribucin de planta de la galera (figura 3.9).
Organizar el almacn, definiendo los espacios a utilizar para cuadros y esculturas.
Crear en el sistema operativo en desarrollo un mdulo en el cual se puedan manejar
dos inventarios, uno que se llamar inventario en consignacin y el otro que se denominar
inventario de facturacin. El primero contendr un listado de todas las obras existentes
fsicamente en la Galera Arte Innovador con su descripcin: cdigo de referencia, nombre,
medidas, material, artista creador, cantidad en existencia y situacin actual (este campo indicar
si la obra se encuentra en la galera fue retirada por el artista); pero no llevar asociado ningn
costo. Tambin se guardar en este inventario la informacin de las nuevas obras ingresadas a la
galera. El segundo inventario se formar a medida que las piezas vayan siendo compradas y
tendrn un monto en moneda nacional asociado a su venta y compra por parte de la empresa. As,
al momento de la compra por parte del cliente, cuando se selecciona en el sistema la obra a
vender, esta se descargar del inventario en consignacin y se cargar al inventario de
facturacin.

ALMACN

ALMACN

Zona de pinturas

Zona de esculturas

Exposicin de esculturas a lo largo del piso y de

pinturas en cada una de las paredes

Figura 3.9. Distribucin de planta de la Galera Arte Innovador

Exposicin de esculturas a lo largo del piso y de

pinturas en cada una de las paredes

Exposicin de esculturas a lo largo del piso y de

pinturas en cada una de las paredes

Obras expuestas en nichos

arriba / archivo abajo

69
Slo queda mencionar en este aspecto el sistema informtico en desarrollo, el cual inicia
con la aprobacin del proyecto por parte de la Galera Arte Innovador, conjuntamente con la
asesora de las autoras del presente trabajo y del gerente de operaciones, quien presenta
conocimientos en el rea de programacin. Se tom la decisin de desarrollar un sistema
informtico especfico para las galeras de arte debido a que los existentes no se adaptan a las
necesidades del negocio. Para la realizacin de este proyecto se utilizaron los lenguajes Microsoft
Visual Basic 2008 Express Edition para la programacin de la aplicacin y Microsoft Office
Access 2007 para las base de datos. Adems se utiliz el sistema operativo Windows7. A
continuacin se muestran los mdulos que se han generado hasta la entrega del presente informe.
La primera pantalla es la pantalla de inicio del programa. Se ingresa en este y se pueden
observar en la parte superior los diferentes mens. Slo se podrn seleccionar las pestaas
etiquetadas como ingresar y salir (figura 3.10).

Figura 3.10. Pantalla de inicio

70
Cada empleado que deba trabajar de una u otra forma con el programa tendr un usuario y
una contrasea nicos. Cuando ingrese al sistema y presione la pestaa ingresar aparecer la
pantalla mostrada en la figura 3.11.

Figura 3.11. Pantalla de ingreso al sistema

Luego de validado el usuario en el sistema se muestra nuevamente la pantalla de inicio

pero esta vez con los mens desbloqueados. El primer men que se presenta es el denominado
obras y este tiene dos sub-mens, el primero llamado agregar al inventario, y el segundo
modificar o eliminar. La finalidad de esto es lograr el objetivo anteriormente planteado de
manejar dos inventarios diferentes. Se ha creado hasta la fecha de entrega el inventario a
consignacin permitiendo ingresar, modificar y eliminar obras de arte pero sin manejar los costos
y precios de compra de las obras por parte de la galera.
Cada una de las pantallas que se muestran a continuacin, desde la figura 3.12 hasta la
figura 3.15, permiten observar todos los campos que pueden y/o deben ser llenados para describir
cada una de las obras existentes y las que han de ingresar en un futuro en la Galera Arte
Innovador.

71

Figura 3.12. Pantalla principal con el men obras

Figura 3.13. Pantalla del sub-men agregar obra al inventario

72

Figura 3.14. Pantalla del sub-men modificar o eliminar obra

Figura 3.15. Pantalla para ver o modificar obra

73
Las siguientes pantallas muestran el manejo de inventario del talento humano que provee
a la galera de sus obras (artistas), as como el inventario de clientes que en ella compran. La idea
fundamental de estas reas en el sistema es poder ejecutar diversos procesos de control tales
como el de calidad desde el punto de vista de los clientes en funcin de la atencin recibida, el
aumento de la cartera de clientes, la cantidad de artistas venezolanos que exponen en la Galera
Arte Innovador y la rotacin de los inventarios (figuras desde la 3.16 hasta la 3.23).

Figura 3.16. Pantalla principal del men clientes

Figura 3.17. Pantalla del sub-men clientes registrados

74

Figura 3.18. Pantalla para ver o modificar clientes

Figura 3.19. Pantalla del sub-men agregar clientes

75

Figura 3.20. Pantalla principal del men artistas

Figura 3.21. Pantalla del sub-men artistas de la galera

76

Figura 3.22. Pantalla para modificar o eliminar artistas

Figura 3.23. Pantalla del sub-men agregar artista

77
Adicionalmente, se tiene el men opciones cuya funcin principal es administrar el
sistema. Los vendedores no tendrn acceso a este mdulo. El mismo estar manejado por el
gerente general y el gerente de operaciones de la Galera Arte innovador. Esto se puede
observar en las figuras de la 3.24 a la 3.26.

Figura 3.24. Pantalla del men opciones

Figura 3.25. Pantalla para administrar usuarios

78

Figura 3.26. Pantalla para cambiar la contrasea de cualquier usuario

Finalmente, se tiene el mdulo de venta. A travs de este se realizar la facturacin en

conformidad con la legislacin venezolana y servir de medidor para los indicadores financieros
a usar: mnimo operativo, utilidad esperada, ingreso por empleado y razn de endeudamiento.
Sus pantallas se muestran en el conjunto de figuras que van desde la 3.27 hasta la 3.31, donde se
incluye la creacin de notas de entrega para los casos que sean necesarias.

Figura 3.27. Pantalla del men ventas

79

Figura 3.28. Pantalla para registrar ventas

Figura 3.29. Pantalla de la lista de ventas

80

Figura 3.30. Pantalla para crear una nota de entrega

Figura 3.31. Pantalla de la nota de entrega

81
La creacin del plan integral de la Galera Arte Innovador inicia con la traduccin de su
misin, identificando la presencia de los siguientes elementos: clientes, productos o servicios,
talento humano, y calidad en el servicio. A partir de la identificacin de los elementos en la
misin, el gerente general plante las metas que se esperan alcanzar en los prximos cinco aos.
Como se observa en la figura 3.32, las metas trazadas se encuentran directamente relacionadas
con los elementos identificados en la misin.

Figura 3.32. Determinacin de metas a partir de los elementos presentes en la misin de la

Galera Arte Innovador

Seguidamente y en concordancia con las metas, se defini el plan estratgico mediante el

establecimiento de los objetivos, las polticas y conductas internas, y el plan de accin que
apoyar el alcance de estas metas:
Objetivos:
Mantener una utilidad neta mayor o igual al 30% en los prximos 5 aos.
Obtener una cuota del mercado equivalente al 30% para finales del 2017.

82
Mantener una razn de endeudamiento menor o igual a 0,75 en los prximos 5 aos.
Mantener un promedio de 90% de clientes satisfechos en los prximos 5 aos.
Mantener un promedio de 90% de artistas venezolanos en los prximos 5 aos.
Incrementar la cartera de clientes en al menos 600 clientes nuevos en los prximos 5
aos.
No ser sancionado en materia ambiental en los prximos 5 aos.
Obtener, en los prximos 5 aos, al menos 1800 visitas en el sitio web.
Polticas:
Establecer una poltica de cumplimiento en la fecha prevista del 100% de los
compromisos adquiridos.
Mantener una baja rotacin de personal (menos de 20 despidos o renuncias en los
prximos 5 aos).
Mantener una imagen ambiental positiva.
Establecer una poltica de calidad y satisfaccin del cliente, garantizando el 100% de
calidad en las piezas vendidas.
Acciones:
Realizar al menos cuatro eventos en los prximos 5 aos.
Ejecutar al menos 120 proyectos para finales de 2012.
Realizar planes de capacitacin del talento humano.
Procurar los recursos para el desarrollo de habilidades tecnolgicas necesarias en el
campo como cursos de fotografa, photoshop, desarrollo web, etc.
Asistir a las ferias ms importantes a nivel nacional para mejorar la promocin interna
y captar artistas nacionales.
Una vez definido el plan estratgico se puede proceder a realizar el mapa estratgico, sin
embargo, es necesario tener muy claro que no se puede controlar lo que no se puede medir, por lo
que hay que crear primero un cuadro de mando integral, el cual hace referencia a un sistema
administrativo, que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran

83
evaluar la marcha de una empresa, permitiendo gerenciar la implementacin de un plan
estratgico u objetivos y trasladarlos a la accin.
Para elaborar el CMI se deben definir indicadores que sean coherentes con los objetivos
planteados y apropiados para cada perspectiva de la organizacin. Desde el punto de vista de la
Galera Arte Innovador, son cinco las perspectivas principales que se deben considerar para
establecer los indicadores del CMI, estas son: perspectiva financiera, del cliente, interna, de
crecimiento y aprendizaje y de mantenimiento. En la tabla 3.11 se muestran los indicadores
agrupados por perspectivas y el detalle de cada uno. Las columnas correspondientes a peso,
frmula y meta son necesarias ms adelante al momento de implementar y evaluar la practicidad
y la factibilidad del CMI en un sistema informtico de prediccin y gestin.

Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratgico de las galeras
de arte de los municipios Baruta y El Hatillo

PERSPECTIVA

Perspectiva financiera

RESPONDE LA
INTERROGANTE

Qu le parecemos a los
accionistas

INDICADOR

FRMULA

PESO

META

DESCRIPCIN

Rentabilidad

Ventas - Costos
operativos

Bs. 50.000,00

Equivale al punto de
equilibrio ms 30% de
utilidad

Utilidad

(Ventas- Costos
operativos)*30%

Bs. 15.000,00

Equivale a la utilidad
esperada del 30 %

Endeudamiento

Pasivo/Activos

0,75

Equivale a mantener
25% de activos por
encima que los pasivos

Ingreso por
empleado

Mnimo operativo/
Nmero de
empleados

Bs. 16.667,00

Se espera un ingreso de
Bs. 16.667,00 por cada
empleado

84
Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratgico de las galeras
de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuacin)

PERSPECTIVA

RESPONDE LA
INTERROGANTE

INDICADOR

Calidad

Perspectiva del
cliente

Perspectiva
interna

Cmo nos ven los

clientes

FRMULA

Piezas devueltas/Piezas
vendidas

PESO

META

DESCRIPCIN

Equivale a piezas
devueltas/ piezas
vendidas

Cumplimiento

Da realizado/da
programado

Equivale a la
diferencia entre
el tiempo
programado y el
tiempo realizado

Atencin

Clientes 100%
satisfechos/Nmero de
clientes

0,9

Equivale a un
90% de clientes
totalmente
satisfechos

Rotacin de inventarios

% de rotacin de
inventario

1,0

Corresponde a
circular el 100%
de la mercanca
que entra a la
galera

Tipo de artista

Artistas
venezolanos/Total artistas

0,9

Se espera
mantener en todo
momento un
90% de artistas
venezolanos

Eventos

% de cumplimiento de
planificacin de eventos
al mes

0,33

Cumplimiento
del 33% al mes
de la
planificacin
operativa de un
evento

Cartera de clientes

Nmero de clientes
nuevos al mes

10

En qu tenemos que
destacar

Incremento de 10
nuevos clientes
al mes

85
Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratgico de las galeras
de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuacin)

PERSPECTIVA

Perspectiva
interna

RESPONDE LA
INTERROGANTE

INDICADOR

FRMULA

Proyectos

Nmero de proyectos al
mes

Bienestar laboral

Nmero de despidos o
renuncias

META

Ejecutar dos
proyectos
mensuales

Se espera menos
de dos despidos
o renuncias
mensuales

Se espera
ejecutar todos los
planes de
entrenamiento
planificados

Equivale a no
tener ninguna
sancin en
materia
ambiental

30

Se esperan, al
menos, 30 visitas
mensuales en el
sitio web

El web master
debe realizar al
menos 4
revisiones del
sitio web al mes

En qu tenemos que
destacar

Planes de entrenamiento
Desarrollo de competencias planificados-planes de
entrenamiento ejecutados

Perspectiva de
innovacin y
aprendizaje

PESO

Ambiental

Sanciones

Nmero de visitas en la
pgina web

Nmero de visitas
realizadas

Administracin de pgina
web

Nmero de revisiones
mensuales en el sitio web

DESCRIPCIN

Podemos mejorar y
crear valor
2

86
Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratgico de las galeras
de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuacin)

PERSPECTIVA

De
Mantenimiento

RESPONDE LA
INTERROGANTE

INDICADOR

FRMULA

PESO

META

DESCRIPCIN

De equipos

Cantidad de
mantenimientos
preventivos necesarios
para equipos informticos

1 mensual

Mantenimiento
de computadora,
impresora, etc.

De infraestructura

Cantidad de
mantenimientos
preventivos que requiere
la infraestructura de la
galera

2 anuales

Mantenimientos
preventivo en
paredes, piso y
techo

Cmo debe estar

nuestra
infraestructura y
equipos para
mantener la
operatividad

Con ayuda de un sistema informtico denominado Balanced Scorecard Designer Pro se

creo el CMI de la Galera Arte Innovador. Este sistema fue muy verstil ya que al descargar los
indicadores previamente establecidos gener el CMI, el mapa estratgico, y una interfaz que
funge como tablero de comando. Cabe sealar que en el Balanced Scorecard Designer Pro la
columna denominada peso corresponde a la ponderacin de cada indicador en relacin a cada
perspectiva global (del cliente, financiera, interna, etc), la columna frmula permite introducir la
ecuacin matemtica o el valor que mejor describe el indicador y, por ltimo, en la columna meta
se debe colocar el valor esperado del indicador.
Como se observa en la figura 3.33, el resultado consiste en un mapa estratgico que
permite que la alta direccin se encuentre informada da a da y en tiempo real acerca del avance
en el logro de las metas previamente fijadas. Igualmente, el sistema informtico sirve para
predecir el cumplimiento de los objetivos y como mecanismo de control en funcin de los
avances alcanzado en un momento determinado, proporcionando al gerente general de la Galera
Arte Innovador una mirada global de estado del negocio y un sistema de gestin integral que
muestra continuamente cundo la galera y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratgico.

87

Figura 3.33. Mapa estratgico

88
Por ltimo, se realiz una evaluacin de impacto ambiental la cual, como se expres
anteriormente, a pesar de que no est incluida en el manual FIM Productividad como rea de
estudio, es de relevancia en el mbito nacional e internacional y complementa el rea de
seguridad e higiene industrial.
La EIA (Evaluacin del Impacto Ambiental), es un proceso de anlisis en el que se
confrontan las caractersticas del medio ambiente y las actividades propias de la Galera Arte
Innovador, para identificar los posibles impactos ambientales y buscar la manera de mitigarlos.
El estudio de impacto ambiental para la Galera Arte Innovador, tiene por finalidad
identificar y cuantificar los impactos potenciales que podran generarse por las acciones
referentes a las actividades realizadas en la misma. Incluye tambin una propuesta de medidas de
mitigacin y control, as como recomendaciones para contrarrestar los impactos ambientales
perjudiciales y reforzar los impactos positivos. La Galera Arte Innovador no cuenta con una
poltica ambiental definida. Se espera que la presente evaluacin sea el punto de partida para su
creacin. Cabe destacar que la auditora se enfoca en el impacto ambiental generado nicamente
por la Galera Arte Innovador, esto incluye el impacto socioeconmico, cultural y sobre los
suelos del municipio en vista de que la misma genera desechos slidos; sin embargo, no se toman
en cuenta actividades que generen impactos provenientes del centro comercial en el que se
encuentra, tales como manejo de las aguas residuales, ruido, contaminacin atmosfrica debido al
parque automotor que en l circula, etc.
El insumo principal que genera impacto ambiental en la galera es la energa; este recurso
se consume a travs de los bombillos que se utilizan para iluminar el espacio fsico en el que se
encuentran las obras de arte, as como para el funcionamiento de computadoras, punto de venta,
alarma, impresora y telfono.
Los desechos generados en la empresa, catalogados como desechos comerciales, son de
tipo slido como papel, grapas, papel burbuja, clavos, bolsas de regalo, cintas para hacer lazos,
entre otros. Estos elementos al ser manejados inadecuadamente generan impacto negativo en el
municipio El Hatillo, como contaminantes del suelo que si se acumulan forman basureros,
tambin pueden ocasionar prdida de extensiones de terreno, destruccin de hbitats naturales,
generar malos olores, promover la proliferacin de plagas, etc.

89
En el Centro Comercial Paseo El Hatillo se manejan los desechos de la siguiente manera:
en cada piso del centro comercial hay empleados encargados de transportar un carro de basura,
cuya capacidad es de 0,5 toneladas aproximadamente, en distintos turnos del da. Los turnos son
los siguientes: 10:00 a.m., 12:00 a.m., 4:00 p.m., 8:00 p.m. y 11:00 p.m. El empleado se detiene
frente a cada establecimiento del piso que le corresponde y saca los desechos que en l se
encuentren, los carga en el carro y los transporta a travs del ascensor de carga del centro
comercial hasta el rea en el que se encuentra la compactadora (noreste del nivel A).
Seguidamente son depositados en un contenedor que se encuentra unido a una mquina
compactadora la cual reduce el volumen de los desechos con la finalidad de optimizar el uso del
contenedor segn su capacidad (figuras 3.34 y 3.35).

Figura 3.34. Contenedor ubicado en el nivel A del Centro Comercial Paseo El Hatillo

Figura 3.35. Mquina compactadora unida al contenedor

90
Una vez al da, el camin de una contratista se lleva el contenedor lleno y lo reemplaza
por uno vaco. Los desechos son transportados primero a Mariche y luego a la Bonanza.
Para evitar el desarrollo de malos olores, el rea de deposicin de desechos se mantiene a
bajas temperaturas y es limpiado continuamente.
Entre el 60 % y el 70 % de la basura generada en el centro comercial consiste en papel y
cartn; se estima que se producen hasta 6 toneladas diarias, lo que hace pensar que lo generado
por la galera (kilogramo diario) realmente no tiene impacto fuerte en proporcin a las toneladas
que maneja el centro comercial.
Por otra parte, en materia de seguridad industrial, se consideran las normas de seguridad
industrial un pilar importante dentro de las organizaciones, ya que a travs de estas se pueden
minimizar los riesgos presentes en cualquier ambiente laboral. Estos riesgos al traducirse en
accidentes pueden tener un fuerte impacto negativo e incluso repercutir en la salud del trabajador.
La seguridad industrial precisa la proteccin de los empleados con la vestimenta, equipo
de proteccin personal necesaria, monitoreo mdico, adems de controles tcnicos donde se
observen el registro de accidentes y daos.
La Galera Arte Innovador proporciona para sus empleados lentes de seguridad,
guantes, casco y una faja lumbar para cargar y colocar en el sitio de exposicin los cuadros y las
esculturas. Para el caso de esta galera es el nico equipo necesario para evitar cualquier
accidente fsico que le pueda ocurrir a un trabajador.
En trminos generales, la Galera Arte Innovador en materia de salud ocupacional posee
un conjunto de medidas conforme a lo establecido en la LOPCYMAT (Ley Orgnica de
Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo). De esta forma se garantiza a los
trabajadores un ambiente de trabajo seguro y los medios necesarios para proteger y preservar su
salud. La Galera Arte Innovador planea, organiza y ejecuta las actividades de higiene,
seguridad y medicina preventiva con el fin de mantener la salud de los empleados en su ambiente
laboral.
En la actualidad, la empresa no posee planes de contingencia, por lo cual es altamente
recomendado que elabore uno que se ajuste a sus necesidades y a las de sus trabajadores para
garantizar la continuidad del negocio. De igual manera, aunque la galera posea equipos para la

91
extincin y control de incendios, estos deben ser colocados segn las normas correspondientes
(figura 3.36).

Figura 3.36. Extintor

Siguiendo en el contexto de la LOPCYMAT, la Galera Arte Innovador, se ha

caracterizado desde sus inicios por un salario competitivo respecto a otras galeras de arte,
instruyendo continuamente a sus trabajadores, y motivndolos a brindar una atencin de calidad.
De igual forma cada empleado goza de comisiones en ventas; lo cual motiva al trabajador a
esforzarse por darle a conocer al cliente las piezas que se venden, as como tambin una pequea
informacin sobre su procedencia, autor, corriente creativa, entre otras caractersticas. Tambin
gozan del SSO (Seguro Social Obligatorio) que, a pesar de no aplicar para los contratados segn
la LOPCYMAT, es brindado como parte de sus beneficios.
Enfocndose ahora en los clientes, la galera cuenta con planes motivacionales orientados
en su mayora a romper esquemas, colocando sus obras en los pasillos del centro comercial
(figura 3.37), con la finalidad de captar la atencin del cliente, y motivarlo a indagar ms sobre el
arte venezolano y extranjero, conociendo todas las obras que ofrece la empresa.
Asimismo, cuentan con distintas formas de pago, para que as el cliente pueda adquirir las
obras, pagndolas a su comodidad.

92

Figura 3.37. Pasillo del piso 5 del Centro Comercial Paseo El Hatillo

Respecto a las medidas tomadas para el beneficio de la investigacin social y gestin de

proyectos para la comunidad, los indicadores que se evaluarn en la Galera Arte Innovador,
son medidas especficas, explcitas y objetivamente verificables que se proponen evidenciar las
consecuencias que ha generado esta galera; a continuacin se explican a detalle cada uno de los
indicadores analizados:
Indicadores de impacto: stos son aquellos que van de la mano de los objetivos
puntuales que pretende alcanzar la Galera Arte Innovador, entre los cuales se sealan:

Culturizacin de la comunidad: para ello la galera realiza exposiciones no slo dentro

del local de trabajo, sino tambin en los alrededores del mismo, poblando as los pasillos del piso
5 del Centro Comercial Paseo El Hatillo, con la finalidad de no esperar a que los ciudadanos se
dirijan hacia la galera, sino tambin de ir hacia ellos y captar su atencin. As mismo, cada obra
posee una breve informacin de su autor, origen, y corriente artstica, para que as el ciudadano se
instruya y se motive a indagar ms en el arte.
Se ha demostrado que cada vez la poblacin se ve ms abierta a saber sobre el arte,
dirigindose posteriormente a la galera para preguntar sobres las obras y los artistas expositores,
cumplindose entonces que tanto el individuo se instruya y se nutra de la exposicin como que se
d a conocer el talento nacional e internacional de cada artista.

93

Ambiente de esparcimiento: la galera cuenta con una atmsfera agradable enfocada a

la recreacin de sus clientes, de forma tal de que cuando el mismo entre a la tienda, se sienta
inmerso en un ambiente artstico y creativo.

Rotacin de obras: cada cierto tiempo la galera cambia las obras, con la finalidad de

que el visitante logre adquirir distintos panoramas; unas veces encontrar creaciones nacionales,
otras internacionales, e incluso ambas a la vez, para as dar cabida a la diversidad de informacin.
Indicadores de efecto: son aquellos encargados de medir los cambios que se producirn
durante la ejecucin del proyecto. Se asocian con los resultados que pretende alcanzar la
institucin; entre ellos se distinguen:
Aumento de la afeccin por el arte: paulatinamente se ha observado cmo la sociedad
al ir aumentando los espacios como la Galera Arte Innovador, va adquiriendo ms afecto por
todo lo referente al arte, maximizando las visitas a la galera, tanto para instruirse como tambin
para pasar un rato ameno y diferente.
Indicadores indirectos:
Entre estos se encuentran los gastos que realizan los visitantes como consecuencia de ir
a conocer la muestra (restauracin, transporte o compra). Adems de los efectos inducidos que
van ms all de los gastos iniciales y que provocan un incremento en la actividad econmica de la
Galera Arte Innovador.
La valoracin econmica de brindarle una mejor imagen al municipio El Hatillo;
hacindolo ver como un municipio preocupado por el arte y la propagacin de la cultura.
Con respecto a la valoracin de los impactos ambientales de la galera, se realiz una
matriz de Leopold, de esta manera se puede observar con ms exactitud como es el impacto
ambiental que genera la galera en la zona de El Hatillo.
Se tom en consideracin para la valoracin una escala del 1 al 10, siendo los valores
positivos, sealados en la esquina superior de la diagonal, los que ocasionan un impacto positivo,
y los valores negativos los que ocasionan un impacto no favorable. En cuanto a la importancia
que se le otorga a cada uno de los efectos en cada impacto ambiental, ser colocada en la zona
inferior derecha y tambin ser evaluada del 1 al 10, siendo los positivos a los que se les da una
mayor importancia y los negativos los que no se toman en consideracin (tabla 3.12).

94
Tabla 3.12. Especificacin de la escala a usar en la matriz de Leopold
Escala

Magnitud e Importancia

1 y -1

Muy baja

2 y -2

Baja

3 y-3

Escasamente baja

4 y -4

Entre mediana y baja

5 y -5

Mediana

6 y -6

Entre alta y mediana

7 y -7

Relativamente alta

8 y -8

Alta

9 y -9

Muy alta

10 y -10

Excepcionalmente alta

A continuacin se presenta la matriz de Leopold evaluada segn los factores que inciden
en el funcionamiento de la galera (figura 3.38):

Figura 3.38. Matriz de Leopold de la EIA de la Galera Arte Innovador

95
Como se puede evidenciar, en el rea de impacto geo-ambiental solo influye el suelo, que
siendo analizado con los distintos efectos que produce la galera se puede concluir que el impacto
posee una magnitud pequea en comparacin a la importancia que le da la organizacin para
conservar el mismo.
Por otro lado, en cuanto a los impactos positivos, se encuentran los tipos de
contaminacin, visual, energtica y olfativa, cuyos valores poseen una magnitud positiva
considerable, ya que se encuentra una reduccin del uso de electricidad, as como el contenido de
sonido adecuado que se genera en la galera, ayudando a prevenir enfermedades ocupacionales en
los empleados debido a que ellos son los que pasan mayor tiempo en la misma.
La compaa tambin le da mucha importancia al tratamiento de los desechos tanto
slidos como residuales, separndolos segn el tipo de material antes de desecharlos, debido a
que la misma posee un lugar de tamao considerablemente pequeo; adems de evitar malos
olores dentro de la galera, y prevenir en materia de seguridad accidentes laborales.
En el mismo orden de ideas, se puede evidenciar el impacto positivo que genera la galera
en el rea de esttica cultural, ya que al ser un exhibidor de obras estticas ambientales incentiva
a la comunidad a que se involucre ms en el rea cultural, de manera que le puedan dar ms
importancia al ambiente.
En general, con la matriz de Leopold aplicada en la galera, se puede observar que a pesar
de ser una compaa que posee poco tiempo en funcionamiento de sus labores, el impacto que
genera la misma posee una magnitud aceptable en la realizacin de sus actividades, ya que los
impactos negativos son muy pequeos en comparacin con los impactos positivos. Por otro lado,
la importancia que la galera le otorga a los efectos que se producen en cada rea ambiental es
considerablemente alta, es decir, se busca mejorar la magnitud de los impactos negativos de
manera de no daar el ambiente.
Entre las medidas de mitigacin e indicadores para el control y seguimiento de los
impactos ms significativos la organizacin deber llevar un control de los accidentes registrados
(inventario de accidentes), con la finalidad de mantener un histrico para los empleados y los
nuevos trabajadores que se incorporen, adems de tener en cuenta las causas de los mismos y
trabajar en la bsqueda de soluciones para que no vuelvan a ocurrir. De acuerdo a lo expuesto
anteriormente, se recomienda el uso de las herramientas estadsticas para tener control acerca de

96
los accidentes laborales ocurridos as como una mayor previsin al analizar los datos producto de
estas mediciones en la seguridad industrial.
En cuanto al plan de contingencia, este deber surgir de lo que la galera de arte considere
como amenazas futuras y posibles riesgos. Una vez que estas hayan sido determinadas se procede
a la elaboracin de medidas que las contrarresten o erradiquen.
Todas las organizaciones deberan contar con un plan de contingencia actualizado, ya que
ste permite que se lleven a cabo un conjunto de normas, procedimientos y acciones bsicas de
respuesta para confrontar de manera efectiva los accidentes o estados de emergencias que
pudieran ocurrir en sus instalaciones. Con el plan de contingencia la Galera Arte Innovador
estara optimizando el uso de sus recursos humanos y materiales.
Por otra parte, la galera deber instalar las lmparas de emergencia necesarias en caso de
que ocurran fallos de electricidad, as como sealizar las vas de escape y la ubicacin del
extintor.
As mismo, deber poseer un botiqun de primeros auxilios ubicado en un lugar de fcil
acceso y de contenido estndar.
Otra posible accin a tomar, con miras a la mejora continua, aprovechando su influencia
social y en funcin de incentivar el desarrollo sostenible, es el desarrollo anual de exposiciones
con temas ambientales como el reciclaje, la preservacin de los recursos naturales, el equilibrio
hombre - naturaleza, etc.
Tambin es importante reconocer que el potencial humano es el arma competitiva de
cualquier empresa, en este caso la Galera Arte Innovador, por lo cual es primordial valorarlo y
prestarle la debida atencin. Un clima positivo propicia una mayor motivacin y una mayor
productividad por parte de los empleados, adems del aumento del compromiso y de lealtad hacia
la empresa por parte de los mismos.

97
CONCLUSIONES
Se realiz un diagnstico empresarial y organizacional integral promediado para 19
galeras de arte de los municipios El Hatillo y Baruta mediante la utilizacin del manual FIM
Productividad, el cual arroj como resultado que las mismas se encuentran en el nivel bsico de
este y, por lo tanto, en un nivel bsico para el desarrollo de un sistema de gestin.
Se identificaron las siguientes reas crticas, es decir, reas con mayores brechas entre
una situacin ideal y la situacin real de las galeras de arte: reas 1.Gerencia, 2.Organizacin,
informacin y funciones, 7.Investigacin y desarrollo, 8.Mantenimiento y 12.Sistemas de control
de calidad; seguido de las reas 4.Planificacin, programacin y control de la produccin y
10.Mercadeo. Estas fueron las reas de mayor enfoque a la hora de generar el sistema de gestin.
Las galeras de arte de los municipios El Hatillo y Baruta presentan un proceso
principal que es la venta de obras de arte. A partir de esto, se identificaron como procesos
medulares los proyectos personalizados, la venta directa y los eventos; como procesos de apoyo,
mercadeo, soporte tecnolgico, gestin de talento humano, soporte contable fiscal y gestin de
espacios fsicos; y finalmente, como procesos de control, se tienen el control de inventario, de
operaciones, de calidad, de mantenimiento, de ventas, de costos y de personal.
Las principales actividades generadoras de valor (actividades primarias) son la
logstica tanto interna como externa, ventas, servicios y planificacin de eventos, mientras que las
actividades de apoyo quedan representadas por la infraestructura de la empresa, que contempla
las reas de talento humano y contable-fiscal; por la infraestructura fsica y de tecnologa, que se
relaciona con los espacios fsicos y virtuales que permiten desarrollar las actividades de mercadeo
y ventas; y por el rea de mercadeo. Estas actividades estn en concordancia con los procesos
definidos anteriormente.
Se consider que un organigrama circular es adecuado para las galeras de arte de los
municipios Baruta y El Hatillo ya que crea autonoma a travs de los lmites de la estructura
organizativa, dejando de lado el concepto de estructura jerrquica.
Las galeras de arte presentarn 3 puestos de trabajo: Gerente General/Accionista,
Gerente de Operaciones y Asistente de Gerencia/Vendedor. Otros cargos comunes en las
empresas referentes a actividades relacionadas con contabilidad, telecomunicaciones, legislacin
nacional y transporte son ejecutados a travs de empresas especializadas en estas reas. Los

98
puestos de trabajo deben describirse mediante un enfoque de competencias y en miras a alcanzar
las metas y objetivos organizacionales.
Las galeras de arte para la realizacin del plan operativo mediante planificacin
estratgica debe definir su misin y su visin, analizar los elementos que constituyen la misin,
definir sus metas, traducir estas metas en objetivos cuantificables mediante indicadores
apropiados, y finalmente elaborar el mapa estratgico y el cuadro de mando integral.
Se defini la estructura de costos para las galeras de arte. Dado a que la mayora
trabaja con la figura de mercanca en consignacin se concluye que los dos elementos que inciden
en los costos variables son la compra de mercanca en consignacin y el pago de tributos. Los
costos fijos mantienen la misma estructura para todas las galeras, incluyendo la galera en
estudio y est formado por: sueldos y salarios, arrendamiento y condominio del local comercial,
contribuciones parafiscales, servicios pblicos (electricidad, telefona, internet), depreciaciones y
el mantenimiento de los equipos.
Se definieron de forma generalizada indicadores de gestin para las galeras de arte de
los municipios Baruta y El Hatillo, segn las perspectivas de rendimiento, del cliente, interna y
de crecimiento y aprendizaje. De ser necesario, debern adaptarse a cada galera donde se desee
implementar el sistema de gestin.
Se realiz un diagnstico empresarial y organizacional integral a la Galera Arte
Innovador (caso de estudio) mediante la utilizacin del manual FIM Productividad, el cual
arroj como resultado que las misma se encuentran en el nivel bsico de este y, por lo tanto, en
un nivel bsico para el desarrollo de un sistema de gestin. Es decir, est dentro del promedio
obtenido para las galeras de arte de los municipios Baruta y El Hatillo.
Se identificaron las siguientes reas crticas (reas con mayores brechas entre una
situacin ideal y la situacin real de la Galera Arte Innovador): reas 1.Gerencia,
4.Planificacin,

programacin

control

de

produccin,

5.Distribucin

en

planta,

almacenamiento, manejo de materiales, 8.Mantenimiento y 12.Sistemas de control de calidad;

seguido de las reas 7.Investigacin y desarrollo y 13.Higiene y seguridad industrial. Estas fueron
las reas de mayor enfoque a la hora de generar el sistema de gestin.

99
Se realiz una evaluacin del componente ambiental ya que, a pesar de que no est
incluido en el manual FIM Productividad como rea de estudio, es de relevancia en el mbito
nacional e internacional y complementa el rea de seguridad e higiene industrial.
Los procesos y procedimientos establecidos para las galeras de arte de los municipios
El Hatillo y Baruta se mantienen para la galera caso de estudio, y se adiciona un procedimiento
ms que es el de asesorar al cliente sobre la decoracin de espacios fsicos. De igual forma,
mantiene las actividades generadoras de valor y sus correspondientes actividades de apoyo, al
igual que el organigrama circular establecido para esta industria y la descripcin de los 3 puestos
de trabajo (Gerente General/Accionista, Gerente de Operaciones y Asistente de Gerencia/
Vendedor) mediante un enfoque de competencias que apoye los planes operativo y estratgico.
La Galera Arte Innovador inici un proyecto de desarrollo de un sistema
informtico el cual busca adecuarse apropiadamente al tipo de negocio que son las galeras de
arte en Venezuela, con la finalidad de brindar un mayor apoyo a los sistemas de gestin y facilitar
el desarrollo de las actividades diarias en este tipo de empresas.
La gerencia de la Galera Arte Innovador defini cuatro metas estratgicas
vinculadas a la definicin de su misin. Estas metas son: superar las expectativas de sus clientes,
desarrollar el recurso humano, brindar los mejores productos y servicios, y mostrar gran calidad
en los mismos.
La gerencia de la Galera Arte Innovador estableci las siguientes perspectivas al
momento de definir los indicadores de gestin: perspectiva financiera, del cliente, interna, de
crecimiento y aprendizaje, y de mantenimiento.
Se implement un sistema de gestin que apoya la toma de decisiones a travs del
sistema informtico Balanced Scorecard Designer Pro. Sirve tambin como software de
prediccin y control donde al introducir los indicadores previamente establecidos genera el CMI,
el mapa estratgico, y una interfaz que funge como tablero de comando. Actualmente la Galera
Arte Innovador presenta un rendimiento global de 64,87%, presentando mayores oportunidades
de mejora en las reas de mantenimiento y crecimiento y aprendizaje.

100
RECOMENDACIONES
Para la Galera Arte Innovador:
Diagnosticar la empresa en perodos regulares mediante el manual FIM
Productividad, con la finalidad de identificar los aspectos mejorables hasta lograr alcanzar el
nivel deseado en el manual: nivel excelente.
Adquirir un sistema informtico que les permita continuar con el uso del mapa
estratgico y el cuadro de mando integral como sistema de gestin. Asimismo, dependiendo del
sistema que se adquiera, se debe capacitar constantemente al personal para su adecuado uso.
En cuanto al desarrollo del sistema informtico adaptado al negocio de las galeras de
arte: 1) incluir un mdulo de talento humano que sirva de apoyo en la evaluacin de desempeo y
capacitacin; 2) incluir mdulo de planificacin operativa y estratgica que permita la emisin de
mensajes electrnicos va mail para comunicar cundo un indicador se sale de los lmites de
control.
Realizar auditoras regulares que permitan mantener la objetividad en relacin al
desarrollo de los diversos proyectos en cuanto a la implementacin de un sistema de gestin se
refiere.
Para la Universidad Simn Bolvar:
Incluir materias en la carrera ingeniera de produccin, bien sea dentro del programa de
estudio o como materias electivas, aquellas que permitan poner en prctica el desarrollo de
indicadores de desempeo y la implementacin de sistemas de gestin.
Para los estudiantes de Ingeniera de produccin:
Continuar con esta investigacin en otras geografas del territorio nacional e intentar la
implementacin de lo planteado en otras galeras de arte de los municipios Baruta y el Hatillo del
Estado Miranda.

101
REFERENCIAS
ALLES, M. 2009. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias. 2
edicin. Granica, Buenos Aires.
ALLES, M. 2008. Desarrollo del talento humano. Basado en competencias. 2 edicin. Granica,
Buenos Aires.
BALLV, A. 2007. Tablero de control, informacin para crear valor. ISBN Tablero de control,
informacin para crear valor. Emece Planeta, Boston.
BARROS, O. 1994. Reingeniera de procesos de negocio. Editorial Dolmen, Chile.
BERLINGER, F. 1983. Investigacin del comportamiento, tcnicas y metodologa. 2a edicin.
Editorial Interamericana, Mxico.
BERNAL, C. 2000. Metodologa de la investigacin para administracin y economa. Pearson
Educacin de Colombia, Santaf de Bogot.
BERNARD, R., BERNARD M. y BERNARD, R. 2001. E-strategy: pure & simple connecting
your internet strategy to your business strategy. McGraw Hill, New York.
BURLTON, R. 2001. Business process management: profiting from process. Sams Publishing,
Unites States of America.
CARRILLO, J. 2005. Manuel de autodiagnstico estratgico. Esic editorial, Madrid.
CDIGO CIVIL. Gaceta Oficial Extraordinaria N 2.990 del 26 de Julio de 1982.
CDIGO DE COMERCIO. Gaceta Oficial Extraordinaria N 475 del 21 de Diciembre de 1955.
COMISIN DE CONTABILIDAD DE GESTIN ACCID. 2010. Manual de control de gestin.
Profit editorial, Espaa.
CONSTITUCIN DE LA REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. Gaceta Oficial
Extraordinaria N 5.908 del 19 de Febrero de 2009.
CHRISTOPHER, M. 2008. Logstica. Aspectos estratgicos. Editorial Limusa, Mxico.
DAVENPORT, T. 1993. Process innovation. Harvard Business School Press, USA.
DEISE, M. 2000. Executive guide to e-business: from tactics to strategy. John Wiley & Sons,
New York.
DOMINGO, R. 2005. La gestin tradicional y la gestin por procesos. Venezuela. Disponible en
internet: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htm, consultado el 12 de Abril
de 2011.
DRUCKER, P. 1985. La gerencia. Tareas, responsabilidades y prcticas. El Ateneo, Buenos
Aires.
ECCLES, R. The performance measurement manifesto. Harvard Business School Publishing
DOI, USA.
GENOVESSE, Y. y HAYWARD S. 2003. Business process fusion transform application.
Gartner Group, USA
HAMMER, M. 1990. Re-engineering work: dont automate, obliterate. Harvard Business
Review, USA.

102
HARMON, P., ROSEN, M. y GUTMAN, M. 2001. Developing e-Business systems architecture:
a managers guide. Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco, Estados Unidos.
HEIZER J. y RENDER B. 2004. Direccin de la produccin. Decisiones estratgicas. 6 edicin.
Editorial Prentice Hall, Madrid.
HEIZER J. y RENDER B. 2008. Direccin de la produccin y de operaciones. Decisiones
tcticas. 8a edicin. Editorial Prentice Hall, Madrid.
HERNNDEZ, R. 2003. Metodologa de la investigacin. McGraw Hill, Mxico.
HERNNDEZ, R., FERNNDEZ, C. y BAPTISTA, P. 1994. Metodologa de la investigacin.
Editorial McGraw-Hill, Mxico.
HURTADO, J. 2008. Cmo formular objetivos de investigacin. Un acercamiento desde la
investigacin holstica. 2 edicin. Quirn ediciones, Caracas.
IBM. 1981. Business systems planning-information systems planning guide, GE20-0527-3.
USA.
ISO. 2000. Norma internacional ISO 9001 - sistemas de gestin de la calidad requisitos.
Impreso en la secretara central de ISO en Ginebra, Suiza.
JOHNSON, H. y KAPLAN, R. 1986. Relevance lost: the rise and fall of management accounting.
Harvard Business School Press, USA.
KALAKOTA, R. y ROBINSON, M. 2001. e-Business: roadmap for success. 2a edicin. Addison
Wesley, Massachussets.
KAPLAN, R.S., BALLV, A. y DVILA, A. 2000. Microsoft latin America. Harvard Business
School, Boston.
KAPLAN, R. y NORTON, D. 1992. The balanced scorecard- measures that drive performance.
Harvard Business Review, USA.
KAPLAN, R. y NORTON, D. 1996. The balanced scorecard: translating strategy into action.
Harvard Business School Press, Boston.
KAPLAN, R. y NORTON, D. 2000. Cuadro de mando integral (the balance scorecard). Harvard
Business School Press, Boston.
KAPLAN, R. y NORTON, D. 2009. Cmo utilizar el cuadro de mando integral. Para implantar y
gestionar su estrategia. 2a edicin. Harvard Business School Press, Boston.
KAPLAN, R. y NORTON, D. 2004. Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos intangibles en
resultados tangibles. 2da edicin.Harvard Business School Press, Boston.
Ley Orgnica del Ambiente, 22 de Diciembre de 2006. Gaceta Oficial Extraordinaria No. 5.833.
Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, 26 de Julio de 2005.
Gaceta Oficial 38.236.
Ley Orgnica del Trabajo. Gaceta Oficial Extraordinaria N 5.152 del 19 de Junio de 1997.
LIAUTAUD, B. 2001. e-Business intelligence: turning information into knowledge into profit.
McGraw Hill, New York.
MARKIDES, C. 2000. En la estrategia est el xito: gua para formular estrategias
revolucionarias. Norma, Bogot.

103
NARAYANAN, V. y BALLV, A. 2002. Andina Bottling Co. Caso 9-102-040. Harvard
Business School, Boston.
PORTER, M. 1980. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors.
The Free Press, Unites States of America.
RASHID, K. 2003. Evaluating BPM software. Business integration journal, Unites States of
America.
REAL ACADEMIA ESPAOLA. 2011. Diccionario de la lengua espaola. Avance de la 23va
edicin. Disponible en internet: www.rae.es, consultado el 12 de Abril de 2011.
RODRGUEZ, F. y GMEZ, T. 2010. El manual FIM, modelo de excelencia organizacional: un
instrumento para proyectos de asistencia tcnica integral a PYMES. Tec. Empresarial, Vol. 4,
Num 3: 31-38.
SNCHEZ, J. 2008. La importancia del desarrollo organizacional en una institucin pblica de
educacin
superior.
Mxico.
Disponible
en
internet:
http://www.eumed.net/libros/2008b/390/Diagnostico%20Organizacional.htm, consultado el 12 de
Abril de 2011.
SNCHEZ, L. 2004. Business process management (BPM): articulando estrategias, procesos y
tecnologa.
Colombia.
Disponible
en
internet:
http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia
_procesos_y_tecnologia, consultado el 12 de Abril de 2011.
SMITH, H. y FINGAR, P. 2003. Business process management: the third wave. The
breakthrough that redefines competitive advantage for the next fifty years. Megahan-Kiffer Press.
Tampa, Florida, USA.
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR, VICERRECTORADO
DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO. 2003. Manual de trabajos de grado de especializacin
y maestras y tesis doctorales. FEDUPEL, Caracas.
VALDEZ, S. 2010. Diagnstico en la empresa. 1a edicin. Trillas, Mxico.
ZACHMAN, J. 1982. Business systems planning and business information control study: a
comparison. IBM Systems Journal, Volume 21, USA.

104
APNDICES
APNDICE A. Tabla de distribucin normal estndar. Acumula valores positivos de Z
desde la media

105
APNDICE B. Diagramas de flujo de los procedimientos observados en las galeras de arte
de los municipios Baruta y El Hatillo
Procedimiento: Participacin en eventos externos
Participacin en eventos externos
Gerente General

Gerente de Operaciones

Artista

Inicio

Recibe
notificacin del
evento

Solicita
participacin en el
evento

Recibe
aceptacin?
No
Si
Selecciona a los
artistas

Informa al
Gerente de
Operaciones

Recibe
informacin del
evento

Notifica a los
artistas
seleccionados

Recibe solicitud
de la participacin
en el evento

Participa?
No
Si
Recibe aceptacin
del artista

Notifica al
Gerente de
Operaciones

Entrega al artista
material y/o
informacin del
evento

Recibe
informacin y/o
material del
evento

Fin

106
Procedimiento: Participacin en eventos externos (continuacin)
Participacin en eventos externos (continuacin)
Gerente General

Gerente de Operaciones

Artista

Recibe obra de
arte

Presenta obra de
arte al Gerente
General

Examina obra de
arte

Acepta obra?

Presenta obra de
arte en la galera

No

Regresa obra de
arte al artista

Recibe obra de
arte
Si

Si
Entrega obra al
Gerente de
Operaciones

Recibe obra

Modifica
obra?

No
Almacena obra
hasta el momento
del evento

Se necesitan otros
servicios?

Si

No

Contrata otro(s)
servicio(s)

Solicita obras de
arte al Gerente de
Operaciones

Paga otro(s)
servicio(s)

Entrega obras de
arte al Gerente
General

Recibe obras de
arte

Debe entregar
obras de arte al
transportista?

Si

Entrega obras de arte

y recibos del buen
estado de las obras al
transportista

No
3

Retira obras de
arte del almacen

Fin

107
Procedimiento: Participacin en eventos externos (continuacin)

108
Procedimiento: Realizacin de eventos internos
Realizacin de eventos internos
Gerente General

Gerente de Operaciones

Artista

Inicio

Define fecha del

evento

Define
condiciones del
evento

Informa al
Gerente de
Operaciones

Recibe
informacin del
evento

Solicita los
permisos
pertinentes

Recibe los
permisos
pertinentes

Selecciona los
artistas

Informa al
Gerente General

Informa al
Gerente de
Operaciones

Notifica a los
artistas
seleccionados

Se necesita
otro(s)
servicio(s)?

No

Participa?
No
Si

Si
Contrata otro(s)
servicio(s)

Paga otro(s)
servicio(s)

Recibe solicitud
de la participacin
en el evento

Recibe aceptacin
del artista

Notifica al
Gerente de
Operaciones

Entrega al artista
material y/o
informacin del
evento

Fin

109
Procedimiento: Realizacin de eventos internos (continuacin)
Realizacin de eventos internos (continuacin)
Gerente General

Gerente de Operaciones

Artista

Recibe
informacin y/o
material del
evento

Recibe obra de
arte

Presenta obra de
arte al Gerente
General

Examina obra de
arte

Acepta obra?

Presenta obra de
arte en la galera

No

Regresa obra de
arte al artista

Recibe obra de
arte

Si
Entrega obra y
especificaciones
de publicidad al
Gerente de
Operaciones

Recibe obra y
especificaciones
de publicidad al
Gerente de
Operaciones

Almacena obra
hasta el momento
del evento

Entrega
especificaciones a
la agencia de
publicidad

Recibe publicidad
terminada

Examina
publicidad

Presenta
publicidad al
Gerente General

Modifica
obra?
No
Fin

Si

110
Procedimiento: Realizacin de eventos internos (continuacin)
Realizacin de eventos internos (continuacin)
Gerente General

Gerente de Operaciones

Agencia publicitaria

Acepta
publicidad?

No

Regresa
publicidad a la
agencia

Recibe publicidad
rechazada del
evento

Si

Presenta
publicidad a los
clientes

Modifica
publicidad
Paga a la agencia
de publicidad
Recibe publicidad
terminada

Examina
publicidad

Entrega
publicidad a la
galera

Presenta
publicidad al
Gerente General
Recibe pago

Solicita obras de
arte al Gerente de
Operaciones

Retira obras de
arte del almacen

Determina la
distribucin de las
obras en el
espacio fsico

Entrega obras de
arte al Gerente
General

Instala obras de
arte en el lugar
del evento

Instala obras de
arte en el lugar
del evento

Fin

111
Procedimiento: Atencin de pedidos personalizados
Atencin de pedidos personalizados
Gerente General

Cliente

Artista

Inicio

Elige un artista
cuya obra le gusta

Solicita al Gerente
General la creacin de
una obra personalizada
(medidas, colores,
tema, etc.)

Recibe la
solicitud del
cliente

Contacta al artista
para discutir la
solicitud

Tiene
disponibilida?
Si
No

Evala otras
alternativas con el
cliente

Informa al cliente
la aprobacin del
proyecto

Informa al cliente
tiempos de espera
y formas de pago

Cancela la
totalidad del valor
de la obra?
No
Si

Recibe el pago

Se realiza el
procedimiento de
facturacin

Cancela el 50% de
la obra al artista
para iniciar el
proyecto

Genera nota de
abono en el sistema
informtico por el
monto cancelado
Entrega copia de
la nota de abono
al cliente

Recibe copia de la
nota de abono

2
Recibe pago

Entrega el
proyecto a la
galera

112
Procedimiento: Atencin de pedidos personalizados (continuacin)
Atencin de pedidos personalizados
Gerente General

Cliente

Artista

Recibe proyecto
terminado

Notifica al cliente

Recibe notificacin

Busca obra de arte

personalizada en la
galera

Recibe el pago

Cancela el monto
restante

Si

Le falta cancelar
un monto del valor
de la obra?

No
Se realiza el
procedimiento de
facturacin

Cancela el otro 50%

de la obra al artista

Retira su obra

Recibe pago

Fin

113
Procedimiento: Facturacin
Facturacin
Cliente

Gerente de Operaciones / Vendedor

Inicio

Selecciona obra(s)
de arte que desea
comprar

Informa al
Gerente de
Operaciones o al
Vendedor

Ingresa al
programa
informtico de
facturacin

Registra al cliente

Selecciona la(s)
obra(s) que se
est(n)
comprando

Selecciona al
cliente registrado

Carga en el
sistema la
cantidad de cada
obra comprada

Revisa que los

datos de la factura
estn correctos

Todo
correcto?
Si
Registra factura
en el sistema

Imprime factura

No

Modifica datos
errneos

114
Procedimiento: Facturacin (continuacin)
Facturacin
Cliente

Gerente de Operaciones/ Vendedor

1

Factura

Recibe factura
original

Entrega original
al cliente

Archiva las otras

dos copias en sus
carpetas contables
respectiva

Fin

115
Procedimiento: Manejo de inventario
Manejo de inventario
Gerente General

Gerente de Operaciones/ Vendedor

Artista

Inicio

Recibe obra de
arte, previa
aprobacin del
Gerente General
Ingresa
informacin de la
obra al sistema
informtico
Ingresa informacin
de la obra al archivo
de inventario en
consignacin

Ejecuta
procedimiento de
actualizacin de la
pgina web

Ejecuta
procedimiento de
instalacin de la obra
en los espacios de la
galra

Entrega 2 copias del

archivo de inventario en
consignacin al artista
para su firma

Firma 2 copias del

archivo de inventario en
consignacin

Recibe copia del archivo

de inventario en
consignacin firmado por
el artista

Devuelve una copia del

archivo de inventario en
consignacin al Gerente
de Operaciones/ Vendedor

Ejecuta
procedimiento de
actualizacin de la
pgina web

Si

Se coloca la obra en
exibicin en los espacios
pertenecientes a la
galera?

No
Se almacena la
obra en el
inventario fsico

Se revisarn y
actualizarn los
archivos de inventario
cada tres meses

Fin

Si

Ejecuta
procedimiento de
instalacin de la obra
en los espacios de la
galra

116
Procedimiento: Instalacin de obras de arte dentro de los espacios de las galeras
Instalacin de obras de arte dentro de los espacios de la galera
Gerente General/Gerente de Operaciones/Vendedor

Inicio

Medir espacio
donde se
colocarn obras
de arte

Ingresar al
sistema
informtico

Revisar listado de
obras existentes
en el inventario
fsico

Verificar obra(s)
que se adeca(n)
al espacio fsico

Seleccionar
obra(s) a instalar

Colocarse equipo
de seguridad
industrial
necesario

Buscar
herramientas
necesarias para la
instalacin

Colocar herramientas
necesarias en el lugar
de la instalacin

Retirar obra(s) del

almacn y colocarlas
en el lugar de la
instalacin

Instalar obra(s)

Fin

117
Procedimiento: Instalacin de obras de arte en los eventos externos
Instalacin de obras de arte en los eventos externos
Gerente General/Gerente de Operaciones/Vendedor

Inicio

Medir espacio
donde se
colocarn las
obras de arte

Revisar listado de
obras a exponer
en el evento

Determinar la
mejor distribucin
posible para las
obras

Colocarse equipo
de seguridad
industrial
necesario

Buscar
herramientas
necesarias para la
instalacin

Colocar herramientas
necesarias en el lugar
de la instalacin

Colocar obras en
el lugar de la
instalacin

Instalar obras

Fin

118
Procedimiento: Actualizacin de la pgina web
Actualizacin de la pgina web (en caso de ser administrada por el personal de la galera)
Gerente General

Gerente de Operaciones

Artista

Inicio

Recibe obra de
arte

Presenta obra de
arte al Gerente
General

Examina obra de
arte

No
Acepta obra?

Regresa obra de
arte al artista

Recibe obra

Si
Entrega obra al
Gerente de
Operaciones

Recibe obra

Toma fotografa
de la obra

Limpia fotografa
con un sistema
informtico
adecuado
Ingresa fotografa
a la pgina web
en el espacio
correspondiente

Ingresa datos de
la obra

Se encuentra la
informacin del
artista en la pgina
web?

No

Cargar la
informacin del
artista en la
pgina web

Si
Guardar los
cambios

Fin

119
APNDICE C. Diccionario de competencias
COMPETENCIAS CARDINALES
Alta adaptabilidad, flexibilidad: Capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se
asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones,
medios y personas rpida y adecuadamente. Implica conducir a un grupo en funcin de la
correcta comprensin de los escenarios cambiantes dentro de las polticas de la organizacin.
Niveles de alta adaptabilidad, flexibilidad:
A (Alto): Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rpida y
adecuada tanto propia como en el rol de lder de un grupo. Revisa rpida y crticamente su
accionar y el de su grupo, poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen.
B (Bueno): Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y
consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa crticamente su accionar y puede
instrumentar cambios.
C (Mnimo necesario): Puede poner en marcha cambios en situaciones variables cuando
los mismos le son sugeridos.
D (Insatisfactorio): Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar
crticamente su accionar.
Calidad de trabajo: Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios
conocimientos en los temas del rea del cual se es responsable. Poseer la capacidad de
comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prcticas y
operables para la organizacin, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros
involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento. Compartir el conocimiento y la
experiencia laboral. Basarse en los hechos y la razn. Demostrar constantemente inters en
aprender.
Niveles de calidad de trabajo:
A (Alto): Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su
contenido y esencia aun en los aspectos ms complejos. Comparte con los dems su
conocimiento y experiencia. Demostrar constantemente inters por aprender.

120
B (Bueno): Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo
valorizan por sus conocimientos. Demuestra inters por aprender.
C (Mnimo necesario): Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su
especialidad como para cumplir su funcin.
D (Insatisfactorio): Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel
requerido o aunque estos sean adecuados, no demuestra inters por aprender.
Dinamismo: Habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o
alternativas, con diverso tipo de interlocutores, que varan en perodos cortos de tiempo, en
jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de tal forma que el nivel de energa no se afecte.
Niveles del dinamismo:
A (Alta): Alto nivel de dinamismo y energa trabajando duro en situaciones cambiantes o
alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes
lugares geogrficos, en jornadas de trabajo prolongadas o despus de viajes, sin que su nivel de
actividad se vea afectado. Es reconocido por subordinados y colaboradores como alguien que
transmite energa al grupo que est a su cargo. Transmite dicha energa a todo lo que emprende.
B (Bueno): Demuestra energa y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos,
que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en largas jornadas
de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energa a su grupo y a su
accionar.
C (Mnimo necesario): Trabaja duro en jornadas de trabajo exigentes.
D (Insatisfactorio): Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas; su
rendimiento decrece en situaciones como esas.
Integridad: Actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante.
Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto
a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos.
Niveles de integridad:
A (Alto): Trabaja segn sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo.
Se asegura de sealar tanto las ventajas como las desventajas de un trato. Propone o decide,

121
segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o lnea que aun siendo
productivo, considera poco tico.
B (Bueno): Admite pblicamente que ha cometido un error y acta en consecuencia. Dice
las cosas como son aunque pueda molestar a los amigos. No est dispuesto a cumplir rdenes que
impliquen acciones que considera no ticas. Acepta este tipo de planteamiento de sus
subordinados e investiga las causas.
C (Mnimo necesario): Desafa a otros a actuar con valores y creencias. Est orgulloso de
ser honrado. Es honesto en las relaciones con los clientes. Da trato equitativo a todos.
D (Insatisfactorio): Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores
cometidos o sentimientos negativos propios y puede contrselo a otros. Expresa lo que piensa,
aunque no sea necesario.
Iniciativa, autonoma: Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en
lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado, hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
Niveles de iniciativa, autonoma:
A (Alto): Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin de largo plazo; acta
para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems. Habilidad para
elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras.
B (Bueno): Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que puedan
ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para
evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo; ser gil en la respuesta a los
cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.
C (Mnimo necesario): Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando
de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rpida y decididamente
en una crisis cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para
tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
D (Insatisfactorio): Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento,
reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien
enfrentarse inmediatamente con los problemas.

122
Modalidades de contacto: Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de
comunicacin y asegura una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla
por todos y valora las contribuciones de los dems.
Niveles de modalidades de contacto:
A (Alto): Formula preguntas sagaces que van al origen del problema, comprende y
comunica temas complejos. Se comunica con claridad y precisin. Demuestra inters por las
personas, los acontecimientos y las ideas.
B (Bueno): Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisin. Alienta
el intercambio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de
las dems personas.
C (Mnimo necesario): Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace
preguntas constructivas.
D (Insatisfactorio): Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos
claramente. No demuestra inters por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas.
Orientacin al cliente externo e interno: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o
demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos e internos, pueden requerir en el
presente o en el futuro. Se trata de una actitud permanente de contar con las necesidades del
cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la actividad.
Niveles de orientacin al cliente externo e interno:
A (Alto): Crea necesidades en el cliente, para clientes. Anticipa las necesidades de los
mismos y logra crear fidelidad mediante ideas innovadoras. Gana clientes y logra que estos lo
reconozcan y aprecien su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para
atender con rapidez y con un trato muy corts. Muestra inquietud por conocer con exactitud el
punto de vista y la necesidad del cliente.
B (Bueno): Identifica las necesidades del cliente. En ocasiones se anticipa a ellas
aportndole soluciones necesarias, a la medida de sus requerimientos. Demuestra inters en
atender los pedidos de los clientes con rapidez. Diagnostica correctamente la necesidad y plantea
soluciones adecuadas.

123
C (Mnimo necesario): Acta a partir de los pedidos de los clientes, presentando
respuestas estndar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente, pero con poca cortesa.
D (Insatisfactorio): Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con
rapidez pedidos y/o satisfacer las necesidades de los mismos.
Orientacin a resultados: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo
esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias
para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la
organizacin. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecucin de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas
desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento,
en el marco de las estrategias de la organizacin.
Niveles de orientacin a resultados:
A (Alto): Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y
la orientacin a la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificaciones de los procesos para que
contribuyan a mejorar la eficiencia de la organizacin.
B (Bueno): Acta para lograr y superar estndares de desempeo y plazos establecidos,
fijndose para s u otros los parmetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos,
realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados
obtenidos.
C (Mnimo necesario): No est satisfecho con los niveles actuales de desempeo y hace
cambios especficos en los mtodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el
mejoramiento de la calidad, la satisfaccin del cliente y las ventas.
D (Insatisfactorio): Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa
frustracin ante la ineficiencia o la prdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias.
Marca los tiempos de realizacin de los trabajos.
Trabajo en equipo: Habilidad para participar activamente en el alcance de una meta
comn, incluso cuando no est directamente relacionada con el inters propio. Supone facilidad
para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin de las propias acciones
sobre el xito de las acciones de los dems.

124
Niveles de trabajo en equipo:
A (Alto): Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del equipo
tambin incluye a sus jefes, colaboradores, cliente, proveedores, etc. Anima y motiva a los
dems.
B (Bueno): Presenta buena comunicacin y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene
visin y promueve el trabajo en equipo. Motiva a los dems y reconoce sus mritos.
C (Mnimo necesario): No presenta buena comunicacin con jefes y colaboradores.
Intenta lograr un ambiente de trabajo en equipo pero no siempre lo consigue. Motiva a su
personal ocasionalmente.
D (Insatisfactorio): Poca comunicacin y visin de equipo. Trabaja individualmente sin
aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo para motivar a sus colaboradores y, por lo tanto,
estos no lo ven como parte del grupo.
Tolerancia a la presin: Habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la presin del
tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposicin y la diversidad. Es la capacidad para
responder y trabajar con alto desempeo en situaciones de alta exigencia.
Niveles de tolerancia a la presin:
A (Alto): Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presin de tiempo,
inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposicin y diversidad. Su desempeo es alto en
situaciones de mucha exigencia.
B (Bueno): Habitualmente alcanza los objetivos aunque est presionado por el tiempo y su
desempeo es alto en situaciones de alta exigencia.
C (Mnimo necesario): Alcanza los objetivos aunque est presionado, su desempeo es
inferior en situaciones de mucha exigencia.
D (Insatisfactorio): Su desempeo se deteriora en situaciones de mucha presin, tanto sea
por los tiempos o por imprevistos de cualquier ndole: desacuerdos, oposicin, diversidad.
COMPETENCIAS ESPECFICAS PARA EL GERENTE GENERAL / ACCIONISTA
Comunicacin: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar

125
para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo.
Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de
comunicar por escrito de forma concisa y clara.
Niveles de comunicacin:
A (Alto): Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma
adecuados para exponer diferentes situaciones en las polticas de la organizacin y llamado por
otros para colaborar en estas situaciones.
B (Bueno): Es reconocido en su rea de incumbencia por ser un interlocutor confiable y
por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.
C (Mnimo necesario): Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en
forma oral como escrita.
D (Insatisfactorio): En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas.
Habilidad analtica: Se refiere al tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que
cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una
persona para realizar un anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer
informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Habilidad para organizar, analizar
y presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos
numricos.
Niveles de habilidad analtica:
A (Alto): Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin
significativa, busca y coordina datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar,
organizar y presentar datos financieros y estadsticos, y para establecer conexiones relevantes
entre datos numricos.
B (Bueno): Analiza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes.
Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer
conexiones relevantes entre ellos.
C (Mnimo necesario): Puede analizar e identificar problemas coordinando datos
relevantes. Organiza y presenta datos numricos.

126
D (Insatisfactorio): Tiene escasa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y
coordinar los datos relevantes.
Liderazgo: Habilidad para orientar la accin de grupos de personas en una direccin
determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de
ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de estos y la capacidad de
presentar una retroalimentacin positiva, integrando las opiniones de los otros.
Niveles del liderazgo:
A (Alto): Genera en todos los mbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusin y
compromiso de las personas hacia la empresa. Es un modelo para los dems con la mxima
credibilidad y reputacin.
B (Bueno): Es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visin del negocio, y estas depositan su confianza en l.
C (Mnimo necesario): Mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Su liderazgo es reconocido por el grupo.
D (Insatisfactorio): El grupo no lo reconoce como lder. Es ampliamente cuestionado y
slo se ve una figura autoritaria.
Pensamiento estratgico: Habilidad para comprender rpidamente cambios de entorno,
oportunidades de mercado, amenazas competitivas, fortalezas y debilidades de su propia
organizacin para identificar la mejor respuesta estratgica. Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratgicas con
clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cundo hay que dejar un
negocio y remplazarlo por otro.
Niveles del pensamiento estratgico:
A (Alto): Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin
cuando deben identificar la mejor respuesta estratgica. Detecta nuevas oportunidades de
negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estratgicas con clientes,
proveedores o competidores.

127
B (Bueno): Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta
nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratgicas.
C (Mnimo necesario): Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas
oportunidades de negocios.
D (Insatisfactorio): Escasa percepcin de los cambios del entorno que modifican las reglas
del juego del mercado.
Relaciones pblicas: Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de
personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos
lderes del mercado, clientes, gobernantes en todos los niveles, grupos de inters, proveedores y
la comunidad toda.
Niveles de las relaciones pblicas:
A (Alto): Establece rpida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la
cooperacin de personas necesarias para manejar su influencia sobre lderes del mercado,
clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles, legisladores,
grupos de inters proveedores, la comunidad en general.
B (Bueno): Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y
cooperacin de las personas necesarias.
C (Mnimo necesario): En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la
organizacin, obteniendo la cooperacin de personas necesarias.
D (Insatisfactorio): Le resulta difcil conseguir apoyo y cooperacin de redes complejas.
Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vnculos conocidos.
COMPETENCIAS ESPECFICAS PARA EL GERENTE DE OPERACIONES
Capacidad de aprendizaje: Asimilacin de nueva informacin y su capacidad para la
aplicacin efectiva. Est relacionada con la incorporacin de nuevos modelos cognitivos y nuevas
formas de interpretar la realidad.

128
Niveles de capacidad de aprendizaje:
A (Alto): Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos
cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad. Se transforma en ejemplo en sus mbitos de
actuacin por su disposicin para el aprendizaje, que siempre est sobre el promedio.
B (Bueno): Tiene muy buena capacidad para aprender. Puede incorporar nuevos esquemas
y modelos. Aprende no slo en las actividades estructuradas como el estudio sino tambin con la
prctica y la observacin de personas que tienen ms experiencia y conocimiento.
C (Mnimo necesario): Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos
impartidos.
D (Insatisfactorio): Tiene escasa capacidad para aprender, se limita a los contenidos
impartidos.
Colaboracin: Capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con
compaeros de trabajo muy distintos. Implica tener expectativas positivas respecto a los dems y
comprensin interpersonal.
Niveles de colaboracin:
A (Alto): Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras reas
y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su departamento. Tiene slida
reputacin personal en su comunidad, lo que realza su constante colaboracin.
B (Bueno): Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las tareas de todos.
Tiene slida reputacin profesional y genera confianza de los dems sin descuidar sus
obligaciones especficas.
C (Mnimo necesario): Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros
para la mejor consecucin de los objetivos generales.
D (Insatisfactorio): Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est dentro de
sus obligaciones especficas.
Habilidad analtica: Descrito anteriormente para el puesto de Gerente General /
Accionista.
Liderazgo: Descrito anteriormente para el puesto de Gerente General / Accionista.

129
Productividad: Habilidad de fijarse a s mismo objetivos de desempeo ms altos que el
promedio, alcanzndolos exitosamente. No espera que los superiores le fijen una meta, cuando el
momento llega ya la tiene establecida, incluso superando lo que se espera de ella.
Niveles de productividad:
A (Alto): Se desafa a s mismo establecindose objetivos cada vez ms altos y
alcanzndolos. Se transforma en un ejemplo a seguir.
B (Bueno): Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre.
Supera a lo que se espera para su nivel.
C (Mnimo necesario): Cumple con los objetivos de productividad establecidos de
acuerdo con lo esperado.
D (Insatisfactorio): No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores.
Responsabilidad: Asociada al compromiso con que las personas realizan las diferentes
tareas a su cargo. Su preocupacin por el cumplimiento de lo asignado est por encima de sus
propios intereses, la tarea asignada est primero.
Niveles de responsabilidad:
A (Alto): Desempea las tareas con dedicacin, cuidando cumplir tanto con los plazos
como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Su
responsabilidad est por encima de lo esperado en su nivel o posicin.
B (Bueno): Cumple con los plazos prestablecidos en la calidad requerida, preocupndose
de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales.
C (Mnimo necesario): Cumple los plazos tomando todos los mrgenes de tolerancia
previstos y la calidad mnima necesaria para cumplir el objetivo.
D (Insatisfactorio): Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difcilmente ambas cosas
a la vez.
COMPETENCIAS ESPECFICAS PARA EL ASISTENTE A LA GERENCIA /
VENDEDOR
Capacidad de aprendizaje: Descrito anteriormente para el Gerente de Operaciones.
Colaboracin: Demostrar constantemente inters en aprender.

130
Productividad: Descrito anteriormente para el Gerente de Operaciones.
Responsabilidad: Descrito anteriormente para el Gerente de Operaciones.

131
APNDICE D. Diccionario de comportamientos segn los grados de cada competencia
requerida para los puestos de trabajo de las galeras de arte de los municipios Baruta y El
Hatillo
Alta adaptabilidad, flexibilidad:
A (Alto):
Lidera el cambio antes que otros en su propia organizacin, est atento a las
necesidades cambiantes del contexto y propone acciones atinadas para enfrentar las nuevas
situaciones.
Propone acciones de cambio antes que el mercado mismo visualice las estrategias a
seguir en funcin de complejas y repentinas situaciones reinantes.
Motiva a su equipo a adaptarse a los cambios, y da entrenamiento a su gente para
desarrollar su adaptabilidad.
Implementa nuevas metodologas y herramientas que facilitan el cambio.
Se mueve con comodidad en todo tipo de ambiente y en toda clase de gente.
B (Bueno):
Visualiza en forma rpida la necesidad de un cambio y se adapta fcilmente al mismo.
Revisa sus mtodos de trabajo y los modifica para ajustarse a los cambios, aprendiendo
de sus errores.
Evala sus acciones pasadas para mejorar su desempeo actual o futuro.
Se integra rpidamente a diversos equipos de trabajo.
Asimila y aprende rpidamente y sin problemas nuevas herramientas de trabajo
instrumentadas para afrontar el cambio.
C (Mnimo necesario):
Se adapta a pequeos cambios en los procedimientos de su rea pero tiene dificultad
para adaptarse a cambios muy importantes que impactan a toda la organizacin.
Muestra disposicin para conocer las nuevas herramientas que se le solicitan para
realizar su trabajo.
Acepta cambiar su comportamiento y accionar cuando se le ordena.
Acepta los cambios aunque se siente incmodo e inseguro.
Tiene dificultades para integrarse a determinados mbitos o equipos.

132
D (Insatisfactorio):
Cuestiona las decisiones tomadas por la organizacin para hacer frente a crisis o
situaciones delicadas, sin aportar otras ideas.
Se aferra en su accionar a los paradigmas conocidos.
Tiene dificultades para adaptarse a nuevos procedimientos y herramientas de trabajo.
Obstaculiza la implementacin de nuevos procesos y no encuentra valor agregado a lo
nuevo.
No evala sus acciones pasadas; carece de actitud crtica.
Calidad de trabajo:
A (Alto):
Posee una amplia visin y capacidad de analizar el contexto, que utiliza para planificar
y disear la misin y objetivos de la organizacin con resultados exitosos.
Estructura la organizacin sobre la base de equipos altamente eficientes, orientados a la
mejora continua de procesos y servicios.
Constantemente monitorea y asesora a sus equipos para actualizarse y desarrollarse y
asegurar la calidad de los trabajos, productos o servicios.
Idea y/o implementa con anticipacin herramientas que contribuyen a la organizacin y
calidad de los procedimientos que involucran a mucha gente y el manejo de grandes cantidades
de informacin.
Establece sistemas de control interno que garantizan el respeto de las polticas y
normativas de la organizacin.
B (Bueno):
Maneja equipos de trabajo altamente eficientes, en los que promueve la mejora
continua de procesos y servicios.
Sigue rigurosamente las normas y procedimientos establecidos por la empresa,
logrando un alto nivel de calidad.
Proyecta y pone en marcha mecanismos de seguimiento y control de la gestin,
orientados a la medicin de su calidad.
Negocia metas y recursos con sus compaeros y colaboradores a fin de lograr acuerdos
y compromisos genuinos que aseguren la calidad del trabajo.

133
Lidera proyectos importantes asignados a su sector, por ser considerado conocedor de
herramientas efectivas, que aseguran la calidad de la tarea y de los resultados.
C (Mnimo necesario):
Implementa planes de accin en relacin con las tareas o proyectos asignados, y realiza
los seguimientos y ajustes necesarios.
En el trabajo cotidiano aplica el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar.
Cumple l personalmente y hace que se cumplan las pautas de trabajo establecidas en
cada proyecto, las normas y procedimientos.
Aplica las herramientas disponibles para mantener organizadas y a la mano la
informacin referida a los trabajos de su sector.
Genera informacin til a la hora de evaluar la gestin del rea.
D (Insatisfactorio):
Cumple las normas y procedimientos establecidos, que le aportan el marco de accin
adecuado para mantener su trabajo organizado.
Conoce las metas del sector y de su puesto, que reconoce como lmites de su rea de
incumbencia que no vulnera en ninguna ocasin.
Colabora con el seguimiento de los proyectos en los que participa, y le son de gran
utilidad las observaciones sobre su desempeo, cuando le fijan pautas para continuar.
Cumple al pie de la letra indicaciones recibidas de sus superiores y es respetuoso de los
alcances estrictos de su papel.
Registra sus procedimientos de manera adecuada.
Capacidad de aprender:
A (Alto):
Innova permanentemente y siempre propone al resto de la organizacin nuevas
herramientas o procedimientos que contribuyen al mejoramiento del negocio.
Identifica con facilidad nueva informacin, trasladndola a su mbito de trabajo y a su
equipo con notable naturalidad.
Visualiza rpidamente situaciones para la aplicacin exitosa de conocimientos
recientemente adquiridos.

134
Est abierto a abandonar viejas prcticas o modos de leer la realidad, y a implementar
en el corto plazo las novedades, con resultados que los diferencian del resto del grupo.
Influye con naturalidad, a travs de la propia modificacin de su conducta, en todo su
entorno.
B (Bueno):
Est dispuesto a incorporar nuevas formas de trabajo, revisando y modificando con
xito su habitual modo de proceder.
Valora a su entorno y escucha tanto a pares como a superiores en quienes reconoce
mayor experiencia o capacitacin sobre algn tema.
Alienta a su entorno a actualizarse constantemente.
Es pragmtico frente a nuevas formas de proceder y nueva informacin disponible,
seleccionando con facilidad aquello que es viable aplicar con eficacia en la prctica, de aquello
netamente abstracto por ser terico.
Valora tanto la capacitacin como aquello que pueda aprovechar del entorno, para
encontrar nuevas herramientas o conceptos en su trabajo.
C (Mnimo necesario):
Est siempre dispuesto a modificar su modo de trabajo habitual cuando se le requiere.
Es abierto a escuchar y contemplar diferentes alternativas de accin.
Cuando le proponen cursos de capacitacin, asiste sin problemas.
Lleva las novedades a la prctica diaria de su trabajo, modificando su anterior modo de
realizar la tarea.
Acepta sugerencias que le plantean nuevas formas de analizar aspectos relativos a su
tarea.
D (Insatisfactorio):
Aprende la informacin bsica para realizar su trabajo y alcanzar los objetivos de su
puesto.
Mejora su desempeo a travs de una frecuente supervisin y retroalimentacin por
parte de su jefe inmediato.
Requiere practicar con frecuencia los nuevos conocimientos, procedimientos y
aplicaciones para lograr un buen resultado en calidad y tiempo.

135
Se interesa por consultar cuando se siente incapaz para realizar determinada tarea.
Acude cumplidamente a los cursos de capacitacin que le ha asignado la empresa.
Colaboracin:
A (Alto):
Comparte informacin con sus colegas y realiza aportes a otras reas de la
organizacin.
Mantiene una actitud abierta hacia los dems.
Muestra inters por los objetivos y resultados de otras reas.
Tiene iniciativa y realiza acciones para colaborar con otros, contribuyendo de manera
importante al logro de sus resultados.
Sostiene buenas relaciones interpersonales y genera confianza.
B (Bueno):
Comparte con los dems la informacin que considera pertinente en cada caso.
Es abierto al intercambio de ideas con sus colegas y muestra inters por los resultados
de otras reas.
Genera confianza en los dems por su actitud generosa a la hora de responsabilizarse
por los objetivos comunes.
Realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras personas de
la organizacin, sin descuidar los propios.
C (Mnimo necesario):
Proporciona informacin que le solicitan otras reas.
Muestra inters por colaborar con los dems para la consecucin de los objetivos de la
organizacin.
Ayuda a otros cuando se le pide.
Escucha los requerimientos de los dems.
D (Insatisfactorio):
Es individualista en su trabajo.
Muestra poca inclinacin a contribuir con otros si eso no es parte de sus
responsabilidades.

136
Tiende a ser reservado con la informacin, dificultando o empobreciendo el trabajo de
otros.
Muestra inters nicamente por los propios resultados.
Comunicacin:
A (Alto):
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia
entienda su mensaje e impactndola en el sentido que desea.
Expresa claramente a sus colaboradores los objetivos y estrategias organizacionales,
cules son sus responsabilidades, y lo que se espera de ellos.
Maneja las reglas adecuadas del lenguaje, la gramtica y la sintaxis, al transmitir sus
ideas, tanto oralmente como por escrito.
Ajusta el lenguaje a la terminologa, las caractersticas y las necesidades de su
interlocutor o el grupo con el cual est interactuando.
Escucha a los dems con empata, ocupndose de entender sus puntos de vista y
evitando ideas preconcebidas y juicios. Detecta los sentimientos que subyacen a un mensaje,
interpretando el lenguaje verbal y no verbal.
B (Bueno):
Escucha al otro, ponindose en su lugar, para comprender los que est pensando y lo
que est sintiendo.
Transmite sus mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la empresa.
Transmite a sus colaboradores los objetivos y los resultados esperados para su trabajo,
con el detalle y la claridad que requieren.
Trata con respeto a sus pares y colaboradores, manifestando su disposicin para
escuchar a los dems.
Organiza mentalmente la informacin brindada por su interlocutor y verifica que el
mensaje que desea transmitir haya sido comprendido correctamente.
C (Mnimo necesario):
Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que
los otros han expresado, a fin de verificar si realmente los ha comprendido.
Transmite adecuadamente sus ideas tanto por escrito como oralmente.

137
Notifica a sus colaboradores y pares sobre informacin importante de la organizacin
que puede ser requerida para su trabajo.
Expone sus opiniones con claridad cuando corresponde, en reuniones o momentos en
los que se le solicita.
Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos,
informndolos del estado de avance de las tareas del equipo.
D (Insatisfactorio):
Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes, expresndose
con ambigedad o vaguedad.
Se expresa siempre de igual manera, sin adaptar su lenguaje a las caractersticas
particulares de su interlocutor o de su audiencia.
No verifica si sus mensajes fueron entendidos, generando falsas interpretaciones.
Responde en forma impulsiva, o defendindose con reacciones descontroladas, en
momentos inoportunos. Ridiculiza las opiniones de las otras personas y hace comentarios
sarcsticos e irnicos.
Realiza presentaciones escritas poco claras, con errores o imprecisiones en la
informacin que contienen.
Dinamismo:
A (Alto):
Trabaja rigurosamente en todos sus proyectos y constantemente se ofrece para
participar en otros nuevos.
Maneja el tiempo productivamente y se adapta a situaciones cambiantes.
Extiende sus horarios de trabajo sin disminuir su nivel de desempeo.
Pasa de una accin a otra rpidamente, conservando la calidad y coherencia de su
trabajo.
Conserva un ritmo de actividad invariable y persistente con una alta tolerancia a la
presin o a la frustracin, impidiendo que estas afecten su trabajo.
B (Bueno):
Busca la manera de optimizar su desempeo para lograr realizar sus tareas en menor
tiempo y con resultados positivos.

138
Muestra dedicacin y alto compromiso en el desarrollo de su trabajo.
Es constante en el cumplimiento de sus responsabilidades; casi siempre termina lo que
empieza.
Mantiene un nivel de desempeo ptimo, aun en largas jornadas de trabajo.
Tiene buena tolerancia a la presin y a la frustracin.
C (Mnimo necesario):
Acepta trabajar tiempo extra cuando se le solicita.
Mantiene su nivel de efectividad en jornadas largas de trabajo cuando debe realizar
tareas ordinarias, pero no cuando debe realizar tareas diferentes a las cotidianas.
Acepta la redistribucin de sus tareas cuando surgen contingencias.
Es colaborador y muestra inters por contribuir a terminar las cosas.
Le hace frente a posibles incrementos en sus tareas en un tiempo determinado.
D (Insatisfactorio):
Tiene dificultades con el manejo del tiempo, es inconstante y termina pocas cosas de
las que empieza.
Muestra escaso inters por prolongar su jornada de trabajo, aun cuando esto sea
indispensable.
Le cuesta mucho adaptarse a trabajos que requieren perodos de ardua labor, mostrando
en estos casos una disminucin de su desempeo.
Se cansa fcilmente y no es capaz de mantener su atencin, dispersndose.
Tiene baja tolerancia a la presin.
Habilidad analtica:
A (Alto):
Comprende una situacin compleja desagregndola en pequeas partes, y emplea un
enfoque integral en el anlisis de la informacin.
Recopila informacin relevante, la organiza de manera sistemtica, realiza
comparaciones entre los diferentes elementos y establece prioridades.
Comprende perfectamente las relaciones entre los acontecimientos y los hechos, las
causas que ocasionaron un problema y las consecuencias de las acciones.

139
Identifica las relaciones causa efecto de los problemas actuales y potenciales y
organiza datos numricos o abstractos, estableciendo relaciones adecuadas entre ellos.
Clasifica las ideas usando grficos y/o tablas que explican los fenmenos analizados.
Detecta problemas poco evidentes que afectan los resultados de su rea y de otras reas
de la organizacin de forma efectiva y oportuna.
B (Bueno):
Emplea diferentes mtodos para analizar una situacin o problema complejo,
separando sus componentes.
Establece relaciones entre datos numricos y abstractos, que permiten explicar o
resolver problemas complejos.
Identifica relaciones de causa efecto en los problemas que analiza.
A travs de un profundo anlisis de la informacin, proporciona diversas alternativas
de accin, determina sus efectos posibles y las clasifica basndose en sus pros y contras.
Comprende los procesos relacionados con su trabajo y con otras reas de la
organizacin.
C (Mnimo necesario):
Rene informacin que puede ser relevante para la toma de decisiones.
Reconoce los orgenes y causas de los problemas que percibe.
Comprende los procesos en los cuales est involucrado.
Puede organizar informacin relevante para la resolucin de los temas a su cargo.
Identifica algunas relaciones de causa efecto entre datos no muy complejos.
D (Insatisfactorio):
Tiene dificultades para analizar y comprender informacin.
Usualmente no puede reconocer problemas, y cuando lo hace no logra identificar las
causas ni generar soluciones.
Tiene dificultad para interpretar informacin compleja.
Se maneja con informacin superficial y sencilla, y brinda respuestas aprendidas para
solucionar los problemas.
Tiene dificultad para interpretar informacin.

140
Iniciativa:
A (Alto):
Posee una visin de largo plazo que le permite anticiparse a las situaciones y prever
alternativas de accin.
Acta preventivamente, para crear oportunidades o evitar problemas potenciales, no
evidentes para los dems.
Elabora planes de contingencia.
Capacita y prepara a su gente para responder rpidamente a las situaciones inesperadas
o de cambio.
Da el ejemplo con su actitud, y es el modelo a seguir para todos con relacin a la toma
de iniciativas para la mejora y la eficiencia.
B (Bueno):
Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo.
Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales cercanos.
Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo si
cuenta con la informacin y el tiempo necesarios.
Tiene una respuesta gil frente a los cambios.
Aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.
C (Mnimo necesario):
Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones
problemticas que pudieran surgir en el corto plazo.
Acta rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analizar y
ver si se resuelve sola.
Plantea distintos enfoques para enfrentar un problema.
Es participativo, aporta ideas y estimula a su gente para que acte de la misma forma.
Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas situaciones del entorno.
D (Insatisfactorio):
Aborda oportunidades o problemas del momento.
Reconoce las oportunidades que se presentan y, o bien acta para materializarlas, o
bien se enfrenta inmediatamente con los problemas.

141
Implementa las propuestas sugeridas por pares o superiores con celeridad y eficiencia.
Resuelve problemas no muy complejos sin consultar con sus superiores.
Propone mejoras en las tareas o reas de su inters.
Integridad:
A (Alto):
Dirige ambientes de trabajo en los que se gua por principios y valores.
Orienta su vida y su propio trabajo segn sus valores.
Genera y promueve equipos de trabajo orientados por valores.
Acepta los riesgos o costos de su honestidad, ya sea en relacin con los clientes o el
mercado, o con sus colaboradores.
Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del
respeto.
Es un ejemplo a seguir en materia de integridad, tanto para su propia gente como para
sus colegas y competidores.
Sus acciones son congruentes con sus dichos.
B (Bueno):
Supervisa el trabajo de sus equipos de acuerdo con los objetivos, ideas y expectativas
que previamente les ha expuesto.
Cuando se equivoca admite sus errores y acta en consecuencia.
Expresa clara y abiertamente lo que piensa y siente de manera positiva, tratando de
acercar posiciones y de no generar rechazo, pero siendo fiel a sus ideas y principios.
Sigue las reglas que se ajustan a su criterio tico y no obedece aquellas que no lo
hacen.
Acepta planteamientos ticos de sus subordinados y trata de incorporar sus sugerencias
para la mejora del ambiente laboral.
Promueve acciones ntegras entre sus compaeros.
C (Mnimo necesario):
Establece relaciones laborales basadas en el respeto y la equidad, tanto para la
distribucin del trabajo como para la evaluacin y retribucin.
Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad.

142
Es honesto en sus vnculos con los dems, expresa lo que siente, trata de no generar
falsas expectativas y cumple con lo que promete.
Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.
D (Insatisfactorio):
Es abierto y honesto en las relaciones laborales.
Reconoce sus errores o sentimientos negativos.
Expresa claramente lo que piensa, sin ser ofensivo u oposicionista.
En situaciones complejas, pasa la resolucin a su superior.
Genera vnculos de confianza en su mbito ms cercano y cotidiano de trabajo.
Liderazgo:
A (Alto):
Orienta la accin de sus grupos en las direcciones necesarias para el logro de los
objetivos.
Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la accin para cada grupo.
Fija objetivos, los transmite claramente, realiza su seguimiento y da entrenamiento y
retroalimentacin sobre el avance registrado, integrando las opiniones de los diversos integrantes
de cada grupo.
Tiene energa y perseverancia y las transmite con su ejemplo a los dems, logrando que
su gente desarrolle tambin sus tareas con alto nivel de energa.
Motiva a cada uno de acuerdo a sus necesidades, y en pos del logro de los objetivos
generales e individuales de desarrollo.
B (Bueno):
Fija objetivos, los transmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto, brindando
retroalimentacin a los integrantes de su equipo.
Escucha a los dems y es escuchado.
El grupo lo percibe como lder y se orienta en funcin de los objetivos fijados por l.
Motiva al grupo para el logro de los objetivos organizacionales.
Trabaja habitualmente con buen nivel de energa y logra que el equipo rinda en la
misma medida.

143
C (Mnimo necesario):
Identifica objetivos para el equipo de trabajo.
Mantiene al grupo informado sobre aspectos importantes de la empresa y cambios en
los objetivos organizacionales.
Realiza seguimiento al cumplimiento de los objetivos del equipo.
Brinda retroalimentacin a sus colaboradores, si es solicitada por los mismos.
Distribuye adecuadamente los recursos.
Lidera pequeos equipos orientados al logro de resultados concretos.
Tiene en cuenta las capacidades de sus colaboradores.
D (Insatisfactorio):
El grupo no lo percibe como lder.
Tiene dificultades para fijar objetivos.
No es tomado como ejemplo ni se valora su consejo.
Le cuesta brindar retroalimentacin a sus colaboradores.
No percibe las particularidades ni los niveles de motivacin de su grupo de trabajo.
Suele no preocuparse por motivarlos.
Modalidades de contacto:
A (Alto):
Est siempre dispuesto a escuchar a los dems.
Alienta la comunicacin abierta entre todos, generando espacios habituales para el
encuentro y para que se comparta la informacin relevante para el funcionamiento de la
organizacin.
Promueve la participacin y la generacin de ideas en su gente, y valora las
contribuciones hechas por sus colaboradores.
Demuestra inters por las personas con las que se vincula, por sus preocupaciones y
problemas, tanto como por los aspectos cotidianos y personales.
Se informa y est actualizado respecto a los acontecimientos externos y
organizacionales que pueden influir en su trabajo y el de su gente, y comparte estos
conocimientos.
Demuestra atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de los dems.

144
Se expresa con claridad y precisin, adecuando su discurso al estilo y capacidad de
comprensin de cada interlocutor.
Persuade y convence en instancias de discusin o negociacin.
Formula preguntas perspicaces que van al centro de los problemas.
Repregunta para verificar que su interlocutor ha comprendido el mensaje que se ha
transmitido.
Comprende y comunica temas complejos, con claridad, en los distintos niveles de la
organizacin o del contexto.
B (Bueno):
Alienta la comunicacin abierta entre los miembros de su equipo, a fin de que se
intercambie la informacin relevante para su funcionamiento.
Est abierto a escuchar ideas, consejos y propuestas de su gente.
Demuestra sensibilidad frente a los problemas de sus colaboradores.
Formula preguntas orientadas a clarificar los temas en discusin.
Se expresa con seguridad, claridad y precisin.
C (Mnimo necesario):
Distribuye la informacin pertinente dirigindola a cada interesado de acuerdo con su
rea de responsabilidad, a fin de mantener a su gente actualizada.
Escucha de los dems ideas y puntos de vista orientados a resolver cuestiones
puntuales.
Ante situaciones graves, se preocupa por conocer los problemas y por orientar o dar
consejo a sus colaboradores.
Formula preguntas orientadas a clarificar los temas, cuando se le solicita que hable por
el grupo.
Se expresa con adecuado vocabulario sobre los temas laborales cotidianos y logra un
adecuado nivel de comprensin por parte de sus interlocutores.
D (Insatisfactorio):
Demuestra escaso inters por escuchar a los dems.
Dificulta la llegada de los miembros de equipo a informacin relevante para su
funcionamiento.

145
No valora las contribuciones hechas por sus colaboradores, por lo que stos no se
sienten motivados a participar o realizar aportes.
Se desinteresa de las preocupaciones y problemas de las personas con las que trabaja.
Suele estar desinformado o desactualizado respecto de los acontecimientos externos y
organizacionales que pueden influir en su trabajo y el de su gente.
Se expresa con un discurso complejo, ambiguo o impreciso, o asumiendo que su
interlocutor puede entenderlo ms all de la forma en que se exprese.
Sus colaboradores tienen dificultades para comprender sus mensajes, lo que genera un
clima de inseguridad y bajo desempeo general del equipo.
Orientacin al cliente interno y externo:
A (Alto):
Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades actuales y
potenciales de los clientes.
Acta optimizando en tiempo y forma el producto / servicio brindado y evala el nivel
de satisfaccin de sus clientes permanentemente.
Se anticipa a las expectativas y demandas de los clientes, tanto actuales como
potenciales.
Obtiene informacin directa de los clientes y la usa para mejorar sus productos /
servicios.
Desarrolla soluciones a los problemas de sus clientes y proveedores, trabajando
conjuntamente con ellos.
B (Bueno):
Mantiene una actitud de total disponibilidad en relacin a los clientes internos y
externos.
Se preocupa por la calidad de cada trabajo que emprende, dando respuesta inmediata a
los problemas de sus clientes con soluciones adecuadas.
Se responsabiliza personalmente por la calidad de los servicios / productos brindados.
Mejora continuamente los estndares de calidad de los productos / servicios brindados
desde su sector.

146
Implementa herramientas adecuadas para medir el grado de satisfaccin de los clientes
en forma permanente.
C (Mnimo necesario):
Aporta soluciones a la medida del requerimiento de los clientes externos e internos.
Diagnostica correctamente necesidades y plantea soluciones adecuadas a las mismas.
Est siempre disponible para recibir y escuchar a sus clientes, tanto en cuestiones
formales como informales.
Implementa acciones para medir la satisfaccin de los clientes cuando esto le es
sugerido.
D (Insatisfactorio):
No tiene buena comunicacin con los clientes y confunde sus demandas.
No es flexible ante los distintos tipos de demandas.
Se desentiende de las necesidades del cliente interno o externo, no atendiendo quejas ni
reclamos.
Sus respuestas a las demandas de los clientes no son adecuadas en tiempo y/o forma.
No evala el grado de satisfaccin de los clientes en relacin a los productos . servicios
brindados.
Orientacin a resultados:
A (Alto):
Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la organizacin y la
satisfaccin de los clientes.
Estimula y premia las actitudes y las acciones de los colaboradores orientadas a
promover la mejora continua y la eficiencia.
Acta con velocidad y sentido de urgencia ante situaciones que requieren anticiparse a
los competidores, o responder a las necesidades de los clientes.
Fija para s y para los otros los parmetros a alcanzar, y orienta su accionar para lograr
y superar los estndares de desempeo y respetar los plazos establecidos.
Reconoce y recompensa el valor de los resultados tanto grupales como individuales de
su equipo.

147
B (Bueno):
Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Disea y utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos.
Da orientacin y retroalimentacin a su gente acerca de su desempeo.
Resuelve adecuadamente situaciones complejas que requieren una modificacin en los
procesos o los servicios, a fin de contemplar necesidades o requerimientos fuera de lo planeado.
Explicita claramente a sus colaboradores los objetivos planteados.
C (Mnimo necesario):
Ante estndares de desempeo poco satisfactorios, hace cambios especficos en los
mtodos de trabajo para conseguir mejoras.
Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora para la calidad, la
satisfaccin del cliente y las ventas.
Capacita, entrena y da orientacin a quienes se lo solicitan, con el fin de mejorar el
nivel de desempeo del grupo.
Resuelve adecuadamente y a tiempo situaciones problemticas que requieren
modificaciones, a fin de poder alcanzar el rendimiento (personal y grupal) esperado.
Controla regularmente los informes de gestin para evaluar el grado de consecucin de
los objetivos alcanzados.
D (Insatisfactorio):
Realiza bien su trabajo y facilita el de los dems para el logro de los objetivos y
acciones esperados.
Expresa frustracin ante la ineficiencia o la prdida de tiempo, pero no encara mejoras
a menos que le sean solicitadas.
Est atento a los tiempos de realizacin de los trabajos, y controla y ayuda a lograr su
cumplimiento.
Cumple adecuadamente con los procesos establecidos.
Genera informacin para el control de la gestin.

148
Pensamiento estratgico:
A (Alto):
Comprende rpidamente los cambios en el entorno, las oportunidades en el mercado,
las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Analiza profunda y velozmente la informacin para identificar la mejor respuesta
estratgica.
Evala escenarios alternativos y estrategias adecuadas para todos ellos.
Detecta con facilidad nuevas oportunidades de negocios, para la compra de empresas
en marcha, o para realizar alianzas estratgicas con proveedores, clientes y competidores.
Percibe oportunamente cundo hay que abandonar un negocio o remplazarlo por otro.
Se anticipa siempre a sus competidores, generando oportunidades aun en situaciones
restrictivas.
Establece y mantiene alianzas estratgicas con clientes, proveedores y/o competidores,
a fin de potenciar los negocios actuales o potenciales.
B (Bueno):
Comprende los cambios en el entorno y las oportunidades de mercado.
Establece mecanismos de informacin peridica sobre la marcha de la organizacin
para la toma de decisiones.
Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratgicas, y lo logra.
Detecta nuevas oportunidades para hacer negocios y para crear alianzas estratgicas.
Genera y mantiene vnculos estratgicos que le permiten planificar acciones a largo
plazo y solucionar posibles problemas.
C (Mnimo necesario):
Est atento a los cambios en el entorno.
Interpreta adecuadamente la informacin de la que dispone.
Puede adecuarse a los cambios de contexto, detectando nuevas oportunidades de
negocios, en situaciones favorables.
Identifica correctamente y con facilidad a las personas que podran ayudarlo a alcanzar
objetivos, manteniendo con ellos contactos informales pero constantes.

149
D (Insatisfactorio):
Se le hace difcil estar actualizado, informado, e interpretar correctamente y en tiempo
razonable los datos sobre cambios de contexto, las oportunidades del mercado, las amenazas
competitivas y las fortalezas y debilidades de su organizacin.
Sus anlisis son simples, por lo que no puede caracterizar diversos escenarios posibles
frente a una situacin dada.
Suele estar atrasado en el mercado respecto a la elaboracin de estrategias de cambio y
crecimiento.
Le cuesta detectar nuevas oportunidades de negocios.
Tiene dificultad para identificar a las personas que podran ayudarle, formal o
informalmente, a realizar sus tareas o alcanzar los objetivos.
Productividad:
A (Alto):
Se conduce con gran responsabilidad ante las tareas asignadas, encarndolas como si
fueran grandes desafos.
Se exige al mximo en cada proyecto en el que participa, cooperando y aportando gran
parte del material necesario.
Propone, con buen criterio, a sus colegas, alternativas que contribuyen a la realizacin
de un buen trabajo.
Est atento, y se propone desafos cada vez mayores, respecto a la variedad de tareas
que involucra tanto su trabajo especfico como otros relacionados con el negocio o actividad
principal de la organizacin que integra.
Lidera y sienta precedente en todas las tareas en las que se involucra.
B (Bueno):
Aborda sus tareas con exigencia y rigurosidad, ofreciendo altos estndares de calidad.
Se preocupa por enriquecer su trabajo, cumpliendo y excediendo en la mayora de las
ocasiones los objetivos establecidos.
Hace aportes creativos a su trabajo, que enriquecen la posicin.
Es objetivo y atinado en la autoevaluacin de su trabajo, identificando y corrigiendo
problemas que impactan en la calidad del resultado final.

150
Acepta con gusto trabajos que pueden resultarle un desafo, siendo flexible y creativo
en su enfoque, lo que resulta en el cumplimiento de objetivos superiores a los esperados.
C (Mnimo necesario):
Acta cooperativamente en el desarrollo de sus tareas y cumple con lo deseado a pesar
de disgustarle algunos trabajos.
Toma en cuenta, en el abordaje de su trabajo, el objetivo que se espera que cumpla al
finalizarlo.
Implementa todas las acciones necesarias a su alcance para dar lo mejor de s en
aquellas tareas asignadas por su superior.
Cumple con su trabajo, corrigiendo lo necesario, cuando es sealado por su superior.
Si cuenta con pautas de trabajo claras, no presenta dificultades en la organizacin y el
desarrollo de sus tareas.
D (Insatisfactorio):
Necesita que se le recuerden constantemente los objetivos que se espera que cumpla
para el buen desarrollo de su tarea.
Se conduce con escaso criterio en la autoevaluacin de su trabajo el cual,
generalmente, no alcanza los estndares de desempeo adecuados.
Es disperso en el rumbo de su trabajo, incumpliendo lo esperado de l por sus
superiores.
Se conforma con los resultados de su trabajo, sin alcanzar nunca logros importantes.
Cuando una tarea le disgusta, su rendimiento y predisposicin estn muy por debajo
del promedio.
Relaciones pblicas:
A (Alto):
Establece, rpida y efectivamente, relaciones con redes complejas de personas.
Logra la cooperacin de personas necesarias para manejar su influencia sobre los
principales actores de los mbitos de su inters.
Genera vnculos positivos, orientados a imponer la imagen de la compaa, y a lograr
los resultados que se requieran.

151
Es el referente interno y externo en temas vinculados a la comunicacin con la
comunidad, en situaciones tanto habituales como de crisis.
B (Bueno):
Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.
Logra apoyo y cooperacin de las personas necesarias, de acuerdo con sus objetivos.
Establece los lazos y maneja la informacin con la comunidad de acuerdo con las
pautas que se le establecen.
Mantiene los vnculos necesarios para lograr los objetivos organizacionales, actuando
de acuerdo con la imagen institucional establecida.
C (Mnimo necesario):
En ocasiones favorables, o en contextos conocidos, puede establecer relaciones
convenientes para la organizacin.
En contextos favorables, puede obtener la cooperacin y el apoyo de ciertas personas, a
fin de lograr los objetivos buscados por la compaa.
Trabaja

sobre

relaciones

puntuales,

de

acuerdo

con

los

requerimientos

organizacionales.
Es el portavoz de la empresa en situaciones de crisis.
D (Insatisfactorio):
Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas.
Le resulta difcil conseguir apoyo y cooperacin de actores influyentes de acuerdo con
las necesidades organizacionales.
Tiene dificultades para obtener apoyo de figuras individuales, para los fines
organizacionales, sin el respaldo de alguna otra figura que lo gue.
Slo se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vnculos conocidos.
Responsabilidad:
A (Alto):
Se fija altos objetivos que siempre cumple, auto exigindose plazos y mejorando la
calidad del trabajo o proyecto asignado.

152
Modifica con buena predisposicin la organizacin de sus tiempos para cumplir con las
tareas encargadas.
Prefiere organizar, en primer lugar, sus tareas, y luego distribuir el tiempo libre que
pueda quedarle para dedicarse a otras actividades.
Muestra amplia disponibilidad ante el objetivo propuesto.
Antepone el trabajo a las actividades personales, aun sin que se le pida, y evala
atinadamente las ocasiones en que se requiere de su esfuerzo extra.
B (Bueno):
Identifica con claridad aquellas tareas que requieren mayor dedicacin y sabe
redistribuir sus tiempos para desarrollarlas adecuadamente.
Propone modalidades alternativas de trabajo en pos del cumplimiento del proyecto o
tarea asignada, sin necesidad de indicacin alguna por parte de sus superiores.
Atiende gustosamente las tareas encomendadas, que toma como desafos, tomando en
cuenta los objetivos propuestos y preocupndose por obtener los mejores resultados.
Tiene una actitud comprometida con las tareas en las que est involucrado, y puede dar
cuenta de los resultados, que siempre procura cumplir en tiempo y forma.
Critica su desempeo atinadamente y se auto exige mejoras con el objetivo de dar lo
mejor de s en las tareas asignadas por sus superiores.
C (Mnimo necesario):
Planea y organiza sus tareas y establece prioridades.
Toma iniciativas para realizar su trabajo de manera ms prctica.
Muestra una actitud comprometida con las tareas que se le asignan y logra los
resultados esperados para su puesto.
Acepta la retroalimentacin que le brindan sus superiores y pone en prctica sus
sugerencias para mejorar el trabajo.
Est dispuesto a colaborar cuando la urgencia requiere de su presencia en horarios
fuera de los establecidos en el trabajo.
D (Insatisfactorio):
Cumple con las tareas asignadas, proveyendo lo estrictamente encomendado.

153
En general, solicita a su superior algunos das ms de lo pautado al comienzo de la
asignacin de la tarea para finalizarla.
Le cuesta establecer prioridades en la gama de tareas asignadas, requiriendo del apoyo
de algn colega o directamente de su superior inmediato.
Logra comprometerse con los proyectos en los que participa, y cumple con su parte.
Asume con seriedad sus trabajos, sobreestimando los tiempos y obteniendo finalmente
resultados que no conforman a su jefe.
Tolerancia a la presin:
A (Alto):
Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo
problemas u obstculos que le exigen mayores esfuerzos.
Acta con flexibilidad ante situaciones lmite, planteando nuevas estrategias de accin
y cumpliendo, a pesar de los cambios imprevistos, los objetivos propuestos.
Mantiene su predisposicin y actitud positiva, y la transmite a su equipo de trabajo en
aquellas ocasiones estresantes en que se enfrentan lmites muy estrictos de tiempo y alta
exigencia en los resultados.
Se conduce con alto profesionalismo, sin exteriorizar desbordes emocionales en pocas
de trabajo que requieren de mayor esfuerzo y dedicacin.
Propone a su entorno el cuidado del trato interpersonal, especialmente en perodos de
desarrollo de tareas delicadas para la conservacin del clima laboral y la productividad.
B (Bueno):
Reacciona con predisposicin y voluntad para sacar el trabajo a pesar de cambios que
le demanden mayores esfuerzos en lmites rgidos de tiempo o mayor exigencia en la informacin
requerida.
Transmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos
previstos en calidad y tiempo.
Resuelve habitualmente los problemas que obstaculizan el cumplimiento de los
objetivos bajo su responsabilidad, sin importar el esfuerzo que le demanden.
A pesar de atravesar situaciones interpersonales de alta tensin por conflictos, logra
desempearse adecuadamente, manteniendo la calidad de sus trabajos.

154
Sabe controlarse ante conductas negativas de otras personas, al evaluarlas no como
algo personal sino como producto de una situacin agobiante o de alta exigencia.
C (Mnimo necesario):
Maneja sin dificultades varios problemas a la vez, logrando alcanzar sus objetivos la
mayora de las veces.
Responde con una sensible baja en su rendimiento si se siente acosado por su superior
(o por las circunstancias) para la entrega del trabajo asignado.
Logra mantener su buen nivel de desempeo, la tranquilidad y el buen clima laboral,
cuando las exigencias de trabajos cambiantes le exigen esfuerzos mayores que los habituales.
Mantiene la calma aun cuando se siente impulsado a reaccionar inmediatamente,
evaluando las posibles consecuencias de sus actos.
Implementa las herramientas y sistemas que le son sugeridos para contribuir al
desarrollo adecuado de las tareas en perodos de alta exigencia.
D (Insatisfactorio):
Enfrenta las situaciones de alta exigencia y presin, logrando evitar comportamientos
inadecuados o agresivos, aunque en algunas oportunidades no logre alcanzar los objetivos
propuestos.
Se encuentra insatisfecho cuando las exigencias de tiempo y calidad son altas y
estresantes, pero sin embargo est dispuesto y trata de cumplir con lo que se le exige.
Requiere de algn gua para organizarse en algunas ocasiones en las que el ritmo de
trabajo demanda mayores esfuerzos que lo habitual.
En situaciones prolongadas de estrs sus trabajos suelen ser de baja calidad.
Requiere de una supervisin ms cercana cuando debe enfrentar tareas abrumadoras.
Trabajo en equipo:
A (Alto):
Identifica claramente los objetivos del equipo y orienta tanto su trabajo como el del
equipo a la consecucin de los mismos.
Antepone los intereses organizacionales a los particulares.
Favorece la integracin de todos al equipo de trabajo y promueve la ayuda mutua y la
solidaridad para lograr los objetivos o resultados propuestos.

155
Apoya a los dems miembros del equipo y realiza acciones para compensar sus
insuficiencias. As mismo, reconoce y recompensa sus logros.
Colabora con el logro de los resultados de otras reas de la organizacin.
B (Bueno):
Antepone los intereses colectivos a los personales en beneficio de los objetivos
organizacionales.
Interacta con los dems miembros del equipo, en trminos de buen trato, ayuda mutua
y colaboracin, favoreciendo un ambiente de trabajo adecuado.
Motiva a los dems y reconoce pblicamente los logros de quienes obtienen buenos
resultados.
Solicita la opinin de los dems miembros del grupo, valorando sus ideas y
experiencia. Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
Resuelve conflictos dentro del grupo o del grupo con otros sectores de la organizacin.
C (Mnimo necesario):
Trabaja cooperativamente con el equipo brindando su ayuda cuando se le solicita y
realizando la tarea que se le asigna.
Est abierto a compartir informacin que puede ser relevante para el logro de los
objetivos del equipo.
Participa del grupo cuando es necesario; est atento al trabajo del equipo y apoya sus
decisiones.
Escucha opiniones y adopta criterios de aquellos que ms saben.
D (Insatisfactorio):
Antepone los objetivos particulares a los del equipo.
No coopera con los dems miembros del grupo y no comparte informacin.
Haces escasos o pobres aportes; rechaza los del resto e impide el avance del grupo en
la elaboracin de consensos.
Sus comentarios generan un ambiente inadecuado en el equipo.
No logra integrarse al grupo; habitualmente se aparta del mismo y prefiere trabajar de
manera individual.

156
APNDICE E. Descripcin de los puestos de trabajo de la Galera Arte Innovador
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 1 de 4

TTULO DEL PUESTO: Gerente General / Accionista

Departamento:

Gerencia General

FECHA: 03/10/2011
Salario: Alto (Entre Bs. 10.000,00 y Bs. 15.000,00

mensual ms bonificacin derivada de las acciones a fin de ao)

Reporta a:

Supervisa a:

Gerente de Operaciones

Resumen del puesto: Es la alta direccin de la empresa y como tal tiene un alto impacto en la toma de decisiones y
en los resultados obtenidos. Planifica la estrategia a seguir por la organizacin, maneja directamente las relaciones
pblicas de la misma, se encarga de establecer alianzas estratgicas y supervisa a su persona
Tareas y responsabilidades:
- Determinar a cules exposiciones, tanto nacionales como internacionales, se asistir con obras de los artistas que
proveen a la Galera Arte Innovador a lo largo de todo el ao.
- Coordinar con los organizadores la participacin en las exposiciones (fecha de inicio, fecha de culminacin,
espacio asignado a la Galera Arte Innovador, temtica de la exposicin en caso de existir alguna, as como
cualquier otro parmetro a definir).
- Seleccionar a los artistas que participarn en las exposiciones.
- Notificar a los artistas las fechas lmites para la entrega de las obras que irn a exposicin, as como tema de la
misma y/o formato de los bastidores si lo hubiere.
- Estimar los costos de la participacin en exposiciones a lo largo del ao, as como tambin las ganancias
esperadas de la venta de las obras; teniendo que ser estas ltimas mayores que las primeras.
- Decidir sobre la participacin en la publicidad de los diversos eventos en los que se participa a lo largo del ao.
- Decidir sobre el lanzamiento o no de promociones y descuentos en la venta de las obras de arte entregadas a
consignacin a la Galera Arte Innovador.
- Establecer alianzas estratgicas con los artistas (proveedores) asegurndose, en algunos casos, que trabajen
exclusivamente con la Galera Arte Innovador.
- Coordinar y supervisar el traslado y montaje de las obras, tanto en los eventos de exposicin como en la entrega
de las mismas al cliente tanto dentro como fuera del pas.
- Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignacin a la Galera Arte Innovador a
los clientes que lo soliciten.
- Aceptar o no la entrada de las obras de arte a ser exhibidas en la Galera Arte Innovador.

- Determinar, conjuntamente con los artistas (proveedores), los precios de venta de las obras a exhibir en la galera.

157
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 2 de 4

Tareas y responsabilidades (continuacin):

- Revisar y autorizar los pagos a los proveedores.
- Supervisar al Gerente de Operaciones y revisar su gestin.
- Comunicar a sus empleados los objetivos establecidos (mensuales, anuales, etc.), las razones de los mismo y la
estrategia a desarrollar para alcanzarlos; logrando que su personal se comprometa al logro de ellos.
- Revisar y autorizar el pago de salarios de los empleados, tanto internos como externos, as como cualquier otro
pago derivado de las responsabilidades legales establecidas por las leyes nacionales.
- Es el responsable del manejo de la cuenta bancaria de la empresa. Toda transaccin realizada con la misma debe
tener su aprobacin.

- Asegurarse de que la empresa est al da con todos los requerimientos legales exigidos por las leyes nacionales.
Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, lmites de aprobacin de gastos,
otros):
- Es el ltimo y definitivo eslabn en la toma de decisiones.

- No tiene lmite en el manejo del dinero.

Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren):
- No tiene horario definido. En vista de que es la mxima autoridad en la empresa establece su propio horario
logrando que el con el mismo pueda cumplir con todas sus tareas y responsabilidades.

- Realizar viajes frecuentes tanto para las exposiciones de arte como para las instalaciones de las obras en los
lugares definidos por el cliente.

Requisitos educacionales (estudios, ttulos)

- Alta formacin: Ttulo universitario (pre grado de 4 aos o ms) con especializacin en gerencia un mnimo de
diez (10) aos de experiencia en el rea de galeras de arte (administracin, gerencia, etc.).

Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general):

- Treinta (30) aos como mnimo.
- Conocimiento de arte nacional e internacional (artistas, tcnicas, tipos de expresin).
- Conocimiento de clculo matemtico.
- Habilidad para establecer conexiones entre datos estadsticos y numricos en general, aparentemente aislados, y
su correcta interpretacin.
- Conocimiento y facilidad para determinar las herramientas necesarias con el fin de definir un plan estratgico
claro y factible.

- Habilidad para establecer conexin con la gente y ganar su confianza.

158

DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 3 de 4

Competencias y comportamiento esperado:

Nombre de la Competencia

Competencias cardinales
Alta adaptabilidad, flexibilidad

Calidad de trabajo

Dinamismo

Integridad

Iniciativa, autonoma

Modalidades de contacto
Orientacin al cliente externo e interno

X
X

Orientacin a resultados

Trabajo en equipo

Tolerancia a la presin

Competencias especficas del puesto

Comunicacin

Habilidad analtica

Liderazgo

Pensamiento estratgico

Relaciones pblicas

Estndares de rendimiento:
- Cumplir con el nivel mnimo establecido en la seccin anterior en cuanto a las competencias requeridas.
- Asegurar que su grupo de trabajo alcance el mnimo de ventas mensuales necesarias (Bs. 50.000,00) para cubrir
los gastos de la empresa.
- Asegurar la participacin en un mnimo de dos (02) exposiciones nacionales al ao; y la organizacin de, al
menos, una (01) exposicin anual en las instalaciones de la Galera Arte Innovador.
- Disponer en el inventario de obras a consignacin, al menos, de diez (10) piezas de artistas internacionales, no
venezolanos.

- Alcanzar una satisfaccin del cliente en cuanto al servicio prestado de instalacin de, al menos, un noventa y
cinco por ciento (95%).

159
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 4 de 4

Equipos y otros elementos laborales necesarios:

- Computadora (PC) y porttil.
- Cmara fotogrfica.
- Herramientas para instalacin de obras (martillo, escalera, tornillos, taladro, etc.).

- Camioneta para el transporte de obras.

Condiciones laborales (ergonmicas, beneficios, otra que se considere necesaria):
- Utilidades en funcin del nmero de acciones que posee en la empresa.
- Viajes de negocio con todos los gastos pagos.
- Escritorio amplio y silla ajustable en la oficina para mayor confort.
- Artculos necesarios para evitar lesiones durante las instalaciones tales como casco, faja sacrolumbar, botas de
seguridad, lentes para proteccin de los ojos, mascarilla y cualquier otro que se considere necesario segn el tipo
de instalacin.

- Todas aquellas condiciones requeridas segn la legislacin venezolana para la proteccin del trabajador,
planteadas en la evaluacin de impacto ambiental realizado para la Galera Arte Innovador.

Escrito por:

Aprobado por:

Procesado por:

160
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 1 de 5

TTULO DEL PUESTO: Gerente de Operaciones

Departamento:

Gerencia de Operaciones

FECHA: 03/10/2011
Salario: Medio (Bs. 6.000,00 mensual ms un uno por

ciento (1%) de las ventas realizadas)

Reporta a:

Gerente General

Supervisa a:

Vendedor

Resumen del puesto: Es la gerencia de rea y como tal tiene un impacto medio en la toma de decisiones y en los
resultados alcanzados. Dirige todas las operaciones de la Galera Arte Innovador, supervisa a su personal e informa
los resultados obtenidos a la Gerencia General.
Tareas y responsabilidades:
- Asegurar el cumplimiento del horario de apertura del local establecido por el Centro Comercial Paseo El Hatillo
en contrato firmado con la empresa.
- Evaluar la calidad de las obras que sern entregadas por consignacin a la Galera Arte Innovador.
- Recibir las obras entregadas a consignacin por los artistas y darle entrada en el archivo de inventario del sistema
(actualmente es el Valery), dejando constancia escrita al artista de que su obra se encuentra en la empresa.
- Obtener la aprobacin de la Gerencia General para la exhibicin de las obras ingresadas al inventario en
consignacin.
- Solicitar autorizacin del Centro Comercial Paseo El Hatillo para exhibir obras fuera de los espacios de la
empresa acordados segn contrato de arrendamiento. Llevar registro ordenado de esto.
- Realizar la instalacin de las obras en los espacios pertenecientes a la Galera Arte Innovador segn el contrato
firmado con el Centro Comercial Paseo El Hatillo; y en aquellos otros espacios que este autorice.
- Mantener en orden el almacn.
- Retirar las obras solicitadas por los artistas y darle salida en el archivo de inventario del sistema Valery, dejando
constancia escrita de que el artista retir su obra de la empresa (reporte impreso).
- Llevar un registro ordenado del inventario, las compras y las ventas en el sistema (Valery), as como los archivos
impresos requeridos por el SENIAT (Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria),
tales como facturas, libro de compra venta, inventario, libro mayor, libro diario, y todos aquellos establecidos
por la legislacin venezolana.
- Informar a los artistas sobre las exposiciones a las que se les invita a participar a lo largo del ao.
- Entregar a los artistas la informacin correspondiente sobre las exposiciones en las que participe (fecha lmite de
entrega de la obra a la galera, fechas de inicio y culminacin de la exposicin, tema de la misma en caso de
existir alguno, tamao y forma de los bastidores a utilizar si es un parmetro definido de la exposicin, as como
cualquier otra informacin que se considere necesaria).
- Llevar un registro ordenado de los gastos de la empresa y reportar los mismos a la Gerencia General.

- Decidir sobre el otorgamiento de descuentos en la venta de las obras de arte entregadas a consignacin a la
Galera Arte Innovador.

161
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 2 de 5

Tareas y responsabilidades (continuacin):

- Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignacin a la Galera Arte Innovador a
los clientes que lo soliciten.
- Realizar pagos a proveedores previamente autorizados por la Gerencia General.
- Supervisar al(los) vendedor(es).
- Presentar resultados de gestin a la Gerencia General al final de cada mes.
- Comunicar a sus subordinados los objetivos establecidos por la empresa (mensuales, anuales, etc.), las razones de
los mismo y la estrategia a desarrollar para alcanzarlos; logrando que su personal se comprometa al logro de ellos.
- Realizar pagos de salarios de los empleados, tanto internos como externos, as como cualquier otro pago derivado
de las responsabilidades legales establecidas por las leyes nacionales, previamente autorizados por la Gerencia
General.
- Realizar el depsito de los cheques ingresados a la empresa por compra de obras de arte.
- Asegurar la existencia de material de oficina (tner, papel, bolsas, etc.) suficiente para trabajar de forma ordenada
y continua.

- Revisin continua del correo electrnico de la galera, dando respuestas pertinentes a los mismos.
Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, lmites de aprobacin de gastos,
otros):
- Tiene acceso a la cuenta bancaria de la Galera Arte Innovador para poder realizar pagos a proveedores y
empleados. Sin embargo, toda transaccin debe estar previamente aprobada por la Gerencia General y se debe
dejar constancia escrita de la misma.
- Puede tomar decisiones respecto a permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a
consignacin a la Galera Arte Innovador a los clientes que lo soliciten, as como la realizacin de descuentos en
los precios de las mismas. Estas decisiones las debe notificar a la Gerencia General.

- Tiene un lmite de Bs. 5.000,00 mensuales para la compra de material de oficina, as como cualquier emergencia
que se presente en la empresa. Debe justificar todos los gastos con su respectiva factura.
Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren):
- El horario regular es de lunes a sbado de 11:00 a.m. a 9:00 p.m. Los domingos es de 12:00 p.m. a 8:00 p.m.
- Descansa un fin de semana s y otro no. Cuando no tiene libre el fin de semana, tendr libre dos das entre semana
previo acuerdo con el(la) Gerente General. Cumplimiento de horarios especiales tales como horarios navideos.
- Realizar viajes con poca frecuencia pero cuando esto sea requerido, la empresa cubrir todos los gastos siempre
y cuando se presente su respectiva factura.

- Coordinar sus vacaciones con el Gerente General, quien tomar en cuenta la legislacin venezolana para su
aprobacin.

162
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 3 de 5

Requisitos educacionales (estudios, ttulos)

Estudio tcnico superior como mnimo experiencia de cinco (05) aos o ms.
Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general):

- Veinticinco (25) aos como mnimo.

- Conocimiento de arte nacional e internacional (artistas, tcnicas, tipos de expresin).
- Conocimiento de clculo matemtico y estadstico.
- Habilidad para establecer conexiones entre datos estadsticos y numricos en general, aparentemente aislados, y
su correcta interpretacin.
- Conocimiento y facilidad para determinar las herramientas tecnolgicas necesarias para lograr los objetivos
empresariales.
- Conocimientos de informtica (uso de herramientas computacionales como el paquete Microsoft Office,
configuracin de PCs y sus perifricos, uso de la internet, etc.)

- Conocimientos bsicos sobre gestin de inventario y contabilidad de costos.

Competencias y comportamiento esperado:
Nombre de la Competencia

Competencias cardinales
Alta adaptabilidad, flexibilidad

Calidad de trabajo

Dinamismo

Integridad

Iniciativa, autonoma

Modalidades de contacto

Orientacin al cliente externo e interno

Orientacin a resultados

Trabajo en equipo

Tolerancia a la presin

Competencias especficas del puesto

Capacidad de aprendizaje

Colaboracin
Habilidad analtica

X
X

Liderazgo

Productividad

Responsabilidad

163
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 4 de 5

Estndares de rendimiento:
- Cumplir con el nivel mnimo establecido en la seccin anterior en cuanto a las competencias requeridas.
- Recepcin del cien por ciento (100%) de las obras con excelente calidad, basndose en los siguientes indicadores
para la evaluacin de la misma: existencia de rayones en las piezas, lienzos, cajas o bastidores; existencia de
manchas en las obras o acumulacin de pintura en zonas de la misma en las que no deberan existir; malos
acabados en el pulido y/o pintura; estado general del lienzo y rotura en alguna parte de la pieza sin importar lo
pequea que sea.
- Cantidad de artistas debidamente informados sobre las exposiciones en las que se participa (debe ser de un cien
por ciento (100%))
- Cantidad de clientes debidamente informados sobre las exposiciones a realizar (debe ser de, al menos, un ochenta
por ciento (80%) de la lista de clientes generada por el correo electrnico de la Galera Arte Innovador).
- Asegurar que su grupo de trabajo alcance el mnimo de ventas mensuales necesarias (Bs. 50.000,00) para cubrir
los gastos de la empresa.
- Alcanzar una satisfaccin del cliente en cuanto al servicio prestado de, al menos, un noventa y cinco por ciento
(95%).
- Inventario diario actualizado.
- Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignacin a la Galera Arte Innovador a
los clientes que lo soliciten.
- Realizar pagos a proveedores previamente autorizados por la Gerencia General.
- Supervisar al(los) vendedor(es).
- Presentar resultados de gestin a la Gerencia General al final de cada mes.
- Comunicar a sus subordinados los objetivos establecidos por la empresa (mensuales, anuales, etc.), las razones de
los mismo y la estrategia a desarrollar para alcanzarlos; logrando que su personal se comprometa al logro de ellos.
- Realizar pagos de salarios de los empleados, tanto internos como externos, as como cualquier otro pago derivado
de las responsabilidades legales establecidas por las leyes nacionales, previamente autorizados por la Gerencia
General.
- Realizar el depsito de los cheques ingresados a la empresa por compra de obras de arte.
- Asegurar la existencia de material de oficina (tner, papel, bolsas, etc.) suficiente para trabajar de forma ordenada
y continua.

- Revisin continua del correo electrnico de la galera, dando respuestas pertinentes a los mismos.
Equipos y otros elementos laborales necesarios:
- Computadora (PC) con sistema Valery y acceso a internet.
- Cmara fotogrfica.
- Herramientas para instalacin de obras (martillo, escalera, tornillos, taladro, etc.).

- Material de oficina como papel, tner, grapas, etc.

164
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 5 de 5

Condiciones laborales (ergonmicas, beneficios, otra que se considere necesaria):

- Utilidades anuales.
- Viajes de negocio con todos los gastos pagos.
- Escritorio amplio y silla ajustable en la oficina para mayor confort.
- Artculos necesarios para evitar lesiones durante las instalaciones tales como casco, faja sacrolumbar, botas de
seguridad, lentes para proteccin de los ojos, mascarilla y cualquier otro que se considere necesario segn el tipo
de instalacin.
Todas aquellas condiciones requeridas segn la legislacin venezolana para la proteccin del trabajador, planteadas
en la evaluacin de impacto ambiental realizado para la Galera Arte Innovador.

Escrito por:

Aprobado por:

Procesado por:

165
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 1 de 4 .

TTULO DEL PUESTO: Vendedor / Asistente de la Gerencia

Departamento:

Compra y Venta

FECHA: 03/10/2011
Salario: Bajo (Salario mnimo ms un tres por ciento

(3%) de las ventas mensuales realizadas)

Reporta a:

Gerente de Operaciones

Supervisa a:

Resumen del puesto: Es un puesto inicial y, por lo tanto, tiene un bajo impacto en la toma de decisiones y en los
resultados. Realiza la venta de las obras y notifica a los artistas para realizar el pago de la misma e ingresar la compra
al sistema.
Tareas y responsabilidades:
- Cumplir con el horario de apertura del local establecido por el Centro Comercial Paseo El Hatillo en contrato
firmado con la empresa.
- Colaborar en la instalacin de las obras en los espacios pertenecientes a la Galera Arte Innovador segn el
contrato firmado con el Centro Comercial Paseo El Hatillo; y en aquellos otros espacios que este autorice.
- Mantener en orden el almacn.
- Colaborar en la actualizacin de inventarios.
- Atender al pblico en general y aclarar sus dudas respecto a cualquier obra de arte en la que se encuentren
interesados (precio, artista que la realiz, dimensiones, tcnica, etc.).
- Mostrar obras, guardadas en el inventario fsico y digital o expuestas en la pgina web, de un estilo similar y/o del
mismo artista a los clientes interesados en alguna pieza de arte que se encuentre en venta en la galera.
- Informar a los clientes sobre la posibilidad de trabajar con los artistas en funcin de proyectos. De esta manera, la
obra ser creada segn sus necesidades en cuanto a dimensiones y en algunos casos colores.
- Consultar al Gerente de Operaciones sobre el otorgamiento de descuentos y/o facilidad de pago en la venta de las
obras de arte entregadas a consignacin a la Galera Arte Innovador.
- Realizar las facturas de compra y venta utilizando el sistema Valery, y archivar las copias en sus carpetas
correspondientes. Entregar factura original al cliente.
- Envolver la pieza adecuadamente (para viaje, transporte manual o regalo) segn las exigencias del cliente.
- Colaborar en la instalacin de las obras en los espacios en los que se realizarn las exposiciones, tanto dentro
como fuera de las instalaciones pertenecientes a la Galera Arte Innovador.
- Entregar el reporte de ventas diario (impreso del programa Valery) al Gerente de Operaciones.

- Llevar un registro ordenado de los gastos y reportar los mismos al Gerente de Operaciones.
Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, lmites de aprobacin de gastos,
otros):

- Puede manejar un mximo de Bs. 3000,00 en efectivo en caja chica para poder dar vuelto a aquellos clientes que
cancelen en efectivo y/o solventar cualquier eventualidad en la oficina. Cualquier monto superior a este debe estar
autorizado por el Gerente de Operaciones.

166
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 2 de 4 .

Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, lmites de aprobacin de gastos,

otros) continuacin:
- Todo otorgamiento de descuentos y/o facilidad de pago en la venta de las obras de arte entregadas a consignacin
a la Galera Arte Innovador, debe estar autorizado por el Gerente de Operaciones.

- Poseer un juego de llaves de la galera, el cual deber devolver al Gerente de Operaciones al trmino de la
relacin laboral si fuera el caso.
Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren):
- El horario ser de lunes a sbado de 11:00 a.m. a 9:00 p.m. Los domingos es de 12:00 p.m. a 8:00 p.m.
- Descansa un fin de semana s y otro no. Cuando no tiene libre el fin de semana, tendr libre dos das entre semana
previo acuerdo con el Gerente de Operaciones. Cumplimiento de horarios especiales tales como horarios
navideos.
- Realizar viajes con poca frecuencia pero cuando esto sea requerido, la empresa cubrir todos los gastos siempre
y cuando se presente su respectiva factura.

- Tomar vacaciones segn lo indique la legislacin venezolana y previa aprobacin del Gerente de Operaciones.
Requisitos educacionales (estudios, ttulos):

- Sin formacin acadmica requerida. Experiencia de 2 aos o ms como vendedor.

Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general):
- Dieciocho (18) aos como mnimo.
- Conocimiento de arte nacional e internacional (artistas, tcnicas, tipos de expresin).
- Conocimientos de informtica bsicos (uso de herramientas computacionales como el paquete Microsoft Office,
uso de la internet, etc.).

- Servilismo
Equipos y otros elementos laborales necesarios:
- Computadora (PC) con sistema Valery y acceso a internet.
- Cmara fotogrfica.
- Herramientas para instalacin de obras (martillo, escalera, tornillos, taladro, etc.).

- Material de oficina como papel, tner, grapas, bolsas, lazos, etc.

167
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 3 de 4 .

Competencias y comportamiento esperado:

Nombre de la Competencia

Competencias cardinales
Alta adaptabilidad, flexibilidad

Calidad de trabajo

Dinamismo

Integridad

Iniciativa, autonoma

Modalidades de contacto

Orientacin al cliente externo e interno

Orientacin a resultados

Trabajo en equipo

Tolerancia a la presin

Competencias especficas del puesto

Capacidad de aprendizaje

Colaboracin

Productividad

Responsabilidad

Estndares de rendimiento:
- Cumplir con el nivel mnimo establecido en la seccin anterior en cuanto a las competencias requeridas.
- Asegurar el alcance del mnimo de ventas mensuales necesarias (Bs. 50.000,00) para cubrir los gastos de la
empresa.
- Alcanzar una satisfaccin del cliente en cuanto al servicio prestado de, al menos, un noventa y cinco por ciento
(95%).
- Inventario diario actualizado.
- Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignacin a la Galera Arte Innovador a
los clientes que lo soliciten.
- Presentar resultados de ventas diarios a la Gerencia de Operaciones.

- Asegurar la existencia de material de oficina (tner, papel, bolsas, etc.) suficiente para trabajar de forma ordenada
y continua.

168
DESCRIPCIN DE PUESTO

Pgina 4 de 4 .

Condiciones laborales (ergonmicas, beneficios, otra que se considere necesaria):

- Utilidades anuales.
- Silla ergonmica en la oficina para mayor confort.
- Artculos necesarios para evitar lesiones durante las instalaciones tales como casco, faja sacrolumbar, botas de
seguridad, lentes para proteccin de los ojos, mascarilla y cualquier otro que se considere necesario segn el tipo
de instalacin.

- Todas aquellas condiciones requeridas segn la legislacin venezolana para la proteccin del trabajador,
planteadas en la evaluacin de impacto ambiental realizado para la Galera Arte Innovador.

Escrito por:

Aprobado por:

Procesado por:

169
APNDICE F. Mtodos de recoleccin de datos
Entrevista sobre talento humano.
Instrucciones: Esta entrevista ser llevada a cabo por los autores del presente trabajo de grado y
ser realizada a todo el personal que labora en la Galera Arte innovador.
Nombre del puesto:
Horario de trabajo:
Departamento al que pertenece:
Persona a la que reporta:
1) Cules son las principales razones de la existencia del puesto?
2) Qu resultados se esperan del puesto?
3) Cules son las tareas claves que realiza diariamente?
4) Qu otras tareas realiza? Con qu frecuencia?
5) Cules son las condiciones laborales que debe tener segn el puesto?
6) Cul es el nivel de capacitacin o grado de instruccin mnimo requerido para ocupar el
puesto?
7) Qu nivel de autoridad formal tiene el puesto?
8) Qu niveles de presupuesto maneja?
9) Qu cantidad de personal le reporta?
10) Qu cantidad de personal le reporta?
11) Qu competencias personales y tcnicas son necesarias para desempear con xito la
funcin descrita?
12) Qu maquinaria utiliza? Nombre de la mquina o equipo y tiempo de utilizacin.
13) Existe supervisin del puesto? Con qu frecuencia?
Cuestionario sobre talento humano.
Instrucciones: Esta cuestionario ser presentado por los autores del presente trabajo de grado y
ser realizado por todo el personal que labora en la Galera Arte innovador. El empleado
debe completar todas y cada una de las preguntas con el mayor grado de detalle posible si as se
requiere.
Nombre del puesto:
Horario de trabajo:
Departamento al que pertenece:

170
Persona a la que reporta:
1) Cules son las tareas que considera ms importante en su puesto?
2) Describa las condiciones laborales que pueden causar presin o disconformidad. considere
entornos, distracciones e interferencias que pueden dificultar el desempeo de la(s) tarea(s).
3) Los errores que pueden suceder en el desempeo de este puesto (indicar con una cruz donde
corresponda):
a) son fciles de detectar en la rutina comn de revisin de los resultados
b) no se detectan hasta que causan inconvenientes en otros departamentos
c) no se detectan hasta que causan inconvenientes importantes a un cliente
4) Describa la responsabilidad de la persona que ocupa esta posicin con respecto al trabajo de
otros empleados (indicar con una cruz donde corresponda):
a) No es responsable del trabajo de los dems. Puede mostrarle a los dems empleados cmo
realizar una tarea o asistir en la capacitacin de nuevos empleados
b) Gua y capacita a otros empleados. Asigna, controla y mantiene la calidad del trabajo
5) Describir la experiencia laboral requerida e indicar la cantidad de semanas, meses o aos
necesarios para obtener esa experiencia, y establecer si se adquiri en esta u otra organizacin.
6) Hasta qu grado se le permite independencia de accin?
7) Mencionar cualquier requisito fsico fuera de lo comn del puesto: fuerza, visin, etc.
Nota: Las preguntas para entrevista y cuestionario referentes al diagnstico integral fueron
tomadas directamente del manual FIM Productividad en el espacio de preguntas
sugeridas para cada rea y sus sub-reas respectivas.

171
APNDICE G. Glosario de trminos
Actividad: Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las
actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas.
Competencia: Caractersticas fundamentales del hombre que indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran un largo perodo de
tiempo.
Competencias cardinales: Aquellas que debern poseer todos los integrantes de la
organizacin.
Competencias especficas: Aquellas que poseen ciertos colectivos de personas.
Costos fijos: son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de
un rango relevante y se mantienen inalterables frente a variaciones en el nivel de actividades, es
decir si se venden el mnimo de unidades, o si se vende la capacidad maxima.
Costos variables: son aquellos en los que el costo total varia en proporcin directa a los
cambios en el volumen de ventas.
Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14).
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO
9000:2000, 3.2.15).
Empleabilidad: La posibilidad de encontrar o no un empleo.
Indicador: Parmetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o
eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepcin del cliente acerca de los
resultados (indicadores de percepcin) o bien variables intrnsecas del proceso (indicadores de
rendimiento). Es recomendable que la organizacin establezca indicadores de rendimiento y/o
percepcin al menos de sus procesos estratgicos y clave.
Instruccin: Descripcin documentada de una actividad o tarea.
Macroproceso: Conjunto de procesos interrelacionados y con un objeto general comn.
Mapa de procesos: Diagrama que permite identificar los procesos de una organizacin
y describir sus interrelaciones principales.

172
Misin: Enunciado que describe la razn de ser de una organizacin. La descripcin de
la misin debera incluir, segn el caso, la respuesta a las siguientes preguntas:
Qu debe hacer o producir la organizacin? (productos y/o servicios).
Para qu o para quin lo hace? (clientes).
Cmo se propone hacerlo? (procesos bsicos).
Dnde lo hace? (alcance organizativo y/o geogrfico).
Proveedores? (si son indispensables para el logro de la misin).
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO
9000:2000, 3.4.5).
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1).
Producto: Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2).
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeadas (ISO 9000:2000, 3.7.6).
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan (ISO
9000:2000, 3.2.1).
Sistema de Gestin: Sistema para establecer la poltica y objetivos y para lograr dichos
objetivos (ISO 9000:2000, 3.2.2).
Visin: Enunciado que describe la situacin futura deseada de una organizacin.
Valores: Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una
organizacin. Elementos de la cultura de una organizacin.