Edgar H. Schein Consultoria de Procedimentos Seu Papel No Desenvolvimento Organizacional

Ttulo original:
Process Consultation: its

role in Organization Development
A edio em lngua inglsa foi publicada pela

Addison-Wesley Publishing Co., Inc.
1969 by Addison-Wesley Publishing

Company, Inc.
Direitos reservados para a lngua portugusa pela

Editra Edgard Blcher Ltda. 1972
1.a Reimpresso 1975
EDITRA EDGARD BLCHER LTDA.
Rua Peixoto Gomide, 1400 - Caixa Postal 5450

End. Telegrfico: Blucherlivro - Fone (011) 278-2043
So Paulo - SP - Brasil
CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS:
SEU PAPEL NO DESENVOLVII\IENTO
ORGANIZACIONAL
EDGAR H. SCHEIN
Massachusetts Institute of Technology
Traduo do
Prof. ANTONIO DULlO SANDANO
(da Faculdade de Economia e Administrao
da Universidade de So Paulo)
EdiTORA EDGARD BLUCHER lTdA.
INTRODUO
duplo o objetivo dessa introduo comum a todos os volumes da srie Addison-Wesley sbre Desenvolvimento
Organizacional: (1) dar ao leitor uma idia sbre a origem e objetivo desta srie; e (2) orientar o leitor a respeito do
contedo dos diferentes livros.
Esta srie foi concebida porque ns sentimos que havia uma teoria e uma prtica crescentes de algo chamado
"desenvolvimento organizacional", mas estudantes, colegas e administradores conheciam relativamente pouco a seu
respeito. Muitos de ns somos por demais ativos como consultores de DO mas muito pouco tem sido escrito sbre o
que fazemos quando estamos com um cliente ou qual a nossa teoria subjacente de consultoria. Ns tambm
estamos perfeitamente a par do fato de que, conquanto haja hipteses em comum aceitas pela maioria dos
profissionais do DO, h grandes variaes individuais nas estratgias e tticas empregadas por diferentes
consultores. O campo ainda est surgindo e esto sendo constantemente inventados novos mtodos. Portanto,
pareceu conveniente no tentar escrever um texto nico, mas dar a vrios dos mais proeminentes tericos
profissionais uma oportunidade para explicarem seus prprios pontos de vista sbre o DO e seus prprios estilos de
trabalho com sistemas-clientes.
Os autores desta srie de seis livros representam uma variedade de pontos de vista, mas les no esgotam as mais
importantes abordagens em uso no DO. E bvio que esto faltando alguns nomes importantes - Argyris,
Tannenbaum, Ferguson, Bradford, Davis, Burke - para enumerar apenas alguns poucos. Esperamos que os futuros
volumes desta srie apresentem os escritos dstes homens e de outros sbre suas teorias e experincias.
Os seis livros desta srie podem ser descritos da seguinte maneira: Bennis apresenta um levantamento muito amplo
da histria e da prtica atual de DO. Como e por que le apareceu, o que le e quais so alguns dos principais
pontos controvertidos e no solucionados em DO? O volume de Beckhard uma tentativa sistemtica para des-
crever as vrias estratgias e tticas empregadas em diferentes espcies de esforos de DO. Beckhard vai alm de
sua prpria abordagem e procura construir uma estrutura geral dentro da qual possa ser localizada a maioria dos
programas de DO. Os volumes de Beckhard e de Bennis do juntos ao leitor uma excelente viso global do campo.
Os dois volumes, o de Blake e Mouton e o de Lawrence e Lorsch, so depoimentos um tanto mais personalizados,
dos seus particulares pontos de vista e de como funcionam as organizaes, de como deve ser julgada a excelncia
organizacional e de como um esfro de DO pode contribuir para que seja atingida essa excelncia. Ambos os
livros tm suas atenes centralizadas em sistemas de organizao total e procuram mostrar como a interveno em
organizaes leva a uma mudana construtiva e ao desenvolvimento.
Os volumes de Walton e de Schein foram escritos num nvel mais especfico. les do realce a algumas atividades
cotidianas do consultor no seu trabalho com um sistema-cliente e dentro do contexto de um programa de DO.
Ambos tratam do processo de consultoria em si. No livro de Walton, o ponto central o procedimento no qual o
consultor se utiliza de si prprio a fim de ajudar na soluo de conflitos. No livro de Schein, introduzida a idia de
"consultoria de procedimento" e que explicada com pormenores. As espcies de procedimentos organizacionais,
descritas nestes ltimos dois volumes, constituem o cerne dos esforos de DO, mas a linha mestra dos livros o
comportamento de instante a instante do consultor ao invs do delineamento global do programa de DO.
Os seis livros foram escritos independentemente, com apenas uma orientao muito geral e com um mnimo de
coordenao por parte dos editores. Era nossa esperana e inteno conseguir seis depoimentos, muito pessoais e
singulares, ao invs de um conjunto fortemente integrado de "captulos". Percebemos que mnimo o montante de
superposio e que, de fato, os livros complementam muito bem, uns aos outros por terem sido escritos em
diferentes nveis de generalidade. Esperamos que o leitor sinta que o campo do DO est convergindo para teorias e
prticas comuns, mas que ainda temos um longo caminho a percorrer antes de estarmos capacitados a produzir um
"texto" definitivo sbre a matria.
Maro de 1969.
Edgar H. Schein
Richard Beckhard
Warren G. Bennis
PREFCIO
ste pequeno livro sbre Consultoria de Procedimentos tem uma longa histria. Acho que tudo comeou em fins de
1950, quando entrei em contato com Doug McGregor. Conhecia a reputao de Doug como consultor ativo e bem
sucedido, e percebi que le queria fazer seus colegas participarem do excitamento que o processo de consultoria
traz consigo. Em suas conferncias, freqentemente le comentava suas experincias nas emprsas e, sempre que
possvel, dava oportunidade, a outros e a mim, de aprendermos a. arte de influenciar as organizaes atravs de
alguma interveno direta.
Lembro-me claramente da frustrao que me invadia ao ouvir as palavras de Doug. le conseguia comunicar o
excitamento proporcionado por uma consultoria, mas nunca sabia dizer no que consistia seu trabalho pessoal ao
operar como consultor. Sempre achei lamentvel a incapacidade de escrever sbre tais experincias de forma
concreta, pois isso privava outros de descobertas importantes. Penso que foi naquela poca que resolvi escrever
sbre minhas prprias experincias em consultoria, quando, e se pudesse.
Nos cinco a dez anos seguintes no me foi possvel levar a cabo aquela deciso. O que me fz retom-la foi uma
aguilhoada de Charles Savage, durante sua visita a Sloan School em 1967-68. Perguntou-me, cordial mas
energicamente, por que estava eu "perdendo meu tempo ensinando psicologia a uns poucos administradores, quando
poderia estar escrevendo sbre os resultados de pesquisas que influenciariam milhares?" Essa pergunta aborreceume de tal maneira que rui para casa e imediatamente escrevi um trabalho de umas dez pginas sbre o que
realmente tinham sido minhas experincias em consultoria, sbre as razes que me levaram a crer no estar apenas
"ensinando um pouco de psicologia a uns poucos administradores",
e sbre como a pesquisa e a teoria se achavam ligadas consultoria. ste livro , essencialmente, um
desenvolvimento daquelas dez pginas, e serei sempre grato a Charlie Savage por me ter levado a essa atitude ..
INDICE
Parte I
diagnstico
Introduo
Em que difere a Consultoria de Procedimentos das demais

consultorias?
Suposies subjacentes em Consultoria de Procedimentos

Definio de Consultoria de Procedimentos
7
8
Procedimentos
viso geral
humanos
ns
organizaes:
uma
10
Estrutura vs. procedimento

Algumas origens histricas da Consultoria de Procedimentos
Exemplos de procedimentos humanos nas organizaes
10
12
13
Procedimentos
16
dc comunicao
Quem comunica? Com que freqncia? Por quanto tempo?

Quem comunica a quem?
Quem fala depois de quem? Quem interrompe quem?
Estilo de comunicao
Comunicao atravs de gestos (kinesics)
Graus de comunicao
Filtragem
Resumo
16
18
19
21
22
23
28
32
Minha inteno dupla: I) mostrar ao leitor as idias sbre psicologia social que considerei mais teis durante
minha experincias em consultoria, 2) relatar, de forma pessoal e pormenorizada, o que fao quando trabalho com
um cliente em consultoria. No estou tentando construir uma nova teoria ou documentar uma posio com fatres
novos descobertos em pesquisas. Meus objetivos so mais pessoais, e desconfio que o leitor logo vai perceber que
eu, como qualquer ser humano, careo de autocompreenso em algumas reas delicadas. Se essa falta de
discernimento me tiver levado a ser inconsistente ou falaz quanto lgica, conto com a indulgncia do leitor.
Talvez ste livro faa com que outros apontem sses enganos e exponham suas teorias e prticas, fazendo, assim,
com que todo o trabalho no campo da consultoria e do desenvolvimento organizacional d um passo frente.
Sou muito grato aos meus diversos clientes pelo desafio, vibrao e prazer que me proporcionaram ao permitir que
os ajudasse em seus dilemas de organizao e de relacionamento interpessoal. Por questes de tica no posso
mencion-los um por um, mas agradeo a todos em conjunto. Os exemplos que apresento neste livro foram
deliberadamente formulados com uma mistura de experincias extradas de diversas organizaes particulares e
pblicas. O anonimato de cada cliente assim preservado, porm transcrevi a essncia das experincias de forma
to fiel quanto possvel.
Sou tambm grato aos meus colegas, com os quais aprendi muito sbre arte da consultoria - particularmente
Richard Beckhard, Warren Bennis e Chris Argyris. O campo da consultoria requer inovaes constantes, e stes
homens foram uma fonte inesgotvel de novas idias e novas prticas.
Minha esposa merece, como sempre, meus agradecimentos, por me ter proporcionado o clima familiar adequado
para que eu pudesse pensar e escrever. Finalmente, gostaria de agradecer minha secretria; Linda Whitehead,
pelos seus esforos de datilografia, organizao e superviso constante na difcil tarefa de elaborao do manuscrito
final.
Cambridge, Mass.
Janeiro de 1969.
Edgar H. Schein
INDICE
Papis funcionais dos membros do grupo

Fase 1: Problemas dos membros recm-admitidos
grupo; comportamento individualista
33
num
41
48
Solues de problemas e tomada de decises em

grupo
409
Soluo de problemas em grupo

Tomada de decises em grupo
Resumo
49
Normas e crescimento do grupo
63
Normas do grupo
Critrios para o crescimento do grupo
Resumo
63
67
Liderana e autoridade
68
Hipteses administrativas
Estilos de tomada de decises
Resumo
71
Procedimentos intergrupais
74.
Estudo dos procedimentos grupais

Outros procedimentos organizacionais
Resumo
74
79
79
Parte 2
81
34
Fase 2: Funes de trabalho e de manuteno do grupo

Resumo
A interveno
56
62
65
68
73
Os estgios da Consultoria de Procedimentos
81
Estabelecendo contato e definindo o relacionamento
83
Contato inicial com o sistema do cliente

A reunio do reconhecimento mtuo: definio do contrato formal e do contrato psicolgico
83
85
10
11
12
13
A escolha de uma diretriz e de um mtodo de

trabalho
94
A diretriz
Mtodo de trabalho
94
96
A coleta de informaes
103
Mtodos de coleta de dados
104
A interveno
109
Intervenes na determinao da agenda

Feed-back de observaes ou de outros dados
Treinando ou aconselhando
Sugestes sbre a estrutura
Resumo
110
118
124
127
130
Avaliao de resultados e desligamento
132
Valres e habilidades a modificar atravs da Consultoria

de Procedimentos
132
Desligamento:
. cliente
14
reduzindo
o envolvimento
com o sistema do
138
Perspectivas da consultoria de procedimentos
H2
Referncias bibliogrficas
146
Apndice
148
Memorando
Alguns comentrios sbre auditoria interna e programas de contrle
A organizao
Memorando 111 Desgaste da racionalidade: um risco da
competio interna no planejamento do
produto.
Memorando 11
149
152
154
PARTE I
O DIAGNOSTICO
A Parte I dste livro trata, de forma bastante detalhada; dos procedimentos humanos nas organizaes empresariais,
salientando os pontos de maior importncia para o consultor de procedimentos, quando ste procura compreender o
que se passa na organizao. Na Parte 2 a ateno vai ser transferida do diagnstico para os tipos de interveno
realizados pelo consultor de procedimentos. Todavia, sem a compreenso do processo de diagn6stico, essas
intervenes no tm sentido. O feitor no familiarizado com as teorias de relacionamentos grupais e interpessoais
deve, portanto, estudar, primeiramente, a Parte 1. Por outro lado, o leitor familiarizado com os conceitos de
comunicao, procedimentos de grupo, liderana, etc., pode passar diretamente Parte 2.
I
INTRODUO
ste livro trata de um tipo especial de consultoria, que eu denomino Consultoria de Procedimentos (C-P) - o que , e
qual o seu papel no desenvolvimento organizacional (DO).
Ao tratar da consultoria de procedimentos estou estudando uma das atividades bsicas, que est no princpio (e
durante todo o desenrolar) de qualquer trabalho de DO. O DO um tipo de programa planejado e que envolve a
organizao de forma global, mas suas partes componentes so, em geral, atividades que o consultor pode levar a
cabo com indivduos ou com grupos pequenos. ste volume vai focalizar estas atividades, abordando em primeiro
lugar os fatos que ocorrem nas relaes interpessoais e grupais. Minha inteno no a de dar uma viso geral dos
programas de DO como um todo e, sim, a de ressaltar o processo atravs do qual o consultor maneja os programas
de DO com presteza, conduz o treinamento e trabalha com os homens-chave de uma organizao, como parte de um
programa de DO.
O campo da consultoria tem crescido, de forma surpreendente, nos ltimos anos, porm muito pouco tem sido
escrito a seu respeito. O que, e como, o consultor faz pela organizao? Fornece informaes especializadas, ajuda a
diagnosticar problemas complexos, d apoio aos administradores, aconselha e ouve atentamente, resolve os
problemas da emprsa, ajuda os dirigentes a implementar decises difceis ou impopulares, realiza algumas dessas
tarefas ou tdas elas?
Seymour Tilles, em sua anlise dos processos de consultoria, declarou que, a menos que o administrador saiba
exatamente o que le quer da consultoria, ficar muito desapontado com os resultados do trabalho (Tilles, 1961).
Entretanto, o verdadeiro problema do dirigente que freqentemente le no sabe o que quer, mas na realidade,
nem se espera que saiba. Tudo o que le sabe que alguma
EDGAR H. SCHE1N
coisa est errada. No processo de consultoria, muito importante ajudar o dirigente de emprsa ou a prpria
emprsa a definir o problema, e s ento decidir que forma de ajuda se faz necessria.
Os dirigentes de empresa sentem, frequentemente, que nem tudo vai bem ou que as coisas podiam estar melhores;
entretanto, no sabem como traduzir essas vagas sensaes para aes concretas. O ti.po de consultoria que vou
tentar descrever aqui trata de problemas dessa ordem. A consultoria de procedimentos no pressupe que o
administrador saiba o que est errado, o que necessrio, ou o que o consultor deve fazer. O que se espera para que
o processo comece de maneira construtiva a inteno, por parte do dirigente, de melhorar a situao vigente. O
processo de consultoria vai, ento, le mesmo, ajudar o dirigente a definir os passos do diagnstico que, por fim,
conduzem a programas de ao ou a transformaes concretas.
A consultoria de procedimentos um conceito difcil de ser exposto clara e simplesmente. No se presta a uma
mera definio, seguida de algumas ilustraes. Ao contrrio, tentarei, em primeiro lugar, dar certa perspectiva do
assunto, contrastando C-P com modelos de consultoria mais tradicionais. Depois disso, fornecerei uma viso
histrica, a fim de explicar por que C-P uma atividade cada vez mais relevante no atual mundo empresarial e por
que principalmente importante nos trabalhos de DO. Por fim, dedicarei a maior parte do livro ao verdadeiro
emprego da C-P; o que o consulto.- procura, como se inicia o processo, como se desenvolve a relao com o cliente,
quais as intervenes a serem feitas, como o processo avaliado e como se conclui.
Na discusso de cada um dsses tpicos procurarei, sempre que possvel, apresentar exemplos obtidos atravs de
minha prpria experincia, e tentarei ilustrar as suposies que o consultor faz, os critrios por meio dos quais le
decide escolher entre as vrias alternativas a sua disposio, e os tipos de dilemas que le enfrenta ao procurar ser
da mxima valia para a emprsa.
EM QUE DIFERE A CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS DAS DEMAIS CONSULTORIAS?
No campo da administrao, no dispomos de estudos precisos acerca dos tipos de procedimentos de consultoria,
embora alguns exemplos possam ser obtidos da literatura (p. ex., Tilles, 1961; Argyris, 1961; Daccord, 1967) e da
minha experincia prpria como observador do trabalho de consultores.
4 CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS
O modelo da compra de servios especializados
O modelo de consultoria que prevalece , certamente, a "compra de informaes ou servios de pessoas
qualificadas". O comprador, um administrador qualquer, ou algum grupo da organizao define uma necessidade algo que deseja saber ou alguma atividade que quer ver levada a cabo (e, se achar que a pr6pria emprsa no possui
tempo ou capacidade para tanto, procurar 'um consultor para satisfazer esta necessidade). Por exemplo: 1) Um
administrador de emprsa poder querer saber como reage um determinado grupo de consumidores, ou como
planejar a instalao de uma fbrica de forma eficiente, ou como elaborar um sistema de contabilidade que aproveite ao mximo a capacidade de um computador; 2) um dirigente poder querer descobrir a maneira mais eficiente
de organizar um grupo. Isto requereria um levantamento de suas atividades, atitudes e hbitos de trabalho; 3) um
dirigente de emprsa pode querer estabelecer procedimentos para uma pesquisa sbre o moral de suas unidades de
produo, ou analisar a qualidade de algum produto complexo. No primeiro dos exemplos acima citados, o gerente
deseja informaes; nos dois ltimos exemplos, deseja comprar um servio do consultor. Em cada um dsses casos,
supe-se que o administrador saiba que tipo de informao ou servio le procura. Portanto, o bom xito da
consultoria depende:
1. Do fato de o administrador ter diagnosticado corretamente suas necessidades;
2. Do fato de le ter comunicado, com exatido, suas necessidades ao consultor;
3. Do fato de le ter avaliado, de forma precisa, a capacidade do consultor em fornecer o tipo certo .de informao
ou servio;
4. Do fato de le ter considerado as conseqncias de levantar informaes atravs de um consultor e/ou as
conseqncias de implantar as mudanas que possam ser recomendadas pelo consultor.
A reao freqentemente manifestada pelos .administradores com relao m qualidade do servio que les
consideram ter recebido de seus consultores, fcilmente explicvel, se considera quantas coisas tm que correr
bem para que o modlo da compra de servios especializados possa ser bem sucedido.
Contrastando com sse modlo, a consultoria de procedimentos coloca o administrador e o consultor num trabalho
conjunto de diag-
EDGAR H. SCHEIN
nose. O consultor de procedimentos pretende abordar uma organizao sem a determinao precisa de uma misso
ou necessidade, uma vez que le se baseia na suposio subjacente de que a maior parte das organizaes tem
probabilidade de se tornar mais eficiente do que , se fr possvel identificar que processos (grupos de trabalho,
relaes interpessoais, comunicaes, relaes intergrupais, etc.) necessitam de aperfeioamento. Uma suposio,
intimamente relacionada com esta, a de que nenhuma forma organizacional perfeita, a de que tda forma
organizacional apresenta pontos fortes e fracos. O consultor de procedimentos procuraria evitar que o
administrador, com o qual le est trabalhando, se lance num programa de ao, particularmente se le envolver
qualquer tipo de mudana na estrutura organizacional, antes que a prpria organizao tenha realizado um completo
diagnstico e avaliao das fras e fraquezas da atual estrutura.
A importncia da diagnose em conjunto deriva do fato de que raramente o consultor pode conhecer suficientemente
a organizao ou aprender o bastante a seu respeito para saber, com segurana, qual o melhor curso de ao que
deveria ser recomendado para um particular grupo de pessoas, com os seus particulares conjuntos de tradies,
estilos e personalidades. Contudo, o consultor pode ajudar o administrador a tornar-se um diagnosticador
suficientemente bom e indicar alternativas que permitam a resoluo do problema pelo administrador. ste ltimo
ponto enfatiza uma outra suposio subjacente em C-P: os problemas sero resolvidos com maior eficincia e a
soluo apresentada permanecer vlida durante um tempo maior, se a organizao indicar as sadas para as suas
prprias dificuldades. O papel do consultor consiste em ensinar tcnicas de diagnose e de resoluo de problemas,
mas le prprio no deve se envolver na soluo do problema real. .
o modlo do mdico-paciente
Outro modlo de consultoria tradicionalmente popular, o do mdico-paciente. Um ou mais executivos da
organizao decidem contratar um consultor, ou uma equipe de consultores, para examin-los como um cliente que
vai ao mdico para um check-up anual. Os consultores devem determinar o que est errado com quais setores da
organizao, e ento, como um mdico, recomendar um programa de terapia. Geralmente o administrador isola um
setor da organizao, com o qual le tem tido dificuldades, ou no qual os padres de desempenho tm decado, e
solicita ao consultor que determine "o que est errado com o nosso departamento de ... ".
CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS
Como muitos leitores admitiro, com base em suas prprias experincias, sse modlo prenhe de dificuldades, a
despeito de sua popularidade. Uma das dificuldades mais bvias, a de que a unidade organizacional, definida
como "paciente", pode apresentar-se relutante em revelar os tipos de informaes de que o consultor necessita a fim
de realizar o seu diagnstico. De fato, a ocorrncia de distores sistemticas em questionrios e entrevistas
fcilmente previsvel. A direo da distoro depende do clima reinante na emprsa. Se o clima de insegurana,
provvel que o informante esconda qualquer indicao que possa mostrar um ponto negativo da organizao, por
temer que seu superior o puna por estar revelando problemas. Se o clima de elevado grau de confiana, o
informante provvelmente vai transformar o contato com o consultor num "muro de lamentaes", levando a
caracterizao dos problemas ao exagero. A menos que o consultor despenda considervel tempo observando o
departamento, pouco provvel que venha a obter urna noo acurada da situao.
No modlo do mdico-paciente, uma dificuldade igualmente grande est no fato de algumas vzes o paciente se
achar pouco desejoso de acreditar no diagnstico ou aceitar a prescrio oferecida pelo consultor. Suspeito que
muitas emprsas tenham gavetas repletas de relatrios de consultores, cada um dles repletos de diagnsticos e
recomendaes que, ou no so entendidos ou no so aceitos pelo "paciente". Naturalmente o rro est com o
mdico, ou seja, o consultor, que, ao elaborar o seu diagnstico, no estabeleceu um quadro de referncia comum
entre le e o paciente, isto , no expressou sua opinio na mesma linguagem do seu cliente. Se o consultor realiza o
diagnostico enquanto o administrador-cliente espera passivamente pela prescrio, provvel que surja uma
descontinuidade na comunicao, o que pode transformar a prescrio numa opinio irrelevante ou inaceitvel.
. Contrastando com sse modlo, a consultoria de procedimentos aplicvel na realizao de uma diagnose
conjunta e na transmisso ao cliente de tcnicas para diagnosticar. O consultor pode descobrir, logo no incio do seu
trabalho, quais so alguns dos problemas da organizao e como les podem ser resolvidos. Contudo, le no os
comunica prematuramente por duas razes: 1) le pode estar errado e, com esta comunicao apressada, causar
danos ao seu relacionamento com o cliente; 2) le admite que, mesmo estando certo, o cliente provvelmente vai se
colocar na defensiva ou numa posio de no reconhecer o diagnstico, compreender mal o que o consultor est
dizendo e opor-se a le com uma srie de argumentos.
EDGAR H. SCHEIN
Uma suposio-chave subjacente em C-P a de que o cliente tem de aprender a ver o problema por si prprio, a
participar da elaborao do diagnstico e a estar ativamente envolvido na criao de uma soluo. O consultor de
procedimentos pode desenvolver um papel muito importante, ajudando a aperfeioar a diagnose e provendo o
cliente com solues alternativas que possam no lhe ter ocorrido. Mas le encoraja o cliente a tomar a deciso final
quanto ao remdio a ser aplicado. Novamente, o consultor age assim na suposio de que, ensinando o cliente a
diagnosticar e a remediar situaes, as solues envolvidas permanecero vlidas por um tempo maior, ficando o
cliente apto a resolver novos problemas medida que les vo aparecendo. .
preciso enfatizar que o consultor de procedimentos pode ser ou no um especialista em resolver problemas
encobertos. O ponto importante em C-P que essa especializao menos relevante do que a habilidade para
envolver o cliente numa diagnose prpria e para ajud-lo a encontrar as solues que se aplicam a sua situao
particular e a seu determinado conjunto de necessidades. O consultor de procedimentos tem de ser especializado em
diagnsticos, em como diagnosticar e em como desenvolver uma relao que consiga ajudar o cliente. le no
precisa necessriamente ser um especialista em produo, marketing, finanas ou reas semelhantes. Se so descobertos problemas em reas especficas como essas, o consultor de procedimentos pode no somente ajudar o
cliente a encontrar elementos especializados nessas reas, como tambm ajudar o cliente a encontrar a melhor
maneira de obter ajuda dsses especialistas.
SUPOSIES SUBJACENTES EM CONSULTORIA

DE PROCEDIMENTOS
Deixe-me colocar juntas as suposies (os pressupostos) mencionadas at aqui. Eu disse que, em C-P, supe-se que:
1. Os administradores geralmente no sabem o que est errado e necessitam de uma ajuda especial para diagnosticar
quais so seus problemas atuais;
2. Os administradores geralmente no sabem que tipo de ajuda os consultores podem lhes oferecer; les precisam
ser ajudados para descobrirem que tipo de ajuda procurar;
3. Muitos administradores tm uma inteno construtiva de melhorar as coisas, porm, necessitam de ajuda na
identificao do que melhorar e como;
4.
A maior parte das organizaes pode ser mais eficiente se aprender a diagnosticar suas prprias fras e
fraquezas. Nenhuma forma organizacional perfeita. Da, cada forma de organizao apresentar alguns pontos
fracos para os quais mecanismos compensatrios tm de ser encontrados;
5.
A menos que desenvolvesse um estudo exaustivo e muito demorado, pouco provvel que um consultor possa
aprender o suficiente acrca da cultura da organizao para sugerir, com segurana, novos cursos de ao.
Portanto, le deve trabalhar em conjunto com os membros da organizao, que realmente conhecem a cultura
intimamente, por terem vivido dentro dela;
6.
O cliente tem de aprender a ver os problemas por si prprio, a participar da diagnose e a sentir-se ativamente
envolvido na elaborao de uma soluo. Um. dos papis do consultor de procedimentos oferecer novas
alternativas para serem consideradas pelo cliente. Contudo, a tomada de deciso sbre essas alternativas tem de
permanecer nas mos do cliente;
7. de suma importncia que o consultor de procedimentos seja especializado no desenvolvimento de diagn6sticos

e no estabelecimento de um relacionamento que possa efetivamente ajudar os clientes. Uma C-P eficiente
compreende um bom desempenho destas duas atividades.
DEFINIO DE CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS
Com estas suposies em mente, podemos tentar formular uma definio mais precisa de C-P.
C-P um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir
sbre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.
O consultor de procedimentos procura dar ao cliente uma viso do que est ocorrendo ao redor dle, com le, e
entre le e outras pessoas. Os fatos a serem observados e captados so, principalmente, as diversas aes humanas
que ocorrem num fluxo normal de trabalho, na conduo de reunies e em contatos formais e informais entre mem-
EDGAR H. SCHEIN
bros da organizao. De particular relevncia so as prprias aes do cliente e suas consequncias sbre outras
pessoas.
O leitor deve observar que esta definio introduz diversos e novos conceitos e suposies, em geral relacionados
com o que se procura na fixao de um diagnstico. Os elementos importantes a serem estudados numa organizao
so os procedimentos humanos. Uma boa diagnose de um problema organizacional pode ir alm de uma anlise de
tais procedimentos, mas no pode ignor-los. Conseqentemente, o consultor de procedimentos , antes de tudo, um
especialista em procedimentos humanos nos nveis individual, interpessoal e intergrupal. Sua especializao pode ir
alm dessas reas, mas tem ao menos de inclu-las. Um aperfeioamento da eficincia organizacional ocorre atravs
da determinao efetiva de problemas na rea de procedimentos humanos, que, por sua vez, depende da habilidade
dos administradores em captar as tcnicas de diagnstico, ao serem expostos C-P.
No estou discutindo o fato de ser a nfase nos procedimentos humanos o nico caminho para o aperfeioamento da
eficincia organizacional. Obviamente, na maior parte das organizaes existe lugar para processos aperfeioados
de produo, finanas, marketing e outros. Estou, entretanto, discutindo que as vrias funes que constituem uma
organizao so sempre permeadas pela interao de pessoas, de forma que a organizao nunca pode escapar dos
procedimentos humanos nela existentes (Schein, 1965). Enquanto as organizaes forem como redes, formadas por
pessoas, haver procedimentos humanos entre elas. Por isso bvio que, quanto melhor esses procedimentos so
diagnosticados e compreendidos, maiores so as oportunidades de se encontrar solues para os problemas tcnicos,
que sero aceitas e aplicadas pelos membros da organizao.
2
PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS ORGANIZAOES:
UMA VISO GERAL
No meu livro Organizational Psychology (1965), afirmo que, tipicamente, ocorre o desenvolvimento de um novo
campo, em trno de um conjunto de novos conceitos combinados com algumas tcnicas para o estudo desses
conceitos. Dessa forma, as organizaes se transformam num foco de pesquisas para os psiclogos, medida que
tcnicas vo sendo desenvolvidas para o estudo das organizaes. Um argumento semelhante pode ser apresentado
para o estudo de procedimentos, humanos na organizao ele se desenvolve em relao direta nossa habilidade de
observar e pesquisar fenmenos individuais, interpessoais e intergrupais.
ESTRUTURA VS. PROCEDIMENTO
Os primeiros estudos de organizao foram dominados pelos pensamentos da escola de "administrao cientfica",
que conduziu a uma preocupao quase que exclusiva com os elementos "estruturai,s" ou estticos de ,organizao:
Que significa uma correta diviso de trabalho? A quem devem ser atribudas quais responsabilidades? O
departamento de produo deve reportar-se diretamente ao presidente ou atravs de uma estrutura de organizao
com base no produto e que envolve outras funes? Qual a amplitude de contrle correta? Quantos nveis
hierrquicos devem existir na estrutura? e assim por diante. Essa ateno para com a esttica organizacional
compreensvel e adequada porque as organizaes so sistemas abertos existentes em ambientes instveis. A fim de
sobreviver como organizaes, elas tm de conservar a estabilidade, face s presses desinte-
EDGAR H. SCHEIN
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gradoras geradas no ambiente. Da mesma forma que as sociedades desenvolvem uma estrutura social, leis, tradies
e cultura como uma maneira de se estabilizarem, tambm as organizaes desenvolvem e precisam conservar sua
estrutura e cultura.
A atrao exercida pela abordagem estrutural pode ser prontamente percebida no campo da consultoria. As
emprsas de consultoria administrativa so geralmente contratadas para examinar a estrutura administrativa
existente e para indicar formas alternadas que sejam mais eficientes para atingir as metas organizacionais (Daniel
1966). Se as recomendaes so postas em prtica, algumas relaes hierrquicas sero possivelmente alteradas,
certos departamentos eliminados ou mudados e sero realizadas outras modificaes drsticas da mesma natureza.
As personalidades dos administradores devem ser levadas em considerao no processo do diagnstico, mas vai
persistir a tendncia de encar-las tambm como fatres estruturalmente estticos no estabelecimento da nova
estrutura.
A deficincia dessa abordagem no reside no fato de ser errada e, sim, no fato de ser incompleta. A rde de posies
e papis que definem a estrutura formal da organizao est ocupada por pessoas que, em grau maior ou menor,
colocam suas prprias personalidades na execuo do trabalho. A conseqncia dessa atitude no apenas a do
desenvolvimento do trabalho moda de cada indivduo que ocupa uma posio na estrutura, mas a de que le possui
certos estilos de relacionamento com outros indivduos da organizao. Esses estilos terminam por ser estruturados,
surgindo, fora dles, tradies que passam a governar a forma pela qual cada membro da organizao se relaciona
com outro.
Tais tradies no podem ser inferidas ou decifradas conhecendo-se apenas as relaes formais da organizao;
torna-se, portanto, duvidoso que elas possam ser alteradas apenas com a mudana da estrutura formal. Acredito que
o consultor tenha tambm de examinar os procedimentos que ocorrem entre as pessoas como uma forma de
compreender as relaes informais; as tradies e a cultura que constituem a atmosfera que envolve a estrutura.
Em outras palavras, os papis ocupados pelos indivduos determinam, em parte, como les vo se comportar.
importante ter a estrutura correta das posies para um efetivo desempenho organizacional, mas ao mesmo tempo a
personalidade das pessoas, suas percepes e experincias tambm vo determinar o comportamento delas com
relao s suas funes e seu relacionamento com os outros membros da organizao.
Apenas quando as relaes entre os membros vo bem ' que se pode assegurar a eficincia da organizao. Se o
consultor est inte-
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ressado no desenvolvimento organizacional, deve portanto, estudar os procedimentos que ocorrem entre pessoas e
grupos.
ALGUMAS ORIGENS HISTRICAS DA CONSULTORIA
DE PROCEDIMENTOS
O estudo dos procedimentos organizacionais tem diversas origens.

Uma delas o campo da dinmica de grupo, como foi originalmente desenvolvida sob a liderana de Kurt Lewin.
Uma outra origem foi o desenvolvimento das tcnicas de estudo dos procedimentos de grupo, como as
desenvolvidas por Chapple (1940) em antropologia, por Bales (1950) em sociologia e por Carter et al. (1951) em
psicologia.
As experincias clssicas de Whitc e Lippitt (1953) sbre os efeitos de diversos tipos de liderana mostraram como
a produtividade grupal e seu estado de nimo eram bastante afetado pelo estilo de liderana do lder formal. Bales
(1950), em suas anlises extensivas e pormenorizadas sbre a resoluo dos problemas de grupos pequenos, demonstrou que os grupos desenvolviam determinados padres de comportamento perfeitamente previsveis. Por
exemplo, dois tipos de lderes tendiam a aparecer: um lder tcnico (especialista), que ajuda o grupo a realizar o seu
trabalho, e um lder socioemocional (especialista), que ajuda a manter as relaes amistosas entre os membros do
grupo. Nos grupos estudados, s muito raramente sses dois tipos de liderana estavam reunidos na mesma pessoa.
Tornou-se claramente possvel o estudo dos procedimentos que se desenvolviam num grupo. O resultado dessas
pesquisas foi a identificao de ocorrncias padronizadas, porm menos bvias nesse comportamento.
Uma terceira origem histrica foi o desenvolvimento de mtodos de treinamento de dinmica de grupo, no National
Training Laboratories (Bradford et 01., 1965; Schein e Bennis, 1965). Derivada dos conceitos de pesquisa de ao
de Lewin, desenvolveu-se, nos ltimos vinte anos, uma tecnologia de observao de grupos e interveno - em
procedimentos grupais. Esta abordagem representa a origem histrica mais importante da C-P, na qual a maioria dos
pressupostos da C-P com relao ao seu trabalho junto s organizaes deriva-se das pressuposies que os
"treinadores" estabelecem quando trabalhando com grupos de treinamento em laboratrio. Por exemplo, o
orientador se considera no um professor ou um perito no assunto, mas algum que auxilia os membros a descobrir
o que est acontecendo no grupo e os efeitos que sses acontecimentos esto produzindo em cada um dles mesmos
e em outros membros.
EDGAR H. SCHEIN
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Uma quarta origem o estudo de relaes grupais e de procedimentos interpessoais nas organizaes industriais.
sses estudos (originados dos trabalhos de Mayo, Roethlisberger e Dickson, continuados por Arensberg, Whyte,
Homans e outros que estudaram estruturas "informais" de organizao na indstria, e em trabalhos como o de
Melville Dalton (1959), estendidos aos nveis gerenciais), demonstraram que a forma pela qual as pessoas se
relacionam tem uma relao limitada com a forma prescrita pela estrutura formal da organizao. sses estudos
ilustram, mais que quaisquer outros, a necessidade de se estudar os procedimentos humanos na organizao atravs
de observaes pessoais, ao invs de aceitar, sem confirmao, as afirmaes que as pessoas fazem em entrevistas
ou questionrios.
Por fim, uma origem importante foi o trabalho de Muzapher Sherif (1961), o qual demonstrou a ocorrncia de comportamentos padronizados no apenas dentro de grupos pequenos, mas tambm entre grupos, introduzindo, dessa
forma, o campo das relaes intergrupais. Por exemplo, quando a situao envolve um relacionamento intergrupal e
os sentimentos dos membros, quanto a ganharem ou perderem uma competio, so suficientemente regulares e
previsveis de forma a permitir o desenvolvimento de experincias em laboratrio a partir dos experimentos
originais (Blake & Mouton, 1961).
Como pudemos observar, a consultoria de procedimentos acha-se intimamente relacionada com a psicologia social,
a sociologia e a antropologia. Portanto, no possvel conseguir uma boa diagnose em C-P sem um conhecimento
terico acerca da contribuio dessas disciplinas para a compreenso dos fenmenos organizacionais. A
compreenso e a anlise dos procedimentos humanos nas organizaes no exige somente uma deciso de focalizar
tais procedimentos, mas tambm uma boa dose de tcnica e conhecimento para se determinar o que procurar como
procurar e como interpretar as observaes. A ajuda prestada a uma organizao no sentido de que ela realize seu
prprio diagnstico e resolva seus prprios problemas, requer uma habilidade adicional que deriva principalmente
da experincia de orientao de grupos em laboratrio, e de verdadeira experincia em consultoria.
EXEMPLOS DE PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS
ORGANIZAES
At agora falei sobre os procedimentos humanos nas organizaes apenas em termos genricos. Especificamente,
que so esses
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procedimentos e como se relacionam com o DO? Nos prximos seis captulos veremos em detalhes os tipos de
procedimentos que considero fundamentais para um' desempenho eficiente da organizao: 1) comunicao; 2)
papel dos membros e suas funes nos grupos; 3) resoluo de problemas em grupo e tomada de decises; 4)
normas e crescimento do grupo; 5) liderana e autoridade; e 6) cooperao intergrupal e competio.
Os procedimentos que vou descrever no tm a inteno de ser um tratamento exaustivo de procedimentos
interpessoais, grupais ou organizacionais. Pelo contrrio, busquei selecionar aqules nos quais envido maiores
esforos quando trabalho como consultor. Tambm no descreverei aqui todo o processo de pesquisa pertinente aos
procedimentos que vou analisar. Em vez disso, tentarei colocar cada grupo de conceitos numa linguagem que, alm
de fazer sentido para mim, tambm conseguir comunicar os conceitos ao leigo.
No exerccio de minhas atividades como consultor achei, muitas vzes, necessrio apresentar de forma simples,
difceis idias de natureza psicolgica. Na tentativa de simplificar idias, muitas vzes preciso sacrificar o rigor,
porm enquanto se souber quais so e o que so a teoria e os resultados de pesquisa, vale a pena traduzir os conceitos para uma linguagem compreensvel e que possa ser utilizada de forma prtica pelo cliente. Uma das razes para
o leigo se precaver ao usar a abordagem de consultoria aqui descrita, que le tem menos probabilidades do que o
conhecedor do assunto para avaliar as distores ocorridas na teoria subjacente devidas s simples formulaes dos
procedimentos interpessoais e grupais, estando, portanto, menos capacitado a se compensar de qualquer distoro
introduzida no esfro de obter uma comunicao mais efetiva.
J que vou abordar em primeiro lugar a diagnose dos procedimentos, farei algumas observaes sbre meu trabalho
de consultoria com vrios clientes (como entrei no grupo, como estabeleci contatos e fixei metas com o cliente e
como desenvolvi uma estratgia de interveno, que ser discutida com .pormenores na Parte 2 dste livro). Baseei
a escolha dessa sequencia na suposio de que o importante compreender, inicialmente, como o consultor de
procedimentos visualiza o sistema do cliente e o que le est procurando, Aps ter tido viso considervel dos
procedimentos organizacionais, o leigo vai poder compreender mais fcilmente como o consultor de procedimentos
define sua posio e trabalha com o cliente.
A maioria das ilustraes que aparecem no livro resultante do meu trabalho com diversos tipos de grupos. Esse
fato no deve ser tomado como uma insinuao de que o trabalho com grupos da organizao, realizado pelo
consultor de procedimentos, a mesma.
EDGAR H. SCHEIN
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coisa que DO. Pelo contrrio, o trabalho desenvolvido pelo consultor de procedimentos deve ser considerado como
uma das etapas chave do programa de DO, e freqentemente a primeira etapa, na qual os administradores tomam
conhecimento dos procedimentos; o que, por sua vez, os torna aptos a pensar em trmos mais voltados para o DO.
Com igual freqncia, uma etapa importante no decorrer de um programa de DO, quando se torna necessrio obter
esforos e unir indivduos de diferentes funes.
Como se forma ou se fortalece uma equipe? Como podem ser melhoradas as relaes intergrupais? Como o que o
especialista em DO implanta suas estratgias? Na maioria das vzes, a resposta a tdas estas perguntas "atravs de
vrios esforos em C-P". por isso que, ao explicar C-P pormenorizadamente, estou tentando expor alguns
acontecimentos do dia-a-dia que podem ocorrer como parte de um trabalho de DO.
Recapitulando, a chave da Consultoria de Procedimentos a combinao da habilidade em: 1) estabelecer uma
relao de auxlio; 2) saber que tipos de procedimentos buscar nas organizaes; 3) intervir de forma a melhorar os
procedimentos organizacionais.
PROCEDIMENTOS DE COMUNICAO
U m dos procedimentos mais importantes nas organizaes, e um dos mais fceis de ser observados, o de como os
membros se comunicam uns com os outros, principalmente quando a comunicao fr direta. Muitas formulaes
em comunicao descrevem sse processo como um simples problema de transferncia de informaes de uma
pessoa para outra. Mas o processo tudo, menos simples, e a informao transferida muitas vezes bastante
varivel e altamente complexa. Comunicamos fatos, sentimentos, percepes, insinuaes e muitas outras coisas,
tdas da mesma forma "simples". Comunicamos no apenas atravs da palavra falada ou escrita, mas atravs de
gestos, postura, tom de voz, do ritmo com que falamos, do que no dizemos, e assim por diante. O presente captulo
comea com observaes simples sbre comunicao, para depois passar aos procedimento mais "profundos" de
comunicao, aos procedimentos menos visveis
QUEM COMUNICA? COM QUE FREQUENCIA?
POR QUANTO TEMPO?
A anlise mais simples da comunicao aquela que focaliza apenas a frequncia relativa e a durao da ao de
comunicar. Assim, se o observador deseja estudar o comportamento de um grupo, em trmos de comunicao, le
pode fazer uma lista dos nomes de todos os membros e colocar um sinal junto ao nome de cada pessoa, a cada vez
que ela diz algo. le pode medir quanto dura a interveno de cada pessoa se puser, abaixo, uma marquinha a cada
tantos segundos que a pessoa estiver falando.
Aps um certo tempo, pode-se resumir as anotaes e verificar quem falou, com que freqncia, e quanto do tempo
disponvel foi
EDGAR H. SCHEIN
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utilizado pela mesma pessoa. Pode-se tambm determinar quem exps suas idias de forma breve e quem falou por
longo tempo. Quando queremos analisar comunicaes escritas, temos de fazer um quadro anlogo, para determinar
quem envia a mensagem, com que freqncia le a envia e qual a sua extenso.
Deliberadamente ignorei coisas como o contedo da mensagem, a fim de ilustrar que mesmo coisas muito simples
podem ser observadas e aprendidas. Por exemplo, em minha experincia com orientao de grupos e reunies, uma
ocorrncia freqente de um ou mais membros "silenciosos" serem acusados pelos mais loquazes de no
contriburem com seus pensamentos para a discusso. Muitas vzes ouvi os membros "silenciosos" negarem tal
acusao, argumentando terem falado, mas aparentemente ningum lhes prestou ateno. A fim de ajudar o grupo a
atentar para sse fato, seria bastante conveniente que se mantivesse um registro de quantas vzes cada pessoa
realmente falou, em comparao s outras. Na maioria das vzes em que tal fato se deu, observei que o membro
"silencioso" tinha razo; le havia falado diversas vzes, mas, como os demais o haviam estereotipado como
silencioso, ningum o escutara. Uma vez que se reconhecem os fatos, possvel passar-se para o campo do por qu
alguns membros so mais ouvidos do que outros.
Devemos notar que o consultor de procedimentos auxilia o grupo' atravs do fornecimento de dados, porm quando
e como le usa os dados. depende muito de sua avaliao sbre as condies do grupo para estudar seus prprios
procedimentos. A suposio-chave sempre que o grupo ou o administrador, que o cliente, precisa colaborar na
formulao da diagnose. por isso que no ganhamos nada com o fornecimento prematuro de feedback, que pode
ser ignorado ou encontrar resistncia.
Mesmo que o consultor faa uma anlise exaustiva dos modelos de comunicao do grupo, le pode guardar essas
informaes at o momento em que sentir que o grupo est preparado para receb-las. Alm do mais, esta avaliao
das condies do grupo depende de um. julgamento complexo, baseado em outras observaes que sero descritas
adiante. O consultor no pode considerar uma simples solicitao de seus comentrios como uma indicao de que
o grupo est preparado para receb-Ios. Muitas vzes um grupo ou outro me pedia opinies sbre seus
procedimentos, mas acabei por descobrir que, assim que fazia minhas observaes, o grupo me colocava numa
posio tal, que eu me via neutralizado quando alguns dos membros demonstravam que essas observaes estavam
"erradas".
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QUEM COMUNICA A QUEM?
O aspecto seguinte da complexidade da observao, determinar quem fala ou escreve para quem. Tal observao
no difcil com as comunicaes escritas, quando endereadas, mas pode ser bastante difcil numa situao de
discusso em grupo, uma vez que as pessoas frequentemente no so muito explcitas com respeito a quem esto se
dirigindo. O observador ter talvez de prestar ateno aos olhos da pessoa que est falando, procurando ver para
quem ela est olhando, ou poder tambm observar a postura do corpo, em busca de indicaes semelhantes. Essas
observaes, bem como as que foram apresentadas anteriormente, poderiam ser registradas numa matriz, na qual
todos os membros figuram tanto nas linhas como nas colunas, horizontal e vertical, e um ponto marcado na casa
correspondente da matriz. Como alternativa, pode-se continuar usando o mtodo anterior, registrando apenas, em
cada comunicao, quem falou e quais foram os receptores.
Esse tipo de anlise de comunicao pode revelar uma poro de procedimentos. Por exemplo, se podemos ver, com
cuidado, quem fala com quem, vamos descobrir bem depressa que alguns membros se dirigem ao grupo todo,
alguns se dirigem ao teto ou ao cho e outros possuem ouvintes favoritos. Tendo identificado, por exemplo, que Joe
tende a expor seus comentrios a Pete, surge a indagao do por que dessa ocorrncia, o que conduz ao prximo
estgio da observao, que o comportamento de ambos. Nesse estgio, pode ser que descubramos que Joe se
dirige mais a Pete porque ste tende a concordar com tudo o que aquele diz. Uma espcie de subgrupo ou coalizo
existe dentro do grupo grande, o que poder trazer uma srie de consequncias para o funcionamento de todo o
grupo.
Alternadamente verifiquei que, algumas vzes, as pessoas se dirigem quelas das quais esperam mais oposio e
resistncia. Entretanto, Joe pode ter percebido que Pete o membro mais provvel a "acabar" com le. Conversa
primeiro com Pete para ver se seu argumento ser por le aprovado, o que, para Joe significa ter superado a maior
dificuldade.
O comentrio acima evidencia o fato de que quaisquer observaes feitas pelo consultor no tm muito sentido, se
tomadas isoladamente. Pelo contrrio, as observaes de acontecimentos padronizados e acontecimentos-chave na
comunicao em grupo servem de guia ou indicaes para questes futuras de maior significado, as quais iro
determinar, ento, novas reas de observao. Por exemplo; se um administrador manifesta um preconceito em
trmos de pessoas com as quais
EDGAR H. SCHEIN
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no gostaria de conversar em suas reunies, o fato em si pouco significa. Porm, se o consultor observa como
reagem os membros com quem o chefe conversa ou no conversa, le pode formular algumas hipteses
importantes sbre o funcionamento do grupo.
QUEM FALA DEPOIS DE QUEM?
QUEM INTERROMPE QUEM?
Intimamente relacionado ao assunto de quem fala com quem, est o assunto de quem fala depois de quem, e de que
forma. Ao observar grupos, notei que ocorrem formas distintas de desencadear conversaes. Sempre que Joe fala,
so muitas as probabilidades de que Pete ser o prximo a falar, mesmo que as observaes no tenham sido
dirigidas diretamente a le. Novamente, isso pode indicar um apoio, ou um desejo de anular a observao feita por
loe. Como todos os membros observadores de grupos tm diversas vzes notado, tal anulao surge das formas mais
polidas, todavia permanecendo a reao do "Sim, mas... ". Um membro de um grupo descreveu, certa vez, exemplos
de tal encorajamento ou anulao que, em sua empresa, eram rotulados como "Vai em frente" e "Sim, mas ... ", e a
regra que so necessrios, no mnimo, trs "Vai em frente" para desfazer o efeito danoso de um "Sim, mas ... "
numa discusso de grupo.
Algumas vzes, sse grau de anlise parece trivial, superficial e "inventado". Quando a anlise do observador pra
nesse estgio , com certeza, insuficiente. O que precisa ser novamente enfatizado que o comportamento visvel
fornece pistas para determinarmos o que est se passando com as pessoas, abaixo da superfcie. Estas indicaes
no somente auxiliam o consultor de procedimentos a entender o que est acontecendo, como so uma manifestao
evidente para os prprios membros. Se o papel do consultor de procedimentos partilhar a diagnose com o cliente,
le precisa concentrar-se nos fatos observveis que podem ser reconhecidos tanto pelo cliente como por le prprio.
Um dos maiores problemas dos consultores psicologicamente sofisticados, que se esquecem de sua misso aqui
definida, que les interpretam corretamente para o grupo aquilo que est ocorrendo, mas a interpretao acha-se
de tal modo distante dos comportamentos observados, que os membros do grupo rejeitam tanto a interpretao
como o consultor.
Passando agora para o outro tipo de comportamento, mencionado no ttulo, vem a questo: quem interrompe quem.
E importante
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observar sse tipo de comunicao, porque' da podemos obter pistas de como os membros percebem seu prprio
status ou poder dentro do grupo, em relao ao status ou poder dos demais membros. comum notar, e essa
observao documentada por estudos cuidadosos de deferncia, que o indivduo de maior posio, status ou poder
sente-se vontade para interromper um outro de posio inferior. Em geral, deixa-se o chefe terminar suas frases
com mais freqncia que le deixa os seus subordinados terminarem as suas. Quando essa tendncia no mais
ocorre nessas situaes, verificamos que, muitas vzes, os membros se consideram como possuidores do mesmo
status, ainda que, objetivamente, seu nvel seja diferente. Mesmo ento, eles sero mais cuidadosos em pblico do
que quando em relacionamento. Privado.
Suponhamos um grupo de trabalho composto por pessoas do "mesmo" nvel; o que significa o fato do gerente de
marketing interromper freqentemente o gerente de produo, considerando que o contrrio quase nunca ocorre? O
consultor de procedimentos deve perguntar-se se h de fato uma diferena de status, ou se o gerente de marketing
simplesmente se considera mais importante que o gerente de produo. Neste ltimo caso, vem tona um problema
bastante comum, decorrente do fato do gerente de produo sentir que est perdendo influncia. Por causa disso, le
passa a lutar contra o gerente de marketing, ao invs de continuar a trabalhar e a cooperar com le.
Se ambos no perceberem como esto demonstrando seus sentimentos atravs de seu comportamento em grupo, serlhes- difcil melhorar seu relacionamento no trabalho. Essa relao somente pode ser melhorada quando o
consultor pode criar situaes, em que les descubram por si prprios, qual o reflexo sbre o seu comportamento em
grupo, de seus recprocos julgamentos subjetivos acrca da personalidade do outro, e das suas influncias sbre os
demais membros do grupo.
Em geral, tenho observado' que um dos comportamentos mais destrutivos' em comunicao de interromper os
outros. A maioria das pessoas tem relativa conscincia de quo freqente e secamente interrompem os outros,
convencidas de que o que tm a dizer mais importante do que aquilo (que elas acham) que a pessoa interrompida
teria continuado a dizer. Quando sse procedimento quebrado pela interveno do consultor, muitas vzes se
verifica que a pessoa que interrompeu no havia entendido, de fato, o que a anterior estava tentando explicar. Na
afobao, ela estava formulando seus prprios pensamentos em vez de prestar ateno ao que se dizia.
EDGAR H. SCHEIN
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Uma das lamentveis consequncias de interrupo freqente o grupo logo passar a interpretar o fato como falta
de organizao. Para controlar as interrupes e evitar uma poro de pessoas falando ao mesmo tempo, sugiro que
se d mais poder ao presidente de interromper as pessoas, chamar-lhes a ateno e estabelecer ordem de um modo
geral. Essa soluo substitui uma disciplina externa por um contrle interno. errado atribuir o problema
organizao, ao invs de reconhecer nle uma falta de respeito mtuo entre os membros, que resulta numa pouca
ateno de uns com os outros. Se o problema fr ouvir com ateno, a interveno formal do presidente no
resolver a dificuldade. Os membros continuaro no prestando ateno, e iro, ao contrrio, preocupar-se com a
formulao do que iro dizer quando convocados.
ESTILO DE COMUNICAO
O estilo de comunicao refere-se a uma srie de procedimentos como, por exemplo, se a pessoa desembaraada,
inquiridora, pedante ou humorstica; se o tom de sua voz alto, suave, irritante ou melodioso; se suas palavras so
acompanhadas por gestos, e assim por diante. Na medida em que o consultor de procedimento est interessado nas
relaes entre os membros, le tem menor interesse pelo estilo, como uma indicao subjacente de personalidade
individual e est mais preocupado com os possveis efeitos que um determinado estilo de comunicao possa ter
sbre os receptores.
Por exemplo, podemos notar que uma pessoa fala alto demais e faz afirmativas em tom definitivo, levando os
outros, pouco a pouco, a se "desligarem" dela. A pessoa, porm, no tem muita conscincia de que isto est
ocorrendo. Pode at perceber que sua influncia sbre o grupo est diminuindo, e ainda assim continuar
desconhecendo as causas dste declnio. Ela no se considera uma pessoa que fala alto e em tom definitivo. Os
outros membros do grupo, que no mais prestam ateno a esta pessoa, tambm caem numa armadilha. possvel
que les no prestem ateno devido ao estilo de comunicao utilizado pelo orador, e tambm devido ao
sentimento preconcebido de ser desinteressante o que le diz. Numa situao como essa, a comunicao no
melhora enquanto ambas as partes no consigam ver o que esto fazendo e quais as causas de suas atitudes (p. ex.,
que insinuaes esto deixando transparecer e contra quais esto reagindo). .
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COMUNICAO ATRAVS DE GESTOS (KINESICS)

H muito tempo j do 'conhecimento de antroplogos e linguistas que a postura do corpo, gestos, expresses
faciais e outros comportamentos no verbais podem se tornar padronizados e realmente se tornam, segundo a
cultura na qual a pessoa foi criada. A extenso de sua padronizao e significado simblico pode ser entendida,
tanto quanto uma comunicao verbal ou escrita. Alguns gestos, por exemplo, refletem uma herana tnica. J foi
mostrado, atravs de anlise cuidadosa de filmes de pessoas em interao espontnea, que alguns grupos (p. ex.,
imigrantes judeus da primeira gerao) tendem a acompanhar suas assertivas com gestos de uma mo apontando
para o interlocutor. Por outro lado, italianos da primeira gerao tendem a usar ambas as mos na gesticulao e
gir-Ias para fora, em vez de apont-Ias para o ouvinte.
Em seu excelente livro The Silent Language, Hall descreve tda uma srie de indicaes no verbais determinadas
pela cultura e que devem ser entendidas se o ouvinte quer interpretar o orador corretamente. Por exemplo, em tda
cultura h um "crculo ideal" em trno de uma pessoa. sse "crculo" o territrio ou espao em volta da pessoa
que no pode ser violado, a no ser que se esteja em trmos ntimos com ela, que se tenha alguma razo legtima, ou
se esteja violando sse espao deliberadamente ou de maneira agressiva. Exemplos dessa violao seriam: ficar
muito perto da pessoa, toc-Ia, etc. Nos pases onde essa distncia "normal" menor do que nos Estados Unidos,
muito provvel que um americano se sinta desconfortvel, pois as pessoas ou esto sempre muito perto quando
conversam com le, ou o encurralam num canto.
Observaes sistemticas sbre comportamento atravs da postura e de gestos foram feitas por Birdwhistell (1961),
que usou mtodos de anlise originalmente desenvolvidos no campo da lingustica. A sse campo de anlise le
denomina kinesics. Birdwhistell identificou, por exemplo, alguns comportamentos. No verbais associados com as
maneiras de se fazer a crte e que so muito propriamente rotuladas como "arrastar a asa" ou "empavonar-se".
Pode-se observar que um rapaz, quando na companhia de uma ma atraente, arruma a gravata, levanta as meias,
corre os dedos pelos cabelos, adota uma postura um pouco mais ereta e apresenta um tnus muscular maior. Se a
moca tambm nota o rapaz e se sente atrada por le, apresenta igualmente um tnus muscular maior, talvez fique
um pouco ruborizada, retoca o cabelo e a maquiagem, endireita as meias e esboa um gesto de ajeitar suas roupas
(Scheflen, 1965). Outras indicaes
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no verbais e de postura esto tambm associadas com o que Scheflen identificou como estgios de "posio de
fazer a corte" e "formas de convite". J que tais indicaes so culturalmente adquiridas, seu significado claro para
os membros da mesma cultura.
Apesar de ainda no terem sido desenvolvidos mtodos sofisticados de anlise de gestos'- no difcil imaginar que
les podem ser utilizados com bom xito para a obteno de indicaes de agressividade, deferncia excessiva,
chateao e vrios outros sentimentos de grande importncia em situaes de grupo. Na verdade, suspeito que a
maioria dos administradores experientes confia em tais pistas, porm o fazem de forma assistemtica,
desconhecendo completamente as causas de confiarem nestas indicaes.
GRAUS DE COMUNICAO
At agora falei sbre os acontecimentos freqentes nos processos de comunicao. A fim de compreender todo o
significado dessas ocorrncias e entender melhor como os membros de uma reunio qualquer reagem entre si, tornase importante uma anlise de acontecimentos menos fceis de ser observados. Como base para essa discusso,
relevante uma exposio da teoria psicolgica sbre a natureza da comunicao.
Como muitos de ns sabemos, pela observao do nosso prprio comportamento, tendemos a reagir no s ao
contedo evidente do que outra pessoa nos diz, como tambm interpretamos o que ela nos diz, utilizando algumas
indicaes sutis para captar o verdadeiro significado da mensagem. Com muita freqncia, a mesma mensagem
apresenta mais de um significado: o manifesto e o subjacente. Ocasionalmente sses significados tendem a se
contradizer. Um exemplo simples o da pessoa que junta a um convite a afirmao de "Aparea em casa um dia
dsses", mas diz isso num tom suficientemente ambguo para que se perceba que ela realmente no quer que voc
v sua casa, mas est apenas sendo bem-educado. Em grupos de trabalho, comum uma pessoa colocar objees a
uma proposta, por achar que deve ser coerente com uma posio anteriormente assumida, ou por sentir necessidade
de defender um grupo que ela representa, mas argumentar de tal modo a deixar subentendido que ela est pronta
para ser convencida do contrrio e eventualmente aprovar a proposta. Muitas vzes dizemos algo para "no perder a
cara", mas fazendo com que outra coisa seja comunicada.
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2
O "eu" oculto
1
O "eu" aberto
4
O "eu" desconhecido
3
O "eu" cego
Figura 3.1 - O indivduo e suas partes.l
Mensagens de duplo significado dsse tipo no apresentam dificuldades extraordinrias, pois o emissor est
consciente do seu significado e pode esclarecer os equvocos. Uma dificuldade maior surge das mensagens de duplo
significado que refletem facetas da pessoa que ela prpria desconhece. A fim de ilustrar o que quero dizer, preciso
imaginar a pessoa composta de diversas partes, como est escrito na Fig. 3.1. O quadrante 1 da figura representa as
factas da personalidade da pessoa de que ela tem conhecimento, e as que ela est disposta a participar aos outros: o
"eu-aberto". O quadrante 2 representa os aspectos que a pessoa conhece; mas est, consciente 'e deliberadamente,
tentando esconder dos outros. Ao pedir para um grupo revelar, anonimamente, algumas das coisas que os membros
escondem uns dos outros, surgem exemplos tpicos, como reas de insegurana que a pessoa se envergonha de
admitir, sentimentos e impulsos que ela considera antissociais ou inconsistentes com sua imagem (subjetivamente
considerada), lembranas ou acontecimentos nos quais ela falhou ou saiu-se particularmente mal frente a seus prprios padres, e, mais importante- ainda, sentimentos e. reaes para com outras pessoas que ela no revela por
consider-los indelicados ou penosos.
Por exemplo, Joe pode achar que o chefe teve uma atuao terrvel numa reunio importante, o que provocou uma
queda nas vendas, mas pode igualmente achar que deve refrear sua reao e cumprimentar o chefe "s para no
mago-lo ou deix-lo furioso". Como est
__________
1 J. Luft "The Johari Window", Hum .. Rel. Tr. News 5,1961, pp. 6-7.
EDGAR H. SCHEIN
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descrito adiante, um dos resultados mais importantes da C-P a compreenso de que se perde uma valiosa
comunicao quando se procura ocultar conscientemente reaes provocadas por acontecimentos interpessoais.
O quadrante 3 da figura a chave da nossa discusso. A "rea cega" do nosso eu refere-se quelas coisas que ns
inconscientemente escondemos de ns mesmos, mas que, todavia, fazem pinte de ns e so comunicadas aos
outros. "Eu no estou zangado", brada o chefe, o rosto congestionado, enquanto bate com a mo fechada na mesa.
"Essas reunies so um descanso Par mim" afirma o executivo, enquanto suas mos tremem, sua voz
entrecortada, e le j bebeu o terceiro Martini ou est tentando pr um tranquilizante na boca. "No me importam
as opinies dos outros", comenta o administrador, mas pouco depois fica deprimido se os outros no o notam nem
elogiam. seu trabalho.
A medida que crescemos, somos recompensados por trmos seguido determinados : padres de comportamento, e
castigados por trmos adotado outros padres. O menino aprende que correto ter sentimentos agressivos, mas
errado sentir mdo ou ternura quando na companhia de outros meninos. Dessa forma, le passa a rejeitar os
sentimentos de carinho, como se les no fizessem parte da sua pessoa. Ele os elimina ou se nega a reconhec-los
como sendo seus, sempre que les surgem. Entretanto, les podem ser bem visveis para as outras pessoas. Quo
freqentemente no dizemos que um homem rude e spero , na verdade, muito carinhoso? O que queremos dizer
que ns vemos um comportamento carinhoso, mas a prpria pessoa no enxerga a facta carinhosa de sua
personalidade e continua a neg-la vestindo uma mscara rude. Vi executivos se tornarem agressivos na proporo
direta quantidade de carinho que sentiam pelos homens que trabalhavam com ele; e vi mulheres se tornarem
cheias de considerao e ternura na proporo direta quantidade de agressividade que sentiam, mas no queriam
admitir para si prprias.
: Todos ns possumos sentimentos e caractersticas que no queremos que faam parte do nosso eu, e ignoramos
que comunicamos muitos dsses sentimentos aos outros. : Podemos tambm ignorar que muitos dos sentimentos
que tentamos esconder sobem tona
e se tornam visveis s outras pessoas. .
O quadrante 4 trata daquelas facetas da pessoa que nem da, nem ns conhecemos. Como exemplos, os sentimentos
e impulsos verdadeiramente inconscientes e profundamente reprimidos, talentos ou habilidades ocultos,
potencialidades, e assim por diante. Essa rea irrelevante para os propsitos.
26
Figura 3. 2 - Tipos de mensagens numa situao de comunicao a dois.

Vejamos agora duas pessoas em interao uma com a. outra (Fig. 3-2), analisemos as implicaes dos diferentes
tipos de mensagem e os diversos graus de comunicao que ocorrem. A maior parte da comunicao se processa
entre os dois "eu abertos" das pessoas (Flecha A) e a anlise mais comum dos processos de comunicao confinam
o relacionamento interpessoal a sse estgio.
(Os sinais ou significados que podemos captar do eu cego de uma pessoa, cuja comunicao ela no percebe
(Flechas B), constituem I,) segundo estgio da comunicao.
O terceiro grau de comunicao se d quando deliberadamente revelamos algo que em geral escondemos (Flecha
C). Comumente definimos esse fato como "confidenciar" a algum ou "nivelar", se est compartilhando reaes ou
sentimentos gerados por acontecimentos imediatos.
Finalmente, o menos comum mas no menos importante grau de comunicao, representado pela Flecha D, pode
ser melhor definido como "contgio emocional". Uma pessoa pode ter influncia nos sentimentos de outra, sem que
nenhum dos "eu" de ambas esteja consciente da origem do sentimento. Algumas vezes o sentimento de. quem
comunica se reflete na pessoa que recebe a comunicao, como nos casos em que a tenso; negada pelo emissor da
mensagem,
EDGAR H. SCHEIN
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torna o receptor tambm tenso. Em outros casos, a percepo da comunicao diferente, como no caso em que um
sentimento rejeitado por uma pessoa, porm evidente no seu comportamento, pode provocar tenso em outra,
porque esta no sabe se deve reagir comunicao manifesta (a recusa de sentir) ou latente (o verdadeiro
sentimento demonstrado).
As implicaes dessa anlise para o consultor de procedimentos so que le precisa ter conhecimento dessas
sutilezas e complicaes dos graus da comunicao, a fim de compreender o fluxo total dos acontecimentos
interpessoais. Observei uma situao de grupo na qual o executivo senior e presidente do grupo .irritou-se com
diversos membros e puniu-os abertamente, por no terem continuado um projeto at o fim. Mas,
surpreendentemente, le no provocou nles nenhuma reao de defesa ou tenso. A explicao foi que le percebera durante muito tempo, que estava ficando frustrado por no se envolver mais no projeto, e estava, na verdade,
comunicando, sem ter conscincia do fato, que estava irritado consigo mesmo. Seu grupo reagiu mais a esta
segunda mensagem, tendo feito vrios esforos para envolv-lo no projeto. Quando o conseguiram, sua ira se
abrandou. O que sse executivo negava, inconscientemente, era uma necessidade de se envolver e de sentir-se
necessrio (um sentimento . muito terno), de sorte que quando seus subordinados perceberam isto claramente, no
tiveram mais dificuldades em responder a essas necessidades. .
Uma vez que se reconhecem diversos graus de comunicao, podem-se abrir canais, ordinriamente no utilizados
em comunicao. Numa situao interpessoal, uma vez que os participantes obtm uma viso de seu prprio
comportamento em comunicao, -lhes possvel examinar racionalmente os prs e os contras de uma maior
abertura da Flecha C ou "canal confidente". Especificamente, les podem verificar se a eficincia do grupo pode ou
no ser aumentada, na medida em que um maior nmero de membros partilhe seus sentimentos privados,
sentimentos particulares referentes a outros membros e situao de trabalho.
Uma situao muito comun que o consultor enfrenta aquela em que os membros de uma equipe de trabalho
revelam certos sentimentos (como frustrao, raiva, futilidade, carinho), mas nunca lhes ocorre partilhar sses
sentimentos com as pessoas que os provocaram. As razes dessa dissimulao so mltiplas: - nossa cultura nos diz
que isso no polido; poder magoar a outra pessoa; h o risco de enraivecer a outra pessoa, o que a levaria a uma
desforra; pode fazer com que a relao se torne muito ntima; ou, simplesmente, trata-se de uma atitude que nunca
ocorreu pessoa.
28
Um efeito poderoso do treinamento da sensitividade o de tornar possveis sses tipos de comunicao, porm o
consultor de procedimentos quase sempre lida com um grupo que jamais teve experincia com grupos-Te no
deseja fazer experincias com les. Nesse caso, o consultor pode estimular uma comunicao mais aberta atravs de
intervenes que mostrem ao grupo o preo de no se comunicar dessa maneira. A melhor forma seria a de comear
com assuntos relativamente seguros. Um membro est contra uma proposta e, ao invs de participar seus
sentimentos aos demais, le d uma srie de jogadas polticas para dar a entender que a proposta no ir funcionar,
ou, ainda pior, deixa-a entrar em funcionamento para depois recusar-se a implement-la. Se o consultor pode fazer o
grupo analisar, por algum tempo, seu prprio procedimento, le pode lanar a questo de como os membros,
originalmente, encararam a proposta, e assim estimular, num ambiente mais propcio, um exame dos sentimentos
anteriores. Se sse exerccio se mostra esclarecedor e produtivo para o grupo, provvel que os membros
apresentem-se mais abertos na prxima reunio de trabalho, se bem que o consultor tenha de reconhecer que sse
tipo de aprendizado lento e irregular.
A explorao do tipo B de comunicao da maior. importncia se o grupo estiver passando por Srios problemas
dessa natureza. O consultor pode ento observar que os membros esto se confundindo uns aos outros, por estarem
enviando mais de uma mensagem ao mesmo tempo, criando para o receptor o problema de no saber a qual
mensagem responder. Deve-se notar que, se o grupo concorda em discutir sse assunto, os membros devem revelar
algumas de suas prprias reaes. Em outras palavras, se digo a um dos membros que le est enviando uma
mensagem do tipo B, reduzindo dessa forma sua rea cega, estou tambm revelando algumas das minhas reaes,
que normalmente esconderia, reduzindo, dessa forma, o tamanho de minha rea oculta. As discusses sbre os tipos
de mensagem B ou C tendem, portanto, a estimular-se reciprocamente. O resultado desejado seria uma situao na
qual todos os membros pudessem ampliar suas reas abertas. Atravs do relacionamento de uns com os outros,
reduzindo, assim, distores, erros de comunicao e ambiguidades.
FILTRAGEM
A dificuldade final e, talvez, a mais complexa a ser considerada nos procedimentos de comunicao, que tanto
como emissor quanto como receptor, utilizamos um sem nmero de filtros para selecionar as mensagens que
enviamos e que recebemos. No quero dizer que
EDGAR H. SCHEIN
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a censura seja consciente, ainda que isto tambm ocorra. Pelo contrrio, estou dizendo que todos selecionamos o
que dizemos, como dizemos e quando dizemos, nos trmos de uma srie complexa de regras que aprendemos no
decorrer de tda a nossa vida e que refletem fatres especficos:
a) A imagem que fazemos de ns mesmos. Quer sejamos emissores ou receptores, fazemos uma imagem ou
concepo de ns mesmos, de nossos sentimentos de autovalor e de auto-estima. A consistncia dessa concepo, (a
qualquer tempo), e o valor que nos atribumos numa determinada situao, condiciona em parte a forma de comunicao que desenvolvemos. Por exemplo, se eu me considero perito num assunto e tenho muita confiana em mim
mesmo numa situao qualquer, mais provvel que eu comunique em primeiro lugar, escolhendo uma afirmativa
que identifique meu estilo de comunicao, ao invs de ouvir os outros discutirem sbre o mesmo tpico. Afinal, eu
sou o perito.
b) imagem de outras ou outras pessoas. Tanto emissores quanto receptores, temos uma imagem ou concepo dos
outros numa situao e lhes atribumos certos valres como pessoas. Essas imagens do "outro" vo tambm
determinar, em parte, a forma da comunicao. Por exemplo, se, numa situao, encaro os outros como sendo
menos capazes de um status inferior ao meu, nessa situao muito provvelmente eu vou me sentir mais importante
do que les, acharei que tenho o direito de interromp-los quando achar que les esto se afastando do objetivo,
prestarei menos ateno nas observaes feitas por les e atentarei mais para o fato de me compreenderem e/ou concordarem comigo. Se me sentir menos experiente no assunto ou com um status inferior, falarei menos, ouvirei com
mais dificuldade e tentarei ver como poderei ganhar mais poder dentro da situao (isto, incidentalmente, pode
tambm prejudicar uma boa audio, desviando a ateno da tarefa principal para o relacionamento com os demais)
c) Definio da situao. Emissores ou receptores formamos uma imagem da situao na qual nos encontramos.
Ser uma reunio para resolver um problema especfico? Ser uma sesso informal? Ser que estamos aqui para dar
ao chefe oportunidade de nos dizer suas opinies? e assim por diante. Muitas vzes no comunicaram sse processo
de "definir uma situao" at que algum levante a questo: "Para que estamos aqui?" ou "Qual o nosso
objetivo?".
A definio da situao vai alm da especificao dos objetivos ou das tarefas a serem realizadas; ela toda uma
srie de percepes.
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CONSUL TORJA DE PROCEDIMENTOS
pertinentes aos noss0lO papis e aos dos outros numa situao, sua durao, seus limites e as regras que iro
govern-los, (p. ex., trata-se de uma situao formal ou informal ?). bvio que o que dissermos e como iremos
falar ser governado pela forma como definirmos a situao.
d) Motivos, sentimentos, intenes, atitudes. Outra srie de filtros nos procedimentos de comunicao, tanto nos
emissores quanto nos receptores, so as diversas necessidades e motivos que apresentamos numa situao, nossas
intenes e atitudes para com os outros. Se minha necessidade vender uma proposta ou influenciar os outros
membros, comunicarei diferentemente do que se estivesse curioso em saber algo e necessitasse 1e algumas
informaes. Se eu estiver tentando influenciar, ouvirei de forma diferente e com propsitos diferentes aquilo que
os outros dizem, do que se estiver querendo obter informaes. Por exemplo, se estou tentando influenciar, prestarei
menos ateno em acordos ou desacordos do que em idias novas.
e) Expectativas. A ltima categoria dos fatres psicolgicos que produzem filtros a nossa expectativa e a dos
outros na situao, quer seja ela baseada numa experincia real, quer em preconceitos e esteretipos. Se espero que
meu auditrio seja lento para compreender, usarei palavras mais simples; se espero que seja receptivo, falarei mais
tranquilamente; se espero que seja crtico, exporei meus argumentos com cuidado e preciso. Do ponto de vista do
ouvinte, se le espera muita astcia do orador, le poder dar mais interpretaes mensagem do que ela contm; se
le espera que o orador seja um pouco inteligente, poder deixar de ouvir os pontos bons da mensagem. Se le
espera discordncia, le ver hostilidade em tudo o que lhe fr comunicado; e se le espera apoio, poder no ouvir
discordncias.
Descritos os diversos filtros, no de surpreender que os procedimentos de comunicao entre as pessoas estejam
repletos de tantas' dificuldades. O consultor de' procedimentos no est imune aos fatres psicolgicos descritos.
le ter sua prpria srie de filtros baseados em suas necessidades, expectativas, imagens, intenes e assim por
diante. Por ser um observador treinado, le poder identificar os filtros e seus efeitos mais depressa que outros
membros, mas certamente le no pode enxergar a verdade, de forma absoluta, melhor que qualquer outro membro.
parcialmente por sse motivo que le deve auxiliar o grupo a fazer uma diagnose, mais do que, simplesmente, dar
sua prpria diagnose como se esta fsse absolutamente verdadeira. S atravs de um esfro conjunto de todos os
membros que pode
EDGAR H. SCHEIN
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ser feito um diagnstico mais verdadeiro das dificuldades da comunicao.

O processo circular e as profecias de auto-realizao
Os diversos fatres de filtragem apresentados anteriormente, do origem, em comunicao. a uma transgresso
particularmente perigosa. Se nossas expectativas como emissores e receptores (orem deformadas, possvel que um
interprete as indicaes do outro de tal maneira que ambos confirmem seus esteretipos e, assim, se enfeixem,
mutuamente, dentro de papis dos quais difcil escapar. Tomemos dois exemplos:
O indivduo A, baseado em experincia anterior, tem uma imagem bastante positiva de si mesmo, tem confiana em
si, necessita influenciar os outros e espera poder agir desta forma. Comunica-se de maneira precisa, confiante e
clara. Seus ouvintes respondem a essa clareza e preciso, atentando para o que le tem a dizer, confirmando dsse
modo" a imagem que A tem de si mesmo como sendo uma pessoa influente. Ele ganha confiana por ter sido
ouvido e assume um papel de crescente importncia dentro do grupo.
O indivduo B, baseado em experincia anterior, no est seguro de si" falta-lhe confiana na presena dos outros,
no est certo de poder influenciar as pessoas, mesmo que quisesse, e sabe que ter dificuldade em integrar-se no
grupo. Como consequncia, sua comunicao ser hesitante, tmida (ainda que seja to clara como a de A). Seus
ouvintes podero perfeitamente reagir a essa timidez e hesitao,' considerando que B no tem muito a lhes
oferecer, e podero deixar de prestar ateno a le confirmando assim a prpria impresso inicial de B, isto , a de
que le contribui pouco para o grupo. B perde a confiana, comunica cada vez menos, confirmando com o tempo,
sua falta de potencial para contribuir, passando gradualmente a assumir o papel de no contribuinte.
Em ambos os casos, a conseqncia final o resultado de expectativas iniciais que produzem um determinado estilo
de comunicao, que, por sua vez, conduz confirmao das expectativas iniciais. O perigo est no fato de as
expectativas iniciais terem pouco a ver com o potencial de contribuio real de A e de B para o grupo; todavia. A
ser um timo contribuinte e B um mau contribuinte. Somente atravs de uma exata conscincia dsse tipo
subjetivo de profecia de auto-realizao, que o grupo poder se prevenir de uma mistura de contribuies no
relacionadas com a real habilidade de cada contribuinte.
Um ponto importante para o consultor de procedimentos perguntar a si mesmo (ao observar diversos tipos de
participao e de
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contribuio para o grupo), se isso realmente reflete uma habilidade em contribuir, ou se apenas o resultado de
crculos viciosos como os que foram descritos. Se o consultor descobre evidncias ds te ltimo caso, le precisa
ajudar o grupo a reformular seus prprios procedimentos, reexaminar os esteretipos sbre quem pode contribuir
com o qu, e estabelecer normas que permitam ao contribuinte, que tem pouca confiana em si, ganhar essa
confiana quando os outros atentarem para seus pontos de vista.
RESUMO
Nas sees anteriores, examinei varias facetas dos procedimentos de comunicao. Comeando com procedimentos
relativamente claros, como quem fala, quem fala com quem, quem interrompe quem, e que tipo de comunicao
utilizada, passei depois em revista os problemas mais sutis da comunicao, como o significado implcito numa
comunicao no verbal, o papel de diferentes graus de comunicao provindos de reas cegas da nossa
conscincia, e das tendncias a ocultar certos fatos sbre ns mesmos, e os problemas oriundos de nossas tendncias
para desenvolver um processo de filtragem tanto no papel de emissor como no de receptor.
Esses assuntos, de forma alguma, esgotam todos os aspectos da comunicao que podem ser estudados. Por
exemplo, no falamos sbre o problema de semntica, nem abordamos tdas as maneiras de como dizer as coisas e
demonstr-las de tal forma a sermos mais persuasivos - assuntos que podemos encontrar em cursos sbre comunicao "eficiente". Os temas abordados refletem aqueles aspectos da comunicao que so especialmente
importantes para grupos de trabalho, reunies de staff, comisses, grupos-T e em outras ocasies nas quais as
relaes entre os membros tm de ser "boas", para que o rendimento do trabalho seja elevado. O consultor de
procedimentos deve ajudar o grupo a perceber 'a ligao entre o processo de comunicao sutil aqui descrito e o tipo
de troca de dados factuais que conduz a relaes de trabalho eficientes e a um alto rendimento.
4
PAPIS FUNCIONAIS DOS MEMBROS DO
GRUPO
Uma das observaes mais importantes nos contatos interpessoais ou grupais que diferentes membros e lderes
fazem coisas diferentes; ou, em outras palavras, o comportamento dles se presta a funes diferentes. Muitas
tentativas foram feitas com o objetivo de classificar e descrever as diversas funes ou papis que os membros de
um grupo desempenham quando esto atuando em conjunto. O sistema que vou descrever no foi experimentado
em pesquisas de laboratrio como alguns; outros, porm ficou provado que transmite melhor ao observador o que
acontece dentro de um grupo.l
A premissa terica fundamental que quando duas ou mais pessoas se renem a fim de compor um grupo com
orientao para a execuo de tarefas, ocorre, em primeiro lugar, um perodo caracterizado por comportamentos
essencialmente pessoais, atravs dos quais diversos assuntos sero abordados. provvel que os membros novos do
grupo no tenham conhecimento de tais assuntos. medida que sse comportamento individual vai desaparecendo,
cada membro vai prestando maior ateno aos outros membros e tarefa em estudo. Os tipos de comportamento
que auxiliam o grupo a se formar e a se manter, ocorrem simultnea mente com os comportamentos destinados
execuo do trabalho do grupo. Gostaria de descrever as etapas numa seqncia cronolgica, uma vez que elas
ocorrem aproximadamente nessa ordem, embora possam ocorrer superposies de fases.
___________
1 As classificaes indicadas baseiam-se em Benne. K . e Shcals. P ..
"Functional roles of group members". J. Soe. Iss,. 2, 1948, pp. 42-47.
34
FASE I: PROBLEMAS DOS MEMBROS RECM-ADMITIDOS

NUM GRUPO; COMPORTAMENTO INDIVIDUALISTA
As dificuldades que uma pessoa encontra ao entrar num grupo novo resultam de certos problemas emocionais, que
devem ser resolvidos antes que ela possa sentir-se vontade na nova situao. Quatro dsses problemas podem ser
prontamente identificados (vide Fig. 4.1).
a) Identidade. Antes de mais nada, surge o problema da escolha do papel ou da identidade que a prpria pessoa
julga conveniente, e que seja tambm vivel dentro do grupo. Em outras palavras, cada membro novo, saiba ou no
disso, tem de encontrar uma resposta para a pergunta "Quem sou e que papel desempenharia no grupo?".
Esse o primeiro problema, porque todos ns possumos um grande repertrio de papis e de estilos de
comportamento para serem acionados em situaes diversas. Devo ser um lder dominante e agressivo? (uma forma
de comportamento que pode ter dado resultado em algumas situaes); ou devo ser o humorista aliviador de
tenses? (o que pode ter me ajudado em outras ocasies); ou devo ser o ouvinte quieto? (o que funcionou em outras
tantas oportunidades). Em diversos graus, somos pessoas diferentes dentro das diferentes situaes em que nos
encontramos na vida. por isso que, em situaes novas, temos sempre uma certa margem de escolha.
Em reunies formais ou em grupos de trabalho, sse tipo de problema , muitas vzes, parcialmente resolvido
atravs de uma hierarquizao formal. Um indivduo enviado a uma reunio, a fim de representar o ponto de vista
de seus colegas de trabalho, ou um presidente autoritrio comunica aos membros que tipos de papis les devero
desempenhar. Tais solues so, na melhor das hipteses, parciais, pois falta ainda muito para a pessoa desenvolver
um estilo que a satisfaa, e que seja aceito pelos demais membros do grupo. Como indica a Fig. 4.1, enquanto um
problema emocional estiver presente, quer a pessoa admita ou no, le se torna uma fonte de tenso, fazendo oom
que a pessoa se preocupe primeiramente consigo mesma (isto , que seu comportamento tenha uma orientao
pessoa!), e, consequentemente, a leve a prestar menos ateno nos demais e a se preocupar menos com a tarefa
colocada para o grupo.
b) Controle, poder, influncia. Um segundo problema que o membro recm-admitido enfrenta, e que precisa ser
resolvido em qualquer grupo novo, a distribuio de poder e influncia. Pode-se supor com segurana que cada
membro ter alguma necessidade de controlar e influenciar os demais, porm a intensidade dessa necessidade e a
EDGAR H. SCHEIN
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forma como ela se expressa iro variar de indivduo para indivduo. Um membro poder desejar influenciar a
soluo da tarefa, outro querer influenciar os mtodos ou os procedimentos do grupo, um terceiro desejar alcanar
uma posio de proeminncia, procurando colocar-se acima de todos, e assim por diante.
Quando o grupo comea a se estruturar, o dilema de todos os membros de no se conhecerem suas necessidades e
estilos, no podendo assim determinar fcilmente quem influenciar quem e no qu. Como conseqncia, o
consultor observar nas primeiras reunies uma srie de estratgias, um membro testando o outro, e pordo em
prtica diferentes formas de conseguir influncia. O consultor deve cuidar para no interpretar erradamente sse
comportamento que, superficialmente, pode aparentar uma fuga definitiva do desempenho da tarefa proposta ao
grupo. Mas, na verdade, isto representa uma explorao, uma forma de todos se conhecerem e se entenderem, coisa
de que os membros necessitam a fim de abandonarem seus comportamentos pessoais e abordarem a tarefa a ser
cumprida.
Se o presidente das reunies insistir num horrio formal muito apertado, que no possibilite esta forma de teste dos
membros entre si, correr o risco de, ou fazer com que sejam encontradas solues superficiais, porque os membros
ainda no se acham preparados para trabalhar, ou for-los a se conhecerem no decorrer do trabalho, fazendo com
que o rendimento diminua e prejudicando a qualidade da soluo. Nesse caso, o consultor dever auxiliar o
presidente a compreender as funes, para os membros, da explorao interpessoal; a compreender a necessidade de
dar tempo para que o grupo se estabelea, e a ver que uma boa comunicao no pode ser desenvolvida enquanto as
tenses emocionais dos membros no tenham sido reduzidas.
c) Necessidades individuais e objetivos do grupo. Um terceiro problema que atinge todos os membros que os
objetivos colocados inicialmente pelo grupo, (ou os que surgiro atravs de discusses), podem excluir os objetivos
e necessidades individuais. Uma preocupao dsse tipo faz com que a pessoa espere para ver como vai se
desenvolver o grupo, sem se envolver demais nle antes de ver se as coisas vo correr ou no segundo suas
expectativas. Assim, o grupo enfrenta o problema de que, sem um nmero considervel de indivduos adota a
atitude de "espere para ver como que fica", ser difcil comear a desenvolver alguma ao conjunta. Em tal
situao, tpico o grupo voltar-se para qualquer autoridade disponvel, para obter indicaes sbre o que os
membros devem fazer, para a deter-
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minao de objetivos ou sugesto de uma tarefa. Se o presidente atende presso e determina os objetivos, est
resolvendo o problema apenas em parte. Ainda no estar convencido de que os objetivos por le determinados vo
envolver todos os membros, e faz-los participar de sua consecuo.
Uma atitude mais sensata enfrentar diretamente o paradoxo: enquanto as necessidades individuais dos membros
no so, at certo ponto, expostas e partilhadas, no possvel a determinao efetiva dos objetivos do grupo.
Consequentemente, deve ser dado tempo suficiente aos membros para lhes permitir a explorao do grupo sob todos
os aspectos que julgarem necessrios. Nessa situao, o papel do consultor de procedimentos , em geral, o de
tranquilizar os participantes, alm de lhes assegurar que seus esforos iniciais de comunicao so importantes e
necessrios para a estruturao e crescimento do grupo.
d) Aceitao e intimidade. sses dois assuntos acham-se relacionados, pois ambos tratam do mesmo problema
fundamental: ser que os outros membros do grupo vo gostar de mim e me aceitar? E a que grau de intimidade
teremos de chegar para conciliarmos respeito e aceitao mtuos? Para cada grupo de pessoas e para cada situao o
grupo precisa desenvolver normas que o ajudaro a solucionar essa dificuldade. No existe um ponto em que sejam
maximizados aceitao e intimidade, para todos os grupos, em tdas as situaes. Isso depende dos membros, da
tarefa, do tempo disponvel e de uma srie de outros fatres. Porm o problema vai permanecer como fonte de
tenso enquanto normas de trabalho no forem estabelecidas.
Inicialmente, o problema vai se manifestar atravs das formas diretas de comunicao dos membros e de seus
padres de polidez. medida que o grupo vai se desenvolvendo, o problema fica limitado formalidade ou
informalidade dos procedimentos do grupo. Num estgio ainda mais posterior, o problema vai depender da
exigncia de que o grupo se atenha aos assuntos formais ou da permisso de conversas mais pessoais. Nos grupos
de treinamento o problema , geralmente, resolvido de acrdo com a necessidade de "abertura" pessoal desejvel
para melhorar o processo de aprendizagem.
O grupo pode tentar tomar decises adotando as Regras de Ordem de Roberts, ou esquemas similares, mas tais
procedimentos equivalem a esconder a dificuldade debaixo do tapete, em vez de resolv-la de . fato. O papel do
consultor de procedimentos pode ser o de ajudar o grupo a reconhecer que vale a pena trabalhar as dificuldades de
aceitao e intimidade.
EDGAR H. SCHEIN
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Formas de combater as reaes aos problemas emocionais

Como foi explicado acima, cada um dos problemas subjacentes relativos s tentativas de participar do grupo,
provoca tenso, frustrao e preocupao. O que possvel fazer para se combater sses problemas subjacentes e as
tenses que resultam dles? Trs abordagens bsicas podem ser consideradas:
1. comportamento bsicamente muito agressivo
2. comportamento bsicamente suave, atravs da procura de apoio, e
3. comportamento de retrao, baseado na negao de quaisquer emoes (vide Figura 4.1).
Figura 4. I - Comportamento pessoal originado por problemas de participo em um grupo nvo.
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A reao agressiva se manifesta em diversas situaes de luta, como discusses, interrupo do que os outros esto
falando, situaes ridculas, descaso deliberado com a presena de outros, humor hostil e cortante etc. Mesmo que
o comportamento seja legtimo dentro das regras de discusso do grupo e se ache sob o manto de "discutir a
questo" ou "explorar nossas diferenas", o observador deve cuidar de verificar se os sentimentos subjacentes
expressados esto, efetivamente, levando a um melhor encaminhamento da tarefa, ou se les so na realidade,
formas de desafiar e testar outros membros, dentro do processo de soluo de problemas emocionais como os
apresentados acima.
A reao agressiva aparece tambm nas tentativas de controlar outros membros atravs da determinao de conduta,
de chamadas ateno, da deliberao do que os demais membros deveriam estar falando, e assim por diante.
Respeitando formalmente qualquer autoridade dentro do grupo, como o presidente por exemplo, sse tipo de
comportamento emocional qualificado como "contradependncia". A "contradependncia" refere-se a sentimentos
de resistncia autoridade ("Vamos ver o que o presidente quer que faamos e, ento, no o faremos, ou f-lo-emos
da forma que quisermos, no da forma como le quer").
Na maioria dos grupos formais tal comportamento passa bastante despercebido, pois os conceitos de polidez e as
diferenas formais de poder trabalham contra as manifestaes evidentes de contradependncia. Todavia, no
difcil para o consultor de procedimentos observar tal comportamento, ajudar o grupo a reconhecer sua legitimidade
e auxili-lo a diferenciar entre uma contenda de bases emocionais e a expresso genuna de diferenas sbre o
assunto que est sendo discutido.
A reao amistosa e que procura apoio reflete-se em inmeros fatos. Os membros buscam algum com quem les
parecem concordar e tentam formar uma aliana de apoio ou um subgrupo dentro do grupo maior. Os membros
tentam evitar conflitos, apoiar-se, ajudar-se mutuamente e, geralmente, procuram eliminar sentimentos agressivos
que possam dividir o grupo. Com' respeito autoridade, tal comportamento surge como uma dependncia: procurar
algum que lhes d apoio, orientao e resolva seus problemas.
Como que o consultor de procedimentos diferencia sse tipo de comportamento, do comportamento construtivo
que leva resoluo de problemas? Primeiro le deve procurar verificar quando ocorre tal comportamento. Como
mostrei, o comportamento individualista com base emocional ocorre bem no incio da formao do grupo, quando
os membros esto tentando se estabelecer dentro dle. Mais
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tarde, sse mesmo tipo de comportamento significa a existncia de um apoio genuno com relao tarefa.
Um segundo critrio seria a sensibilidade do consultor para determinar se o apoio baseado num entendimento
mtuo real ou se um tipo de resposta condicionada. O comportamento baseado na emotividade que estou
descrevendo aqui transparece muitas vzes atravs da formao de alianas, sem que os participantes realmente
demonstrem que entendem os pontos de vista recprocos. uma busca de apoio precipitada, uma ajuda
indiscriminada e uma forma de dependncia inapropriada, sendo que o consultor deve ajudar o grupo a entender o
significado disso tudo.
A reao de represso caracteriza-se pela supresso de tenso e de emoes, que freqentemente resulta numa
reao um tanto quanto passiva, indiferente, muito calma. E como se a pessoa dissesse: "Vocs a, decidam isto
tudo e faam o grupo ir funcionando enquanto eu observo; no tenho intersse algum nisso e s tomarei alguma
atitude quando tudo estiver organizado direitinho". Uma outra verso dste comportamento emocional a da pessoa
que argumenta que emoes no tm vez em discusses de grupo, e deveriam ser eliminadas a todo custo. Quando
uma briga se inicia, a pessoa diz: "Senhores, somos gente civilizada, indivduos maduros, podemos resolver sse
caso com lgica e calma. No vamos deixar que nossas emoes levem a melhor sbre ns, vamos aos fatos".
Se a pessoa est sendo realmente racional e lgica, conclui que as emoes so alguns dos fatos com os quais se
deve contar. Elas podem ser eliminadas da agenda de discusses, mas no se pode faz-las desaparecer e/ou evitar
que afetem o comportamento de cada membro quanto soluo de problemas. Se um membro do grupo tem tenses
e preocupaes, le no prestar ateno aos outros membros e nem se importar com les, deixando, dessa forma,
de contribuir efetivamente para a resoluo de problemas.
Como sres humanos, cada um de ns capaz dsses tipos bsicos de reaes, quando nos esforamos para
combater problemas emocionais surgidos do relacionamento em grupo. Quanto ao tipo de reao mais freqente,
isso depende de nossa personalidade, das experincias anteriores em situaes interpessoais, do comportamento dos
outros membros do grupo e da formalidade e estrutura da situao. Por exemplo, mais provvel que um grupo
formal e estreitamente controlado tenha reaes de represso e de negao, que podem transform-lo num grupo
alienado e pouco motivado a longo prazo. Quando um grupo como sse tenta resolver um problema difcil, no h
garantia de que os membros esto suficientemente motivados para convergir suas energias para o problema, ou de
que esto aptos a se co-
40
municar entre si de forma suficientemente satisfatria para conseguir uma genuna soluo de grupo. A permisso e
a explorao das expresses emocionais conduzem a um desconforto inicial, mas produzem a longo prazo, um grau
de comunicao muito mais alto e um grupo mais forte, mais efetivo.
Resoluo dos problemas emocionais
Descrevi quatro tipos de problemas emocionais que atingem cada indivduo ao entrar numa situao nova de grupo
o problema da identidade, o problema da influncia e poder, o problema das necessidades e objetivos, e o problema
da aceitao e intimidade. Enquanto o indivduo no encontra uma funo prpria dentro do grupo, e enquanto o
grupo no desenvolver normas relativas a objetivos, influncia e intimidade, o indivduo continua tenso e reage
segundo diversos impulsos emocionais.
Para o grupo, o preo de tal comportamento que os membros ficam preocupados apenas com seus prprios
sentimentos, estando, assim, menos capazes de se ouvirem uns aos outros e de resolver problemas. Entretanto, todo
grupo precisa atravessar algumas fases dolorosas, enquanto seus membros lutam com sses problemas e encontram
seus lugares. Se a estrutura formal no permitir tais fases, o grupo jamais ser capaz de desenvolver esforos em
conjunto. Permanecer como uma reunio de indivduos ligados apenas por uma estrutura formal.
O consultor de procedimentos pode auxiliar o grupo a resolver os problemas emocionais por vrios meios. Antes de
tudo, le prprio deve ter conscincia do que est acontecendo e no ficar aflito com os problemas de comunicao
que os membros vo ter de incio. Em segundo lugar, le deve ajudar o grupo a tomar conscincia de que as
primeiras reaes caracterizadas por lutas, alianas e represses so simplesmente esforos dos membros com o
intuito de se conhecerem, testar-se e encontrar seus prprios papis. Ele pode fazer isto dando ao grupo uma
perspectiva de si mesmo, ministrando-lhe "drgeas" de teoria de comportamento grupal como as que mencionei em
pginas anteriores. Pode ainda assegurar que os membros trabalhem na tarefa legtima de formao do grupo, ao
invs de desperdiarem tempo. tpico dos administradores esperar que os grupos estejam prontos para comear a
trabalhar imediatamente, e, por isso, no lhes concedem o perodo necessrio a sua estruturao. Se o grupo no
comea a resolver problemas rpidamente, les se irritam e se desiludem com os esforos despendidos. O consultor
de procedimentos deve fazer ver aos administradores que preciso que sejam pacientes, que pro-
EDGAR H. SCHEIN
41
piciem tempo suficiente para que o grupo possa desenvolver-se e que sua ira e impacincia so um reflexo dos
mesmos problemas emocionais que os membros esto enfrentando.
Finalmente, o consultor de procedimentos deve saber muito bem como fornecer um feedback til e valioso aos
membros, quanto a seu prprio comportamento. muito provvel que uma grande parte dos atritos ocorra sem que
os membros do grupo tenham conscincia do que est acontecendo e quais as suas causas. Quando les j esto em
condies de ter certa viso dsse tipo de comportamento e passarem a ter mais prtica em fazer diagnsticos de si
mesmos, o consultor deve ajudar cada membro a compreender seu prprio estilo de luta.
medida que os membros vo adquirindo essa viso, comeam a perceber como os outros sentem e reagem. Alm
disso, como membros, concluem que o grupo pode aceit-los, assim como a sua contribuio em potencial. A partir
dsse ponto comea a haver um relaxamento gradativo e aumenta a ateno que cada membro dispensa aos demais.
Quando isso acontece, podemos verificar uma mudana no clima e no esprito do grupo: a pressa diminui, os
membros passam a ouvir mais os outros, h uma diminuio da fuga s tarefas a serem cumpridas, aumenta o desejo
do grupo de trabalhar como um todo, h menos formalidades e retornos a regras arbitrrias; e mais autodisciplina e
desejo de eliminar as agendas pessoais para o bem do desempenho do grupo todo. O principal que tal estado de
coisas s poder ser atingido se fr permitido ao grupo uma estruturao e um desenvolvimento adequados; esta
situao no pode ser imposta ou ditada por regulamentos.
FASE 2: FUNES DE TRABALHO E DE MANUTENO
DO GRUPO
At agora falei sbre o que se passa nos primeiros tempos do grupo, antes que le esteja preparado para resolver
problemas com eficincia. Nas sees seguintes tratarei dos vrios aspectos da resoluo de problemas do grupo e
das contribuies dos membros para essa atividade. A figura 4.2 mostra uma lista do que tem sido chamado de
funes de trabalho e funes de manuteno. Esses so os comportamentos que, de alguma forma, devem ocorrer
para que haja um efetivo progresso nas atividades grupais. Do ponto de vista do consultor de procedimentos, as
listas so importantes como esquema de contrle para determinar quais os tipos de funes que esto sendo
desempenhados adequadamente, e quais os que esto sendo omitidos ou no esto
42
sendo desempenhados a contento. O consultor poder tambm estudar a distribuio das funes, a f'im de
determinar se elas esto sendo distribudas de maneira uniforme, se alguns membros realizam sempre um mesmo
tipo de funo, que funo possui o lder, e assim por diante.
Funes de trabalho
Iniciativa
Funes de manuteno
Procurar Opinies
Harmonizao
Dar Opinies
Compromisso
Procurar Informaes
Vigilncia
Dar Informaes
Encorajamento
Esclarecimentos
Diagnstico
Desenvolvimento
Fixao de Padres
Sumrio
Teste de Padres
Testar o Consenso
Figura 4.2 Funes de trabalho e funes de manuteno em grupos.2
a) Funes de trabalho. Vamos dar primeiro urna olhada nas funes de trabalho. Para que um grupo progrida na
execuo de uma tarefa, deve haver alguma iniciativa. Algum deve determinar o objetivo ou o problema, fazer
propostas de como trabalhar com les, fixar os limites de tempo, etc. Frequentemente, essa funo recai no lder ou
naquele que primeiro reuniu o grupo, mas podemos observar que, medida que o grupo se desenvolve e ganha
confiana, as iniciativas surgem de um nmero cada vez maior de membros.
Para que se consiga algum progresso, deve haver uma procura e entrega de opinies e uma procura e entrega de
informaes sbre. Os vrios assuntos relacionados com a tarefa. Os tipos de informao e de opinio que um grupo
procura, no processo de realizar a tarefa, so muitas vzes prejudiciais para a qualidade do desempenho. O
observador deve anotar com cuidado e ajudar o grupo a observar por si mesmo se houve tempo suficiente para a
busca de informaes e de opinies. Esclarecimentos e elaborao so funes importantes num grupo, porque
possibilitam testar a adequao da comunicao e a formulao de idias mais criativas e complexas na mente dos
ou______________
2 Benne e Sheats, Op. Cit.
EDGAR H. SCHEIN
43
tros membros. Sem essas atividades o grupo no est, na realidade, utilizando sua fra peculiar.
Resumir as atividades uma funo importante para assegurar que as idias no se percam, devido ao tamanho do
grupo ou ao tempo despendido na discusso. Um sumrio eficiente incluir uma reviso dos pontos tratados pelo
grupo e as diferentes idias apresentadas, de forma que, ao chegar aos pontos de deciso, o grupo esteja trabalhando
com informaes completas. Um problema comum que observei em reunies, grupos e equipes de execuo, que
os membros tendem a trabalhar em seqncia, e abordar uma s idia por vez, no obtendo, assim, uma viso global
de sua discusso. O que est faltando a funo de resumo. Ela pode ser desempenhada por uma pessoa que anote
as idias num quadro negro, medida que o grupo trabalha, de forma que ste tenha o sumrio a sua frente durante
todo o tempo; ou uma pessoa poder, de tempos em tempos, simplesmente rever aquilo que ouviu, e procurar
sintetizar as idias e opinies para que o grupo as pondere.
Finalmente, o grupo necessita de algum que avalie periodicamente a distncia a que le est de uma deciso. A
avaliao poderia simplesmente envolver a pergunta "Estamos em condies de decidir?"; ou poderia envolver um
tipo de resumo: "Parece-me que j expressamos essas trs alternativas, e que j estamos pendendo para a n.o 2,
certo?". O xito dessa funo, no seu propsito de levar o grupo adiante, vai depender muito da sensibilidade da
pessoa na escolha do momento certo para testar, se bem que mesmo os testes mal colocados no tempo so teis para
recordar ao grupo que le deve prosseguir na discusso por mais algum tempo.
Funes de trabalho como essas tm uma importncia to evidente na resoluo dos problemas do grupo, que se
torna fcil para o consultor de procedimentos fazer com que o grupo passe a pensar nesses trmos. Um dos maiores
problemas do .consultor a escolha do comportamento, no qual le vai concentrar a ateno do grupo. As funes
de trabalho fornecem uma alternativa simples que no considerada irrelevante.
b) Funes de manuteno. Para que o grupo sobreviva e cresa como um instrumento eficiente na resoluo de
problemas, necessrio que os membros se preocupem com a manuteno das boas relaes. O ideal seria que tal
preocupao fsse expressada durante o ciclo de vida do grupo, mas como vimos ao tratarmos das primeiras fases
de vida do grupo, os membros se preocupam com suas prprias necessidades, podendo, portanto, prejudicar seu
relacionamento' com os demais membros.
44
CONSULTORJA DE PROCEDIMENTOS
O problema colocado ao grupo como refazer relaes j danificadas e/ou minimizar tendncias iniciais de
prejudic-las. Por relao danificada, entendo, por exemplo, dois membros zangados um com o outro, por terem
opinies diversas sbre determinado aspecto de uma tarefa, membros cujas propostas no receberam votos de apoio,
que so ignorados pelos outros e por isso se sentem postos de lado, membros que se sentem mal compreendidos,
etc. Em cada caso, o indivduo se acha temporriamente preocupado com necessidades e sentimentos pessoais,
tornando-se relativamente menos capaz de contribuir para os esforos do grupo. Se no ocorrer um trabalho de
manuteno do grupo, o membro no ser recuperado e estar consequentemente perdido como fonte de
contribuies.
Algumas das atividades dos membros podem ser melhor compreendidas se consideradas como uma manuteno
preventiva. Por exemplo, a funo de vigilncia assegura aos membros que, se tiverem alguma contribuio a fazer
relativa soluo de um problema, que o faam. Muitas vzes sentei-me com um grupo e observei uma pessoa abrir
a boca repetidas vzes, conseguir articular duas ou trs palavras, quando uma outra, mais agressiva, a interrompia,
tomava a palavra e dava sua opinio. Depois de duas ou trs tentativas, a pessoa desiste, a no ser que algum
perceba o que est ocorrendo e d a ela uma oportunidade de dizer sua opinio. O encorajamento pode desempenhar
funo semelhante, estimulando uma pessoa a se expressar, em parte beneficiando o grupo com o contedo da idia,
mas tambm assegurando pessoa e aos demais que o clima do grupo de aceitao.
A harmonizao e o compromisso foram deliberadamente includos na lista de funes de manuteno ao invs de
na de funes de trabalho, por serem teis na reduo de tipos destrutivos de discordncia entre os indivduos, e de
utilidade limitada para a soluo de problemas especficos de trabalho. ste um ponto crucial, porque os
consultores de procedimentos, estando preocupados com a eficincia do grupo, na maioria das vzes so
considerados como encorajadores da harmonia e de um funcionamento tranqilo do grupo. Na realidade, pode se~
bastante necessrio que o grupo trabalhe enfrentando grandes desavenas que ooda tm a ver' com harmonia e
compromissos, a fim de chegar a uma soluo integrada. O consultor de procedimentos muitas vzes tem de auxiliar
o grupo a enfrentar e a trabalhar rduamente num problema, quando le preferiria abandon-lo e entrar num acrdo.
Todavia, se a comunicao foi interrompida e vrios membros esto discutindo ou assumindo posies movidos por
razes pessoais, tais como a manuteno do seu prprio status no grupo, podem tornar-se necessrias, como
medidas de apoio, a harmonizao da situao e a ajuda a cada membro, para que les possam tomar
EDGAR H. SCHEIN
45
conscincia do seu comportamento, como meio de reestabelecer a boa comunicao.

A diagnose, a fixao e o teste de padres so muito importantes como medidas corretivas quando o relacionamento
j se deteriorou at certo ponto. O que o grupo ento necessita de um perodo de suspenso das atividades
operacionais, durante o qual - I) o grupo observe seus procedimentos, determine o que os membros sentem acrca
do grupo, suas normas e seus mtodos de trabalho; e 2) seja possvel um arejamento dos problemas e dos conflitos
que possam ter surgido. Muitos grupos no se empenham nesse tipo de comportamento, a menos que esteja presente
um consultor de procedimentos, ou que um dos membros assuma efetivamente a posio de orientador de
procedimentos. Com efeito, sses perodos de reavaliao e purificao das emoes so absolutamente necessrios
para que a maior parte dos grupos de trabalho possa permanecer eficiente.
De que forma pode o consultor de procedimentos encorajar regularmente o desempenho dsses tipos de funes?
Uma das tcnicas mais simples a de sugerir que, em cada reunio (ou com uma base peridica) o grupo designe
um pequeno tempo de 15 ou 30 minutos para analisar sua atuao durante a reunio, e coletar as opinies dos
membros, sbre o desenvolvimento do encontro. sses sentimentos podem ser coletados a critrio de cada um ou
com o auxlio de quadros que facilitem o diagnstico, como o apresentado na Fig. 4.3. Se fr usado um quadro
dsse tipo, necessrio algum tempo a mais para a anlise. Se o grupo fr ctico quanto ao valor de qualquer
diagnose, melhor comear com pequenos perodos de discusses livres, mantendo o quadro na reserva at que o
grupo compreenda o valor de tais discusses e se sinta desejoso de gastar mais tempo com elas.
O papel do consultor de procedimentos durante o perodo de diagnstico precisa ser cuidadosamente
desempenhado. A grande tentao comunicar tdas as concluses substanciais a que o consultor chegou nas
ltimas horas, assim que o grupo entra na sala. Essa tentao frequentemente incentivada pela insistncia do grupo
para que o consultor lhes conte tdas as suas concluses: "Como voc acha que nos samos na ltima reunio?";
"Voc j nos observou durante algumas horas; que comentrios voc tem a fazer?".
Nessa altura, o consultor de procedimentos precisa manter em mente a sua misso bsica: fazer com que o grupo
participe da elaborao da diagnose e ajudar o grupo a aprender a fazer a diagnose dos seus prprios procedimentos.
Se le sucumbe e assume a liderana, transmitindo suas opinies, muito provvel que o grupo abdique de sua
responsabilidade sbre a diagnose. Alm disso, se
46
A valiao da eficincia grupal

A:
Fraco
Metas
6
Confusas; divergentes;
confJitantes; indiferentes;
pouco interessados.
10
Bom
Claras para todos;

partilhadas por todos;
todos se interessam pelas metas, sentem-se
envolvidos.
B: Participao
Fraco
Poucos dominam; alguns

so passivos; outros
no prestam ateno;
vrios falam ao mesmo
tempo ou interrompem.
Fraco
Fraco
Bom
c:
Sentimentos
10
Bom
Expressados livremente; reaes (respostas)

categricas.
Diagnose dos problemas grupais

3
Passa diretamente para

as propostas de solues;
trata dos sintomas em
vez de atacar as causas
bsicas.
Figura 4.3 -
10
Todos participam;
todos ouvem com ateno.
Inesperados; ignorados
ou criticados.
D:
678
10
Bom
Quando surgem problemas, a situao

diagnosticada cuidadosamente antes de se
propor uma ao; as
solues atacam as causas bsicas.
Exemplo de quad ro para a anlise da eficincia grupal.
EDGAR H. SCHEIN
E:
Fraco
Liderana
5
As necessidades de
liderana do grupo
no coincidem; o
grupo depende demais
de uma nica
pessoa ou de
algumas pessoas.
10
Bom
medida que necessidades

de liderana surgem, elas so
supridas por diversos membros ("liderana distribuda"); qualquer membro se
sente vontade para participar quando surge uma necessidade do grupo.
F:
Fraco
47
Decises
567
As decises necessrias
no so tomadas; decises
tomadas por uma parte do
grupo; os demais no
participam.
10
Bom
O consenso buscado e testado; as divergncias so apreciadas e utilizadas para melhorar a deciso; quando tomadas, as decises so amplamente apoiadas.
G: Confiana
Fraco
Os membros no tm confiana
entre si; so educados,
cuidadosos, fechados, reservados;
ouvem com superficialidade
mas por dentro rejeitam o
que os outros dizem;
tm mdo de criticar ou
de serem criticados.
H:
Fraco
10
Bom
Os membros se confiam mutuamente; revelam ao grupo

aquilo que teriam relutncia
em expor a outros; respeitam
e utilizam as reaes que
recebem; podem expressar
livremente reaes negativas
sem temer uma represlia.
Criatividade e crescimento
3
Os membros e o grupo esto

numa rotina; trabalham
rotineiramente; os indivduos
so estereotipados e rgidos
nas suas funes; no
h progresso.
789
10
Bom
Grupo flexvel, procura caminhos novos e melhores;

os indivduos se modificam
e se desenvolvem (crescem);
so criativos; so apoiados
individualmente.
48
o consultor faz observaes das quais alguns membros discordam, le vai se ver rpidamente na situao de ter sido
neutralizado. Finalmente, se o consultor apresenta suas prprias observaes em primeiro lugar, le est se
esquecendo de que seus prprios filtros esto em ao e que le pode estar dando informaes que tm relativamente pouca importncia, ou que so um reflexo de seus prprios preconceitos.
Tendo em vista sses perigos, importante que o consultor de procedimentos encoraje o grupo, no s a gastar
algum tempo para a diagnose, mas tambm a tomar a iniciativa, tentando articular e compreender seus prprios
procedimentos. Uma vez que o grupo tenha delimitado a rea na qual os prprios membros tenham observaes. a
fazer, muito adequado que o consultor adicione suas observaes pessoais e aproveite a oportunidade para
aprofundar a compreenso entre os membros do grupo, no somente atravs de comentrios, mas tambm
apresentando alguma teoria de grupo. Porm o grupo tem de tomar a iniciativa e o consultor tem de trabalhar no
limite das reas definidas como relevante pejo grupo. Se o grupo insistir para que o consultor realize sse trabalho
por /e, o consultor deve recusar educadamente e insistir, por sua vez, em que o grupo faa sua prpria tentativa de
chegar a uma diagnose.
RESUMO
At aqui nos concentramos-nos vrios aspectos e funes do comportamento individual no grupo. Examinamos as
causas do comportamento individualista e tipos de comportamento individualistas. Examinamos vrias funes
operacionais importantes para a realizao de um trabalho, e vrias funes de apoio, relevantes para manter o
grupo em boas condies de trabalho. Tendo considerado esses pontos bsicos, vamos prosseguir com uma anlise
dos procedimentos envolvidos no trabalho efetivo do grupo: soluo de problemas e tomada de decises.
5
SOLUO DE PROBLEMAS E TOMADA DE
DECISES EM GRUPO
SOLUO DE PROBLEMAS EM GRUPO

O processo de soluo de problemas muito discutido e pouco compreendido. Eu me proponho a dar ao leitor, no
modelos definitivos; mas, como nas sees anteriores, um modlo que possa ser utilizado para observao e anlise.
Os passos ou estgios que descreverei e analisarei so aplicveis a quaisquer processos de resoluo de problemas,
quer ocorram com um administrador, com um grupo de duas pessoas, com um grande grupo ou com tda uma
organizao. Minha nfase, como nos captulos anteriores, vai permanecer sbre o grupo pequeno, pois em
unidades dsse tamanho que o consultor de procedimentos tem maiores probabilidades de dar uma contribuio.
A Fig. 5.1 apresenta o desenvolvimento de um modlo criado pelo falecido Richard Wallen. le distingue dois
ciclos fundamentais de atividades - um que ocorre antes de qualquer deciso ou ao, e outro que ocorre depois que
uma deciso para agir tenha sido tomada. O primeiro ciclo consiste de:
1. Formulao do problema;
2. Elaborao de propostas para a soluo;
3. Antecipao das consequncias das solues propostas, ou teste das solues e sua avaliao antes da tomada de
qualquer ao.
50
Figura 5. 1 - Um modelo dos estgios de soluo de problema.

O segundo ciclo envolve:
4. Planejamento da ao;
5. subdiviso da ao em estgios;
6. Avaliao das consequncias, que geralmente reconduz ao primeiro ciclo, o da definio do problema.
Ciclo I
O passo mais difcil nesse processo, segundo minha prpria experincia em resolver problemas e observar outras
pessoas a resol-
EDGAR H. SCHEIN
51
v-los, o primeiro - a formulao do problema. A dificuldade surge, em parte, por causa da confuso entre sintoma
e problema. Um administrador geralmente d incio ao processo de resoluo de um problema quando algum lhe
apresenta alguma situao difcil, ou le descobre alguma coisa que no vai bem. As vendas caram, um programa
de entrega no pde ser cumprido, um cliente descontente est ao telefone, a linha de produo interrompeu-se, a
oficina incendiou-se. Mas deve ser observado que nenhum dos fatos mencionados so, na realidade, os problemas a
serem atendidos, pelo contrrio, so sintomas a serem eliminados. Antes que o administrador possa comear a
resolver o problema, necessrio que le o identifique ou o localize, e sse estgio o mais crucial e o mais difcil
de todo o ciclo.
Tomemos como exemplo a queda das vendas, para ilustrar a complexidade. O administrador X convocou seus
subordinados mais importantes para discutir com les o "problema" do declnio das vendas. Se o administrador no
fr sensvel ao assunto mencionado acima, pode achar-se em breve no meio de uma discusso sbre a elevao do
oramento de propaganda ou da contratao de mais dez vendedores. Mas le j conseguiu definir seu problema?
Ao menos j identificou quais podem ser os vrios problemas alternativos que esto causando uma reduo nas
vendas? Pode ser qualquer coisa, desde uma previso de vendas mal feita (o que implica em no agir no campo de
vendas, mas em agir no departamento de marketing) at a sbita entrada de um concorrente no mercado. Sem
alguma diagnose preliminar, que, a propsito, pode exigir algum tempo e esfro, o administrador no tem
condies de saber o que est realmente causando a discrepncia entre a previso e as vendas reais. No sabe no que
le devia estar de fato trabalhando. '
Nessa altura, o consultor de procedimentos pode geralmente desempenhar um papel importante, uma vez que est
menos sujeito s presses de tempo, sob as quais se encontra o administrador. Tem, portanto, maiores possibilidades
de notar se a discusso de um problema foi prematuramente abreviada, o que pode conduzir a um diagnstico
equivocado. Seu papel ajudar o grupo a se conter e reconhecer que pode estar agindo apressadamente num
problema mal definido, e que um gasto de tempo inicial na identificao do que vem a ser realmente o problema,
resulta posteriormente em benefcio, sob a forma de menor esfro e menos tempo gasto.
Uma categoria especial de problemas - os que envolvem relaes interpessoais - merece uma ateno particular. Um
administrador tem um problema com a motivao de um subordinado, ou, na coordenao de um departamento com
outro, ou difcil influenciar seu
52
superior, ou com a integrao dos esforos de diversas pessoas. Quase sempre sses "problemas" so sentidos como
frustraos e tenses, com um mnimo de compreenso por parte do administrador daquilo que, na realidade, o est
frustrando ou causando seu estado de tenso. Num certo sentido, le sabe que algumas coisas no vo bem, mas na
verdade desconhece qual o problema.
Em exemplos como sses, o consultor de procedimentos pode ajudar o administrador ou o grupo a identificar seus
problemas, forando-os a criar incidentes reais ou exemplos de fatos que geram.
Figura 5. 2 - Os passos necessrios na formulao inicial do problema.
seus sentimentos de frustrao. Examinando cuidadosamente sses incidentes e tentando identificar o que
desencadeou de fato a frustrao, torna-se quase sempre possvel definir o problema real. O essencial examinar os
incidentes concretos e generalizar o problema a partir dles. sse processo pode ser encarado como uma fase necessria na formulao de qualquer problema (Fig. 5.2). Uma vez que o problema foi adequadamente enunciado, o
grupo pode progredir no sentido de criar idias ou estabelecer roteiros de ao que permitam solucion-lo. Nessa
altura, o perigo mais provvel a perda da viso de conjunto pelo grupo, uma vez que as propostas so avaliadas
uma por vez; assim, ao grupo nunca permitido conseguir uma perspectiva global sbre o problema, olhando para
todo o conjunto de possveis idias que tenham por objetivo a soluo.
O consultor de procedimentos pode ajudar aqui, ressaltando as consequncias de concluses prematuras como:
1. No existe suficiente oportunidade para o julgamento das ideia') em perspectiva, porque elas no podem ser
comparadas a outras ideias;
2. A avaliao tende a ameaar no apenas uma determinada idia, como tambm a pessoa que a apresentou (os
membros cujas idias foram rejeitadas logo de incio podem sentir-se menos inclinados a dar idias mais tarde).
EDGAR H. SCHEIN 53
A tcnica do brainstorming se baseia na regra de que nenhuma avaliao de idias deve ser permitida durante a fase
em que elas esto sendo geradas. Mesmo que no 'le aceite o brainstorming como uma tcnica formal, til ter em
mente que uma avaliao prematura pode minar e eliminar a produo de boas idias.
A prxima fase, a de teste, avaliao ou previso das conseqncias quase sempre bastante difcil, porque os
critrios que o grupo aplica nas suas previses nem sempre so claros. Como Wallen observou1 os critrios de teste
incluem 1) experincia pessoal, 2) opinio especializada, 3) pesquisa dos dados ou informaes existentes. e/ou 4)
testes ou pesquisas cientficas planejadas.
Experincia pessoal e opinio especializada so os critrios mais fceis de serem aplicados, porm, os que inspiram
menor confiana. Anlises e pesquisas detalhadas so mais vlidas. mas consomem mais tempo e so mais caras.
Uma das tarefas mais significativas do consultor de procedimentos prover o grupo com um conjunto de alternativas que possibilite uma correta comparao entre os mtodos de verificao do grupo e o tipo de idia que est
sendo testada. Por exemplo, se o grupo est tentando decidir entre dois produtos a serem desenvolvidos, talvez fsse
importante a realizao de algum tipo de pesquisa de mercado. Se o grupo est tentando decidir entre imobilizar os
lucros suspensos numa expanso da emprsa ou aplic-los num programa de investimentos fora da emprsa. os
membros devem obter a opinio de especialistas financeiros. e assim por diante. muito freqente que um grupo
empregue apenas um mtodo de verificao, sem se importar com as idias que esto sendo avaliadas.
Em cada estgio da resoluo de problemas. a discusso pode revelar novos aspectos que conduzem reformulao
do problema. Por exemplo, ao testar a idia de que uma nova campanha de propaganda necessria, pode-se
descobrir, examinando as informaes existentes, que a campanha de propaganda j desenvolvida estava perfeita;
isto nos leva a perguntar se a formulao inicial do problema como "uma resistncia do consumidor s vendas".
estava correta. O consultor de procedimentos deve ajudar o grupo a compreender que uma forma bastante segura de
resolver um problema consiste' em abord-lo segundo um ciclo dividido em diversas etapas, isto . partindo da
formulao inicial, passando. a seguir. produo de idias. depois ao teste dessas idias e. finalmente, voltando
reformulao do problema. Existe uma tendncia a acreditar que a constante reformulao de um problema mera
perda de tempo. Por isso, necessrio que o consultor persista na adoo dsse procedimento, at que
_____________
1) Notas no publicadas.
54
o grupo se familiarize com o seu prprio ciclo de resoluo de problemas.

Ciclo 2
Todo o ciclo 1 envolve passos que ocorrem durante as discusses do problema e que no envolve comprometimento
para a ao, a menos que o grupo escolha reunir alguns dados adicionais para avaliao da idia. Quando o grupo
chega a um acrdo sbre uma soluo proposta e toma uma deciso para agir, passamos para o ciclo 2 ou o ciclo da
ao. A tomada de deciso no est indicada no diagrama, mas representada pelo ato de cruzar os limites entre o
ciclo 1 e o ciclo 2.
Apesar de se ter tomado uma deciso sbre uma determinada proposta ou idia para a soluo do problema, o
processo de soluo ainda est longe do fim. O grupo ainda tem de planejar pormenorizadamente a ao, tem de
agir e tem de estabelecer alguns mtodos que permitam saber se a ao efetiva est ou no resolvendo o problema.
Esse ltimo passo deve ser considerado antecipadamente: "Que informaes devemos procurar a fim de determinar
se nossa ao est ou no alcanando os resultados desejados?"
Em qualquer um dsses estgios, possvel que o grupo descubra que o problema no foi corretamente formulado;
a partir dessa descoberta le pode retornar ao ciclo 1, para nova definio, proposio e teste de novas idias. Quero
insistir ainda uma vez no fato de que essa volta sbre os prprios passos bastante vantajosa e no deve ser
considerada como uma perda de tempo. muito mais caro continuar trabalhando no problema errado e chegar a
essa concluso somente depois que medidas caras j foram tomadas, do que realar um esfro, inicialmente maior,
para definir corretamente o problema. Apesar disso, como consultor de procedimentos, eu sempre encontrei
dificuldades para fazer com que os grupos voltassem ao ciclo 1 e perguntassem a les mesmos o seguinte: "Ser que
formulamos corretamente 0 problema? Estamos trabalhando na coisa certa?"
A fase do planejamento da ao pode ser considerada como um nvo problema que exige a sua prpria formulao
(isto , quais so os nossos problemas para desenvolver a deciso que tomamos 7), criao de idias (isto , quais
so as alternativas para desenvolver nossa decso?), e teste da idia (isto , qual das ncssa5 alternativas a melhor
forma de desenvolver a proposta ?). Se sses estgios so abreviados ou eliminados, muito possvel que uma boa
proposta seja considerada de forma inadequada e que o grupo chegue a concluses erradas, como, por exemplo, a de
que a proposta no conveniente,
EDGAR H. SCHEIN
55
ao invs de reconhecer que o erro est no seu insuficiente planejamento da ao. Ainda aqui, o papel do consultor
de procedimentos deve ser o de refrear o grupo o suficiente para faz-lo entender que o planejamento da ao, em si
prprio, constitui um procedimento de resoluo de problemas.
Em muitos casos, a realizao do segundo ciclo delegada a certas pessoas do grupo. Por exemplo, o grupo decide
"Vamos intensificar nossa campanha de propaganda". Uma vez que le tenha chegado a essa deciso, ordena ao
departamento de propaganda a intensificao da propaganda de certos produtos. Passa, ento, a descansar
observando os dados de vendas. Essa uma boa abordagem? A resposta, em muitos casos, no.
O maior problema quando diferentes pessoas ou grupos executam o ciclo I e o ciclo 2, que a segunda pessoa (ou
grupo) pode no entender claramente, ou no estar particularmente empenhada na soluo a que chegou a pessoa
(ou grupo) que trabalhou no ciclo 1. Ela no lutou com a definio do problema; no teve oportunidade de verificar
as razes pelas quais foram rejeitadas alternativas que podem estar agora lhe ocorrendo; e ela pode achar que a idia
geral que lhe foi transmitida no suficientemente clara para garantir um desenvolvimento adequado. Igualmente
ineficiente o caso no qual um grupo delega a execuo do ciclo I a uma fora-tarefa ou a uma emprsa de
consultoria e aguarda a apresentao de uma soluo, por escrito. Em 9 entre 10 casos, se o grupo que vai pr em
prtica a soluo no estve envolvido em tdas as etapas do ciclo I, e se a fora-tarefa no passou pelo ciclo 2, o
segundo grupo no vai apreciar a proposta do primeiro e pode encontrar uma justificativa para arquiv-la.
Considerando sses problemas, aconselhvel que se consiga um elevado grau de comunicao entre as pessoas ou
grupos do ciclo I e 2. A situao ideal seria, naturalmente, que estas pessoas ou grupos fossem os mesmos. Se isso
no possvel, o grupo que desenvolve o ciclo I deve estabelecer uma fase que permita ao grupo do ciclo 2
familiarizar-se completamente com o que foi discutido, antes que os dois grupos seccionem a sua cadeia de
comunicao. Deve-se trazer o grupo que desenvolver a soluo do problema para acompanhar
O mais cedo possvel o processo de resoluo ou, pelo menos, rever com le todos os passos atravs dos quais Je
desenvolveu o trabalho do ciclo I nos seus esforos para chegar a uma soluo vivel. O aspecto mais importante
dessa reviso consiste em permitir ao grupo que vai desenvolver a soluo, uma satisfao completa de suas dvidas
por meio de tantas perguntas quantas forem necessrias, com relao s razes pelas quais foram rejeitadas certas
alternativas, que po-
56
dem agora estar ocorrendo ao grupo do ciclo 2. Ou o grupo do ciclo 2 consegue respostas satisfatrias, ou o grupo
do ciclo I deve rever seu trabalho e as alternativas adicionais apresentadas pelo grupo que vai desenvolver a ao.
Um bom grupo de resoluo de problemas vai proteger-se contra falhas de comunicao no estgio da soluo,
consultando aqules que aplicaram essa soluo, nas primeiras fases de criao de idias. Se tdas as suas idias so
inicialmente consideradas, menos provvel que se percam alternativas importantes e menos provvel que se
decida algo que no faa sentido para as pessoas que vo aplicar a soluo ou que possa ser mal entendido por elas.
O papel do consultor de procedimentos aqui ajudar o grupo a entender a dificuldade de comunicar uma soluo
complexa s pessoas que devem execut-la, e de garantir que uma compreenso perfeita seja con'seguida logo no
processo inicial de resoluo do problema, de forma a criar medidas protetoras contra uma possvel deteriorao ou
mesmo uma interrupo das comunicaes. No h mtodo protetor melhor do que envolver as pessoas que vo
aplicar a idia, o mais cedo possvel, no processo de sua criao.
TOMADA DE DECISES EM GRUPO
Um dos passos mais importantes no processo de resoluo de problemas a tomada de decises. Existe a
necessidade de tomar decises em todos os estgios do processo, embora sse fato somente se torne bastante
aparente na transio do ciclo I para o ciclo 2, porque nessa etapa que o grupo reunido para solucionar o problema
assume o compromisso de experimentar uma proposta de ao. Antes dsse passo, o grupo teve de decidir quando e
onde reunir-se, como organizar-se, como dividir o tempo, atravs de quais procedimentos ou normas dirigir as
discusses (por exemplo, com ou sem um presidente formalmente estabelecido, com ou sem uma lista de assuntos a
serem tratados etc.), como saber quando um problema pode ser considerado suficientemente bem formulado para
que se possa passar fase de criao de ideias, e assim por diante. Geralmente, os membros do grupo no
consideram que aes como as mencionadas, sejam decises grupais, mas na realidade elas so decises e
condicionam o clima do grupo. por isso que elas tm de ser examinadas com muito cuidado.
Ao examinarmos os vrios mtodos de tomada de decises enumerados a seguir, importante que no julguemos
apressadamente
EDGAR H. SCHEIN
57
nenhum dles como sendo .melhor que o outro.2 Cada qual tem utilidade no tempo certo e cada mtodo tem certas
conseqncias para as operaes futuras do grupo. O importante que o grupo compreenda essas consequncias to
bem, que seja capaz de escolher um mtodo de tomada de decises apropriado ao tempo disponvel, ao passado
histrico do grupo, ao tipo de tarefa a ser cumprida e ao tipo de clima de trabalho que o grupo quer estabelecer.
1. Deciso por falta de reao (plop). O mtodo mais comum e talvez o menos visvel, de tomada de decises,
aqule em que algum sugere uma idia e, . antes que tenha surgido qualquer comentrio sbre ela, outra pessoa
prope nova idia, at que o grupo descubra uma outra na qual le vai trabalhar. Tdas as idias sugeridas foram, de
certo modo, consideradas pelo grupo. Porm, cada membro proponente sente que sua sugesto fz plop
(desvaneceu-se sem ter sido apreciada), porque a deciso em comum foi a de no apoi-la. Os assoalhos da maioria
das salas de reunies de grupos esto repletos de plops.
2. Deciso pelo uso da autoridade. Muitos grupos estabelecem uma estrutura de poder, ou j comeam com uma
estrutura de poder, o que deixa claro que o presidente ou outra pessoa com autoridade, que vai tomar as decises.
O grupo pode criar idias e discuti-las livremente, mas a qualquer momento em que o presidente achar que tais e
tais decises devem ser tomadas, aps ter ouvido tda a discusso, o grupo tem de aceit-Ias. sse mtodo , via de
regra, altamente eficiente, porm, isso depende de o presidente ser um ouvinte atento para poder selecionar as
informaes corretas e, com base nelas tomar sua deciso. Outrossim, se o grupo tiver de passar para o prximo
estgio ou pr a deciso em prtica, o mtodo de decidir pela autoridade, que permite pequena participao do
grupo na deciso em si, pode destruir a qualidade da implementao da deciso.
Muitas vzes participei de reunies nas quais o presidente determinava algo, aps ouvir o grupo por uns minutos.
Mas, quase nunca a execuo da idia correspondia ao desejo do presidente. Ao rever os fatos, ficava evidente que
ou o grupo havia interpretado mal a deciso, ou no havia concordado com ela, no estando, portanto, nem capaz e
nem motivado para lev-la a bom trmo, com eficincia.
3. Deciso tomada pela minoria. Uma das queixas mais comuns dos membros de grupos que les se sentem
"roubados" em relao
__________
2) Esta classificao especfica, aqui usada, foi baseada numa formulao proposta, primeiramente, por Robert B1ake.
58
a uma deciso. Em geral, sse sentimento resulta do fato de uma, duas ou trs pessoas empregarem tticas que
conduzem ao e devem, portanto, ser consideradas como decises, mas' que so adotadas sem o consentimento
da maioria.
Uma nica pessoa pode "roubar" a deciso, principalmente se ela exercer algum papel de autoridade, atravs de uma
forma de agir que no possibilite que a oposio se manifeste. Tomemos um exemplo de sugestionamento da
deciso. O presidente diz: "Eu acho que o melhor a fazer cada um dar sua opinio sbre o assunto para verificarmos o pensamento de cada um. Bem, minha opinio a seguinte.... Dada sua opinio, le se vira para o homem
sua direita e diz: "O que voc acha, Harry?". Quando Harry terminou de falar, o presidente aponta para o prximo,
e assim por diante, at que o grupo tenha realmente chegado a uma deciso sbre como tratar a tarefa. Entretanto,
ningum concordou com sse mtodo de trabalho, com exceo do presidente. Outra ttica semelhante consiste em
dizer, "Bem, todos parecem concordar, ento vamos pr em prtica a idia de John", mesmo que o observador
cuidadoso tenha constatado que apenas John, o presidente, e talvez mais alguns tenham se mostrado favorveis
idia. Os demais permaneceram em silncio. Perguntaram-se ao presidente como le achou que o grupo chegou a
uma concluso, muito provvel que le diga, "Quem cala, consente, no? Todo mundo teve oportunidade de se
opor a ela". Se os membros do grupo forem entrevistados mais tarde, descobriremos que muitas vzes a maioria
estava contra a idia de John, mas que todos hesitaram em falar por acharem que os que estavam calados o faziam
por concordar com a idia. les tambm foram enganados pelo "quem cala, consente".
Finalmente, uma forma comum de supremacia da minoria ocorre quando dois ou mais membros chegam a um
acrdo rpido e eficiente e se dirigem ao grupo com um "Algum tem alguma objeo?" e, se ningum diz nada
dentro de dois segundos, les passam para o "Ento, vamos em frente". Novamente, a cilada a suposio de que
quem cala, consente.
O consultor de procedimentos desempenha um papel importante com relao a sses trs primeiros mtodos de
tomada de decises, principalmente porque les so considerados os mtodos mais freqentes de tomada de
decises. Todavia, uma grande parte das decises em grupo, principalmente as relativas aos procedimentos do
grupo, regras etc., so tomadas muito rpidamente. Para um membro de o grupo desafiar tais procedimentos e dizer
"Ns no concordamos", muito difcil; entretanto, h fortes presses sbre os membros do
EDGAR H. SCHEIN
59
grupo para que permaneam calados e deixem as coisas correrem, mesmo que no concordem com isso.
O consultor de procedimentos deve fazer com que o grupo tome conscincia das decises e dos mtodos atravs dos
quais foram tomadas; depois, le precisa fazer com que o grupo julgue se os mtodos foram apropriados para a
situao. Por exemplo, os membros podem bem achar que o presidente "roubou-lhes" a deciso, mas tambm
podem concordar com isso por reconhecer que dispunham de pouco tempo e que algum deveria tomar aquela
deciso rpidamente, de forma a permitir ao grupo prosseguir com assuntos mais importantes.
Por outro lado, o grupo pode achar que uma tomada de deciso na qual os membros apresentem, em seqncia, suas
opinies, introduz um carter de formalidade no grupo, destruindo sua criatividade, com relao s idias j
apresentadas. Nesse caso, o grupo pode desejar um mtodo diferente de criao de idias. O importante legitimar
essa discusso de procedimento e ter algumas observaes disponveis, se o grupo achar que difcil entender os
comentrios do consultor. Todavia, permanece vlido o princpio de fazer o grupo atentar para suas prprias
consideraes.
4. Deciso pela maioria: votao e/ou eleio. Chegamos agora aos procedimentos de tomada de decises,
freqentemente aceitos como mais vlidos, quando aplicados a qualquer situao de grupo, porque refletem nosso
sistema poltico. Uma verso simples a de coletar as opinies de todos, aps um certo perodo de discusso, e, se a
maioria pensa da mesma forma, aceitar como deciso essa forma de pensar. Um outro mtodo, mais formal,
consiste em apresentar uma idia e uma alternativa clara e depois tomar os votos a favor, os votos contra e as
abstenes.
Aparentemente, sse mtodo parece bastante seguro, mas surpreendente como, diversas vzes, as decises
tomadas dessa forma no funcionam muito bem na prtica nem mesmo quando executadas pelo grupo que tomou a
deciso. O que est errado? Se pudermos fazer o grupo discutir seus procedimentos, ou se podemos falar com
alguns membros da minoria, vemos que surgem dois tipos de barreiras psicolgicas:
1. O membro que pertence minoria sente, freqentemente, que o perodo de discusso foi insuficiente para que le
fizesse valer o seu ponto de vista; le se considera mal-interpretado e fica, algumas vzes, ressentido com o
fato;
2. O membro que pertence minoria sente, muitas vzes, que a votao provocou uma diviso em dois campos
dentro do grupo,
60
que sses campos esto agora numa competio para ver quem ganha, que seu campo perdeu a primeira rodada, mas
que s depender de um pouco de tempo para que possa se recuperar, conseguir algum apoio e vencer, na prxima
votao.
Em outras palavras, a votao cria unies, e a preocupao da: unio perdedora no de pr em prtica o que a
maioria decidiu, mas como vencer a prxima batalha. Se utiliza o sistema de votos, o grupo deve assegurar-se de
haver criado um clima tal, que os membros se sintam como se estivessem num tribunal, onde os membros tambm
devem se sentir obrigados a concordar com a deciso da maioria. O papel do consultor de procedimentos mostrar
ao grupo as armadilhas de cada mtodo, e de ventilar suficientemente a questo do clima de trabalho do grupo, para
assegurar a escolha de uma e:.tratgia apropriada de tomada de decises.
5. Deciso pelo consenso. Um dos mtodos mais eficientes, mas tambm dos que mais tempo consomem, o da
procura do consenso. importante compreender que o consenso, como ser definido aqui, no a mesma coisa que
a unanimidade. Pelo contrrio, baseia-se na sensao de que todos no grupo tiveram oportunidades de sobra para
influenciar a deciso, atravs de uma comunicao aberta, e num clima suficientemente encorajador. Algum ento
testa o "sentido da reunio", evitando com cuidado procedimentos formais, tais como votao. Se houver uma
alternativa clara sbre a qual a maioria est de acordo, e os que a ela se ope sentem que tiveram tdas as
oportunidades para influenciar, ento temos um consenso. Em termos operacionais, seria definido pelo fato de que
os membros que no concordassem com a alternativa da maioria, entendessem-na e estivessem decididos a apoi-la.
um estado psicolgico que pode ser assim descrito:
"Compreendo o que a maioria de vocs gostaria de fazer. Eu, pessoalmente, no faria isso, porm, sinto que vocs
entendem qual seria minha alternativa. Tive suficientes oportunidades para influenci-los com o meu ponto de vista,
mas evidente que no o consegui. Portanto, aceito com satisfao o que a maioria quer fazer".
Para alcanar tal condio, o grupo deve dar tempo aos membros de externar sua opinio de forma total, at que
sintam que os demais realmente os compreendem. Essa uma condio essencial para que
EDGAR H. SCHEIN
61
sses membros, mais tarde, no se preocupem com .a possibilidade de que os outro') viessem a concordar com les,
se tivessem entendido o que les realmente estavam pensando. Sentimentos dessa ordem somente podem ser
evitados e s possvel chegar a eficientes decises em grupo quando se concede muita ateno s opinies da
oposio.
O consultor de procedimentos pode auxiliar o grupo a determinar que tipos de decises deveriam ser tomadas
atravs do consenso. Quais decises so suficientemente importantes para compensar o esfro? le pode sustentar
que as decises sbre os procedimentos do grupo so as que mais necessitam do consentimento de todos. O grupo
pode decidir dar completa autoridade ao presidente, ou optar por procedimentos de discusso bastante informais, ou
desejar criar algumas idias atravs do brainstorming. Mas o que quer que seja decidido deve estar perfeitamente
claro para todos, e ningum deve ficar ressentido, sentir-se mal-interpretado ou ter vontade de sabotar os
procedimentos do grupo. Infelizmente, sse o tipo de comportamento que, na maior parte das vzes, tomado por
minorias, o que custa ao grupo inmeras horas de esfro perdido, devido a um baixo moral, falta de participao e
ausncia de clareza na comunicao.
6. Deciso por unanimidade. A deciso logicamente perfeita, porm raramente atingida aquela onde todos
concordam quanto ao curso de ao a ser tomado. Para determinados tipos de decises-chave, pode ser necessria
uma busca de unanimidade, mas para as mais importantes o consenso suficiente, desde que seja realmente um
consenso. O consultor de procedimentos pode ajudar o grupo se consegue mostrar que, em alguns casos, o padro
de deciso estabelecido alto demais. A unanimidade no sempre necessria, e pode ser uma forma muito
ineficiente de tomar decises. O importante gastar algum tempo at que todos concordem quanto ao mtodo a ser
empregado para que tipos de tarefas e em que situaes.
Uma considerao final
Na maioria das vzes, o mtodo de tomada de decises apenas anunciado ao grupo pelo presidente ou pela pessoa
que convoca o grupo. Se fr sse o caso, o consultor de procedimentos deve verificar se o grupo est se sentindo
bem com o mtodo utilizado ou no; se no, deve encontrar uma oportunidade para conversar com o presidente e
verificar se le permite alguma discusso, por parte do grupo, sbre como tratar a tomada de decises. Minha
experincia. demonstrou que os presidentes em geral tendem a se sentir ameaados por
uma discusso dsse tipo, pois temem a perda de controle sobre o grupo, e que a desordem e o caos resultam disso.
Uma forma de acalm-los mostrar que diversas formas de tomar decises no implicam necessriamente, num
processo de comunicao desordenado. Se o consultor de procedimentos puder fornecer algumas alternativas
viveis, le vai poder fazer com que o presidente experimente vrios mtodos e tire suas prprias concluses.
RESUMO
A resoluo de problemas pode ser constituda de dois cicios, um dos quais envolve principalmente discusso, e o
outro, ao. O primeiro ciclo consiste nas fases da identificao e formulao do problema, gerao de idias ou
propostas, e teste das idias ou propostas atravs de tentativas para prever as consequncias. O estgio mais difcil
o de identificao e formulao do que seja realmente o problema; muitas vzes, sse estgio requer um esfro
adicional de diagnstico.
O segundo ciclo envolve o planejamento da ao, seus estgios e avaliao dos resultados. O prprio planejamento
da ao j um procedimento de resoluo de problemas e deve ser considerado como tal. A maior dificuldade no
ciclo global fazer a transio do ciclo 1" para o ciclo 2, quando diferentes partidos esto envolvidos. Aqules que
aplicaro as decises devem ser envolvidos, o mais cedo possvel, no processo que leva at elas.
A deciso pode ser alcanada por:
1. Ausncia de reao do grupo;
2. Domnio da autoridade;
3. Domnio da minoria;
4. Domnio da maioria;
5. Consenso; e/ou
6. Unanimidade.
importante que um grupo esteja ciente dsses diferentes mtodos de tomada de decises e que aprenda como
escolher um mtodo apropriado para o tipo de tarefa ou deciso com que le est lidando.
6
NORMAS E CRESCIMENTO DO GRUPO
NORMAS DO GRUPO
U ma rea importante para a observao de procedimentos a dos tipos de normas que se desenvolvem num grupo
e os incidentes em trno dos quais elas se desenvolvem. As normas no so fceis de ser definidas ou identificadas
em procedimentos de grupos; todavia, elas tm grande influncia na determinao do comportamento e dos
sentimentos dos membros. Parte dessa influncia deriva da sua relativa "invisibilidade".
Uma norma pode ser definida como uma srie de pressupostos ou expectativas, concernentes aos membros de um
grupo ou organizao, quanto ao tipo de comportamento certo ou errado, bom ou . mau, apropriado ou no,
permitido ou proibido. As normas, em geral, no so enunciadas espontaneamente, mas os membros podem formul-las quando solicitados. Por exemplo, algumas normas podem ser fixadas da seguinte maneira:
"No devemos usar palavres ou linguagem obscena no grupo",

"Devemos comparecer pontualmente s reunies",
"No devemos desafiar o presidente do grupo ou questionar suas afirmaes",
"Devemos ser informais uns com os outros",
"Todos os membros do grupo devem participar e dar suas contribuies" .
"Devemos chegar a um consenso e evitar a votao",
"No devemos comear a reunio enquanto todos no estiverem presentes"
64
Essas normas, que so claras, verbalizadas ou mesmo escritas, funcionam como se fossem um regulamento do
grupo e podem, por essa razo, ser chamadas de normas explcitas. As que no so verbalizadas podem ser
consideradas como normas implcitas. Sabemos que elas existem observando os membros, quando elas so
violadas: silncio de quem est chocado, censura resmungos e assim por diante.
As normas so contrles poderosos do comportamento. Se forem violadas, os membros so censurados, punidos de
forma velada, terminantemente condenados ao ostracismo ou expulsos do grupo.
Como surgem as normas? Uma das fontes bsicas das normas a nossa experincia anterior em grupos.
Transportemos essa experincia passada para o presente e faamos a suposio de que os grupos atuai:'> devem
funcionar, mais ou menos, com as mesmas regras com que nossos antigos grupos funcionaram. Se a experincia
anterior no nos oferece diretrizes para a situao presente, h uma tendncia para se formarem normas em trno do
manejo de incidentes crticos. Por exemplo, vamos supor que um dos membros desafie violentamente a autoridade
do presidente, protestando contra suas maneiras de conduzir o grupo. Originou-se um incidente. O que o grupo fizer
nos prximos instantes determinar, por muito tempo, suas normas futuras quanto ao tratamento da autoridade. Se o
presidente rebate e o grupo o apia, ou acompanhando-o na repreenso do atacante ou permanecendo silencioso, foi
estabelecida a norma: "ns no discutimos a autoridade do presidente". Se, por outro lado, o presidente aceita o
ataque e encoraja os outros membros a externarem suas opinies, criou-se a norma: "falamos, abertamente, sbre
assuntos referentes autoridade".
O consultor de procedimentos pode ajudar o grupo, observando, cuidadosamente, o tratamento que o grupo dispensa
aos incidentes mais crticos e tentando deduzir quais as normas que o grupo est firmando para si mesmo. Se o
grupo mais tarde comea a se auto-analisar, o consultor pode ajud-lo a identificar e reconstituir suas prprias
normas, e a testar le mesmo se essas normas so uma ajuda ou constituem uma barreira para uma ao eficiente.
Por exemplo, um grupo pode descobrir que fixou a norma de s permitir s pessoas que falem quando solicitadas, e
pode achar que sse estilo formal de ao est prejudicando uma produo satisfatria de idias. Tendo identificado
a norma, pode decidir-se a modific-la, ajustando-a a seu modo de sentir.
O grupo pode tambm descobrir que normas implcitas e explcitas se contradizem. Por exemplo, pode haver uma
norma explcita para que as pessoas digam exatamente o que lhes ocorre, porm uma norma implcita que diz que
no se devem contradizer as opinies de certas
EDGAR H. SCHEIN
65
pessoas influentes no grupo; pode haver uma norma explcita que diga que todos os membros do grupo so iguais e
tm voz igual numa discusso, mas pode haver uma norma implcita que diga que pessoas de status mais alto no
grupo devem falar primeiro e que os outros devem tentar concordar com seus pontos de vista. Normas como essa
podem agir muito sutilmente, e o consultor de procedimentos tem de ser capaz de identificar exemplos concretos, se
quer que o grupo observe os efeitos de tais normas para si prprio.
CRITRIOS PARA O CRESCIMENTO DO GRUPO
Relaes grupais e de amizade se desenvolvem e crescem desde os estgios iniciais de "travar conhecimento", at
os estgios maduros de funcionamento efetivo e sem problemas. Entretanto, muitas vzes difcil para um grupo
concluir que se desenvolveu e cresceu, pois os critrios de crescimento no so, em geral, muito bem definidos. O
consultor-observador pode ser de grande ajuda para o grupo na identificao de algumas das maneiras como le se
desenvolveu e amadureceu.
No existe um critrio universal e especfico que possa testar o grau de maturidade de um grupo, porm h um sem
nmero de medidas atravs das quais o grupo avalia a si prprio, a fim de identificar em que pontos cresceu e onde
necessita de um desenvolvimento maior. Essas medidas podem ser anotadas num questionrio de auto-avaliao,
preenchido periodicamente pelos membros, para determinar como les se sentem com relao a cada medida, e
como sses sentimentos mudam com o tempo. Um modlo de um tal questionrio mostrado na Fig. 6.1.
As dimenses mostradas no questionrio derivam de alguns critrios bsicos de avaliao da maturidade,
semelhantes aos desenvolvidos para avaliar a maturidade individual. stes podem ser demonstrados como segue:
1. O grupo tem capacidade para lidar, realisticamente, com o seu ambiente, e independente dsse ambiente num
grau satisfatrio?
2. Existe, no grupo, um acrdo bsico com respeito a objetivos e valres fundamentais?
3. O grupo conhece a si prprio? O grupo sabe por que faz aquilo que faz?
66
UM GRUPO
MADURO
POSSUI
1. Mecanismos adequados para obter feed-back;

Mecanismo de
feed-back fraco
1 2 3 4
Mdia
2.
Procedimentos
3.
Procedimento fraco de
tomada de' decises
Coeso tima:
adequados para tomada de decises:

1 2 3 4
Mdia
Pouca coeso
4.
Excelente mecanismo
de feed-back
2 3 4 5
Mdia
Organizao e procedimentos flexveis:
Tomada de decises
muito adequada
Otima coeso
Muito inflexveis
5.
6.
1 2 3 4 5
Bem flexveis
Mdia
Uso mximo dos recursos dos membros:
Fraco uso dos
2 3 4 5 Excelente uso dos
recursos
Mdia
recursos
Comunicao clara:
Comunicao
deficiente
7.
2 3 4
Mdia
O~jetivosdefinidos
1 2 3 4
Mdia
Sentimentos de interdependncia
Falta de interdepen-'
dncia
9.
Participao
Excelente
comunicao
e aceitos pelos membros:
Objetivos indefinidos
no aceitos
8.
Objetivos muito claros e aeitos
com pessoas de autoridade:
2 3 4
Mdia
Grande
dncia
interdepen-
pa:rtilhada nas funes de liderana:
Ausncia de participao partilhada
2 3 4
Mdia
Participao altamente partilhada
10. Aceitao das opinies e das pessoas que compem a minoria:

Falta
de
Figura 6. 1 -
aceitao
1 2 3 4
Mdia
Grande aceitao
Critrios para avaliao da maturidade do grupo.
EDGAR H. SCHEIN
67
4. O grupo utiliza otimamente os recursos existentes dentro de si prprios?

5. O grupo tem capacidade de aprender atravs de sua experincia?
Consegue assimilar informaes novas e reagir com flexibilidade a elas?
6. Existe uma integrao dos procedimentos internos do grupo - comunicao, tomada de decises, distribuio de
autoridade e influncia e normas?
Grupo algum alcana o grau mximo em todas essas medidas.
A maior utilidade dessa avaliao permitir ao grupo observar seu prprio progresso atravs do tempo, e identificar
pontos fracos em sua maneira de operar. Elas tambm permitem ao grupo uma maior confiana atravs da anotao
dos progressos de uma ou mais medidas. Como declarei acima, o consultor de procedimentos pode anotar e reportar
ao grupo tais progressos.
RESUMO
J discutimos a origem, funo e significado das normas de grupo. Procuramos ressaltar a importncia que as
normas tm na vida do grupo, mostrando que sua formao um dos pontos que o consultor de procedimentos no
pode perder de vista. Algumas medidas ou critrios de crescimento e de desenvolvimento grupal tambm foram
discutidos, e definido um papel especial para o consultor, como encorajador da anlise do crescimento, j que ste
processo muitas vzes invisvel para os membros do grupo.
7
LIDERANA E AUTORIDADE
A rea de liderana e autoridade funciona como uma espcie de ponte entre os procedimentos grupais e os
procedimentos intergrupais ou organizacionais. Os administradores no s possuem o poder de influenciar o que se
passa nas suas imediaes, como tambm o poder de determinar estruturas organizacionais e sistemas de
recompensa, que vo determinar tda uma gama de outros procedimentos, como quem se comunica com quem,
quem quer cooperar e quem quer competir, quo motivados estaro os subordinados dos nveis mais inferiores, e
assim por diante.
HIPTESES ADMINISTRATIVAS
No meu livro Organizational Psychology identifiquei quatro grupos bsicos de pressuposies que tm tido reflexo
na teoria. da administrao, e que determinam o comportamento do administrador ou do lder:
1. O Homem econmico-racional. Esta srie de pressuposies, muito semelhante Teoria X de McGregor, foi
concebida com base no fato de que o homem trabalha- por dinheiro, que le precisa ser motivado e controlado por
incentivos econmicos, e que, se fr preguioso, sem um esfro administrativo le bsicamente nada faria. por
isso que o lder deve motivar, organizar, controlar e, com efeito, assumir a responsabilidade e o encargo do
desempenho de seus' subordinados.
2. O homem social. Essa srie de suposies foi concebida com base no fato de que uma das necessidades bsicas
do homem .manter boas relaes com os colegas de trabalho, e com os supervisores. Portanto
EDGAR H. SCHEIN
69
o lder deve criar um ambiente de trabalho simptico, deve se preocupar com seus homens, entender suas
necessidades, bater-se por les e estabelecer relaes chegadas e harmoniosas com les.
3. O homem que renova suas prprias necessidades. Esta srie de suposies foi concebida com base no fato de que
os homens possuem uma hierarquia de necessidades, e medida que necessidades de ordem inferior vo sendo
satisfeitas, outras vo surgindo, culminando com a necessidade que tem o homem de usar todo o seu potencial e
assim "renovar-se". Por issso, o lder deve proporcionar estmulos adequados, uma situao de trabalho que permita
aos subordinados usarem completamente suas habilidades, e deve ter suficiente compreenso acrca de seus homens
para saber quando e como estimul-los. No h necessidade de gerar motivao e capacidade de contrle nos
homens. A motivao, bem como a capacidade de autocontrole, j esto l, esperando para serem liberadas. Essa
srie de pressupostos muito. semelhante Teoria Y de McGregor.
4. O homem complexo. Esta srie de pressuposies vem do fato de que os homens diferem uns dos outros, e de que
seus motivos, conhecimentos e habilidades mudam e evoluem. Portanto, um homem pode comear sendo
econmico-racional, mas pode aprender a ser renovador de suas necessidades. Isto depende da organizao a que
pertence, de sua personalidade, e de uma variedade de outros fatres. O lder precisa saber diagnosticar muito bem,
a fim de saber qual so realmente as motivaes e as habilidades dos seus subordinados, e deve ser suficientemente
flexvel para orientar de forma diversa os diferentes tipos de indivduos.
O consultor de procedimentos tem muitas vzes a oportunidade de observar um administrador em ao. le pode
v-lo lidar com pessoas, dirigir grupos, escrever memorandos e pensar em voz alta. Uma forma de o consultor tentar
interpretar aquilo que le ouve e observa perguntar-se a si mesmo que pressupostos o administrador faz sbre as
pessoas, e como essas pressuposies influenciam seu estilo de liderana. medida que surgem oportunidades de
discutir os as un. tos, o consultor pode levar o administrador a pensar sbre suas prprias suposies. O consultor
pode fornecer observaes e auxiliar o administrador a interpretar as conseqncias de sua prpria conduta.
Por exemplo, passei algum tempo com um administrador, que me dizia querer que seus subordinados imediatos
tivessem mais iniciativa. Pouco depois, le me mostrou uma lista de dezenove {!!) perguntas que le fizera a um
dsses subordinados, com relao a uma proposta que esta mesma pessoa havia feito. Perguntei ao adminis-
70
trador se le no achava que havia alguma incoerncia nas mensagens que enviara ao seu subordinado: "Tenha mais
iniciativa", e ao mesmo tempo: "Aqui voc tem dezenove coisas sbre as quais voc deveria pensar melhor antes de
agir".
Depois de alguma investigao, evidenciou-se que o administrador na verdade no confiava nos seus subordinados
tanto quanto fazia crer. Sua atitude elaborada de questionar era uma indicao clara de sua desconfiana.
Consequentemente, os subordinados portavam-se de forma cautelosa. S depois de uma explorao real sbre sua
prpria conduta que o administrador concluiu que mais idealizava do que acreditava na iniciativa dos seus
subordinados; na prtica, le exercia um contrle bastante rigoroso. Uma vez que admitiu a existncia dsses
sentimento em si prprio, le se tornou menos preocupado com o comportamento cauteloso de seus subordinados.
Um outro exemplo ilustra um fenmeno organizacional de grande alcance. O presidente de uma companhia, que se
orgulha por ter criado um clima no qual os engenheiros e os outros profissionais se sentem realmente estimulados
por seu trabalho, foi avisado de que o sistema de comunicaes internas da companhia estava sendo usado em
demasia, o que estava custando muito emprsa. Verificou que os gastos estavam de fato elevados, e ordenou ao
gerente administrativo que elaborasse um memorando, que acabou saindo bastante punitivo e um tanto quanto
arrogante. Parecia ter sido escrito ou para pessoas muito estpidas ou para pessoas muito recalcitrantes. O
presidente pediu minha opinio, antes da publicao do memorando.
A discusso que se seguiu teve por objetivo ajud-lo a ver a incoerncia entre um clima no qual as pessoas eram
tratadas como profissionais, e um memorando que as tratava como se fssem crianas recalcitrantes. Argumentei
que, se o memorando aparecesse da forma como fra elaborado, o sistema de comunicaes poderia realmente ser
menos utilizado, porm a atmosfera de estmulo que os profissionais vinham respirando poderia sofrer danos
irreparveis. O presidente estaria publicando uma mensagem na qual ficava patente sua falta total de confiana
nas pessoas, algo que seria um tanto quanto inconsistente com seus sentimentos reais. Desacostumado a pensar em
trmos dos efeitos das comunicaes administrativas sbre as organizaes com um todo, le no conseguia
enxergar a inconsistncia. Uma vez que tomou conscincia dela, pde escolher o tipo de mensagem!Dais adequados
para seu problema.
E claro que muitos administradores so mesmo ambivalentes. Eles desejam confiar nas pessoas e do mostras de
acordo; ao mesmo tempo tm mdo de confiar nelas e desastradamente tomam atitudes
EDGAR H. SCHEIN
71
que revelam desconfiana. O consultor de procedimentos pode ajudar, encorajando um autoexame, de forma que a
ambivalncia possa ser admitida pelo administrador como um sentimento real. O administrador pode escolher
seguir uma direo ou outra, ou continuar sendo ambivalente. Mas, qualquer que seja a direo escolhida, le o far
com alguma viso dos provveis efeitos desse seu comportamento sbre os indivduos sua volta.
ESTILO DE TOMADA DE DECISES
Referimo-nos, anteriormente, aos diferentes modos pelos quais os grupos tomam decises. Vendo sse processo sob
a perspectiva do administrador, podemos agora analisar que opes lhe so estendidas quando le tiver de estruturar
um relacionamento interpessoal. ste assunto aplicvel a reunies de funcionrios, a foras-tarefa ou a qualquer
situao na qual pessoas so reunidas para solucionar problemas. Dentre as vrias alternativas de ao de que o
administrador pode lanar mo, a formulao mais til a de Tannenbaun e Schmidt (1958). Eles estabeleceram
uma escala bsica que indica autocracia total do lder, de um lado, at uma autonomia total do grupo, no outro
extremo (vide Fig. 7.1). Em um extremo o lder toma as decises e simplesmente as anuncia aos demais membros
envolvidos; no outro extremo, o lder estabelece um objetivo a ser alcanado, porm d ao grupo liberdade completa
quanto maneira de alcan-lo.
A maioria dos administradores reconhece prontamente tais extremos. O que les nem sempre reconhecem que h
uma poro de posies entre sses extremos e que o lder pode escolher posies diferentes em ocasies diferentes.
Por exemplo, le pode tomar a deciso sozinho, mas fazer um grande esfro para explic-la e vend-la a outros.
le pode reter o poder de tomar a deciso, mas comunicar ao grupo suas idias e alternativas e incentivar os
comentrios sbre elas, antes de tomar a deciso. Num ponto mais avanado da escala, le pode apresentar o
problema e solicitar idias e alternativas do grupo antes de tomar a deciso, ou pode dar ao grupo uma srie de
alternativas dentre as quais le pode escolher. Ele pode estabelecer alguns limites alm dos quais o grupo no deve
ir, porm permitir ao grupo decidir dentro d8ses limites. E pode modificar seu comportamento de uma para outra
deciso.
Que fatores determinam a posio mais apropriada para uma situao administrativa qualquer? Tannenbaun e
Schmidt apontam trs grupos de forcas que devem ser levados em considerao: 1) forcas do prprio lder 2) forcas
dos subordinados 3) forcas da situao.
72
Liderana Centralizada
Liderana Centralizada dos
do chefe
Subordinados
Figura 7.1 - Uma escala dos padres de liderana.l

As forcas do lder podem ser seu sistema de valres, sua confiana no grupo, suas. inclinaes ou seu estilo natural
e a segurana que le sente frente situao, enquanto as fras do grupo seriam sua experincia anterior em
tomada de decises, sua competncia real, sua tolerncia quanto ambiguidade, sua habilidade em envolver-se no
problema e suas expectativas e necessidades quanto ao seu desenvolvimento e as fras da situao, a intensidade
da presso do fator tempo,o tipo de problema a ser resolvido e o tipo da organizao em que o procedimento est
ocorrendo.
O consultor de procedimentos pode ser de grande ajuda para o administrador se o ajudar a ver as alternativas
disponveis e a fazer uma diagnose das diversas fras envolvidas na situao. Teoricamente no existem
suposies certas ou erradas sbre as pessoas, como tambm no existe um estilo de liderana certo ou errado. O
problema, para o administrador, fazer uma diagnose acurada e escolher um curso de ao apropriado para essa
diagnose.
_____________
1) Tannenbaum, R., e Schmidt, H.W., "How to choose a leadership pattern", Harv. Bus. Rev., maro-abril, 1958.
EDGAR H. SCHEIN
73
Deve ser notado que o tipo de teoria de liderana de que estou tratando fala relativamente pouco sbre os traos ou
caractersticas do lder. No creio que exista alguma srie milagrosa de caractersticas que possam ser identificadas
em todos os lderes, nem tampouco acredito que tdas as situaes de liderana peam a mesma mistura de
caractersticas. Os requisitos para ser um bom presidente podero ser bem diferentes dos requisitos para ser um bom
vice-presidente. O gerente de produo precisa, freqentemente, ser um tipo de pessoa bastante diverso de um
gerente de vendas ou um gerente de pesquisas. Cada qual precisa ser um lder, mas o que fazer para liderar com eficincia, variar segundo o trabalho e a situao.
Com as idias acima mencionadas, o consultor de procedimentos no pode, em verdade, ajudar uma companhia a
identificar quem deve ocupar que cargo ou quem deveria ser promovido. Na realidade, seu contrato psicolgico
inicial com a organizao exclui provvelmente um envolvimento em tais atividades. Por outro lado, o consultor
pode ser da maior valia se ajudar o administrador a pensar se suas prprias caractersticas, valres, motivos e
temperamento se adaptam a uma determinada posio de liderana na qual le se encontra ou que almeja alcanar.
Se o consultor observar o administrador em ao, pode certamente fornecer observaes que ajudaro o administrador a pensar com mais clareza sbre seu prprio estilo, e a selecionar um padro de liderana mais adaptado
a le. Se le encontra incompatibilidade entre as exigncias do trabalho e seu estilo pessoal, pode, por conta prpria,
procurar uma posio na qual seu estilo se adapte melhor s exigncias do trabalho.
RESUMO
A liderana foi apresentada como um tipo altamente varivel de comportamento, que depende da pessoa, dos seus
subordinados; da natureza do trabalho e do tipo de situao do problema a ser resolvido. Por isso, no se pode fazer
generalizaes muito simples sbre liderana. Duas rormas de aumentar a compreenso sbre o comportamento do
.lder foram discutidas. Numa, os tipos de pressuposies bsicas que o indivduo faz sbre as pessoas e que
condicionam seu modo de tratar com elas, sendo portanto, muito importante tomar conhecimento dos pressupostos
de cada um sbre outras pessoas. Na segunda, o lder tem vrias escolhas quanto ao grau de centralizao do
contrle, e quanto flexibilidade necessria em diferentes ocasies. Diagnosticando suas prprias fras, as de seus
subordinados e as da situao, le pode aumentar sua flexibilidade e, conseqentemente, sua eficincia.
8
PROCEDIMENTOS INTERGRUPAIS
Um dos aspectos mais importantes e menos pesquisados dos procedimentos organizacionais so as relaes
intergrupais dentro de uma organizao. No se trata mais de formar grupos dentro das organizaes ou no.
Domina a evidncia de que les se formam segundo as linhas departamentais formais, segundo localizaes
geogrficas e em trmos de que tem de interagir com quem, no curso da realizao do trabalho. bem sabido
tambm que os grupos desenvolvem normas, que os membros so fiis aos seus grupos e adotam suas normas, e
que os objetivos de diferentes grupos so s vzes completamente contrrios entre si.
O que relativamente menos conhecido so as conseqncias do comportamento de. tais grupos, em trmos de
custos ou benefcios para a organizao como um todo. Por exemplo, muitos administradores argumentam que seu
desejo ver vrios departamentos competindo entre si:, porque isto aumenta o grau de motivao' de cada grupo.
Outros administradores argumentam que no podem, permitir uma competio entre Os diferentes departamentos,
porque dessa situao resulta uma menor eficincia do conjunto. Ouvi ainda, outros administradores argumentarem
que os grupos no possuem nenhum efeito significativo na motivao, produtividade, ou estado de nimo, podendo
ser desconsiderados.
ESTUDO DOS PROCEDIMENTOS GRUPAIS
Uma parte da dificuldade em me fazer entender deve-se ao fato de que os procedimentos-chave so relativamente
invisveis. Se o departamento de engenharia tem relaes deficientes com o departamento de produo, os homens
de produo podem sentir-se motiva-
EDGAR H. SCHEIN
75
dos a no corrigir os erros que encontrarem nos desenhos preparados pela engenharia; deliberadamente, portanto,
seus produtos sero de m qualidade. O produto final visvel, mas a falta de interesse do gerente de produo (que
deixou de corrigir o que le sabia estar errado) dificilmente detectada; a deciso de no agir sua, particular.
Situao semelhante a transmisso de informaes falsas ou a reteno de informaes, o que, tipicamente, resulta
do fato de os grupos competirem entre si em trmos de vitria ou derrota. Isto difcil de ser observado, mesmo
quando as suspeitas nesse sentido so fortes.
O consultor de procedimento pode usar uma variedade de tcnicas, para se inteirar sbre sses procedimentos
intergrupais.
1. le pode entrevistar membros de cada grupo sbre seus sentimentos em relao a outros grupos e pode indagar
como les transferem sses sentimentos para um comportamento aberto.
2. le pode tentar observar reunies onde os membros de ambos os grupos esto presentes e avaliar a intensidade da
comunicao, o esprito de cooperao etc.
3. le pode tentar teorizar o que deveria acontecer entre os grupos e confirmar suas teorias atravs da observao de
situaes especficas. Por exemplo, se as relaes so amistosas, teoricamente os erros cometidos por um grupo
seriam considerados de maneira afvel e cordial pelo outro grupo. le pode, ento tentar encontrar um incidente
onde ocorreu um rro e observar o que acontece, ou, se o incidente j passou, perguntar o que aconteceu na ocasio.
4. Um ltimo mtodo, e mais complicado, para avaliar e tratar com procedimentos intergrupais organizar algum
tipo de exerccio intergrupal. Um modlo, desenvolvido por Robert Blake, inclui os seguintes estgios:
a) Cada grupo, separadamente, descreve a imagem que tem de si mesmo e do outro grupo.
b) Atravs de representantes, os grupos trocam informaes sbre a imagem que tm um do outro. Ambos os grupos
tm, agora, novos dados sbre a perspectiva segundo a qual so vistos pelo outro grupo.
c) O prximo estgio no reagir, mas reunir-se, separadamente com cada grupo, para ponderar sbre os
comportamentos que podem ter conduzido formao daquelas imagens.
d) Essas hipteses de comportamento so, ento, partilhadas e discutidas abertamente pejos dois grupos.
e) No estgio final, os grupos trabalham juntos para reduzir a discrepncia entre a auto-imagem e a imagem que um
grupo tem sbre o outro, considerando formas diferentes de relacionamento para os contatos futuros.
Se sse processo utilizado, faz com que os dois grupos se unam na tarefa comum de analisar as causas da
existncia de discrepncias nas, suas percepes mtuas, reduzindo assim a competio como tentativa de
sobrepujar outro grupo num processo exibicionista perante o resto da organizao ou os funcionrios de nvel mais
alto.
particularmente importante para os administradores que ocupam cargos mais elevados a compreenso dos
procedimentos intergrupais, porque les se acham, freqentemente, diante da escolha de recompensar a compet4;o,
a colaborao ou a independncia completa. J que a tendncia mais comum parece ser a de incentivar condies de
competio, o consultor de procedimentos deve procurar prever algumas das possveis conseqncias da
competio antes que surja o resultado final da vitria ou derrota. Essas conseqncias foram deduzidas de
experincias de laboratrio e de campo, podendo ser reproduzidas, com segurana, em exerccios que envolvam
dois grupos numa competio em trmos de vitria-derrota.
Antes de se chegar a uma deciso, o que acontece dentro de grupos que competem e o que acontece entre les?
O que acontece dentro de cada grupo?
1. Cada grupo se torna mais unido e obtm grande lealdade de seus membros; os membros abolem as classes e
acabam com algumas de suas diferenas internas .
2. O ambiente d grupo muda de informal, brincalho, para um clima de orientao de trabalho e tarefas; a
preocupao com as necessidades psicolgicas dos membros decai, enquanto aumC,nta a preocupao com a
execuo das tarefas.
3. Os moldes de liderana tendem a transformar-se de mais democrticos para mais autocrticos; o grupo dispe-se
a tolerar uma liderana autocrtica.
4. Cada grupo se torna altamente estruturado e organizado.
EDGAR H. SCHEIN
77
5. Cada grupo requer mais lealdade e obedincia de seus membros, a fim de estar em condies de apresentar uma
"frente forte".
O que acontece entre os grupos concorrentes?
1. Cada grupo passa a encarar os demais grupos como inimigos, ao invs de encar-los como neutros.
2. Cada grupo comea a experimentar distores de percepo: tende a perceber apenas suas boas qualidades,
negando as fraquezas, e tende a ver somente as piores factas do outro grupo, negando seus pontos fortes.
bem provvel que cada grupo desenvolva um esteretipo negativo do outro ("les no jogam limpo como ns").
3. A hostilidade em relao ao outro grupo aumenta, ao passo que a interao e a comunicao diminuem; assim,
torna-se cada vez mais fcil manter esteretipos negativos e cada vez mais difcil corrigir as distores
perceptuais.
4. Se os grupos forem forados a uma aproximao (por exemplo, se tiverem de escutar os respectivos
representantes pleiteando suas causas), muito provvelmente cada grupo ir prestar mais ateno ao seu prprio
representante e no ir escutar o representante do outro grupo, exceto para procurar defeitos em sua
apresentao; em outras palavras, os membros do grupo tendem a escutar apenas aquilo que afirma sua prpria
posio e esteretipo.
Depois de tomada a deciso, o que acontece ao vencedor e ao perdedor?
O que acontece ao vencedor?
1. O vencedor mantm a unio e pode tornar-se ainda mais unido.
2. O vencedor tende a libertar-se da tenso, acabar com o esprito de luta, tornar-se complacente, causal e brincalho
(o estado de "gordo e feliz").
3. O vencedor tende a desenvolver uma cooperao intergrupal elevada e demonstra' preocupao quanto s
necessidades dos membros, dando pouca importncia a execuo do trabalho c das tarefas.
78
CONSULTORIA DE. PROCEDIMENTOS
4.
O vencedor tende a se mostrar complacente e a sentir que a vitria apenas confirmou o esteretipo positivo de
si prprio e o esteretipo negativo do grupo "inimigo". Quase no existem condies para se proceder a uma
reavaliao das respectivas percepes, ou a um reexame das operaes de grupo, procurando uma forma de
melhor-las.
O que acontece ao perdedor?

1.
Se a situao permitir, devido a alguma ambiguidade na deciso (digamos, se os juzes interpretaram mal
alguma situao), h uma tendncia muito forte para o perdedor negar ou distorcer a realidade de sua derrota:
achar desculpas psicolgicas como "os juzes estavam preconcebidos", "os juzes no entenderam direito nossa
soluo", "as regras do jgo no nos foram claramente explicadas", "se a sorte no tivesse estado contra ns
naquele ponto-chave, teramos vencido", e assim por diante.
2.
Se a derrota fr aceita, o grupo perdedor tende a despedaar-se, conflitos ainda no resolvidos vm tona, e a
luta tem incio, no esfro de encontrar uma causa para a. derrota.
3.
O perdedor est mais tenso, pronto para trabalhar com mais energia, e desesperado procura de algum ou
algo a que possa atribuir a culpa: o lder, o prprio grupo, os juzes que decidiram contra les, as regras do jgo
(o estado de "magro e faminto").
4.
O perdedor tende a uma fraca cooperao intergrupal, .preocupa-se pouco com as necessidades dos membros e
procura recuperar-se trabalhando muito.
5. O perdedor tende a aprender muita coisa sbre si mesmo como um grupo, pois seu prprio esteretipo positivo
e o esteretipo negativo do outro grupo esto abalados pela derrota, forando uma reavaliao das percepes;
como consequncia, o perdedor tem muitas probabilidades de reorganizar-se e tornar-se mais coeso e eficiente,
uma vez que a derrota tenha sido realisticamente aceita.
bem mais fcil prevenir reaes e sentimentos como sses (procurando evitar que se estabelea, em primeiro
lugar, uma estrutura competitiva baseada em recompensas), do que desfaz-las uma vez que tenham se firmado. O
consultor deu procedimentos deve encontrar formas de trazer dados relevantes para o conhecimento do
administrador, de forma a conseguir que ste veja por si prprio,
EDGAR H. SCHEIN
79
que um sistema motivacional aparentemente seguro, pode ter armadilhas escondidas. Se a situao se tornou de
competio e de destruio, medidas corretivas como as mencionadas no incio do captulo, podem ser utilizadas.
OUTROS PROCEDIMENTOS ORGANIZACIONAIS
Dada a sua posio de observador do comportamento administrativo, o consultor de procedimentos
freqentemente testemunha de uma variedade de outros procedimentos organizacionais, alm dos que j vimos. Por
exemplo, le observa como as decises administrativas, nas reas de contabilidade, oramento e contrle interno,
procuram mostrar organizao at onde possvel ter confiana nos diversos membros. A forma pela qual os
administradores orientam os planos de desempenho-avaliao, ou os planos de gratificaes, tambm informam
muito sbre seus pressupostos, e por isso tm um efeito tanto imediato quanto de longo prazo sbre a organizao.
O tipo de planejamento de carreira que feito, o uso de atividades de treinamento ou desenvolvimento, a poltica de
recrutamento e distribuio de atribuies, tudo isso tem implicaes sbre os sentimentos das pessoas, seu
relacionamento e seu desempenho no trabalho.
Est alm do objetivo do presente volume tratar cada um dsses procedimentos em detalhe. Para o momento, desejo
apenas registrar que existe uma variedade de outros procedimentos, para os quais o consultor deve atentar e que
devem ser por le avaliados, se que le pretende ajudar a organizao a se tornar mais eficiente. Deliberadamente
concentrei-me nos tipos mais comuns de procedimentos, que podem ser notados nas relaes diretas por serem os
mais acessveis e os que apresentam maior probabilidade de provocar mudanas importantes de comportamento. Se
os membros da organizao podem mudar sua conduta nas relaes mais freqentes e comuns, isso leva,
inevitvelmente, a conseqncias organizacionais de longo alcance. Mais importante ainda, se os administradores
podem aprender a diagnosticar melhor os procedimentos organizacionais, podem continuar modificando seu
comportamento mesmo depois que o consultor no estiver mais presente.
RESUMO
Vimos rpidamente alguns procedimentos intergrupais e da organizao como um todo. As condies de trabalho
que os grupos
80
encontram dentro das organizaes e que conduzem a situaes de competio ou colaborao, so especialmente
importantes. Os problemas da competio interna foram explicados, e notamos quo mais difcil anular tais efeitos
ao invs de evit-los antes de mais nada. O consultor de procedimentos deve exercer um papel ativo ao encorajar os
administradores a pensarem melhor sobre os efeitos de sua abordagem s relaes intergrupais.
PARTE 2
A INTERVENO
Neste livro, at agora, concentrei-me no diagnstico dos procedimentos organizacionais. Ao exemplificar
determinadas ocorrncias, referi-me a alguns tipos de intervenes que o consultor poder fazer nos procedimentos.
Na Parte 2 do livro gostaria de inverter a nfase e concentrar-me, principalmente, na estratgia e ttica da
interveno, deixando o diagnstico em segundo plano. Em outras palavras, como e atravs de quais critrios o
consultor de procedimentos inicia um relacionamento com seu cliente, como o maneja e que tipos de ao pode
utilizar, procurando alcanar os objetivos da consultoria de procedimentos?
Ao responder a sses tipos de perguntas, darei exemplos de minha prpria experincia em consultoria, e fornecerei
tantas informaes sbre cada caso particular quanto me fr possvel. Para manter o carter confidencial, disfarcei
as identidades dos clientes, mas procurei preservar a essncia do que ocorreu. Como o leitor pode notar a rea de
interveno e os critrios para abordar uma relao cliente-consultor no foram to elaboradas quanto as reas de
comportamento interpessoal e funcionamento de grupos, anteriormente abordadas. Tentarei ser o mais explcito
possvel sbre os critrios que guiaram minha ao, porm advirto que, nesse estgio de desenvolvimento do campo
da consultoria, sses critrios no devem ser encarados como princpios gerais.
OS ESTGIOS DA CONSULTORlA DE PROCEDlMENTOS
Apresentamos a seguir uma, diviso da consultoria de procedimento", em diversos estgios. E preciso notar,
contudo, que sses estgios se interagem e se sobrepem uns aos outros.
82
1. Contato inicial com a organizao do cliente;

2. Definio da relao, contrato formal e contrato psicolgico;
3. Seleo de um ambiente e de um mtodo de trabalho;
4. Reunio de informaes e diagnstico;
5. Interveno;
6. Retrao do envolvimento;
7. Concluso.
Deve ser enfatizado que sses estgios no so fcilmente definveis, em trmos de tempo. Ao contrrio, so reas
diferenciadas logicamente, nas quais o consultor deve trabalhar. Alguns dos estgios (por exemplo, diagnstico e
interveno) so simultneos. Alguns estgios, como a definio do contrato psicolgico, so contnuos, no sentido
de serem constantemente revisados. .
No Cap.9 abordarei a maneira pela qual se estabelece o contato inicial entre a organizao do cliente e o consultor, e
como isso conduz a uma reunio de reconhecimento mtuo. Muitos esforos em consultoria terminam nesse
estgio, uma vez que administrador e consultor concluem que no desejam prosseguir no trabalho. Durante a
reunio de reconhecimento mtuo, o principal objetivo comear a estabelecer um relacionamento, e definir tanto o
contrato formal quanto o psicolgico. Se a relao inicial satisfatria, o processo continua com a seleo de um
ambiente e de um mtodo de trabalho. Tal processo ser discutido no Cap.10.
O Cap.11 focalizar alguns dos mtodos atravs dos quais o consultor coleta informaes, na tentativa de
desenvolver um diagnstico do que est ocorrendo, e o Cap.12 abordar, com pormenores, alguns dos mtodos de
interveno teis ao consultor; Conquanto a apresentao da matria referente. ao diagnstico e interveno em
dois captulos 'separados possa sugerir que essas etapas sejam procedimentos independentes, conveniente no
esquecer que cada passo do diagnstico corresponde a algum tipo de interveno, e cada interveno revela novas
informaes. A separao dsses estgios portanto puramente conceitual.
O Cap.13 tratar do problema de como retrair o envolvimento do consultor e terminar o relacionamento quando o
processo de consultoria no fr mais de utilidade para o cliente. No Cap.14, tentarei resumir e lanar algumas
perspectivas para o futuro.
9
ESTABELECENDO CONTATO E DEFININDO O
RELACIONAMENTO
CONTATO INICIAL COM O SISTEMA DO CLIENTE
Um contato inicial feito quando algum membro da organizao do cliente telefona para mim ou me escreve
apresentando algum problema que o esteja perturbando ou que le esteja comeando a perceber em algum setor da
organizao. Em geral, le vem a mim por uma dentre muitas razes:
a) le me ouviu, em algum lugar, proferindo uma palestra relacionada com seu problema;
b) le leu um artigo ou um livro escrito por mim que tratava, de maneira geral, da rea com a qual le est
preocupado;
c) le me conheceu durante um programa de treinamento ou num laboratrio de dinmica de grupo;
d) eu lhe fui recomendado por um colega que foi abordado com base em (a), (b) ou (c) e que no pde aceitar o
encargo; ou
e) eu lhe fui recomendado por outra pessoa de sua prpria organizao ou outro administrador que me conhece de
alguma forma.
O cliente indica que est sentindo um problema que le acha no estar sendo resolvido pelos procedimentos
organizacionais normais, ou le est vendo uma lacuna que no pode ser preenchida pelos recursos organizacionais
normais.
Por exemplo, no caso A, a Apex Manufacturing Company, o meu contato-cliente era um gerente de diviso, um
escalo abaixo do presidente. A companhia era uma grande indstria de manufa-
84
turados, subdividida em diversas divises. O gerente afirmou que, como resultado de uma recente reorganizao,
estavam aparecendo problemas de comunicao na alta administrao. Como a companhia esperava crescer
rpidamente nos anos seguintes, les achavam que deveriam trabalhar imediatamente nesse tipo de problema.
No caso B, a Boyd Consumer Goods Company, o contato era um membro do departamento de pessoal, e que
conhecia minha rea de atuao j h algum tempo; havia mantido outros contatos com professores da Sloan School
(M.I.T.),. e estava interessado em encontrar um consultor que ajudasse o presidente recentemente nomeado a
conseguir um ponto de mediao entre as "tradicionais" tcnicas de administrao da emprsa e outras tcnicas,
mais "modernas".
No caso C, a Central Chemical Company, uma grande indstria multidivisional de produtos qumicos, o contato era
um colega de congregao no M.I.T., que estava trabalhando com a companhia e ficara sabendo que a
administrao queria alguma ajuda adicional em consultoria, para instituir uma srie de modificaes em vrias de
suas divises. A administrao havia se interessado, originalmente, por consultoria atravs de leituras e de
conferncias de Douglas McGregor; havia organizado, numa das divises, um s/a!! muito forte, e lanara uma srie
de programas muito criativos de mudana interna. A administrao achava que um contato contnuo com
consultores externos ajudaria o esfro global.
No caso D, a Delta Manufacturing Company, uma grande indstria produtora de utenslios domsticos, o contato
era um membro do staff central de pessoal da companhia. le trabalhava numa das divises, ajudando diversos
grupos de produo a desenvolver uma efetiva colaborao interpessoal e esprito de equipe. Quando o diretor da
diviso interessou-se le prprio numa atividade semelhante para seu e seu staff, pediu ao seu subordinado que
encontrasse um consultor que pudesse trabalhar com o grupo.
Na maioria dsses casos, eu no fico sabendo pelo contato inicial, qual o verdadeiro problema, e por isso s
concordo em discutir o assunto mais tarde, num3 reunio de reconhecimento mtuo. Se disponho de algum tempo,
marco a reunio para breve. Se no, pergunto se o problema ainda pode esperar ou sugiro outra pessoa que possa
ajudar, mas ocasionalmente; concordo com uma reunio de reconhecimento, com a condio de que se algo surgir
dela, o trabalho dever ser feito em outra ocasio.
Um dos critrios mais importantes para estimular a probabilidade de bom resultado em um trabalho de consultoria
a relao que se estabelece inicialmente entre o contato e o consultor. Avalio a franqueza, o esprito de investigao,
e a autenticidade da comuni-
EDGAR H. SCHEIN
85
cao do contato. Por exemplo, para avaliar a franqueza, procuro analisar as respostas que obtenho para algumas de
minhas prprias perguntas. Se perguntar ao contato se le deseja sentar-se e analisar o problema, busco uma
resposta que me indique um desejo genuno. Se le parece demasiadamente certo de saber o que est errado; se le
me confunde com um perito em assuntos que esto fora da minha rea; ou se le apresenta uma noo claramente
falsa da cincia do comportamento ou da psicologia organizacional, - essas so razes para se tomar cuidado. Se eu
sinto que o contato deseja apenas uma opinio de apoio a algum programa de ao que le tenha empreendido ou
que procura uma soluo rpida para um problema superficial, reluto em prosseguir.
Se nenhuma das barreiras acima descritas surgir, a reunio de reconhecimento mtuo tornar-se- o primeiro grande
passo de diagnstico em direo ao estabelecimento de um relacionamento. Deve-se notar que o tipo de avaliao
que o consultor de procedimentos faz, requer dle uma relativa indiferena quanto a ser ou no contratado pelo
cliente. O consultor comercial leva desvantagem porque est tentando vender seus servios. Um consultor de procedimentos deve se ver livre dessa presso, de forma a poder, genuinamente, avaliar se pode ou no ser til ao cliente.
le deve se sentir livre para no aceitar grandes clientes que no aproveitariam sua ajuda.
Como podemos observar, a consultoria de procedimentos no pode ser iniciada sem que algum, na organizao,
admita como pressuposto que as relaes e os procedimentos interpessoais so objetivos importantes para um
aprendizado. Ser admitido numa organizao como consultor de procedimentos, portanto, depende muito do fato de
um ou mais membros do staff do cliente estarem dispostos a expor seus procedimentos a uma anlise.
Freqentemente essas pessoas possuem apenas ideias vagas a respeito dos seus problemas; mas sentem que nem
tudo vai to bem como deveria e solicitam observaes e comentrios. sse esprito de investigao uma caracterstica essencial de uma relao potencialmente bem sucedida entre o cliente e o consultor.
A REUNIO DO RECONHECIMENTO MTUO:
DEFINIO DO CONTRATO FORMAL E DO CONTRATO
PSICOLGICO
A reunio de reconhecimento geralmente mantida entre o contato, um ou mais de seus assistentes e o consultor.
Em geral, o consultor e o contato j decidiram, numa discusso anterior, quais seriam as
86
outras pessoas presentes ao encontro. difcil definir quais so os critrios para se saber quem deve estar presente,
mas alguns critrios preliminares, que eu considero importantes e sugiro ao contato, devem ser mencionados:
a) algum suficientemente alto dentro da organizao e que seja capaz de influenciar outros, se le prprio fr
influenciado;
b) algum que concorde, de um modo geral, com a idia de trazer para a organizao um consultor para ajudar nos
problemas organizacionais;
c) algum que aponte problemas especficos que estejam a exigir ao;
d) algum que j esteja familiarizado com consultores da cincia do comportamento e com a idia de consultoria de
procedimentos.
Deve ser evitada nessas primeiras reunies, a presena de algum hostil, ctico, ou completamente ignorante quanto
aos tipos de servio que o consultor pode prestar. Se uma ou mais dessas pessoas est presente e me desafia a
provar-lhe que posso auxili-la, deixou-se de explorar o problema, e eu me vejo desempenhando um papel de
comerciante. Se eu me deixo colocar nesse papel, j estou violando o modlo de consultoria de procedimentos, que
procura ajudar os outros a se ajudarem. Posso persuadi-los a se utilizar de algum outro servio profissional meu,
mas no posso redefinir, fcilmente, meu papel como consultor de procedimentos. 1
A reunio de reconhecimento , em geral, um almoo prolongado ou um encontro que dura meio dia. Geralmente
informo ao contato que a companhia deve estar disposta a pagar uma taxa de consultoria por sse contato inicial. A
lgica desta deciso que a consultoria de procedimentos comea, realmente, no contato inicial. O tipo de
perguntas que fao com vistas a um diagnstico, o ponto de vista atravs do qual abordo o problema, as c~isas que
observo e s que reajo, j so intervenes iniciais que, at certo ponto, influem na compreenso do cliente sbre
seu prprio problema. Depois de trs ou quatro horas de troca de idias sbre os problemas da companhia, o contato
ter novas perspectivas e nova viso. Alm disso, estou dando a le meu recurso mais escasso - o tempo.
___________
1) Se o contacto comea com membros do sistema do cliente interessados em tentar consultoria de procedimentos,
torna-se quase sempre possvel num estgio mais avanado, marcar reunies nas quais as opinies dJS membros do
sistema que apresentam resistncia, possam ser confrontadas e os conflitos resolvidos.
EDGAR H. SCHEIN
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Os propsitos da reunio de reconhecimento mtuo so:

a) determinar, com mais preciso, qual o problema;
b) avaliar se minha participao no estudo do problema pode ser til ao cliente;
c) verificar se o problema desperta o meu interesse;
d) preparar os prximos passos do trabalho se as respostas (b) e (c) forem positivas.
Esses propsitos so alcanados atravs de uma discusso bastante franca com o contato. Em geral, fao perguntas
cujas finalidades so: 1) salientar e ilustrar aspectos do problema apresentado, e 2) testar a franqueza e a sinceridade
do contato. Se eu perceber barreiras, falta de vontade em ser crtico quanto sua prpria organizao, confuso
acrca dos motivos e/ou confuso quanto ao meu papel potencial como consultor, serei cuidadoso. Sugerirei que
nada dever ser decidido sem um pouco mais de explorao, ou encerrarei o caso se me tornar definitivamente
pessimista quanto ao estabelecimento de um bom relacionamento.
Por exemplo, no caso A, o contato era um administrador importante que, na estrutura. de organizao, estava
colocado logo abaixo do presidente. le falou abertamente sbre suas preocupaes quanto ao fato do presidente
precisar de ajuda para tratar com certas pessoas-chave, partilhou. Comigo seus temores de que o presidente e seus
subordinados-chave no se comunicassem eficientemente, e mencionou que um recente apanhado histrico da
companhia apontara a necessidade de alguma fra estabilizadora na organizao .. Perguntei-lhe se o presidente
sabia da consulta que estava fazendo e quais eram as opinies do presidente quanto introduo de um consultor na
organizao. O contato disse-me que tanto o presidente quanto outros executivos-chave eram favorveis vinda de
algum para trabalhar com les. Todos 'reconheciam a necessidade de alguma ajuda externa.
No caso B, a reunio de reconhecimento foi relativamente superficial porque eu j havia me encontrado com o
presidente numa sesso de desenvolvimento administrativo, realizada pela companhia algum meses antes, na qual
eu havia sido o orador. 'Ao encontro estiveram presentes o vice-presidente, o presidente e eu. Passamos rpidamente
para o prximo estgio, definindo o contrato, os objetivos e a forma de realizar o trabalho. .
88
No caso C, o meu colega consultor que me havia recomendado atuou como mediador, providenciando a fixao de
uma srie conveniente de objetivos e metas para a minha visita companhia. No houve nenhum contato com a
companhia, com exceo de alguma correspondncia, at a minha primeira visita.
No caso D, a reunio foi um almoo com o gerente de diviso, o consultor interno e eu. Nosso propsito era
determinar se o gerente de diviso e eu iramos "nos dar bem", se poderamos concordar sbre alguns objetivos
razoveis para a consulta, e qual seriam nossos prximos passos se tudo corresse bem.
Em cada um dos casos acima, a explorao inicial conduziu a uma reao favorvel, tanto de minha parte quanto da
parte do contato. Para ilustrar um resultado desfavorvel, no CaS0 E (a Etna Production Company), o contato
convidou-me para encontr-lo e aos seus homens-chave do setor de pessoal, para avaliar um nvo programa de
apreciao de desempenho que les tencionavam lanar por tda a companhia. O contato era o diretor de pessoal. A
reunio durou um dia, durante o qual os representantes da companhia esboaram o programa proposto. Indaguei
sbre uma srie de pontos que pareciam inconsistentes, e vi que o cliente estava passando para a defensiva. Quanto
mais nos aprofundvamos na discusso, tanto mais claro ficava que o cliente estava inteiramente comprometido
com seu programa, e estava, apenas e unicamente; buscando uma opinio de apoio de minha parte. Pelas reaes s
perguntas e s crticas, ficou patente que ele no desejava reexaminar parte alguma do seu programa, e na realidade,
no queria uma avaliao. Dessa forma, nossas relaes terminaram no final do dia.
Durante a reunio de reconhecimento, tento ser to aberto e direto quando possvel, em parte para testar at que
ponto o cliente est querendo abrir-se, e em parte para deixar claro, desde o incio, como irei definir meti papel
como consultor. de procedimentos. O mais importante deixar claro que no funcionarei como um perito em
resolues de problemas, desempenhando o papel tradicional do consultor, mas que procurarei intervir diretamente
nos procedimentos organizacionais, sempre que surgir a oportunidade. sse ponto tem de ficar claro logo no incio,
porque a prpria entrada do consultor na organizao j se constitui uma forma de interveno. Em outras palavras,
eu estaria iludindo a mim mesmo e ao cliente se afirmasse que poderia intervir ou no. Pelo contrrio, tenho de
fazer com que le aceite a idia de que a interveno fundamental para o bom xito da consultoria, mas que a
natureza e o grau da interveno iro depender de um diagnstico preparado em conjunto e de' uma deciso tomada
em conjunto pelo cliente e eu.
EDGAR H. SCHEIN
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Se eu sentir que o contato aceitar o consultor como um interventor em procedimentos organizacionais e se meu
relacionamento com o cliente est progredindo agradvelmente, em geral a discusso durante a reunio de
reconhecimento se dirige para a definio do contrato formal e psicolgico.
O contrato. H dois aspectos no contrato: um, a deciso formal com respeito a quanto tempo ser dedicado
consultoria, que servios sero executados, e qual forma e montante de pagamento sero empregados; o outro
aspecto refere-se ao "contrato psicolgico" - o que, bsicamente, o cliente e o consultor esperam ganhar com o relacionamento. : importante tanto para o cliente quanto para o consultor que les explorem os dois aspectos do
contrato e no apenas os aspectos formais.
Quanto parte formal, tenho uma regra muito simples. Trabalho at um determinado nmero de dias por ms, com
um honorrio per diem. No quero que a organizao do cliente se comprometa formalmente, nem quero prometer
uma relao duradoura. Ambas as partes devem ser livres para terminar o acordo a qualquer momento se a relao
no mais fr satisfatria ou til. Essa liberdade mtua para encerrar o contrato importante para assegurar que a
base do relacionamento o valor real obtido, no o cumprimento de alguma obrigao que foi contratada.
Por outro lado, tanto o cliente quanto o consultor devem estar preparados para aplicar tanto tempo no projeto,
quanto fr mutuamente desejvel. Se eu possuo apenas um dia disponvel no ms, e a natureza do problema tal
que mais tempo seria necessrio, obviamente no devo comeara consultoria. Tento fazer uma estimativa
razovelmente boa de quanto tempo o projeto poder levar se tudo correr bem, e asseguro-me de que tenho sse
tempo disposio. Por sua vez, o cliente deve fazer uma tal previso de custos de forma que, se mais dias forem
necessrios, le poder pag-los. Em nenhum caso necessrio formalizar nosso acrdo, alm de uma carta de
responsabilidade assinada pelo cliente. uma vez que tenhamos chegado a um acrdo quanto aos honorrios per
diem, mantenho registros do tempo despendido e envio contas mensais ao cliente .
. No aspecto psicolgico procuro descobrir, o quanto antes, tdas as expectativas que possam estar sendo
deliberadamente, ou por descuido, ocultadas pelo cliente. Alm do trabalho. No problema apresentado, o cliente
pode ter uma variedade de outras expectativas, como as seguintes: le pode estar esperando que eu lhe d minhas
opinies pessoais sbre as pessoas de sua organizao; le pode esperar que eu lhe dissesse como lidar com
"pessoas-problema" de sua orga-
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Dilao; le pode esperar que eu lhe fornecesse opinies de expert sbre como lidar com problemas administrativos;
le pode esperar que eu ri apoie em algum programa ou deciso que le tenha tomado, e que esteja tentando vender
a outros, e assim por diante. E importante que na medida do possvel, essas expectativas sejam esclarecidas logo no
princpio, a fim de que posteriormente no ajam como armadilhas ou causas de desapontamento, se e quando eu me
recusar a fazer algo que o cliente espera de mim.
De minha parte, tenho de ser to claro quanto possvel, em relao ao que espero da organizao e de mim mesmo
no papel de consultor. Por exemplo, espero boa receptividade para o estabelecimento da diagnose e da anlise de
problemas, para o tempo que desejo gastar para descobrir o que est se passando, sem ter de me precipitar; espero
ser apoiado em minhas sugestes acerca das formas de coletar informaes; espero que os membros da organizao
confiem no projeto, no assumam atitudes de "bater o p" s sugestes, ou persistam numa resistncia velada.
Tambm devo deixar bem claro o que farei e o que no farei. Por exemplo, tenho de explicar completamente a ideia
de que meu cliente no apenas a pessoa contato ou o indivduo de posio mais elevada, mas o grupo todo com o
qual estou trabalhando, e inevitvelmente, a organizao tda. Em outras palavras, eu no apoiarei decises que
considere prejudiciais aos empregados de nveis mais baixos, mesmo que eu jamais converse com algum dsses
empregados.
Essa concepo de grupo todo ou de organizao como cliente, um dos aspectos mais difceis embora seja dos
mais importantes da consultoria de procedimentos. Ao observar outras firmas de consultoria operando em
companhias nas quais eu tambm estava trabalhando, notei que muitas' das melhores firmas consideram essencialmente o presidente, como seu cliente, convence-no quanto ao programa que le deveria instituir e depois continuam
a ajud-lo a vender o programa para os outros da organizao.
Ao contrrio, como consultor de procedimentos eu me acho muito eficiente quando consigo a confiana de .todos os
elementos importantes com os quais estou trabalhando, de forma que nenhum possa achar que estou dando maior
apoio idia de algum dos membros do grupo. Descobri que bastante vivel alcanar sse resultado em diversos
nveis da organizao e de fato, no caso A, aps muitos meses de trabalho com o presidente e seus seis homenschave, cheguei a um ponto em que todos les me consideravam um elo de comunicao potencialmente til.
Pediram-me de forma bastante sincera, que dissesse a cada um os sentimentos ou reaes dos outros, sempre que
eu descobrisse algo. Ao mesmo tempo, les eram bastante francos comigo,
EDGAR H. SCHEIN
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mesmo sabendo que eu poderia passar adiante quaisquer opinies ou reaes que les me confiassem. No queriam
que eu tratasse tudo confidencialmente, porque confiavam suficientemente em mim e nos outros.
sse caso interessou-me bastante, porque eu sentia que minha funo de portador dsse tipo de informao no era
ideal para mim, e refletia a pouca habilidade do grupo para dizer as coisas diretamente um ao outro. Assim, tomei
duas diretrizes. Primeiro, tentei treinar cada homem a dizer diretamente ao grupo, o que le pensava sbre um
assunto. Ao mesmo tempo, eu intervinha diretamente em seus procedimentos, passando adiante informaes e
opinies quando eu achava que isso poderia ajudar a situao de trabalho.
Um caso simples, porm critico, pode ilustrar o que quero dizer. Dois membros, Pete e Joe, no se comunicavam
livremente um com o outro, em parte por haver certa rivalidade entre les. Pete havia terminado um estudo e
preparado um relatrio que seria discutido pelo grupo todo. Trs dias antes do prazo para li apresentao do relatrio, visitei a companhia e fui sala de Pete para falar sbre o estudo feito e perguntar como iam as coisas. le
disse que tudo estava em ordem, mas estava surpreendido pelo fato de Joe no ter ido at .l para dar uma olhada
em alguns dados de suporte do relatrio, que estavam ligados funo de Joe. Pete achou que esta era outra mostra
de que Joe no o respeitava muito.
Uma ou mais horas depois, eu estava trabalhando com Joe e levantei o problema. Joe e seu staff estavam muito
ocupados preparando-se para a reunio, mas nada se disse quanto a dar uma olhada nos dados que comprovavam
algumas afirmaes do relatrio. Quando perguntei por que les haviam se omitido quanto aos dados, Joe respondeu
que le estava certo de que as informaes eram particulares, e no seriam divulgadas por Pete. Joe queria muito ver
o relatrio, mas tinha certeza de que Pete no o tinha mostrado deliberadamente. Decidi que no existia mal algum
se eu interviesse nesse ponto, dizendo a Joe o que Pete estava pensando. Joe mostrou-se considervelmente
surpreso; mais tarde, durante o dia, le foi sala de Pete, que o recebeu efusivamente e estendeu-lhe trs volumes
com os dados que Joe estava querendo ver, e que Pete teria exibido a le com todo o prazer. Considerei
cuidadosamente se no iria magoar Pete ou Joe, concluindo que, nesse caso, as probabilidades favorveis
ultrapassavam os riscos.
Voltando s expectativas da companhia, tenho de deixar bem claro que meu papel no corresponde a uma pericia
em problemas de relaes humanas, mas que posso auxiliar o grupo a solucionar sses problemas, fornecendo-lhe
alternativas e ajudando-o a considerar
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as conseqncias de diversas alternativas. Preciso tambm acentuar minha expectativa de obter informaes,
principalmente observando as pessoas em ao, e no atravs de entrevistas e outros mtodos de levantamento
(ainda que sses mtodos devam ser aplicados sempre que forem apropriados). Finalmente, tenho de frisar que no
me mostrarei muito ativo, restringindo-me a comentar o que est acontecendo ou dando feedback sbre as
observaes, na medida em que julgar que os comentrios se tornam teis ao grupo.
A minha relativa inatividade torna-se freqentemente um problema para o grupo, devido sua expectativa de que,
uma vez contratado um consultor, les vo sentar-se e apenas escutar o que le tem a lhes dizer. Passando horas
sentado com o grupo e falando muito pouco, o consultor no s viola essa expectativa, mas tambm cria uma certa
ansiedade com relao ao que le est observando. Quanto mais eu puder assegurar ao grupo, no incio do jgo, que
no estou coletando dados pessoais, que possam prejudicar os participantes, tantq mais tranqilas sero as minhas
observaes subseqentes.
Em resumo, uma parte do reconhecimento inicial com o contato ou quaisquer outras pessoas, tem a inteno de
estabelecer os contratos formal e psicolgico que vo regular a consulta. Segundo o que pude observar, no deveria
haver nenhum contrato formal alm de um acrdo sbre um honorrio per diem, e uma estimativa do nmero de
dias que o consultor despender no trabalho. As partes devem permanecer livres para terminar ou modificar o
envolvimento a qualquer momento. Quanto ao contrato psicolgico, importante trazer tona tanto quanto
possvel, opinies errneas, e tentar ser o mais claro possvel sbre o estilo de trabalho, objetivos, mtodos, e assim
por diante.
Um ltimo e crucial pormenor. Reafirmo ao cliente, que ficarei, tanto quanto possvel, dentro dos limites dos
projetos de trabalho que o grupo fixou, e que no entrarei nas reas interpessoais ou de procedimentos de grupo,
enquanto o grupo,no concordar, antes, com uma explorao desse tipo. O consultor de procedimentos no deve se
envolver logo de incio em discusses sbre os procedimentos interpessoais com seu cliente. De fato, o cliente pode
ter um certo receio dessas discusses e sentir-se desencorajado a prosseguir, se achar que, inevitvelmente, caminha
para um "grupo-T". Apesar de observar sses procedimentos, minhas intervenes iniciais tendem a se restringir
forma de realizao do trabalho formal pelo grupo, organizao da agenda etc. Assim, meu acordo de trabalho
inicial com o cliente apenas para observ-lo e ao seu grupo durante o trabalho,
EDGAR H. SCHEIN
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a fim de identificar reas potenciais mais eficientes e/ou reas onde a eficincia parece estar enfraquecida.
Tambm reafirmo ao cliente que no irei me enfronhar no contedo especfico do que o grupo diz, mas focalizarei,
sobretudo, as questes relativas aos procedimentos. Esta regra bsica pode sofrer alterao, tanto por iniciativa do
consultor como do grupo.
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A ESCOLHA DE UMA DIRETRIZ E DE UM
METODO DE TRABALHO
A fase final da reunio de reconhecimento (ou encontros subsequentes), envolve a seleo de uma diretriz segundo
a qual orientar o trabalho. A especificao de um horrio e de um mtodo de trabalho, e a fixao preliminar dos
objetivos a serem atingidos dentro da diretriz escolhida, so decises cruciais porque definem as reas imediatas do
cliente com as quais o consultor se relacionar. Utilizo-me de vrios critrios de natureza geral para tomar essas
decises.
A DIRETRIZ
1. A escolha do que e quando observar deve ser alcanada em colaborao com o cliente. O consultor de
procedimentos deve evitar a imagem de um psiclogo andando pela fbrica e fazendo observaes sbre qualquer
coisa que o atraia e que necessite de ateno. Pelo contrrio, deve empenhar-se num processo de observao e de
feedback no qual tanto o participante quanto o observador tenham Concordado em investigar os procedimentos
interpessoais com o fito de melhor-los. .
Se o consultor achar que o local das observaes deve ser mudado, deve envolver as pessoas que trabalham no nvo
local e estabelecer um contrato semelhante com elas. Uma vez que os prprios participantes so os alvos de
interveno, essencial que se sintam envolvidos na deciso de tentar aprender. Sem sse tipo de contrato psicolgico no haver receptividade alguma para ouvir o que o consultor tem a dizer, e o que pior, haver um
ressentimento verdadeiro em ser observado por um intruso.
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2. A diretriz escolhida deve estar to prxima quanto possvel do alto da organizao ou do sistema do cliente. As
razes para se dar incio s observaes no nvel mais alto possvel so duas: primeiro, quanto mais alto o nvel,
mais provvel que as normas bsicas, valres e metas possam ser observados em funcionamento. So os nveis
mais elevados qe imprimem o carter da organizao e estabelecem os critrios para um funcionamento
organizacional eficiente. Se o consultor no entra em contato com sses nveis, le no pode saber quais so essas
normas, metas e critrios, e se le no se familiariza com sses elementos, est abdicando de sua prpria responsabilidade tica. A ajuda que o consultor est dispensando organizao no sentido de obter um desempenho eficiente
com relao s normas e critrios, e a alcanar os objetivos, s se justifica se le prprio aceitar as normas, os
critrios e os objetivos. Se o consultor por alguma outra razo acha os objetivos da organizao imorais ou
pessoalmente inaceitveis, le pode escolher entre tentar modific-los ou pr um termo no seu relacionamento com
o cliente. Porm, esta escolha deve ser feita, pois o consultor no deve trabalhar ignorando o que a autoridade
estabelecida na organizao est tentando fazer.
Segundo, quanto maior o grau, maiores os efeitos de quaisquer mudanas realizadas nos procedimentos. Em outras
palavras, se o consultor pode ajudar o presidente a aprender mais sbre os procedimentos organizacionais, e a
mudar seu comportamento de acrdo com 1es, essa mudana pode agir, sbre seus subordinados imediatos com tal
intensidade que desfecha uma reao em cadeia. A maneira mais genrica de se dizer isto afirmar que o consultor
deve procurar aqule grupo de pessoas que le considera potencialmente mais influente sbre o resto da
organizao. Via de regra, sse o grupo da alta administrao.
3. A diretriz escolhida deve ser tal que permita uma fcil observao dos procedimentos interpessoais e grupais. Na
maior parte das vzes as observaes so feitas durante uma reunio semanal ou mensal do grupo ou no curso de
alguma atividade regularmente programada pelo grupo, na qual dois ou mais membros so observados ao tratarem
de assuntos administrativos. importante observar os procedimentos entre os membros, no apenas entre os
membros e o consultor de procedimentos. Por sse motivo, a adoo de uma metodologia baseada em entrevistas
constitui-se to somente uma medida substitutiva. Finalmente, o consultor. Deve ter acesso a situaes em que os
membros da organizao tratam uns com os outros de forma habitual.
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4. A diretriz escolhida deve ser tal que envolva situaes reais de trabalho. O consultor deve evitar a situao na
qual o grupo, na fase inicial do relacionamento, se prope a encontrar-se com le apenas para discutir relaes
interpessoais. Tal reunio apropriada depois de desenvolvido um relacionamento entre o grupo e o consultor, mas
prematura quando levada a efeito logo de incio. O grupo ainda no tem suficiente confiana no consultor para
discutir francamente sbre relaes interpessoais, e o consultor ainda no tem informaes suficientes piua poder
ajudar o grupo numa discusso como essa. Por outro lado, comisses regulares ou reunies de grupo de trabalho,
so ideais no somente porque o consultor pode observar os membros da organizao num papel mais natural, mas
porque se familiariza com os tipos de trabalho do grupo. Em estgios t:Jlais avanados da interveno, torna-se
mais fcil relacionar observaes com um comportamento real de trabalho, alm do que mais provvel que
ocorram mudanas nos membros, se les podem relacionar as observaes de seus comportamentos com os
acontecimentos do trabalho.
MTODO DE TRABALHO
1. O mtodo de trabalho escolhido deve ser to congruente quanto possvel com os valres subjacentes da
consultoria de procedimentos. Dessa forma, as observaes, entrevistas informais e discusses em grupo so
congruentes com:
1. A idia de que o consultor no possui ainda respostas apropriadas ou solues padronizadas,
2. A idia de que o consultor deve estar disponvel para perguntas e dilogos, tanto quanto fr necessrio.
Se o consultor usa mtodos como questionrios e pesquisas de opinio, a sua prpria pessoa permanece como uma
varivel desconhecida para quem responde. Enquanto le permanece desconhecido, a pessoa que responde no pode
confiar totalmente nle, e desta forma, no pode responder as perguntas com tda a honestidade. Portanto, o mtodo
de trabalho escolhido deve permitir, ao mximo, que o consultor permanea disponvel para a interao.
Muitas vzes eu prefiro comear um projeto de consultoria com algumas entrevistas, mas o objetivo dsses
encontros no tanto o de coletar dados como o de estabelecer um relacionamento com cada uma das pessoas que
vo ser observadas mais tarde. A entrevista
EDGAR H. SCHEIN
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realizada tanto para que eu. me revele, quanto para que eu aprenda algo sbre a outra pessoa. S considero o uso de
questionrios quando j sou bem conhecido pelos membros da organizao, de forma a estar razovelmente seguro
de que as pessoas confiam em mim o suficiente para dar-me respostas francas e diretas para as perguntas.
Na Apex Company a reunio de reconhecimento levou deciso de assistir a uma das reunies regulares do grupo
de executivos: Nessa oportunidade eu devia me encontrar com o presidente e os outros executivos-chave para
depois discutir o que podia e devia ser feito:
Tive, ento, a oportunidade de verificar um vivo intersse pela idia de ter um estranho a ajudar o grupo e a
organizao a se tornarem mais eficientes. Vi tambm que o grupo estava querendo estabelecer uma relao franca
e aberta. Expliquei, da melhor forma possvel, minha filosofia de consultoria de procedimentos e sugeri que uma
tima maneira de nos conhecermos melhor era marcar uma srie de entrevistas individuais com cada membro do
grupo. Ao mesmo tempo, sugeri que eu assisti/lse s reunies semanais do grupo de executivos, que duravam meio
dia. As entrevistas seriam realizadas depois de vrias dessas reunies.
Na reunio inicial do grupo, pude observar uma srie de acontecimentos importantes. Por exemplo, o presidente,
Alex, era muito informal, mas muito poderoso. Tive a impresso. no inicio (e a confirmei depois), de que as
relaes entre os membros do grupo e o presidente eram as mais significativas, sendo que as relaes dos grupos
entre si eram relativamente menos importantes. Tive tambm a impresso de que Alex era um individuo muito
confiante, que toleraria minha presena s enquanto visse algum valor nela; le teria pouca dificuldade em
enfrentar-me e acabar com a consultoria se . Minha presena deixasse de ter valor.
O que tambm me impressionou, e acabou sendo um indicio de um estilo de administrao, foi que Alex no sentia
necessidade de falar comigo a ss. le estava satisfeito com o principio de tratar comigo dentro do grupo. Ao
terminar o encontro inicial pedi-lhe uma conversa em particular, para assegurar-me de,que ambos havamos
compreendido o contrato psicolgico cujo desempenho estvamos comeando. le se mostrou surpreendentemente
desconfortvel nesse encontro direto e privado, teve bem pouco a me dizer e no demonstrou muito intersse em
minha opinio sbre o relacionamento. Quis a conversa em particular para testar sua reao quanto aceitao de
algum feedback pessoal quanto ao seu prprio comportamento, medida que a consultoria progredisse. Informou,
sem demonstrar entusiasmo, que apreciaria meus comentrios, mas conforme pude verificar mais tarde, isto refletia
um sentimento muito forte de seu
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prprio poder e identidade. le achava que se conhecia muito bem e no se deixou tocar nem um pouco pelo
feedback.
Na Boyd Company a consulta comeou, essencialmente, da mesma maneira. Na reunio de reconhecimento com o
presidente, Bill, perguntei-lhe se havia alguma reunio peridica dle com seus subordinados imediatos. Havia um
grupo assim que se reunia semanalmente e ficou combinado que eu ia juntar-me a le. Bill explicou ao grupo que
havia pedido para que eu trabalhasse com les com o objetivo de ajud-los a funcionar com mais eficincia, e
depois me pediu que lhes explicasse como eu encarava meu prprio papel. Descrevi a consultoria de procedimentos
e o tipo de coisas que eu ia procurar fazer; afirmei que no ia parecer muito ativo, mas que preferia que o grupo
continuasse a trabalhar normalmente; depois eu faria comentrios, medida que surgissem oportunidades para eu
ser de alguma ajuda. Ficou resolvido que, aps algumas reunies eu entrevistaria, individualmente, cada um dos
sete membros do grupo.
A atmosfera do grupo da Boyd era muito mais formal; havia menos participao de grupo, confiavam mais em Bill
dirigindo a reunio, e mais ambiguidade com respeito aos sentimentos dos membros uns com os. Outros.
Na Central Company o padro era totalmente diferente. les tinham sofrido um deslocamento geogrfico e, desde
ento, eu havia assinado um contrato para passar apenas uma semana com les de cada vez. A pessoa que
coordenava o meu programa estava bastante ciente do que obter de um consultor de procedimentos, e havia, como
mencionei antes, consultado um colega meu, procurando saber qual a melhor maneira de utilizar-se dos meus
servios. Decidiram que um adequado objetivo de trabalho seria o estabelecimento de debates que visassem a ajudar
os administradores a melhorarem seus diagnsticos e planos de ao, relativos a mudanas que les queriam
implementar. Uma vez que assim havamos decidido por correspondncia, trabalhei com meu colega para
determinar o programa da semana. Trocamos mais alguma correspondncia, fizemos algumas modificaes no
programa e depois concordamos em no divulgar o plano at que eu chegasse ao local, na vspera do debate.
Havamos, todavia, tomado a deciso muito importante de convidar apenas os administradores que tinham algum
interesse em modificar algum aspecto de sua situao imediata de trabalho, e fazer com que cada um dles
trouxesse um subordinado seu, de forma a constituir equipes para tratar'" dos problemas de mudana. .
Quando cheguei na Central Company alguns meses depois, encontrei-me com meu consultor-contato "interno", seu
superior (que era diretor do pessoal) e um ou dois membros que estavam interes-
EDGAR H. SCHEIN
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sados no programa. Revimos os objetivos e a programao da semana, decidimos permanecer flexveis at que
consegussemos descobrir mais coisas dos participantes sbre seus objetivos de mudana, e concordamos que o
consultor interno iria trabalhar comigo na implementao do programa. O local onde se realizaram as reunies foi o
centro de treinamento da emprsa. Diriamente, tdas as equipes (dezoito homens ao todo) deviam encontrar-se no
centro de treinamento para a realizao dos debates.
No caso da Delta, o modlo foi quase idntico ao da Apex e ao da Boyd. O chefe' da diviso com quem almocei
(Dave) decidiu que queria transformar seu grupo de subordinados imediatos numa equipe eficiente, de forma que
les pudessem enfrentar o que le qualificava de uma fase difcil motivada pelo rpido crescimento da diviso. le
promovia reunies semanais com o pessoal e convidou-me a participar delas regularmente. Aps vrias reunies,
planejei, como nos outros casos, entrevistar, individualmente, cada um dos membros do grupo formado por sete
homens.
Para ilustrar uma diretriz e um mtodo de trabalho diferente, gostaria de falar sbre a Fairview Company. H alguns
anos atrs, vrios membros do departamento de treinamento de pessoal haviam sido submetidos ao treinamento da
sensitividade. Introduziram-nos em seus programas de desenvolvimento de administradores mdio e senior e
haviam obtido uma boa dose de sofisticao na anlise dos procedimentos organizacionais. Tornou-se claro para
alguns dles que uma das maiores dificuldades da organizao era o conflito entre o escritrio central e as diversas
unidades operacionais - conflitos em trno de quanta descentralizao de autoridade para tomada de decises
deveria haver, conflitos referentes aos efeitos de acrdos anteriores sbre descentralizao, e conflitos sbre linhas
de autoridade.
A organizao contava com influentes diretores operacionais no escritrio central. Ao trabalhar em programas de
finanas e de marketing, les tendiam a contornar as linhas da organizao formal "passando por cima" do vicepresidente executivo e dos gerentes regionais e tratando diretamente com os subordinados das reas de finanas e de
marketing.
O grupo de treinamento central sabia que ia haver um encontro anual de todos os executivos mais importantes,
incluindo o pessoal dos escritrios e do campo, ao todo uns quinze. Consultaram-me sbre a possibilidade de
organizar um dsses encontros de tal forma a permitir ao grupo todo trabalhar no problema organizacional. O grupo
de treinamento no estava certo de como o presidente ou o vice-presidente iam reagir idia, j que o grupo nunca
fra exposto ~l observao de um consultor estranho emprsa. Todavia, alguns dos
100
gerentes regionais haviam participado de grupos-T e estavam convencidos da utilidade de contratar um "consultor
com orientao voltada para as cincias do comportamento". Estavam seguros de que algo parecido com sse tipo
de reunio deveria ser tentado.
Um grupo bsico, constitudo pelo diretor de treinamento, por duas pessoa" de seu staff por um entusiasmado
gerente regional reuniu comigo durante um dia para planejar a estratgia futura. Para que o programa pudesse
funcionar, achamos necessrio que a reunio tambm fsse planejada pelas pessoas que estivessem presentes ao
encontro. Era um passo delicado, baseando-se no tipo de teoria que forma a base da consultoria de procedimentos.
Formou-se um grupo, constitudo de igual nmero de elementos do escritrio central e de gerentes regionais. A
misso dsse grupo era a de reunir-se durante dois dias para planejar a reunio tda, e o plano desenvolvido pelo
grupo apresentado para a aprovao do presidente e do vice-presidente.
Meu papel como consultor de procedimentos ficou crtico em dois estgios dsse empreendimento. Primeiro,
durante a reunio de dois dias do grupo de planejamento, tive de desvi-los de um estilo tradicional de reunio,
segundo o qual, eu colocaria em discusso problemas do tipo escritrio central/campo. Segundo, tive de assumir a
responsabilidade pelo bom xito do estilo de reunio escolhida no final, eencontrar um papel para mim mesmo, que
garantisse o funcionamento do encontro.
O plano que surgiu dos dois dias de planejamento possua os seguintes elementos:
1. A reunio, que duraria trs dias, seria considerada como um reconhecimento dos problemas organizacionais nos
nveis mais elevados da organizao, visando ao aperfeioamento dos relacionamentos organizacionais.
2. O encontro seria dirigido por mim, e no, pelo presidente da companhia.
3. A agenda para a reunio seria desenvolvida atravs de um procedimento utilizado por Richard Beckhard:
Cada membro do grupo de quinze seria solicitado a escrever-me uma carta, apontando o que le achava serem os
maiores problemas organizacionais do grupo. Era minha tarefa reunir as informaes das quinze cartas, em temas e
assuntos principais. sses temas e assuntos deveriam ser apresentados por mim ao grupo todo em nossa primeira
sesso e constituiria a agenda para os trs dias.
EDGAR H. SCHEIN
101
o primeiro objetivo dessas cartas era dar a cada indivduo a oportunidade de ser completamente franco, sem ter de
se expor possvel clera do chefe ou de outros membros do grupo. O segundo dava a oportunidade de recolher
dados de todos os membros antes que a reunio comeasse. E o terceiro, envolvia que cada membro ajudasse a fazer
a agenda, um desvio considervel em relao s reunies anteriores, em que a agenda era determinada pelo vicepresidente. Portanto, poder-se-a esperar que todos os membros se sentiriam mais envolvidos na reunio desde o
como.
A obteno das cartas apresentava dois problemas. Parecia um pouco engenhoso, e era difcil saber como reagiria
algum que at ento no me havia visto. Ser que escreveria uma carta franca para um professor desconhecido,'
sbre assuntos organizacionais um tanto crticos? Decidimos correr o risco de no receber resposta alguma ou
respostas fracas, pois poderamos minimizar o risco se os membros do grupo de planejamento falassem om outros
que les conhecessem e fizessem um aplo pessoal para les escreverem cartas sinceras.
Concordou-se com o procedimento, ste foi apresentado ao presidente e ao vice-presidente e recebeu uma
aprovao entusistico, e assim tornou-se o plano para o encontro. Deixei bem claro que a presidente e o vicepresidente teriam de ser cuidadosos na forma como les iriam desempenhar seus prprios papis Se les
retomassem demasiado depressa sua posio. de poder e abandonassem o papel de ajudar a diagnosticar problemas
da organizao, o grupo iria retrair-se em silncio e os problemas continuariam sem soluo. Senti que ambos entenderam os riscos, estavam dispostos a corr-los e possuam o tipo de personalidade que os faria aceitar sse estilo
um tanto quanto estranho de reunio.
. Tendo concordado em prosseguir, decidiu-se, ento, que o vice-presidente escreveria a carta, explicando as
caractersticas da reunio e solicitando as cartas com os diagnsticos. Os membros do grupo de planejamento
deveriam fazer o follow up nos distritos, para assegurar que todos tivessem entendido o plano, e o fato de que o
plano surgiu dos prprios membros da organizao. . .
sse procedimento um tanto longo era essencial para se obter o envolvimento dos membros numa sesso de
orientao de procedimentos. Mesmo tendo as ideias vindo do departamento de treinamento e de mim, elas atraram
os gerentes regionais e os executivos do escritrio central. Se les no tivessem se envolvido, no teria sido possvel
levar a cabo uma reunio como aquela.
Em resumo, a escolha de uma diretriz e de um mtodo de trabalho muito varivel. importante que tanto a
diretriz quanto o proce-
102
dimento de trabalho sejam escolhidos em conjunto pelo grupo do cliente e pelo consultor. Quaisquer decises
tomadas devem ser congruentes com os pressupostos subjacentes em C-P, de forma que quaisquer transformaes
delas resultantes consigam manterem-se por si prprias.
II
A COLETA DE INFORMAES
Discutiremos em seguida, a coleta de dados como um estgio separado, mas tenho de enfatizar ao mximo que a
coleta de dados e a interveno ocorrem simultaneamente durante todo o processo de consultoria. Cada deciso de
observar algo, ou de fazer uma pergunta, ou de encontrar-se com uma pessoa, constitui uma interveno no procedimento organizacional em andamento. Portanto, o consultor no pode evitar assumir a responsabilidade pelo tipo de
mtodo de coleta de dados que le usa. Se o mtodo no congruente com todos os seus valres, e no est de
acrdo com os padres para urna interveno aceitvel, le no deve ser utilizado.
Vale a pena esgotar sse ponto, porque todos os modelos tradicionais de consultoria, bem como os modelos de
como fazer pesquisa sbre organizaes, fazem a suposio fluente de que as informaes devem ser coletadas
antes da interveno; que se observa, entrevista e estuda, depois faz-se o diagnstico, e depois se sugerem
intervenes ou teraputicas.
Do ponto de vista de C-P essa uma suposio inexata e perigosa. E inexata porque possvel demonstrar
claramente que o processo de se estar estudando influencia as partes que esto sendo estudadas. Se eu entrevisto
algum sbre s.ua organizao, as perguntas que fao do a esta pessoa idias que nunca lhe ocorreram. O prprio
processo de formular suas prprias respostas d-lhe pontos de vista sbre os quais ela pode no ter nunca pensado
antes. A suposio tambm perigosa, porque as diversas pessoas que forem entrevistadas, observadas e estudadas
podero, devido a essa experincia em comum, unir-se e decidir por conta prpria que tipo de medidas elas
gostariam de ver em ao. Enquanto o consultor-pesquisador est ausente, analisando os dados, as pessoas estaro
preocupadas em mudar a or-
104
ganizao ou criando exigncias para as quais seu chefe poder no estar preparado.
Ento, qual a suposio correta e quais as suas implicaes?
A suposio correta que quaisquer atos do consultor de procedimentos constituem lima interveno, inclusive ao
ato inicial de decidir trabalhar com a organizao. O prprio fato de ter pedido ajuda e ter algum para aceitar
alguma responsabilidade de ajudar, modifica as percepes e atitudes de alguns membros da organizao. O
consultor de procedimentos no pode ignorar essas modificaes. le deve antecipar-se a elas e aprender como
faz-las trabalhar em direo aos objetivos finais definidos.
A implicao principal dessa ltima suposio que o consultor de procedimentos deve pensar em tudo o que le
faz em termos do provvel impacto sbre a organizao. Precisa supor que todo o seu comportamento uma
interveno, de uma forma ou de outra. Finalmente, deve usar mtodos de coleta de informaes que ao mesmo
tempo podem tornar-se intervenes vlidas e teis.
MTODOS DE COLETA DE DADOS
Bsicamente, o consultor possui trs mtodos diferentes atravs dos quais coletarem dados:
1. Observao direta;
2. Entrevistas grupais ou individuais;
3. Questionrios ou 'algum outro instrumento de anlise para ser preenchido.
J comentei que o terceiro mtodo muito impessoal e est muito em desacordo com as hipteses de C-P, para ser
til nos estgios.
Iniciais de um. Projeto de Copo le pode se tornar til se o nmero de pessoas a serem observadas fr relativamente
grande e se os administradores com os quais o consultor est trabalhando compreenderem bem as implicaes
envolvidas em se fazer um levantamento.
Para uma coleta de dados nos primeiros estgios da consultoria, a escolha reduz-se ento observao e/ou !l
entrevista. Por experincia 'Prpria descobri ser tima uma combinao dessas tcnicas. Necessito de um certo
nmero de observaes a fim de saber que tipos de assuntos devem ser trazidos tona nas entrevistas, mas necessito
de algumas entrevistas preliminares para saber quem e o que observar.'
EDGAR H. SCHEIN
105
sses critrios em geral conduzem a um tipo de estratgia de "cima para baixo". Eu inicio com os dados fornecidos
pelo contato. A reunio de reconhecimento geralmente uma oportunidade para coletar dados sbre o grupo. Como
demonstraram os casos acima, o passo seguinte freqentemente uma entrevista com um ou mais dos funcionrios
senior que esto envolvidos no projeto. Deve-se obter a sua permisso para observ-los em interao com seu
grupo. Os demais membros do grupo so, geralmente, entrevistados apenas depois de duas ou trs reunies, durante
as quais j observei que tipos de problemas esto sendo discutidos e quais os que existem dentro do grupo.
Uma vez que se estabeleceu uma relao com algum grupo importante da organizao, desenvolvem-se riovos
projetos que mostram novas direes, mas os mtodos de coletar dados, tendo em vista sses novos caminhos, so
essencialmente os mesmos. Por exemplo; um dos administradores do grupo original pode querer saber como os
membros de seu prprio staff se sentem quanto organizao e diviso de atribuies. le e eu podemos, 'ento,
planejar uma srie de entrevistas com seus subordinados, o que conduza uma srie de reunies nas quais so
fornecidos vrios feedback ao grupo. Entretanto, sse procedimento no pode ser iniciado enquanto o administrador
no tiver obtido o apoio e o consentimento de seus subordinados e enquanto les no acharem que podem confiar
em mim. Se no fr conveniente para mim encontrar-me com les e/ou observar suas reunies, uma carga
relativamente grande recai sbre o administrador para le persuadir seus subordinados a participarem; mas o projeto
no pode continuar enquanto os subordinados no concordarem de forma autntica.
Com relao a isso, um critrio importante para ampliar um mtodo de coleta de dados que o administrador que
deseja us-lo, j tenha participado em um projeto anterior. Se o administrador foi entrevistado por mim e j
observou que tipo de feedback eu forneo aps uma srie de entrevistas, est numa posio muito melhor para
decidir se uma tcnica assim ou no til para o seu grupo, estando melhor equipado para explicar aos seus'
subordinados como vai ser o procedimento.
Teoricamente, nenhum mtodo de coleta de dados certo ou errado. Se ou no apropriado e til, ste um
julgamento que so pode ser feito com base em observaes anteriores e entrevistas. De certo modo, todo o projeto
em C-P deve sempre ser encarado como o desenrolar de uma srie de acontecimentos em que os fatos subsequentes
s podem ser previstos atravs dos que se deram anteriormente. O projeto deve ser planejado de maneira geral, mas
os problemas que
106
surgem nos grupos so difceis de ser previstos, e alguns dos mais importantes so aqueles para os quais se planejou
menos .
Qual deve ser o contedo das entrevistas ou dos levantamentos? J comentei bastante o tipo de coisas que o
consultor procura quando observa um grupo em ao. Agora, o que procura le quando est entrevistando e/ou que
tipos de perguntas le coloca num questionrio? A resposta que depende muito da natureza do problema
apresentado inicialmente ao consultor e de suas observaes 'iniciais.
Por exemplo, na Apex Company, parte da ordem inicial foi ajudar o grupo a se relacionar com o presidente. Nas
entrevistas que tive com os membros do grupo concentrei-me bastante nos pontos que iam bem no relacionamento;
que pontos estavam mais fracos; . como os' problemas de relacionamento com o presidente, se entrosavam com o
desempenho no trabalho; de que forma os membros gostariam de modificar a relao, e assim por diante. No
dispunha de um programa formal de entrevista; pelo contrrio, mantive discusses informais com cada membro
sbre assuntos do tipo que acabo de mencionar.
Em contrapartida, quando comecei a entrevistar os membros do grupo da Boyd e da Central, concentrei-me mais no
tipo de trabalho que cada membro executava, com quem le tinha de trabalhar, que tipos de problemas havia em
cada uma dessas relaes, que fatres organizacionais auxiliavam ou impediam um efetivo desempenho no trabalho,
como era o ambiente da companhia, e assim por diante.
No caso da Delta' Company, no coletei dados at o dia antes dos debates e durante o prprio debate. Na Fairview
Company, por outro lado, coletei dados escritos atravs de cartas. No caso, cada membro era solicitado a escrever
todos os problemas que le achava existir:em no relacionamento entre o escritrio central da organizao e os
diversos centros regionais.
O tema comum em tdas essas abordagens de coleta de dados uma preocupao com os relacionamentos
organizacionais e com as percepes dos procedimentos organizacionais. As perguntas especificas variam; mas 'a
rea geral a mesma. Outro tema comum uma preocupao com a eficincia da organizao. Eu sempre procuro
determinar que tipos de coisas esto ajudando a pessoa, grupo ou unidade a serem mais eficientes, e que tipos de
coisas esto destruindo ou prejudicando a eficincia. Minha suposio de que os dois conjuntos de fatres esto
sempre presentes em qualquer organizao.
Tendo identificado os tipos de reas que exploro nas entrevistas, gostaria de encerrar o assunto de que vnhamos
anteriormente tratando, isto , o tipo de intervenes que fao quando entrevisto algum. Por exemplo, na prpria
entrevista, meu mtodo pessoal de fazer' perguntas
EDGAR H. SCHEIN
107
e o contedo do que pergunto vo projetar uma c,erta imagem minha: se eu quero estabelecer uma relao de
colaborao e de ajuda com a pessoa entrevistada, tenho de me comportar de forma congruente com tal
relacionamento. O que significa que no posso tomar o papel de um psiclogo que faz perguntas obscuras sbre as
quais teo interpretaes "secretas". Minhas perguntas tm de ser compreensveis, relevantes, significativas e
francas. O entrevistado deve ser capaz de interpretar suas prprias respostas. No devem ser feitas perguntas
ardilosas, com significados ocultos, interpretaes obscuras, ou algo parecido. .
O contedo das perguntas deve ser, evidentemente, relevante e pertinente. Se estou preocupado em melhorar a
eficincia organizacional, devo fazer perguntas sbre isso. Se estou preocupado com um aperfeioamento, devo
fazer perguntas sbre as coisas que andam bem, em adio s que no vo muito bem.
As perguntas podem conduzir o entrevistado a reas que le em princpio no pensou em mencionar, com a
condio de que sejam relevantes e com a condio de que o consultor sinta boa-vontade (por parte do entrevistado)
de entrar nessas reas. Por exemplo, em todos os casos mencionados, fiz umas perguntas, um tanto quanto
prospectivas, sbre como foi tomada a deciso de utilizar os servios de um consultor, as atitudes demonstradas
pelos membros em relao minha vinda, o que les achavam das minhas qualificaes pessoais para o trabalho, se
poderia surgir alguma tenso com a presena de um consultor, e assim por diante. Como mencionei antes, se o
contato no est disposto a lidar abertamente com essas reas nas primeiras discusses, provvel que eu me torne
cauteloso quanto ao Il1eu envolvimento. Uma vez que estou trabalhando dentro da organizao, a falta de vontade
para lidar com reas como essas seria interpretada por mim como cautela por parte do entrevistado e eu teria, ento,
de tentar determinar quais seriam as razes para a cautela.
O tipo de perguntas feitas tambm traz novas idias mente do entrevistado. Por exemplo, muitas vzes perguntam
que tipo de planejamento de carreira foi combinado entre o indivduo e os outros da organizao. Frequentemente, a
resposta "nenhum", mas uma segunda resposta que aparece mais tarde na entrevista "fico pensando porque
ningum se sentou para conversar comigo sbre a minha carreira", ou "talvez eu devesse ter uma conversa com meu
chefe sbre o meu futuro na companhia" . Se peo a uma pessoa que descreva a rde de pessoas com a qual ele
precisa tratar, a fim de realizar o seu trabalho, ele muitas vzes compreende, pela primeira vez, quais so as
caractersticas dessa rde, e porque ela tem problemas em acompanhar o seu trabalho. Em outras palavras, a
entrevista pode ser um
lO5
forte instrumento de influncia e de orientao, e o consultor de procedimentos deve considerar quando e como
utilizar-se dela tendo em vista a influncia que deve exercer sbre outros.
Resumindo, existem bsicamente trs tipos de coleta de informaes: observao, entrevista e questionrio. Devido
ao fato de qualquer um dos mtodos constituir uma forma de interveno nos procedimentos organizacionais, o
consultor deve escolher o mtodo que fr mais congruente com os valores subjacentes a c-r e com os objetivos
gerais do projeto de C-P. A forma pela qual le coleta dados e os tipos de perguntas que le faz, d ao consultor
uma oportunidade para intervir de forma construtiva. No prximo captulo est, mais pormenorizadamente, a
interveno como um meio de explorar melhor as opes disponveis ao consultor.
12
A INTERVENO
Como mostrei no captulo sbre coleta de dados, no se pode separar completamente os estgios de coleta de dados
e de interveno. Ambos ocorrem simultaneamente: a forma como coletamos dados constitui uma interveno, e o
tipo de interveno que escolhemos vai revelar novos dados, derivados da reao interveno. Portanto, a separao dsses dois processos , bsicamente, uma questo de ponto de vista ou quadro de referncia. Neste captulo,
focalizo as tentativas especficas para mudar os procedimentos da organizao atravs de aes deliberadas pelo
consultor.
As intervenes que o consultor de procedimentos pode fazer no devem ser classificadas de maneira rgida, mas
uma ampla classificao pode ser sugerida:
1. Intervenes na determinao da agenda:

a) Questes que dirijam a ateno para assuntos interpessoais
b) Perodos de anlise de procedimentos
c) Reviso da agenda e testes de procedimentos
d) Reunies dedicadas aos procedimentos interpessoais
e) Informaes conceituais sbre tpicos de procedimentos interpessoais.
2. Feed-back de observaes ou outros dados:
a) Feed-back para grupos durante a anlise de procedimentos.
Ou durante o horrio regular de trabalho
110
b) Feedback para indivduos aps as reunies ou aps a coleta de dados.
3. Treinamento ou aconselhamento aos indivduos ou grupos

4. Sugestes quanto estrutura:
a) Aplicadas aos membros do grupo
b) Aplicadas aos padres de comunicao ou de interao
c) Aplicadas na designao do trabalho, distribuio da responsabilidade
e linhas (limites) de autoridade.
A lista est elaborada em trmos de probabilidade de uso decrescente na interveno individual. Em outras palavras,
o tipo de interveno que estou inclinado a fazer pertence agenda do grupo; o tipo pllra o qual estou menos
inclinado uma sugesto estrutural. Solues reais para os problemas administrativos no se encontram na lista
porque les no eram considerados como intervenes vlidas num modelo de C-P. Se eu me permito interessar por
um problema administrativo particular em vendas, marketing ou produo est modificando meu papel de consultor
de procedimentos para o de tcnico especializado. Uma vez que me torno um tcnico especializado, reconheo que
perdi a eficincia como consultor de procedimentos.
INTERVENES NA DETERMINAO DA AGENDA
o propsito bsico dsse tipo de interveno fazer com que o grupo se torne sensvel a r:.eus prprios
procedimentos internos, e provocar nele algum intersse na anlise dsses procedimentos. Nos estgios iniciais de
um projeto, eu freqentemente me vejo sugerindo a um grupo que ele deve designar aproximadamente quinze
minutos ao fim da reunio para passar em revista a mesma. Eu posso sugerir algumas dimenses, tais como o
quanto les se sentiram envolvidos, quo claras foram as comunicaes, quo bem os recursos dos membros foram
utilizados, e assim por diante. Se o grupo se mostra disposto, posso pedir-lhe que preencha um formulrio de reao
ps-reunio (ver pp. 42-43) e que tabule seus prprios dados para posterior discusso.
Se o grupo concorda com algum perodo de tempo para a anlise de procedimentos, no importando quo curto seja
sse perodo,
EDGAR H. SCHEIN
111
posteriormente eu posso estimular o interesse dle, fazendo perguntas que concentrem a ateno do grupo em
problemas de procedimento, tais como os discutidos na Parte I dste livro. Alm disso, eu geralmente observo
acontecimentos particulares que foram importantes durante a reunio.
Por exemplo, num certo nmero de reunies eu observei o presidente tomar decises apressadamente e sem um
amplo comprometimento por parte do grupo quelas decises. Ento, durante perodo de reviso de procedimentos,
minha pergunta pode ser: "Como se sentiram vocs todos a respeito da deciso tomada para o tpico X; como a
deciso foi tomada e como vocs se sentiram a respeito da maneira pela qual a deciso foi tomada?" Eu tenho de me
conter para no responder a pergunta com o meu prprio modo de pensar. Antes de mais nada, meu modo de pensar
pode ser irrelevante ou no tpico; e, em segundo lugar, eu quero que o grupo aprenda a reunir seus prprios dados e
a tirar suas prprias concluses. Se "prensado", respondo com minhas prprias observaes ou com meu prprio
modo de pensar, mas geralmente prefiro devolver a pergunta ao grupo.
A partir das sesses de anlise de procedimentos, freqentemente so levantados dois outros problemas e que levam
a posteriores intervenes. Por vzes o grupo descobre que le tem uma grande variedade de insatisfaes com a
maneira pela qual le chega sua agenda de trabalho e com a maneira pela qual le esgota os seus itens. Nesse
ponto, eu me vejo sugerindo vrias maneiras pelas quais o grupo pode avaliar o que incluir na agenda, quanto tempo
atribuir a cada item, como classificar os itens em trmos de importncia ou tipo de problema, e assim por diante.
O outro problema refere-se ao assunto dos prprios procedimentos interpessoais. Quanto mais interessado o grupo
se torna no seu trabalho, mais tempo le dedica discusso dsse tpico, sobrando menos tempo para sua agenda
regular. A fim de lidar com sse dilema, sugiro, muitas vzes, que a anlise dos procedimentos pode,ser feita a
fundo, dedicando-se, periodicamente, tda uma reunio ou algum perodo de tempo determinado apenas para os
procedimentos grupais.
Tais reunies so frequentemente realizadas fora do escritrio, num motel ou outro lugar afastado, a fim de permitir
ao grupo uma dedicao verdadeira aos problemas do grupo. Todavia, no sugiro sse tipo de reunio enquanto no
se estiver certo de que o grupo est emocionalmente preparado para lidar com uma dose maior de anlise de
procedimentos. Um dos erros mais comuns que observei nos esforos de colegas em ajudar as organizaes, uma
sugesto inicial para se fizer uma reunio, a fim de explorar "problemas de relacionamento" e "interpessoais". Tal
reunio no deve ser marcadasem um
112
conhecimento inicial de que os membros a desejam e esto preparados para lidar, emocionalmente, com quaisquer
assuntos que possam surgir.
O ltimo subttulo na rea das intervenes na determinao da agenda refere-se apresentao de elementos
relevantes da teoria dos procedimentos individuais, grupais e administrativos. No tenho um modelo determinado
do que oferecerei a um grupo ou quando o oferecerei, mas alguns exemplos podem tornar claro o uso desta
interveno.
Na Apex Company, descobri que o tesoureiro fazia sempre com que os gerentes operacionais se sentissem pouco
vontade, apresentando informaes financeiras numa forma, no intencionalmente, ameaadora. ~le queria ser til e
sentia que todos necessitavam das informaes que le tinha a oferecer, mas isto muitas vzes parecia uma acusao
feita aos outros gerentes: seus custos eram altos demais, seu contrle de inventrio havia degringolado, le fra
alm do oramento etc. Mais ainda, essas informaes eram quase sempre reveladas pla primeira vez na reunio,
de forma que o gerente em questo no dispunha de aviso prvio ou de uma oportunidade para verificar por que
motivo as coisas haviam sado da linha. O resultado era uma discusso infrutfera sbre a validade dos dados, uma
defesa desordenada por parte do gerente e irritao do presidente porque os administradores no conseguiam ser
mais eficientes com relao ao tesoureiro.
Tendo observado a repetida ocorrncia dsse procedimento por vrias semanas, decidi que a simples chamada de
ateno para o fato no iria realmente resolver o problema, porque todos pareciam estar operando com intenes
construtivas. O grupo necessitava era de uma forma alternativa. para pensar sbre o uso das informaes de contrle
financeiro. Por sse motivo escreveu um memorando (vide Apndice) sbre sistemas de controle e fi-lo circular
pelo grupo. Numa reunio posterior, quando surgiu a discusso do memorando, eu me senti em melhor posio para
fazer observaes sbre o grupo, j que uma alternativa clara havia sido apresentada. Achei que no poderia ter
apresentado oralmente essa teoria com bom xito por causa da indignao que o assunto sempre gerava, e por serem
os membros do grupo indivduos muito ativos que teriam gostado de discutir cada ponto em separado, tornando
difcil a comunicao da mensagem tda.
No meu trabalho com o grupo da Apex, considerei o "memo. terico" escrito um meio cmodo e eficiente de
comunicao. Com outros grupos achei que diferentes modelos eram mais eficientes. Por exemplo, se o grupo se
prope a dispensar um meio dia para trabalhar em procedimentos de grupo, poderei inserir uns trinta minutos
EDGAR H. SCHEIN
113
no meio (ou no fim) da sesso para apresentar quaisquer elementos tericos que eu considere relevantes.
Geralmente os tpicos no so selecionados enquanto eu no tiver observado os atritos particulares daquele grupo.
Tenho, portanto, de estar preparado para dar, de maneira breve, uma informao sbre qualquer um dos vrios problemas.
Um ltimo mtodo de informao terica mandar fazer cpias de artigos relevantes e coloc-los disposio do
grupo em ocasies selecionadas. Muitas vzes venho a saber de bons artigos que 'versam teoricamente sbre o
trabalho que o grupo est realizando. Se eu sugiro que a publicao circule pelo grupo, tento tambm persuadi-lo a
reservar algum tempo de sua agenda para uma discusso do artigo.
O critrio bsico para a escolha da informao terica que a teoria deve ter algo a ver com o que o grupo j
pressente ser um problema. No muito til fornecer teoria "importante" se o grupo no dispuser de dados prprios
para estabelecer uma relao com a teoria. Por outro lado, uma vez que o grupo enfrentou um problema em seus
prprios procedimentos, fico sempre surpreendido ao ver como os membros encaram a teoria geral e aprendem-na
com facilidade.
As intervenes na determinao da agenda podero causar ao leitor a impresso de serem um tipo fraco de
interveno. Porm, impressionante a frequncia com que os grupos se vem num impasse com relao a simples
problemas de determinao de agenda. De certa forma sua inabilidade em selecionar a agenda correta para suas reunies, e sua inabilidade em discutir a agenda de maneira construtiva esto repletas de outras dificuldades que so
mais difceis de serem apontadas. Se o grupo pode comear a trabalhar em sua agenda, as portas esto abertas para
outras discusses de procedimentos. Vou fornecer exemplos:
Na Apex Company participei por vrios meses das reunies semanais do comit de executivos, as quais incluam o
presidente e seus subordinados mais importantes. Percebi bem depressa que o grupo estvel muito vontade na
sua maneira de operar: as pessoas falavam quanto tinham vontade, os assuntos eram totalmente explorados, os
conflitos eram confrontados de maneira bastante aberta e os membros se sentiam vontade para contribuir. esse tipo
de clima parecia construtivo, mas criava uma dificuldade grande para o grupo. Independentemente do nmero de
itens colocados na agenda, o grupo nunca era capaz de terminar o seu trabalho. A lista de itens atrasados aumentava
e a frustrao dos membros do grupo se intensificava na proporo do trabalho em atraso. O grupo reagia tentando
trabalhar mais; programavam mais reunies e conseguiam produzir mais em cada reunio, mas com pouco sucesso.
Tornavam-se mais freqen-
114
tes as observaes sbre a ineficcia dos grupos, sbre a quantidade demasiada de reunies, e assim por diante.
Meu diagnstico foi de que o grupo estava sobrecarregado. A 'agenda era muito grande, les tentavam resolver itens
demais em quaisquer reunies, e a agenda era uma mistura de assuntos operacionais e de poltica empresarial.
Dessa. forma, o grupo no reconhecia que sses itens tinham de ser abordados em diferentes ocasies. Sugeri que
eles pareciam estar sobrecarregados e deveriam discutir como 'desenvolver sua agenda para as reunies. A sugesto
foi adotada aps uma meia hora de conversa em que todos expressaram suas opinies. Ficou, ento, decidido, 'com
minha ajuda, que os itens da agenda seriam classificados em diversas categorias, e que algumas reunies' seriam
dedicadas exclusivamente para assuntos operacionais enquanto outras reunies tratariam, exclusivamente de
assuntos de poltica empresarial. As reunies operacionais seriam mais severas, a fim de processar sses itens com
eficincia, e as questes de poltica empresarial seriam tratadas com mais profundidade. ,
Um vez que o grupo fz esta separao e concluiu que podia funcionar diferentemente em diferentes reunies"
decidiu reunir-se uma ,vez por ms durante todo um dia. Durante sse dia abordariam uma ou duas questes mais
complicadas e as explorariam em profundidade. O grupo aceitou minha sugesto de ter essa discusso fora do
escritrio, num ambiente mais agradvel, menos inquieto.
Reformulando a agenda, o grupo conseguiu reestruturar todos os seus I padres de, operaes. Esta readaptao
tambm resultou numa redefinio do meu papel. O presidente decidiu que eu deveria diminuir' meus
comparecimentos s reunies que tratavam de assuntos operacionais, mas deveria tomar uma posio mais ativa,
nas reunies mensais que duravam um dia inteiro. ele reservaria tempo para a apresentao de qualquer material
terico que eu quisesse expor, e para a' anlise dos procedimentos das reunies. Antes, le relutara em despender
tempo no trabalho de procedimentos nos moldes das reunies 'anteriores, mas agora estava favor disso:
As reunies que duravam todo um -dia mudaram drsticamente o clima do grupo. Tornou-se mais fcil estabelecer
relaes informais entre os membros, . durante os intervalos e as refeies. Devido abundncia de tempo,' as
pessoas sentiram que podiam realmente solucionar seus conflitos, ao invs de ,deix-los pendentes. Tive a
impresso de que medida que aumentava a intensidade do relacionamento, aumentava o grau de confiana dentro
do grupo. Os 'membros comearam a sentir-se mais vontade para compartilhar ,Suas reaes mais pessoais entre
si. Essa sensao de liberdade deixou todos mais vontade, menos tensos e mais preparados a deixar cair as
barreiras
EDGAR H. SCHEIN
115
pessoais e fornecer informaes mais precisas. Passou a haver menos ocasies para situaes de defensivas ou de
conteno de sentimentos.
Cerca de um ano depois, o grupo decidiu espontaneamente tentar produzir um feedback direto. Estvamos numa
das tpicas reunies mensais que duravam o dia todo. O presidente anunciou que le gostaria que cada membro do
grupo dissesse aos demais o que le considerava serem as fras e fraquezas dos diversos indivduos. Pediu-me para
auxiliar na fixao das linhas gerais para essa discusso. Primeiro perguntei aos membros do grupo se eles, de fato,
queriam tentar sse tipo de confrontao. A resposta foi sinceramente positiva, de forma que decidimos prosseguir.
As sugestes que fiz baseavam-se nas minhas observaes anteriores sbre os membros do grupo. Eu havia notado
que sempre que algum fazia um comentrio sbre outra pessoa, a tendncia era a obteno de uma resposta de
volta e a fixao da discusso neste ltimo comentrio. Assim os feedbacks seguintes tendiam a ser. eliminados.
Para lidar com sse problema sugeri que o grupo discutisse sbre uma pessoa de cada vez, e que uma regra bsica
fsse estabelecida para que a pessoa em questo no fizesse comentrios ou respondesse enquanto todos os
membros no tivessem tido uma chance de fornecer todos os seus feedbacks. Assim, ela seria forada a continuar
ouvindo. A regra bsica foi aceita e me foi dado o papel de exercer 'a monitoria do grupo, a fim de assegurar que o
procedimento estava sendo operado segundo a deciso do grupo.
Nas horas seguintes, o grupo empenhou-se numa anlise muito pormenorizada e perscrutadora do estilo
administrativo e interpessoal de cada membro, incluindo o estilo do presidente. Incitei os membros a expor tanto os
pontos positivos quanto os negativos que les viam na outra pessoa. Tambm desempenhei um papelchave,
forando os membros' a fazerem seus comentrios de maneira especfica e concreta. Pedia exemplos, insistia nos
esclarecimentos, e, em geral, fazia o tipo de pergunta que eu achava estar ocorrendo na mente do ouvinte, enquanto
le tentava entender o feedback. Acrescentava, tambm,. meu prprio feedback nos pontos que eu havia observado
no comportamento daquele membro. No comeo no foi fcil para o grupo dar ou receber feedback, mas medida
que o dia passava o grupo tornava-se mais eficiente.
O exerccio todo de confrontao foi considerado um grande sucesso, . tanto na poca quanto alguns meses depois.
Tornou as relaes mais profundas, exps alguns problemas crnicos nos quais agora poder-se-ia trabalhar, e deu a
cada membro elementos suficientes para pensar sbre seu prprio desenvolvimento. Deve-se notar que o grupo
tomou essa deciso espontaneamente, aps muitos meses
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de reunies organizadas para a discusso de tpicos de trabalho. No estou muito certo de que les teriam lidado
com o feedback de forma eficiente se tivessem se apressado, tentando sse mtodo mais cedo, se bem que eu tivesse
sentido a necessidade dsse tipo de reunio algum tempo antes de o grupo ter tomado a iniciativa.
No caso da Apex, minha interveno tendeu a ajudar o grupo a passar de reunies caticas para um modelo
diferenciado e organizado. No fim, o grupo dedicava mais tempo s reunies do que antes, mas. No se importava
muito com isso, porque as reunies eram mais produtivas. Aprendeu tambm a gerir sua prpria agenda e a dirigir
seus prprios procedimentos.
Na Boyd Company uma situao semelhante estava ocorrendo, porm a direo do aprendizado foi diferente.
Descobri que o grupo bsico da Boyd sufocava a si mesmo com formalidades e trivialidades. As agendas eram
longas e cheias de pormenores, as reunies altamente formais e os membros estavam encarregados de informar ao
grupo sbre diversos assuntos operacionais atravs de um relatrio mensal, cuidadosamente planejado. Se algum
quisesse fazer algum comentrio sbre o relatrio, lembrava-no bem depressa que le sabia menos sbre o tpico
que o relator. Como consequncia, a maior parte da conversa durante as reunies variava entre exposio de
relatrio, ataque ou defesa. Havia muito pouca resoluo de problemas feita de maneira aberta. A maioria dos
membros parecia (e agia) passiva e entediadamente. Quando entrevistados, confirmavam sentir-se assim durante as
reunies; todavia, o que era surpreendente, les tendiam a defender as reunies como uma coisa necessria.
Minha opinio era de que os membros estavam presos em suas prprias tradies. les sempre se reuniram dessa
maneira; entre: tanto, achavam que tdio e falta de envolvimento eram os sentimentos subjetivos "normais" para os
participantes de uma reunio. Aqueles que se sentiam um pouco mais frustrados e rebeldes no sabiam que mtodos
aplicar para conseguir reunies mais vibrantes e mais produtivas. Por isso, havia sentimentos difundidos de apatia,
resignao e frustrao.
Tentei uma poro de intervenes por um perodo de vrios meses, a maioria, na minha opinio, sem resultado.
Primeiro, pedi ao grupo que revisse sua agenda e expusesse suas opinies sbre ela. Alguns membros revelaram
sentimentos de frustrao, mas ainda defendiam zelosamente o modelo tradicional de agenda como necessrio.
Segundo, tentei ajudar o grupo a diferenciar as decises de poltica empresarial das decises operacionais. Pareciame, cada .vez que les tentavam discutir poltica empresarial, que os problemas operacionais intervinham e
9cupavam uma grande parte do tempo. Tambm
EDGAR H. SCHEIN
117
achei que o grupo tendia a ter um conceito um tanto quanto limitado sbre poltica empresarial. O grupo concordou
comigo verbalmente, mas no mudou sua forma de operar de modo algum. Terceiro, tentei enfrentar, diretamente, a
apatia e a frustrao que observara nos membros. O grupo aceitou meu desafio como "bons meninos", defendeu-se
um pouco, disse-me que eu tinha ajudado muito e depois voltou s discusses moda antiga.
Uma brecha parcial abriu-se-me alguns meses mais tarde. O presidente da companhia havia, nesse meio tempo,
assistido a sesses de um laboratrio de treinamento da sensitividade e retornara com um entusiasmo bem maior por
trabalhos de procedimentos grupais. Ele chegou concluso de que o grupo poderia ser mais produtivo e
reconheceu a necessidade de chegar a essa meta. Concordamos em dedicar algum tempo discusso de como
deveria ser a agenda do grupo e o modlo das reunies. Nesse nterim, aconteceu outra coisa: a companhia havia se
reorganizado, colocando a responsabilidade de muitos dos problemas operacionais do dia-a-dia nos ombros de alguns indivduos que ocupavam cargos-chave. A fim de permitir que a organizao funcionasse, decidiu-se no
dedicar muito tempo aos relatrios e orientao dos trabalhos dos membros.
Quando o grupo se reuniu para discutir seu prprio futuro, um pouco da mesma depresso que eu observara
anteriormente continuava evidente. Depois de. cerca de vinte minutos de discusso genrica, eu disse, num tom algo
exasperado, que jamais tinha visto o grupo se divertir. O que teramos de fazer para que as pessoas quisessem vir s
reunies por acharem-na divertida? O comentrio procurou risadas, como se alguma reprsa interna houvesse
rebentado. O grupo estava realmente trabalhando na suposio de que o trabalho no podia ser divertido, e, em
silncio, engolia um remdio desagradvel. .
Uma vez que o assunto foi trazido tona, os membros concordaram que as reunies poderiam ser mais divertidas.
Na discusso seguinte, os membros fizeram diversas exigncias bsicas para melhor-las; um clima de maior
aceitao no grupo, que permitiria aos membros partilhar suas idias, planos e problemas uns com os outros, sem
sentir que iam sofrer ataques; mais concentrao na participao das informaes e problemas, e menos
concentrao ao se tentar tomar decises no grupo; e mais eficincia no uso do tempo do grupo atravs de um
melhor contrle da agenda. .
O grupo demorou uma hora ou mais discutindo como pode da operar no futuro, e, o que foi mais importante,
concordou com uma sesso de anlise de procedimentos no final de cada reunio, a fim de verificar se os objetivos
haviam sido alcanados. Decidiu-se que um
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membro do grupo deveria ser o registrador dos procedimentos e deveria fornecer feedback ao grupo no final da
sesso. Essa deciso foi especialmente boa, uma vez que os membros necessitavam de prtica na observao dos
procedimentos grupais. Pouco tempo depois, minha participao nas reunies diminuiu devido a outros encargos,
mas recentemente tive uma oportunidade de discutir os progressos do grupo com o presidente, e le acha que as
reunies melhoraram, que o ambiente est mais cordial e que a funo de observador de procedimentos tem sido
muito til ao grupo, no sentido de aconselhar quanto ao seu prprio funcionamento.
sse caso ilustrou-me o tipo de interveno por tentativa-e-rro. Eu no podia, na verdade, predizer qual dos meus
vrios esforos para aliviar o grupo ia dar resultado. Na realidade, se no tivesse havido mudanas interrelacionadas, como a reorganizao da companhia e a experincia de treinamento do presidente, talvez nenhum dos
meus esforos teria dado certo. O simples fato de ajudar o grupo a identificar seus procedimentos no produz,
automticamente, mudanas nesses procedimentos, mesmo quando o grupo est bastante frustrado e tem
conscincia da necessidade de uma mudana.
FEED-BACK DE OBSERVAES OU DE OUTROS DADOS
a) Feedback fornecido 'aos Grupos. Bsicamente, existem dois tipos de circunstncias que exigem sse tipo de
interveno. O Caso I a situao em que um grupo concorda em fazer uma reunio na qual so discutidos os
procedimentos interpessoais, e concorda ainda que o consultor observe os membros do grupo quanto s suas reaes
e aos seus sentimentos pessoais. O feed-back dos resultados dessa observao funciona como a agenda da reunio.
O Caso 2 ocorre quando o grupo j aprendeu a discutir os procedimentos interpessoais e passa a sentir uma
necessidade de suprir essa discusso com tipos mais pessoais de feed-back. A reunio descrita anteriormente (primeiro caso) um bom exemplo dste ltimo tipo de situao.
Deve-se notar que em ambos os tipos de situaes deve existir disposio para permitir uma interveno ativa ou
um consenso de que o feed-back dos resultados das observaes uma atividade legtima que vale a pena
empreender. No h nada de mais tentador para o consultor de procedimentos do que lanar suas prprias
observaes no momento em que le consegue coletar algumas informaes sbre um assunto interessante.
Todavia, quando se supe que o consultor deve permanecer em conformidade com o modlo de C-P, le deve
resistir tentao, para no deixar o grupo imediatamente na defen-
EDGAR H. SCHEIN
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siva, ou para no destruir sua prpria posio, ao dizer algo que possa no ter sentido (ou ser desagradvel) para os
membros do grupo. No se trata de saber se a observao vlida ou no. O problema reside no fato de o grupo ser
ou no capaz, e estar ou no preparado para compreender e aprender atravs da observao. Essa aptido e essa
disposio devem surgir antes que o feed-back se revele til.
O uso do primeiro tipo de interveno - relato dos dados coletados dos indivduos - uma maneira muito til de dar
ao grupo uma orientao naqueles que podem ser seus problemas de procedimentos. O caso da Fairview Company,
anteriormente citado, ilustra o uso dsse "ardil" como uma forma de iniciar uma discusso. Depois que os membros
do grupo me indicaram, por escrito quais eram, na opinio dles, os maiores problemas organizacionais, foi-me
possvel formular um agenda para o grupo, que maximizou a probabilidade de que os problemas a serem
enfrentados eram de real importncia para os membros. Na primeira reunio do grupo apresentei as principais
categorias de assuntos que as cartas haviam revelado, e tentei ilustrar cada problema citando frases de uma OU mais
cartas. O grupo recebeu assim feed-back, mas a identidade da fonte de informao. foi mantida em segrdo.
Notei durante os trs dias de discusso que, medida que os membros se sentiam mais vontade uns com os outros,
aumentava sua capacidade de expor as prprias opinies e de se identificar abertamente com os diversos assuntos,
cada vez menos les se apoiavam em mim como uma fonte de informaes. Se' os executivos sen;ors tivessem
reagido de forma punitiva a qualquer um dos problemas apontados, sem dvida o grupo teria evitado falar sbre
les e a revelao de sentimentos pessoais teria sido muito menor. Por sorte, o pessoal snior era receptivo, disposto
a ouvir os problemas e capaz de trabalhar sbre les de forma construtiva.
Numa das divises da Apex Company procedi de forma diferente.
Depois de conhecer o grupo da alta administrao atravs de uma srie de reunies de grupo, sugeri que seria til
entrevistar e fornecer feed-back. ao nvel logo abaixo do vice-presidente. Houve uma certa preocupao por parte
do grupo de executivos snior quanto a um problema de ordem moral que podia ocorrer nesse nvel., Inicialmente,
pediram-me apenas para fazer entrevistas e relatar os resultados ao grupo principal. Recusei sse tipo de abordagem
por razes que j mencionei: a coleta de informaes que devem ser transmitidas a um grupo de nvel mais alto
viola as hipteses de C-P, porque no envolve as fontes das informaes na anlise de seus, prprios procedimentos.
Sugeri, ao invs disso, que eu conduzisse a entrevista obedecendo ao critrio
120
de que tdas as minhas concluses seriam primeiramente relatadas ao grupo entrevistado. Eu apenas relataria alta
administrao os itens que o grupo achasse que deveriam ser relatados. l O grupo iria primeiro selecionar os itens, e
depois decidir o que le poderia manejar sozinho e o que deveria ser relatado acima de sua linha da autoridade, j
que les estavam sob contrle administrativo superior. O valor real do feed-back deveria aumentar para o grupo que
inicialmente fornecia os dados; o grupo deveria envolver-se ao examinar os problemas que havia apresentado, e
considerar o que le mesmo poderia fazer por si prprio.
A alta administrao concordou com o procedimento acima mencionado. Um vice-presidente enviou um
memorando para todos os membros envolvidos no programa de entrevistas, informando-os do procedimento, sua
confiana nle e a esperana de que todos participassem. Prossegui, depois, com entrevistas individuais. Nesse encontro inicial expliquei novamente a origem da idia, assegurei ao entrevistado que suas respostas individuais
seriam totalmente confidenciais', disse-lhe que ia resumir as informaes por departamentos, e tambm que le
veria e discutiria o relatrio do grupo antes que qualquer feedback fosse enviado ao seu chefe ou administrao
superior.
Na entrevista pedi a cada pessoa que descrevesse o seu trabalho, apontasse o que considerava os principais prs e
contras nesse trabalho, descrevesse que relaes possuam com outros grupos, e como reagia diante de uma srie de
fatres especficos de trabalho, tais como desafio, autonomia, superviso, facilidades, salrios e benefcios, e assim
por diante. Mais tarde, resumi as entrevistas num relatrio, no qual tentei salientar o que eu considerava como sendo
reas de problemas comuns.
Todos os entrevistados foram, ento, convidados para uma reunio de grupo, na qual apresentei os resumos e
expliquei que o propsito da reunio era examinar os dados, eliminando ou desenvolvendo o necessrio, e
determinar quais reas que apresentavam dificuldades poderiam ser tratadas pelo prprio grupo. Depois passamos
em revista o resumo, item por item, permitindo tanta discusso quanto cada item exigia.
A maior utilidade da reunio do grupo foi expor os entrevistados, de forma sistemtica, aos problemas interpessoais
e de grupo. Para muitos, o que les consideravam meras queixas pessoais revelou-se como problemas
organizacionais pelos quais les poderiam fazer algo.
___________
1) sse procedimento foi-me primeiramente apresentado, como mtodo, pelo Sr. Richard Beckhard.
EDGAR H. SCHEIN
121
A atitude "Vamos deixar a alta administrao resolver todos os nossos problemas" comeou a ser substituda pelo
ponto de vista que diferenciava entre problemas internos do grupo, problemas intergrupais e problemas de
responsabilidade da alta administrao. Os entrevistados no s passaram a compreender melhor a psicologia
organizacional, como tambm reagiram positivamente ao envolvimento no prprio processo de coleta de dados. Isto
simbolizava um interesse deles pela alta administrao e uma preocupao em resolver os problemas da
organizao. Reaes como essas so tpicas de outros grupos, com os quais tentei a mesma abordagem.
Continuando com a reunio do grupo, o sumrio revisado foi ento entregue alta administrao, em alguns casos
individualmente, em outros, em grupo. Prefiro d-lo primeiro individualmente, para ter a oportunidade de explicar
todos os pontos, e depois prosseguir com uma discusso em grupo sbre as implicaes das informaes obtidas nas
entrevistas. Nos casos em que o supervisor direto do grupo participa, tenho complementado frequentemente o
relatrio do grupo com um relatrio individual, que ,contm todos os comentrios feitos pelos entrevistados
referentes s foras e fraquezas do estilo administrativo do supervisor. sses itens do feed-back apontados
mostraram-se geralmente de grande valia para o administrador, mas devem ser fornecidos apenas se o administrador
pedir inicialmente sse tipo de feedback.
Ao fornecer feedback, tanto individual quanto de grupo, meu papel o de assegurar a compreenso das informaes
e de estimular sua aceitao, de modo que se possa tomar de forma eficiente, algum tipo de medida corretiva. Uma
vez que se criou a expectativa de que a alta administrao far algo, existe o grande risco de abaixar o moral se o
relatrio fr apenas lido, sem que se faa qualquer coisa a seu respeito. Incidentalmente, tarefa do consultor de
procedimentos assegurar que a alta administrao se comprometa de incio, e que os funcionrios de alto nvel
entendam que quando terminarem as entrevistas, as aes sero exigidas. Se a administrao apenas deseja
informaes (sem pretender fazer algo com elas), o consultor de procedimentos no deve, em primeiro lugar,
realizar as entrevistas. muito grande o perigo de que a administrao no gostar do que for dito e suprimir todo
o esforo; isto s conduzir a uma deteriorao do moral.
Os resultados das entrevistas (ou questionrios) no tm necessriamente, de ir alm do grupo interessado nles.
Uma das coisas mais simples e teis que' um grupo pode fazer para melhorar seu prprio funcionamento fazer
com que o consultor entreviste os membros individualmente e relate o resumo dos sentimentos de cada membro ao
grupo como um todo. uma forma de expor dados delicados sem
122
arriscar a pessoa de qualquer membro, ou faz-la sentir que as informaes tomadas dela so prejudiciais ou que a
anlise de tais informaes resultar em concluses demasiadamente crticas de seu desempenho.
b) Feed-back para indivduos. Essa uma interveno apropriada quando 1) algumas informaes so obtidas sbre
o indivduo (atravs de entrevista ou observao direta); e 2) o indivduo se mostra dis. posto a receber o feed-back.
No caso de um certo nmero de subordinados entrevistados, alguns dos seus comentrios vo tratar de suas reaes
quanto ao comportamento de seu chefe. Se o chefe concorda previamente em ouvir as reaes dos outros,
conveniente que o consultor lhe apresente os comentrios e ajude-o a interpret-los. Se o consultor observou o chefe
nas reunies, ento le pode. Ajuntar seu prprio feed-back e tentar estabelecer alguma relao entre a sua
percepo e a dos subordinados. Algumas vzes, os subordinados no fazem comentrios, apenas o consultor os faz.
Se o consultor acha que o administrador est interessado e demonstra boa-vontade em escutar e aprender, bastante
conveniente que le apresente suas observaes.
Para que o feed-back seja eficiente, o consultor deve saber fazer as perguntas certas, observar os comportamentos
relevantes e dar o feed-back de forma a facilitar o aprendizado do receptor. O comportamento questionado ou
observado deve ser relevante para o desempenho das tarefas do grupo e para as metas do projeto total de
consultoria. A maneira pela qual se fornece feed-back deve procurar atingir as reas inconscientes ou as reas de
defesa do receptor. O feed-back deve ser concreto, descritivo, passvel de verificao, oportuno e especfico. O
consultor deve estar preparado para as reaes de defesa ou para a aceitao verbal demasiadamente fcil, as quais
implicam numa recusa do feed-back. ~le deve saber como conceder informaes potencialmente ameaadoras sem
rebaixar o receptor. Quando me recordo das 'minhas yrias .experincias em consultoria verifico que, sem dvida,
as que deram -pior resultado foram aquelas onde eu apresentei "fatos" sem me preocupar com os sentimentos do
receptor. O que aconteceu foi que os fatos foram recusados, e eu fui polida mas firmemente convidado encerrar o
trabalho.
Diversos casos podem ilustrar o fornecimento de feed-back individual. Na Apex Company avistei-me com cada um
dos vice-presidentes cujos grupos haviam sido entrevistados e dei-lhes uma lista de comentrios que tinham sido
feitos sbre seus respectivos estilos administrativos. Eu conhecia bem cada um dles e senti que estariam aptos a
aceitar os tipos de comentrios feitos. Em cada caso, estabe-
EDGAR. H. SCHEIN
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lecemos pejo menos uma sesso de uma hora, de forma a podermos falar, minuciosamente, sbre quaisquer itens
que no estavam claros e/ou pareciam ameaadores.
Em geral, essas discusses se transformam em sesses de aconselhamento para ajudar os indivduos a superar
alguns dos efeitos negativos implcitos nos dados de feed-back. J que eu sabia que iria ter sesses como essas,
encorajei cada entrevistado a falar demoradamente sbre o estilo de seu chefe, e o que le apreciava ou no nle.
Nos casos em que o chefe era um administrador eficiente, percebi nos subordinados uma tendncia em fazer apenas
algumas vagas generalizaes que eu sabia serem inteis como feed-back proveitoso. Indagando sbre incidentes
especficos, era possvel identificar exatamente o que o chefe fazia e o que agradava ou desagradava aos
subordinados.
Na Delta Company, fui convidado pelo gerente de diviso para observar e fazer comentrios sbre as .reunies
peridicas do staff Alm disso, eu tinha discusses peridicas com o gerente e fui instado a fazer comentrios sbre
quaisquer aspectos de seu comportamento que eu tivesse observado. le formulou 'objetivos bastante espec=. ficos
para suas reunies e estava interessado' em que medida sses objetivos estavam sendo alcanados por le no seu
papel de presidente. le pedia feed-back dos membros do grupo no final das reunies, mas tambm queria saber
quais eram as minhas observaes.
Nos debates que eu orientei para a Central Chemical Company concentrei-me primeiramente no co-treinador, o
membro da companhia que trabalhava comigo mas queria aprender a dirigir sozinho debates como sses. Depois de
cada sesso, eu lhe fornecia feed-back sbre sua participao nela, e, incidentalmente, solicitava o seu feed-back
sbre a minha participao. medida que fomos aprendendo a retribuir nossas observaes, o processo de feedback tornou-se mais significativo para ambos.
Como regra, no hesito em pedir aos membros da organizao do cliente para fornecer feed-back sbre minha
prpria atuao como consultor. Apesar de, geralmente, haver relutncia em fazer isto no como do
relacionamento, acabo vendo que, medida que vamos aos conhecendo, les vo ficando mais vontade para dizerme onde fui eficiente ou ineficiente com les ou com outros. A capacidade de fornecer feedback ao consultor numa
reunio a dois , evidentemente, uma tcnica importante que deve se transformar numa capacidade de franqueza e
inciso com os outros em posies de autoridade. A habilidade em fornecer-me feed-back tambm um indcio
importante para avaliar at que ponto o problema inicial. de dependncia do consultor foi resolvido.
124
TREINANDO OU ACONSELHANDO
O ato de fornecer feed-back tanto para indivduos quanto para grupos quase que invarivelmente conduz a sesses
de treinamento ou de aconselhamento. O administrador pode ficar sabendo que, de alguma forma, est deixando de
ouvir certos membros do grupo; que le no sabe reconhecer um bom desempenho; ou que le demasiadamente
inacessvel quando um subordinado necessita de ajuda. Assim, sua pergunta seguinte vai ser "Como posso
modificar meu comportamento a fim de obter melhores resultados?". Da mesma forma, um grupo pode vir a saber
que seus membros consideram as reunies como "chatas" ou infrutferas; inevitlvemente, os membro$ vo
perguntar-se: "Como podemos tornar nossas reunies mais interessantes e produtivas?".
O consultor deve ter em mente um cuidado duplo antes de responder s questes acima:
1. No responder enquanto no estiver certo de que o grupo (ou o indivduo) realmente compreendeu o feed-back e
foi capaz de relacion-lo com um comportamento concreto;
2. No responder enquanto no estiver certo de que o membro do grupo (ou administrador) no deu incio a um
processo ativo de tentativa de solucionar o problema por si prprio.
Se o consultor no est seguro do ponto 1 deve continuar fazendo perguntas tais como: "O que significa sse
comentrio para voc? Como voc Q encara?", "Pode voc pensar em algo que voc faa e que poderia dar s
pessoas aquela impresso?". Ou "O que voc acha que a pessoa que fz sse comentrio queria lhe comunicar?".
Se o consultor no est seguro do ponto 2, le pode fazer as perguntas: "Voc v alguma coisa no seu
comportamento que voc pode mudar?", "O que voc pode modificar para criar uma reao diferente?" ou "Vo
quer mesmo mudar seu comportamento?".
Se o consultor obtiver respostas como "Estou pagando ao senhor para o senhor me aconselhar", deve rever o tipo de
relacionamento e o desejo daquele que recebe o feed-back de trabalhar na rea do problema. Se o feed-back foi
sinceramente procurado e entendido, muito provvel que o receptor tenha idias e as v comunicar ao consultor. O
papel do consultor transforma-se, ento, no de ajuntar alternativas s j mencionadas pelo cliente, e ajudar o cliente
a analisar os custos e os benefcios das diversas alternativas que foram mencionadas.
EDGAR H. SCHEIN
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No desejo, neste pequeno volume, aprofundar-me na teoria e na prtica de como aconselhar; mas desejo enfatizar a
congruncia bsica entre as teorias de como aconselhar e a teoria da consultoria de procedimentos que tento
apresentar aqui. Em ambos os casos essencial ajudar o cliente a melhorar sua habilidade em observar e analisar
as informaes sobre le mesmo, ajud-lo a aceitar a retirar elementos teis do feed-back, e auxili-lo a tornar-se
um participante ativo junto com o conselheiro/consultor na identificao e resoluo de seus prprios problemas.
Em tdas as companhias em que trabalhei, surgiram mltiplas oportunidades para treinar e aconselhar indivduos ou
grupos. Parece no haver nenhuma regra particular para determinar a melhor ocasio em que tais sesses devem. ser
levadas a efeito. Pelo contrrio, tive de estar preparado a sentar-me com o pessoal na hora em que les estavam
prontos para examinar alguns de seus prprios comportamentos e considerar alternativas. A maior diferena para
mim entre ser apenas um consultor e ser um consultor de procedimentos tem sido o fato de que minha coleta de
dados tem-"me fornecjdo informaes" e perspectivas que um consultor no possui. Geralmente, observo o meu
cliente em ao, e ouo o que outras pessoas falam a seu respeito. sse conhecimento adicional, quando inserido
nas sesses de aconselhamento, enriquece a escolha de alternativas que" podem ser levadas em considerao, e
possibilita uma abertura de muitas reas de problemas a serem discutidos de forma mais concreta.
Por exemplo, passei algumas horas com um administrador que via a si prprio como uma fra muito progressista
dentre de uma organizao um tanto quanto conservadora. Minhas observaes, alm do que os outros diziam sbre
le, apontaram que le era um pouco conservador na sua conduta. Suas idias eram progressistas, mas sua conduta
real tendia a desacredit-las perante os outros. Nossas sesses individuais eram mais" produtivas quando podamos
comparar a imagem que le fazia de si mesmo com aquilo que os outros diziam e com o que eu observei. Quando o
administrador pde ver seu conservadorismo em ao, chegou concluso que le prprio destrua algumas de suas
idias progressistas. Essa concluso o levou a algumas mudanas marcantes no seu comportamento e a um aumento
de sua eficincia.
H uma grande semelhana entre as intervenes que atraem a ateno do grupo para certos tipos de problemas de
procedimentos, e entre o que eu decidi chamar de intervenes do tipo aconselhar (ou treinar). Uma das
oportunidades mais comuns de aconselhar ou treinar, intervir quando um acontecimento particular tenha ocorrido,
e peculiar "a algum problema que o grupo est tentando re~
126
solver. Nessas ocasies, o consultor pode ser mais eficiente se apontar o que acabou de ocorrer e se convidar o
grupo a examinar as conseqncias. Est, assim, fornecendo feed-back num momento oportuno, a fim de ajudar o
grupo a se tornar mais eficiente.
Vejamos alguns exemplos. Nas reunies do comit de executivos de uma companhia, notei que o grupo parecia ter
pouca confiana num de seus membros, o gerente de marketing. Essa falta de confiana era patenteada na forma
como os outros o ignoravam, discutiam com le e faziam sua "caveira" fora das reunies. A cada vez que sse
homem tentava explicar alguma de suas aes, decises ou planos nas reunies, um dos membros mais agressivos o
interrompia, respondia em seu lugar ou fazia consideraes sbre o que le achava que o gerente de marketing tinha
dito. O grupo parecia querer que sse indivduo fsse fraco e passivo, e confirmava seu desejo impedindo-o de ser
algo diferente. Decidi intervir no ponto em que sse comportamento fsse mais visvel (i.e., logo depois de o
gerente de marketing ter sido interrompido ou ignorado num assunto) e dizer ao grupo que observei o fato
repetidamente. Quando fiz isto, o grupo mostrou algum interesse em saber se o gerente de marketing realmente
sentia psto de lado. le exprimiu uns sentimentos um tanto quanto fortes, confirmando minhas observaes. Uma
vez que sses sentimentos ficaram conhecidos dos outros membros, les comearam a ouvi-lo com mais ateno.
Quando comearam a prestar mais ateno nle, descobriram que le tinha contribuies valiosas a fazer, uma
poro de coisas com que contribuir e no era nada "fraco" e "avoado" como les achavam. Ento, os lembrou do
grupo passaram a confiar mais em suas decises e se sentiram mais dispostos, e vontade para delegar-lhe
autoridade.
Num outro grupo, a dificuldade referia-se maneira pela qual o chefe do grupo agia com relao aos membros. O
chefe queria que os membros fssem fortes, autoconfiantes, e que tomassem decises com segurana. le fazia esta
afirmao explicitamente e seu comportamento deixava o fato .implcito. Observei em repetidas ocasies que se
algum membro do grupo demonstrasse algum tipo de fraqueza (no sabendo o que queria, apresentando planos no
muito claros, sendo incapaz de responder a uma pergunta critica de outro membro), o chefe do grupo ficava muito
irritado e chamava-lhe a ateno minutos a fio. Quanto mais o cabea do grupo fazia presso, mais silenciosa,
embaraada e insegura tornava-se a pessoa em questo. (Ao falar com essa) pessoas mais tarde, vim a saber que o
nico sentimento que elas atribuam ao chefe do grupo era fria cega, e isto as tornava to defensivas que elas nem
pod;iam entender que le realmente queria delas. Nesse caso, tentei interromper o procedimento a meio
EDGAR H. SCHEIN
127
caminho e coletar os sentimentos tanto da pessoa' repreendida quanto dos demais membros do grupo. Alm disso,
forneci feed-back direto ao chefe do grupo, tanto na reunio, quanto em particular, com relao ao impacto que seu
comportamento estava provocando em mim. Isto o levou a uma anlise do comportamento e a um desvio gradual na
forma de comunicao: de raiva para desapontamento. -O que possibilitou ao grupo familiarizar-se com o problema
que o estava realmente atormentando.
SUGESTES SBRE A ESTRUTURA
Como indiquei no comeo do captulo, sse tipo de interveno muito raro, principalmente por violar alguns dos
pressupostos bsicos do modlo de consultoria de procedimentos. O consultor raramente se encontra numa posio
de sugerir como dividir o trabalho, ou como alterar os padres de comunicao, ou como organizar os comits. O
mximo que le pode fazer ajudar o administrador a avaliar as conseqncias de diferentes alternativa,>, ou
sugerir alternativas que ainda no foram levadas em considerao.
Por exemplo, numa companhia que recentemente passou de uma estrutura de organizacional funcional para uma
estrutura baseada em linhas de produtos, notei que a comunicao entre as reas funcionais (por ex.; de marketing e
engenharia) havia sido reduzida de forma violenta. Minha interveno foi delineada de forma a atrair a ateno para
o fato de que qualquer tipo de organizao possui pontos fortes e fracos. Da, a necessidade de o administrador fazer
um esforo para criar estruturas informais, a fim de compensar a fraqueza provocada pela estrutura formal. Nesse
caso, a companhia finalmente decidiu adotar a estrutura de comits que reuniu regularmente os especialistas
funcionais e assim reduziu o gap de comunicao que havia resultado da reorganizao.
O consultor deve deixar bem claro que le no est propondo nenhuma soluo particular como sendo a melhor.
No importando quo frustrador possa ser para o cliente, o consultor de procedimentos deve trabalhar para criar
uma situao em que ampliada a habilidade do cliente de gerar suas prprias solues. O consultor deseja
melhorar a habilidade de resolver problemas, e no resolver um problema especfico.
Mas em minha experincia houve apenas um tipo de exceo "regra", o mencionado acima. Se o cliente deseja
elaborar algumas reunies especificamente para trabalhar com problemas organizacionais ou interpessoais, ou
deseja planejar um mtodo de coleta de
128
dados, ento o consultor realmente possui alguma experincia relevante 'que le deve apresentar. Por experincia
le conhece, melhor que o cliente, os prs e os contras de utilizar mtodos de entrevistas ou questionrios; le sabe
melhor que perguntas fazer, como organizar os dados e reunies defeed-back; le conhece melhor a seqncia
correta dos acontecimentos que conduzem a uma boa discusso de procedimentos interpessoais num comit. Em
tais assuntos, portanto, sou bastante direto e positivo ao sugerir procedimentos, quem deve ser envolvido nles, o
que se deve dizer a quem e como lidar com o projeto todo.
Por exemplo, lembremo-nos do fato de o presidente da Apex Company ter decidido, numa das reunies de dia
inteiro, fornecer feed-back a todos os membros. le pediu se que sugerisse um procedimento para isso. Nesse caso,
no relutei nem um pouco em sugerir, com toda forca e lgica de que era capaz, um procedimento particular que eu
julgava que ia funcionar bem. Da mesma forma, quando se props a entrevistar todos os membros de um
departamento, sugeri exatamente quais deveriam ser os procedimentos; expliquei que todos os membros deveriam
ser informados pelo chefe do departamento de que uma reunio de grupo para o fornecimento defeed-back iria ser
realizada, e assim por diante. No hesito, nem um pouco, em recusar a elaborao de um ele tudo baseado em
questionrio se o considerar inapropriado, ou a programao de uma reunio sbre procedimentos interpessoais se
achar que o grupo no est pronto para isso.
Concluindo, o consultor de procedimentos no deve se recusar a partilhar sua experincia relacionada ao processo
de aprendizagem em si; porm, Je deve tomar muito cuidado para no se deixar confundir entre um Perito em
como ajudar a organizao a aprender e um perito nos problemas reais de administrao, os quais a organizao est
tentando resolver. A mesma lgica deve ser aplicada na avaliao de indivduos: em circunstncia alguma avalio a
habilidade 'de um indivduo para lidar ou resolver problemas relacionados ao trabalho; mas avalio a aptido de um
indivduo em participar de um estudo de relacionamento de seu grupo, ou de uma reunio de fornecimento de feedback. Se eu sinto que sua presena pode destruir outros objetivos que a organizao est tentando alcanar, procuro
uma soluo para contornar sse indivduo. Frequentemente, sses so julgamentos difceis de se fazer, mas o
consultor de procedimentos no pode evit-los se le define como seu objetivo bsico a sade completa da
organizao. Todavia, le deve sempre procurar ser justo tanto com o indivduo como com a organizao. Se
nenhuma
EDGAR H. SCHEIN
129
atitude pode ser tomada sem que um dles sofra, ento o projeto deve ser adiado.
Posso fornecer dois outros exemplos de intervenes na estrutura. Na companhia G, qual no me referi
anteriormente, trabalhei por algum tempo com um membro do grupo de desenvolvimento administrativo da
emprsa. Eu havia anteriormente atuado como conselheiro e elemento de apoio em vrios programas desenvolvidos
pelo grupo. A empresa no possua grandes aspiraes com relao ao desenvolvimento organizacional, se bem que
houvesse um intersse crescente nesse tipo de atividade. Certa vez, no ano passado, o gerente a que me referi acima
foi solicitado a considerar um programa de treinamento para todos os postos-chave em marketing, nas vrias
divises da companhia. Fui chamado para ajudar na formulao dsse programa e para funcionar: com um dos
membros do staf! Minhas responsabilidades incluam o recrutamento de outro elemento para fazer parte do staff,
ajudar os membros da administrao a formular seus objetivos e necessidades no programa, e depois ajudar a
planejar o programa efetivo. Isto requeria uma mudana de papel: de consultor de procedimentos para tcnico em
planejamento e execuo de programas de treinamento administrativo. Em meu relacionamento com aCompanha G,
tive de mudar de papel vrias vzes. A mudana de papis funcionava, porque eu j havia trabalhado vrios anos
com sse cliente. Alm disso, o meu contato-cliente era, le prprio, muito verstil e adaptava-se fcilmente a
diferentes papis e formas de relacionamento.
O principal contato tambm funciona como um ponto de comunicao com outros grupos na organizao onde a
consultoria de procedimentos se faz necessria de tempos em tempos. Por exemplo, trabalhei com um grupo de
vendas de uma das divises da companhia num projeto de entrevista-feed-back, para determinar como os membros
da equipe de vendas de uma regio encaravam seu trabalho, e para ajudar a administrao a rever todo o estilo de
operaes na funo de vendas.
O segundo exemplo vem da Companhia B .. Meu principal trabalho nessa organizao foi encontrar-me com o
grupo da alta administrao e aconselhar individualmente os membros do grupo. No ano passado, o diretor de
pessoal veio pedir-me que me envolvesse na pesquisa anual sbre a mo-de-obra disponvel, e para ajudar a
emprsa a formular uma abordagem global mais coerente com o desenvolvimento administrativo. A fim de executar
esta tarefa, pedi para fazer parte do comit de estudos sbre a mo-de-obra. Durante as reunies, tentei avaliar as
necessidades da organizao e o tipo de programa que atenderia tais necessidades. Fazendo isso, eu es-
130
tava comeando a me transformar num tcnico e a abandonar o papel de Copo

Pareceu-me, ao ouvir as discusses, que no tempo que o grupo havia determinado le no conseguiria formular um
conceito claro de um programa; assim, intervim "estruturalmente" e sugeri um programa de autodesenvolvimento
com componentes mltiplos, o uso sistemtico de treinamento interno e externo, uma reviso de polticas de
recrutamento e a utilizao do pessoal dentro da emprsa. 'Todos os pontos eram extrapolaes daquilo que os
membros do comit queriam fazer, mas eu reuni as ideias numa estrutura total e esforcei-me um pouco para
"vender" isto ao grupo. O grupo adotou o programa e apresentou-o sob a forma de proposta a outros membros da
administrao e diretoria. .
Fazendo um retrospecto mental dessas intervenes, fiquei a cogitar se a natureza estrutural dessa interveno fra
realmente garantida, e se meus objetivos foram' de fato alcanados ou no. H alguma evidncia de que o programa
foi, em princpio, aceito e que todos concordaram com le em tese, porm fz-se muito pouco para implement-lo.
Pelo menos uma possibilidade para o fato de o programa no ter sido mais sistemticamente implementado que,
ao intervir, fui muito alm do grupo. De alguma maneira, o grupo perdeu o direito de propriedade sbre o programa
e, por isso, no sentiu. Um verdadeiro compromisso com a sua implantao. Se essa hiptese estiver correta, ilustra
muito bem o limite entre consultoria de procedimentos e consultoria tcnica, e os perigos inerentes s intervenes
estruturais.
RESUMO
Tentei chamar a ateno para as variedades de intervenes de que se utiliza o consultor de procedimentos. Espero
que esteja claro para o leitor que a essncia do modelo de consultoria de procedimentos a "de rediagnosticar
continuamente e agir de acrdo com o diagnstico. Portanto, no possvel escrever "receitas" de intervenes
especficas ou determinar sequencias particulares que devem ser usadas em qualquer projeto dado. Uma seqncia
que pode dar certo n,a Campanha A pode ser totalmente inaceitvel na companhia B. Pelo contrrio, o consultor
deve estar preparado para intervir de vrias formas, medida que surgem as oportunidades e medida que o seu
julgamento diz que certas aes so apropriadas. le deve ser suficientemente flexvel para tirar proveito das
oportunidades, baseado em seus prprios julgamentos.
EDGAR H. SCHEIN
131
Foram comentados os seguintes tipos de interveno:

1) determinao da agenda atravs de perguntas, de perodos de anlise de procedimentos inter pessoais e grupais, e
atravs de informaes tericas sobre vrios problemas de procedimentos;
2) diversos tipos de sesses para fornecimento de feed-back para indivduos ou grupos, baseados nos dados
observados, ou nos obtidos atravs de entrevistas;
3) treinar ou aconselhar, o que ocorre quer em sesses especificamente dedicadas a sse fim, quer como parte de
uma interao contnua num grupo;
4) sugestes estruturais pertinentes a reunies orientadas para procedimentos ou a outras partes do projeto de
consultoria.
13
AVALIAO DOS RESULTADOS E DESLIGAMENTO
At agora examinamos, com alguns detalhes, o pensamento e as atividades de um consultor de procedimentos. .

No nos concentramos no quadro geral que tipos de conseqncias ou resultados procura 6 consultor de
procedimentos dentro de um certo perodo de tempo, como le avalia essas conseqncias e como le decide, num
determinado ponto, reduzir seu envolvimento com o sistema do cliente?
Essas perguntas no so fceis de responder porque os objetivos de C-P no podem ser fixados em trmos de
simples medida. O objetivo final de qualquer esfro de desenvolvimento organizacional evidentemente um
melhor desempenho organizacional. Aqules esforos de desenvolvimento organizacional que envolve uma C-P,
procuram atingir a eficincia atravs da mudana de alguns dos valres da organizao e atravs do aumento da
habilidade de relacionamento inter pessoal dos administradores. O desempenho est, por sua vez, relacionado com
essas mudanas de valres e aperfeioamento de habilidades. Depois de algum tempo o consultor de pro- .
cedimentos procura evidncias de; que certos valres esto mudando e de que certas habilidades esto melhorando.
Vejamos o que so valres e habilidades.
Valores
VALRES E HABILIDADES A MODIFICAR ATRAVS
DA CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS
Valores
O nico valor mais importante a ser mudado em qualquer esforo de desenvolvimento organizacional que envolve
C-p, diz respeito relativa ateno dispensada aos problemas tcnicos vs. problemas
EDGAR H. SCHEIN
133
humanos. A maioria dos dirigentes comea considerando que os intersses mais importantes da administrao so,
em primeiro lugar um desempenho tcnico eficiente, e em segundo (ou quando o tempo permite), as relaes
humanas. O problema para o consultor de procedimentos mudar sse conceito - fazer com que os administrador
sinta que as relaes humanas e a administrao das ocorrncias interpessoais e grupais so, pelo menos, to
importantes quanto o desempenho de uma tarefa. A lgica que reside nesse valor que, para o administrador, a
execuo da sua tarefa depende de outras pessoas; dessa forma, as relaes interpessoais eficientes se tornam os
meios mais importantes para o desempenho efetivo de uma tarefa. No fim, as organizaes nada mais so do que
rdes de relaes humanas. Se essas rdes no funcionam eficientemente, no h nada com que executar as tarefas. .
Um segundo valor que deve ser modificado em qualquer esfro de DO e que envolve C-P, refere-se pouca
ateno dada ao contedo do trabalho, e estrutura da organizao. vs. o processo atravs do qual realizado o
trabalho. Os dirigentes tendem a dar mais nfase ao contedo das decises, interaes e comunicaes. Tendem a
desvalorizar a importncia da "personalidade", dos "sentimentos" e de "como so feitas as coisas", ou tentam
esquivar-se de tais problemas de procedimentos, atravs de um perptuo replanejamento da estrutura da
organizao. O consultor enfrenta o problema de mostrar aos administradores que os procedimentos da organizao
seguem padres que podem ser estudados e compreendidos, e que tm conseqncias importantes no desempenho
organizacional. Mais importante ainda, os procedimentos podem ser racionalmente mudados e adaptados para
aumentar a eficincia do desempenho. Por isso, deve-se tentar melhorar a organizao considerando, em conjunto, a
estrutura e.os procedimentos da organizao.
Um terceiro valor refere-se ateno relativamente grande dada produo a curto prazo vs. eficincia a longo
prazo. Grande parte dos dirigentes acha que tdas as horas do dia deveriam ser ocupadas com atividades que tm
um rendimento imediato. O consultor de procedimentos sabe por experincia prpria que o diagnstico dos
procedimentos interpessoais, muitas vzes envolve perodos de anlise lenta e calma que pode, de incio, parecer
um terrvel desperdcio de tempo. EIe deve mudar o sistema de valres do dirigente, de forma a le se tornar
tolerante nesses perodos, compreendendo que o tempo investido em construir relaes interpessoais eficientes
conduz em: ltima anlise a um desempenho tcnico muito mais rpido e mais eficiente:
134
Um quarto valor que o consultor de procedimentos deve inculcar a aceitao da necessidade de um diagnstico
contnuo, como alternativa insistncia que se faz nas generalizaes e princpios atravs dos quais operarem. Parto
do pressuposto de que o ritmo de mudana no ambiente (e, portanto dentro das organizaes) progressivo o que
por sua vez vai exigir um aumento na habilidade da organizao de diagnosticar-se e de diagnosticar o ambiente.
Um princpio pode ser vlido para os prximos seis meses, podendo no mais ser til dentro de um ano. O
administrador deve aceitar o diagnstico contnuo dos procedimentos como um estilo de vida, se quiser evitar
obsolescncia e fracasso organizacional. Seria ideal que o administrador no aceitasse simplesmente ste valor
resmungando, mas que descobrisse que um diagnstico contnuo pode ser divertido e pode levar a um melhor
desempenho dirio das tarefas. No defendo o que tantos dirigentes parecem temer - que se les diagnosticarem
demasiadamente, sero incapazes de decidir quando uma ocasio o exigir. Estou defendendo a idia de que sejam
tomadas decises, dentro dos limites de tempo impostos pelo trabalho, mas que elas sejam tomadas em trmos de
diagnstico, mesmo que de curta durao, ao invs de estabelecer uma poltica ou princpio geral que podem no ter
mais validade.
Resumindo, o consultor de procedimentos tenta modificar as atitudes e valres do dirigente no sentido de fazer com
que ele sinta uma maior preocupao com os problemas humanos, com os assuntos relativos a procedimentos, com
a eficincia a longo prazo, e com o prprio processo de diagnstico como forma de alcanar maior adaptabilidade
entre os membros da organizao.
Consequentemente, a melhor maneira de avaliar os resultados de um trabalho de C-P medir nos administradores a
profundidade das razes desses valores. Tal avaliao no pode ser feita formalmente ou atravs de algum tipo de
medida. Deve ser feita pelo consultor atravs da observao das atividades dos administradores na organizao, ou
ento pelos prprios administradores.
Habilidades
Como venho repetindo constantemente atravs de todo o volume, a habilidade mais importante que deve se"
revelada ao cliente a habilidade de diagnosticar e trabalhar em seus prprios problemas nas reas interpessoais,
organizacionais e de grupo. Inicialmente, o consultor de procedimentos possui mais conhecimentos e habilidades do
que o cliente. medida que o trabalho de C-P evolui, le deve estar apto a observar um aumento nos
conhecimentos e habilidades dos diversos administradores que foram envolvidos. Um dos melhores
EDGAR H. SCHEIN
135
indcios do aumento dessas habilidades o desejo de vrios grupos ou equipes de se dedicar anlise de
procedimentos ou reviso da agenda por iniciativa propria. At que ponto les querem dar uma oportunidade a um
observador, e quo habilidosos so les em coletar as ocorrncias importantes, em partilhar sentimentos, em rever
as aes do grupo?
Deve ficar claro que uma vontade de se empenhar em atividades que, no incio, foram do consultor, reflete uma
mudana de valres. Mesmo que um administrador qualquer estivesse apto para se empenhar numa autodiagnose,
le poderia resistir a uma atividade como essa se nenhum dos valores acima citados tivesse mudado. Por outro lado,
uma vontade de mudar no suficiente se a habilidade para tanto no se desenvolveu.
A avaliao da habilidade do cliente para efetuar um diagnostico e para trabalhar em seus prprios problemas, deve
ser feita atravs de observaes do consultor e ou pelo pr6prio cliente. E importante que os administradores se
sintam confiantes para resolver seus prprios problemas, e os resolvam eficientemente. Mesmo que o consultor
duvide que o grau de habilidade alcanado seja suficiente, le deve estar preparado para se retirar se os pr6prios
membros do cliente sentem que esto preparados para continuar sem sua ajuda.
No caso A, uma mudana considervel de valres e um aumento de habilidade ocorreram durante o primeiro ano.
Durante sse perodo gastou grande parte do meu tempo em duas atividades importantes:
1) participei de diversas reunies do grupo da alta administrao; e 2) conduzi estudos de entrevista e feed-back de
vrios grupos importantes, segundo os critrios que os dirigentes tinham para essas reunies. Alm disso, houve
perodos em que dei conselhos individualmente, o que, em geral, resultava dos dados revelados nas entrevistas.
J dei exemplos dos tipos de atividades especficas que ocorreram nas reunies de grupo, entrevistas e sesses de
feed-back. Ficou claro que, com o aumento da experincia; o grupo foi aprendendo a trabalhar com seus prprios
procedimentos internos (habilidade), comeou a prestar mais ateno nles e a conceder mais tempo para anlise
dos sentimentos e dos acontecimentos interpessoais (mudana de valores), e (oi ficando capaz de lidar com sua
pr6pria agenda e fazer seu diagn6stico sem a minha presena (habilidade). O grupo fz essa descoberta
primeiramente por ter de conduzir algumas de suas reunies de dia inteiro na minha ausncia. Enquanto que anteriormente essas reunies eram dedicadas totalmente ao aspecto tcnico do trabalho, o grupo concluiu,
posteriormente, que mesmo na minha ausncia le podia discutir, com xito, os procedimentos interpessoais.
136
Os prprios membros descreveram essa mudana como uma mudana de "ambiente". O grupo se sentiu mais aberto
e eficiente; os membros sentiam que podiam confiar mais uns nos outros; as informaes surgiam mais livremente;
perdia-se menos tempo com comunicaes oblquas ou com politicagem. .
Durante o segundo ano, meu envolvimento reduziu-se considervelmente, embora eu ainda trabalhasse em alguns
projetos especficos. A companhia designou um comit para criar um programa de desenvolvimento administrativo.
Fui solicitado para participar dsse comit e ajudar no desenvolvimento do programa. Aps uma srie de reunies,
ficou claro para mim que o grupo necessitava de um programa cujo contedo no fsse rigorosamente determinado.
Os problemas dos diversos administradores eram suficientemente diferentes para requerer uma nica frmula de
discusso para toda uma gama de problemas. Um dos reflexos da mudana de valres que se deu entre os
administradores foi o fato de reconhecerem que deviam ser os principais participantes em qualquer programa que
les criassem. Se um programa no fsse bastante excitante ou vantajoso para justificar o tempo do comit, le
dificilmente podia ser imposto ao resto da organizao.
Desenvolvemos um modlo que requeria uma srie. De reunies de grupos pequenos, em cada uma das quais o
grupo determinaria sua prpria agenda. De trs em trs reunies mais ou menos,um grupo administrativo maior
seria convocado para uma conferncia e para um perodo de discusso sbre algum tpico altamente relevante. Uma
vez que o primeiro grupo (o comit e outros no nvel do vice-presidente) completasse seis a oito reunies, cada
membro do grupo original presidiria um grupo do nvel organizacional imediatamente inferior. Os dez ou mais
grupos, assim formados, iriam ento reunir-se umas seis ou oito vzes para discutir itens da agenda desenvolvidos
por les mesmos. Nesse meio tempo, a srie de conferncias continuaria. Aps cada srie de reunies feitas num
determinado nvel organizacional, o modelo seria novamente analisado e modificado, ou continuado, no nvel
imediatamente inferior com os membros anteriores novamente funcionando como presidentes de grupo.
Meu papel nessa empreitada tda foi, primeiro o de ajudar o grupo a elaborar a idia; segundo, reunir-me com o
grupo original procurando ajud-lo a se tornar mais produtivo; terceiro, servir como um recurso para os tpicos a
abordar e exposies a serem feitas na srie de conferncias, e quarto, aparecer como conferencista ocasional na
srie de conferncias ou como fonte de informaes numa reunio de pequenos grupos. medida que sse
processo foi tomando forma
EDGAR H. SCHEIN
137
meu envolvimento foi gradualmente diminuindo, apesar de eu ainda encontrar-me com o comit original para rever
o conceito global.
Em meses recentes, reuni-me, vez por outra, com os membros do grupo original e com o grupo todo reunido. Minha
funo durante sses encontros foi de apoio, de contribuir com pontos de vista que podiam no estar presentes entre
os membros e ajudar o grupo a avaliar seu prprio grau de funcionamento. Fui capaz de prover o grupo com
algumas perspectivas de seu prprio crescimento como grupo, porque pude mais fcilmente constatar mudanas de
valres e de habilidades. Foi tambm possvel para o grupo solicitar minha ajuda em problemas interpessoais
especficos. Uma medida do amadurecimento do grupo foi sua habilidade em decidir quando e como utilizar-se da
minha ajuda e tomar essas decises de maneira vlida, segundo o meu ponto de vista.
Na companhia B, minha participao foi semelhante, porm por uma srie de razes, as mudanas na organizao
ocorreram muito mais devagar. O grupo da alta administrao aceitou intelectualmente. Muitos dos valres, mas
no se comprometeu ao tentar faz-los funcionar. Alguns membros do grupo trabalharam muito mais nesse assunto
do que outros. Quanto ao desenvolvimento de habilidade, o grupo experimentou uma srie de tcnicas, tais como
fazer um dos membros do grupo observ-lo e depois relatar o que observou. Essas atividades produziram um
notvel (ainda que no grande) impacto. Uma parte do problema nessa companhia foi que les tinham de lutar
contra um grande nmero de tradies que, em diversos graus, no so congruentes com o tipo de valres que eu
defendo. les enfrentaram tambm uma srie de crises que exigiam ao imediata, e que desgastavam os esforos
para concentrao num diagnstico crescente e nas habilidades interpessoais.
At bem pouco tempo continuei me encontrando tanto com os indivduos quanto com o grupo todo. Minhas
atividades envolviam o aconselhamento dos membros e a manuteno de uma presso leve mas firme, no sentido de
que les se tornassem mais abertos, confiantes e, portanto, eficientes. Recentemente o grupo decidiu, por iniciativa
prpria, ter uma reunio de dois dias, na qual alguns sentimentos pessoais bastante fortes foram partilhados entre os
membros do grupo. Apesar de a experincia ter sido traumtica para um ou dois membros a maioria teve a sensao
de que a reunio foi construtiva, inclusive j estavam pensando em algo semelhante a ser realizado numa outra
ocasio. Nesse meio tempo, meu papel seria ajud-los a entender a experincia emocional pela qual passaram e
mostrar-lhes como faz-Ia tornar-se uma experincia construtiva.
138
Na companhia D, achei que o grupo desde o incio demonstrou uma alta aceitao dos valres de desenvolvimento
organizacional, e grande habilidade. Depois de crca de uma dzia de .reunies, o grupo e eu revimos o projeto e
decidimos que, para o momento, nenhuma medida se fazia necessria. A medida que os problemas fssem
surgindo, o grupo se comunicaria comigo. Alguns meses mais tarde o grupo se expandiu, porque tda a diviso da
qual le fazia parte foi ampliada. Com a expanso surgiram alguns problemas potencialmente novos. Devido sua
habilidade j considervel em diagnosticar-se, o grupo procurou-me para solicitar uma reunio mais longa, na qual
alguns dos novos problemas foram tratados em profundidade.
A consultoria de procedimentos uma atividade que est surgindo, sendo, portanto difcil estabelecer limites
simples para ela. Da mesma forma, difcil fazer avaliaes globais. possvel observar as mudanas gradativas
que ocorrem na cultura da organizao do cliente; possvel observar os resultados de projetos especficos, como
um ciclo de entrevista e feed-back, e possvel avaliar o impacto imediato de uma interveno dentro de um grupo.
Mas no . possvel estabelecer medidas indicadoras especficas, embora isso fsse desejvel. No final, as
conseqncias de um perodo de consultoria de procedimentos devem ser julgadas em conjunto pelos membros do
sistema do cliente e pelo consultor. Ambos precisam julgar se devem continuar a relao e de que forma continula. Se, entretanto, no julgamento de qualquer uma das partes, ficar clara a necessidade de uma reduo no envolvimento, como se processa isto?
DESLIGAMENTO: REDUZINDO O ENVOLVIMENTO COM
O SISTEMA DO CLIENTE
Na maioria das minhas experincias, o processo de desligamento caracterizou-se pelo seguinte:
1. A reduo do envolvimento uma deciso mtua, mais do que uma deciso unilateral tomada pelo consultor ou
pelo cliente;
2. O envolvimento, em geral, no desaparece, mas pode continuar com uma intensidade bastante fraca;
3. A porta est sempre aberta, na minha opinio, para futuros trabalhos com o cliente, se ste o deseja.
EDGAR H. SCHEIN
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Deixe-me comentar cada um dsses pontos e dar alguns exemplos:

1. Decises em conjunto. Na maioria das minhas relaes de consultoria, houve uma poca em que eu senti que
nada mais poderia ser executado e/ou que alguns membros do sistema do cliente sentiram a necessidade de
continuar por conta prpria. A fim de facilitar a reduo do envolvimento, geralmente verifico com intervalos de alguns meses, se o cliente acha que tudo deve permanecer como est ou algo deve ser alterado. Em alguns casos em
que senti que j se realizou o bastante, verifiquei que o cliente no pensava da mesma forma e queria continuar
mantendo os contatos na base de um dia por semana. Em outros casos, fui abordado pelo cliente, como ocorreu na
companhia A, com a declarao de que minha contnua presena nas reunies de grupos operacionais no era mais
desejvel, segundo seu ponto de vista. Como disse o presidente, eu comeava a assumir caractersticas de um
membro regular e, proporcionalmente diminua a minha utilidade. Concordei com a deciso e reduzi meu envolvimento para as reunies peridicas do grupo, as que duravam um dia inteiro (se bem que a iniciativa de me convidar
permanecesse inteiramente com o grupo). Se eu no tivesse concordado, teramos negociado at chegarmos a um
acrdo mutuamente satisfatrio. Achei-me, algumas vzes na situao de argumentar que desejava permanecer
totalmente envolvido, mesmo quando o cliente queria reduzir o envolvimento, e, em muitos casos, consegui que o
cliente concordasse comigo.
As negociaes que cercam a reduo de envolvimento so, na verdade, uma boa oportunidade para o consultor
diagnosticar o estado em que se encontra o sistema do cliente. Os tipos de argumentos utilizados para apoiar a
continuao (ou o trmino) fornecem uma base slida para a determinao de quanta mudana se deu nos valres e
na habilidade. O leitor pode pensar que, j que o cliente est pagando pelo servio, le certamente tem o direito de
tomar decises unilaterais sbre continuar ou no com sses servios. Meu argumento que se o processo de
consultoria conseguiu alcanar, mesmo que parcialmente, seus objetivos, deve haver confiana suficiente entre
cliente e consultor para permitir a ambos que tomem uma deciso em trmos racionais. Novamente, importante
que o consultor no dependa economicamente de apenas um cliente, ou sua habilidade em diagnosticar pode ser
influenciada por sua necessidade de continuar recebendo os honorrios.
2. Envolvimento no reduzido a zero. Se o cliente e o consultor concordam com uma reduo no envolvimento,
importante que am-
140
bos reconheam que isso no necessriamente significa um rompimento total. Na realidade, rompimento completo
no desejvel, porque a diagnose na qual se baseia uma reduo do envolvimento, pode no ser suficientemente
precisa para garantir sse trmino. Um acrdo mais desejvel diminuir a intensidade para um meio dia cada trs
ou quatro semanas, ou estar presente apenas em certos tipos de reunies especiais, entrevistar os membros mais
importantes do sistema do cliente uma vez cada dois ou' trs meses, e assim por diante. Atravs dsse mecanismo,
possvel para o cliente e para o consultor reavaliar, periodicamente, como vo indo as coisas.
Na companhia B, houve um perodo em que senti que havamos alcanado uma plancie. Nesse ponto, sugeri uma
reduo de meu envolvimento para meio dia por semana, e mesmo assim se algum desejasse especificamente falar
comigo. Depois de alguns meses com essa forma reduzida de interveno, uma srie de acontecimentos exigiu que
o grupo da alta administrao aumentasse mais do que nunca, seu grau de eficincia. O grupo decidiu reunir-se mais
vzes e pediu-me que me envolvesse novamente com maior intensidade. Essa deciso foi muito mais fcil de ser
negociada a partir de um envolvimento reduzido, do que teria sido se eu tivesse terminado completamente o
relacionamento.
No meu relacionamento com a companhia F, passa-se longo tempo sem que eu visite a firma, mas subentende-se
que se surgirem problemas, o cliente vai poder me chamar a qualquer hora, sabendo que eu responderei
positivamente. O nico problema dsse tipo de acrdo que le torna difcil o planejamento do tempo para o
consultor. Se vrios clientes decidem aumentar seu envolvimento, todos ao mesmo tempo, obviamente o consultor
no vai atender a todos. Quando isso ocorrer, o consultor deve falar francamente sbre o seu dilema e perguntar aos
vrios clientes se les podem esperar um ms ou coisa parecida. Conclu, por experincia prpria, que posso me
comprometer com quatro clientes ao mesmo tempo, sendo dois dles mais ativos (meio dia tda semana), enquanto
os outros dois so "dormentes" (uma visita ocasional cada trs semanas ou um ms). .
3. Envolver-se de novo sempre possvel. sse assunto est intimamente relacionado com o anterior, mas desejo
separ-lo para apontar um aspecto especial da obrigao do consultor de procedimentos. Em qualquer relao de
consulta em C-P com um cliente, penso que o consultor deve deixar claro que a porta est sempre aberta para futuros trabalhos, uma vez iniciada a relao. O motivo dessa obrigao que difcil para o cliente desenvolver um
bom relacionamento com um consultor. Uma vez que tanto o consultor quanto o cliente
EDGAR H. SCHEIN
141
investiram seus esforos para constituir sse relacionamento, le no termina psicologicamente, mesmo que
ocorram perodos prolongados de ausncia de contato. Tive essa experincia com uma srie de clientes - deixar de
visit-los por vrios meses e ainda assim ser capaz de me ajustar ao grupo bem depressa uma vez restabelecido o
contato.
Regra geral, o cliente que deve restabelecer o contato, mas no acho que essa regra deve ser levada ao p da letra.
Aps um perodo sem contato algum, visitei clientes e perguntei se podamos conversar sbre o que estava se
passando. Em muitos casos, tal visita foi bem-vinda e serviu de base para alguns conselhos adicionais ou
observaes de procedimentos. O consultor deve cuidar para no violar seu papel, tentando vender-se para o cliente.
Essa deve ser uma investigao honesta que pode confortvelmente ser rejeitada pelo cliente se le o quiser. Fui
muitas vzes rejeitado e sei que no h nada de inerente situao que possa forar um contato artificial. Ao contrrio, isso algumas vzes ajuda o cliente, que precisa de auxlio e queria pedi-lo "sem perder a cara".
14
PERSPECTIVAS DA CONSULTORIA DE
PROCEDIMENTOS
Quando revejo ste livro, chego concluso de que tive diversos objetivos em mente ao escrev-lo. Primeiro, queria
expor um modlo de consultoria de procedimentos que, creio, descreve o que o consultor tipicamente faz (ou
deveria fazer) num trabalho de desenvolvimento organizacional. Muitos dos volumes desta srie fornecem uma
viso geral do desenvolvimento organizacional mas no do uma viso pormenorizada do trabalho do dia-a-dia do
consultor. Segundo, gostaria de tentar explicar, to claro quanto possvel, o que ocorreu entre mim, como consultor,
e uma srie de clientes que tive no decorrer dos meus anos de trabalho. Descobri que alguns dos meus colegas alimentaram algumas concepes errneas sbre o que eu fazia quando visitava uma companhia. Queria esclarecer
algumas' dessas concepes. Terceiro, desejava contribuir para a teoria geral da consultoria organizacional atravs
da ilustrao clara de um estilo de trabalho com uma organizao. Em vista do aumento da quantidade de pesquisa e
de consultoria nas organizaes complexas, importante que se saiba claramente o que se est fazendo. Espero ter
esclarecido alguns dos problemas atravs da descrio do conceito de consultoria de procedimentos.
Gostar.ia de terminar ste volume fazendo alguns comentrios gerais sbre a consultoria de procedimentos em
relao a outros tipos de atividade, como uma forma de fornecer alguma perspectiva para esta atividade. A
consultoria de procedimentos, antes de mais nada, uma forma de estudar as organizaes. Acredito muito na
mxima de Lewin: "Se voc quiser entender algo, tente mud-lo". Muitas das satisfaes do consultor provm da
combinao das ,atividades de diagnstico e de interveno, enquanto permanece constantemente exposto aos
procedimentos organizacionais, dos quais le aprende
EDGAR H. SCHEIN
143
o que se passa nas organizaes. Este estado de exposio enriqueceu e aguou minhas habilidades para o ensino e
para a pesquisa.,
Um dos meus colegas me perguntou por que eu me preocupava em ensinar os princpios elementares de psicologia
para uns poucos administradores, quando poderia estar escrevendo relatrios de pesquisa que influenciariam
milhares de pessoas. A primeira resposta, que C-P nada mais que o ensino de psicologia elementar. Para mim,
um processo complexo de produzir mudanas na organizao, que no podem ser alcanadas com grandes
quantidades de papis bem escritos. O processo de mudana no simplesmente o de transmitir idias, mas o de
mudar valres e ensinar habilidades. Tenho muito mais satisfao em aumentar a eficincia de uma organizao do
que teria se ensilasse a uns poucos administradores um pouco de psicologia, que les talvez no soubessem como
aplicar em qualquer lugar. A segunda resposta que a pesquisa feita em organizaes, por pessoas que no se
enfronham nos procedimentos organizacionais, tem para mim uma qualidade imaginrio-irreal porque, focalizando
conceitos to distantes da experincia diria dos membros da organizao, no se sabe como generalizar a partir dos
resultados. Por outro lado, o tipo de diagnstico que ocorre quando se conduz uma srie de entrevistas, ou quando
se observa grupos em ao, traz , tona fenmenos organizacionais. O relato sistemtico de tais informaes , sem
dvida, de grande valia.
A terceira resposta, e talvez a mais importante, que o meu ensino seria estril sem a aprendizagem que a ,gente
adquire no contato ntimo com as organizaes. Eu poderia, claro, concentrar-me completamente de tempos em
tempos, conseguindo um emprgo numa emprsa. Nessa hiptese, alm de eu no apreciar a deslocao forada,
no tenho certeza de que seria necessria uma transio to completa para que eu obtivesse o tipo de aprendizagem
que mencionei.
O consult0r de procedimentos freqentemente opera na indstria de forma muito semelhante de um praticante em
medicina; le , de certa forma, um "interno na organizao". A analogia vlida se pensamos no consultor
ajudando a organizao a chegar a um diagnstico antes de decidir por um tratamento especializado. A analogia
desaparece, todavia, se consideramos ser o interno o principal perito em diagnose. le faz testes, faz perguntas,
investiga e depois entrega o diagnstico e os conselhos. O consultor de procedimentos, por seu turno, tenta envolver
a organizao numa auto-diagnose e possibilita organizao que se aconselhe a si mesma de forma segura.
Uma analogia melhor pensar no consultor de procedimentos como Um socioterapeuta, ou como um treinador de
grupo-T para um
144
sistema que varia em tamanho e composio de tempos em tempos. Os conceitos de "diagnose" e de "interveno
til" derivam diretamente dos conceitos de treinamento em laboratrio. A principal diferena entre ajudar um grupo
e realizar um trabalho de consultoria numa organizao, reside na complexidade do trabalho. Para ser um consultor
de procedimentos eficiente, o indivduo necessita de habilidades para diagnosticar e para intervir, que so um tanto
quanto diferentes das utilizadas num grupo de treinamento de relaes humanas. O consultor de procedimentos no
dispe do ambiente de um laboratrio; le no pode contar com o envolvimento intenso que os grupos de
laboratrio criam; le nem mesmo pode supor que o aprendizado se compare ao do participante de um laboratrio.
Atravs de suas prprias intervenes, baseado numa estrutura ambgua de poder e envolvido pela presso do
trabalho que deve continuar, le precisa estabelecer envolvimento e comprometimento, alm de obter aprovao
para investigar procedimentos.
O modlo do socioterapeuta. tem algum significado se consideramos que o consultor est se dedicando,
principalmente, a ajudar o sistema a se ajudar a si prprio, qualquer que seja o sintoma patolgico que le encontre.
Uma vez estabelecido um contrato inicial, o consultor deve estar preparado para trabalhar com o que quer que le
encontre, e, como o terapeuta, deve cuidar para no sugerir ao paciente coisas que possam no ser bem
compreendidas, no dar conselhos que encontrem resistncia, e no cair na armadilha de pensar que um perito
nessa organizao em particular. Ele perito unicamente na sua forma de dar ajuda. Por outro lado, o modlo do
socioterapeuta tambm tem suas limitaes no que se refere patologia. Da minha experincia tirei a concluso de
que saudvel a organizao que se conhece o suficiente para se expor a uma ajuda, a fim de assegurar sua sade
futura. As organizaes doente.; tendem a resistir ao tipo de ajuda que o consultor de procedimentos poderia, talvez,
lhe Oferecer .
Como pensamento final, gostaria, uma vez mais, de contrastar C-P com os demais modelos do tipo padro de
consultoria. O modlo-padro aqule no qual o consultor fornece conselhos experientes sobre" como solucionar
problemas especficos que a organizao tenha identificado: como melhorar a programao da produo, como determinar os custos, como obter informaes de marketing, como aumentar a produtividade, como selecionar e
treinar certos tipos de funcionrios, . etc. Mesmo que o trabalho inicial com o consultor conduza a uma redefinio
do problema, a tarefa do consultor permanece a mesma: auxiliar a desenvolver uma soluo eficiente.
O modlo da consultoria de procedimentos, em contraste, comea. Com a suposio de que a organizao sabe
como resolver seus pro-
EDGAR H. SCHEIN
145
blemas particulares, ou sabe como obter ajuda para sua soluo, mas freqentemente no sabe como utilizar
eficientemente seus prprios recursos, quer na soluo inicial do problema, quer na implementao de solues. O
modlo da consultoria de procedimentos ainda supe que o uso inadequado dos recursos internos ou uma
implementao ineficiente resulta dos problemas de procedimentos humanos. Com isso quero dizer que as pessoas
falham em se comunicar eficientemente umas com as outras, ou desenvolvem desconfianas, ou se empenham em
concorrncia destrutiva, ou punem aquilo que pretendiam recompensar e vice-versa, ou falham em fornecer feedback, e assim por diante.
A tarefa do consultor de procedimentos consiste em ajudar a organizao a resolver seus prprios problemas,
tornando-a consciente dos procedimentos organizacionais, das conseqncias dsses procedimentos e dos
mecanismos atravs dos quais les podem ser modificados. O consultor de procedimentos ajuda a organizao a
aprender atravs da autodiagnose e da auto-interveno. A ltima preocupao do consultor de procedimentos
certificar-se da capacidade da organizao em realizar sozinha o que le realizou junto com ela.Enquanto o
consultor tcnico padro se preocupa mais em passar adiante seus conhecimentos, o consultor de procedimentos se
preocupa em passar adiante suas habilidades e seus valres. .
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APNDICE
EXEMPLOS DE MEMORANDOS SOBRE

ASSUNTOS TERICOS
MEMORANDO I
ALGUNS COMENTRIOS SBRE AUDITORIA INTERNA

E PROGRAMAS DE CONTRLE
A. Algumas razes pelas quais a auditoria interna considerada intil ou como fonte de tenso:
1. Os auditores sentem freqentemente mais lealdade pela auditoria de um grupo do que pela auditoria da
companhia como um todo; tendem s vzes, a sentir-se como parte no integrante da organizao. Os
administradores, por sua vez, sentem mais lealdade pela organizao.
2. Os auditores so tipicamente recompensados mais por descobrirem as coisas erradas, do que por ajudarem as
pessoas a realizarem os seus trabalhos. Os administradores, por outro lado, so recompensados por conseguirem que
trabalho seja feito, esteja le certo ou errado.
3. Os auditores tendem a ser perfeccionistas, e b) 'focalizar problemas particulares em profundidade. Os
administradores, por sua vez, tendem a ser: a) realizadores, mais do que maximizadores (tendem a buscar solues
funcionais mais do que solues perfeitas ou ideais), e b) generalizadores, que enfatizam a execuo de muitas
coisas imperfeitas para serem reunidas na realizao de um trabalho, ao invs de aperfeioar uma parte do trabalho.
4. O auditor tem a tentao de avaliar as operaes de linha e a propor solues. O administrador, por outro lado,
deseja feed-back descritivo (no sob a forma de avaliao) e quer estabelecer suas prprias solues.
150
B. Algumas possveis consequncias negativas resultantes da tenso entre a organizao de linha e funo de
auditoria:
1. Os membros da organizao de linha tendem a dar maior ateno a um bom desempenho, principalmente
naquelas reas que o auditor analisa, sejam elas importantes ou no para a misso da organizao.
2. Os membros da organizao de linha esforam-se por e:;conder problemas e imperfeies.
3. A administrao tende a usar as informaes sbre seus subordinados numa maneira no intencional de punio,
atravs de investigaes imediatas que do aos subordinados a impresso de terem o chefe s suas costas, mesmo
depois que j tomaram. medidas para corrigir o rro. .
4. Os elementos da organizao de linha so tentados a falsificar e a distorcer as informaes para evitar punio
por terem sido "descobertos", e para evitar que o chefe "caia" sbre les.
5. Informaes minuciosas coletadas pelos auditores tendem a ser transmitidas a nveis muito superiores aos da sua
rea de origem, quer na funo de auditoria, quer na organizao de linha, colocando-as disposio de pessoas
demasiadamente distantes do problema para saberem como avaliar as informaes.
C. Princpios sugeridos para o uso da auditoria:
1. Envolvimento das funes de linha: quanto mais as funes de linha esto ativamente envolvidas nas decises
referentes a: a) que reas de desempenho devem ser auditadas, e b) como se devem coletar as informaes e para
quem devem ser transmitidas, tanto mais til e eficiente ser a auditoria.
2. Uma linha horizontal de transmisso de informaes prefervel a uma vertical: quanto mais as informaes
reunidas pela auditoria forem oferecidas, primeiro ao indivduo que tem o problema (relatrio horizontal), depois ao
seu superior imediato (e somente se o problema no fr resolvido), e s posteriormente aos nveis mais elevados
quer da auditoria, quer das funes de linha (se o problema ainda permanecer sem soluo), mais provvel que a
auditoria seja eficiente (porque as funes de linha estaro menos motivadas a esconder ou falsificar as informaes
e menos sujeitas a se sentirem punidas).
EDGAR H. SCHEIN
151
3. Maior recompensa pela ajuda, menor reconhecimento pelo policiamento: quanto mais os chefes da auditoria
recompensarem seus subordinados pela sua capacidade de ajudar (com base no julgamento que dles feito pelas
funes de linha), ao invs de considerarem sua eficincia em descobrir reas de problemas, mais eficiente ser a
funo de auditoria (o pessoal de auditoria tem quase sempre pouco treinamento na utilizao, deforma construtiva,
das informaes de auditoria; um sistema de recompensa apropriado deve ser apoiado por um treinamento de como
fornecer ajuda).
4. Feed-back proveitoso: quanto mais relevantes forem as informaes da auditoria para os problemas operacionais
significativos; quanto mais oportunas, sendo reportadas to logo o problema tenha sido descoberto, e quanto mais
descritivas, enquanto menos avaliao contiverem, mais teis sero elas para as funes de linha da organizao.
MEMORANDO II
A ORGANIZAO
1. A organizao (qualquer organizao) pode ser considerada como sendo formada pelos seguintes componentes:
A. Sistemas permanentes
Exemplos: linhas de produtos, grupos de produtos, produo, finanas, vendas, comits executivos.
B. Sistemas temporrios
Exemplos: foras-tarefa, comits de reviso, grupos de resoluo ad hoc de problemas.
C. Sistemas de coordenao (podem ser permanentes ou no) Exemplos: grupos envolvidos em projetos que,
deliberadamente, interferem nas linhas de produto (p. ex., grupo de padronizao); grupos de engenharia de
produo que desempenham uma funo coordenadora entre alguns grupos de engenharia do produto, e a
fabricao, comits com responsabilidades funcionais (p. ex., comit de engenharia, comit de salrios,
etc.).
Esse tipo de classificao focaliza a colocao ou no, de qualquer funo ou grupo, como marketing, engenharia,
programao etc., num papel permanente, temporrio ou de coordenao.
Outro aspecto dessa classificao a identificao de fraquezas na organizao da linha de produtos como um
sistema permanente, . e depois a identificao do fortalecimento de tda a organizao atravs da elaborao de
sistemas apropriados temporrios, e de coordenao para contrabalanar as fraquezas. Por exemplo, se uma das
fraquezas da organizao da linha de produtos consistir numa falta
EDGAR H. SCHEIN
153
de padronizao, devem-se formar grupos especiais para se preocuparem com isto, mas /es podem ser grupos
temporrio9.
A longo prazo, ento, a pergunta bsica : quais so os tipos de sistemas temporrios e ou de coordenao,
necessrios para fazer com que a organizao da linha de produtos funcione satisfatoriamente?
MEMORANDO III
DESGASTE DA RACIONALIDADE: UM RISCO DA
COMPETIO INTERNA NO PLANEJAMENTO DO PRODUTO
1. Alega-se que uma grande vantagem da concorrncia consiste em aumentar a motivao para vencer. Todavia,
nada existe na tica da concorrncia que garanta a racionalidade ou preocupao com relao alta qualidade (a no
ser que se possa supor que a racionalidade e a qualidade so condies indispensveis para vencer, o que se revela
freqentemente uma suposio insustentvel).
2. Em segundo lugar, alega-se que outra grande vantagem da concorrncia consiste no fato de que diversos
solucionadores independentes de problemas podem produzir solues melhores do que os mesmos solucionadores
de problemas que trabalham juntos.
3. Um grande risco existente na concorrncia que no desejo de fazer o nosso produto vencer, podemos comear a
exagerar suas virtudes bem como as fraquezas do produto concorrente. Se cada um de dois ou mais concorrentes
iniciar sse processo de distoro sutil, tornar-se- cada vez mais difcil determinar as fras e fraquezas reais de
cada produto.
4. Um segundo grande risco da competio que, no processo de vender a nossa prpria soluo de, produto,
tornamo-nos emocionalmente comprometidos com ela. Esse comprometimento uma das razes da tendncia a
exagerar (mencionada anteriormente). Um outro problema relacionado com comprometimento e lealdade baseados
na concorrncia, que isso cria uma forma de interao do tipo ataque-defesa. Uma certa pessoa vendendo, ou
apoiando ou defendendo. Esses tipos de interao no conduzem necessriamente a uma resoluo eficiente de
problemas, porque foram tanto o advogado quanto o defensor a enaltecer apenas os bons aspectos de seus projetos
e a tentar esconder as fraquezas. Em outras palavras, um debate no
EDGAR H. SCHEIN
155
encoraja uma comunicao honesta e aberta. Entretanto, possvel resolver problemas racionalmente sem uma
comunicao honesta e aberta?
5. Se durante o processo de concorrncia uma ou mais partes ficam ameaadas pessoalmente (i.e., seu prprio
trabalho est ameaado pela deciso sbre o produto), surge o perigo de que a concorrncia entre os produtos se
transforme numa competio interpessoal. Quando' isso acontece, torna-se mais difcil tomar uma deciso racional
sbre o produto, porque tal situao implica na rejeio de uma pessoa, no simplesmente de um plano. O problema
no se o fato mesmo verdadeiro, mas se os participantes o sentem como verdadeiro ou no.
6. Uma vez que a concorrncia se tornou interpessoal, os participantes tornam-se cada vez mais motivados a fazer
politicagens e a ganhar atravs de influentes aes "atrs do pano", minando o adversrio, escondendo informaes,
deixando a outra pessoa em "maus lenis" etc. Uma vez que a concorrncia chega nesse estgio, muito difcil
desfaz-la e conseguir que os indivduos trabalhem juntos num regime de cooperao. .
7. Como ser possvel evitar essas caractersticas negativas, ao mesmo tempo que se recebem as vantagens da
concorrncia?
A. Tome conscincia dos riscos.
B. Pense qual o ponto da concorrncia que deve mudar para colaborao, antes que o processo de
concorrncia tenha minado a racionalidade.
C. Resolva antes em que ponto voc vai mudar de concorrncia para colaborao. No espere at que os
sintomas negativos estejam evidentes, pois nessa altura, pode ser tarde demais.
D. Tenha certeza de que todos conhecem as regras bsicas e esto dispostos a trabalhar segundo essas
mesmas regras.
E. Controle sempre os sentimentos dos indivduos, para ver se les esto comeando a se sentir ameaados
ou no. Introduza ste tipo de contrle nas reunies. No deixe que le se transforme simplesmente numa
"conversa da hora do cafezinho".
F. Aprenda a ser flexvel; seja capaz de "pular" da concorrncia para a colaborao e vice-versa, e use cada
uma das estratgias de acrdo com a ocasio oportuna.
SRIE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Lawrence & Lorsch
O desenvolvimento de organizaes: diagnstico e ao

Bennis
Desenvolvimento Organizacional: sua natureza, origens e perspectivas

Beckhard
Desenvolvimento Organizacional: estratgias e modelos

Walton
P'\cjficao interpessoal: confrontaes e consultoria de uma terceira parte

Schein
Consultoria de procedimentos: seu papel no Desenvolvimento Organizacional

Blake & Moulon
A estruturao de uma emprsa dinmica atravs do Desenvolvimento

Organizacional do Tipo Grid

Edgar H. Schein Consultoria de Procedimentos Seu Papel No Desenvolvimento Organizacional

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Process Consultation: its

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Direitos reservados para a lngua portugusa pela

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Rua Peixoto Gomide, 1400 - Caixa Postal 5450

EdiTORA EDGARD BLUCHER lTdA.

Em que difere a Consultoria de Procedimentos das demais

Suposies subjacentes em Consultoria de Procedimentos

Estrutura vs. procedimento

Quem comunica? Com que freqncia? Por quanto tempo?

Papis funcionais dos membros do grupo

Solues de problemas e tomada de decises em

Soluo de problemas em grupo

Normas e crescimento do grupo

Estudo dos procedimentos grupais

Fase 2: Funes de trabalho e de manuteno do grupo

Os estgios da Consultoria de Procedimentos

Estabelecendo contato e definindo o relacionamento

Contato inicial com o sistema do cliente

A escolha de uma diretriz e de um mtodo de

Mtodos de coleta de dados

Intervenes na determinao da agenda

Avaliao de resultados e desligamento

Valres e habilidades a modificar atravs da Consultoria

Perspectivas da consultoria de procedimentos

Alguns comentrios sbre auditoria interna e programas de contrle

SUPOSIES SUBJACENTES EM CONSULTORIA

7. de suma importncia que o consultor de procedimentos seja especializado no desenvolvimento de diagn6sticos

O estudo dos procedimentos organizacionais tem diversas origens.

QUEM COMUNICA A QUEM?

COMUNICAO ATRAVS DE GESTOS (KINESICS)

Figura 3.1 - O indivduo e suas partes.l

Figura 3. 2 - Tipos de mensagens numa situao de comunicao a dois.

CONSUL TORJA DE PROCEDIMENTOS

ser feito um diagnstico mais verdadeiro das dificuldades da comunicao.

FASE I: PROBLEMAS DOS MEMBROS RECM-ADMITIDOS

Formas de combater as reaes aos problemas emocionais

Figura 4. I - Comportamento pessoal originado por problemas de participo em um grupo nvo.

conscincia do seu comportamento, como meio de reestabelecer a boa comunicao.

A valiao da eficincia grupal

Claras para todos;

Poucos dominam; alguns

Expressados livremente; reaes (respostas)

Diagnose dos problemas grupais

Passa diretamente para

Quando surgem problemas, a situao

Exemplo de quad ro para a anlise da eficincia grupal.

medida que necessidades

Os membros se confiam mutuamente; revelam ao grupo

Os membros e o grupo esto

Grupo flexvel, procura caminhos novos e melhores;

SOLUO DE PROBLEMAS EM GRUPO

Figura 5. 1 - Um modelo dos estgios de soluo de problema.

Figura 5. 2 - Os passos necessrios na formulao inicial do problema.

o grupo se familiarize com o seu prprio ciclo de resoluo de problemas.

"No devemos usar palavres ou linguagem obscena no grupo",

1. Mecanismos adequados para obter feed-back;

adequados para tomada de decises:

e aceitos pelos membros:

Objetivos muito claros e aeitos

com pessoas de autoridade: