UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS

MATERIA: ADMINISTRACION I (ADM100)
UNIDAD IX
CALIDAD TOTAL
ENFOQUE AMERICANO
ENFOQUE JAPONES
1. ENFOQUE AMERICANO
1.1. Biografa de E. Deming.
W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1990 en Sioux City, Iowa, Estados Unidos.
Hijo de WIlliams Deming abogado y de Irene Eduardo, pianista. Pese a su rico abolengo la
familia tuvo limitaciones econmicas fuertes que obligaron a sus padrea a buscar un reparto
de tierras en Wijoming. Durante la travesa se enamor del sistema ferroviario, del que mas
tarde fue asesor para el establecimiento de rutas y tarifas. A los 17 aos termin un
bachillerato en la Universidad de Wijoming, en 1927 se recibi como doctor de fsica en Yale.
1.2. Antecedentes laborales
En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawthorme, Chicago,
Illinois, para llevar estadsticas de los procesos productivos. En esa misma poca, como se
sabe, en dicha empresa se estaban realizando los estudios de Elton Mayo y colaboradores en
relacin con le comportamiento humano. Aunque Deming no recuerda haber conocido al
Doctor Elton Mayo, considera que las conclusiones hechas por este fueron de mucha utilidad
para fundamentar sus teoras, ya que Elton mayo encontr que la motivacin y participacin
funcionan mejor que el miedo, muy utilizado por los supervisores taylorianos de aquel
entonces; y que los procesos productivos de esa poca eran montonos, estresantes y que los
obreros slo vean un pedazo del proceso sin entenderlo globalmente. Adems recuerda que
las condiciones ambientales eran verdaderamente malas, regularmente haba humo, ruidos y,
al mismo tiempo, eran lugares sucios. Con base de un sistema tipo boggie (sistema tomado
del golf, de acumulacin de puntos) se pagaba de acuerdo con las piezas producidas a partir
de una cuota mnima de produccin. En la Western Electric estos incentivos que era una
trampa porque pasaban que posteriormente se les incrementaban las cuotas y el sistema de
para sera modificado constantemente en su contra. Adems, generaba ocultamiento de fallas
para no perder el incentivo, lo que dificultaba mejorar el proceso.
En esa poca Deming conoci a Walter Shewhart, a quien se le considera el padre del
grfico del control del proceso y quien lo alent a estudiar en Inglaterra las teoras del ingls
Sir Ronald Fisher, quien en la Universidad de Londres haba desarrollado el muestre
aleatorio. En 1938 Shewhart public un libro sobre control de calidad en el cual, adems de
incluir los grficos de procesos y el muestreo aleatorio, se describi el ciclo ahora conocido
como Ciclo Deming, por as lo han difundido los japoneses.
El Ciclo Deming, desarrollado por Shewhart, es un modelo de proceso administrativo
dividido en 4 fases, como se muestra en la siguiente figura:

Ciclo Deming PDCA (en ingles, plan, do, check analyze and act), en contraposicin al
enfoque tradicional: disear, hacer y vender, vender, vender)
Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando
especificaciones y el proceso productivo.
Hacer. Ejecutar el proyecto
Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante
las fases del proceso de produccin y de comercializacin.
Analizar y actuar. Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el
diseo de productos y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la
mejora continua.
Este ciclo rompa la vieja filosofa de producir y vender, vender, vender hasta agotar el
producto sin tomar en cuenta la aceptacin del consumidor. Durante la Segunda Guerra
Mundial colabor en Robert McNamara, quien posteriormente fue el ministro de la Defensa
durante el mandato John F. Kennedy, en asuntos relativos a la logstica de la armada
americana.

Planear

Disear

Vender
Vender
Vender

Hacer

Ciclo tradicional de
produccin y vida
de un producto

Hacer

Analizar
Controlar
Actuar

Ciclo Deming

McArthaur, en 1950 lo invit a colaborar con industriales japoneses con el fin de elevar la
calidad los productos, poltica que les permitiera ms competitivos para pagar la deuda
ocasionada por la Guerra en aquel entonces Deming les hablo de calidad en trminos de
cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepcin tradicional de que solo los
productos caros tiene calidad. l les puso como ejemplo que en un coche de precio
econmico, si cumple los requisitos de fabricacin tiene tanta calidad como uno lujoso lo
nico que diferencia a este es el precio por tener caractersticas adicionales superfluas, dicho
de otra manera, no por pagar poco el consumidor debe recibir cosas mal hechas o porqueras.
Esto les permiti a los japoneses perfeccionar su industria electrnica, automotriz, fotogrfica,
entre otras ramas colocndolos actualmente junto con los alemanes como los pases ms
competitivos en trminos de calidad en Japn se estableci el Premio Deming a la calidad.
Durante sus conferencias Deming conoci, entre otras personalidades a Shijeru Konayahi,
famoso autor de Administracin creativa y asesor y creador del centro de capacitacin de
Sony Corporation, compaa en la que se introdujeron los primeros crculos de calidad en el
Japn. Estos son pequeos grupos 4 a 10 trabajadores, abocados a resolver falla de calidad en
el proceso utilizando estadsticas sencillas y otras tcnicas grupales de solucin de problemas.

1.3. Los Catorce Principios De La Calidad

Deming propone 14 principios par administrar la calidad:
a) Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin: La direccin
de mostrar su compromiso en esta declaracin.
b) Adoptar la nueva filosofa de la calidad, de la alta direccin y todos como parte
de la cultura organizacional. Dice Deming: No podemos aceptar ms los niveles
corrientemente aceptados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo,
personas que no saben cual es su trabajo y que tiene miedo de preguntar, daos por
manipulacin, mtodos anticuados de formacin para el trabajo, supervisin
inadecuada e ineficaz, alta rotacin de directivos
c) Redefinir el propsito de la inspeccin de la autoridad para el mejoramiento de
los procesos. Afirma Deming: La inspeccin 100% rutinaria, para mejorar la calidad
equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad
requeridas para cumplir las especificaciones
d) Fin a la prctica de adjudicar las comprar solo sobre la base de la meta del
precio. Deming convoca a los organizaciones avanzar haca un proveedor nico para
cada insumo, tanto como sea posible, en una relacin de largo plazo basado en la
lealtad y la confianza. El precio no tiene ningn significado sin una medida de la
calidad que se compra , sostiene Deming.
e) Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios. En una
organizacin cada actividad, cada tarea y cada operacin son parte de un proceso y
solo comprendiendo el rol que cada una de ellas cumple en la estrategia de servicio al
cliente o usuario, se podr mejorar el producto. Siempre es posible seguir mejorando
el proceso.
f) Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de
actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Controlar un proceso exige
comprender detalladamente el sistema y la forma en que puede ser afectado en la
forma en que puede ser afectado, por ello es necesario a cuantos miembros de la
organizacin sea posible, especialmente a aquellos involucrados, para que puedan
reconocer cuando el sistema est bajo de control o cuando est saliendo de control.
g) Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo
liderazgo: de director de hombre a director de equipos, de polacas a entrenadores. El
liderazgo es no dirigir a travs del miedo, sino mediante la confianza mutua.
h) Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovacin. La gente debe
sentir seguridad respecto a lo que hace.
i) Organizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff tambin hacia las
metas y propsitos de la compaa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la
organizacin, deben ser aprovechados para cumplir la misin organizacional.
j) Eliminar las exhortaciones a las fuerza de trabajo. Una vez implanta la cultura de
la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming: Hgalo bien a la primera. Una
llamada poco altanera, pero Cmo puede una persona hacerlo bien a la primera si el
material que recibe no esta calibrado?...
k) a) Eliminar las cuotas numricas de produccin dando prioridad a la calidad del
proceso.
b) Eliminar A x O (administracin por objetivos). En cambio, adquirir el
conocimiento de las capacidades de los procesos y como mejorados.

l) Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El

verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad y estar consiente de la
participacin en el proceso productivo por muy pequea que sta sea.
m) Fomentar el auto mejoramiento y la calida de vida. No se debe tener miedo de
preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitacin su desempeo se
potencializa.
n) Emprender la accin para lograr la transformacin. Un programa de mejora de la
calidad se debe sostener con una estructura interna que facilita el proceso de mejora,
continua, pero se debe evitar la burocratizacin excesiva.
2. ENFOQUE JAPONES
2.1. Biografa de K. Ishikawa
Shigeru Kobayashi, japons autor de varias obras administrativas, entre las cuales destaca
Administracin creativa. Maestro de la Universidad de Tokio, fue invitado por la Soni
Corporacin a dirigir la Soni Senior High Schol (la preparatoria de dicha empresa). Gracias a
Shigeru Kobayashi, la Soni Corporacin fue unas de las primeras organizaciones japonesas
que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las
estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas tpicos en aquel tiempo en el Japn
y que haban sido copiados del modelo estadounidense.
2.2. El enfoque de la calidad total.
Kauro Ishikagua, ingeniero japons y discipulo de Deming y juran, es el creador del
concepto de Calidad Total. El consider que el trmino control, tratndose de calidad, sale
sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que rene todos los
requisitos; prefiriendo incluirle el adjetivo Total, para indicar o subrayar que los productos
y servicios deben ser perfectos.
2.2.1. Ciclo de Ishikawa
Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar (Figura 1)
Planear a su vez es determinar objetivos mtodos.
Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores. Verificar
permanentemente si es el producto sastiface lo planeado, incluyendo la satisfaccin del
cliente.
Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria.

ACTUAR

Tomar la accin
apropiada

Determinar
metas y
objetiDeterminar
vos
mtodos

PLANEAR

de alcanzar metas
Verificar los
efectos de la
realizacin
VERIFICAR

Dar educacin y
capacitacin
Realizar el
trabajo

HACER

Figura 1. Ciclo de Ishikawa

2.2.2. Espina de pescado
Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocida
como Espina de pescado o diagrama de causa efecto. Se llama espina de pescado porque
dice que hay que ir a la raz de los problemas (Figura 2)

MATERIALES

MANO DE OBRA

C
A
U
S DE F A L L A
A
S

METODO

Producto de
proceso en
trminos de
calidad deseada

Fallas
identificadas
a abatir

MAQUINAS

Figura 2. Espina de pescado

El establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso
productivo: mano de obra, materiales, mtodos y mquinas; los que a su vez deben
analizarse descomponindolos al estilo de Descartes, para asegurarse de no ver los
sntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan.
Rescata del olvido a Wilfredo Pareto, economista y socilogo itliano, autor del
principio que lleva su nombre: EL 80% DE Las causa origina el 20% de los
efectos,mientras que el 20% de las causas origina el 80% de los efectos, o ley del 80-20.
Seala que el control de la calidad puede apoyarse en estas siete herramientas bsicas:
3. HERRAMIENTAS BASICAS DEL CONTROL DE CALIDAD
a) Grafico del proceso.

b) Hoja de registro y lista de verificacin.

Otros Enfoques De La Practica Administrativa.
c)
d)
e)
f)
g)

Diagrama de Pareto.
El diagrama causa-efecto (espina de pescado).
Anlisis de correlacin y dispersin.
Grfico de control.
Histogramas

3.1. Grafico del proceso

Grafico aplicado como herramienta de la Calidad Total que permite analizar los procesos,
paso por paso las fallas ms comunes en que se incurre. Adems, debe definir al producto en
trminos de indicadores de calidad. En seguida se presenta como ejemplo de grfico de
proceso el modelo analtico desarrollado por Jaques Horovitz (Figura 3)
Estrategia del servicio
Normas de calidad del servicio
Sistema de prestacin del servicio
Analisis de calidad:
1.

Etapas

2.

Qu puede fallar?

Figura 3. Grafico del proceso

3.2. Hoja de registro y lista de verificacin
Hitoshi Kume define ala hoja de registro como un formato preimpreso en el cual aparecen
los tems (datos, sic) que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil
y concisamente Enseguida se presenta un ejemplo de hoja de registro (Figura 4).
HOJA DE REGISTRO
Producto: Tapas marca N 5 en polipropileno
Etapa de fabricacin: Inspeccin final
Tipo de defecto: manchadas, rebaba, rotas, deformadas, otros.
Observaciones: Checar toda la muestra.
Tipo
Registro
Manchadas
///// ///// /////
Rotas
/////
Deformadas
///// ///// //// /////
Con rebabas
///// /////
Total
Figura 4 Hoja de Registro

Fecha: 20/ENE/1995
N de lote : 5
Inspector: Juan Garca
Tamao de muestra:1000
Subtotal
15
5
20
10
50

3.3. Diagrama a Parreto

Es una grfica de barras que muestra la distribucin de los datos registrados, de mayor a
menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia. Lleva el
nombre de Pareto pues se basa en el principio establecido por Vilfrido Pareto (ver cuarta
unidad, pgina 99,que seala que el 20% de las variables causas el 80% de los efectos. Por
comparacin de un periodo con otro la grfica puede demostrar la mejora lograda. A
continuacin se ve un Diagrama de Pareto, antes y despus de la mejora, para el ejemplo de
las fallas de las tapas segn La hoja de registro presentada anteriormente (Figura 5)

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5

100%
70%

90%

75%
50%

40%
Rotas
Manchadas

25%
Con
rebaba
s

Deforme

Diagrama de pareto antes de la mejora

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5

100%

60%

80%

75%
50%

30%
Rotas

25%

Manchadas

Con
rebabas

Deformes

Diagrama de pareto despus de la

mejora

Figura 5. Diagrama de Pareto

3.4. El diagrama causa-efecto (espina de pescado).
Lleva ese nombre ya que a travs de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la
raz del problema (ver Figura 2)
3.5. Anlisis de correlacin y dispersin.
Muestran la relacin de correspondencia entre dos variables. Por ejemplo, hasta que punto se
afectar la variable. A conforme actala variable B, como el crecimiento de un rbol (variable
B) es afectado por un fertilizante adecuado (variable a); mayor cantidad de fertilizante el
crecimiento ser ms rpido, hasta el punto que la gentica del rbol permita, a diferencia a
un fertilizante no adecuado, el no afectar significativamente el crecimiento del rbol (Figura
6).
3.6. Grafico de control .
Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs del tiempo. Consiste
en determinar una lnea central o punto medio de aceptacin inferior y superior. Todos los
valores registrados en la grfica representan el estado correcto de funcionamiento del
proceso y todos los registros fuera de esos limites estn fuera de control; por ejemplo, la
temperatura del cuerpo humano debe variar entre 36.5 y 37 c, todas las tomas de temperatura
a un enfermo que caigan en ese rango no son objeto de anlisis y las que exceden del limite
superior a inferior deben ser objeto de averiguacin de la causa (ver Figura 7)

3.7. Histogramas. Representacin grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de
registro permite ver la frecuencia de las desviaciones (Figura 8)