Carina Filipa Soares Cabrita

Mdulo 3 Questo 4
Delegao
Delegar com eficcia uma tcnica empresarial essencial. O gestor, para alcanar os
melhores resultados, precisa estar consciente dos seus benefcios. A delegao a
maneira pela qual os gestores usam os talentos dos outros. Ao reconhecer que a
autoridade nas empresas se divide entre vrios nveis e amplitudes de controlo, percebese a importncia da delegao, a concesso de autoridade e responsabilidade a um
subordinado. Assim, em linhas gerais, a delegao consiste em encarregar outra pessoa
de uma tarefa pela qual quem delega fica como ltimo responsvel.
Pode-se referir, como exemplo, a delegao da liderana de um projeto ou a delegao
de pequenas tarefas quotidianas de uma organizao. Ou seja, a delegao consiste num
processo de transmisso de certas tarefas e obrigaes de uma pessoa para outra, em
geral de um superior para um colaborador. O processo de delegao inerente ao papel
do gestor. frequentes os gestores afirmarem que as exigncias a curto prazo das
tarefas operacionais e de importncia inferior impossibilitam a dedicao de tempo a
tarefas mais importantes e a longo prazo. Ou seja, o planeamento estratgico da
organizao, o controlo global e a formao ficam, de certa forma, postos de parte pelos
gestores que se ocupam diariamente com tarefas menores. Por isso, para obter mais
tempo para si e para as tarefas importantes, o gestor tem de delegar as tarefas menores
que podem ser feitas pelos seus colaboradores o gestor possui uma infinidade de
tarefas s quais no pode dar resposta sozinho pelo que importante delegar tarefas
(passar a concretizao de algumas tarefas para os subordinados). Significa isto que,
uma delegao eficaz e eficiente, uma capacidade central de gesto, permitindo ao
gestor tirar o maior partido da sua equipa, dando-lhe igualmente mais tempo para se
concentrar nas suas prioridades e, aquele que receber o poder delegado ficar com
autoridade suficiente para concluir o trabalho e aquele que delega com a total
responsabilidade pelo seu xito ou fracasso. A delegao talvez seja a caracterstica
mais fundamental da gesto em todos os nveis, porque envolve realizar trabalho por
meio de outras pessoas. O processo pode dar-se entre quaisquer duas pessoas, em
qualquer tipo de estrutura e com relao a qualquer tarefa. Alguns gestores sentem-se
vontade para delegar inteiramente uma tarefa aos funcionrios, outros no. Alm disso,

os colaboradores/subordinados tornam-se tambm mais experientes e motivados. A

delegao eficaz transmite ao delegado um maior sentido de responsabilidade que se
traduz num sentimento de valorizao e satisfao. Pois, os subordinados tero um
melhor desempenho num ambiente estruturado, onde se saiba quais os deveres e
responsabilidade de cada um, e onde lhes sejam atribudas tarefas que ampliem as suas
capacidades. Nas organizaes com poucos nveis hierrquicos, a delegao para nveis
superiores e ao mesmo nvel, bem como para nveis inferiores, uma boa prtica,
estimulando as relaes de cooperao, promovendo o desenvolvimento das
capacidades das pessoas e melhorando a motivao da equipa.
No entanto, o gestor ao delegar dever considerar a dinmica e a competncia tcnica
do grupo ou pessoa. Algumas pessoas podem estar mais habilitadas do que outras a
desempenhar determinadas tarefas. Mas tambm poder decidir propositalmente delegar
tarefas que faam com que um membro da equipa se esforce mais. Embora, ao fazer
isto, deva estar preparado para os erros, no deixa de ser uma forma til de desenvolver
as competncias da sua equipa e de ganhar tempo. O tempo e o dinheiro investidos a
formar uma pessoa ou mandando-a para um curso ter benefcios sob a forma de
aumento de produtividade, que ir reflectir-se no estatuto do gestor. Por outro lado, para
uma delegao bem-sucedida o gestor dever atender s caractersticas base que so a
sinceridade e a comunicao. Se o gestor for leal para os seus subordinados eles
tambm o sero para com ele. Assim, para ser um bom comunicador, o gestor deve
exprimir as suas ideias com clareza e desenvolver a sua capacidade de escutar, tendo em
vista levar os outros a partilharem as suas ideias e opinies. Quanto mais perceberem
que tm uma responsabilidade real e que no sero subestimados, melhor desempenho
tero.
O ato de delegar representa um processo e por isso tero de ser cumpridos uma srie de
passo, antes de se entregar dada tarefa a um colaborador. Como delegar:
1) Selecionar tarefas.
O processo inicia-se com anlise das tarefas e dos parmetros de cada um. Isto
deve ajudar a nomear um delegado adequado e a fornecer instrues
pormenorizadas.
Decidir quais as tarefas que podem e devem ser delegadas e quais necessrio
manter a seu cargo. O gestor deve comear esta anlise mantendo uma agenda
pormenorizada durante 2 semanas, no mnimo.

Anotar todas as atividades e o tempo que demoram.

Avaliar as atividades:
o Quais as tarefas que faz quem nem precisam ser feitas? No as completar
nem as delegar.
o Quais as tarefas que faz que podem ser feitas por outra pessoa? Delegar
estas tarefas aos subordinados.
o Quais as tarefas que faz que podem ser feitas por si prprio? Estas no
podem ser delegadas, devendo ser dada prioridade.
Esta diviso deve ser utilizada como base para reduzir as atividades
desnecessrias e concentrar-se apenas nas que s podem ser feitas por si.
Obtidas as tarefas a delegar, o gestor dever averiguar se existe um nmero
suficientes de delegados qualificados e se a delegao aprovada pelos seus
superiores. Depois, pode considerar a delegao das tarefas, fazendo uso das
competncias de cada subordinado.
A etapa seguinte consiste em estabelecer prioridades. Distribuir as tarefas que
decidiu delegar e, s depois, preocupar-se com as que deixou por resolver por
ele prprio, as quais devem ser as relacionadas com:
o Liderana: gerir um projeto ou organizao
o Recompensa: estabelecer parmetros para salrios e esquemas de bnus
o Controlo: atingir um desempenho mais favorvel
o Pessoal: controlar os recursos humanos
o Estratgia: estabelecer metas e os meios para as atingir
o Comunicaes: assegurar a transferncia interna de informaes de
forma eficiente
o Resultados: avaliao dos resultados
2) Planear a estrutura.
A delegao uma partilha planeada de responsabilidade que requer uma
estruturao cuidadosa. Depois de decidir quais as tarefas a delegar e a manter, o
gestor deve definir uma estrutura e um plano global para todas as delegaes. A
prioridade assegurar que a estrutura da organizao seja estvel e resistente a
imprevistos.
Para isto, dever garantir que cada delegado possa ter apoio e assistncia
suficientes para quando surgirem problemas. Igualmente dever informar os
delegados desta estrutura de apoio para que cada um deles saiba onde procurar
ajuda quando necessrio. Pois, da responsabilidade do gestor garantir que esta
estrutura permanea estvel e eficaz.
3) Planear as tarefas.
Para que a delegao tenha sucesso, necessrio definir as tarefas e ter uma boa
compreenso das capacidades dos delegados. Para cada tarefa do plano de

delegao fazer uma lista das capacidades e responsabilidades exigidas pela

mesma. Considerar tambm as qualidades dos membros do grupo. Assim, o
gestor poder concluir quais as funes que mais se adequam a cada individuo,
considerando as suas fraquezas e pontos fortes.
Isto , quando estiver a fazer planos de delegao com antecedncia, considerar
quais as capacidades que os subordinados necessitam aprender ou desenvolver
para um melhor desempenho. Se optar por fazer formao especfica, estar a
fornecer aos delegados os conhecimentos necessrios, ao mesmo tempo que
estar a motiv-los e dar-lhes autoconfiana.
Ensinar Reforar Motivar
Escolher a pessoa certa para uma dada tarefa essencial, mas requer uma
avaliao cuidadosa da experiencia e habilitaes do candidato a delegado. Alm
disso, diferentes tipos de tarefa requerem diferentes tipos de aptides e
capacidades. E, nas primeiras vezes, poder at ser um caso de tentativa e erro
pois o candidato ideal poder no existir.
4) Preparar o resumo das instrues.
Comear por definir o objectivo e elaborar uma lista de todos os aspectos
individuais da tarefa. A delegao de funes deve ser baseada nos tpicos
individuais da tarefa, nomeando a pessoa responsvel por cada um deles e
evitando sobreposies de responsabilidade.
Manter os objectivos o mais claro e concisos possvel e base-los nos resultados
desejados. As instrues devero ser estruturadas da seguinte forma:
o Objectivos: definio da tarefa enumerando os objectivos principais e
secundrios;
o Recursos: especificao do que est disponvel em questes de pessoal,
financeiras, instalaes, ou do que preciso ainda obter;
o Calendarizao: estabelecimento da agenda com os pontos de reviso,
datas de concluso de etapas e prazos finais;
o Mtodo: descrio dos procedimentos e resumo dos pontos-chave;
o Nveis de autoridade: especificao da margem de autoridade do
delegado e a quem ele se deve reportar.
As instrues no devem ser consideradas como um caminho rgido a seguir,
mas uma estrutura dentro da qual o delegado pode usar alguma flexibilidade. Ser
flexvel quanto ao cumprimento das instrues no que diz respeito deciso dos
procedimentos a utilizar. Assegurar-se de que o delegado compreende as
instrues e concorda com elas. Permitir que ele faa comentrios e d
sugestes.
5) Obter o acordo de princpio.

Antes de finalizar as instrues, o gestor deve obter um acordo de princpio com

o delegado escolhido. Este acordo implica obrigaes de ambos os lados: o
gestor dever motivar o delegado e confirmar a sua aptido para a tarefa e o
delegado ter de compreender as instrues e considerar se ser capaz de realizar
a tarefa.
o Definir a tarefa a ser delegada Discutir com a pessoa selecionada
o Procurar acordo de princpio No pressionar de mais, com vista a um
compromisso
o Discutir todas as reservas Oferecer solues e segurana
o Pressionar para obter compromisso Conquistar a aceitao do
delegado
Se o candidato se mostrar relutante em aceitar a tarefa, tentar descobrir quais so
os verdadeiros motivos. Apresentar-lhe a tarefa como uma oportunidade de
desenvolver capacidades e criar experincias, colocando-o num papel de
parceiro em vez de subordinado. Se o gestor no conseguir ultrapassar a
relutncia, no forar uma aceitao e procurar outra pessoa.
6) Instruir com eficcia.
Depois de obtido o acordo de princpio, aperfeioar as instrues e marcar uma
reunio para as transmitir. Comunicar ao delegado todas as instrues
pormenorizadamente e assegurar que ele compreende completamente a funo.
Assegurar, tambm, que o delegado percebe o mbito da autoridade que lhe
cabe, e que se espera que ele use da sua prpria iniciativa sempre que seja
apropriado. Agradecer por ter aceitado a proposta e transmitir-lhe confiana em
que tudo correr bem.
7) Acompanhar o desenvolvimento. A vigilncia da evoluo do trabalho
essencial mas deve ser usada para controlar e no para interferir.
Para que a delegao de funes tenha sucesso, necessrio ter um sistema de
acompanhamento eficaz de modo a poder controlar os delegados e a evoluo
das tarefas.
O nvel de experincia dos delegados ir ajudar ao gestor a optar por uma
abordagem sem interferncia. Uma pessoa sem experincia vai necessitar de
uma maior superviso.
O processo de acompanhamento tambm uma oportunidade de avaliar as
capacidades de um delegado e de lhe fornecer formao tcnica especfica. O
gestor deve mentalizar-se que nem todas as pessoas trabalham da mesma
maneira e deve resistir tentao de intervir sempre que a tarefa no esteja a ser
executada sua maneira.

Deve manter um sistema de superviso atravs de reunies e relatrios regulares

para garantir o cumprimento dos objectivos da tarefa e tomar aes corretivas se
for necessrio.
Incentivar os seus delegados a tomar as suas prprias decises e passar de uma
abordagem de acompanhamento para uma sem interferncia o mais depressa
possvel. No entanto, dever ter em ateno que existem tarefas de alto risco que
requerem um acompanhamento mais cuidadoso.
As reunies de superviso devem ser marcadas antes de o delegado comear a
tarefa e o gestor deve ser firme em relao ao cumprimento de prazos.
Por outro lado, dever tambm deixar bem claro que se encontra disponvel
entre as datas das reunies para prestar ajuda ao delegado se necessrio. Nunca
recusar um pedido de um delegado para fazer uma reunio, mas deixar claro que
o objectivo a gesto autnoma. Insistir para que ao levarem-lhe um problema
levem tambm solues, isto , no devem levar um problema ao gestor antes de
terem reflectido sobre ele. Deste modo, habituar-se-o a encontrar as solues
sozinhos.
8) Avaliar o desempenho.
Por ltimo deve ser avaliado o desempenho do delegado e quais as alteraes a
serem feitas de ambos os lados. Ou seja, quando a tarefa for concluda, dever
haver uma reunio com o delegado para reconhecer e analisar o trabalho
desenvolvido e discutir problemas e solues. Um gestor eficiente deve tambm
assegurar-se de que o delegado que terminou a tarefa devidamente
recompensado. Mostrar que est consciente dos objectivos conseguidos e do
esforo despendido, elogiando-o pessoalmente ou por carta.
Pelo exposto, pode-se concluir que, os pontos fundamentais da delegao so a
autonomia e o controlo. Ao delegar uma tarefa, o gestor deve esperar que o seu
delegado seja capaz de exercer autoridade, dentro do possvel, sem se reportar. Por outro
lado, o trabalho do seu delegado tem de ser controlado e supervisionado. Depois de
nomear um delegado, deve dar-lhe autonomia para que ele leve a cabo a tarefa delegada
sua maneira embora sujeito a instrues iniciais e relatrios regulares sobre a evoluo
da tarefa. Em suma, o processo de delegao pode-se resumir em quatro pontos
essenciais:
1- Formar a pessoa, ou seja, transmitir-lhe todo um conjunto de conhecimentos e
tcnicas importantes para a tarefa que ir realizar no futuro.

2- Acompanhar, supervisionar, enquanto realiza a tarefa, tentando esclarecer em

todas as dvidas.
3- A pessoa j no tem dvidas, mas poder ainda sentir-se insegura. Cabe ao lder
providenciar-lhe todo o apoio e reforo possvel.
4- Agora a pessoa j possui todas as competncias necessrias execuo da tarefa,
bem como um bom nvel de confiana em si mesma. Ento poder delegar-lhe a
tarefa.
claro que o gestor tem de acreditar nas capacidades dos seus subordinados para
desempenharem bem as tarefas mas, quando delegar alguma tarefa, deve acompanhar os
que receberam a delegao, para que prestem conta em cada etapa do processo e no s
no final do trabalho. Neste contexto, a delegao um sistema de confiana porque,
quando o gestor delega, demonstra confiana a quem recebeu. Para obter flexibilidade e
agilidade, precisa delegar poder e atribuies inerentes a cada tarefa, de tal forma que
no fique diretamente envolvido nas mesmas, mas continue com a responsabilidade
final do processo. Por outro lado, medida que delega, o gestor incentiva o
desenvolvimento do conhecimento e das habilidades dos seus colaboradores, os quais se
tornam capacitados a resolver problemas na sua ausncia e tm a oportunidade de testar
mais ideias e implementar solues criativas, bem como de adquirir maior
autoconfiana. Pois, subordinados mais motivados e um departamento mais produtivo,
far-se-o notar em termos de gesto mais eficaz do tempo.
Assim, importante estabelecer, em concordncia com a pessoa a quem vai delegar o
trabalho, datas de concluso das tarefas, com antecedncia relativamente aos prazos
oficiais de trmino do projeto. Por outro lado, dever ligar este aumento de
produtividade a uma recompensa financeira ou outra.
Contudo, a delegao eficaz mais uma arte do que uma cincia pelo que saber quando
e como delegar uma das pedras de toque de uma gesto eficaz do tempo no local de
trabalho.