Argyris, Chris. Personalidade e Organizacao

Sumrio
Prefcio
I. Pressupostos Bsicos e Pontos de Vista do Livro
14
II. A Personalidade Humana
33
III. A Organizao Formal
67
IV. Adaptao Individual e de Grupo
88
V. A Atitude da Direo e seu Impacto Sobre os Empregados

VI. O Supervisor Direto
135
179
VII. Reduo do Grau de Incongruncia entre a Organizao Formal e

o Indivduo Saudvel .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
193
VIII. O Desenvolvimento do Comportamento Executivo Eficiente...
226
IX. Sumrio e Concluses
246
Apndice: Algumas Categorias Bsicas de uma Teoria da Organizao
255
Prefcio
A crescente aceitao e a utilizao das cincias do comportamento como partes integrantes do currculo de
ensino e da pesquisa (em cursos de planejamento, escolas de economia e de administrao pblica) e a
compreenso, pelos professores, da importncia de conhecer o porqu do comportamento humano nas
empresas representam uma tendncia significativa no campo da organizao e da administrao.
Durante os ltimos seis anos participei do preparo dos currculos de cursos de cincia do comportamento,
em escolas de planejamento e de economia. Em consequncia, fiquei cada vez mais certo de que meus
colegas no tinham perfeita noo do mbito, da profundidade e da contribuio potencial das cincias do
comportamento (como, por exemplo, a psicologia, a sociologia, a antropologia e a cincia poltica). Da
mesma maneira, muitos de meus alunos demonstraram certo desapontamento, ao verificarem que poucos
dos cursos tradicionais de psicologia ou sociologia, por exemplo, abordavam assuntos de seu interesse.
Poder-se-ia, ento, perguntar se no seria possvel integrar as contribuies das cincias do comportamento,
levando-se em considerao os interesses dos alunos de planejamento e economia.
Ao mesmo tempo, atravs de minhas pesquisas, e de acordo com minhas convenincias, fiquei perfeitamente
certo de que, embora muitos professores estivessem reconhecendo a importncia das cincias do
comportamento, e que alguns deles estivessem, at, criando seus prprios departamentos de pesquisa,
poucos pareciam possuir uma viso clara da singularidade daquelas disciplinas e de sua profunda
contribuio.
Imaginei, ento, se no seria proveitoso algum tentar o primeiro passo no sentido de reunir o maior volume
possvel da pesquisa emprica existente, dando-lhe, de preferncia, certa estrutura. A fim de que surgissem
padres mais significativos.
10
Prefcio
Este livro representa minha primeira tentativa para reunir a atual literatura de pesquisa relevante para o
entendimento do comportamento humano em organizaes operantes. O resultado de tal anlise coordenada
proporcionar, segundo espero, alguns princpios bsicos que, algum dia, podero desenvolver-se em uma
estrutura sistemtica no campo do comportamento dentro das organizaes. Este estudo no tem a pretenso
de apresentar teoria j amadurecida, objetivo inatingvel por trs razes. Primeira, uma teoria inteiramente
amadurecida est alm das possibilidades de um nico pesquisador. Segunda, a pesquisa emprica disponvel
na qual se possa basear qualquer teoria , ela mesma, incompleta, j que muitos dos estudos em que se
fundamentou so reconhecidamente exploratrios.
Nenhuma rea de pesquisa, 'atualmente objeto de estudos, foi explorada dentro dos limites mnimos exigidos
pelos padres cientficos. Por ltimo, h vrios campos de investigao fundamentais para a formulao de
uma teoria que, evidentemente, no foram ainda examinados.
O leitor pode desejar saber o porqu da tentativa de realizao de livro desta natureza, se o assunto no se
encontra suficientemente desenvolvido. A resposta inevitvel. Nenhuma cincia amadurece enquanto no
tiver desenvolvido pelo menos uma teoria funcional capaz de dar sentido ao conhecimento existente, e de indicar, ao mesmo tempo, os campos que exigem melhor explorao. Algum tinha que se propor este esforo.
Esta ser a minha tentativa.
O trabalho de estabelecer os fundamentos de uma teoria difcil e torna-se mesmo temerrio quando se
deseja criar uma estrutura sobre a qual se apoie e correlacione, tanto quanto possvel, a literatura existente,
sem, contudo, prejudicar os resultados bsicos de cada estudo feito individualmente.
Existem pelo menos duas maneiras de executar trabalho de tal monta. A primeira seria limitar a ateno
pequena parte da literatura e destacar no seu desenvolvimento um modelo terico e da extrair derivaes
lgicas (preferivelmente em linguagem matemtica) que exemplifiquem, predigam e/ou desenvolvam os
resultados includos nesta pequena parte da pesquisa. Uma outra seria tentar cobrir a parte maior daquela
literatura com a utilizao de uma estrutura terica cujas partes lgicas no se encontrem to de senvolvidas
e relacionadas entre si quanto s da primeira hiptese.
Esta ltima prefervel, pelas seguintes razes: a) pelo que sei, ningum adotou at agora ponto de vista to
global; b) o exame, feito pelos cientistas, dos resultados do primeiro modo de
Prefcio
11
execuo sugere que estes resultados no so to logicamente perfeitos e empiricamente proveitosos quanto
as frmulas complexas poderiam fazer crer (1*); c) se ningum adota a abordagem global, haver o perigo de
que muitas das contribuies dadas ao assunto permaneam dispersas e que seu possvel impacto coletivo
nunca possa ser perfeitamente determinado; d) caso se adote a abordagem global, possvel chegar a um
levantamento dos tipos de campos que esto sendo, no presente, pesquisados e outros que ainda no foram,
at agora, examinados. E, por fim, conforme a sugesto de Lewin, pode-se, por meio de sucessivas
aproximaes, estabelecer distines cada vez mais precisas, as quais daro abordagem global a
profundidade exigida pelos padres cientficos. A experincia ensina que isto ser menos exequvel se
comearmos com a abordagem limitada, mas "profunda", e procurarmos, mais tarde, ampliar-lhe o mbito.
(2)
Destina-se este livro aos alunos j em fase de concluso de curso ou em fase imediatamente anterior,
sobretudo nos cursos de planejamento, economia, administrao pblica e sade pblica, e que no possuem
suficientes conhecimentos em cincias da conduta humana. Espero que os pesquisadores em relaes
humanas nas universidades e os especialistas em pessoal e relaes humanas na indstria encontrem alguma
utilidade neste livro. Finalmente, este meu trabalho dever ajudar a formar e orientar dirigentes executivos
que j se cansaram das anlises que, primeira vista, parecem proporcionar respostas simples, mas que,
despojadas de seus elementos constitutivos, mais parecem um truque. Os seres humanos no so simples e
merecem a considerao de no serem tratados por artifcios ou mtodos especiosos.
Grande parte desta obra, portanto, procura saber por que as pessoas se conduzem desta ou daquela maneira.
Sempre que possvel, mencionamos aplicaes prticas concretas para tornar o livro mais til aos que j
esto na "linha de frente". Os captulos II e VIII, e algumas partes do VII, fornecem tais exemplos.
Uma outra razo para que no prevaleam as perguntas do tipo como o fato de apenas uma pequena parte
da pesquisa atual abordar tais questes. H falta de pesquisa cientfica adequada para a maioria dos
problemas propostos. Ser necessrio intensificar esta pesquisa, caso se pretenda que as concluses j
encontradas sejam utilizadas com alto grau de confiana. Isto explica por que a anlise do que se considera
errado na prtica administrativa mais importante, aqui, do que a discusso sobre ao construtiva.
(*) As referncias esto relacionadas por captulo na parte final do livro.
12
Prefcio
A pesquisa prtica deveria talvez ser conduzida por pessoas competentes, dentro de organizaes operantes
na indstria ou nas Forcas Armadas. Entretanto, os cientistas que estudam o compor. tamento humano no
deveriam subestimar a lio que os fsicos aprenderam h alguns anos, isto , que a pesquisa prtica alimenta e gera importantes problemas sobre a pesquisa pura.
Este livro tenta abordar questes tais como: Quais so os componentes bsicos da organizao? Como a
organizao se desenvolve? Como se mantm internamente? No entanto, estas questes no esto
completamente respondidos, e importante nmero delas no est sequer formulado. Por exemplo, no se
encontrar aqui discusso sistemtica dos problemas que uma organizao enfrenta a fim de integrar-se no
ambiente scio-econmico-poltico no qual est implantada. Este ambiente exerce influncias importantes
sobre o sistema interno da organizao, e uma teoria de organizao que se pretende vlida deve esperar que
aquelas influncias se tornassem explcitas. Sempre que possvel, os estudos citados focalizam estes
importantes problemas. Entretanto, uma anlise completa deve aguardar outro projeto de pesquisa.
Ponto importante tambm no abordado a modificao da estrutura da organizao. Como se apresentam
as mudanas? Como so conhecidas? Quais as suas influncias? Estas perguntas sem respostas representam
falha considervel no conhecimento existente. A omisso, contudo, no ser assim to importante quanto
mencionada acima, porque, antes que algum possa compreender e avaliar uma modificao deve ter algum
ponto de referncia da "estabilidade" ou "estado uniforme" (semi-estacionrio, para citar Lewin). Outra
dificuldade no estudo da modificao da organizao que muitos fatos que em determinado plano de
observao se assemelham a modificaes, depois de uma anlise acurada verifica-se que no se trata de
alteraes na estrutura bsica da organizao. Os psiclogos e os psiquiatras, clnicos, aprenderam, h muito
tempo, a estabelecer diferenas entre mudanas superficiais (fenotpicas) e mudanas fundamentais e bsicas
(genotpicas). Quando uma modificao apenas aparente, torna-se importante objeto de estudo, caso se
pretenda conseguir progresso neste campo. Assim que muitos administradores defendem a posio de que
a nfase dada recentemente aos programas de relaes humanas representa uma modificao bsica no
procedimento administrativo. Esta pretenso aqui examinada e sua validade posta em discusso.
Desde que o ponto bsico da modificao no discutido, no se encontrar uma anlise relativa ao
processo de deciso dentro
Prefcio
13
do contexto da organizao. Entretanto, mesmo no caso de a modificao ter sido discutida, o exame da
literatura a respeito revela escassa quantidade de pesquisa do processo de deciso. H conhecimento
insuficiente no que se refere ao fato de como uma deciso tomada e como transita atravs da organizao a
fim de atingir seus objetivos. (3*)
Muito devo ao Professor. E. Wight Bakke, Diretor do Centro de Trabalho e Administrao, que no smente
atendeu s necessidades desta obra, mas ainda deu grande apoio profissional, moral e financeiro, tornando-a,
assim, possvel. Atravs, principalmente, de seus esforos, foi-me concedida uma bolsa generosa pela Fundao para Pesquisa do Comportamento Humano, o que agradeo profundamente. O Professor T. T. Holme,
Presidente do Departamento de Administrao Industrial, tambm colocou minha disposio assistncia
financeira e secretarial, sem o que este livro jamais teria sido concludo em tempo. Meus agradecimentos so
extensivos a Mary B. Clark, Nancy Babcock, Susan Henry, James A. Staley e Robert Bjorn, aos quais coube
a ingrata tarefa de decifrar um monte de garatujas manuscritas e de realizar o trabalho datilogrfico. O livro
talvez nunca tivesse sido escrito, sem o auxlio de minha esposa Rene.
(*) As referncias de maior interesse para o leitor, contendo notas e comentrios, esto marcadas em itlico.
Pressupostos Bsicos e Pontos de Vista do Livro
A. INTRODUO
A fim de se poder atingir a Biblioteca de Medicina da Universidade de Yale, necessrio percorrer um

longo corredor em cujas paredes esto enfileiradas diversas e antigas caricaturas sobre a atividade mdica.
Muitas do a impresso de "arrasar" com o mdico, pela pretenso de ser ele o nico a poder curar as
doenas do homem. Supunha-se, naquela poca, que as enfermidades no podiam ser compreendidas e
muito menos debeladas por cientistas. Na sua grande maioria as pessoas valiam-se dos espritas, curandeiros, das sangrias, dos clrigos, barbeiros e at mesmo ferreiros, quando necessitavam de tratamento.
Naturalmente, com o progresso da cincia o mdico passou, cada vez mais, a ser considerada a verdadeira
fonte a ser consultada em caso de doena.
A profisso de mdico no a nica que passou pela fase das recriminaes. A maioria foi criticada pelo
povo durante seus anos de formao, e algumas ainda o so severamente. Os psiquiatras e psiclogos
constituem bons exemplos, embora neste caso, mais uma vez, proporo que estes profissionais provam
sua capacidade, estas crticas parecem diminuir. Certamente, a crtica tem efeitos proveitosos, pois, na
medida em que os criticados a encarem como um desafio, ela os obriga a ser cada vez mais exatos e a
redobrar esforos no sentido de se tornarem mais eficientes. A crtica mantm o cientista em permanente
estado de ateno.
A aplicao das cincias de conduta na administrao encontra-se nestes mesmos estgios iniciais. Sem
dvida, se as pessoas prticas caricaturarem o que pensam acerca dos "peritos" em relaes humanas, estas
caricaturas cobririam as paredes de outros longos
15
corredores. Uma grande diferena, contudo, entre medicina e relaes humanas que, nesta ltima, todo
mundo se julga entendido. As pessoas tendem a acreditar que "a experincia o melhor mestre da natureza
humana", numa atitude que compreensvel porque milhes de pessoas seriam infelizes se no se
considerassem capazes de viver com seus semelhantes. Todavia, mesmo que isso no se desse, e o leigo
procurasse o cientista para ouvir sua opinio, teria dificuldade em obter um parecer vlido e verdadeiro, em
virtude do estado ainda incipiente da pesquisa cientfica e a falta de tcnicos experimentados.
O intuito fundamental desta obra propor que as relaes humanas esto-se transformando num campo
dotado de razes cientficas, como se evidencia pela crescente aplicao das cincias da conduta no sentido
de se compreender por que as pessoas se conduzem desta ou daquela maneira. Reunindo-se alguns dos resultados de pesquisa feita pela cincia da conduta, avulta o quadro sistemtico de um bsico e til campo de
conhecimento.
Esta observao no pretende insinuar que as relaes humanas esto (ou deveriam estar) em condies de
se transformar em uma profisso e uma atividade reservada apenas queles j experimentados nas cincias
da conduta. Entretanto, a utilizao destas cincias visando compreenso da conduta humana nas organizaes j atingiu um estgio superior. Chegou o momento em que o preparo de uma pessoa especializada em
relaes humanas exige no apenas que ela "goste de gente" (l). Nas mos de pessoas qualificadas, isto pode
vir a ser uma contribuio til para o processo administrativo, assim como um maior progresso no sentido da
compreenso bsica da conduta humana.
B. NOSSO PONTO DE VISTA
O primeiro objetivo deste livro ajudar o leitor a compreender algumas das causas fundamentais (isto , o
porqu) da conduta humana em organizaes operantes, tais como complexos industriais, bancos,
companhias de seguros, sindicatos operrios e reparties governamentais. Nenhum centro de pesquisa,
nenhum cientista est de posse de tdas as respostas. Na realidade, mesmo que toda a pesquisa oriunda dos
vrios centros estivesse unificada, no proporcionaria tanto auxlio quanto o profissional deseja, ou
conhecimento to vlido quanto um cientista exige. Entretanto, depois de realizar um exame preliminar da
pesquisa nas relaes humanas (2), fiquei convencido de que, se o trabalho de diversos centros de pesquisa
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Personalidade e Organizao
fosse reunido de forma sistemtica, proporcionaria a base para um melhor entendimento e,

consequentemente, um grau de auxlio prtico maior do que atualmente possvel na sua forma dispersa.
Assim, chegamos ao segundo objetivo deste livro - proporcionar ao leitor um quadro sistematizado e
coordenado de parte da pesquisa em curso das relaes humanas em organizaes operantes.
O uso frequente das palavras "sistemtico" e "coordenado" ("integrado") intencional. Trabalho
"sistemtico" uma espcie de atividade que se enquadra nos padres cientficos mnimos determinados
pelos cientistas da atualidade. A expresso "atual" utilizada porque sabe-se perfeitamente que em toda
cincia os valores a respeito do que "boa" cincia mudam proporo que esta cincia amadurece (3).
O leigo pode querer saber por que este estudo deveria limitar-se literatura que se enquadra nos padres
cientficos mnimos. "Para sua prpria garantia", a melhor resposta. A razo fundamental de o cientista
utilizar, e exigir que outros utilizem, normas cientficas proteger o leigo que algum dia poder utilizar este
conhecimento para influenciar outras pessoas. Tambm, ainda, pretendem proteger o leigo do cientista! Sim,
verdade. Eles querem estar certos de que nenhum cientista divulga conhecimentos incorretos.
A palavra "coordenado" simplesmente significa que smente aqueles resultados da pesquisa que so
verdadeiramente correlacionados sero apresentados, de modo que o leitor possa ter diante de si um quadro
organizado do campo "cincias do comportamento e organizao". A coordenao um dos objetivos
fundamentais do cientista. Seu sonho ver, algum dia, o campo de conhecimentos que domina comear a
apresentar alguma ordem. Ao verificar que algum consegue coordenar informaes at ento
aparentemente isoladas, ele experimenta a mesma satisfao que o leitor poderia ter lendo uma boa novela,
assistindo a uma emocionante pelcula ou comparecendo a qualquer Campeonato Mundial.
O cientista tambm possui um ideal a respeito de como o seu campo poderia ser coordenado. O ideal
deduzir, logicamente, todos os resultados conhecidos de uns poucos conceitos fundamentais (usualmente
denominados postulados) que qualquer cientista aceita como verdade. Isso foi o que Euclides fez com a
geometria. Disse ele que "se voc aceita um axioma bsico (postulado), ento eu lhe posso demonstrar como
toda uma legio de teoremas se deduz logicamente" (isto , a veracidade do teorema inerente ao axioma).
Newton procedeu da mesma maneira na fsica. Depois de estabele-
17
cer alguns postulados que foram aceitos pela maioria dos cientistas de seu tempo, demonstrou em seguida
como poderia, dali, deduzir logicamente muitos dos resultados aparentemente isolados, vigentes na fsica da
poca. (Naturalmente, Newton concluiu que deveria criar clculos para ajud-lo naquela tarefa, mas a
inteno bsica que estamos tentando demonstrar.) Einstein, reorganizando conceitos fundamentais e
acrescentando outros, atualizou o trabalho de Newton; ao mesmo tempo introduziu no quadro coordenado
resultados de pesquisa que at ento no poderiam ser adaptados aos quebra-cabeas da fsica.
Euclides, Newton e Einstein valeram-se de suas inteligncias como principal instrumento de pesquisa, para a
consecuo de seus trabalhos. A isso se chama construo da teoria e muito importante no
desenvolvimento de todas as cincias. Uma das mais importantes indicaes de amadurecimento de uma
cincia social a maneira pela qual sua teoria (1) pode realmente, em dado momento, ser usada para a
compreenso (e, em seguida, previso e controle) da conduta humana (2), absorver os resultados conhecidos,
fundados em investigao cientfica, e (3) fornecer as bases para futuras investigaes em campos
desconhecidos.
Por que toda esta preocupao com a teoria? Por que damos tanta nfase a teorias que coordenam o que
conhecido? Uma parte da resposta est em que as necessidades pessoais dos cientistas so satisfeitas quando
procedem assim. O mesmo ocorre aproximadamente com dirigentes executivos, que obtm satisfao
pessoal trabalhando ativamente e percebendo altos salrios, ou com os sacerdotes, que preenchem suas
necessidades fazendo pregaes e cuidando de desenvolvimento espiritual de suas congregaes. Uma outra
parte da resposta est em que a tarefa fundamental da cincia compreender a natureza - e no inventar
bombas atmicas, aparelhos de radar ou msseis teleguiados (4). O processo de compreenso algo como
solucionar um quebra-cabeas. Aumentamos nossas chances de resolv-lo proporo que descobrimos
como certas peas se ajustam, e estudamos as que sabemos no poderem ainda ser adaptadas ao quadro
geral.
Einstein descreve os dois argumentos quando afirma:
... O que, ento, nos impele a excogitar teoria aps teoria? E por que, afinal imaginamos as teorias? A
resposta ltima pergunta simples: porque alegramo-nos em "compreender", isto , em reduzir os
fenmenos, pelos processos da lgica, a algo j conhecido ou (aparentemente) evidente. Novas teorias
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so, antes de tudo, necessrias quando nos defrontamos com novos fatos que no podem ser "explicados"
pelas j existentes. No entanto, esta motivao para propor novas teorias , por assim dizer, superficial,
como que imposta exteriormente. H um outro motivo mais sutil e de no menos importncia. Trata-se do
esforo no sentido da unificao e simplificao das premissas da teoria como um todo (isto , o princpio da
economia de Mach, interpretado como um princpio lgico (5,6).
Os administradores tambm possuem necessidades semelhantes nas suas ocupaes. Na medida em que a
administrao se consolida como uma espcie de profisso, h um crescente anseio, por parte dos dirigentes,
em visualizar "todo" o quadro. Desejam eles conhecer prticas administrativas que lhes possibilitem maior
grau de compreenso dos processos gerais de administrao e que se relacionem com as vendas,
financiamento, fabricao etc., em um quadro coordenado, a fim de que a administrao fique em condies
de criar maiores organizaes, novos produtos, planos mais efetivos de distribuio etc.
Em muitos aspectos os objetivos dos administradores assemelham-se aos dos cientistas quando se defrontam
com problemas humanos. O fato pode ser um indcio de que a atividade est atingindo maior grau de
amadurecimento.
Nas cincias j amadurecidas, como medicina, fsica, biologia, qumica, engenharia etc., comum um
contato mais estreito entre o cientista e o profissional. Examinemos, ento, mais detalhadamente algumas
das tarefas comuns a administradores e cientistas.
C. TAREFAS COMUNS AO ADMINISTRADOR E
AO CIENTISTA
Tanto o administrador como o cientista esto fundamentalmente interessados na mesma questo, isto ,
saber por que as pessoas se conduzem de determinada maneira nas organizaes.
Uma vez que isto compreendido, torna-se fcil predizer e controlar a conduta humana. Previses e controle
de conduta so consequncias do conhecimento. Frequentemente administradores e cientistas tentam tomar
atalhos, indo diretamente previso e ao controle. Por exemplo, os cientistas criam algumas tcnicas, como
testes de inteligncia, numa tentativa de saberem, com antecipao, como controlar seres humanos sem
saberem o que a inteligncia. (Exemplo: voc mais vivo, pode livrar-se do exrcito). Ou ento:
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voc meio "tapado", seria melhor fazer um cursinho qualquer. Ou ainda: voc se interessa por assuntos
sociais, logo no deve ser engenheiro.) Os administradores elaboram complexos relatrios e oramentos de
produo que, dentro de limites razoveis, podem prever quanto a empresa ir produzir, e a que custos, mas
sem a compreenso do por que isto assim (7).
Pelo fato de desejarem compreender por que as pessoas se conduzem desta ou daquela maneira, cientistas e
administradores devem estar em condies de diagnosticar os problemas humanos nas organizaes. Quanto
mais definidos e sistemticos forem seus mtodos de diagnosticar, mais exatos sero suas previses e os
meios de controle.
Um convincente diagnstico das situaes humanas exige conhecimento antecipado de ns mesmos. Tanto o
administrador como o cientista devem conhecer - melhor ainda seriam poderem medir _ o impacto que um
ou outro exerce na situao que est sendo analisada. Fundamentalmente, isto exige conhecimento prprio.
Veremos mais adiante que impossvel conhecer as outras pessoas, a menos que nos conheamos a ns
mesmos, e no podemos conhecer a ns mesmos sem conhecermos os outros.
Os cientistas que lidam com as cincias naturais enfrentam o mesmo problema, ainda que em menor grau.
Assim que, quando se utilizam de seu microscpio eletrnico na pesquisa de elctrons, descobrem que a
luz do aparelho age sobre importantes aspectos do elctron que est sendo estudado (8). Bridgman descreve
esta situao da seguinte maneira: "A fim de refletir sobre um sistema ou situao, sempre temos,
aparentemente, de nos imaginar como um observador situado externamente, considerando que, quando agimos dessa maneira, chegamos concluso que sempre terminamos absorvidos pelo sistema do qual
tentvamos excluir-nos" (9).
Ter conscincia de como ns mesmos somos no uma tarefa que possa ser considerada fcil ou
necessriamente agradvel. muito mais fcil analisar os outros do que a ns mesmos. Um estudioso da
cincia mostra que aquelas cincias que se desenvolveram inicialmente foram as que necessitaram menor
proporo de auto-anlise do homem. O homem tende a evitar as cincias que cuidam da conduta humana
porque, em ltima anlise, elas o obrigam a um exame mais profundo de si mesmo.
Existe uma vantagem nesta "tendncia natural" para resistir ao conhecimento prprio. Apenas os que esto
sinceramente interessados em se conhecer, a si e aos outros, tero xito na tentativa de conhecimento da
conduta humana. Seria perigoso, decerto, que al-
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gum adquirisse competncia em analisar e controlar outras pessoas sem antes deter-se em si mesmo.
Psiclogos e psiquiatras no so autorizados a exercer suas atividades, caso no se submetam a uma
orientao ou psicoterapia. Bsicamente, esta exigncia feita para salvaguardar o paciente da influncia
que o clnico possa ter sobre ele. Ao mesmo tempo esta afirmao no implica em que todos os
administradores tenham de ser submetidos psicanlise. Implica, entretanto, que um certo grau de auto
conhecimento exigvel, no que diz respeito aos seres humanos que a estes administradores devero estar
subordinados (10). Embora, h alguns anos, os dirigentes administrativos tivessem repelido esta exigncia, a
pesquisa demonstra claramente existir uma crescente aceitao, pelas administraes, da importncia de tais
fatores.
Um diagnstico convincente de situaes humanas exige ainda conhecimento dos melhores princpios
existentes. Conquanto o conhecimento prprio seja necessrio, no suficiente. Tanto o administrador como
o cientista devem saber alguma coisa acerca da natureza daquilo que esto analisando. Um construtor de
pontes tem que saber sobre a resistncia dos materiais que usa. Um mecnico de automveis tambm sabe
algo acerca do funcionamento dos sistemas eltricos e mecnicos. Um mdico aprende fisiologia, bioqumica e anatomia a fim de que possa conhecer as funes do corpo humano.
Por que, ento, esta exigncia no vlida para as pessoas que pretendem compreender a "natureza
humana"? A maioria dos indivduos sabe muito mais sobre automveis, barcos, bebidas, caa, pesca e
esportes do que sobre seres humanos.
A mais recente pesquisa de que se pode lanar mo sugere que, bsicamente, todo comportamento humano
numa organizao se origina de um ou da combinao dos seguintes pontos:
1.
Fatores individuais - que exigem conhecimento de princpios e fatores da personalidade.
2.
Fatores de Pequenos Grupos informais - que exigem princpios compreensveis de psicologia social,
um aspecto da qual a dinmica do grupo.
3.
Fatores Orgnicos (organizacionais) formais - que exigem o conhecimento de princpios

tradicionais de organizao de pessoas (quadro de auxiliares, hierarquia de comando, especializado
de tarefa; planejamento e controle da produo, e assim por diante) (11).
21
Cada um destes trs fatores tem seus princpios prprios. Dessa maneira, os princpios de que se pode
utilizar para a compreenso do indivduo so diferentes daqueles adequados ao grupo, e ambos so
diferentes dos que servem para a organizao formal. Em alguns casos os princpios "exatos" de um (isto ,
anlises individuais) so antagnicos aos princpios "exatos" de outro (isto , organizao).
A Organizao Como Um Todo. A realidade que um dirigente e um cientista enfrentam quando tentam
diagnosticar a conduta humana nas organizaes relaciona-se com os trs fatores combinados. Tentam eles
compreender o que sucede quando aqueles trs fatores esto reunidos no momento da criao de uma
organizao. Da mistura de indivduos, grupos e organizao formal resulta, assim, um quarto nvel ou plano
de anlise. Cada nvel tem seus princpios particulares e os princpios dos outros trs no se aplicam
necessrio ente, ao quarto.
como se houvesse sobre uma mesa uma garrafa de rum, uma de refrigerante e um balde de gelo. Enquanto
os contedos das garrafas e do balde estivessem separados, existiriam trs diferentes ingredientes. Os
componentes do rum so diferentes dos do gelo. No entanto, se os trs so reunidos, teremos uma "cubalibre", que diferente do rum, do refrigerante e do gelo.
Embora a anlise dos trs primeiros nveis ou planos possua uma histria respeitvel, a anlise da
organizao como um todo de importncia recente. Foi necessrio transcorrer determinado espao de
tempo at que se conhecesse o bastante a respeito dos outros trs. H sinais evidentes de que as pessoas
dedicam sua ateno organizao como um todo - uma ateno que denominaremos na falta de expresso
melhor, conduta orgnica ou organizacional.
No entanto, diagnosticar os problemas apenas meia batalha ganha. A etapa seguinte agir em relao a
eles. Tecnicamente, o plano de ao pode ser chamado prognose. Trata-se da utilizao de todo
conhecimento disponvel no sentido de solucionar o problema da forma mais eficiente que se conhece. A
autocompreenso e os princpios devem ser utilizados. Muitos socilogos afirmariam que a onde o
cientista e o administrador se separam. Acreditam eles que o papel do cientista (socilogo) ,
principalmente, o de diagnosticar. Ele deve tentar responder pergunta por que e se satisfaz quando isto
ocorre.
Os cientistas tentam encontrar generalizaes a respeito do por que as pessoas se conduzem desta ou daquela
maneira, mas isto no os impede necessriamente de atingir a etapa da ao. da natureza intrnseca da
cincia que um diagnstico que no foi plenamente ve
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rificado no deve ser aceito. Assim que, em determinada ocasio, fiz um diagnstico do que supunha
fossem os fatores decisivos, e de como les se interligavam, para dar causa a certos "problemas" (*), tal
como a administrao de um banco os via (12). Perguntou, ento, a administrao: "E da? O que o senhor
recomenda fazer? Que ao objetiva pode ser empregada diante dste seu quadro sistemtico?" Embora no
fsse parte do trabalho do pesquisador dizer administrao o que seria mais indicado fazer poderia, baseado em minhas anlises, ajudar a prognosticar o possvel impacto de qualquer plano de ao corretiva que
a administrao decidisse adotar. O pesquisador poderia afirmar: "Se os senhores decidem fazer "isso ou
aquilo", nesse caso, baseado na pesquisa, posso predizer que a organizao reagir "desta ou daquela
maneira". Mas os senhores que devem resolver que ao adotar".
Os administradores decidiram que mtodos de ao deveriam ser seguidos, e em que ordem. Diversas
observaes foram feitas durante estas fases para verificar se os prognsticos do pesquisador se
confirmavam. Os resultados demonstraram que alguns daqueles prognsticos estavam certos e que outros
no. Algumas partes do diagnstico tiveram que ser reexaminadas. Em outras palavras, a prognose forneceu
ao pesquisador os elementos de percepo do seu diagnstico.
Quando se analisa a conduta humana em organizaes, difcil separar a diagnose da prognose. Este
procedimento no novidade nas cincias fsicas e biolgicas. Assim que na medicina ningum pensaria
em separar a criao de uma nova vacina dos testes de contrle de laboratrio do nvo medicamento.
Uma ao administrativa que pretenda ser bem sucedida exige "habilidades" que se originam da pesquisa
sistemtica e, por conseguinte, nela esto profundamente enraizadas. Assinalam Sheviakov e Redl:
"s vzes, descobrimos dois ou trs pequenos e sutis artifcios que produzem efeito. Ento, fomentamos a
iluso de que se os mantivermos, os restantes problemas se dissolvero suavemente como fumaa. Bem, isso
no acontece" (13).
A palavra "habilidade" (skill) pode causar dificuldades, se entendida como querendo significar uma
atividade vocacional ou im-
(*) Coloco entre aspas a palavra problemas porque, segundo suponho, o critrio da administrao sbre o que sejam
problemas no necessriamente correto.
23
plicando a manipulao de pessoas. No se tenciona dar aqui nenhum dsses dois significados. A palavra
habilidade empregada para representar o ser humano como um todo que reage ao seu meio ambiente (14).
A espcie de "habilidades" a que os psiclogos geralmente se referem, como inteligncia, destreza manual e
percepo profunda, so de ordem diferente. Diz Roethlisberger:
"De acrdo com esta concepo habilidade torna-se algo a ser aprendida, mais exatamente uma
tcnica do que uma forma de estudo. O sentido que damos habilidade (no singular), como um
processo de desenvolvimento e aprendizado equilibrados, desaparece, e a habilidade se fragmenta
numa multiplicidade de habilidades (no plural) distintas e isoladas, a serem utilizadas em diferentes
ocasies. Mas a nossa "habilidade" no pode ser pulverizada. Caso o seja, ela se torna imediatamente
manipulatria e ineficaz" (15).
Roethlisberger define habilidade como segue:
a. A habilidade relaciona-se com o concreto e no com o abstrato; por meio da habilidade uma pessoa se
relaciona diretamente com fenmenos concretos.
b. A habilidade uma forma de aprendizado; trata-se da maneira elementar de algum aprender a
aperfeioar suas relaes com o meio externo.
c. A habilidade um processo de crescimento equilibrado.
Por meio da habilidade qualquer pessoa desenvolve um conhecimento crescente da complexidade
das relaes nos fenmenos concretos, assim como uma crescente confiana em sua capacidade de
lidar com les.
d. A habilidade , assim, um sistema de capacidade de reao, orgnico, progressivo e crescente, que
permite que um profissional reaja mais eficazmente a determinado problema, numa dada situao.
e. Habilidade em relaes humanas , especificamente, a capacidade que tem uma pessoa de comunicar
seus sentimentos e conceitos a outras pessoas, destas receber tais comunicaes e retribuir aos seus
sentimentos e conceitos, de modo a suscitar cooperao adequada numa tarefa comum (16).
24
Roethlisberger destaca a importncia da capacidade do indivduo em se integrar no meio ambiente. Isto ele
denomina de habilidade de viver. Ele admite que a personalidade seja um organismo (um todo) e sustenta
este conceito quando procura compreender como um indivduo estabelece relaes com outros. Tudo isto
pode tornar-se mais expressivo no captulo sbre a personalidade humana, onde se ver que a concepo de
Roethlisberger sbre "habilidade" ajusta-se s mais recentes concepes da estrutura da personalidade
humana.
O que deve ser ressaltado agora que um administrador necessita habilidade nas relaes humanas para se
utilizar do conhecimento de si mesmo, e princpios que aprendeu. Talvez Roethlisberger situasse o
conhecimento de si mesmos e dos princpios que aprendeu, como parte da "habilidade de viver". Sem
dvida, estes dois aspectos so altamente interdependentes. Entretanto, o fato de mant-los isolados
evidencia ser possvel adquirir-se um sem o outro. Existem numerosos casos clnicos nos quais o paciente
conseguiu autocompreenso (intelectual e emocionalmente), mas ainda lhe faltam os princpios ou a
habilidade para viver com outras pessoas.
Ningum capaz de adquirir todos os princpios, autocompreenso e habilidade de que precisa em sua vida
diria. Um administrador, por conseguinte, necessita de uma filosofia de vida (e de liderana) sbre a qual
possa fundamentar sua ao, quando falham as aptides citadas anteriormente.
Ter que possuir uma filosofia de vida para julgar suas prprias "virtudes" e "imperfeies", os princpios e
habilidade no trato das relaes humanas.
A cincia pode transmitir ao administrador coisas como: "se voc orientador em sua liderana, seus
subordinados tendem a se conduzir assim...; ou: "um chefe que colabora exerce a seguinte influncia sbre
seus subalternos...; ou ainda: "os princpios de especializao de tarefa e hierarquia de comando tendem a
influenciar os empregados dessa maneira... Somente at a pode chegar cincia. Ela jamais poder dizer
ao administrador qual dsses impactos "bom" ou "mau". Por exemplo: uma srie de estudos sbre altos
dirigentes indica que a maioria dles de opinio de que certa presso pode ter boas consequncias. Acham
les que a presso mantm a disciplina dos empregados. Por outro lado, a pesquisa demonstra que a presso
pode dar causa a alguns problemas difceis numa dada organizao (17). No entanto, o pesquisador no pode
concluir que a presso seja "m". Esse juzo de valor depende da tica do prprio indivduo e dos valres
que adota (18).
25
Para desenvolver uma filosofia de vida necessrio conhecer-se as caractersticas bsicas de nossa
sociedade - e como evoluram. Assim, um administrador deve estar familiarizado com a histria, com os
costumes, as tradies, a tica e objetivos americanos. Teria ele base mais profunda para sua filosofia se
conhecese os fundamentos da cultura americana. Isto poderia lev-lo a pensadores como Locke e at mesmo
aos clssicos (19, 20).
Seria esperar muito de um diretor executivo ou de um socilogo.
Afinal de contas, que pode algum aprender no curso da existncia e ainda levar a cabo o trabalho para o
qual est sendo pago? Nenhum de ns super-homem. O administrador, especialmente, pode, na realidade,
tornar-se cptico.
A resposta que todo tem uma existncia ocupada e cheia de problemas. Entretanto, o dirigente executivo
pode querer levar em considerao que, como executivo, ele tem o poder, que lhe inerente, de influenciar
as pessoas, de tal forma que as necessidades das organizaes sejam satisfeitas. Consequentemente, queira
ou no, no decorrer de sua gesto ele tambm est influenciando outras pessoas. Esta influncia no deve ser
compreendida superficialmente. Por que, se assim fosse, no seria fcil liderar? No melhor para todos os
interessados saber que os lderes despenderam e continuam a despender, muito de seu tempo aprendendo a
se tornarem administradores mais eficientes?
Uma considerao saber se ao executivo, na verdade, dada a alternativa em ser um dirigente medocre ou
mdio. Albert Nickerson, da Socony Vacuum Oil Company, afirma que "um levantamento de 76
companhias americanas demonstrou que a falta de habilidades especficas explicava apenas uma margem de
pouco mais de 10% das demisses (de dirigentes executivos), enquanto os traos de carter explicavam
prticamente 90% delas" (21).
A tarefa de aprender a liderar eficientemente foi um pouco facilitada em consequncia da pesquisa da
cincia da conduta humana, pesquisa que se desenvolveu a ponto de existir hoje um conjunto de
conhecimentos para nos orientar na escolha do dado aplicvel, muito mais rpida e eficazmente, e para
determinar quais as habilidades exigidas no sentido de nos utilizarmos destes novos conhecimentos. Isto no
significa que os socilogos j aprenderam tudo que h para ser aprendido. Na verdade, les mal comearam
a arranhar a superfcie. Mas j foi feito o suficiente para que a pesquisa futura seja muito mais econmica e
til.
Isto, por sua vez, est agora tendo efeitos prticos sbre as oportunidades educacionais (na forma de
programas de preparao
26
de dirigentes) e para os alunos (na forma de uma educao universitria). A razo pela qual as universidades
no foram mais eficientes em oferecer programas para a formao de dirigentes futuros, que simplesmente
no sabiam o que era necessrio para uma eficiente liderana. Se ns, nas universidades, pudssemos
superar fatos como os cimes entre os departamentos (os dirigentes executivos no so os nicos a terem
esses problemas), estariam em condies, finalmente, de "impor" um excelente currculo, em bases
cientficas, sbre liderana. Algumas universidades j deram passos importantes nesse sentido.
D. OS OBJETIVOS DO LIVRO
Com este livro pretendemos lanar as bases de uma estrutura que, depois de consolidada, estar em
condies de: (1) reunir os melhores resultados da pesquisa atravs da utilizao de (2) uma estrutura
sistemtica a qual (3) integrar a pesquisa disponvel (ou indicar os passos necessrios integrao) (4) em
seu quadro sistemtico e coerente que (5) esclarecer (isto , dar aproximaes cada vez melhores) dentro
de sua atual esfera de aplicao, por que as pessoas se conduzem de determinada maneira e (6) proporcionar novas ideias para a compreenso da conduta, a qual no , atualmente, compreendida (isto , acha-se
excluda da esfera atual de aplicao da estrutura sistemtica) e (7) proporcionar, ainda, orientao prtica e
concreta (na esfera de problemas que visa a compreender) ou (8) mostram o grau de falta de orientao para
a ao vlida.
Como devemos comear? Observando o mundo da realidade, verificamos que as pessoas esto organizadas
em centros de atividades denominados bancos, hospitais, escritrios, lojas, fbricas, refinarias, companhias
de seguros etc. Nenhuma organizao, ao que parece, tem "vida" sem as pessoas. Se for assim, ento, talvez
pudesse ser de grande utilidade conhecer algo a respeito das pessoas. De que so feitas? O que se pretende
significar por natureza humana? Como se desenvolve? Por que algumas pessoas trabalham melhor do que
outras?
E. A NECESSIDADE DO BOM-SENSO E
DA EXPERINCIA
"Espere a", pede um administrador, o que o senhor pretende fazer? Quer submeter-nos psicanlise?
Quer-se minha opinio, e
27
eu conheo os colegas que, como eu, trabalham h muitos anos, necessitamos de bom-senso - do velho
bom-senso, prtico e slido."
"Exatamente. Se quer saber, acho que a experincia o melhor mestre", acrescentou outro executivo.
"Muito bem", respondi, "falemos, ento, um pouco sobre bom-senso. Gostaria de saber, de acordo com sua
experincia, se todas as pessoas demonstram possuir uma dose igual de bom-senso?.
"Claro que no!"
"O senhor j se defrontou alguma vez com uma situao em que Joe e Bob tenham cometido mesma falta?
Joe parece que recolheu alguma experincia de seu erro, ao passo que Bob no."
"Isto acontece frequentemente."
"Ento, o senhor est afirmando que duas pessoas podem estar na mesma situao e reagirem
diferentemente?"
"No sei qual a sua inteno, mas o que o senhor disse at agora bvio."
"As vzes, a cincia caracteriza-se por tentar compreender o bvio. Se Joe e Bob cometeram a mesma falta e
suas reaes foram diferentes, ento no a experincia que ensina aos dois, mas o que deve ser levado em
conta o que les fazem de suas experincias (ou como les a entendem)."
"Muito bem - at agora concordo."
"Ento, possvel mudar seu conceito de que "a experincia o melhor mestre", interpretando-o como a
experincia ser o melhor mestre quando o indivduo for capaz de tirar algum proveito daquilo que
experimenta." Isto ento modifica a nfase. A experincia h muito tempo, deixou de ser o fato a ser
ressaltado. A relevante pergunta: "o que o indivduo fez de sua experincia?" conduz a uma outra: "por que
Joe aprendeu e Bob no?" A fim de que possamos obter uma resposta a esta indagao, temos
necessriamente de saber algo sobre as personalidades daqueles dois indivduos, o que nos leva de volta ao
ponto de partida. Resumindo, se tentamos explicar alguma coisa baseando-nos apenas na experincia, ento
no teremos conseguido nada."
", de fato, interessante. No entanto, ainda acho que a experincia importante."
"Parece-me que o senhor acha melhor dar mais importncia ao papel da "experincia" do que ao do
indivduo. isso mesmo?.
"Sim. No posso pensar de outra maneira. Acho que a experincia uma "senhora" mestra..
28
"Concordo com o senhor - desde que permita que eu acrescente: caso o indivduo queira aprender.
Responda-me: por que muitos dirigentes executivos tendem a adotar o seu ponto de vista, isto , que a
experincia a melhor mestra?"
"Porque a maioria de ns teve de lutar para subir. No importa que se tenha ou no cursado uma faculdade, a
maioria de ns aprendeu que nossa experincia o que influi", retrucou o executivo.
"Para estar de acrdo com este seu ponto de vista, posso formular de outra maneira sua afirmao,
interpretando-a assim: A maioria dos homens aprendeu que possvel lucrar com a experincia...?" Isto
acentua a importncia no da experincia em si, mas do homem como administrador, isto , da sua
habilidade em saber extrair algum ensinamento da experincia. A razo pela qual alguns dos dirigentes
empresariais no concordam com esta posio talvez seja porque acham que seriam obrigados a verificar
quo capazes ou incapazes so."
Fiquemos por aqui (*), prosseguindo na demonstrao dos pressupostos dste livro, adiando a resposta
indagao por que isto pode ser verdade, at que conheamos algo sbre a natureza humana (personalidade)
das pessoas. Resumindo as apreciaes feitas acima, pode-se afirmar:
A experincia, apenas, de nada vale (**).
O fator mais importante a maneira pela qual o indivduo se utiliza da experincia.
Todos aprendem alguma coisa atravs da experincia dos acontecimentos. Uns ensinamentos que
consideramos bons (e, ento, afirmamos: "este homem aprendeu com a experincia"). Outros aprendem
lies que consideramos ms (e dizemos: "este cabea-dura no aprende nada", o que naturalmente no
verdade).
Roethlisberger descreve bem os limites da experincia quando afirma:
Examinemos mais cuidadosamente o que se pode extrair da experincia. Um dos pontos mais interessantes
acerca da experincia a maneira como se personaliza a importncia que assume para cada um de ns nossa
prpria experincia pessoal e a dificuldade em transmitir essa importncia a outras
(*) Mais adiante, pretendo mostrar que o leitor acaba de ler um exemplo de m entrevista.
(* *) Por vzes possvel ter trinta anos de vida numa companhia e apenas cinco anos de experincia. Depois dos
cinco primeiros anos, muito pouca coisa nova se aprende. Continuamos tendo bsicamente s mesmas experincias.
29
pessoas. O que nos pode ensinar esta experincia pessoal? Surpreendentemente, ela ensina a diferentes
pessoas diferentes lies. Muitas vzes ensina "o que mau", assim como "o que aproveitvel". A "escola
da dura realidade" pode criar delinquentes, assim como homens de negcios (22).
Parece correto, por conseguinte, formular a seguinte pergunta:
" o bom-senso tudo o que se necessita para a compreenso da conduta das pessoas?" Vamos tentar chegar a
uma resposta, examinando como as pessoas tentam explicar o funcionamento de coisas que esto
pretendendo conhecer. Pode-se comear com o funcionamento de algo que reconhecidamente mais fcil de
explicar do que a conduta de um ser humano. Tomemos, por exemplo, um relgio. Pergunta-se, ento: "O
que faz um relgio funcionar?" A resposta no fcil. Para entender seu funcionamento deve-se estar em
condies de (1) saber desmont-lo (2), identificar todas as suas peas e conhecer suas funes especficas, e
(3) saber como cada uma dessas partes est relacionada com outra.
E o que dizer sbre um automvel? Se prestarmos ateno ao que diz um mecnico, ele nos afirmar a
mesma coisa. Devemos saber identificar as diferentes peas que compem o motor e, em seguida, saber
como cada uma dessas peas se combina com outras. Poderamos prosseguir nesses exemplos, examinando
outros campos de atividade, assim como a qumica, a biologia, a fsica e a medicina.
Deve-se, ento, seguir as mesmas regras, a fim de que se possa compreender por que as pessoas se
comportam de determinada maneira? Sero necessrio que se conheam todos os componentes da personalidade humana? E, ainda, saber-se como cada um dsses componentes se ajusta aos outros? Por
conseguinte, verifica-se no ser to fcil compreender a conduta humana. Para dificultar ainda mais o
assunto, constata-se que o exame dos componentes da personalidade humana mais complicado do que o
das partes do corpo, das peas de um relgio ou de um motor de automvel. Por exemplo: possvel
examinar-se uma necessidade ou uma aptido da mesma maneira como um mdico ausculta um corao? A
resposta um clarssimo "no". Assim sendo, a fim de compreendermos as pessoas, devemos utilizar-nos do
mtodo de deduo. No temos tanta sorte quanto o mdico ou o mecnico.
Se imaginarmos um relojoeiro tentando conhecer o funcionamento de um relgio, sem nunca ter sido capaz
de abri-lo, podemos ter uma ideia da dificuldade de se compreender a conduta humana. Em nosso caso, a
personalidade humana que se nos apresenta per-
30
manentemente fechada. No se pode conceber que tenha sido aberta antes. O mximo que se pode fazer
observar e tentar, atravs da experincia e da experimentao, estabelecer um quadro (teoria) sobre como se
supe que a personalidade seja. Baseados nesse quadro, fazemos prognsticos e se esses prognsticos forem
corretos, pode-se comear a ter confiana no nosso quadro. Finalmente, depois de muitos anos de
permanente experimentao, estaremos capacitados a apresentar um quadro que possa explicar o funcionamento da personalidade humana.
- Que misteriosos mtodos os que lidam com relaes humanas utilizam para compreender a personalidade?
- poderia algum perguntar. No entanto, so to misteriosos assim? Um momento de reflexo sobre a
histria da fsica nos far recordar ser este exatamente, o mtodo de que se deve valer o fsico. Podemos,
com toda segurana, afirmar que a caracterstica da moderna cincia da fsica que nada, jamais,
diretamente perceptvel pela experincia imediata; e sim, sempre, pela deduo. Einstein o diz, quando
escreve:
"Neste nosso empenho por entender a realidade, agimos como um homem lutando por compreender o
mecanismo de um relgio fechado. fole observa seu mostrador e seus ponteiros em movimento, ouve,
mesmo, seu tique-taque, mas no sabe de que forma ir abri-lo. Caso o homem seja habilidoso, poder
imaginar um mecanismo para todas as coisas que observou, mas nunca ter certeza cabal de que aquilo que
imaginou seja a nica explicao de suas observaes. Nunca estar em condies de comparar seu quadro
com o mecanismo e nem mesmo imagina a possibilidade e a significao de tal comparao (23)."
Que significa tudo isso? Simplesmente o seguinte: se os seres humanos fossem, pelo menos, to difceis de
serem entendidos quanto os relgios, tomos e motores de automveis, no ser evidente, ento, que se
necessita algo mais do que o bom-senso para estabelecermos um perfeito e sistemtico modo de interpretar a
vida social?
Isto no significa dizer que o bom-senso no venha a ser um mtodo valioso na soluo de problemas. O
bom-senso pode tornar se insuficiente para aquilo que se considera como explicao perfeita e sistemtica,
pelo menos por trs razes:
1. As respostas do bom-senso so baseadas essencialmente em uma tentativa de explicar certos problemas,
em grande parte nos
31
termos da prpria experincia de cada pessoa. Mas, como as experincias individuais no se aproximam
nunca do que so exigidas pelos padres cientficos, suas solues so limitadas.
Para acreditarmos que o bom-senso adequado, necessrio se faz admitir que as solues sociais e
psicolgicas pudessem ser encontradas simplesmente porque vivemos. Tal atitude semelhante
manifestada pelas pessoas da Idade Mdia, no que diz respeito ao mundo fsico. Achavam que, pelo fato de
viverem no mundo fsico, sabiam tudo acrca dle. A histria da cincia nos d diversos exemplos dos
resultados obtidos por ste enfoque feito atravs do bom-senso. Por exemplo, acreditava-se que a Terra era o
centro do universo e que seu movimento era causado por alguma caracterstica do material que ela continha
em seu interior.
Tomemos um exemplo de como pode ser vaga e incorreta uma "verdade" proporcionada pelo bom-senso.
Abaixo temos algumas "verdades" lembradas to frequentemente que as pessoas as apresentam da seguinte
maneira: "Bem, como diz o velho ditado... Agindo assim, as pessoas sugerem que a lio representada pela
frase algo como uma verdade permanente. Por exemplo:
Repita uma mentira frequentemente e todos acreditaro.
A roupa faz o homem.
Pau torto no se endireita mais.
Longe dos olhos, longe do corao.
Todos j ouvimos antes estas frases, usadas como argumento, uma ou outra vez. Elas exprimem "verdades"
que resistiram aos anos. No entanto - e isto o que limita seriamente o conhecimento baseado no bom-senso
- para cada uma daquelas "verdades" o bom-senso nos fornece uma "verdade" oposta. Por exemplo:
A verdade sempre aparece.
As aparncias enganam.
Ningum velho demais para aprender.
A saudade aumenta o amor (24).
De tdas elas, qual a certa? Uma pessoa experimentada, depois de alguma reflexo, forada a afirmar
que qualquer uma poder ser correta porque cada uma poder significar a "verdade" sob determinadas
condies. Neste ponto, desprezamos o bom-senso para entrarmos no domnio da cincia. Pois a cincia a
tentativa de se descrever os fenmenos sob condies determinadas.
2. A segunda razo para se limitar as solues fornecidas pelo bom-senso pode ser mais bem compreendida
depois de uma anlise
32
das seguintes afirmaes cientificamente comprovadas, e que dizem respeito aos seres humanos, algumas
das quais j tendo sido mencionadas anteriormente.
Temos a propenso para encarar nosso mundo social
atravs de "lentes cor-de-rosa".
Temos o hbito de esperar resultados prticos, em lugar
de dados objetivos, em qualquer situao (25).
Influmos sbre a prpria situao que desejamos observar, exatamente como o fsico influi sbre os
eltrons que est tentando analisar com seu microscpio eletrnico.
Em outras palavras, as solues fornecidas pelo bom-senso, quando examinadas mais profundamente,
tornam-se exatamente aquilo que uma pessoa deseja acreditar sejam as respostas certas para um dado
problema. Isto verdade porque a personalidade do indivduo influi na maneira pela qual encara o mundo.
Esta influncia est sempre de acrdo com os desejos do indivduo.
3. O limite final ao enfoque atravs do bom-senso , na verdade, um prolongamento da limitao examinada
acima. Desde que todos ns tendemos para ver o mundo atravs de nossas prprias limitaes, e desde que
essa influncia criada por ns a fim de manter nossa prpria personalidade num saudvel estado de equilbrio, segue-se que o bom-senso , na realidade, nosso prprio sistema para compreender a vida. Este
sistema (o bom-senso) uma teoria. uma forma de encarar o mundo em que vivemos e uma tentativa de a
ele nos adaptarmos. E isto, afinal de contas, o supremo objetivo de qualquer cincia.
Assim sendo, pode-se dizer que os defensores do bom-senso esto, na realidade, se utilizando de um sistema
terico com o qual pretendem compreender o mundo. Seu prprio sistema particular e preconceituoso foi
criado para mant-los num estado relativamente feliz, em relao ao meio ambiente. A diferena entre um
sistema terico do bom-senso e um sistema terico cientfico que o ltimo procura ser geral e no
particular; sistemtico e no feito ao acaso; no permite influncia de preconceitos e, finalmente, permanentemente posto prova no por um, mas por inmeros casos.
II
A Personalidade Humana
Como se deve comear a analisar a conduta humana em organizaes? Ela obviamente complexa, existe
em vrios nveis e tem causas variadas. Uma das maneiras admitir que todas as organizaes que esta
anlise pretende examinar se originam da tentativa de fundir dois componentes bsicos, o indivduo e a
organizao formal. O plano formal a "grande estratgia" que se supe seja seguida pelos participantes
individuais, o mais corretamente possvel.
Os participantes, entretanto, so seres humanos; so, les prprios, organismos vivos, com sua "grande
estratgia" demonstrada por suas capacidades, necessidades e objetivos. Como organismos, se esforaro
sempre por conseguir a auto-realizao, enquanto se conduzem como agentes da organizao. A natureza
humana, por conseguinte, um importante componente da conduta humana nas organizaes. Quais so as
propriedades dste componente bsico? Que problemas tendem a surgir quando o indivduo interage e
transaciona com aspectos da organizao? Neste captulo o centro de nosso enfoque a personalidade
humana.
Um exame profundo das teorias e da pesquisa emprica relacionadas com a personalidade humana exigiria
que escrevssemos volumes. Em vez disso, examinamos a literatura para descobrir propriedades bsicas da
personalidade com as quais a maioria dos estudiosos concorda (1). Estas propriedades seriam os "dados"
bsicos com que se devem defrontar o administrador e o cientista. Especialmente para o governo dste
ltimo, apresentamos algumas implicaes de ordem prtica ao discutirmos cada propriedade (2). As sugestes prticas so teis na compreenso dos indivduos como tais. Entretanto, elas podem apresentar srias
limitaes quando se lida com os indivduos como agentes da organizao. Tal limitao in-
34
felizmente esquecida pelos que definem relaes humanas como "a maneira de tratar empregados como
indivduos". Esta definio ignora a realidade da organizao.
A. AS PARTES DA PERSONALIDADE SUSTENTAM O

TODO E O TODO SUSTENTA AS PARTES
As partes da personalidade, no importa quais sejam, mais a maneira pela qual se relaciona uma com a outra
constituem o "todo" que os tericos da personalidade, sem exceo, chamariam de personalidade. Como
quer que se entenda a personalidade, deve-se no smente entender as suas partes, mas tambm como se
relacionam entre si. A personalidade, por conseguinte, nunca , simplesmente, a totalidade; nem maior do
que suas partes. A personalidade algo diferente da totalidade das partes; uma organizao destas partes.
O exemplo da "cuba-libre", mencionado como algo que diferente das partes que o compem, aplica-se
tambm personalidade. O administrador deve sempre lidar com a personalidade como quem lida com a
"cuba-libre". Ele no pode conceber o indivduo smente como algum com um catlogo detalhado de
caractersticas (por exemplo, honestidade, lealdade e iniciativa).
Vamos supor que em conversa com um chefe de seo lhe sugerimos, com o que de melhor nos ensinam as
relaes humanas:
"Joe, se desse aos outros funcionrios uma oportunidade para que falasse, voc seria um dos melhores
chefes da fbrica". Este conselho desorientador e pode fazer com que Joe se sinta pior. A conduta
indesejvel acima citada existe como uma parte integrada da personalidade de Joe. Em outras palavras, a
"m"- conduta existe porque est integrada na "boa" e, inversamente, a "boa" conduta existe porque est
integrada na "m". Por conseguinte, a sugesto feita a. Joe para modificar "apenas um" aspecto de sua
personalidade, na realidade, exigiu dle modificao da prpria organizao de sua personalidade. Talvez
Joe no desse aos outros uma oportunidade de falar por no se sentir confiante em sua prpria liderana.
Dessa maneira, evitava quaisquer sugestes ou perguntas embaraosas, simplesmente no permitindo que
elas surgissem. Ou, ento, Joe se comportava daquela forma por estar convencido de que um bom chefe
conduz seus homens e d ordens. Descobrindo como estas partes se relacionam poder-se-ia dar a Joe uma
ajuda eficaz.
Tal linha de raciocnio, levada ao campo do aprendizado das relaes humanas, sugere que o treinamento
eficiente dos chefes em
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relaes humanas pode chegar a exigir que modifiquem sua conduta. Assim, o aprendizado nas relaes
humanas, por mais simples que seja no apenas uma questo de "compreender claramente o assunto", mas
tambm uma questo de compreender como ajudar os chefes a incorporar ste assunto como parte de sua
personalidade.
B. A ORGANIZAO EVIDENCIA UM EQUILBRIO
EXTERNO-INTERNO SIMULTNEO E DINMICO
As partes da personalidade mantm-se unidas porque cada uma delas se "utiliza" de uma, ou mais, das outras
partes para que possa existir. Utilizando-se umas das outras (pelo processo de alimentao mtua), as partes
formam um todo. O equilbrio interior da personalidade existe quando as partes da personalidade individual
esto em equilbrio com cada uma das outras. As pessoas cujas personalidades esto internamente
equilibradas so chamadas ajustadas. O equilbrio externo existe quando a personalidade, como um todo,
est em equilbrio com o meio ambiente. Aquelas cujas personalidades externamente esto equilibradas so
chamadas adaptadas. O equilbrio absoluto ocorre quando o equilbrio interno "se harmoniza" com o externo
(isto , quando uma pessoa adaptada e ajustada, chamada por alguns integrada).
Em outras palavras: ajustamento indica firmeza dos ajustes internos da personalidade de um indivduo. A
adaptao indica que as disposies de uma pessoa funcionaram no sentido de adapt-la a seu meio
ambiente (por exemplo, ao seu trabalho). possvel que uma pessoa esteja adaptada sem estar ajustada.
Prova disso so os muitos dirigentes executivos que tiveram xito em seus negcios, mas que tambm
conseguiram lceras, ou as pessoas que trabalham em linhas de montagem que so interiormente tensas, mas
que, apesar disso, produzem. Tambm possvel que uma pessoa esteja ajustada sem estar adaptada (por
exemplo, um criminoso). Ela pode estar interiormente ajustada, mas suas relaes com o meio ambiente no
so boas.
Uma consequncia prtica de tudo isso se refere tentativa de definir a "felicidade" ou o "moral elevado"
das pessoas. A felicidade do mundo industrial significa ajustamento ou adaptao? Ou ambas as coisas?
Uma outra consequncia prtica relaciona-se com a designao das pessoas para realizar certas tarefas. So
escolhidas aquelas que se iro adaptar (e assim produzir), mesmo que no se
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possam ajustar? Dispensa-se suficiente ateno aos problemas de ajustamento que as tarefas tendem a criar?
Voltando-se noo de equilbrio, desde que as partes da personalidade estejam em harmonia (equilbrio), a
modificao em qualquer delas tende a afetar as outras. A alterao pode ser to pequena que a normalidade
se restabelea sem afetar a harmonia total. Mas se a modificao ou alterao ultrapassa determinado ponto,
a harmonia perturbada e o desequilbrio ocorre. O desequilbrio, por conseguinte, significa falta de
harmonia entre as partes da personalidade.
A soma de modificaes necessria para perturbar a harmonia difere de pessoa para pessoa, e difere at na
mesma pessoa em situaes diversas. Em geral, quanto maior a "tolerncia" da personalidade alterao,
mais saudvel ela ser (*).
Em resumo, o equilbrio das partes um "estado de firmeza" que as componentes da personalidade atingem
no curso da experincia de vida de um indivduo. A harmonia total da personalidade ocorre quando as partes
esto em equilbrio e quando a personalidade, como um todo, est em harmonia com o mundo. O equilbrio
a soluo a que a personalidade chega para que possa adaptar-se ao mundo no qual existe.
Prticamente, isto quer significar que a harmonia (o equilbrio) que um empregado revela em sua
personalidade no estvel. , exatamente, o oposto. A harmonia mantida atravs de conduta ativa, a qual
somente cessa quando o indivduo morre. Em outras palavras, a personalidade individual est
constantemente em atividade para se manter no seu estado bsico. Age, persistentemente, para no se
modificar. Assim sendo, os elementos bsicos da personalidade humana so estveis. Esta tendncia inerente
de evitar modificaes conhecida como a inclinao fundamental para a auto-realizao, que garante a
constncia da personalidade. Na realidade, personalidade especfica do indivduo resulta parcialmente da
constncia que sua conduta revela.
Os empregados que sempre demonstram tendncia para a disputa, ou para evit-la a qualquer custo, os que
se vivem lamentando, ou os que se rebelam continuadamente constituem, na verdade, exemplos de
diferentes formas de comportamento que pessoas diferentes podem revelar numa tentativa para manter suas
personalidades (e suas partes) em harmonia.
(*) A tolerncia excessiva da tenso tambm pode ser um sinal de dificuldades.
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Esta afirmao, bem como a anterior, suscita algumas questes fundamentais sobre qualquer processo que
tente avaliar um indivduo em tdas as suas caractersticas. Se uma personalidade diferente da soma de
suas partes, que significao tem as classificaes de mrito que procuram avaliar a personalidade do
indivduo por essa soma das partes? Ser possvel som-las? E a relao entre as partes? Se uma pessoa
obtiver uma classificao de 80 e outra de 40, o que significa isso? (3).
C. A PERSONALIDADE DEMONSTRA ENERGIA
A anlise da literatura de pesquisa indica unanimidade na suposio de que a personalidade demonstra uma
espcie de energia. A maioria das teorias da personalidade assim supe para justificar o desenvolvimento, a
transformao e as caractersticas vivas da personalidade. Observe-se o emprego da palavra supe. Embora
haja unanimidade quanto ao fato de que a personalidade demonstra energia, os pesquisadores no foram
capazes, nem julgaram necessrio, de demonstrar exatamente onde essa energia est situada ou como
aparece. Postulam apenas a sua existncia.
Observam, na vida diria, que as pessoas se conduzem de for. Mas infinitamente variadas. Surge, ento, a
pergunta: "Onde se obtm esta energia, forca ou mpeto para se conduzir desta ou daquela maneira?" A fim
de justificar ste movimento (esta vida), os estudiosos da personalidade insistem que esta tem sua prpria
energia, que, falando-se em tese, parecem ter estas quatro caractersticas:
1. energia que (postulam os cientistas) existe "nos" seres humanos. Alguns psiclogos situam sua
fonte em reas profundas da personalidade (por exemplo, libido, trauma de nascimento). Outros
simplesmente afirmam no saber de onde ela provm. Apenas defendem a sua existncia.
2. O primeiro grupo acredita que a quantidade de energia determinada pelos sistemas instintivos
desenvolvidos nos primeiros anos de vida. O segundo acredita que a quantidade de energia determinada
pelo estado da mente do indivduo numa dada ocasio. Presumivelmente, se a pessoa est em "boa forma",
dispe de muito mais energia. Entretanto, caso se encontre em estado de profunda depresso, dispor de
menos energia. Ambos os grupos admitem que o conflito, frustrao e ansiedade se utilizam da energia
psicolgica que uma pessoa tem sua disposio.
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3. Os dois grupos admitem, ainda, que a energia indestrutvel.

4. Ambos os grupos so de opinio que a energia modificvel, de modo que uma necessidade no satisfeita
de uma determinada forma encontrar algum dia e de algum modo, expresso de forma diferente (4).
Para o administrador, as ideias que se seguem parecem importantes: (1) tdas as pessoas so portadoras de
energia psicolgica. (2) A energia psicolgica indestrutvel. (3) As qualidades de energia demonstradas
pelas pessoas variam de acrdo com o estado de suas mentes. (4) Se a expresso das energias das pessoas for
temporriamente bloqueada, estas energias acabaro tentando encontrar expresso de algum outro modo. (5)
Se a expresso das energias das pessoas for canalizada (por exemplo, pelo administrador) para direes no
igualmente satisfatrias, as pessoas tentaro algum dia, expressar-se em outro lugar.
Alguns exemplos de energia psicolgica podero servir para ajudar a esclarecer a questo: quatro
universitrios jogam tnis todo o dia. De acrdo com as regras da energia fisiolgica, deveriam estar
excessivamente cansados. No obstante, no faltam a seus compromissos assumidos para a noite. Os
mesmos quatro homens vo, certa noite, para a cama s oito horas, levantando-se doze horas mais tarde.
Segundo as leis da fisiologia, deveriam estar repousados. No obstante, afirmam: "nunca mais; estamos
cansadssimos depois de termos dormido tanto".
Quando os administradores exprimem desnimo porque seus empregados no trabalham como deviam, ou
porque so preguiosos, trata-se de um problema de energia psicolgica. Outro exemplo conhecido na
empresa o do funcionrio que se queixa de estar muito cansado por trabalhar mais, ou por mais tempo, mas
que passa a noite jogando basquete. A diferena a energia psicolgica de que o funcionrio se vale assim
que deixa o trabalho, porque passa a fazer algo que o satisfaz muito mais.
Valendo-se dos princpios expostos, o administrador poderia dizer a si mesmo: "Sei que os empregados
dispem de energia. Sei, tambm, que sua expresso varia de acrdo com seu estado de esprito. O que
existe "em" seu mundo de trabalho e/ou no mundo fora da empresa capaz de criar ste estado de esprito?"
Tal diagnstico leva o dirigente a examinar o seguinte problema: Qual a causa desse estado de esprito?
Seria eu mesmo, determinadas.
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orientaes ou falta de compreenso? Seria, ento, uma combinao de todos esses fatores?Fazendo estas
indagaes, o dirigente tender a evitar a racionalizao e explicao das dificuldades simplesmente
lanando a culpa nas pessoas. "Os seres humanos so originriamente preguiosos", ou "as pessoas esperam
algo por nada", so exemplos desta espcie de racionalizao.
Alguns dirigentes acreditam poder solucionar os problemas fundamentais de relaes humanas canalizando
os anseios das pessoas para outras direes. Ou podem fazer certas concesses, que na realidade nada
resolvem, mas que, como disse um dles, "mantm a famlia em paz". "Tratamentos" temporrios ou
dispositivos orgnicos para libertar energias no servem para solucionar os problemas. Uma analogia mdica
pode ajudar a esclarecer o assunto. A aspirina elimina a dor de cabea, mas no elimina suas causas. Para
curar as dores de cabea ser' necessrio, antes de mais nada, encontrar sua causa. Da mesma maneira, os
problemas de relaes humanas tm de ser compreendidos em toda a sua complexidade. O dirigente que no
levar em considerao os itens 4 e 5 expostos acima, verificar que "novos problemas continuaro a surgir",
no importa o que ele faa. Em breve pensar como um dles j disse, que "as pessoas nunca esto
satisfeitas. Eu atendo suas solicitaes num determinado aspecto e fao concesses, apenas para descobrir,
dois dias mais tarde, que um novo problema surgiu".
No h necessriamente, uma relao perfeita entre as energias fisiolgica e psicolgica num ser humano.
possvel que uma pessoa jogue tnis durante todo o dia e v danar durante a noite. Tambm possvel que
a mesma pessoa v dormir mais cedo e levante, no dia seguinte, sentindo-se cansada. Outro exemplo de
distino entre energia fisiolgica e psicolgica pode ser observado quando os empregados, momentos
depois de terem tomado caf, afirmam: "agora me sinto bem melhor. Este caf acertou em cheio". O caf, na
realidade, no poderia ter efeito (fisiologicamente), porque necessita de mais tempo antes de afetar
realmente o corpo.
O administrador atento se esfora por conhecer as tarefas que em sua empresa exigem principalmente
energia fisiolgica e as que exigem energia psicolgica. Aprende, ainda, os fatores que ajudam a revigorar
um empregado que est fisiologicamente esgotado (estes fatores so distintos dos que ajudam a revigorar o
que esteja psicologicamente esgotado). Assim, uma secretria ou um diretor executivo que se queixa de
esgotamento talvez no possa ser ajudado de nenhuma maneira, caso se lhe faa a seguinte recomendao:
"v para casa e descanse um pouco".
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D. EST NAS NECESSIDADES A FONTE DA

ENERGIA PSICOLGICA
A energia que a maioria dos pesquisadores postula descrita como estando situada nos sistemas das
necessidades da personalidade. As pessoas se comportam de alguma forma: odeiam, comem, gritam, lutam,
trabalham, fazem greve, estudam, fazem compras, vo ao cinema, jogam bridge, tm filhos, vo igreja. A
energia psicolgica que lhes permite se conduzirem destas diferentes maneiras provm dos sistemas de
necessidades que existem na personalidade.
Examinemos uma questo que se impe colocar, isto , "de onde provm os sistemas de necessidades?"
Trata-se de uma pergunta difcil de ser respondida. Os fsicos se defrontam com o mesmo problema em suas
cincias. Por exemplo, existem, pelo menos, duas teorias gerais acrca do que a eletricidade e de onde
provm. A existncia de duas teorias distintas para explicar a eletricidade no impediu que os fsicos
apresentassem contribuies prticas e fundamentais para o uso da eletricidade. Os fsicos comearam
simplesmente com o fato da existncia da eletricidade. Quando Thomas Edison indagou: "Que a
eletricidade?", conta-se que respondeu: "A eletricidade existe; use-a". Desde que ningum discorde da noo
de que a personalidade demonstra energia, vamos, tambm, seguir a orientao dos cientistas, aceitando-a
como um postulado, e prosseguir.
A personalidade tem energia; e' a energia est situada nos sistemas de necessidades. A energia, em cada
sistema de necessidades, est sempre pronta a libertar-se, a entrar em efervescncia. Mas, na medida em que
o limite dos sistemas de necessidades suficientemente forte, a energia no se libertar. Quando a energia
entra em efervescncia, o sistema de necessidades est em ao. Os sistemas de necessidades que se
encontram em repouso e no em atividade representam necessidades in1ertes ou necessidades em atividade
potencial. algo semelhante presso de uma caldeira. Enquanto no se torna excessiva, a caldeira no
explodir.
A quantidade de energia difere em cada sistema de necessidade. Resumindo: quanto mais profunda (isto ,
mais importante) for uma necessidade, maior ser a energia potencial que se tem de libertar. Observando-se
as pessoas, deduz-se, de sua conduta, qual o sistema de necessidade que est em atividade. Um empregado
reduz a produo para seguir a regra informal, estabelecida pelos sindicatos, de "no se apressar"; pode-se
deduzir que est em ao necessidade de participar de um grupo e/ou de dependncia parcial do
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grupo. Depois de observar milhares de casos de conduta pessoal, os psiclogos esto em condies de
classificar muitas das necessidades que as pessoas de nossa civilizao parecem exprimir.
Por que uma necessidade sempre descrita como estando em atividade ou no? Porque todas as nossas
necessidades raramente esto em atividade ao mesmo tempo. Cientistas da personalidade denominam esta
atividade - esta efervescncia de energia - de tenso. Por conseguinte, uma necessidade que est sobtenso
uma necessidade que est em atividade.
H os que acreditam que a razo fundamental da vida procurar uma "reduo da tenso". Pesquisadores
modernos, formulando crticas a ste ponto de vista, assinalam que os que buscam apenas reduo de tenso
podem ser neurticos ou psicticos. Esto preocupados com suas prprias irritaes, procurando,
permanentemente, alvio. No h em seu interesse muita coisa que seja criadora. No suportam sofrimentos,
demoras ou frustraes. Pessoas psicologicamente saudveis, por outro lado, quase sempre tm objetivos de
auto-realizao ou afirmao. Dispe-se a aceitar uma frustrao temporria, caso sirva para ajud-las em
longo prazo. Assim, podem, em certas ocasies, estarem mais interessadas em manter e dirigir a tenso do
que em fugir dela (5).
De acordo com ste ponto de vista, Goldstein assinala que importante distinguir entre "prazer motivado
por alvio de tenso" e o "sentimento de alegria ativo".
As duas emoes, de alegria e de prazer, desempenham papis essencialmente diferentes, no que diz respeito
auto-realizao; pertencem a diferentes disposies de nimo. O prazer pode ser um estado de trgua
necessrio. Mas um fenmeno de imobilidade; semelhante morte. Ele nos separa do mundo e das outras
pessoas que nele vivem; equilbrio, quietude. Na alegria h desequilbrio, mas um desequilbrio
produtivo, que nos conduz a uma atividade fecunda e a uma espcie particular de auto-realizao (6).
Pergunta-se, ento: "E da?"
Que vantagem h em dizer que as pessoas tm necessidade de tenses relacionadas a objetivos? Por que toda
esta agitao? Para que possamos responder, imaginemos que existem dois chefes. O Sr. A dedicado,
realiza trabalho superior e est para ser promovido. O Sr. B, por outro lado, vagaroso, negligente no
trabalho, tem
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inmeros problemas com os quais parece no se preocupar, e est para ser rebaixado.
As respostas dadas pelo bom-senso ao por que da conduta destes dois chefes seriam, com toda a certeza, as
seguintes:
"Bem, trata-se da natureza humana."
"Creio que o Sr. B simplesmente no liga."
"O Sr. A , realmente, leal nossa empresa, o que no ocorre com o Sr. B."
"As atitudes assumidas pelo Sr. A so melhores; por esta razo ele trabalha mais."
"Talvez o Sr. B tenha estado tirando uns dias de folga, durante o servio."
Ainda em relao mesma pergunta, usando o esquema acima, teramos de dizer:
"O Sr. A tem uma necessidade em tenso que dirigida para certos objetivos. :me tem necessidade de
trabalhar muito."
"O Sr. B tinha uma necessidade em tenso que tambm dirigida para um certo objetivo. Ele tem
necessidade de ser vagaroso."
Examinando os dois grupos de respostas, notamos que o grupo prtico passa imediatamente a concluses
vagas e bombsticas como, "natureza humana", "indiferena", "lealdade". Nenhuma delas nos d um ponto
de partida para a ao construtiva. Levam-nos, todas, imediatamente concluso de que h algo errado com
o Sr. B.
O segundo grupo leva-nos a outras perguntas. Faz com que as pessoas procurem outros fatos. Por exemplo:
"Qual a necessidade que est em tenso?" "A que objetivo est dirigida?" "Por que o Sr. A tem determinada
necessidade e por que o Sr. B tem uma necessidade diferente, em atividade?" O segundo grupo assinala uma
das mais importantes regras para se compreender o comportamento humano. As verdadeiras causas da
conduta humana raramente so encontradas na conduta observvel. importante indagar: "O que h por trs
dste comportamento aparente, evidente?"
O segundo grupo no classifica imediatamente algum como "mau" ou "bom". As pessoas que realmente
respeitam as demais faro o que puderem para respeitar todos os seres humanos, no
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apenas aqueles com os quais concordam. Por conseguinte, o segundo grupo mais til, pelo fato de,
automticamente, no condenar o Sr. B ou glorificar o Sr. A. Talvez o Sr. B seja um mau supervisor por
estar to imerso em seu prprio trabalho que no julga que a superviso valha a pena, ao passo que o Sr. A
trabalha demais a fim de fugir de algum outro problema. Provvelmente, uma das maiores falhas no esforo
de se compreender o prximo seja a tentativa imediata de rotul-lo de "bom" ou "mau". Uma vez feito isto,
torna-se impossvel pensar objetivamente acrca de algum.
O segundo grupo, em suma, cria uma atitude de compreenso e de indagao. A compreenso do
comportamento no uma proposio simples, como pretendem alguns autores. No se trata de tarefa fcil.
Algumas pessoas parecem supor que podem compreender os seres humanos mais rpidamente do que
podem entender o funcionamento do carburador de seu automvel ou o funcionamento de seu relgio.
Ningum daria a um leigo as dez regras fceis para desmontar o seu relgio, ou as regras bsicas para desmontar seu carburador. Por que, ento, agirmos assim com os seres humanos?
Por conseguinte, a atitude resultante do segundo grupo importante. Ser uma atitude de investigao,
averiguao, indagao, pesquisa, ateno, pacincia, compreenso, moderao e amistosidade. E, se
refletirmos por um instante, no so as formas acima as caractersticas de um verdadeiro lder?
Antes de voltarmos a enumerar as vrias espcies de necessidade, devemos analisar importante engano em
que as pessoas quase sempre incorrem quando refletem sbre necessidades.
Muitos se utilizam da palavra "necessidade" emprestando-lhe significado diverso do que temos visto at
agora, como se v pela seguinte lista parcial de "necessidades", compilada por um grupo de peritos.
Afirmam les:
1) Os chefes necessitam de conhecimentos bsicos em suas tarefas.
2) Os chefes necessitam conhecer as normas da empresa.
3) Os chefes necessitam ser lderes.
4) Os chefes necessitam sentir-se integrados.
5) Os chefes necessitam de oportunidade de xito em seu trabalho.
6) Os chefes necessitam do sentimento de serem imprescindveis e de pertencerem a algum grupo.
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As trs primeiras "necessidades" diferem das trs ltimas. Refere-se a algo que os chefes deveriam ter, se
pretendessem ser "bons" chefes. Assim, um chefe deveria conhecer as habilitaes fundamentais e
indispensveis execuo de seu trabalho, se pretende ser da espcie de chefe desejada por aqueles peritos.
Seria o mesmo que dizer: "A criana necessita disciplina." O que, na realidade, significa que "a criana deva
ter disciplina, se quisermos fazer dela um ser nossa feio." No significa que tenha em si inerentemente a
necessidade de ser espancada, que deseje disciplina. A palavra "necessidades", por conseguinte, neste
sentido, significa que alguma outra pessoa necessita disciplinar a criana para que se torne aquilo em que
esta outra pessoa necessita v-la transformada.
Da mesma maneira, as trs primeiras daquelas afirmaes no demonstram que haja desejo interno de os
chefes conhecerem suas funes; de conhecerem as regras da empresa, ou de serem lderes. No so
necessidades existentes nos chefes, simplesmente por serem chamadas necessidades. So necessidades
experimentadas pela administrao em relao a seus objetivos de ter o que ela considera um chefe eficiente.
Resumindo, elas no so, por ora, necessidades do chefe, mas caminhos que, se forem seguidos por ele, o
conduziro a uma chefia bem sucedida. Assim sendo, a forma mais exata de redigir estas trs primeiras
afirmaes seria:
1) A administrao acha que os chefes devem necessitar de
conhecimentos bsicos para execuo de suas tarefas.
2) A administrao acha que os chefes devem necessitar conhecer as regras da empresa.
3) A administrao acha que os chefes devem necessitar saber como serem lderes.
Apreciando-se agora as trs ltimas afirmaes, a palavra "necessidade" refere-se a algo que existe no
ntimo da pessoa e que exige um comportamento especial. As necessidades de se integrar, de ter xito, de se
sentir imprescindvel, e outras, so sentidas pelas pessoas em nossa civilizao e provm do ntimo de suas
personalidades. Ningum tentou infundi-las em pessoas adultas. So necessidades psicolgicas verdadeiras.
Esses dois tipos de "necessidades" so importantes, mas tambm importante diferenci-las.
Definio Sumria de Necessidade. Uma necessidade (psicolgica) em tenso , portanto, algo que (1)
existe na personalidade da pessoa; (2) relacionam-se com tdas as outras necessidades; (3).
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provoca e conduz o comportamento at que atinja seu objetivo, que destri a tenso, ou at que a tenso se
liberte de alguma outra maneira.
Espcies de Necessidades. Como adquirimos muitas necessidades durante nossa existncia, seria de
utilidade apresentar uma classificao delas. Portanto, cumpre-nos recordar que os esquemas de
classificao das necessidades representam simplesmente esforos individuais de unificar e ordenar, de
acrdo com algumas caractersticas, as espcies de necessidades que a personalidade revela. A dificuldade
repousa no fato de que cada necessidade apresenta mais de uma caracterstica e, por conseguinte, poderia ser
classificada sob mais de um ttulo. A relao apresentada no perfeita; unicamente indicativa e serve para
propor sugestes.
Necessidades Interiores e Necessidades Exteriores. Cada ser humano possui determinadas necessidades que
esto no fundo de seu esprito, ou no ntimo de sua personalidade. Uma das mais importantes necessidades
interiores a de ajustamento do eu em relao ao mundo no qual existe. Pode-se concluir que as
necessidades interiores esto em atividade quando uma pessoa est perturbada, ou quando demonstra muita
emoo, ou, ento, quando estiver trabalhando obstinadamente para a realizao de tarefa, sem descanso. As
necessidades interiores, como j foi dito, dispem de grande quantidade de energia e, uma vez em
efervescncia, provocam conduta fortemente emocional ou obstinada. Se algum, para surpresa nossa,
"explode" com qualquer sugesto, isso pode ocorrer por termos posto em atividade uma necessidade interior.
As necessidades exteriores esto mais prximas da superfcie da personalidade. Pouca emoo surge quando
se ativam. So necessidades epidrmicas. As necessidades interiores so mais bsicas e vitais. Enquanto as
necessidades internas nos fornecem indcios a respeito de como uma pessoa , as externas nos dizem o que
uma pessoa faz.
Necessidades Conscientes e Necessidades Inconscientes (7). As pessoas jamais conhecem tdas as suas
necessidades. Algumas, geralmente as mais ntimas, so inconscientes. Assim, a simples pergunta: "Joe, por
que voc age dessa maneira?", talvez no possa ser respondida corretamente por Joe.
Necessidades Sociais. Outra forma de classificar as necessidades exteriores e interiores, conscientes e
inconscientes, constatar se
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a nossa civilizao ajuda ou no o incuti-las nas pessoas. As necessidades variam de uma para outra
civilizao. H sociedades nas quais as pessoas no do importncia ao dinheiro, ao xito ou ao nmero de
amigos que possam ter.
Necessidades Fisiolgicas. H necessidades imperativas para manter-se boa sade. Alimentao, moradia e
atividade so apenas uns poucos exemplos. Devemos assinalar, entretanto, que varia a maneira pela qual so
elas satisfeitas. Assim, o japons segue um regime alimentar diferente do norte-americano, e ste difere do
regime seguido na Amrica do Sul.
E. A PERSONALIDADE POSSUI APTIDES
Junto s necessidades e, na maioria dos casos, delas derivando, esto as aptides (abilities), que so, por
assim dizer, as ferramentas com que a pessoa exprime e satisfaz suas necessidades. As aptides so os
sistemas de comunicaes para que as necessidades se expressem. Quando a energia entra em efervescncia,
acionada pelas necessidades, ela se manifesta "atravs" da aptido adequada a exprimir a necessidade em
causa. s vzes surge alguma dificuldade porque a linha divisria entre necessidades e aptides no
uniforme, ou est desfigurada. Assim, possvel que uma pessoa tenha um conjunto de resistncias entre
suas necessidades e aptides, o qual age no sentido de modificar sua conduta. Por exemplo: um operrio
pode desejar ser um excelente torneiro e talvez at possua as aptides necessrias. No entanto, se for testado
durante o trabalho, ser capaz de evidenciar algumas dessas resistncias que o perturbam. A tenso
resultante age no sentido de reduzir a expresso eficaz de suas aptides, e a pessoa pode no ser considerada
capaz.
Pelo que se sabem, as necessidades desenvolvem-se em primeiro lugar. Em seguida, proporo que a
criana tenta, continuamente, exprimi-las atravs de um trabalho obstinado, e pelo aprendizado, ela cria e
aperfeioa as aptides para exprimir as necessidades. Uma das maiores tarefas dos pais (e mais tarde, dos
administradores) ajudar o indivduo a aprender a desenvolver aptides adequadas expresso de suas
necessidades.
Os interesses so, geralmente, um produto da fuso de diversas necessidades. Esta fuso usualmente ocorre
ainda na infncia e inconsciente. Os interesses, por conseguinte, so indcios das espcies de necessidades
que as pessoas tm. Por exemplo: quer que tenha necessidade acentuada de ser independente, conquistar,
saber coisas, pode vir a ser um bom cientista.
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A hereditariedade nos transmite aptides como a destreza e habilidades manuais. Poucas habilidades podem
ser herdadas. A maioria das aptides mais importantes aprendida e desenvolvida em interao com outras.
Isto ocorre, particularmente, em relao a aptides tais como a liderana.
No h bons lderes natos. A personalidade do lder desenvolvida, provvelmente, durante os primeiros
anos de vida familiar e por situaes nas quais ela encontra expresso apropriada.
As aptides, em resumo, operam entre as necessidades e o meio ambiente, proporcionando, desta forma, a
linha de comunicaes para as necessidades.
Espcies de Aptides. H, sintetizando, trs espcies principais de aptides. Embora mencionadas
separadamente, no so, na realidade, independentes. Cada uma influi grandemente nas outras:
1) Aptides de conhecimento (cognitivas): aptides que usamos para conhecer o nosso mundo (por
exemplo, a inteligncia) .
2) Aptides de atividade (motoras): aptides que nos permitem realizar atos fsicos (por exemplo,
ver, trabalhar com as mos, cheirar).
3) Aptides emocionais: a aptido de sentir as diversas e complexas emoes da vida e ter
sensibilidade s emoes das outras pessoas.
Como a maioria dos testes psicolgicos tem por objetivo medir o grau de qualquer aptido, talvez fosse de
bom alvitre disser alguma coisa acrca de sua utilidade.
Em tese, os testes sero mais exatos e demonstraro maior segurana e validade na medida em que se
relacionarem com as aptides do conhecimento e, especialmente, as da atividade.
Como, porm, as aptides esto interligadas e se influenciam mutuamente de forma contnua, difcil supor
que um teste de "inteligncia", por exemplo, no seja afetado pelas aptides motoras da pessoa e,
principalmente, por suas aptides emocionais. impossvel realizar um teste para verificar apenas um tipo
de aptido. Se, por exemplo, for feito um teste de inteligncia ou um teste de aptido para solucionar
problemas, poder-se-, ao mesmo tempo, analisar a tolerncia da pessoa frustrao, a aptido em controlar
suas emoes e inquietaes e o nvel de suas ambies. Assim, um re-
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sultado de teste torna-se realmente uma demonstrao da inteligncia da pessoa ou da sua aptido de
solucionar problemas, ao tentar "medi-la" sob um conjunto especfico de condies externas e in,ternas. A
inteligncia da pessoa no foi, na realidade, medida. Tomou-se apenas uma amostra dela sob condies
especiais.
No certo, por conseguinte, confiar em testes isolados. Deve-se usar uma bateria de testes. Pesquisa
recente afirma que, se uma pessoa demonstra interesse intenso por determinada rea, esta ser a em que ter
maiores possibilidades de xito (8). Em outras palavras, se um chefe recebe uma nota baixa em um teste
sobre "aptido para dirigir", mas, por outro lado, tiver motivaes para se tornar, efetivamente, um chefe, h
possibilidade de que se possa ajud-lo a firmar-se em tal posio. Como as aptides so parcialmente
determinadas pelas necessidades, o dirigente ver que til ter cautela na interpretao dos resultados dos
testes sobre aptides do indivduo (9). Poderia examinar, tambm, em relao a estes resultados, as
motivaes ou o desejo que uma pessoa tem de executar uma tarefa especfica. Dessa forma, um bom
resultado no deve necessriamente, indicar um trabalhador altamente eficiente. De modo inverso, um
resultado negativo no significa, de nenhuma maneira, que o examinado seja um trabalhador deficiente.
Bem poderia ser que, por exemplo, o empregado de altas aptides tivesse to pouca motivao que essas
aptides jamais fossem plenamente usadas.
F. A ORGANIZAO DA PERSONALIDADE
CONCEITUADA COMO A "INDIVIDUALIDADE"
Achou-se conveniente classificar o todo da personalidade indivisa, criada pelas correlaes especficas de
seus componentes, como a individualidade. Em outras palavras: os componentes fundamentais da'
personalidade so todos os mesmos (necessidades e aptides). Entretanto, a forma pela qual estes
componentes se organizam pode diferir de indivduo para indivduo e at uma mesma pessoa, proporo
que ela se desenvolve. A individualidade um conceito usado pelos cientistas para realar a integrao
singular dos componentes da personalidade de um indivduo qualquer.
Para demonstrar ste conceito, vamos considerar o crescimento da criana. Logo que ela descobre seu corpo
fsico (suas mos, ps, rosto), volta-se para a tarefa de descobrir quem ela , a sua individualidade. Adquire
conscincia de que h um eu que existe. A partir do dia em que adquire esta conscincia, a criana ir, por
toda a vida, descobrindo e redescobrindo. Modificando e adicionando
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novos componentes imagem que tem de si mesma. Esse fato assinala o incio da percepo da
individualidade.
A individualidade alguma coisa mais do que o corpo fsico, apenas. Inclui a organizao singular pela
criana, consciente ou inconsciente, de suas necessidades, objetivos, aptides e emoes, valres e
preconceitos resultantes. Abrange a forma pela qual avalia suas aptides (por exemplo, a confiana que tem
nelas). Por fim, inclui sua sensibilidade para compreender a si mesma e aos outros. Esta sensibilidade
chamada "empatia". Uma pessoa que tem empatia geralmente possui uma gama aprecivel de percepo
(compreenso) das emoes das pessoas.
As individualidades raras vzes estruturada por uma pessoa. Simplesmente meditando sbre si mesma,
mas atravs de suas relaes sociais (interao) com outras pessoas. No nos podemos tornar "um todo" por
ns mesmos. Necessitamos de contatos com os outros.
Formada a imagem da individualidade, ela passa a servir como uma estrutura ou guia para dar sentido
experincia. Tdas as experincias futuras so (1) aceitas e integradas imagem que algum j fez da
individualidade, ou (2) ignoradas porque as experincias so incompreensveis para a pessoa, em termos de
seu conceito de individualidade, ou ainda (3) negadas ou deformadas porque a experincia incompatvel
com a imagem da individualidade (10). Adotam-se as formas de comportamento compatveis ou conforme a
imagem da individualidade. Como as pessoas tendem a ver somente aquilo que est de acrdo com os seus
conceitos de individualidade, difcil ser realmente um observador objetivo. No h, na realidade, um
mundo objetivo para o indivduo; mais exatamente, h sempre sua imagem do mundo objetivo. H sempre
seu "mundo particular.
G. OS MECANISMOS DE DEFESA PRESERVAM A
INDIVIDUALIDADE CONTRA QUALQUER AMEAA
Generalizando, existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaes de ameaa. Uma delas
modificar a individualidade para harmoniz-la com tudo quanto esteja causando a dificuldade. Isto implica
em "aceitar" o fato de que algum est "errado". Implica em admitir as limitaes associadas dificuldade, e
uma disposio em modificar a individualidade para que aquela no ressurja. A segunda abordagem
defender a individualidade, recusando de algum modo ou desfigurando (consciente ou inconscientemente) o
que
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est ameaando e apegando-se ao atual conceito de individualidade. Esta atitude denominada reao de
defesa. Reao de defesa, por conseguinte, a sequencia de comportamento em resposta a uma ameaa, e
cujo objetivo manter o estado atual da individualidade contra a ameaa (11).
Qualquer reao de defesa pode criar dificuldades se o indivduo, e no a situao do meio ambiente, estiver
"errado". A reao de defesa diminui a percepo que se pode ter da ameaa, mas nunca atinge o que est
causando essa ameaa. Por exemplo: digamos que o chefe A "sabe" que est ameaado porque seu patro
acha que ele no desempenha bem o seu trabalho. Admitamos que ele defenda sua individualidade
colocando a culpa no patro. Isto no far, de maneira nenhuma, que o patro mude a opinio que tem do
chefe A, que ter, sem demora, de justificar sua reao defensiva a si prprio. Poder faz-lo afirmando que
o patro o "est perseguindo". Cada uma dessas defesas uma deformao que, por sua vez, exigir
justificao e defesa posteriores. Depois de algum tempo, o chefe A ter formado camadas profundas de
defesa, que tero de lhe ser reveladas, para que compreenda a causa.
Freud foi o primeiro a estudar, de maneira sistemtica, as diferentes espcies de mecanismos de defesa.
Embora muita coisa exista descrevendo exemplos de mecanismos de defesa, pouco se sabe, exatamente,
sbre as razes por que as pessoas escolhem ste ou aquele mecanismo. Parte da dificuldade reside na
maneira pela qual os mecanismos so definidos. A maioria dles no tem definies funcionalmente
delineadas e, assim, tendem a confundir seu significado. No obstante, possvel afirmar que (1) a
experincia anterior fator importante na determinao da escolha e (2) a previso do castigo que acarreta
pode influenciar a escolha.
Por conseguinte, os mecanismos de defesa desenvolvem-se para serem usados a qualquer momento em que a
individualidade se sinta ameaada. Todos possuem um conjunto de defesas, que no deve ser considerado,
necessriamente, maus ou bons. Seria melhor encar-lo, simplesmente, como a maneira de o indivduo se
defender da ameaa. As quatro sensaes de ameaa mais frequentes so a ansiedade, o conflito, a frustrao
e o fracasso.
Como os mecanismos de defesa esto fundamentalmente relacionados com as sensaes de ansiedade,
conflito, frustrao e fracasso, ser de bom alvitre definir estas sensaes antes de se relacionar os
mecanismos de defesa.
ANSIEDADE. um estado emocional que se assemelha ao medo e ira, visto que provocada por algo que
est ameaando o
51
indivduo. A ansiedade uma reao a nada de especial no meio ambiente, ao passo que o medo sempre
uma reao e uma ameaa legtima, que certamente exige alguma espcie de fuga. Quando estamos com
medo, temos diante de ns algo que podemos ver que podemos tentar afastar, ou de que podemos fugir.
Podemos, ento, apontar e dizer: "Isto o que me est causando medo". A ansiedade, porm, "ataca por
trs". Ns a sentimos, mas no podemos calcular de onde procede ou qual a sua causa. Assim, no sabemos
se fugir ou atacar.
Alguns sintomas especficos de ansiedade so: insnia, nervosismo, dores de cabea, irritabilidade,
indisposio estomacal e preocupao. A ansiedade geralmente surge como um sintoma, ou melhor, ela se
constitui em forma especfica de comportamento, para se usar esta palavra em seu sentido mais lato; mas em
sua forma simples surge geralmente como uma espcie imprecisa de inquietao; um sentimento de pnico,
intranquilidade ou desorientao; ou um sentimento de tenso sem causa aparente. Geralmente no sentimos
a ansiedade nesta ltima forma, porque de esperar que procuremos alguma "causa razovel" para tal
sensao. Assim, uma pessoa pode atribuir sua sensao de tenso a alguma coisa que seu irmo tenha dito
caso em que a ansiedade seria confundida com a ira ou com a irritao. Uma mulher poderia atribuir sua
sensao de tenso maneira pela qual o marido conduz automvel, e, nesse caso, julgaria que sua
ansiedade fsse medo.
O nervosismo (medo de enfrentar o pblico) um exemplo ilustrativo. Na sua aparncia, assemelha-se ao
medo porque o indivduo que sofre seus sintomas pensa que est com receio do pblico, mas se considera
bom orador e acha que domina o assunto. O que faz que ele tenha medo? Sua apario diante do grupo a que
se vai dirigir no representa qualquer ameaa sua segurana ou mesmo a seu valor. No leva muito tempo,
ento, para localizar a causa de sua dificuldade - ele tem medo de no corresponder ao conceito que faz de si
prprio e ao que as outras pessoas esperam dle. Tem medo de no ser "bastante bom". Talvez esteja
pensando: "O que que estou fazendo aqui nesta tribuna? Dezenas de outros fariam melhor figura que eu".
Se, por outro lado, ele nunca tivesse discursado ou nada soubesse acrca do assunto sobre o qual iria
discorrer, afirmaria ter slida razo para sentir medo da situao com que se est defrontando. Entretanto, a
maioria dos casos de nervosismo est mais ou menos mesclada de angstia, que sua vtima tenta explicar
como um receio razovel (12).
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CONFLITO. O conflito, geralmente, refere-se a fato que ocorre quando uma pessoa no capaz de agir em
determinada situao. Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas (tenso) ao mesmo tempo. O
conflito pode ser causado pela indeciso de fazer alguma coisa, ou pelo desejo de fazer, ao mesmo tempo,
duas coisas que no podem ser feitas simultaneamente. Os cientistas do comportamento analisaram quatro
tipos de conflito.
O conflito pode surgir quando a pessoa deseja fazer duas coisas de que goste com a mesma intensidade, mas
s possvel fazer uma. Uma criana tenta decidir se compram um sorvete de baunilha ou uma barra de
chocolate, ambos de seu inteiro agrado.
O conflito pode surgir quando se tem de fazer uma de duas coisas desagradveis. , como se diz, "ficar entre
a cruz e a caldeirinha". Por exemplo: uma pessoa detesta seu trabalho, mas no encontrou outro e, se o
abandonar, corre o risco de ficar desempregada.
O conflito pode surgir quando a pessoa tem a opo de fazer alguma coisa que lhe agrada, mas com o risco
de ser castigada ou sofrer prejuzo. Para alguns o jogo causa esta espcie de conflito.
O conflito pode surgir, tambm, quando a pessoa tem escolhas alternativas de fazer algo que lhe agrada, mas
correndo o risco de algum prejuzo. Por exemplo, o investidor que tem diante de si trs ou quatro boas
oportunidades de investimento, tdas com iguais possibilidades de malogro (13).
Muita gente tem sido levada a imaginar que o conflito um mal. No assim, necessriamente. Na verdade,
o conflito pode ser desagradvel, sendo, porm mais exato que ele prejudica a personalidade de algum
quando a personalidade se utiliza de meios inadequados para resolv-lo. Quando ele enfrentado com
acerto, passa a ser uma experincia de afirmao para a personalidade. Sem o conflito, dizem os psiclogos,
haveria pouca necessidade de desenvolvermos novos mtodos de comportamento. Os mtodos antigos
seriam simplesmente aperfeioados, mas haveria poucas razes para se tentar algo novo. Por estranho que
parea, o conflito pode ser usado para ajudar a construir a personalidade, bem como para deform-la e at
mesmo para destru-la.
FRUSTRAO. Ligada ao conflito, sendo, talvez, um de seus casos especiais, a frustrao se resume na
incapacidade de superar um obstculo para se atingir um objetivo. Se o objetivo no alcanado, a pessoa
fica abalada moralmente, inquieta, hostil - mostrar sinais de frustrao. O frustrado liberta emoes, quer
demonstre ou no estas emoes na sua conduta ostensiva. Tais emoes agem
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como um soporfero, por assim dizer, em toda personalidade do indivduo (especialmente em suas aptides),
reduzindo-lhe a eficincia.
Por exemplo: se antes da frustrao o ndice de eficincia da pessoa era igual a dez, sob a frustrao sofre,
geralmente, uma reduo (por exemplo, a cinco), sem que ela perceba (isto , inconscientemente). Por
conseguinte, aquele que se encontra dominado pela frustrao no pode imaginar o que est acontecendo de
errado consigo. "Por que no posso superar estes obstculos? Estava certo de que poderia. O que h de
errado comigo?" Tdas estas perguntas so caractersticas. Esta preocupao serve apenas para aumentar o
desequilbrio emocional, que por sua vez aumenta a ao das emoes sbre a eficincia da personalidade e
reduz ainda mais o rendimento. Tal qual a areia movedia: quanto mais o indivduo se esfora por se
libertar, mais afunda. O que torna a frustrao mais destruidora o fato de que ningum pode saber porque
menos eficiente.
A diminuio da eficincia psicolgica chama-se regresso. A regresso significa que a personalidade
regrediu a um estado mais primitivo, infantil, onde a eficincia bem menor. O que caracteriza a regresso
o fato de o indivduo se tornar cada vez mais semelhante a uma criana, na sua conduta.
Cada indivduo desenvolveu sua prpria tolerncia frustrao. Alguns a desenvolveram pouco, e
fcilmente se tornam frustrados. Outros a desenvolveram bastante, por conseguinte, dificilmente se
frustraro. A aptido do indivduo para resistir frustrao chama-se tolerncia frustrao. Quanto maior
for ela, at determinado ponto, mais adaptvel vida ser. Realamos "at determinado ponto" por que uma
pessoa que nunca se sente frustrada, no importa quo difcil seja a situao, no necessriamente, uma
personalidade saudvel.
MALOGRO. Talvez o modo mais fcil de explicar o malogro psicolgico seja definir o que ele no . xito
psicolgico, o oposto de malogro, ocorre quando o individuo capaz de dirigir sua energia para um objetivo
que ele determina, e cuja consecuo ir satisfazer suas necessidades interiores, e que no pode ser
alcanado sem a superao de um obstculo suficientemente grande para faz-lo lutar com denodo, mas
suficientemente pequeno para ser transposto. (Em outras palavras: o indivduo tem um plano realista de
aspirao.).
Ocorre o malogro quando um indivduo vive num mundo no qual ele no capaz de determinar seus
prprios objetivos em relao s necessidades interiores e cujas barreiras so ou grande demais
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para serem superadas, ou to pequenas que no sobrevm nenhum xito em super-las (*).
MECANISMOS DE DEFESA
1. Agresso. Um dos resultados mais comuns da regresso a agresso: danificar ou ferir a pessoa, grupo ou
objeto que funciona como o obstculo ou causa do conflito. Com as palavras "danificar", "ferir", estamos
querendo significar todos os tipos de danos, onde se incluem ofensas psicolgicas, como xingamentos,
insultos e atitudes desonestas.
2. Culpa. Se o "bloco" causado por uma limitao da prpria personalidade (por exemplo, o indivduo
deseja ser um superintendente, mas no possui uma folha de servios suficientemente boa), ento a agresso
pode voltar-se contra o prprio eu. O indivduo, geralmente, sente-se culpado, faz crticas a si mesmo, ou
pode ir alm, hostilizando-se a si prprio. A culpa , por conseguinte, a agresso de ns mesmos contra ns
mesmos.
3. Continuao. s vezes, o conflito no resolvido, mas o indivduo continua a viver fazendo outra escolha
que a "segunda melhor". Por exemplo: um estudante que se toma homem de negcios e que continua a
querer ir para a escola de medicina est, num certo sentido, continuando a viver o seu conflito.
4. Deciso Discriminativa. Vezes h em que um conflito solucionado quando o indivduo se senta e
relaciona os prs e os contras em fazer alguma coisa. Tenta fazer uma relao das razes e, em seguida,
escolhe (discrimina) a melhor. este mecanismo quase sempre ocorre num nvel consciente. Em geral, pode
ser usado quando a personalidade saudvel e o conflito no forte. Por exemplo: um diretor executivo, a
fim de escolher entre o funcionrio A e o funcionrio B para promoo, pode sentar-se, relacionar os pontos
positivos e os negativos de um e de outro e escolher (discriminar) um deles. (Tal comportamento, com toda
certeza, uma violao do princpio fundamental discutido em concordncia com a personalidade.).
5. Negao. Um procedimento fcil de ser adotado quando algum estiver sentindo-se ameaado
simplesmente ignorar os
_____________
(*) Para uma anlise do impacto do malogro sobre os empregados, ver Captulo III.
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fatos que poderiam causar um aspecto do conflito. Um exemplo que particularmente causa contrariedade aos
superintendentes ocorre quando os empregados aparentemente no demonstram ter ouvido instrues
concernentes a novas regulamentaes ou a uma modificao que est para ser introduzida. Embora este
superintendente possa falar clara e concisamente, os empregados insistiro em que "no ouviram bem o que
ele disse" ou "que tiveram dificuldade em compreender o que explicara". Efetivamente, o que acontece sob a
negao que os empregados no permitem que seus conscientes apreendam o que lhes foi dito. (A
negao, devemos assinalar, algo diferente da simulao deliberada, na qual o indivduo sabe alguma
coisa, mas procura fazer crer que no.).
6. Represso. Quando a ameaa causada por fatores ativos gerados em ns mesmos, frequentemente nos
impomos proibio de reconhec-los. A represso, assim, est ocultando em nosso inconsciente aquela
parte da ameaa de que no gostamos. Quase sempre a represso ocorre inconscientemente. , na maioria
das vezes, a resposta a uma ameaa interior. Por exemplo: uma paciente queixou-se, em certa ocasio, de ter
muito medo de gua corrente. No podia aproximar-se de nenhum bebedouro. Um exame cuidadoso revelou
que, quando criana, ela havia cado num lago, perto de uma cachoeira, e quase se afogara. O caso fora
reprimido, exceto quanto ao barulho de gua corrente. Quando a paciente ficou em condies de reconhecer
e aceitar o fato, pde-se conseguir algum xito em sua cura.
7. Supresso. A supresso assemelha-se represso. Enquanto nesta empurramos as coisas para o
inconsciente sem o perceber, naquela agimos da mesma maneira, geralmente sabendo o que estamos
fazendo. muito difcil que a supresso seja permanente, ao contrrio da represso.
8. Inibio. A inibio algo como a represso, mas frequentemente ocorre num plano consciente. Na
inibio, o indivduo, intencional e conscientemente, deixa de fazer alguma coisa. Por exemplo: uma pessoa
inibida seria algum que jamais falaria numa conferncia, por recear dizer algo errado, ou por temer que o
que tem a dizer carece de importncia.
9. Converso. Ocorre a converso quando o indivduo tem medo de no ser capaz de enfrentar uma situao
inusitada e con
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verte este medo em alguma dificuldade fsica. Um exemplo a criana que, pelo fato de estar com medo de
fazer os exames em sua escola, de repente fica doente, ou o chefe recentemente promovido, sentindo-se
inadaptado, fica "prostrado" depois da primeira semana em sua nova funo. Finalmente, o chefe que,
temeroso da ideia de ver o patro em seu gabinete, de repente comea a sentir-se mal (por exemplo, fica com
uma violentssima dor de cabea) e transfere a entrevista. Ele, na realidade, converteu sua dificuldade num
problema de ordem fsica (isto , a dor de cabea).
10. Supercompensao. s vezes um indivduo soluciona seu medo de no ser capaz de fazer alguma coisa,
trabalhando to obstinadamente que atinge seu objetivo e geralmente o supera. A pessoa que se supe
incapaz de fazer algo tenta compensar suas limitaes e, na realidade, as compensa demais ou realiza uma
supercompensao. Um exemplo caracterstico o diretor executivo obstinado que atinge seu objetivo,
ultrapassa as expectativas, mas nunca parece descansar, mesmo depois de conseguir o que desejava.
11. Racionalizao. Ocorre a racionalizao quando, conscientemente, inventamos algumas desculpas
(aceitveis para a nossa prpria personalidade) para encobrir um malogro ou disfarar a incapacidade de
aceitar alguma coisa. A racionalizao usada quando se cria uma espcie de libi para uma conduta que, de
outra maneira, seria indefensvel. Por exemplo: um individuo sai para comprar cigarros. Chegando
tabacaria, encontra-a fechada e diz:
"Muito bem. Eu no estava mesmo com vontade de fumar". Ou ento, o empregado que, verificando que no
ser promovido (embora estivesse esperando essa promoo), diz: "Afinal de contas, quem que gostaria de
assumir tanta responsabilidade?" Tambm possvel que a racionalizao ocorra inconscientemente. Seno,
vejamos: existem alguns multimilionrios que, sentindo-se culpados por causa dos meios de que se valeram
para acumular riquezas, tentam compensar esses sentimentos fazendo grandes doaes a estabelecimentos
de caridade.
12. Identificao. Refere-se identificao ao desejo que tem um indivduo de ser como um outro, ou
identificar-se com as experincias de outras pessoas. Ns nos identificamos com outra pessoa quando
agimos, em determinada situao, como achamos que essa pessoa agiria. Os homens que ocupam
importantes cargos de direo geralmente tm subordinados que com eles se identificam.
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13. Projeo. O conceito de projeo tem dois significados. Coloquialmente, usado para significar
qualquer tentativa de evitar censuras ou atribuir aos outros modos de conduta, sentimentos e opinio que, na
verdade, so nossos. Alguns empregados, frequentemente, "esto em apuros" e, a despeito de todas as
evidncias em contrrio, realmente acreditam que o verdadeiro culpado sempre seu colega.
Num verdadeiro sentido psicolgico, a projeo o mecanismo pelo qual "vemos" na outra pessoa uma
caracterstica que nos prejudicaria muito se admitssemos que ela realmente nos pertence. Por exemplo: uma
pessoa que v uma outra dirigir-se tribuna onde far um discurso e imediatamente observa: "Aposto como
ele (o orador) est apavorado. Na realidade o apavorado aquele que est esperando pelo discurso. Outro
exemplo o do empregado diligente que frequentemente "estrila" porque seus colegas infligem as normas de
trabalho da empresa. O que acontece, na realidade, que aquele empregado chama a ateno para algo que
acontece em volta dele (a infringncia das normas por seus companheiros) como uma forma de encobrir sua
prpria vontade de quebrar aquelas normas. O empregado que age dessa forma sincero, na maioria das
vezes, e no se considera um hipcrita.
14. Vacilao. s vezes algum que esteja em conflito pode decidir em favor da soluo A, para, um minuto
mais tarde, rejeit-la e inclinar-se para a soluo B. Este jogo permanente de aceitar e rejeitar, sem nunca
chegar a qualquer soluo, chama-se vacilao.
15. Ambivalncia. H pessoas que tentam solucionar uma situao conflituosa odiando e querendo a mesma
pessoa que o centro da ameaa. Por exemplo: disse um chefe que trabalhava sob as ordens de um patro
autocrtico: "Eu no suporto a dureza deste safado; mas, voc sabe na realidade o admiro. Ele uma grande
praa". Esta declarao contraditria no assim considerada pela pessoa que a faz. Neste caso,
provvelmente, a ambivalncia causada pelo fato de que um autocrata nunca permite uma familiaridade
excessiva, mas sempre se apressa em fazer favores pessoais a fim de que seus subordinados se mantenham
satisfeitos e, deste modo, os traz sob sua dependncia.
16. Lapsos Verbais. Todo lapso verbal tem sua significao. Geralmente, so expresses de pensamentos ou
sentimentos do nosso inconsciente. Quando menos se espera, sem que se possa imaginar o que vai
acontecer, eles afloram ao nosso consciente.
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Em psicanlise os lapsos verbais, da mesma maneira que os sonhos so usados como chaves para
compreenso do inconsciente. Algumas pessoas, ao saberem disso, observam que os psicanalistas esto
"exagerando as dificuldades". Contudo, diversas cincias elaboram seus dados por meio deste mtodo. Um
detetive procura a menor pista para elucidar seu caso. Durante uma guerra, o servio de inteligncia procura
recolher toda e qualquer informao, no levando em considerao sua importncia, e a introduz num esquema que pode ser usado na movimentao de grandes massas de combatentes.
Uma resultante dos mecanismos de defesa que dificultam a diferenciao entre as motivaes subjacentes
do indivduo e aquelas que so superficiais (*). Observamos o Sr. A e o Sr. B durante uma entrevista para a
admisso de um dos dois a um emprego. O primeiro fala muito, no permitindo que seu interlocutor o faa.
O ltimo, dificilmente solta uma palavra. Estas duas espcies de comportamento, num nvel "claro"
imediatamente observado, parecem ser diferentes. No entanto, no nvel "latente" ou mais profundo _ o nvel
que devemos aprender a atingir - ambas as pessoas podem realmente ter o mesmo autoconceito e, como
resultado, podem sentir-se inseguras e temerosas frente a situaes desconhecidas. Entretanto, aquelas duas
pessoas compensam o medo de que so possudas de maneira diferente: o Sr. B ajusta-se falando pouco. O
Sr. A o faz falando sem parar, no deixando que ningum mais pronuncie uma s palavra.
Pode ser, tambm, que a personalidade do superintendente A, que "se mata de trabalhar", e a do
superintendente B, que "dificilmente move um dedo", sejam fundamentalmente semelhantes. Ambos podem
achar que no sejam competentes. Um trabalha demais como uma espcie de supercompensao para as
limitaes que julga ter. O outro no faz quase nada com medo de fazer algo errado. As caractersticas
bsicas da personalidade do indivduo podem ser ocultadas por meio de uma conduta defensiva, no sendo,
desse modo, notadas diretamente. O que geralmente se observa so os mtodos que o indivduo desenvolveu
para exprimir os aspectos bsicos de sua personalidade. Somente pela deduo baseada em seu
comportamento defensivo sintomtico pode-se determinar os motivos fundamentais de uma pessoa.
_________________
(*) Isso nos deveria proporcionar uma chave para compreender por que difcil a uma pessoa prestar ajuda
(teraputica) a outros, sem ter sofrido um tratamento que lhe proporcione uma base para conhecer-se a si
mesmo.
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As implicaes prticas so que uma distino clara entre "manifesto" e "latente" deve ser feita, se
quisermos, por exemplo, prognosticar como os superintendentes, isoladamente, reagiro frustrao, ao
conflito e ansiedade. A mesma coisa ocorre quando so feitas modificaes. Se estas satisfazem smente
conduta manifesta, ento as razes latentes subjacentes no sero satisfeitas. Pode-se predizer que a queixa
persistir, mas transferida para outro campo. a mesma coisa que tomar uma aspirina para aliviar uma
enxaqueca: consegue-se alvio sem cur-la, porm.
Sales de festas, clubes de atletismo, piqueniques coletivos e sales de leitura so projetos que podem
satisfazer as necessidades superficiais ou latentes dos empregados. Jornais internos, lemas e palestras
incentivadoras tambm podem ser includos na mesma categoria. Nesse caso, maiores programas de
benefcios e de comunicao no serviro para reduzir os problemas humanos da companhia. Alm disso,
como estes programas tendem a fixar-se nas necessidades superficiais tendem, tambm, a deixar insatisfeitas
importantes necessidades dos empregados, como, por exemplo, a necessidade de serem dirigidos por chefes
eficientes. Os empregados no inteiramente satisfeitos e, por conseguinte, ainda desejosos de que suas
necessidades sejam atendidas, exigem mais. Logo, a direo comea a perceber que a qualidade dos
empregados est decaindo. "Esto cada vez mais exigentes! O que que eles acham que podemos fazer?"
De acordo com esta anlise, a direo leva os empregados a se concentrarem nas satisfaes materiais, como
times de futebol, retratos no jornal etc., e queixa-se quando as exigncias continuam (voltaremos ao assunto
no Cap. IV).
Um exemplo interessante do impacto dos mecanismos de defesa foi relatado, h pouco tempo, por um
mdico que descobriu que os pacientes estavam deturpando as explicaes que ele dava aos seus
problemas, ao reproduzi-las para seus mdicos particulares. Diziam, por exemplo, coisas diferentes ao
clnico geral e ao psiquiatra. Aquele enfatizava algum mal fsico; a este, algum problema mental.
Outro exemplo: diversos pacientes deram aos internos (1) e, em seguida, aos psiquiatras (P) as seguintes
razes a respeito do "mesmo" problema:
Paciente 1:
I: Dor no corao causada por exerccio.

P: Dor no corao quando nervoso.
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Paciente 2:
I: Dor no estmago e inchao.

P: Receios imprecisos fazem "embrulhar" o estmago.
Paciente 3:
I: Dores de cabea, ocasionalmente atenuadas pelo lcool.

P: O lcool o maior problema - dores de cabea ocasionais.
Paciente 4:
I: Dor nas costas no o deixa trabalhar.

P: No gosta de trabalhar; tem dores de cabea terrveis desde que inaugurou sua loja (14).
H. O CRESCIMENTO SIGNIFICA DESENVOLVIMENTO

NOS COMPONENTES E NO NOSSO
"MUNDO PARTICULAR"
A maioria das teorias sobre a personalidade est de acordo em que, proporo que o indivduo amadurece,
no somente adquire novos elementos (isto , outras necessidades, aptides), mas, ao mesmo tempo,
aprofunda muitas delas (15). proporo que estes elementos so adquiridos, so, tambm, integrados aos
elementos da personalidade j existentes. Cada elemento deve ser acrescentado de tal maneira que o
equilbrio (organizao) no seja abalado. Simultaneamente ao crescimento da personalidade do indivduo
est o desenvolvimento de seu mundo particular, ou meio ambiente. Cada vez que um novo elemento
criado "em" sua personalidade, um novo elemento tambm experimentado em seu prprio mundo
particular. O mundo da experincia chamado de "particular" porque jamais pode abranger o mundo total
objetivo. impossvel, para o indivduo, experimentar tudo, no importa quanto tempo possa viver. Alm
disso, cada experincia colorida, como j vimos, pela autoimagem. Por esse motivo, o mundo do indivduo
pode no ser, necessriamente, o mundo de um outro indivduo. Cada indivduo vive num mundo particular.
A educao (isto , a instruo) no deve apenas fazer com que o aluno desenvolva seu "mundo particular",
mas, simultaneamente, deve ajud-lo a desenvolver os elementos de sua personalidade e, ao mesmo tempo, a
integrar esses novos elementos na constituio da personalidade j existente. Uma parte acrescentada ao
mundo particular sem estar integrada estrutura da personalidade jamais ser positiva. Sempre tender a ser
uma fonte de tenso e angstia.
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Finalmente, a maioria das teorias da personalidade afirma que esta s se completa, se organiza e se integra
quando estabelece contato com outras pessoas, ideias ou organizaes sociais. O crescimento no pode ter
lugar se a pessoa vive isolada. Ela deve entrar em contato com outras pessoas a fim de compreender a si
mesmas e, desse modo, poder desenvolver-se. Assim, no nos podemos compreender a ns mesmos, a
menos Que compreendamos Os outros, e no podemos compreender os outros, a menos que nos compreendamos a ns mesmos.
Resumindo, o homem, no seu comportamento relativo satisfao de suas necessidades e consecuo de
seus objetivos, , at certo ponto, "como todos os outros homens, como algum outro homem, como nenhum
outro homem".
como todos os outros homens, porque algo de sua personalidade deriva de razes biolgicas comuns.
como todos os outros homens, porque sempre vive numa determinada civilizao e deve ajustar-se s
expectativas tradicionalmente definidas desta cultura. como todos os outros homens, porque tem de se
utilizar dos outros homens para poder desenvolver-se. Finalmente, como todos os outros homens na
medida em que experimenta no s as satisfaes como tambm as privaes. Estas experincias acumulamse e tornam-se um repositrio de conhecimentos que, por sua vez, por ele utilizado para se adaptar ao
constante aparecimento de novos problemas e situaes.
O homem como outro homem ao partilhar as experincias comuns com seu prprio grupo, classe social,
clube que frequenta ou outra qualquer organizao cultural.
A personalidade no pode ser compreendida sem que se leve em considerao a cultura dentro da qual
existe. Cultura e personalidade so inseparveis. Na realidade, no se trata de cultura e personalidade, mas
de cultura dentro da personalidade e personalidade dentro da cultura. Como observou A. L. Frank, as
personalidades humanas so as expresses individuais de nossa cultura, e nossa cultura e nossa ordem social
so as expresses grupais das personalidades individuais.
Um alto diretor executivo, que afirmou que "o problema com os empregados, atualmente, que 5% deles
trabalham 10% pensam que trabalham e 85% preferiam morrer a ter que trabalhar", foi instado a repetir
aquela mesma afirmao e acrescentar: "na minha fbrica". Concordou com a solicitao do autor e passou a
ter nova concepo do problema da compreenso da motivao humana. As pessoas que se queixam dos
empregados em geral, ou de outros pro-.
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blemas, deveriam ter interesse em especificar o ambiente (isto , a fbrica ou organizao) do qual suas
queixas parecem ter procedncia.
Da mesma maneira, proveitoso ser para o administrador conhecer o grau de cultura da pessoa (de sua
fbrica). O conhecimento do grau de cultura ajuda o administrador a determinar a localizao dos problemas
(isto , "nas" pessoas, "nas" mquinas ou "no" grau de cultura da fbrica). O conhecimento do grau de cultura da fbrica pode ser utilizado para acelerar solues diferentes que o administrador poderia considerar
difceis de ser divulgadas atravs dos canais formais de uma organizao (16).
Por fim, o homem diferente de qualquer outro homem porque, em virtude de sua maneira pessoal e
particular de ver e enfrentar o mundo, ele se comporta, sente e pensa de acordo com padres exclusivamente
seus.
1. TENDENCIAS BASICAS DA AUTO-REALIZAO DA
PERSONALIDADE HUMANA
Pode-se dizer que todas as organizaes lutam por alcanar seus objetivos, manter-se internamente e
adaptar-se ao seu meio ambiente externo. Este processo multidimensional pode ser denominado autorealizao. A fim de que possa fazer prognsticos mais precisos acerca dos problemas em jogo, quando seres
humanos so julgados para admisso em qualquer emprego pela organizao formal, necessrio ser mais
explcito, se possvel, acrca das exigncias que os primeiros tendem a fazer ltima. Como a personalidade
humana um organismo em desenvolvimento, uma forma de se ser mais exato definir o crescimento
fundamental, ou tendncias de desenvolvimento a eles inerentes (enquanto permanecer na mesma cultura).
Pode-se, ento, supor logicamente que, em determinado momento, a personalidade humana estar
predisposta a encontrar expresso para essas tendncias evolutivas. Tal suposio implica uma outra, isto ,
a de que h tendncias evolutivas bsicas numa grande maioria da populao sob exame. Esta suposio
poderia parecer forada, especialmente para os psiclogos inclinados a enfatizar diferenas individuais.
Entretanto, as diferenas individuais no necessitam, por fora, ser ignoradas. Como observam Kluckhohn e
Murray (17), as pessoas quase sempre apresentam algumas caractersticas' psicolgicas bsicas semelhantes,
em virtude da herana biolgica e da matriz sociocultural na qual se desenvolvem. Isto no impede que
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o indivduo possa exprimir estas caractersticas bsicas de forma peculiar. Assim, o conceito de diferenas
individuais ainda valido.
E aqui encerramos os comentrios sobre a lgica subjacente s tendncias evolutivas enumeradas a seguir.
supe-se que o ser humano, em nossa cultura:
1 Tende a evoluir de um estgio de passividade, quando criana, para um estagio de crescente atividade, j
adulto. O que Erikson (18) chamou de auto-iniciativa e Bronfenbrenner, (19) de autodeterminao.
2 Tende a passar de um estgio de dependncia dos outros, quando criana, para um estgio de relativa
independncia, como adulto. Relativa independncia a aptido "de algum para manter-se por seus
prprios meios" e, ao mesmo tempo, reconhecer as dependncias salutares (*). Caracteriza-se pela
libertao, pelo indivduo, de suas determinantes infantis de conduta (por exemplo, a famlia) e o
desenvolvimento de seu prprio conjunto de determinantes de comportamento. Esse indivduo no se sentir
inclinado a reagir contra os outros (por exemplo, o patro), no que diz respeito aos padres adquiridos
durante a infncia (20).
3 Tende a desenvolver a capacidade de se conduzir somente de umas poucas maneiras, como criana, para
ser capaz de se conduzir de diversas maneiras, como adulto (21).
4 Tende a eliminar interesses caprichosos, ocasionais, superficiais e passageiros, prprios da criana,
passando a ter interesses importantes, prprios dos adultos. O estagio maduro caracteriza se por uma srie
infindvel de desafios, onde a recompensa surge no de resultados, mas da prpria ao para se conseguir
tais resultados. A tendncia para analisar e estudar os fenmenos em toda sua extenso, complexidade e
profundidade (22).
5 Tende a passar do estgio onde tem apenas uma perspectiva a curto prazo, quando criana (isto , o
presente determina, em grande parte, o comportamento), para o de perspectivas mais amplas, quando adulto
(isto , onde o comportamento mais afetado pelo passado e pelo futuro) (23). Bakke descreve, de maneira
convincente, a importncia da perspectiva temporal na vida dos operrios e de suas famlias, e a variedade
de mtodos de previso por meio dos quais procuram assegurar o futuro (24).
__________
(*) E semelhante ao "senso de autonomia", de Erikson, e ao "estado de interdependncia criadora", de
Bronfenbrenner.
64
60 Tende a evoluir da posio de subordinao na famlia e na sociedade, quando criana, passando a desejar
ocupar posio igual e/ou predominante em relao a seus semelhantes.
70 Tende a desenvolver-se do estado onde se nota a ausncia de conhecimento de si prprio, quando criana,
para o estado em que j tem conhecimento e controle de si prprio, quando adulto. O adulto que tende a
exercer eficaz e vitorioso controle sobre sua prpria conduta poder desenvolver o senso de integridade
(Erikson) e sentimentos de autovalor (25). Bakke (26,27) demonstra que uma das mais importantes
necessidades dos operrios ampliar aquelas reas da sua existncia nas quais o resultado de seus esforos
decorre de suas prprias decises. Estas dimenses so postuladas como descritivas de um processo
de desenvolvimento bsico e multidimensional, ao longo do qual o progresso dos indivduos em nossa
cultura pode ser medido. Presumivelmente, cada indivduo, em qualquer momento, pode ter seu grau de
desenvolvimento delineado ao longo destas dimenses. A exata localizao de cada dimenso
provvelmente variar em cada indivduo, e at no mesmo indivduo, em diferentes ocasies. Autorealizao pode, agora, ser definida mais precisamente como a delineao do indivduo (ou seu perfil) ao
longo das dimenses vistas acima (*).
Talvez seja til acrescentar algumas palavras explicativas, referentes a essas dimenses do desenvolvimento
da personalidade.
1. Elas compreendem smente um aspecto da personalidade total. Todos os seus atributos descritos
anteriormente devem ser utilizados na tentativa de se compreender o comportamento de um indivduo em
particular. Muita coisa depende do autoconceito do indivduo, seu grau de adaptao e ajustamento, e da
maneira pela qual ele v seu mundo particular.
2. As dimenses so contnuas quando se supe que o crescimento a ser. Medido varia continuadamente em
grau. Presumese que o indivduo se desenvolve continuamente em grau, partindo da infncia at a
maturidade em cada segmento da continuidade.
3. A nica caracterstica que se supe vlida para todos os indivduos a de que, excetuando-se um
desenvolvimento doentio.
___________
(*) Outra srie, relacionada, mas discreta, de dimenses desenvolvidas pode ser construda para medir os mecanismos
protetores (defensivos) que as pessoas tendem a criar ao evolurem da infncia para a idade adulta. Exatamente corno
relacion-los com o modelo acima, no se sabe claramente.
65
da personalidade, eles estaro predispostos a passar do extremo infantil ao extremo adulto de cada segmento
de continuidade. Trata-se de um modelo (uma formulao) que descreve as tendncias bsicas do
crescimento. Como tal, no faz quaisquer previses sobre nenhum indivduo especfico. Pretende, porm,
proporcionar ao pesquisador as linhas bsicas da evoluo ao longo das quais o desenvolvimento de
qualquer indivduo em nossa cultura pode ser descrito e medido.
4. Enquanto o desenvolvimento do indivduo se faz dentro de uma cultura particular, jamais haver uma
expresso mxima dessas tendncias evolutivas. Certamente, todos os indivduos no podem ser totalmente
independentes, ativos e assim por diante, e ainda existir uma sociedade organizada (*). funo da cultura
(normas e costumes) e da sociedade (a famlia, amigos, escolas, igrejas e as leis) inibir a expresso mxima
e ajudar o indivduo a se ajustar e se adaptar, encontrando sua expresso tima.
Um segundo fator que obsta aquela expresso mxima e favorece a expresso tima so os prprios limites
estreitos do indivduo, estabelecidos pela sua personalidade. Algumas pessoas temem para si a mesma
proporo de independncia e atividade desejada por outras. Tambm comum encontrarmos pessoas que
no tm aptides para realizar determinadas tarefas. No se conhece nenhum indivduo que tenha
desenvolvido todas as aptides em toda a sua plenitude.
Por fim, os mecanismos de defesa tambm so fatores importantes que agem para ajudar o indivduo a
afastar-se dos rumos fundamentais do desenvolvimento.
As dimenses descritas so estruturadas em termos de caractersticas latentes ou genotpicas. Se algum
afirma que o indivduo precisa ser dependente, esta necessidade provvelmente ser comprovada por uma
deduo clnica, porque geralmente os indivduos dela no tm conscincia. Assim, se algum observa um
empregado agindo como se fosse independente, possvel que, aprofundando a observao, verifique ser ele
completamente dependente. Um exemplo caracterstico o do empregado que sempre parece conduzir-se de
maneira oposta desejada pela administrao. Embora seu comportamento possa dar a aparncia de
independncia, seu antagonismo pode ser causado por uma grande necessidade de depender da
administrao, fato que ele no quer admitir para si mesmo e para os demais.
______________
(*) Em trechos subsequentes, mostra-se que uma organizao tem a mesma limitao imposta pela sua autorealizao.
66
Pode-se afirmar que uma pessoa independente aquela cujo comportamento no excessivamente
dominado pela influncia que as outras exercem sobre ela. Naturalmente, nenhum indivduo
completamente independente. Todos ns temos nossas dependncias saudveis, aquelas que nos ajudam a
ser criativos e a desenvolver-nos.
Um critrio operacional para se determinar se o anseio de um indivduo em ser, digamos, independente
ativo e verdadeiramente uma manifestao amadurecida, estabelecer a extenso em que ele permite que os
outros exprimam as mesmas necessidades. Assim, o chefe autocrtico pode dizer que necessita ser ativo e
independente; pode ainda afirmar que deseja subordinados que tambm o sejam; entretanto, h amplas
pesquisas provando que sua forma de liderana smente os faz, o chefe e seus subordinados, mais
subservientes (*).
O modelo de tendncia do crescimento uma construo desenvolvida para auxiliar o pesquisador a
compreender as dimenses bsicas daquele crescimento e a medir qualquer crescimento de determinado
indivduo em dado momento. Nada do que est includo no modelo deve ser interpretado como significando
que todos os indivduos lutam pela expresso mxima do extremo adulto do segmento de continuidade.
Considerando que as pessoas contratadas para servir organizao predispem-se maturidade, elas
desejaro expressar as necessidades ou predisposies relacionadas com o extremo adulto de cada contnuo
evolutivo especfico. Teoricamente, isto significa que os adultos saudveis tendero a obter uma expresso
tima da personalidade, quando em atividade, se lhes forem proporcionadas funes que lhes permitam ser
mais ativos do que passivos; mais independentes do que dependentes; ter perspectivas temporais mais
amplas; ocupar posies mais elevadas que a de seus pares; ter controle sobre seu mundo e expressar muitas
de suas aptides mais profundas e mais importantes (**). Essas tendncias evolutivas podem ser
consideradas propriedades bsicas da personalidade humana. So os "elementos" que o administrador admite
no momento em que se decide a aceitar os seres humanos como agentes da organizao.
___________
(*) Ver Captulos V e VIII.
(**) possvel que se encontrem adultos que afirmem preferir tarefas que lhes permitem viver num mundo
semelhante ao da criana. Esses adultos podem ser imaturos ou neurticos, ou podem estar-se defendendo por no desejarem a auto-expresso, quando no trabalho. Ambas as possibilidades sero consideradas nos captulos seguintes.
III
A Organizao Formal
O objetivo do captulo anterior, assim como o deste, lanar bases para anlise de algumas das causas do
comportamento das pessoas em determinada organizao. A estrutura no pode ser elaborada sem que se
conheam as caractersticas de dois componentes bsicos fundamentais: o indivduo e a organizao formal.
At agora nos temos ocupado do indivduo. Conseguimos estabelecer algumas percepes interessantes da
personalidade, que devem ser entendidas pelo administrador ou pelo socilogo que pretenda explicar o
comportamento humano nas organizaes.
A etapa seguinte focalizar a luz da anlise sobre a organizao formal. Quais so suas caractersticas?
Quais so seus "dados" fundamentais? Que influncia provvel esses dados exercero sobre a personalidade
humana? Como a personalidade humana reagir a essa influncia? Quais as "reaes em cadeia" plausveis
quando estes dois componentes bsicos so juntados?
A. AS ORGANIZAES FORMAIS SO RACIONAIS
Provvelmente, a caracterstica mais importante da organizao formal o seu fundamento lgico ou, como
dizem os estudiosos de administrao, sua racionalidade intrnseca. o "reflexo", a imagem especular da
concepo do planejador de como os resultados pretendidos pela organizao podem melhor ser atingidos. O
pressuposto subjacente, estabelecido pelos que criam uma organizao formal, que o homem, dentro de
tolerncias aceitveis, comportar-se- racionalmente, isto , como o plano formal exige que se comporte. As
organizaes so criadas com um propsito determinado e sua estrutura espelha estes objetivos. Embora
deter-
68
minado indivduo possa no seguir o curso prescrito e, consequentemente, aqueles objetivos possam no ser
atingidos, sugere Simon que, de modo geral, os homens seguem aquelas determinaes. Diz ele:
"As organizaes so criadas com a inteno e a estrutura para atingirem determinados objetivos; e as
pessoas que trabalham nas organizaes acreditam, pelo menos durante algum tempo, que esto empenhadas
na realizao daqueles objetivos. No devemos perder de vista o fato de que, embora certas organizaes
possam afastar-se daquela definio tradicional, quase todo comportamento nas organizaes pretende ser
um comportamento racional. Entendo como comportamento que pretende ser racional, o tipo de adaptao
deste comportamento aos objetivos de que as pessoas so capazes de atingir uma adaptao s vezes
incompleta e imperfeita, certamente, mas sempre aquela que, no obstante, atinge seus objetivos e faz que os
projetos sejam executados" (1).
Num livro muito elucidativo, Urwick (2) descreve eloquentemente esta caracterstica subjacente. Insiste em
que a criao de uma organizao formal exige uma abordagem do tipo "planejamento lgica". Embora ele
admita que "nove vezes em dez impossvel partir de uma folha em branco", o organizador deveria sentarse e, "com sangue-frio, desapaixonada mente, imaginar uma estrutura perfeita". O captulo se inicia com a
descrio que Urwick faz de como deveria ser planejada uma organizao formal. Prossegue ele:
Trata-se, na realidade, da tarefa do setor de planejamento. um processo de planejamento. E pode-se
objetar, com base em grande experincia, que a organizao jamais feita desse modo. Nove vezes em dez
impossvel partir de uma folha em branco. O organizador tem de aproveitar-se da melhor forma possvel do
material humano de que dispe. E em 89 daqueles 90% dos casos, ele tem de adaptar as tarefas aos homens:
no pode modificar o homem para adapt-lo tarefa. No pode sentar-se com sangue-frio,
desapaixonadamente, e imaginar uma estrutura ideal, uma tima distribuio de deveres, responsabilidades e
relaes e, em seguida, esperar que a variedade infinita da natureza humana se enquadre nela.
A isso se deve responder que ele pode e deve. Se no h liberdade total, no h nenhuma razo pondervel
para
A Organizao Formal
69
que no faa o pequeno esforo de imaginao necessrio para se supor que tem essa liberdade. No
impossvel esquecer provisoriamente os fatos pessoais - que o velho Brown admirvelmente metdico,
mas falta-lhe iniciativa, que o jovem Smith meteu-se numa embrulhada com a mulher de Robinson e que os
dois homens devem ficar em extremidades opostas do edifcio, que Jones dessas criaturas que se lembram
de tudo o que se relaciona com os deveres dos outros, mas costuma sofrer de amnsia em relao a certos
aspectos de suas obrigaes" (3).
A tarefa do organizador, por conseguinte, criar um mundo logicamente ordenado onde, como afirma
Fayol, existe uma "ordem prpria" e no qual h "um lugar para cada coisa (ou para cada um)." (4).
A possibilidade de serem as organizaes formais modificadas pelas personalidades, como querem
McGregor e Arensberg (5), Stodgill e Koehler (6), no so negadas pelos peritos em organizaes formais.
Urwick, por exemplo, no trecho adiante reproduzido, afirma que o planejador deve levar em conta o
elemento humano. Entretanto, observa que entende estas adaptaes como "desvios do padro, para atender
idiossincrasia da personalidade". Se possvel, esses desvios deveriam ser minimizados por um cuidadoso
planejamento prvio. Diz, ento:
Ele no deveria, em nenhum momento, supor que estas dificuldades (humanas) no existem. Elas existem;
so realidades. Nem, quando formula um plano ideal de organizao, poder encaixar nele, perfeitamente,
todo o material humano. Haver pequenas adaptaes da tarefa ao homem, em todos os lugares. Mas essas
adaptaes so desvios deliberados e temporrios do padro, a fim de atender idiossincrasia. H um mundo
de diferena entre aceitar tais pequenas modificaes e mergulhar numa organizao que no funciona
porque Green tem inclinao para combinar partes de duas funes incompatveis, ou White uma
construtora de imprios - expresso tcnica que descreve a invaso violenta das funes de outras pessoas
- ou Black sempre ajudou na cantina, de forma que ao ser promovido a gerente de vendas poderia continuar
vendendo sanduches internamente, embora o principal produto da empresa seja avies.
O que se sugere que os problemas de organizao deveriam ser tratados na ordem adequada. As
adaptaes
70
pessoais devem ser feitas medida que sejam necessrias. Poucas, porm, sero necessrias e constituiro
um nmero ainda menor de desvios do que seria lgico e simples, se o organizador preparar, antes de mais
nada, um plano, um esquema - dentro do qual trabalharia, se dispusesse do material humano ideal. Deve-se
esperar que seja necessrio um afastamento do plano aqui e ali, mas isso acontecer em propores muito
menores e a mquina do organizador funcionar bem melhor se ele comear com um plano. Se partir de uma
coleo ocasional de tipos humanos e procurar organizar se de acordo com eles, pensando primeiro em suas
vrias formas, tamanhos e cores, talvez acabe tendo uma colcha de retalhos, mas no uma organizao (7).
A maioria dos peritos em organizao formal concorda em que Urwick est com a razo. Grande nmero
deles ressalta o fato de que nenhuma estrutura de organizao ser perfeita. Nenhuma delas exemplificaria a
expresso mxima dos princpios. Uma aspirao satisfatria ser uma boa expresso, que significa modificao na estrutura ideal para levar em conta as condies individuais (e ambientais). Alm disso, eles
insistem que as pessoas devem ser dedicadas organizao caso desejem ser eficientes. Assim, Taylor (8)
ressalta o fato de que uma direo cientfica jamais ter xito sem uma "revoluo mental". Fayol se ocupa
do mesmo problema quando ressalta a importncia do esprit de corps.
Entretanto, tambm verdade que estes peritos no explicaram por que acreditam que as pessoas deveriam
submeter-se a uma "revoluo mental"; ou por que o esprit de corps necessrio para que os princpios
tenham xito. As nicas indicaes geralmente encontradas so de que a resistncia a uma direo cientfica
ocorre porque os seres humanos so o que so, ou "porque se trata da natureza humana". Mas, por que "a
natureza humana" resiste aos princpios formais das organizaes? Talvez exista algo inerente queles
princpios que causa a resistncia humana. Infelizmente existem poucas pesquisas que, especificamente,
determinem o impacto exercido pelos princpios formais das organizaes sobre os seres humanos.
Um outro argumento oferecido pelos peritos em organizaes formais que o plano lgico, racional, a longo
prazo mais humano do que criar uma organizao ao acaso. Argumentam que ilgico, desumano, ruinoso
e ineficiente no se ter um plano lgico. E ilgico porque o planejamento deve vir em primeiro lugar. No
faz sentido pagar alto salrio a um indivduo sem que ele tenha
A Organizao Formal
71
sua posio claramente definida e sem estar integrado no conjunto. desumano porque, em longo prazo, os
participantes sofrem quando no existe uma ntida estrutura da organizao. ruinoso porque, a menos que
as tarefas sejam claramente predefinidas, impossvel planejar polticas acertadas de treinamento,
promoo, demisso e aposentadoria. ineficiente porque a organizao se torna dependente das
personalidades. O "toque pessoal" leva a "fazer poltica", o que Mary Follet definiu como "forma deplorvel
de coero" (9).
Infelizmente, a validade destes argumentos tende a ser obscurecida aos olhos dos cientistas do
comportamento porque significa que a nica opo possvel, se no se aceita uma estrutura formal racional e
planejada, absolutamente no dispor de uma estrutura de organizao, pois esta ficaria sujeita aos
caprichos, avanos e recuos dos seres humanos. Alguns estudiosos de relaes humanas deram a impresso,
infelizmente, de que as estruturas formais so "ms" e de que as necessidades dos indivduos participantes
deveriam ter primazia na criao e administrao de uma organizao. Entretanto, uma anlise mais atual
das pesquisas existentes demonstra claramente que a importncia da organizao como estrutura merecedora
de auto-realizao vem sendo reconhecida por aqueles que anteriormente se ocupavam mais dos indivduos
(10).
B. ALGUNS PRINCIPIOS FUNDAMENTAIS DA
ORGANIZAO FORMAL
No passado, e durante boa parte do presente, os peritos tradicionais em organizao basearam sua "criao
humana e arquitetural" em certos princpios bsicos (melhor dito, pressuposies) referentes natureza da
organizao. Estes princpios foram descritos por autores como Urwick (l l), Mooney (12), Holden e outros
(13), Fayol (14), Dennison (15), Brown (16), Gulick (17), White (18), Gauss (19), Stene (20), Hopf (21) e Taylor
(22) .
Embora stes princpios tenham sido combatidos por cientistas do comportamento, a pressuposio feita
neste livro de que, at agora, nenhum deles definiu um conjunto mais eficaz de princpios de organizao
formal. Por sse motivo, os princpios so aceitos como "dados". Isto nos libera de indagar sobre o provvel
impacto deles sobre as pessoas, se forem usados segundo a definio.
Na introduo desses princpios importante observar que, como diz Gillespie, pode-se remontar suas
origens a determinados "princpios da economia industrial", o mais importante dos quais o pressuposto
econmico, fundamental, sustentado pelos constru-
72
tores da revoluo industrial, de que a "concentrao de esforos num campo limitado da iniciativa aumenta
a produo, em qualidade e quantidade" (23). Segue-se, do exposto, que a necessidade de especializao
aumenta medida que a quantidade de coisas a serem feitas de maneira semelhante tambm aumenta.
Especializao de Tarefa (Trabalho). Se a concentrao de esforos num campo limitado da iniciativa
aumenta em qualidade e quantidade, a produo, a eficincia administrativa e a da organizao aumentada
pela especializao de tarefas atribudas aos componentes da organizao (24).
Assim, por exemplo, Davis, Canter e Hoffman (25) aventam, e Marks (26) concorda que a esmagadora
influncia nos projetos de tarefas industriais o critrio de minimizao imediata dos custos de produo.
Este critrio atendido, prosseguem aqueles autores, pela especializao de habilidades a fim de reduzir as
exigncias de aptides, o que, por sua vez, faz que diminua o tempo de aprendizado. Trs pressupostos so
intrnsecos a estes sistemas: 1) a personalidade humana conduzir-se- mais eficientemente proporo que
se especificar a tarefa a ser realizada; 2) pode-se encontrar uma forma melhor de definir o trabalho a fim de
que seja realizado mais rpidamente (27); 3) quaisquer diferenas individuais da personalidade humana
podem ser ignoradas pelo uso mais intenso das mquinas (28).
Vrias dificuldades surgem com estes pressupostos quando lembramos as particularidades da personalidade
humana. Em primeiro lugar, a personalidade humana, como j tivemos ocasio de verificar, est sempre
tentando dar realidade sua organizao singular peculiar, individual, dos componentes, que resulta de um
processo contnuo de desenvolvimento, emocionalmente sobrecarregado e relacionado com o ego. Torna-se
difcil, se no impossvel, pretender que este processo possa ser ignorado e as diferenas individuais
singulares deles resultantes possam, tambm, ser ignoradas. Isto equivale a dizer que a auto-realizao pode
ser ignorada. A segunda dificuldade que a especializao de tarefas exige que o indivduo se utilize
somente de uma parcela de suas aptides. Alm disso, proporo que a especializao aumenta, tende a
exigir a utilizao de aptides de fazer, ou motoras, menos complexas, que a pesquisa supe seja de menor
importncia psicolgica para o indivduo. Assim, o princpio violenta trs "dados" fundamentais da personalidade humana, adulta e saudvel. Ele obsta a auto-realizao e d expresso a umas poucas aptides ralas e
superficiais que no
A Organizao Formal
73
promovem o "desafio interminvel" desejado por uma personalidade saudvel.

Wilensky e Lebeaux (29) afirmam, com exatido, que a especializao de tarefas torna muito importante a
reduzida habilidade que ainda resta ao trabalho. Ora, as pequenas diferenas na aptido podem dar causa a
enormes diferenas na produo. Assim, dois operadores de escavadeiras ou dois operadores de perfuratrizes
de diferentes graus de habilidade podem produzir com diferenas impressionantes de resultado.
Ironicamente, o aumento em importncia deste tipo de habilidade para o trabalhador saudvel e amadurecido
significa que ele se sentiria executando funo auto-satisfatria, enquanto se estiver valendo de pequeno
nmero de aptides psicolgicas sem contedo de desafio, quando na realidade pode estar predisposto a
sentir-se de outra maneira. Por conseguinte, a especializao de tarefas exige que o adulto saudvel se
comporte da forma menos madura, mas que se sinta, ao mesmo tempo, "bem" com isso!
No apenas o indivduo afetado, mas tambm a estrutura social se modifica como resultado daquilo que foi
visto acima. Wilensky e Lebeaux, na mesma anlise, destacam o fato de que a nfase dada aptido faz com
que a pergunta: "Quem voc?" passe a significar menos do que a "O que pode voc fazer?" Assim, a
cultura comea a recompensar as caractersticas materialistas relativamente superficiais.
Cadeia de Comando. O principio da especializao de tarefas cria uma pluralidade de rgos, cada qual
desempenhando atividades altamente especializadas. Entretanto, uma pluralidade de rgos que,
atarefadamente, desempenham seus objetivos prprios, no forma uma organizao. Deve-se criar uma
forma, uma esquematizao das partes, a fim de que a correlao entre elas crie a organizao. Seguindo a
lgica da especializao, os planejadores criam nova funo (liderana), cuja responsabilidade fundamental
ser o controle, direo e coordenao das correlaes das partes e fazer com que cada parte desempenhe
sua funo adequadamente. Assim, a pressuposio de que a eficincia administrativa e a da organizao
aumenta dispondo as partes numa determinada hierarquia de autoridade, onde a parte colocada no vrtice
possa dirigir e controlar a parte que se situa na base.
Se as partes consideradas forem indivduos, eles devem ser motivados para aceitar a direo, controle e
coordenao de seu comportamento. Deve-se dar, por conseguinte, poder formal ao
74
chefe para contratar, demitir, recompensar e punir os indivduos, a fim de que o comportamento deles seja
ajustado aos objetivos da organizao.
A finalidade de se organizar dessa forma fazer com que os indivduos dependam, obedeam e se
subordinem ao chefe. Em conseqncia, os indivduos exercem pouqussimo controle sobre seu ambiente de
trabalho. Concomitantemente, sua perspectiva de tempo encurtada porque eles no controlam os dados que
lhes permitam predizer o futuro. Martin (30) afirma que o "aumento da perspectiva de tempo em momentos
de deciso tende a variar diretamente com o movimento ascendente da hierarquia administrativa".
Diferenas significativas (ao nvel de 0,01) existem entre os vrios nveis de direo, a este respeito, com os
nveis inferiores tendendo a relacionar-se predominantemente com as situaes de deciso de perspectiva
temporal relativamente curta, e os nveis mais elevados com as situaes de influncia temporal mais
prolongada. Tais exigncias da organizao formal inibem quatro das tendncias de crescimento da
personalidade; os adultos passivos e subordinados, e que tm pouco controle e reduzida perspectiva
temporal, exemplificam as dimenses da imaturidade, e no da condio adulta.
Os planejadores de uma organizao formal sugerem trs maneiras fundamentais de minimizar esta posio
reconhecidamente difcil. Em primeiro lugar, largas recompensas devem ser oferecidas aos que
desempenham bem suas funes e que no permitem que sua dependncia, obedincia e subordinao os
influenciem negativamente. As recompensas deveriam ser de ordem material e psicolgica. Em virtude da
natureza especfica do trabalho, entretanto, poucas recompensas psicolgicas so possveis. Por conseguinte,
torna-se importante que se estabelea a espcie de prmios materiais que devem ser oferecidos ao
empregado que produz satisfatoriamente. Esse mtodo pode conduzir a dificuldades, desde que a soluo,
por sua natureza, nada faz quanto situao prtica (que a causa das dificuldades), mas, pelo contrrio,
recompensa o indivduo pelas insatisfaes que experimenta. O resultado final pode ser aquele em que o
empregado seja pago por sua insatisfao enquanto est no trabalho e seus salrios lhe so pagos para
conseguir satisfaes fora de seu ambiente de trabalho. Assim, a direo ajuda a criar uma inclinao
psicolgica que faz com que os empregados julguem que as causas fundamentais de sua insatisfao
decorrem do trabalho e que as compensaes recebidas so pagamentos pela sua insatisfao, e que para
obterem qualquer espcie de satisfao os empregados devem procur-la fora da organizao.
A Organizao Formal
75
Para tornar o assunto ainda mais difcil, existem trs pressupostos inerentes soluo acima proposta que
tambm violam os "dados" bsicos da personalidade humana. Em primeiro lugar, a soluo pretende que um
ser humano, no seu todo, possa fracionar sua personalidade e assim possa satisfazer-se sabendo que os salrios pagos por sua insatisfao lhe permitiro comprar satisfao fora de seu local de trabalho. Em segundo
lugar pretende, ainda, que o empregado esteja fundamentalmente interessado em elevar ao mximo seus
ganhos econmicos. Terceiro: pretende, tambm, que o empregado seja melhor recompensado como um
produtor individual. A classe trabalhadora, qual ele pertence, no considerada um fator relevante. Se ele
produz satisfatoriamente, dever ser recompensado. Se no o faz, dever ser punido, embora possa estar
restringindo a produo compelido pelas sanes informais do grupo.
A segunda soluo sugerida pelos planejadores da organizao formal a existncia de chefes tecnicamente
competentes, objetivos, racionais e dedicados. A pressuposio de que se os chefes so tecnicamente
competentes "no podem ser enganados fcilmente". Isto faria com que os empregados tivessem muito
respeito por estes chefes. Os chefes seriam objetivos e racionais e personificariam a racionalidade inerente
estrutura formal. "Racional" significa que eles deveriam evitar um envolvimento emocional ou, no dizer de
um executivo: "Tentamos manter nossa personalidade longe de nosso trabalho". O chefe deve tambm ser
imparcial. No deve permitir que seja influenciado por seus sentimentos, sempre que estiver analisando
outras pessoas. Finalmente, o chefe deve ser dedicado organizao e assim poder incutir dedicao, que
Taylor, Fayol e outros julgam ser importante que os empregados possuam.
Por mais admirvel que esta soluo possa ser, ela viola, mais uma vez, diversas caractersticas bsicas da
personalidade. Se os empregados respeitarem um indivduo pelo que ele faz e no pelo que ele , ento
estar perdido o senso de integridade baseado na avaliao do eu total que se desenvolve nas pessoas. Alm
disso, exigir que o chefe mantenha sua personalidade longe de seu trabalho exigir que freie sua autorealizao. Isto no possvel, viva ele o tempo que viver. O dirigente executivo pode querer fazer crer que
no se deixa influenciar, mas trata-se de um "dado" bsico o fato de que a personalidade humana um
organismo que se est sempre realizando.
O mesmo problema surge com a imparcialidade. Ningum pode ser completamente imparcial. Como j foi
demonstrado, o autoconceito sempre exerce influncia quando se est fazendo qualquer es-
76
pcie de julgamento. Como Rollo May demonstrou, a melhor maneira de algum ser imparcial ser to
parcial quanto suas necessidades predispem, mas ter conscincia desta parcialidade a fim de "retific-la" no
momento da deciso (31). Finalmente, se um chefe pode ser dedicado a uma organizao, sob as condies
estabelecidas acima, ento pode haver razes suficientes para se duvidar da sanidade da estrutura de sua
personalidade.
A terceira soluo aventada por muitos seguidores dos princpios da organizao formal motivar os
subordinados a terem mais iniciativa e a produzirem mais, colocando-os em competio com um outro pelas
posies de mando existentes no alto da escala da organizao. Esta soluo tradicionalmente denominada
"a hiptese da ral". Adotando a pressuposio de que os empregados sero motivados para subirem na
escala ascendente da organizao, os seguidores da organizao formal acrescentam a pressuposio de que
a competio pelas posies, cada vez mais escassas ( medida que se sobe na escala), aumentar a
eficincia dos competidores. Williams (32), acompanhando algumas experincias dirigidas, demonstra que a
ltima pressuposio no necessriamente vlida. As pessoas colocadas em situaes competitivas nem
sempre apresentam melhor rendimento do que aquelas que no o so. Deutsch (33), apresentando o resultado
de exaustivas pesquisas experimentais, sustenta as concluses de Williams e vai muito alm, sugerindo que
as situaes competitivas tendem a aumentar a tenso e o conflito, alm de diminuir a eficincia humana.
Levy e Freedman (34) confirmam as concluses de Deutsch, relacionando tambm a competio
psiconeurose.
Unidade de Direo (35). Se as tarefas das pessoas numa unidade so especializadas, o objetivo ou finalidade
da organizao deve ser especializado. O princpio da unidade de direo estabelece que a eficincia
administrativa e a da organizao aumentam se cada unidade possui uma nica atividade (ou um conjunto
homogneo de atividades) que planejado e dirigido por um chefe.
Isto significa que o objetivo funcional em que esto concentrados os esforos dos funcionrios, o caminho
seguido em direo quele objetivo, e a solidez dos obstculos que devem ser superados para a consecuo
daqueles objetivos so determinados e controlados pelo chefe. Considerando que os objetivos funcionais no
afetem o ego dos empregados (isto , eles esto relacionados com as necessidades externas), ento as
condies ideais para o malogro psicolgico foram criadas. O leitor deve lembrar-se de que um
A Organizao Formal
77
"dado" fundamental da personalidade saudvel a aspirao de um xito psicolgico. O xito psicolgico

atingido quando o indivduo est apto a definir seus prprios objetivos, em relao a suas necessidades
interiores e a medir a extenso dos obstculos que devem ser superados, a fim de alcanar aqueles objetivos.
Embora possa parecer montono repetir, verdade, no obstante, que o princpio de unidade de direo
tambm violenta um "dado" bsico da personalidade.
Extenso de Controle (36). O principio da extenso do controle determina que a eficincia administrativa ser
aumentada pela limitao do poder de mando de um chefe a no mais do que cinco ou seis subordinados,
cujas tarefas se interligam (37).
Dale (38), em extenso trabalho sobre os princpios e prticas das organizaes em cem grandes empresas,
conclui que os verdadeiros limites da extenso do controle executivo so violados com mais frequncia do
que seguidos. Worthy (39) assinala tratar-se de uma diretriz formal, em sua organizao, levar a extenso do
controle da direo suprema muito mais longe do que teoricamente sugerido. Por fim, Suojanen (40),
examinando a literatura sobre o conceito da extenso do controle, conclui que este no mais tem valor,
particularmente como tem sido usado nas grandes reparties governamentais e empresas privadas. As
concluses de Healey, baseadas em estudo intensivo sobre o emprego da extenso do controle de 620
companhias que representavam a maioria das grandes indstrias, no coincidem com as de Suojanen (41).
Explica ele que, na prtica, o conceito da extenso de controle usado e que sua utilizao apoia-se
rigorosamente no que defendido pela teoria. Por exemplo, quando os diretores executivos, ao que parece,
tm de realizar uma seleo, inclina-se para limitar-se a cinco subordinados, ou at menos. Em interessante
estudo do conhecimento e pesquisa experimental em pequenos grupos, Miller (41-A) conclui que o ser
humano pode estar "inerentemente" limitado soma de informaes que pode receber avaliar, acumular e
comunicar. Demonstra o autor que, acima de sete pessoas, as situaes humanas tornam-se to complexas
que os indivduos devem simplificar, agrupando, avaliando, abstraindo, organizando e classificando sua
informao. Tais resultados acrescentam evidncia indireta provvel validade de um conceito semelhante
ao da extenso do controle.
Num artigo escrito recentemente, Urwick (42, 43) condena as crticas feitas ao princpio da extenso do
controle. Observa ele que, no caso de Worthy, o superior possui um extenso alcance sobre os
78
subordinados cujas ocupaes no se interliguem. Cada um dos compradores na organizao de Worthy

adquire uma gama de artigos claramente definidos e, por conseguinte, no v razo para se interligar com os
outros.
Simon critica este princpio, baseado no fato de que aumenta a "distncia administrativa" entre os
indivduos. O aumento da distncia administrativa altera, por seu turno, outro princpio formal da
organizao, ou seja, o de que "se consegue progresso na eficincia administrativa mantendo-se no mnimo
possvel o nmero de nveis da organizao atravs dos quais um assunto deve ser submetido antes de ser
aprovado" (44). A extenso do controle prossegue Simon, aumenta a burocracia, uma vez que cada contato
entre os agentes deve ser levado a instncia superior, at a considerao de um superior comum. Disso
resulta desnecessria perda de tempo e atividade.
Whisler (45) de opinio que o aumento da distncia administrativa entre os indivduos tende a criar
problemas de relaes para o dirigente executivo da organizao. Por exemplo, lamentvel que, embora o
dirigente executivo tenha considervel soma de poder de deciso e mando - e, em consequncia, maior
necessidade de estar bem informado - a quantidade de comunicaes que recebe torna-se cada vez mais
abundante, enquanto ele, proporcionalmente, tem menos tempo para examin-las. No tardar muito e este
dirigente executivo estar dependendo de comunicaes sintetizadas, geralmente interpretadas por seus
assistentes.
Martim (46) aponta resultados semelhantes. Acha que o contedo de uma deciso tende a se tornar abstrato,
proporo que algum se desloca dos mais baixos para os mais altos nveis da administrao. Os relatrios
na indstria, por exemplo, consistem de snteses preparadas pelos subalternos ou pelo quadro de auxiliares;
as impresses do empregado, estado de nimo, ou atitude mental provm de subalternos que, por sua vez,
interpretam a partir do ponto de vista de seu pessoal-chave.
Outra limitao ao princpio em tela que ele conduz diminuio da soma de controle e da perspectiva
temporal dos indivduos que esto na parte inferior da escala. Isto, mais uma vez, coloca-os em situao
funcional que pressupe imaturidade dos participantes.
Embora a distncia entre os indivduos em diferentes unidades aumente (porque exigem um superior
comum), a distncia administrativa entre superior e subalterno, numa dada unidade, diminui. Como observa
Whyte (47), o princpio da extenso do controle, que reduz o nmero de subalternos ao mnimo possvel,
enfatiza a im-
A Organizao Formal
79
portncia da superviso rigorosa. Esta superviso conduz os subalternos situao de dependentes,

submissos e subordinados ao chefe. A superviso rigorosa tende, ainda, a situar o controle no superior.
Assim, deve-se concluir que a extenso do controle, caso este princpio seja usado como foi dito antes, isto
, reduzindo o nmero de subalternos ao mnimo, tender a aumentar os sentimentos de dependncia,
submisso e passividade dos subalternos, e assim por diante. Alm disso, caracterstico de uma situao
funcional que exige preferivelmente participantes imaturos.
C. INCONGRUENCIA BSICA ENTRE AS NECESSIDADES
DE UMA PERSONALIDADE MADURA E AS EXIGENCIAS
DA ORGANIZAO FORMAL
Reunindo os dados relacionados com o impacto dos princpios de organizao formal sobre o indivduo,
podemos concluir que h incongruncia entre as tendncias de crescimento de uma personalidade saudvel e
as exigncias da organizao formal. Se os princpios da organizao forem usados como idealmente
definidos, os empregados tendero a trabalhar em ambiente no qual (l) dispe de controle mnimo sobre seu
mundo de trabalho cotidiano, (2) deve ser passivos, dependentes e submissos, (3) devem ter limitada perspectiva temporal, (4) so induzidos a aperfeioar e valorizar o uso frequente de poucas aptides superficiais
e ralas, e (5) devem produzir sob condies que levam ao malogro psicolgico.
Todas essas caractersticas so incongruentes com as caractersticas que, segundo postulamos aqui, os seres
humanos sadios devem desejar (Cap. II). Elas so muito mais congruentes com as necessidades das crianas
em nossa cultura. Na verdade, portanto, as organizaes esto dispostas a pagar altos salrios e proporcionar
hierarquia adequada, se os adultos amadurecidos aceitarem, durante 8 horas por dia, comportarem-se de
maneira menos madura! Se a anlise estiver correta, esta inevitvel incongruncia se agrava medida que
(1) os empregados tiverem crescente amadurecimento, (2) medida que a estrutura formal (baseada nos
princpios acima) se tornar mais delineada e logicamente estruturada para a eficincia da organizao formal
mxima, (3) medida que descemos na hierarquia, e (4) medida que as tarefas se tornem cada vez mais
mecanizadas (isto , adquirem caractersticas de linha de montagem).
Como no caso das tendncias de desenvolvimento da personalidade, este quadro da organizao formal
tambm um modelo.
80
Evidentemente, nenhuma companhia usa, na prtica, os princpios formais da organizao exatamente como
os seus criadores os formularam. H dados amplos para sugerir que tais princpios so constantemente
modificados nas situaes reais. No obstante, os que expem tais princpios provvelmente estariam
dispostos a defender sua opinio de que esta a razo pela qual existem problemas de relaes humanas: Os
princpios no so seguidos como deveriam ser.
Nos modelos de personalidade e organizao formal proposto estamos supondo extremos, em cada um deles,
para que a anlise e seus resultados possam ser intensificados. Falar em termos de extremos nos ajuda a
tornar mais clara posio. Com isso, no se supe que todas as situaes na vida real sejam extremas (isto
, que os indivduos desejaram sempre ser mais maduros e que a organizao formal tender sempre a tornar
as pessoas mais dependentes e passivas, por todo o tempo). Na verdade, apresentamos, no captulo seguinte,
amplas provas em defesa de tendncias contrrias.
O modelo deve ser til, porm, para delinearmos o grau em que cada componente tende para os extremos e
em seguida para prever os problemas que surgiro. No Capo VII, por exemplo, numerosas ilustraes
mostraro como as administraes procuram, ativamente, reduzir a incongruncia descrita acima.
No difcil ver por que alguns estudiosos da organizao sugerem que indivduos imaturos, e mesmo
mentalmente retardados, provvelmente constituiriam excelentes empregados. pequena a experincia
documentada que apoia esta hiptese. A razo desta falta de informao talvez resida na "delicadeza" do
assunto. Os exemplos do que se poderia obter se um estudo sistemtico fosse feito encontra-se em recente
trabalho de Brennan (48). Cita ele a Malharia de Utica, que fez acordo em 1917 com a Instituio Roma para
Moas Mentalmente Deficientes, para empregar 24 moas cujas idades mentais iam de seis a dez anos. As
moas eram trabalhadoras to excelentes que continuaram no emprego mesmo depois de terminada a
emergncia de guerra. De fato, a companhia acrescentou mais 40 mas mentalmente deficientes outra de
suas fbricas. Os gerentes elogiaram muito as mas subnormais.
Em vrios relatrios importantes, afirmaram que "quando as condies econmicas exigiam reduo do
corpo de trabalhadores", as mas retardadas jamais foram dispensadas em desproporo com as normais;
que eram mais pontuais mais regulares de hbitos e no perdiam tanto tempo em "conversas e frivolidades".
Recebiam os mesmos salrios, e foram empregadas com xito em quase todos os processos realizados nas
oficinas.
A Organizao Formal
81
Em outra experincia, o gerente das fbricas da Radio Corporation Ltd. assim se expressou sobre cinco
jovens dbeis mentais:
"As trs mas saram-se muito favorvelmente, em comparao com a classe normal de empregados em
seu grupo de idade. O rapaz empregado no armazm realizava satisfeito o seu trabalho". Embora houvesse
dvidas sobre o quinto jovem, sabia-se que seu problema era apenas uma questo de colocao num lugar
acertado, para que se obtivesse mais dele.
Em cada um dos cinco casos, os dbeis mentais mostraram-se tranquilos, respeitadores, comportaram-se
bem e foram obedientes. O gerente das fbricas ficou especialmente impressionado pela sua honestidade,
sinceridade e franqueza. Um ano depois, o mesmo gerente ainda afirmava:
"Em todos os casos, as mas mostraram-se excepcionalmente bem comportadas, particularmente
obedientes e rigorosamente honestas e fidedignas. Realizavam o trabalho que lhes era exigido com tal
eficincia, que ficamos surpresos de serem classificadas como subnormais para a sua idade (*). Seu comparecimento era bom, e o comportamento era, sem dvida, melhor que o de qualquer outro empregado da
mesma idade."
Voltemo-nos, agora, para a literatura, para vermos se h ilustraes das observaes feitas sobre a
dependncia e subordinao criadas pela natureza da organizao formal, e seu impacto sobre os indivduos.
Infelizmente, no existem muitos estudos que focalizem o impacto da organizao formal sobre os
indivduos (mantendo "constante" a liderana, que uma varivel).
Provvelmente, os melhores dados existentes sobre o impacto da organizao formal, baseada na unidade de
comando e especializao de tarefas, o trabalho experimental sobre comunicaes, feito por Bavelas (49) e
Leavitt (50), confirmado por Heise e Miller (51) e Shaw e Rothchild (52).
Focaliza-os a pergunta: pode a estrutura de certos padres de comunicao resultar em atuaes
significativamente melhores do que outras? Seus resultados deixam supor, claramente, que numa estrutura
onde um indivduo tem uma posio "central" na rede de comunicaes e, portanto, pode control-las, como
ocorre com um diretor de uma fbrica, ele provvelmente ser escolhido como lder e ter o mais elevado
moral dentre todos os componentes do grupo.
___________
(*) O grifo de Brennan.
82
Os indivduos que dependem dele (por exemplo, os supervisores) tendero a ter moral mais baixa, se
sentiro mais frustrados, confusos e irritados com outros, ao longo da rede da organizao. Guetzkow e
Simon confirmam esses resultados e, atravs do uso de um processo experimental mais refinado, chegam a
fortes indcios que confirmam a hiptese de que todas as estruturas de comunicaes tentadas, a "roda" (*)
criou inicialmente o menor problema para o grupo, permitindo-lhe, com isso, organizar-se mais rpidamente, a fim de resolver determinado problema (53).
Outra prova indireta proporcionada por Arensberg (54), que "revistou" os famosos Estdios de Hawthorne.
Notou-o que muitos dos resultados descritos sobre as experincias de montagem de "relay" ocorreram
depois que as moas foram colocadas numa situao de trabalho na qual (1) se tornaram "sujeitos" de uma
experincia "importante", (2) foram estimuladas a participar de decises que lhe afetavam o trabalho, (3)
foram dotadas de poder de veto sobre seus supervisores, a ponto de, como as moas declararam, "no termos
chefe. Evidentemente, essas condies constituem uma transferncia drstica nas relaes bsicas do
moderno trabalho industrial, nas quais o empregado fica subordinado s pessoas situadas acima dele.
O estudo de Bakke (55) sobre o trabalhador desempregado inclui muitos indcios de que os trabalhadores
tm, claramente, conscincia das diferenas de grau de autoridade e controle manifestados por eles mesmos
e pelo seu patro. Os pontos por ele verificados sugerem que independentemente da personalidade do patro,
os trabalhadores consideravam este como algum com o poder de alcanar as metas que lhe fossem
atribudas; esse poder eles no acreditavam possuir. Por exemplo, um trabalhador define o chefe como
algum que, "quando resolve fazer alguma coisa, pode faz-la". Outro afirma: "algumas pessoas tm
bastante autoridade e ficam bem no alto, de forma que tudo o que dizem ouvido... e a pessoa que pode
fazer isso no se encontra, com frequncia, entre os que podemos chamar trabalhadores" (56).
Blau (57), em estudo da estrutura departamental de uma repartio federal, relata que mesmo quando se
fizeram tentativas deliberadas de minimizar a distncia social entre lderes e subordinados, e quando os
lderes tentaram usar um tratamento "democrtico", os chefes, frequente e inadvertidamente, caram no
comporta_____________
(*) A estrutura de uma "roda" semelhante estrutura criada pelo uso dos princpios da hierarquia de comando e
extenso do controle. Um indivduo torna-se o "chefe" da estrutura.
A Organizao Formal
83
mento mais ligado s relaes autoritrias formais com os subordinados. Assim, o impacto da estrutura
formal influi sobre o comportamento da liderana, no sentido de tornar-se mais autocrtica, mesmo quando
existem normas informais que encorajam um clima mais igualitrio, e quando os lderes tentam,
conscientemente, ser mais "democrticos" .
Os chefes no s "escorregam" para a liderana mais autoritria, como tambm os subordinados
"escorregam" para o comportamento dependente, submisso, mesmo quando o chefe lhes solicita maior
participao. Como disse um subordinado: "Muitas vezes discordei do chefe, mas no disse nada. Disse
apenas "sim", com um sorriso, porque ele quem d as notas de eficincia", Blau continua:
"A autoridade burocrtica no se baseia na dedicao pessoal superviso, nem ao respeito pelo chefe como
pessoa, mas numa adaptao necessitada pela sua capacidade de dar notas. As possibilidades de promoo
para os funcionrios pblicos, e mesmo suas possibilidades de conservar seus cargos pblicos dependem das
notas que recebem periodicamente de seu chefe... A insistncia do grupo de que ao chefe compete dar
ordens - " para isso que ele pago" - serve para ressaltar que a sua obedincia no constitui submisso
vontade do chefe, mas respeito, de sua parte e da parte dos subordinados, a princpios abstratos, que os
trabalhadores aceitaram socialmente" (58).
Em estudos gerais sobre a literatura, Gibb (59), Blau (60) e Bierstedt (61) concluem que importante
diferenar entre a liderana formal (chefia ou autoridade) baseada na organizao formal e a liderana
informal (liderana pura e simples). Por exemplo, diz Gibb:
a liderana deve ser distinguida, por definio, da dominao ou chefia. As diferenas principais so as
seguintes: (1) a dominao, ou chefia, mantida atravs de um sistema organizado e no pelo
reconhecimento espontneo, de parte dos companheiros do grupo, da contribuio do indivduo s metas do
grupo. (2) A meta grupal escolhida pelo chefe, de acordo com os seus interesses, e no determinada
internamente pelo prprio grupo. (3) Na relao de domnio, ou chefia, h reduzido ou nenhum, senso de
sentimento partilhado ou ao conjunta, na consecuo de determinado objetivo. (4) H, na relao de
domnio, largo fosso social entre os membros
84
do grupo e o chefe, que luta para manter a distncia social como elemento de coao sobre o grupo. (5) Mais
bsicamente, essas duas formas de influncia diferem em relao fonte de autoridade exercida. A
autoridade do lder lhe atribuda espontaneamente pelos seus companheiros de grupo, os seguidores. A
autoridade do chefe nasce de algum poder extragrupo que ele tem sobre os membros do grupo, que no
podem ser significativamente chamados seus "seguidores". Eles aceitam seu domnio por medo de punies,
em vez de segui-lo. O diretor de empresa um exemplo excelente de chefe que exerce autoridade oriunda de
sua posio numa organizao, na participao da qual os trabalhadores, seus subordinados, encontram
satisfao para muitas necessidades importantes. Obedecem a suas ordens e aceitam seu domnio porque
isso parte do dever deles como membros da organizao, e rejeit-lo seriam afastar-se da organizao, com
todas as consequncias que isso representa.
Carter (62), em recentes experincias prticas controladas, ressalta a importncia do poder e status inerentes
na estrutura da organizao formal, com um interessante estudo do comportamento de lderes "emergentes",
em contraposio aos lderes "nomeados". Conclui ele que os lderes nomeados tendem a defender suas prprias finalidades, defender as suas propostas dos ataques, expressar suas opinies e discutir - tudo isso
menos do que os lderes emergentes. Os dados sugerem que, como o lder nomeado sente que tem poder e
status, no v necessidade de defender sua posio tanto quanto o lder emergente, ou natural.
As descries do treinamento de liderana feitas por Fleishman (63) tambm assinalam o grau de
dependncia e centralizao no lder, evidenciado pelo subordinado em relao ao seu patro. Relatam que
os subordinados tendem a usar o mesmo estilo de liderana do patro, seja qual for o treinamento que
recebam,
Provvelmente, nenhum exame da literatura seria completo sem mencionarmos a obra clssica de Max
Weber sobre o estudo da burocracia (64,65). importante lembrarmos que Weber concebia a burocracia
(organizao formal) como "a forma mais eficiente de organizao social j desenvolvida" (66). Sustentava
que a burocracia era uma das formas de organizao caracterstica da sociedade moderna, tendo ampla
expresso na indstria, na cincia, na religio, bem como no governo (67). Na verdade, podemos dizer que
ele no via diferena entre o socialismo e o capitalismo, j que a caracterstica fundamental de ambos era
(um tipo particular de)
A Organizao Formal
85
organizao formal. "Se Marx disse que os trabalhadores do mundo nada tinham a perder seno seus griles,
ao se revoltarem, Weber respondeu que eles realmente nada tinham a ganhar" (68). Caberia a Merton tentar
equilibrar o quadro "rseo" que Weber pintou sobre a burocracia. Ao incio deste trabalho, Merton descreve,
em termos claros e concisos, algumas das condies essenciais da organizao formal Notamos, novamente,
a nfase dada estrutura inerente do poder autoritrio da organizao formal, que independente do padro
de liderana da pessoa que ocupa a posio de poder.
"Autoridade, o poder de controle que deriva de um status reconhecido, inerente ao posto e no pessoa
particular que desempenha o papel oficial. A ao oficial ocorre habitualmente dentro da estrutura das regras
preexistentes na organizao. O sistema de relaes prescrito entre os vrios postos envolve um grau
considervel de formalidade e distncia social claramente definida entre os ocupantes dessas posies. A
formalidade manifestada por meio de um ritual social mais ou menos complicado, que simboliza e apoia a
ordem de vrios postos. Tal formalidade, que integrada com a distribuio da autoridade dentro do
sistema, serve para minimizar o atrito, limitando, em grande parte, os contatos (oficiais) a formas
previamente definidas pelas regras da organizao... (69).
Charles Walker, Robert Guest e Arthur Turner vm estudando o impacto da linha de montagem (um
exemplo do aspecto altamente especializado da estrutura orgnica) e da administrao sobre os
trabalhadores. Suas concluses mostram o grau e o tipo de impacto da estrutura orgnica de "produo em
massa" sobre o empregado, independente da personalidade da administrao. Walker e Guest relatam que
cerca de 90% (de 180) dos trabalhadores no gostam de seu emprego real devido ao seu ritmo mecnico,
mnima exigncia de aptides, minuciosas subdiviso do trabalho e ateno mental superficial. Seus
resultados mostram que o grau de averso pelo trabalho aumentou na proporo que essa tarefa encerra
caractersticas da produo em massa (70) e no grau em que os empregados so dependentes da
administrao. Esses resultados foram confirmados em outro estudo pelo mesmo grupo (71).
Turner, em artigo baseado no segundo estudo mencionado, se ocupa do impacto da linha de montagem. Os
empregados no gostam, especialmente, do ritmo mecnico da linha de montagem, que (1) reduz seu
controle sobre as suas prprias atividades, (2) torna-os dependentes, subordinados e passivos em relao a
um processo
86
mecnico, e (3) leva-os a esquecer a qualidade da produo e a aspirar uma produo quantitativa mnima
aceitvel. Turner (72) as sinala que os homens no gostam da necessidade de realizar tarefa que exija o
mnimo de habilidade, e a fora, pela repetio, a continuar usando um mnimo de habilidade. Tais
constataes so compreensveis, j que essas exigncias contrariam necessidades dos seres humanos
relativamente maduros. Finalmente, as caractersticas de impessoalidade e anonimidade tambm clamam
contra as necessidades da "integridade do ego" e os sentimentos de dignidade do autoconceito.
As evidncias indiretas so proporcionadas por dois estudos de organizao, relatados pelo autor. Em ambas
as organizaes, o grau de moral dos empregados em relao companhia aumentava medida que o grau
de liderana autoritria decrescia. A liderana passiva, a que raramente estabelece contato com os
empregados, minimizava a presso de cima e permitia aos empregados sentirem-se mais "auto-responsveis"
(isto , eles podiam ser seus prprios patres). Mais de 91 % dos interrogados (o grupo total era de cerca de
300) declararam que a liderana passiva (isto , "raramente falamos com o patro") permite-lhes ser o seu
prprio patro e com isso reduz a presso potencial de cima. No obstante, o mesmo nmero de empregados
tambm declarou que ainda sentia a presso, da forma pela qual o trabalho e as companhias so organizados.
Por exemplo, um caixa de banco declara:
"No sei o que faria se o Sr. "B" nos supervisionasse muito de perto. A presso seria terrvel. Tal como esto
as coisas, dificilmente o vejo. Ele me deixa s e isto timo para mim. Mas no me entendam mal. No
que eu sinta que no tenho patro. Sei que sempre terei patro, seja ele o Sr. "B" ou o Sr. "X" (73).
Alguns lderes sindicais tm conscincia de que a organizao formal coloca os trabalhadores em situao
de dependncia e descontentamento. Muitos relatam que o processo de gerncia (independente da
personalidade do lder) encerra certas averses inevitveis pelos trabalhadores, porque estes veem a
administrao (que representa a organizao formal) como a responsvel pela sua situao de insatisfao.
Talvez seja esta uma das razes por que os lderes sindicais no aspiram a ganhar o controle poltico sobre a
administrao.
A Organizao Formal
87
O Sr. Green, por exemplo, disse: "A linha de distino entre o exerccio dos direitos do trabalho deve ser
escrupulosamente observada. A filosofia que certas pessoas apresentaram, de que o empregado deve unir-se
administrao na direo real da propriedade, no poderia e no pode ser aceita" (74). O Sr. Murray
concorda, quando afirma: "Retirar do patro ou da administrao a responsabilidade de fazer da empresa um
xito a ltima coisa que qualquer grupo de empregados consideraria possvel, ou mesmo desejvel" (75).
Os receios experimentados por esses dois lderes sindicais existem realmente em pases como a Noruega,
Inglaterra e Holanda. Os lderes sindicais nesses pases so parcial ou indiretamente responsveis pela sade
econmica do pas, porque o partido identificado com o trabalho (os partidos trabalhistas dessas naes) tem
forte poderio poltico. No raro ver os lderes sindicais defendendo a racionalizao do trabalho, a
administrao cientfica e a maior produtividade junto aos trabalhadores (76). Muitos operrios sentem que
seus lderes nacionais tm pontos de vista mais prximos da administrao do que dos membros dos
sindicatos (77). Em suma, os lderes sindicais americanos compreendem que, devido ao impacto da natureza
da organizao formal, mesmo que fossem administradores perfeitos, ainda assim teriam problemas
humanos com os empregados.
D. SUMRIO
A base de uma anlise lgica, conclui-se que os princpios formais da organizao fazem exigncias aos
indivduos relativamente saudveis, exigncias essas que so incongruentes com as necessidades desses
indivduos. A frustrao, o conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal so resultantes previstos dessa
incongruncia bsica.
Dados empricos so apresentados para ilustrar o carter racional da organizao formal e apoiar a
proposio de que o impacto bsico que a estrutura formal orgnica deve ter sobre os empregados fazer
com que se sintam dependentes, submissos, passivos, e exigir deles a utilizao de umas poucas aptides
menos importantes.
No captulo seguinte, reunimos dados empricos para ilustrar a existncia, no empregado, de frustrao
prevista, conflito, malogro e curta perspectiva temporal, e mostrar algumas das resultantes desses fatores.
IV
Adaptao Individual e de Grupo
Depois de definidas as propriedades bsicas da personalidade humana e da organizao formal, chegamos ao
conceito de que os indivduos saudveis tendero para ter a sua auto-realizao bloqueada ou inibida devido
s exigncias da organizao formal. Partindo dessa proposio, chegamos outra derivao na qual, como
resultado dessa incongruncia, os indivduos saudveis tendero para experimentar frustraes, conflito,
malogro e curta perspectiva temporal.
Neste captulo proporcionaremos provas, extradas da literatura, de que esse estado de coisas realmente
existe e mostraremos o impacto que tem sobre a organizao.
O enfoque o de verificar se o comportamento resultante da frustrao, de conflito, de malogro e da curta
perspectiva temporal pode ser observado nas organizaes reais. A lgica dessa abordagem supor que, se
as pessoas observadas se comportarem de acordo com a expectativa (baseada na pesquisa) que se tem em
relao s pessoas que sofrem de frustrao, conflito, malogro e curta perspectiva temporal, ento
poderemos dizer que elas realmente experimentam esses quatro estados. A lgica a seguinte: se "A" (frustrao) existe, ento "B" (agresso) o resultado. Onde "B" existe (empregados so agressivos), ento "A"
tambm existente (existe a frustrao). Mas, como j assinalamos no Capo I, foi grande o progresso obtido
nas cincias naturais e sociais, pelo uso desse mtodo de anlise.
Mais uma observao a guisa de introduo. A presente anlise se deter na adaptao dos empregados
dentro da organizao. J se realizaram outros estudos (e muitos ainda se fazem urgentemente necessrios)
sobre a adaptao da firma ao seu meio ambien-
89
te (1). Algum dia, quando se conhecer suficientemente sobre adaptao "interna" e "externa", teremos uma
teoria da organizao mais completa (2).
A. ADAPTAO INDIVIDUAL
Se definirmos a organizao formal pelo uso de princpios de "organizao" como especializao de tarefa,
unidade de direo, cadeia de comando (estrutura hierrquica) e mbito de controle (extenso do controle) e
se esses princpios forem usados corretamente, os empregados trabalharo em situaes nas quais tendero
para a dependncia, para a subordinao e passividade em relao ao lder. Exercitaro poucas aptides
(provvelmente nenhuma que seja importante para o indivduo, de qualquer forma). O grau de passividade,
dependncia e submisso aumenta, em relao aos empregados, medida que descemos na escala
hierrquica e medida que o trabalho adquire mais caractersticas de produo em massa. Em consequncia,
levanta-se a hiptese de que a organizao formal cria no indivduo saudvel sentimentos de malogro e
frustrao, curta perspectiva temporal e conflito.
Se isso for vlido e se os empregados forem afetados como se supe, ser possvel nos voltarmos para a
pesquisa existente, sobre conflito, malogro, frustrao e perspectiva temporal, para saber como as pessoas
reagem a esse estado de coisas e em seguida observar se os empregados realmente se comportam dessa
maneira.
Examinemos o conflito primeiro. O empregado ser por ele afetado medida que as exigncias que lhes so
feitas pela organizao formal forem antagnicas s suas necessidades. medida que o antagonismo
aumenta, o empregado se v, cada vez mais, numa situao em que a satisfao de suas necessidades frustra
a satisfao de suas exigncias organizacionais formais. A pesquisa mostra que h certas formas de reagir a
esse tipo de conflito (3, 4, 5).
O empregado pode abandonar a situao de conflito, deixando a organizao temporria ou
permanentemente; ou pode livrar-se dela ascendendo na escala orgnica, onde o conflito ser muito menor;
ou transferindo-se para outra ocupao, cuja novidade possa proporcionar-lhe oportunidade temporria de
satisfao.
O empregado pode diminuir a importncia psicolgica de um grupo de fatores (a organizao ou o
indivduo). Pode resolver mandar "ao diabo a organizao", abrindo assim caminho, sempre que se faa
necessria escolha entre a organizao e ele mesmo, para a satisfao de suas necessidades. Esse modo de
adaptao re-
90
sulta em apatia, falta de interesse, queda da participao e menor lealdade para com o conjunto de fatores
rejeitado.
O empregado pode preferir permanecer no conflito. Essa escolha leva a uma tenso crescente. Passando
frustrao, o empregado pode adaptar-se (1) regredindo, isto , tornando-se menos amadurecido e menos
eficiente (6). (2) Desistindo e abandonando a situao (7). (3) Tornando-se agressivo, hostil e atacando o que
considerava fator frustrante, desenvolvendo a tendncia para culpar os outros. (4) Permanecendo frustrado,
nada fazendo; esta escolha leva a uma tenso ainda maior (8).
O malogro (9,10) pode levar o empregado a (1) perder o interesse pelo trabalho. (2) Perder a confiana em si.
(3) Desistir rpidamente. (4) Padres de trabalho inferiores. (5) Receio de novas tarefas. (6) Expectativa de
novos malogros. (7) Desenvolver uma tendncia para culpar os outros.
Finalmente, a perspectiva de tempo limitado tende a levar o empregado a se sentir incerto, inseguro. Se essas
duas sensaes se tornarem bastantes fortes, podem aumentar a tenso a ponto de provocar maior regresso
ao indivduo.
Todas essas formas de comportamento podem combinar-se. Um empregado que experimente frustrao,
malogro, conflito e reduzida perspectiva temporal pode comportar-se de uma das seguintes formas, ou uma
combinao delas (*):
a) Pode deixar a organizao (mas para onde poder ir? A maioria das outras companhias so organizadas da
mesma forma).
b) Pode trabalhar rduamente para ascender na escala e tornar-se o presidente (mas quantos podem tornar-se
presidente?) (**).
c) Pode defender seu conceito prprio e adaptar-se pelo uso de mecanismos de defesa.
(*) medida que o indivduo necessita sentir-se adaptado, dependente, submisso, passivo, sentir-se-
satisfeito nesta situao e no experimentar as sensaes de malogro, frustrao ou conflito.
_____________
(* *) No obstante, importante observar que a nica maneira de auxiliar os indivduos a se adaptarem , para a
administrao, proporcionar tantas oportunidades de promoo quantas forem possveis. Na verdade, nem todos viro
a ser chefes. Entretanto, nem todos querem s-lo, pois esta a nica forma de adaptar-se organizao.
A importncia da promoo como mecanismo para uma adaptao saudvel confirmada em determinados pases da
Europa, onde o desejo dos trabalhadores de destronar os "capitalistas" e manter no poder um partido poltico no
capitalista aumenta proporo que a oportunidade de progresso econmico, social e poltico diminuem. A falta de
oportunidade de promoo cria um
91
d) Pode "pressurizar-se" para ficar e, apesar do conflito, adaptar-se simultaneamente o mximo possvel,
reduzindo seus padres de trabalho e tornando-se aptico e desinteressado.
e) Essa apatia e esse desinteresse podem lev-lo a atribuir maior valor s recompensas materiais e a
depreciar o valor de recompensas humanas O no materiais.
f) Embora tal suposio no seja diretamente deduzvel do que dissemos acima, o empregado pode ensinar a
seus filhos a no esperar satisfao do trabalho; a esperar conseguir bons salrios e "viver" fora da fbrica (a
mesma lio que os peritos em organizao formal lhe esto ensinando). Esta hiptese se baseia na conhecida propriedade que tm os seres humanos de avaliarem a vida em termos de seus autoconceitos (Cap. II).
Se o auto conceito do empregado inclui como atividades "boas" a sonegao do trabalho, o no
cumprimento das cotas, etc., haver tendncia para ser isto transmitido aos seus filhos atravs do processo
de aculturao.
Voltemo-nos agora para a pesquisa existente, e vejamos se possvel ilustrar cada uma dessas hipteses.
Deixar a Organizao. Infelizmente, poucos estudos relacionam o movimento na organizao com os seus
aspectos estruturais formais. Guest (12) estudou 18 trabalhadores em linhas de montagem, com 12 a 15 anos
de emprego. Seus salrios eram iguais, ou talvez pouco superiores, aos salrios na rea industrial. A maioria
desses trabalhadores realizava tarefas de ritmo mecnico, repetitivas, que exigiam muito pouca habilidade, e
que eram completamente predeterminadas, quanto ao mtodo de execuo. Quando entrevistados, eles
haviam todos, abandonado seus cargos na linha de montagem. Mais da metade (11 em 18) trabalhava agora
meio expediente, ou expediente integral, ao ar livre. Nenhum deles se dedicava a trabalho fabril repetitivo. A
maioria ganhava menos em suas novas funes. Todos os empregados eram considerados como mdios, ou
acima da mdia, pela administrao. Nenhum era "inconstante". Todos tinham longo tempo de permanncia
no emprego.
_________
sentimento claro, no seio da maioria dos trabalhadores, de que a teoria marxista est certa, isto , existem aqueles que
tm e os que no tm. O fato de estarem s sociedades estruturadas de tal forma que as pessoas que dirigem a indstria
detm tambm o poder fora da indstria conduz muitos trabalhadores suposio de que a derrubada dos que esto no
poder a nica soluo.
No coincidncia encontrar na Amrica, onde as possibilidades de ascenso na escala social so muito maiores
(embora no tanto quanto supem alguns americanos), trabalhadores e lideres sindicais agindo mais como capitalistas
do que como operrios. (11)
92
A razo frequentemente apresentada para explicar o abandono da antiga funo era a presso do ritmo
mecnico, a falta de variao, a exigncia de muito pouca habilidade, e a falta de motivao da tarefa. Esses
fatores so aspectos da estrutura orgnica, definidos pela especializao de tarefas. Inibem a expresso das
necessidades da personalidade, como o "controle sobre a prpria vida", "uso de muitas aptides
importantes", "necessidade de ser relativamente independente" e necessidade que tem o ego de identidade e
integridade. Eis duas observaes representativas dos sentimentos desses homens:
Encaixotador numa companhia petrolfera: Considero minha nova atividade uma espcie de libertao. Meu
futuro agora mais brilhante. Sinto-me tranquilo - estou menos nervoso e realmente satisfeito por livrar-me
daquilo. Gosto de trabalhar naquilo que possa fazer por mim mesmo. Por isso que gostava do trabalho que
realizava na fbrica "Y". Na linha de montagem a gente se mata.
Motorista de caminho de entregas: Por vezes, vejo meus antigos companheiros da fbrica "Y", quando fao
entregas. Dizem: "Pensvamos 'que voc estivesse de licena". Eu respondo: "Sim, de licena para sempre".
Todos os meus amigos se sentem satisfeitos por eu ter conseguido sair. Era assim que me sentia, tambm,
quando algum saa. Sentimos falta de quem sai, mas o invejamos porque conseguiu afastar-se dali.
Costumava pensar que trabalhar na fbrica "Y" era uma grande coisa - o senhor sabe fazer automveis mas, aborrecia-me tanto ter que ir para aquele lugar pela manh, odiava-o tanto, e isso no bom. Onde
estou agora, eu mesmo determino o meu ritmo de trabalho. Tenho mais satisfao em fazer coisas noite do
que antes.
Poder-se-ia suspeitar de que tais empregados no so tpicos. Talvez tenham personalidades peculiares que
os levam revolta. Guest relata, em outro estudo, sobre 382 trabalhadores, que a esmagadora maioria
concordou em que, se pudesse sair, seria pelas mesmas razes relatadas acima. Em outro artigo, Guest conta
que muitos empregados sairiam se no tivessem medo de dificuldades em encontrar novo emprego,
especialmente devido idade. Perderiam, ainda, o "seguro" do tempo de casa e os altos salrios pagos na
fbrica (13).
93
Mann e Baumgartel (14) relatam que os trabalhadores masculinos se ausentam com muito menos frequncia
se estiverem trabalhando em tarefas que lhes permitam usar as aptides que consideram importantes e lhes
permitam maior influncia na soluo dos problemas do trabalho. Ambas as caractersticas esto
intimamente relacionadas com as caractersticas da personalidade: usar as aptides importantes e ter controle
adequado sobre o mundo em que se vive. Em outro estudo, Metzner e Mann (15) contam que o ndice de
ausncia est significativamente relacionado, entre outros fatores, com as atitudes dos empregados quanto ao
grau de liberdade para discutirem problemas, o volume de responsabilidade que lhes dado, e o grau em que
podem usar as aptides importantes. Esta relao, como seria de prever pela anlise, particularmente
acentuada entre os trabalhadores de baixa especializao, que tendem a sentir o conflito mais intensamente
e, portanto, a desejar especialmente uma oportunidade de expressar suas aptides mais importantes e ter
maior controle sobre seu meio ambiente de trabalho.
Os amplos estudos de Segerstedt e Lundquist (16) confirmam as concluses acima. Dizem eles que os
trabalhadores masculinos deixam seus empregos por no sentirem estar sendo as suas aptides devidamente
usadas. A "Movimentao interna" (isto , transferncia dentro da organizao) muito mais elevada entre
os que se ocupam de tarefas menos especializadas do que entre os que realizam trabalho desse tipo.
Ascenso na Organizao. No conhecemos estudos que se ocupem da mobilidade executiva ascendente
como mecanismo de adaptao. Os poucos dados existentes foram obtidos indiretamente de estudos sobre a
motivao e comportamento dos diretores executivos, observados em vrias organizaes.
Seguindo nossa estrutura, podemos deduzir que os diretores executivos mveis deveriam ser os que
manifestam tendncias incongruentes com a dependncia, a passividade, a subordinao e a apatia, ou que
ficam limitados ao uso de aptides superficiais. O diretor executivo de mobilidade ascendente deveria
manifestar necessidades como atividade, direo, independncia, necessidade de poder sobre os outros, uso
de muitas e importantes aptides, participao do ego, controle sobre o seu mundo e o reconhecimento do
eu. Se assim for, os estudos do comportamento e motivao dos dirigentes executivos devero revelar que
eles manifestam necessidades semelhantes s mencionadas na segunda lista acima.
94
Voltando-nos para a literatura, vemos que Gordon (17) tem dvidas quanto a ser o dinheiro a motivao
primordial da mobilidade ascendente para dirigentes executivos. Acredita ele que os incentivos financeiros
so "em grande parte uma condio mnima para atrair a oferta necessria de liderana para a grande
empresa". Sugere que o poder, prestgio, segurana, aventura, impulso criador e identificao com o grupo
so incentivos mais poderosos. Copeland (18) concorda em que as recompensas financeiras no so as mais
crticas, sendo mais importante para o dirigente executivo lutar pelo reconhecimento e pelo prestgio. Griffin
(19) diz que poder, prestigia aprovao social, concorrncia, criao, atividade e independncia so fatores
importantes na motivao do dirigente executivo. Roper, tendo por base vrios estudos, conclui que os
dirigentes lutam pelo reconhecimento de suas realizaes, dignidade de posio, autonomia de
administrao e vantagens na forma de lazer (20). Um estudo realizado pela Junta de Conferncia Industrial
Nacional conclui que a posio de segurana mais importante do que o motivo do lucro, como incentivo
(21). Hickman e Kuhn, num estudo exaustivo de motivao que a alta administrao tem para o trabalho
rduo, conclui que, embora o lucro seja importante fator de motivao, parece haver uma crescente
tendncia para que ele se traduza em algo mais profundo e mais distendido no tempo, como recompensas
psicossociais no econmicas (22). Warner e Abegglen (23), ampliando o quadro da mobilidade dos
dirigentes executivos, relatam que estes eram indivduos com um objetivo nico, tensos, que jamais podiam
descansar. A extrema intensidade e o foco acentuado de seu impulso lhes deixavam pouco interesse, tempo
ou energia para quaisquer atividades fora de sua carreira. Eram impacientes e no tinham facilidade de
entendimento com os outros homens. O trabalho intensivo, a fixao num s objetivo e o impulso imenso
resultavam no isolamento em relao s suas famlias, seus pais e seus amigos ntimos. Reagindo
defensivamente ao isolamento, comeavam a desconfiar dos outros e a necessitar de trabalhar sozinhos. O
resultado um maior isolamento. Argyris (24, 25, 26) confirma que os dirigentes executivos de mobilidade
ascendente manifestam necessidade como atividade, poder, direo e independncia.
Os resultados da pesquisa sobre o comportamento e problemas do dirigente executivo tambm nos permitem
deduzir que um dirigente ativo ficaria altamente frustrado numa situao na qual fosse forado a ser passivo,
dependente, submisso e subordinado. Whyte (27), base de entrevistas suplementadas por questionrios,
realizadas entre 221 homens da administrao, em um grupo bem repre-
95
sentativo da indstria, descreve (e Spencer (28), base de 950 respostas de administradores, confirma) o
trabalho intensivo e o alto dispndio de energia manifestados pelos dirigentes executivos de mobilidade
ascendente. Relatam que as mdias dos dirigentes analisados so de uma semana de trabalho que inclui, no
mnimo, 45 a 48 horas durante o dia, uma noite no escritrio, duas noites em casa e uma noite de diverses.
Alm disso, muitos dirigentes telefonam de casa para as suas vrias unidades para fiscalizar diretamente a
sua atuao. Os autores relatam que os dirigentes sofrem presso contnua. Por exemplo:
"Estamos sempre lutando", queixa-se um dirigente. "Tudo o que fazemos fica sujeito crtica de toda a sorte
de pessoas. Por isso, temos que gastar tanto tempo conquistando aliados quanto se gasta para levar a cabo o
projeto - temos de estar em bons termos com pessoas em todos os nveis. Por vezes eu chego em casa como
um trapo, s por isso."
Newcomer (29), em um estudo feito pela revista Time (30) sobre 111 altos dirigentes, confirmou os resultados
acima. Este estudo relata que os diretores executivos trabalham de 67 a 112 horas por semana.
importante mencionar um ponto que ser discutido detalhadamente mais adiante. Como os dirigentes
manifestam necessidades que em nosso modelo do desenvolvimento humano so encontradas no extremo
maduro dos continua, no se segue que eles sejam necessriamente amadurecidos. Assinalamos no Cap. II
que o critrio operacional de maturidade no apenas a capacidade de expressar "necessidades maduras",
mas simultaneamente ser capaz de permitir que os outros faam o mesmo. Argyris mostra, por exemplo, que
um dirigente brilhante, que parecia manifestar necessidades relativamente amadurecidas (independncia,
atividade e outras), era incapaz de dar oportunidade aos seus subordinados de expressarem necessidades
semelhantes. Ele se comportava de tal modo que os subordinados se tornaram dependentes, passivos e
subordinados (31). Um dirigente pode agir como se estivesse predisposto ao extremo amadurecido dos
continua, mas um exame mais detalhado nos pode sugerir que tal no o caso. Voltando ao nosso tema
principal, verificamos que o dirigente executivo mvel pode colocar-se em muitas situaes psicolgicas
que so potencialmente perturbadoras.
Merton descreve da seguinte forma a hostilidade e o processo de alienao que um dirigente executivo tende
a experimentar:
96
Aquilo que o indivduo experimenta como uma alienao em relao ao grupo do qual membro tende a
ser interpretado pelos seus associados como um repdio ao grupo, e isto habitualmente provoca uma reao
hostil. medida que se deterioram as relaes sociais entre o indivduo e o resto do grupo, as normas deste
ltimo se tornam menos cerceantes para o primeiro. Isso porque, como se est separando pouco a pouco do
grupo e sendo punido por este, o indivduo ter menos probabilidade de recompensas por obedecer s
normas do grupo. Uma vez iniciado, este processo parece levar a um desligamento cumulativo do grupo, em
termos de atitudes e valores, bem como em termos de relaes sociais. E medida que ele se orienta para
valores fora do grupo, talvez os afirmando verbalmente e os expressando na ao, ele apenas amplia a
distncia e refora a hostilidade entre ele e o grupo. Atravs da influncia mtua da dissociao e da
alienao progressiva em relao aos valores do grupo, ele pode tornar-se duplamente motivado para se
orientar no sentido dos valores de outro grupo e para filiar-se a ele (32).
Os problemas mencionados acima, de "entender-se" com os membros do grupo a que o dirigente executivo
ativo aspira, so tambm ilustrados num estudo de Martin e Strauss (33). Mostram-nos, ainda, que os
problemas psicolgicos de relacionar-se com um novo grupo, de status superior ao grupo a que pertence o
dirigente, podem ser diminudos se este for "patrocinado" por um membro do novo grupo. No obstante, isto
pode ter seus perigos, se o dirigente tiver dificuldades com o seu patrocinador, ou se o patrocinador perder
poder (34). Outro receio que muitos dirigentes experimentam o de receberem "um gelo", tendo, finalmente,
de abandonar o grupo. Exemplo dessa constrangedora experincia o uso da antiguidade para retardar a
promoo, destruio do impulso de mobilidade, presso para renncia, rebaixamento evidente de posio,
rebaixamento progressivo pela fuso de departamentos e pelas preteries contnuas (35).
O processo de mobilidade ascendente no fcil. A magnitude das dificuldades se torna evidente quando
observamos que Hollingshead, El1is e Kirby (36), em recente estudo de pacientes mveis e no mveis,
estabelecem elevada correlao entre a mobilidade, de um lado, e a esquizofrenia e a psiconeurose, do outro.
Infelizmente, no se conhece muito sobre o que motiva um indivduo para ser altamente mvel, e outro para
se satisfizer com um pequeno movimento ascendente, ou mesmo com nenhum.
Warner e Abegglen proporcionam provas qualitativas de que as causas mais importantes da mobilidade
ascendente esto na re-
97
lao do indivduo com a famlia. Muitos deles parecem ter sido infelizes na infncia, quando foram
dependentes e submissos a um ou a ambos os pais. Em consequncia, desenvolveram um auto conceito que
faz a dependncia, a submisso, a passividade e a apatia intolerveis para o indivduo. Dynes, Clarke e
Dinitz (37), num estudo de nveis de aspirao ocupacional, tambm relatam que dirigentes com altas
aspiraes revelaram sentimentos de serem dominados e rejeitados mais frequentemente (por um dos pais)
do que o grupo "inferior". Os primeiros tambm revelaram ter sofrido da preferncia que um dos pais
dedicava a um irmo ou irm. Finalmente, eles tiveram, com mais frequncia, influncias menos
satisfatrias do que os dirigentes de menores aspiraes. Os autores concluem que seu estudo confirma
algumas das suposies correntes na literatura psicanaltica, de que "as relaes interpessoais insatisfatrias
na orientao familiar estavam relacionadas, de forma significativa, com os elevados nveis de aspirao e as
relaes satisfatrias estavam relacionadas com nveis de aspirao mais baixos" (38).
As evidncias indiretas de que a mobilidade ascendente est relacionada com determinadas necessidades de
personalidade obtidas pela combinao das constataes de Warner e Abegglen, das indstrias de maior e
menor mobilidade, com alguns resultados relatados por Argyris, Warner e Abegglen relatam que as
indstrias de mquinas eltricas, de petrleo e de gs tm o mais elevado grau de mobilidade, ao passo que
as casas bancrias, de corretagem e de representao tm o menos elevado. Poderamos formular a hiptese
de que as pessoas ativas, independentes e que desejam adaptar-se ascendendo se sentiro frustradas nos
setores bancrio e de corretagem, ao passo que as mais passivas e dependentes tero satisfao nessas
organizaes. Argyris (39), num estudo sobre trs bancos, mostra que os bancos parecem contratar um "tipo
certo", que superficialmente se dispe a ser tranquilo, passivo, obediente, cauteloso e cuidadoso. Entrevistas
em profundidade revelam caractersticas mais latentes: forte desejo de segurana, estabilidade, previso em
suas vidas; forte desejo de viver em paz e trabalhar em relativo isolamento, e forte averso agressividade
e/ou hostilidade, em si e nos outros. Argyris observa ainda que a organizao tem vrios "mecanismos de
controle" sobre o nvel administrativo (os dirigentes fazem as contrataes), sobre o nvel de grupo informal
(as normas de trabalho dos grupos) e sobre o nvel individual (as personalidades da maioria dos
empregados), que inibem uma pessoa altamente agressiva e mvel de ingressar no sistema e que ajudam a
afast-la do banco se, de alguma forma, consegue ingressar nele.
98
Parece, assim, que h um mecanismo de controle social que induz o "tipo certo" a procurar o banco, e uma
srie de mecanismos organizacionais de controle que mantm o "tipo certo" no banco. Isto tende a evitar
muita frustrao que poderia existir devido baixa mobilidade no banco. Tambm tende a criar problemas
de comunicaes difceis entre os dirigentes e os empregados, um baixo padro de produo, uma atitude
negativa para com os dirigentes, e a noo de que "o banco um lugar para se trabalhar porque o
funcionrio fica em paz e no tem de trabalhar ativamente".
Uso de Mecanismos de Defesa (40). O terceiro modo de adaptao, o uso de mecanismos de defesa, talvez
seja o menos explorado. Como vimos no Cap. II, numa reao defensiva o indivduo deforma ou nega os
"fatos", a fim de poder viver numa forma de equilbrio consigo mesmo e com seu meio ambiente. A
pesquisa sistemtica to insignificante, nesta rea, que nossas ilustraes foram colhidas principalmente
entre relatos anedticos resumidos, obtidos em pesquisa de campo (*). Eis alguns:
a) Os empregados racionalizam o fato de no estarem realizando o que sabem que a companhia exige. Por
exemplo, (um operador a outro): "V devagar, no trabalhe tanto; essas caras j esto ricos. No precisam
mais de nosso esforo!", ou "Eu sei que a companhia no quer que eu trabalhe depressa demais, poderia esgotar-me". (Secretria-datilgrafa ou trabalhador tarefeiro): "Bem, eles s vo precisar dessas peas extras
na segunda-feira. Por que me hei de esgotar?.
b) Os empregados projetam seu sentimento sobre os outros. Podem culp-los e ignorar sua parte no
problema.
Por exemplo, (capataz): "So os malditos oramentos. Se eu no tivesse esse peso nas costas, no teria
problema absolutamente nenhum". Ou (um funcionrio do departamento de vendas): "J tentou manter em
ordem os pedidos, com esses sujeitos teimosos que temos como vendedores? Eles s pensam em si". Ou
(gerente de produo): "O problema bsico que temos aqui que tudo o que produzimos sob encomenda.
No trabalhamos a longo prazo, como a maioria das outras fbricas. Temos de ser cuidadosos com todos
________
(*) Exceto as observadas de outra maneira, estas ilustraes resultam de entrevistas realizadas pelo autor no prprio
local de trabalho.
99
os pedidos". Ou (trabalhador tarefeiro): "Ao diabo com isto, que o trabalhador do turno do dia faa isso. Ele
gosta. Ganhou nove dlares hoje.
- Voc ainda tem tempo de ganhar outro dlar - disse-lhe eu.
- Ao diabo com esse trabalho! - exclamou Gus -. No me vou esforar mais nle. Que o trabalhador de dia
faa o servio!(41).
Outro exemplo se encontra num recente estudo de um hospital, onde as enfermeiras se adaptaram
parcialmente sua prpria incapacidade de ser o que consideravam como um administrador eficiente,
projetando suas limitaes sobre o quadro administrativo do hospital. Assim disse uma enfermeira:
- Se me perguntarem, direi que a administrao nem mesmo sabe que existimos. Se soubesse, teria empenho
em solucionar as muitas dificuldades administrativas que temos, e que so perturbadoras. Veja a escala. No
souberam resolver isso, na sala de operao, no raios-X ou nos laboratrios qumicos. Se quiserem ajudar as
enfermeiras, faam delas os administradores (42).
Finalmente, os trabalhadores podem defender sua resistncia maior mecanizao, ou forma pela qual a
administrao trata dessa transformao, culpando a tecnologia pelo desemprego (*). Centers verificou que a
atribuio da culpa do desemprego tecnologia aumenta medida que se baixa aos nveis inferiores da
organizao (43).
c) Os empregados so ambivalentes. No me posso decidir.
Gosto e no gosto do trabalho. Gosto da companhia, e, no entanto seria capaz de deix-la. No sei o que ,
mas sei que no o patro nem o salrio (datilgrafa). "Tenho entusiasmo e desnimo sobre esta
companhia."
"No consigo decidir-me se devo continuar ou pedir uma transferncia."
Pesquisador: O que lhe agrada e o que lhe desagrada na companhia?
Trabalhador: Gosto do salrio, gosto da administrao - creio que est procurando ser justa. Mas no gosto
de no ser o meu prprio patro. Quero ser meu patro, acho. Aqui, temos de cumprir determinaes.
Estamos sempre trabalhando, sob presso, para algum.
__________
(*) Falamos de situaes nas quais os trabalhadores sabem que no sero dispensados, a curto ou a longo prazo.
Mesmo assim resistem.
100
d) Os empregados fogem da realidade. Uma defesa muito usa da contra o trabalho insatisfatrio desligarse o indivduo de seu trabalho (44. 46. 46. 47). Por exemplo: um grupo de moas adolescentes aprendeu a usar
determinado equipamento contbil semiautomtico (48). "Sem aviso prvio", como disse uma delas, "a gente
de sbito percebe que pode trabalhar e ao mesmo tempo pensar num milho de outras coisas. Sabe o que
quero dizer, divagar. Sentimo-nos livres." O fenmeno da divagao ocorreu em todas as moas estudadas,
em propores variveis. Algumas delas divagam muito, enquanto outras divagam menos. Embora no
tenhamos exemplos suficientes do ltimo caso, a especulao sugere que essas moas so de inteligncia
inferior, ou tm personalidades que no exigem muita expresso emocional, ou so apticas em relao ao
seu trabalho. O domnio das mquinas parece ocorrer quando a moa pode us-la e ao mesmo tempo pensar
num milho de outras coisas, exceto nas mquinas.
O leitor poder indagar, imediatamente, se a divagao afeta o trabalho das moas. Em todos os casos, a
resposta "no" pode ser dada de forma imediata e decisiva. Todas as moas, com uma exceo, fazem
questo de assinalar que realizam trabalhos da maior preciso quando esto pensando em outras atividades
no relacionadas com o seu trabalho. Os dois supervisores confirmam esses resultados.
Os motivos da divagao variavam, consistindo habitualmente sobre ocorrncias pessoais, ou divagaes
sobre longas viagens romnticas, ou sobre empregos romnticos. interessante notar que, em relao s
viagens, algumas das moas resolviam qual o pas que desejavam visitar "naquela manh", pela msica que
transmitida no departamento de contabilidade. Podemos obter uma indicao do tipo de coisas em que
pensam as moas nas citaes apresentadas abaixo.
O domnio da mquina significa, na realidade, que a pessoa ganha habilidade de separar-se da funo. ~
como se adquirisse capacidade de se dividir em compartimentos e mantiver-se-se distante de "uma mquina
que fria como um pepino e no poderia ter um corao", como disse uma das moas.
No demorou muito para que eu percebesse a coisa. A vida tornou-se, ento, suportvel. Em primeiro lugar,
comecei a divagar. (Rubor). O senhor poder pensar que sou doida, ou algo assim, mas todas ns
divagamos. Chego ao emprego e fico pensando nas coisas que me esto preocupando, ou penso em outras
coisas. Isso se pro-
101
longa por horas. Quanto menos penso no meu trabalho, menos erro comete. To logo me concentro nle,
cometo erros.
A msica ajuda, ajuda muito.
No, no h limite no que eu penso. Principalmente coisas pessoais. Divago enquanto trabalho. E trabalho
com acerto enquanto no penso no trabalho.
Passou-se muito tempo antes que eu me sentisse vontade seis meses, ao que parece. Mas no se passou
muito tempo, depois disso, e eu adquiri velocidade no trabalho. Agora, posso manejar uma daquelas
mquinas sem qualquer problema. Minha mente est a milhes de quilmetros de distncia. Creio que me
despediro por isso, mas sinceramente jamais presto ateno na mquina. Sempre que isso acontece, cometo
erros. Posso passar horas distante do meu trabalho, enquanto trabalho. engraado, mas posso fazer isso, e
sei que as outras moas tambm o fazem. De vez em quando a mente volta ao trabalho e de repente
compreendemos que estamos trabalhando. Penso em muitas coisas - minha famlia, minhas brigas com meu
marido, minhas amigas, em tudo.
A Junta de Pesquisas sobre a Fadiga Industrial (49), em seus estudos sobre fadiga, tdio e monotonia,
concluiu que a capacidade que tm as pessoas de se desligarem de seu trabalho muito as auxilia na
adaptao ao tdio e monotonia. A divagao e a imaginao predominam entre a maioria dos
trabalhadores estudados (50).
Fromm (51), porm, pem em dvida as concluses de que a divagao indique um estado saudvel. Diz ele:
Tambm devemos pr em dvida se a liberdade de divagar e sonhar, que o trabalho mecanizado
proporciona, fator positivo e saudvel, tal como quer a maioria dos psiclogos industriais. Na realidade, a
divagao sintoma de falta de relacionamento com a realidade. No revigora nem descansa - constitui
essencialmente uma fuga, com todos os resultados negativos da fuga.
e) Os empregados apresentam doenas psicossomticas. Outro tipo de mecanismo defensivo que foi pouco
estudado aquele em que o indivduo transforma um problema psicolgico num problema fisiolgico. No
nvel da alta administrao, as lceras so uma molstia psicossomtica bem conhecida. No nvel dos
empregados, h crescente evidncia de que se desenvolvem dores nas costas, dores de cabea e depresses
dbias, como adaptao s ansiedades experimentadas no trabalho (52).
102
Apatia Individual e Alheamento. Apatia falta de interesse e alheamento so tipos de mecanismos defensivos
que talvez se estejam tornando to populares que exijam uma nfase especial. A base dessas defesas, como
assinalamos, a frustrao, o conflito e o malgro contnuos nas experincias do empregado. Imaginemos
um empregado, a quem chamaremos Dick. Trabalha numa linha de montagem e acha que no consegue uma
expresso mnima da personalidade de seu trabalho. Est frustrado. Pelos estudos da frustrao, podemos
levantar a hiptese de que Dick tender a regredir a um estado mais infantil (53). No ser to "amadurecido"
quanto era antes de se sentir frustrado. Essa "primitivizao" (regresso) de sua personalidade pode lev-lo a
abandonar a situao, a tentar modificar a situao de trabalho construtivamente ou destrutivamente, a
aceitar (internalizar) a tenso e continuar, isto , prosseguir o trabalho.
Se Dick aceitar a terceira atitude possvel (*), coloca-se numa situao difcil. De um lado, sua
predisposio para a sade e maturidade o pressiona a abandonar. Sente a sua prpria presso para
abandonar. Por outro lado, se resolver continuar (* *), dever criar novas presses internas para superar as
que foram criadas pelo seu desejo de abandonar o posto e continuar saudvel. Dick est cercado pelas suas
prprias presses. Pode culpar a administrao por ter criado a linha de montagem, mas ele sabe tambm
que a administrao no o fora a continuar. ele quem se fora a isso. Se algum deve ser culpado pela sua
permanncia onde est, esse algum ele mesmo. A tenso que se intensifica tende a aumentar sua
ineficincia humana. A pesquisa recente mostra claramente que essa tenso leva a uma diminuio da
confiana pessoal (54), um aumento da agresso (55), e regresso (56).
Uma forma de Dick defender-se reduzir a importncia psicolgica da situao de trabalho. Pode dizer
(inconscientemente), na verdade, "ao diabo com isso, no vou deixar-me envolver. Por que devo pressionarme para sair e para ficar? Por que tudo isso deve significar muito para mim? Farei apenas o bastante para
continuar. Bloquearei minha necessidade de auto-realizao enquanto estiver no trabalho. Em seguida,
viverei!"
No se trata de uma deciso fcil para Dick. A pesquisa existe te mostra que o empregado mais jovem pode
"lutar" contra o confli___________
(*) o Grupo Tecnolgico de Yale informa que a grande maioria dos empregados que permanece na linha de montagem
tende a internalizar as tenses causadas por ela.
(* *) Em virtude dos altos salrios, da antiguidade do trabalho, da segurana do trabalho e outros motivos.
103
to, a frustrao e o malogro, dessa maneira, pelo menos por um, dois ou mesmo trs anos. Um exame amplo
da pesquisa sobre a atitude no trabalho concluiu que, embora os jovens trabalhadores geralmente iniciem
suas carreiras com um moral relativamente elevado, os primeiros anos de trabalho constituem, para muitos
deles, um problema srio de satisfao decrescente. Os trabalhadores nos grupos etrios de meados dos vinte
at princpio dos trinta habitualmente tm moral inferior aos de qualquer outro grupo (57). Chinoy (58), numa
anlise das aspiraes do trabalhador, conclui que, ao se casarem e ao chegarem idade mediana, os
trabalhadores comeam a aceitar sua sorte, no lutam contra o emprego e compreendem que no h futuro
para eles, no sentido tradicional.
H muitas evidncias de que a adaptao pela apatia est aumentando no nvel individual, estendendo-se
tambm para o nvel grupal. Vrios estudos se ocuparam do nvel individual conforme essa previso.
Dahlstrom (59), em consequncia de um estudo intensivo de uma grande organizao, relata a existncia de
apatia do trabalhador. Uma de suas principais concluses, uma forte correlao entre apatia e o grau em que
a tarefa especializada e padronizada, ilustra a hiptese deduzida desta anlise. Davis e Josselyn, em seu
estudo sobre como os empregados individualmente aumentam as paralisaes do trabalho, relacionam
claramente a diminuio de produo com a motivao pessoal do empregado. Dizem eles:
O operador usa os mesmos mtodos de trabalho e continua a trabalhar na mesma velocidade, sempre que a
operao realizada, mas introduz paradas maiores e mais frequentes no trabalho medida que o dia
avana. Como a maioria das paradas so demoras pessoais, diretamente controladas pelo operador, isto pode
explicar como a produtividade aumenta sob condies de alta motivao. Assim, aumentos de produtividade
resultariam de uma reduo das demoras pessoais, e no da reduo do tempo efetivo da operao (60).
Davis e Josselyn declaram que a perda cumulativa no tempo de trabalho produtivo de cerca de 30%. As
demoras e as paralisaes do trabalho aumentam significativamente medida que o dia avana. Durante a
tarde, h tendncia para um aumento significativo das demoras pessoais, paralisaes do trabalho, para
longas ausncias do local de trabalho. Essas demoras e paradas se intensificam nas proximidades dos pontos
naturais de paralisao. Assim, vemos que os operadores tm oportunidade de regular a velocidade com que
trabalham, e que a velocidade no apenas uma funo da natureza da
104
tarefa, mas tambm do nvel de aspirao do indivduo, em relao a critrios como a satisfao pessoal ou o
senso de realizao (61).
Argyris sugere que os empregados no podem bloquear completamente a necessidade de auto-realizao
enquanto trabalham. No obstante, formula a hiptese de que eles podem reduzir o nmero de necessidades
que desejam expressar enquanto trabalham. como se o empregado conscientemente raciocinasse: "O.K., se
devo trabalhar numa situao que impede as satisfaes de minhas necessidades, ento reduzirei a
possibilidade de frustrao, e o grau desta, e de conflito, reduzindo o nmero de necessidades que espero
satisfazer enquanto estou no emprego". Se o descontentamento prosseguir, o empregado pode dar outro
passo. Pode raciocinar: "Como reduzir o nmero de necessidades no basta; vou reduzir a importncia psicolgica que elas tm por mim, enquanto trabalho na organizao". Usando a teoria da personalidade,
exposta anteriormente, o empregado bloqueia a expresso de necessidades interiores e ressalta a expresso
de necessidades perifricas ou superficiais. Isto torna o trabalho incolor, desinteressante e alienado do ego.
Fromm sugere:
. . h trs boas razes para a convico generalizada da preguia natural do homem. A principal razo est
no fato de que o trabalho alienado maante e insatisfatrio; que uma grande margem de tenso e
hostilidade criada, que leva a uma averso ao trabalho que se executa e a tudo que se relaciona com le
(62).
Numa srie de trs anlises de organizaes, incluindo um total de cerca de 400 empregados, Argyris diz:
1) Excluindo a administrao (qualquer pessoa acima da superviso direta). O nmero total de necessidades
diferentes (bsicas e superficiais) expressos por todos os empregados estudados em trs diferentes
organizaes foi de apenas 22.
2) Com exceo de duas necessidades, nenhuma foi considerada por mais de 40% dos empregados como
sendo de extrema importncia; a esmagadora maioria das necessidades se enquadra na categoria de
"importncia regular".
3) As duas excees ocorreram num departamento de uma organizao no qual os empregados trabalhavam
em condies difceis. Nesse caso, as duas necessidades consideradas como de extrema importncia eram
resultantes da tentativa dos empregados de se adaptarem a uma situao de trabalho anormal.
105
Tais resultados so vlidos independentemente de sexo, idade e tipos de liderana, e foram colhidos em
situaes nas quais mais de 90% dos empregados afirmam no ter amigos ntimos dentro da forca de
trabalho, e na qual no se menciona prticamente nenhum sentimento de "necessidade de pertencer ao
grupo". Podemos deduzir, portanto, que os fatores crticos que provocam a apatia e desligamento esto
relacionados com a estrutura orgnica e o fluxo do trabalho (isto , o cargo).
Uma anlise dos tipos de necessidades expressas pelos empregados nos proporciona provas adicionais. Os
empregados parecem necessitar de condies que lhes permitam trabalhar em paz, ficar isolado, ser
passivos. Essas necessidades proporcionam excelente motivao para que o empregado se torne aptico e
alienado.
a) Auto-responsabilidade - quer ser o prprio patro, receber uma superviso mnima e ser o seu prprio
fiscal.
b) Passividade - prefere receber instrues dos outros.
c) Isolamento - deseja trabalhar independentemente dos outros.
d) Variedade - prefere tipos diferentes de tarefas.
e) Segurana - deseja posio constante, previsvel, no emprego, no mercado de trabalho, no futuro (63).
Em recente estudo realizado em uma grande empresa de servios pblicos, Jackson confirmou essas
tendncias. Constatou que a maioria dos empregados preferia empregos rotineiros, com previso relativa, e
que no exigissem iniciativa e adaptabilidade, sem possibilidade de relaes interpessoais desagradveis
com os clientes (64).
Dubin (65), num estudo de 491 trabalhadores, conta que trs entre quatro empregados no consideram seus
empregos e seus locais de trabalho como centros de interesse de vida fundamentais. Esses resultados se
harmonizam com os de Argyris, que cita provas de que os empregados geralmente no veem o contexto
organizacional como um lugar onde expressem necessidades importantes. Dubin continuou, sugerindo que
os resultados mostram "a fbrica como um local onde passar a vida parece claramente secundrio, em
relao a outras reas de interesse vital central".
Num estudo realizado pelo Centro de Levantamento e Pesquisa, 80% de mil empregados entrevistados
estavam satisfeitos, e no obstante apenas 20% consideravam ter uma possibilidade razovel, ou boa, de
progresso (66).
106
Fromm assim descreve o impacto da apatia, falta de interesse e isolamento sobre o empregado.
O que acontece com o trabalhador industrial? Ele gasta sua melhor energia durante sete ou oito horas por dia
na produo de "alguma coisa". Precisa de seu trabalho para ganhar a vida, mas seu papel essencialmente
passivo. Realiza funo pequena e isolada em um processo complicado e altamente organizado de produo,
e jamais v o "seu" produto como um todo, pelo menos no como produtos, mas apenas como consumidor,
desde que tenha o dinheiro para comprar o "seu" produto numa loja. No o preocupa a totalidade de produto
em seus aspectos fsicos, nem em seus aspectos econmicos e sociais, mais amplos. Ele colocado num
certo lugar, tem de realizar determinada tarefa, mas no participa na organizao da administrao do
trabalho. No se interessa, no sabe por que produzida esta mercadoria e no outra - que relao tem ela
com as necessidades da sociedade como um todo. Os sapatos, os carros, as lmpadas eltricas so
produzidos pela "empresa", usando mquinas. Ele parte da mquina, e no seu senhor, como agente ativo.
A mquina, em vez de estar a sua servio, de fazer para ele o trabalho que outrora tinha de ser realizado pela
simples forca muscular, tomou-se o seu amo. Em vez de ser a mquina o substituto da energia humana, o
homem quem se tomou o substituto da mquina. Seu trabalho pode ser definido como a realizao de atos
que ainda no podem ser executados pelas mquinas (67).
Os dados experimentais mostram que se os indivduos reduzirem o nmero e a potncia das necessidades
que esperam ver satisfeitas atravs de determinado grupo (no caso a administrao), tambm tero a
tendncia a se sentirem menos positivos em relao ao grupo (68). Assim, esse modo de adaptao pode
contribuir para a falta de identificao que, na opinio da administrao, os empregados manifestam cada
vez mais.
Seria de esperar, base desta anlise, encontrarmos na administrao a tendncia oposta. Ela devia expressar
uma alta participao e exigir que muitas das necessidades importantes dos homens que a constituem fossem
satisfeitas no trabalho. Essa previso seria natural, porque se supe que o conflito fundamental decresce
medida que subimos na escala hierrquica. Os dados apoiam a hiptese. O nmero e o grau de necessidades
importantes que os representantes da administrao esperam expressar, e na realidade expressam, quando no
trabalho, aumentam. Num recente estudo, 10 altos administradores expressaram o mesmo nmero de
necessidades diferentes do que expressaram 400 empregados. Alm disso, 75% de tais
107
necessidades foram classificadas como de "grande" ou "excepcional" importncia.

Uma anlise do tipo de necessidades expressas pela alta administrao mostra que a maior incidncia recaiu
sobre as seguintes:
a) Direo - iniciar a ao para os outros.
b) Variedade - preferir muitos e diferentes tipos de tarefas.
c) Desafio - aceitar trabalho que representa desafio s aptides intelectuais.
d) Soluo de problemas - resolver continuamente problemas administrativos e criar novas solues.
e) xito - realizar os objetivos rpidamente e com xito. H uma tendncia para trabalhar em excesso,
visando a alcanar objetivo.
f) Mobilidade ascendente na organizao - tendncia a progredir na hierarquia organizacional.
B. ADAPTAO GRUPAL
O individuo se adapta ao impacto da organizao (*) por uma das seguintes atitudes, ou uma combinao
delas: deixando a organizao; ascendendo na escala hierrquica; usando mecanismos defensivos; tornandose aptico e desinteressado. So mecanismos de adaptao, portanto, atitudes que satisfazem s
necessidades. As pessoas desejam manter esse comportamento adaptativo.
A fim de lhes garantir a existncia, o indivduo busca as sanes do grupo. Os grupos de trabalho informais
so "organizados" para perpetuar esses processos de adaptao (recompensar os empregados que seguem os
cdigos informais e punir os que no seguem). Os atos de adaptao do indivduo passam a ser sancionados
pelo grupo, por conseguinte influem no sentido de reforar a continuao do comportamento adaptativo
individual que satisfaz s necessidades.
Como dissemos anteriormente, um gerente de fbrica descreveu de forma pitoresca o grau de apatia, quando
disse: "O problema com os trabalhadores de hoje que 5% deles trabalham 10% pensam que trabalham e
85% preferem morrer a trabalhar!" Embora a pesquisa no confirme esses dados, h indcios claros que tal
ten_____________
(*) Como iremos ver no Captulo V, existem outros fatores, alm da organizao formal, que exercem impacto
semelhante. Estamos estudando estes fatores um de cada vez, embora na vida real eles ocorram simultaneamente.
108
dncia existe. Nmero crescente de trabalhadores expressa a atitude de "vamos devagar, no nos esgotemos;
a companhia no vai acabar". Se isso ocorre, qual a razo? Formulou-se a hiptese de que os empregados,
principalmente nos nveis inferiores, trabalhando em tarefas montonas, tendero a experimentar a
frustrao, conflito e malogro. O conflito tende a surgir porque os empregados desejam ser criadores, ativos
e independentes, mas no podem. Uma forma de reduzir o conflito, para o empregado, resolver no ser
criador, ativo e independente, quando no emprego. Isto leva a um estado de apatia para com o trabalho.
Sabendo que a energia psicolgica varia com o estado de esprito da pessoa, podemos prever baixa
produtividade quando surge esse estado psicolgico. Assim, o conflito minimizado s expensas da
produtividade da organizao e do indivduo.
A frustrao, como vimos, pode ser reduzida pela agresso, que se volta contra o objeto considerado causa
da frustrao. Assim, os empregados passam a hostilizar a administrao, a pessoa considerada causa de sua
frustrao, ou qualquer pessoa a ela ligada.
Ao contrrio do que sucede com os dois outros mecanismos de defesa, muito mais difcil diminuir o
malogro psicolgico. A melhor forma experimentar o xito psicolgico. Mas isto nem sempre possvel,
j que pela natureza da situao de trabalho formal, alguma outra pessoa define as metas de produo, a
forca das barreiras a serem superadas, e assim por diante. As atividades adaptativas, como a agresso e
apatia, levam a novos malogros. A primeira torna o indivduo tenso, o que lhe reduz a capacidade, e por isto,
por sua vez, aumenta as possibilidades de malogro; a segunda leva o indivduo a reduzir seu nvel de
aspirao a tal ponto que a realizao de determinadas metas no leva ao xito. Como ficaram dito, as
pessoas que experimentam o malogro tendem a perder interesse pelo seu trabalho; a reduzir o padro de
realizao; perdem a confiana em si; desistem com facilidade, perdem a persistncia; temem novas tarefas e
rejeitam novos mtodos; esperam o malogro; praticam a fuga pela divagao, e desenvolvem a tendncia
para atribuir culpa a terceiros (69, 70).
Os resultados do malogro psicolgico, portanto, influem e reforam os outros dois mecanismos de defesa, a
agresso e a apatia.
Restrio das Cotas, sonegao de Trabalho, Reduo do Ritmo em Nvel do Grupo (71). So resultantes
compreensveis da apatia, agresso e malogro. So admirvelmente adequadas para "ajustar contas" com a
administrao, reduzindo, ao mesmo tempo, os esforos (72).
109
Usando o conceito de malogro psicolgico, as seguintes constataes de Roy (73) sobre a restrio na
produo grupal se tornam explicveis:
Durante mais de metade de seu perodo produtivo, ele reduziu o esforo muito abaixo de seu prprio
mximo aceito. Houve apenas algumas ocasies em que se tentou realizar o trabalho fixado (perda de
interesse pelo trabalho e baixos padres de realizao).
Como seus colegas operadores, tentava uma ocupao durante curtos perodos de experincia e desistia
quase imediatamente, se a ocupao no fosse fcil. (Perda de persistncia e desistncia fcil.).
Muitas vezes no chegava nem mesmo a tentar, se lhe advertiam que a tarefa era "dura". "Por que me
arrebentar?", eis uma atitude representativa (desistncia fcil).
No obstante, se os dados de Roy forem representativos, o quadro talvez no seja to sombrio quanto parece.
Roy descreve vrias ocasies em que ele e outros "trabalharam demais durante curtos perodos de tempo",
no necessriamente para ganhar mais dinheiro, mas numa "brincadeira", a fim de "fugir monotonia".
O tempo "livre" outra ocasio em que o indivduo poderia obter certo xito psicolgico. O tempo livre
acumulado pelos homens em consequncia de seu dia de trabalho que eles podem controlar, e quando
podem fazer o que desejam. Aparentemente, a apatia, a falta de interesse e um baixo nvel de aspirao
tornaram-se de tal forma parte dos empregados e de sua cultura que, quando tm oportunidade, usam seu
tempo livre na criao de atividades no construtivas, passivas, que no envolvem a participao do ego.
Esse comportamento muito comum nas pessoas que sofrem de malogro psicolgico. Dalton e Roy (74)
afirmam que a maioria dos empregados "fica toa" ou "leem jornal" nos toaletes. O nico trabalho criador
observado foi o "trabalho governamental", que consistia em elaborar recursos ilegais para criar atalhos
produo ou consertar peas estragadas pelos trabalhadores de outros departamentos, a fim de evitar
solicitaes nesse sentido, e fazer equipamentos para seus carros e suas casas.
A frequente ocorrncia de restrio de cotas, sonegao do trabalho e reduo do ritmo de produo
documentada por vrios estudos. Comeando com Roy, notamos que a perda de tempo em sua fbrica
durava 3 a 6 horas do dia de trabalho. O prprio Roy
110
chegou ao mximo de trabalhar apenas 31/2 horas, num dia de 8 horas.

A atitude representativa do trabalhador parecia ser "No vo tirar muita coisa de mim, com esse salrio". Se
os preos das peas continuavam sendo baixos e as tarefas frequentes e demoradas, os empregados
continuavam sistemticamente, a reduzir a sua produo, fazendo com que ela se arrastasse.
Roy assim resume algumas de suas concluses sobre a influncia que o grupo tem sobre o trabalhador, no
sentido de lev-lo reduo da produo e sonegao do trabalho:
"Pude especular, com alguns indcios objetivos, sobre o grau de reduo da produo e sonegao em
trabalho por pea, no conclusivo. Assinalou-se que quatro operadores de perfuratrizes vinham reduzindo a
produo numa mdia de 3 y.! horas desperdiadas, em 8 horas de trabalho, como indicou a produo obtida
por um dos quatro homens, quando deixou de sonegar o trabalho. A eficincia havia sido de 56%, com
possibilidades imediatas de um aumento de produo de 78%. O abandono da sonegao no significou,
nesse caso particular, a consecuo das possibilidades. A converso foi de restrio de cota, com a
estabilizao a 75% da eficincia.
Alm disso, tentei uma estimativa da "morcegagem" durante o dia de trabalho, prima-irm da
"morcegagem" por pea e fcilmente confundida com o segundo. Essa estimativa foi obtida pela
comparao da produo de um trabalhador antes e depois de ser marcada. A eficincia de "antes" era de
pelo menos 40%, possivelmente 35%, com uma melhoria de 150% na produo com facilidade e com uma
melhoria de 186% como possibilidade imediata. Mas como no caso de sonegao por tarefa, mencionada
acima, a transferncia se fz para a restrio de cotas; assim, as possibilidades foram realizadas.
Roy (75) tambm indica a possvel severidade da fixao de taxas e reduo de produo da seguinte forma:
"Mostrei que o "desperdcio" em minha restrio de cota por um perodo de seis meses foi de 1,39 hora em
cada 8. Eu era 83% "eficiente" para as 469,6 horas de trabalho tarefeiro, segundo os meus prprios padres
de execuo, e com isso poderia ter aumentado a produo em 21 %, abandonando as limitaes das cotas.
Se meu desperdcio de 2 horas por dia,
111
na restrio da cota, durante os dois ltimos meses de emprego, for como caracterstica do comportamento
de operadores mais experimentados, a eficincia seria de 75%, com possibilidades imediatas de um aumento
de 33,3% na produo de tarefas por cota. Tambm pela experincia com vinte tarefas que representavam
50% das horas totais de trabalho por pea durante o perodo de dez meses, e que ofereciam possibilidades de
ganho superiores aos limites da cota, deduzi uma estimativa da restrio potencial de cota, de 2,9 horas por
dia. Essa restrio representava uma eficincia de 64%, com possibilidades de um aumento de 57% na
produo".
Moore (76), resumindo dez anos de mensurao de atitude pelo Centro de Relaes Industriais da
Universidade de Chicago, conclui que o entusiasmo e a motivao do trabalhador no so elevados. Um
tero dos trabalhadores americanos so apticos e indiferentes em relao ao seu trabalho e s suas relaes
com a companhia. Os trabalhadores em produo mostram, tipicamente, uma falta de interesse pela
companhia como um todo (77).
Renck, descrevendo uma pesquisa que compreendeu 4.345 trabalhadores em produo, semi-especializados,
em 14 companhias (78), diz:
"Os sentimentos e atitudes dos trabalhadores em produo, para com sua situao de trabalho, so, na
melhor das hipteses, mornos. No tm fortes sentimentos de participao e integrao com a companhia,
como ocorre com os diretores e os supervisores diretos."
Brown (79) acredita que a apatia, o desinteresse e a resistncia do trabalhador so to acentuados que
constituem fatres-chaves que impediram que a Inglaterra aumentasse sua renda nacional (sem capital
adicional). Diz ele que se a apatia do empregado decrescesse, a Inglaterra poderia aumentar a sua renda
nacional em metade, dentro de um perodo de cinco anos; Brown tambm cita pesquisa, na Amrica e na
Inglaterra, que mostra que as atitudes de apatia e indiferena dos empregados foram fatres-chaves na
produo. O controle da tecnologia, tipo de produto, disponibilidade de matria-prima, nmero de
empregados e administradores, tempo de produo para determinado barco, variava, nos estaleiros, de 60 a
200 dias.
Num levantamento realizado pela Empresa de Pesquisa de Opinio em 1945, 49% de todos os trabalhadores
braais entrevistados
112
responderam que o trabalhador deveria produzir tanto quanto pudesse, mas 41 % responderam que deveriam
no empenhar-se de forma total, mas apenas "produzir uma quantidade mdia" (80). Drucker (81) confirma a
existncia de restrio da produo entre os trabalhadores. Mathewson (82) apresentou provas de sua
existncia entre empregados de escritrio e at mesmo entre dirigentes executivos. Conclui que a "restrio
uma instituio generalizada, profundamente arraigada nos hbitos de trabalho americanos, e que
"subtrabalho e restrio so problemas mais importantes do que supervelocidade e supertrabalho", e,
finalmente, "os esforos dos administradores para intensificar o trabalho foram neutralizados pela
engenhosidade dos operrios em desenvolver prticas restritivas" (83).
Uma consequncia importante da apatia a reduo do possvel conflito e malogro que o empregado poderia
sentir ao se desviar dos cdigos e polticas fixados pela administrao. Enquanto tais cdigos tiverem pouca
importncia para o empregado, este tender a no hesitar em romp-los e a no se sentir culpado por isso.
Pesquisa recente de Rosmussen e Zander (84) e Stotland, Thorley e Zander (85, 86) ilustra este resultado.
Verificaram eles que as sensaes de malogro por se desviar das normas do grupo decrescem se a forca de
atrao do grupo for baixa, e se a questo em causa no for importante para os membros do grupo.
Outra consequncia interessante da apatia falta de interesse e agresso na cultura do empregado influenciar
o tipo de pessoas que acabam por se tornarem representantes junto aos sindicatos e capatazes de oficinas.
Lieberman (87) verificou que os empregados selecionados para capatazes e representantes dos operrios no
demonstravam atitudes positivas pr-administrao, ou pr-sindicato, respectivamente. Eram
antiadministrao e anti-sindicato, respectivamente. Lieberman explica sua seleo por motivos
demogrficos (isto , os homens eram mais capazes, dotados de maior mobilidade ascendente e mais
estveis). No obstante, outra possibilidade a de que os escolhidos refletissem a apatia, desinteresse e
agresso "na" cultura do empregado, para com a administrao e para com seu sindicato, de tal modo que os
empregados tinham confiana bastante para selecion-los (no caso dos representantes) ou aceit-los (no caso
dos capatazes). As pesquisas mostram que os lderes "naturais" tendem a ser considerados pelo grupo como
pessoas conscientes das suas necessidades e capazes de atend-las.
Segundo a nossa anlise, essa apatia, esse alheamento e agresso "na" cultura do empregado so
consequncias da dependncia,
113
subordinao e assim por diante, que os empregados (ou membros do sindicato) experimentam. Segue-se
tambm, da estrutura em questo, que a dependncia e a subordinao devem decrescer medida que
ascendemos na escala hierrquica. Assim, ser de esperar que, ao se tornarem capatazes ou representantes,
os empregados tenham intensificada a sua oportunidade de auto-realizao. A intensificao da autorealizao, por sua vez, tenderia a reduzir a necessidade de apatia, alheamento e agresso. Se isto ocorrer, os
sentimentos negativos para com a administrao e/ou os lderes sindicais devem decrescer. Lieberman diz
que, to logo os empregados aceitam e desempenham as funes de capatazes e representantes, adquirem
atitudes pr-administrao e pr-sindicato, respectivamente.
A lgica da organizao formal parece perdida quando mergulhamos nesses dados. Como sugere Whyte, a
maioria dos empregados no tende a seguir os valores fixados pela administrao, segundo os quais:
a) Os trabalhadores reagiro plenamente aos incentivos.
b) Os trabalhadores trabalharo em ritmo normal quando estiverem sob observao sobre o tempo de
produo. Quando so adotados mtodos de estudo adequados, no haver problema intergrupo, por
que
c) no haver taxas de produo rigorosas nem frouxas, e.
d) o trabalhador no incentivado aceitar o dinheiro extra, recebido pelos trabalhadores incentivados, como
compensao pelo esforo extra (88).
H, porm, poucos empregados que tendem a se comportar segundo a lgica da administrao. Recebe na
literatura o nome de "superadores" de taxas, e na vida so chamados dos piores nomes. Os trabalhadores
veem com averso os "superadores" de taxas, e estes evidentemente tm pouca simpatia pelos outros
operrios.
Homans (89) assinala que os empregados mantm sentimentos violentos para com os superadores de taxas e
para com esse processo. Nos grupos estudados havia limites superiores e inferiores de trabalho claramente
fixados. Quem excedesse os limites superiores e trabalhasse de acordo com os objetivos dos criadores de
incentivos, era um superador de taxas. Estes eram vistos com evidente antipatia e pressionados pelo uso da
fora fsica, do sarcasmo e de invectivas, alm do ostracismo de grupo.
114
Eis algumas das normas grupais informais surgidas:

- No se deve produzir demais. Quem o faz um superador de taxas.
- No se deve produzir de menos. Quem o faz um "sonegador.
- No se deve dizer ao chefe nada que possa ser contra um colega. Quem o faz um "delator".
- No se deve tentar manter distncia social, ou agir oficiosamente. Quem for inspetor, por exemplo, no
deve agir como inspetor.
- Os superadores de taxas tendem a seguir as suposies da administrao e reagir plenamente aos
incentivos. interessante notar que a pesquisa de Dalton e Roy (90) mostra que eles em geral se comportam
agressivamente em relao aos outros; so rgidos, de mentalidade estreita e cheios de preconceitos;
desconfiam da maioria dos colegas e comportam-se de forma pouco socivel.
Os demais empregados respondem com uma averso intensa pelos superadores de taxas. Ficam isolados e no
ostracismo. Eis como um empregado descreve um superador de taxas:
"Ele no se entende com os homens. to exigente e dominador que no poderia entender-se com o prprio
Jesus Cristo. Trata seus homens como ces e procura tratar os superiores da mesma forma. Mas no h nada
que no saiba fazer num torno. Ns no o poderamos substituir."
Dois outros so descritos pelos seus companheiros da forma seguinte:
"Vejam Richter! Ele est to preocupado com as gratificaes, que no pode comportar-se como ser
humano. No queria estar na pele dele nem para ganhar mais um milho por ano."
"Patt se est matando de trabalho. Durante a guerra, disse que trabalhava muito porque tinha dois filhos nas
foras armadas. Mentira. Vejam agora - continua trabalhando como um diabo! E j viram o tipo de trabalho
que produz? No pode realizar uma tarefa decente. Eu no teria coragem de fazer o acabamento que ele faz."
Assim, os homens cujo comportamento est mais prximo das suposies feitas pela organizao formal so
antipatizados, associveis, preconceituosos e rgidos.
115
Formalizao dos Pequenos Grupos (Sindicatos). At agora, notamos que o indivduo se adapta no nvel
psicolgico e no nvel do pequeno grupo informal. "Estes ltimos so inicialmente criados para sancionar e,
portanto, perpetuar as atividades que o grupo de trabalho, em qualquer nvel da organizao, julga que
atendem s necessidades.
Se, porm, a companhia dissolver as atividades informais, em ltima anlise estas s poder ser defendidas
pelos empregados com uma ameaa de reduo da produtividade (greves, reduo do ritmo de trabalho).
Tais medidas no so fcilmente usadas e os custos psicolgicos e financeiros so elevados, para ambos os
lados.
O poder formal da administrao vem, bsicamente, da dependncia em que os empregados esto, para suas
recompensas, posies, e assim por diante (*). Desse modo, a nica forma pela qual os empregados podem
reduzir sua dependncia retirando parte da autoridade formal da administrao e colocando-a sob seu
prprio controle. Segundo Coleman (91), isso constitui uma base importante para a ascenso dos sindicatos.
Como afirma McGregor (92), medida que os sindicatos tentarem impor restries autoridade da administrao, refletir no s um desejo de poder, mas tambm uma tentativa consciente de reduzir a
dependncia entre trabalhadores e patres. McGregor cita Brooks (93) e um estudo de Twentieth Century
Fund (94) como confirmao (95). Bakke (96) declara que os trabalhadores ingressam nos sindicatos quando
so frustrados na realizao de necessidades bsicas, como o desejo de independncia e de controle de seus
prprios assuntos, na compreenso e previso das forcas atuantes em seu mundo, no sentimento de integridade e um grau mnimo de comodidades.
A fim de criar os sindicatos, os empregados devem projetar-se para fora da organizao, at o mundo
poltico, onde o seu poder e o das administraes (devido ao nosso sistema poltico) so equivalentes.
Quando os sindicatos passam a existir, os empregados podem sancionar muitas de suas atividades informais
atravs do poder formal de que dispe o sindicato como organizao.
Os empregados passam a viver entre dois grupos de dependncias. Dependem da administrao e dos
sindicatos. Teoricamente, a diferena crtica est em que a primeira dependncia mandatria, enquanto a
segunda voluntria. Na prtica, porm, sabem todos que os sindicatos se esto tornando cada vez mais
formalizados e
___________
(*) Captulo IV.
116
rotineiros. Muitos j chegaram fase em que o objetivo primordial se manterem internamente e se

adaptarem ao ambiente externo.
Para isso, os sindicatos tendem a se organizarem pela criao de uma organizao formal, cuja estrutura se
baseia nos princpios da hierarquia, unidade de direo, especializao de tarefa e mbito de controle. No
momento em que isto ocorre, eles se tornam, na sua estrutura administrativa (no necessriamente na
filosofia), semelhantes s organizaes industriais. Os membros se tornam dependentes, passivos e
subordinados aos dirigentes sindicais. Na medida em que desejam realizar-se na organizao sindical, se
sentiro frustrados e experimentaro conflito e malogro. Quando isso ocorrer, o comportamento adaptativo
previsto, em relao estrutura industrial formal, tambm se manifestar no sindicato.
Indcios de que esses comportamentos adaptativos podem ser encontrados nos sindicatos so cada vez mais
crescentes. Rosen e Rosen (97), em recente estudo da organizao sindical, mostram o fato de que os
membros dos sindicatos constatam que as decises vm sendo atribudas, em grau cada vez maior, aos
lderes sindicais remunerados, que dedicam seu tempo integralmente s atividades do sindicato. Neufeld vai
a ponto de descrever esses lderes como uma nova classe administrativa. Na verdade, o grau de controle
exercido pelas lideranas sindicais varia com os locais e pode at mesmo variar dentro do mesmo local (98).
Nem todos os sindicatos so burocrticamente coatores. Alguns deles tm elevado grau de democracia (99
100
). No obstante, a tendncia , claramente, no sentido de uma maior burocratizao (10l, 102). Lipset (103),
Kopald (104) , Howe e Widick (105) , Hardman (lO6), Taft (107, 108, 109) e Shister (110) so outros pesquisadores
que concluram que os sindicatos se esto tornando lenta mas seguramente mais burocrticos, isto , organizando-se dentro de princpios formais, de modo que as decises e o seu cumprimento se esto tornando
cada vez mais centralizados e controlados pelos dirigentes sindicais. Coleman d provas de que os lderes
sindicais se vo tornando burocrticamente orientados, ao concluir que o ideal defendido com mais
frequncia pelos lderes, relacionado com o comparecimento dos membros s reunies, o de que "a reunio
desperta a ateno, a receptividade s informaes prestadas pela liderana, e seja ativa, mas apenas quando
essa atividade possa dirigir-se para outros objetivos que no a oposio liderana" (111).
De acordo com a hiptese formulada, medida que a burocratizao aumenta, os sindicatos enfrentaro os
mesmos problemas
117
humanos da administrao. Por exemplo, ser encontrada a apatia, a falta de interesse, a sonegao e a falta
de participao.
Num estudo de seis locais na rea de Cleveland, Ohio, Miller e Young (112) concluem que a atitude mais
generalizada para com o sindicato foi a fidelidade e aceitao desinteressadas.
Mas esta aceitao e fidelidade habitualmente no trazem consigo a disposio de dedicar tempo e esforos
para uma melhor compreenso dos problemas, que resulte na participao mais efetiva no funcionamento do
grupo, em seus esforos para resolver tais problemas.
"Deixa o George fazer", parece ser a atitude tpica da maioria dos membros dos sindicatos, quando h
necessidade de despender esforos em prol da organizao; esses membros aceitam de muito boa vontade os
benefcios resultantes dos esforos dos outros (*).
Miller e Rosen (113), num estudo das atitudes para com os representantes junto aos sindicatos, confirmam
esses resultados.
Certos autores sugerem que a apatia e o desinteresse dos membros pelas reunies dos sindicatos (quando no
esto sendo estudadas as negociaes sobre os contratos de trabalho) so indcios de confiana na liderana
sindical e no, como dissemos resultado do impacto da estrutura orgnica (l14).
Isto pode ocorrer, mas pode ocorrer tambm que:
a) os membros tenham confiana nos lderes sindicais, no que se relaciona com o trato de atividades
rotineiras de menor importncia. Quando se trata, porm, de alguma coisa muito importante, como
condies de trabalho ou reclamaes, o comparecimento aumenta.
b) Os membros no tm confiana nos lderes sindicais, mas confiam na administrao, acreditando que esta
no tomar medidas injustas ou furtivas.
c) Os membros tm confiana tanto na administrao como nos lderes sindicais.
____________
(*) Pesquisas recentemente feita sobre dinmicas grupais do a entender que a condio em que o empregador s
admite empregados sindicalizados ou com licena do sindicato pode conduzir a uma participao superficial e no a
uma participao mais intensiva dos membros do sindicato. Cartwright e Zander (op. cit., pg. 143), resumindo
numerosos estudos, concluem: O grupo cujos membros no tm permisso para se afastar desenvolver uma
harmonia mais evidente ou de no participao.
118
Infelizmente, so poucos os estudos empricos que pem prova essas hipteses. Rosen e Rosen, porm,
relatam indcios indiretos que ilustram a primeira hiptese. "Os membros dos sindicatos desejam que o
sindicalismo seja orientado primordialmente para o trabalho, como o mostra a falta de entusiasmo pela ao
poltica dos sindicatos e pela sua preocupao com a discusso dos problemas profissionais (115).
Recentemente, em estudos realizados por Purcell, Stagner e Kerr, apresentaram-se provas a favor da terceira
hiptese. Purcell (116), num estudo de trs anos, quando 385 trabalhadores, capatazes e lderes sindicais de
um frigorfico foram entrevistados, relata:
. . . A grande maioria dos trabalhadores quer a existncia tanto da companhia como do sindicato."
O desejo de um sindicato to grande, que mesmo quando se opem aos seus lderes, les (os
trabalhadores) no pensariam em passar sem o sindicato. Setenta e cinco por cento se apegam tenazmente
fidelidade sindical. Nem as polticas avanadas de pessoal, da Swift, podem afast-los dessa fidelidade.
Stagner, depois de ampla pesquisa em oito estabelecimentos, relata: "Impressionou-nos imediatamente o
fato de que os estabelecimentos onde era maior a percentagem de respostas favorveis companhia tambm
evidenciavam alto nmero de respostas favorveis ao sindicato" (117).
Finalmente, Kerr declara:
"A aceitao emocional e a cooperao mtua entre a administrao e o sindicato inclinaram-se pela
estruturao das atitudes de satisfao dos empregados ao longo de linhas integradas, e no divisas. Prova
disso um coeficiente pearsoniano positivo da correlao entre os resultados totais da votao orientada
pela administrao e a votao orientada pelo sindicato, de 0,74. Ligado atenuao, tal valor aumenta a
unidade, sugerindo que o pessoal no adota mais atitudes de fidelidade que preferiam um ao outro" (118).
Em suma, h indcios de que a apatia dos membros dos sindicatos pode ser provada pela estrutura orgnica.
Resumindo o que dissemos at agora:
1) H uma incongruncia fundamental entre as exigncias da organizao e as necessidades dos indivduos
saudveis.
119
2) Os empregados podem adaptar-se ao conflito atravs de vrias medidas, uma das quais a criao de
grupos informais para reduzir o grau de dependncia em relao administrao.
3) Quando os grupos informais so teis, os empregados desejaro perpetu-los, formalizando-os, e dando
origem, assim, ao sindicalismo.
4) O sindicalismo, para se manter, tem de organizar-se. Bsicamente organiza-se da mesma forma pela qual
se organiza a administrao.
5) Na medida em que so empregados princpios de organizao formal (*), os lderes sindicais
experimentaro, com os seus membros, os mesmos problemas que a administrao tem com os empregados
(isto , apatia, falta de interesse).
6) importante para o administrador ter conscincia de que, segundo seu esquema, os sindicatos so
mecanismos de adaptao. Existem porque os trabalhadores esto tentando realizar os objetivos da
organizao, apesar da dependncia, passividade e submisso que sentem (* *).
nfase nas Recompensas Monetrias e Outras Vantagens Materiais. Est implcita no que dissemos acima
uma tendncia causal de que o conflito entre o indivduo e a organizao leve a sentimentos mais fortes de
apatia, falta de interesse, sonegao e diminuio de produo. Tais resultados so formas previsveis de
adaptao, baseadas na pesquisa psicolgica. H, portanto, uma tendncia clara para os trabalhadores
descontentes reduzir a importncia psicolgica do seu trabalho e ressaltar os aspectos materiais.
Isto nos leva a indagar se os empregados no "usaro" cada vez mais o trabalho como uma rea que no lhes
possa proporcionar satisfao. Tendero a sentir, como disse um empregado: "Vamos ganhar nosso salrio e
viver a vida l fora", longe do trabalho. Assim, o dinheiro se toma importante no s porque proporciona as
necessidades da vida, mas porque um smbolo (inconsciente) pago pela administrao para algum
trabalhar sob condies insatisfatrias.
Blum (119) nos apresenta indcios do desejo de afastar-se do trabalho e "viver" l fora. Encontra ele
trabalhadores ansiosos por
_____________
(*) A exceo ocorre quando o sindicato verdadeiramente democrtico; ento, naturalmente, possui uma diferente
estrutura de organizao.
(* *) Outra causa de sindicalismo a suspeita e a falta de confiana dos empregados na administrao da empresa.
Este problema ser analisado quando tivermos de apreciar a liderana.
120
deixarem seu trabalho. Correm sada da fbrica, para no perder um minuto quando tm de ir embora. A
maioria dos empregados declara que trabalha na fbrica a fim de ganhar dinheiro para "viver" l fora.
Um estudo experimental, raro, que focaliza os fatores em "profundidade" como uma amostra relativamente
grande (219 mulheres em sete fbricas na Sucia) nos proporciona maior prova da crescente importncia do
dinheiro. Smith e Lund relatam que os empregados no so necessriamente conscientes de suas prprias
necessidades. O dinheiro um fator usado por muitos para explicar a sua falta de auto-satisfao no
emprego. Assim, as mulheres estudadas davam excessiva importncia ao dinheiro, reduzindo, porm, a sua
necessidade de satisfazer relaes humanas, exatamente como prevramos. Devido s condies descritas
anteriormente, os trabalhadores tendero a diminuir a importncia das relaes humanas, pondo em
evidncia a importncia do dinheiro.
. . Embora a maioria das trabalhadoras apresentasse tendncia a exagerar a importncia do "pagamento" e
fatores semelhantes, frequentemente no tinha conscincia do problema da relao pessoal e o
descontentamento com esta era, em parte, lanado conta de bodes expiatrios aceitos por todos como focos
de reclamao" (120).
Ling, Wilson e Briggs (121) proporcionam outras provas. Uma amostra de 139 trabalhadores de ambos os
sexos foi estudada para determinar o grau de reajustamento ao trabalho, depois de sua recuperao mdicopsiquitrico. Relatam aqueles autores que os trabalhadores que no conseguiram satisfaes nos cargos que
ocupavam na ocasio (21% da amostragem total), mas que estavam trabalhando no regime de tempo integral
(a maioria deles atendendo convenincia dos empregadores) sentiram todos, fortemente a falta de
segurana no trabalho e descontentamento salarial. Concluem os pesquisadores: "O subgrupo de
trabalhadores descontentes ressalta mais os aspectos materiais de sua atividade, como o salrio, as condies
de trabalho, e as facilidades, e menos os fatores sociais e emocionais". Tais resultados confirmam as
concluses anteriores, de que os trabalhadores descontentes tendem a desviar suas esperanas para os
aspectos materiais do trabalho (122). Chinoy (123) conclui que os trabalhadores na indstria automobilstica,
ao chegarem idade madura, compreendem que seus empregos no so satisfatrios, e jamais o sero, e que
o progresso lhes ser difcil. Relata que eles se adaptam dando nfase cada vez maior ao emprego,
segurana, aumentos constantes nos salrios, e maior consu-
121
mo de bens materiais. Alm disso, confirma o autor os estudos de Ling-Wilson-Briggs, ao declarar que os
trabalhadores que poderiam ter trocado seus empregos por outros, que lhes aumentariam o senso de
independncia e controle, no agiram assim. Racionalizaram sua fraqueza e falta de motivao, culpando a
administrao, "os tempos" e muitas outras instituies que governam a busca da prosperidade.
Friedman e Havinghurst (124), num estudo de mais de 600 trabalhadores metalrgicos, mineiros, vendedores
e trabalhadores especializados e mdicos, concluem que "os trabalhadores de menor especializao e nveis
socioeconmicos inferiores consideram seu trabalho, mais frequentemente, como a forma de ganhar a vida,
e em geral admitem menores compensaes extrafinanceiras em seu trabalho do que os empregados de
maiores especializaes e nveis socioeconmicos mais elevados". importante notar que foram os
trabalhadores no especializados que viram, principalmente, o dinheiro como a razo mais importante para o
trabalho. Isto est de acordo com a nossa hiptese, de que o fenmeno ocorre principalmente entre os
empregados situados no extremo inferior da estrutura do trabalho, nas tarefas sem especializao. Um
trabalhador aposentado descreve a situao de forma sucinta, em sua resposta seguinte pergunta:
Pergunta: Havia alguma coisa de que gostasse, em seu trabalho?
Resposta: No. No me lembro de nada que me fosse agradvel. Era simplesmente um trabalho exaustivo,
bem exaustivo, e eu no desejaria voltar a faz-lo, agora.
Esposa: Ora, querido, voc no poderia ter trabalhado ali todos estes anos sem encontrar nada que lhe fosse
agradvel.
Resposta: No me recordo de nada agradvel. S o dinheiro. Mais nada (125).
Reigel (126), em um estudo sobre o interesse do empregado no xito da companhia, realizado em oito
empresas, observa que metade dos entrevistados considerava o incentivo econmico como a melhor maneira
de aumentar-lhes o interesse pela companhia, enquanto menos de um tero mencionava os incentivos
humanos.
Viteles (127) mostra indcios de que a administrao estimula o comportamento do empregado ressaltando o
fator dinheiro, porque acredita que o trabalhador motivado principalmente pelo dinheiro.
122
Alm disso, outros sugerem que a indstria ressalta a importncia de mais dinheiro atravs da publicidade,
em que oferece crdito fcil e outras tcnicas de aumentar as necessidades que tm os empregados de
comprar mais bens materiais. Temos, assim, um ciclo vicioso com os seguintes componentes: (1) a situao
de trabalho industrial frustra o empregado; (2) o empregado reage parcialmente dando grande importncia s
recompensas materiais; (3) os sindicatos lutam por obter essas recompensas materiais; (4) a administrao
no s as proporciona como (5) enfatiza a sua importncia, atravs de campanhas publicitrias, que (6)
reforam o desejo que o empregado tem de maiores recompensas materiais, e estamos novamente no ponto
de onde partimos.
Em suma, talvez esteja surgindo uma nova norma. Apatia falta de interesse, sonegao e falta de
identificao podem tornar-se parte daquilo que o trabalhador aprende e espera. Os prprios trabalhadores
reduzem os aspectos humanos e ressaltam os materiais: E a administrao e os sindicatos podem ser
parcialmente responsveis por isso.
Em numerosos casos, em vez de tentar fazer alguma coisa sobre as causas fundamentais da apatia, a
administrao reagiu concedendo maiores benefcios materiais, como playgrounds, equipes esportivas,
lanchonetes, prmios, publicaes e esquemas de sugestes. Nenhuma dessas medidas ataca os problemas
fundamentais. Pelo contrrio, podem ajudar a manter e reforar o conflito, porque como se dissesse aos
trabalhadores: "Muito bem; vamos fazer o possvel para lhes proporcionar uma vida contente fora do meio
ambiente imediato do trabalho. Em outras palavras, vamos dar-lhes todas as recompensas materiais, se vocs
fizerem o favor de continuar a produzir, apesar das dificuldades humanas que sentem enquanto trabalham".
As limitaes dessa poltica so ilustradas por Jaques, num novo relatrio em que continua a anlise em
profundidade da "Glacier Metal Company". Em consequncia de numerosas observaes, entrevistas e
discusses de grupos (muitas delas em nvel clnico), Jaques (128) relatou que os benefcios fora da situao
de trabalho no eliminam as frustraes provocadas pelo trabalho. Para uma apreciao realista dos
problemas humanos, necessrio visar causa, ou seja, a situao total de trabalho, na qual o empregado
est colocado.
Se esta anlise vlida, estamos ingressando numa era em que o empregado ser pago pelo
descontentamento que o trabalho lhe causa, e ter tendncias para se tornar mais materialista e menos
123
humano (inconscientemente), levado pelas medidas adotadas pela administrao. Ingressaremos numa era
em que, como diz Fromm,
...no nos resta um quadro de referncia que seja manusevel, observvel, que se adapte s dimenses
humanas. Embora nossos olhos e ouvidos recebam impresses apenas em propores humanamente
assimilveis, nosso conceito do mundo perdeu tal qualidade: j no corresponde s nossas dimenses
humanas ... " (129).
Descontentamento, apatia, tdio, falta de alegria e felicidade, um senso de futilidade e um sentimento vago
de que a vida sem sentido, so os resultados inevitveis desta situao. Essa sndrome socialmente
influenciada pela patologia pode no ser da conscincia das pessoas; pode ser disfarada por uma fuga louca
para atividades escapistas, ou por um anseio de mais dinheiro, poder, prestgio (*) . Mas o peso dessas
ltimas motivaes to grande apenas porque a pessoa alienada no pode deixar de buscar compensaes
para o vazio interior, e no porque tais desejos sejam os incentivos "naturais" ou mais importantes para o
trabalho (130).
Drucker faz as mesmas observaes, quando diz:
Para a grande maioria dos trabalhadores na indstria automobilstica, o nico sentido do emprgo o
salrio, e no alguma coisa que se relacione com o trabalho ou o produto. O trabalho parece algo pouco
natural, uma condio desagradvel, insensata e estultificante, para conseguir o salrio, destitudo de
dignidade, bem como de importncia. No de espantar que isto valorize o desmazelo, a diminuio da produo e outros truques para conseguir o mesmo salrio com menos trabalho (131).
Os trabalhadores parecem aceitar as novas metas materiais. De fato, a pesquisa mostra que eles pressionam
constantemente o sindicato para reivindicar melhores salrios e maior segurana do trabalho (132). Isto no
quer dizer que os trabalhadores no aceitam e apreciem tais benefcios. Afirma-se que tais benefcios tendem
a manter os conflitos fundamentais e reforar, na mente dos empregados, a importncia dos salrios e
elementos semelhantes.
___________
(*) O que est destacado de minha autoria.
124
Reynolds constata que, fundamentalmente, salrio e segurana so muito importantes para Os empregados,
especialmente nos nveis mais baixos (133), (onde presumidamente a insegurana mais acentuada e onde a
lealdade para com a companhia provvelmente menor) (*). Essas concluses so confirmadas por estudos
que cobrem 11 mil trabalhadores e segundo os quais os empregados declararam que a segurana do emprego
e os salrios so os aspectos mais importantes para eles (134). Estudos realizados pelas empresas seguradoras
comprovaram que os salrios so mais importantes aos olhos dos interrogados (135). Um levantamento
recente entre 1.000 empregados concluiu que os salrios so a maior causa de descontentamento (136).
A anlise lana certa luz sobre a suposio dos economistas, de que a nfase que os empregados do s
recompensas monetrias primordialmente econmica. Os primeiros estudiosos das relaes humanas
aceitaram sem o saber a validade desse pensamento, procurando provar que o dinheiro no era o fator mais
importante aos olhos dos empregados. claro, hoje, que a nfase nas recompensas monetrias bem pode
constituir um problema humano mais crucial do que a sua falta, ou uma nfase mnima. As pesquisas de
relaes humanas no precisam ter como uma de suas razes de existncia a prova de que os chamados
fatores humanos so mais importantes do que os materiais.
Preparar a Juventude para ser Aptica no Trabalho e a no esperar felicidade dele. Os empregados podem
adaptar-se organizao atravs de defesas individuais, sanes de pequenos grupos, e sindicatos.
Sonegao, apatia, falta de interesse pelos aspectos formais da companhia, queda de produo, aumento do
interesse pelo dinheiro e outros benefcios materiais, e uma queda na classificao dada pelos empregados s
satisfaes humanas, so formas esperadas de adaptao.
Vamos Supor que os empregados tm filhos. O que acontece ento? Podemos lembrar, na discusso da
pesquisa da personalidade, que o maior impacto sobre a evoluo da criana ocorre no seio da famlia,
durante seus primeiros doze anos de vida. Kahl, num cuidadoso estudo, em profundidade, de 24 jovens,
escolhidos numa amos__________________
(*) Acrescentei esta condio porque conheo casos nos quais os empregados no esto satisfeitos com seus salrios,
mas permanecem no emprego em virtude das excelentes oportunidades para uma satisfao da personalidade e pelo
fato de no gostarem de mudar. Organization of a Bank, op. Cit. At mesmo muitos diretores executivos de categoria
mdia, embora insatisfeitos com os salrios que recebem, acham que uma deslealdade para com a administrao da
emprsa criar um sindicato.
125
tra de 3.971 rapazes sobre os quais se dispunha de dados de questionrio, afirma:

As entrevistas mostraram que os rapazes aprenderam, em propores extraordinrias, a ver o sistema
ocupacional atravs da perspectiva de seus pais. Adotavam as opinies dos pais quanto s oportunidades
existentes, o desejo e a possibilidade de modificao do status, as tcnicas a serem usadas quando a
modificao era desejada... (137)
Como a criana adquire seus aspectos bsicos da autoconcepo dos pais, e como os pais se comportam para
com as crianas em termos de sua autoconcepo, segue-se que a criana tender a incluir no seu conceito os
modos de adaptao que os pais consideram teis. Assim, a criana pode aprender qualquer um, de uma
combinao dos seguintes modos de adaptao:
a) No espere "felicidade" no emprego. A criana deve esperar frustrao e tenso. Como disse um pai, "eu
lhe ensinei a no se esforar demais". Ele jovem, cheio de vida. Acha que vai encontrar o emprego que
deseja. Tenho que rir dele. Disse outro dia: "Eu, no. No vou trabalhar em algo de que no goste".
Respondi-lhe que tem sua espera uma boa decepo. Disse-lhe ainda: "Voc acha que seu pai rigoroso;
pois espere at conhecer um patro!.
Ensinando criana a no esperar felicidade, estaremos reduzindo o grau de frustrao que provvelmente
experimentar ao ingressar na fbrica. Quando se espera o descontentamento, se este ocorrer, seu impacto
no ser grande.
b) Deixe o emprego, se no gostar dele.
c) Aceite a frustrao e trabalhe com afinco para tornar-se membro da administrao.
d) Banque o sabido, ingresse no sindicato, faa tempo de casa, no trabalhe de menos nem de mais. Fique no
meio-termo.
e) Quando tiver tempo de casa, afrouxe. Oua o que dizem os antigos. Eles lhe indicaro o caminho.
f) Ganhe o mximo que puder.
g) Ganhe o suficiente para comprar o seu prprio negcio.
impossvel antecipar qual ser o modo de adaptao preferido por uma pessoa. Isto ir depender da vida
familiar, do grau de instruo, dos colegas, de sua classe social, do trabalho e do am-
126
biente. Alm disso, os modos de adaptao podem variar em diferentes pocas.

Isto de esperar. A cincia s pode prever em condies especficas. Prever o que o Sr. "A" far dentro de
cinco anos, sem conhecer as condies em que estar vivendo, no cincia. profecia. Por exemplo, um
fsico pode prever que, se passarmos a eletricidade atravs de um fio, teremos calor. Da mesma forma, o
cientista social pode dizer que, se o homem for frustrado, regredir. O fsico no pode dizer qual a
intensidade de calor que resultar, enquanto no souber o tipo de bateria usado, o fio, as condies externas
etc. Da mesma forma, o cientista social no pode prever quanto pessoa regredir, sob a frustrao, seno
lhe conhecer a personalidade individual e as condies em que vive.
H, porm, indcios que nos ajudam a prever (dentro de tolerncias relativamente amplas) o comportamento
provvel de grupos de pessoas.
Os resultados de Bakke (138), baseados em entrevistas intensivas de trabalhadores, relacionaram claramente
o nvel de aspirao do empregado com o tipo de situao de trabalho. Observou ele:
"Muitas famlias da classe trabalhadora se integraram no esforo de proporcionar aos filhos uma estrutura
educacional e um treinamento que lhes possibilitassem uma vida fora de sua classe. Tal desejo foi tambm
partilhado pelos filhos, at que ingressassem no primeiro emprego. Pouqussimas ambies de sair da classe
operria sobreviveram experincia prtica de ter de comear como trabalhador" (139).
Em obra posterior, Bakke resumiu o problema de "progredir" da seguinte forma:
Os trabalhadores no sucumbiram filosofia americana do xito. Fizeram-se, quanto a isso, maiores
suposies pouco realistas do que na discusso de qualquer outro aspecto dos motivos dos trabalhadores.
Teramos de supor milhes de pessoas, vivendo nas circunstncias que descrevemos, observando as
experincias dos que os cercam, ouvindo a conversa de pais e avs, cujas vidas foram passadas no nvel
relativamente morto do trabalho assalariado, conhecendo o tipo de insignificantes oportunidades de
progresso oferecido aos seus companheiros e, ainda, apesar da sabedoria da experincia, acreditando que as
histrias de xito tinham relao com suas possibilidades. Trata-se de uma interpretao do bom-senso da
classe trabalhadora raramente confirmada na realidade. Alguns indivduos com ambies de serem os
vencedores do mundo e a aud-
127
cia soberba de esperar que poderiam superar os obstculos quase impossveis? Sim. Mas as massas
trabalhadoras motivadas pela mesma esperana? No.
Pesquisas de Davs (140) e Guest (141) mostram que os jovens dos nveis mais baixos da classe trabalhadora
em geral no demonstram possuir aspiraes que os administradores normalmente esperam de seus
empregados.
Guest, por exemplo, descreve uma amostra de 202 trabalhadores horistas (representando uma amostra,
cuidadosamente escolhida, de 14% da amostra total de 1.435 trabalhadores). Conclui ele:
Os trabalhadores no procuram, nem esperam, empregos que lhes deem melhor status econmico e social
dentro da organizao existente. Em vez disso, esperam a oportunidade que os afaste do anonimato e
impessoalidade da linha de montagem (142).
Dois exemplos:
- Vivo perto da fbrica e ganho bastante - o que mais posso desejar? No pretendo juntar dinheiro. Tudo o
que desejo pagar minhas contas e manter minha casa.
- difcil fazer planos naquele lugar. Jamais se sabe o que se vai fazer em seguida e, com os preos de hoje,
no podemos avanar. Abri mo das esperanas... Em julho estarei completando 15 anos de trabalho na linha
e creio que posso aguentar mais 15, se tomar cuidado. Ento, conseguirei outro trabalho - talvez de varredor.
No tarefa exaustiva, fcil. E isso no seria alguma coisa, terminar meus anos na fbrica F aureolado pela
glria, como varredor!
Hyman (143), depois de cuidadosa anlise de cerca de 300 casos, conclui: "At agora, os dados apresentados
mostram claramente que h menor luta pelo xito entre as classes mais baixas, uma conscincia da falta de
oportunidade e falta de valorizao da educao, que constitui normalmente a principal estrada para o
sucesso".
Chinoy proporciona novas evidncias quando declara: "Em grande parte, os trabalhadores (da indstria
automobilstica) confinam seus objetivos s limitadas alternativas que parecem possveis aos homens de
seus conhecimentos e recursos" (144).
Os dados estatsticos em favor desta concluso so de que somente 8 em cada 62 de seus investigados
julgavam ter futuro promissor fora da fbrica; somente 5 alimentavam esperana de se tornarem capatazes
dentro da fbrica; somente 3 do grupo semi-especializado julgavam possvel ascender aos nveis
especializados.
128
Os restantes 46 investigados no acreditavam ter muitas oportunidades e, por isso, reduziam seus objetivos.
Hollingshead (145), Galler C146) , Centers (147) e Archibald (148) confirmam os dados acima.
Erich Fromm diz que o desejo de ser dependente e submisso pode ser desenvolvido por todas as classes de
pessoas (149). Em primeiro lugar, na vida familiar inicial, e reforado pelas experincias na indstria. David
Riesman vai ao extremo de sugerir que a Amrica est comeando a experimentar uma insegurana em
massa e que uma conformidade passiva ocorre cada vez mais frequentemente entre os "suburbanos".
Essa pessoa tende a ser superficial, liberal com seu dinheiro, cordial, insegura de si e de seus valores, e
exibicionistas com as posses materiais (seu carro, sua casa, o casaco de sua mulher). Socialmente, pertence
"nova" classe mdia; na vida prtica, o burocrata e o empregado assalariado. A conformidade passiva (*)
o seu modo de ser. A aprovao dos outros sua grande meta. Nada em seu carter, nenhum dos bens que
possui nenhuma herana de nome ou talento, nenhum trabalho que tenha feito, tem valor em si; seu nico
valor o efeito sobre os outros. Ele tem medo de ser diferente (150).
Adaptam-se as Pessoas Atravs de Atividades Externas? A resposta sim - e no.
Realizaram-se pesquisas srias sobre os efeitos que a frustrao e a tenso numa atividade podem exercer
sobre outra atividade. Talvez os estudos mais detalhados sejam os de Barker, Dembo e Lewin (151). Esses
pesquisadores mostram, de forma definitiva, que as tenses criadas numa situao podem ter efeitos em
outra situao. A regra, ao que parece, a seguinte: se a tenso for maior do que a que o indivduo pode
tolerar, ento ter efeitos negativos sobre outras atividades. Se no for maior do que sua "tolerncia frustrao" no ter efeitos sobre outras atividades. Alm disso, se a tenso provocada pela frustrao no
trabalho for to grande que leve a pessoa a sentir-se malograda (psicologicamente), ento as possibilidades
de atividade adaptativas construtivas fora do trabalho decrescem.
Dados recentes, obtidos em quatro organizaes diferentes, sugerem que os trabalhadores mais satisfeitos
dentro da fbrica so tambm os mais ativos nas atividades comunais, atividades de igreja e organizaes
filantrpicas (152). Essa tendncia independe da idade ou sexo.
__________
(*) Os grifos so meus.
129
o estudo de Clarke (153) confirma tais verificaes. Diz ele que o nmero estatisticamente significativo de
pessoas situadas nos nveis administrativos passa o tempo livre participando de atividades como "servio
comunal", "comparecendo a convenes", "participando de organizaes filantrpicas". Nenhuma
frequncia estatisticamente significativa atribuda aos empregados especializados, semi-especializados e
braais nas atividades acima. Das respostas dadas pergunta: "Que faria com duas horas a mais em seu
dia?" Clarke conclui que "uma proporo substancialmente mais alta, dos grupos de maior prestgio, usaria
esse aumento hipottico no tempo livre em grande parte para satisfazer seus interesses comerciais e
profissionais" (154). Komarovsky (155) declara que a participao dos habitantes urbanos, masculinos, nas
associaes voluntrias aumenta regularmente nas ocupaes de menor status e renda para as de maior.
Goldhamer (156) alinha resultados semelhantes. Scott (157), numa amostragem ocasional de 5% de unidades
residenciais familiares em Bennington, Vermont, verificou que a participao mdia (homens e mulheres)
nas associaes voluntrias aumenta regularmente das classes inferiores para as classes superiores.
Segundo as pesquisas, a frustrao provoca a primitivizao da personalidade (regresso) e sentimentos de
malogro. Duas formas possveis que tem uma personalidade primitivizada (isto , menos madura) de se
adaptar so explodindo, nmatando-se de trabalhar ou tornando-se aptica em relao ao seu tempo livre.
Argyris relata que a maioria dos empregados de banco que experimentaram frustrao e malogro adotava
este ltimo modo de adaptao. Blum (158), porm, afirmam que os trabalhadores em produo so capazes
de usar as duas formas de adaptao. Podem trabalhar intensivamente durante os dias da semana e/ou podem
tornar-se apticos e desatentos. Os trabalhadores no se entusiasmam nem ficam completamente
indiferentes. Outra forma possvel de adaptao sugerida por Frumkin (159) que, depois de estudar 1.192
casos masculinos e 347 casos femininos de perturbaes mentais srias, reveladas pela primeira vez, conclui
que nos grupos ocupacionais mais baixos manifestam as perturbaes mentais orientadas contra a sociedade
e seus costumes (por exemplo, alcoolismo e psicose sifiltica). As classes superiores, por sua vez,
manifestam perturbaes mentais orientadas contra o eu (por exemplo, psicoses manaco-depressivos e
involutivas). Considera essa agresso contra a sociedade, da parte de indivduos da classe mdia, como
previsvel, j que eles acham que a sociedade os est privando de importantes satisfaes do ego.
130
possvel citar o aumento nas atividades de hobby e de "faa voc mesmo" como prova de que os
trabalhadores realmente obtm satisfaes fora do emprego. Uma anlise dessas atividades mostra que a
maioria delas coloca o indivduo numa situao na qual suas aptides (principalmente as aptides de fazer)
encontram expresso, mas ao mesmo tempo numa situao em que ele fica isolado, passivo e tranquilo; as
mesmas caractersticas que a organizao, como j vimos, tende a criar no indivduo.
Seria interessante realizar pesquisas sobre as relaes exatas entre a tendncia para a maior apatia poltica
que certos estudos revelaram (160, 161) e a apatia na fbrica. A pesquisa se centralizaria no tanto sobre quais
as causas que provocam tais consequncias (seria mais ou menos a histria do ovo e da galinha), mas na
forma pela qual os aspectos influem e se reforam mutuamente (isto , como a apatia industrial influi sobre a
apatia poltica e vice-versa). Rosenberg, numa entrevista em profundidade, com 70 investigados, sugere que
as trs mais importantes reas de apatia poltica so: as consequncias ameaadoras da atividade poltica, a
inutilidade da atividade poltica e a ausncia de estmulos ao interesse e participao (162). Os comentrios
dos entrevistados, que citamos abaixo, so semelhantes aos que a administrao ouve habitualmente, quando
indaga por que os empregados no so mais espontneos em suas sugestes.
"No. No me pediram para fazer nada....
"Bem, eu poderia ter ajudado, se realmente quisessem minha ajuda e se no me tomasse muito tempo...
Alm disso, ningum me pediu, por isso no me apresentei."
"Vocs podem-me classificar como aptico, exceto quando o assunto me apresentado diretamente; mas
acho que a maioria das pessoas se comporta da mesma forma" (163).
Sumrio e Comentrios Finais
1) A pesquisa da personalidade humana existente nos mostra que, em nossa cultura, os indivduos
psicologicamente saudveis tendem a se desenvolver dentro de certas linhas (isto , no sentido da
independncia e atividade). Deduz-se a hiptese de que o indivduo ter necessidade de encontrar expresso
para as suas tendncias de crescimento (isto , necessidade de auto-realizao).
131
2) A pesquisa existente sobre organizaes formais sugere que, para obterem expresso formal, devem
colocar os empregados em situaes de trabalho nas quais sejam dependentes, subordinados e submissos.
Essa tendncia aumenta medida que descemos na hierarquia, medida que aumenta o grau de
amadurecimento do indivduo, e os empregos se tornam, cada vez mais, do tipo de produo em massa.
3) A medida que as exigncias do indivduo e as da organizao formal no so congruentes, o indivduo se
inclina para a frustrao, para o conflito e para a sensao de malogro (*). Poder adaptar-se deixando a
organizao, subindo hierrquicamente, deformando o seu mundo atravs de mecanismos de defesa,
tornando-se aptico e desinteressado, reduzindo a produo, sonegando, no cobrindo as estimativas,
criando grupos informais para contrabalanar a causa do conflito (isto , o poder formal inerente da
administrao e a especializao de seu trabalho). Pode tambm aumentar, em sua mente, a importncia do
dinheiro e da segurana do trabalho, e reduzir a importncia dos fatores humanos (164). Desnecessrio ser
dizer que as formas de adaptao so altamente interdependentes e podem influenciar-se mutuamente com
facilidade. Por exemplo, Mayo e Lombard (165) mostraram que a baixa movimentao (turnover) est
relacionada com os grupos informais coesos dos empregados. Presumidamente, quando os empregados
criam seus grupos informais, pode ser levada, pelo desejo de pertencer ao grupo, a freqentar a fbrica com
mais assiduidade do que os empregados que no pertencem aos grupos informais.
4) Como essas atividades so adaptativas, os empregados desejaro perpetu-las. Criam sanes informais
(cdigos) e formalizam os grupos (sindicatos). Assim, o comportamento (como se v em 3) torna-se
adaptativo. um comportamento que todo trabalhador "leal" deve demonstrar.
5) Os pais podem reduzir o possvel conflito e frustrao de seus filhos, reduzindo-lhes os padres de
felicidade que devem esperar de seu trabalho e/ou ensinando-os a no "se matarem no trabalho" .
6) possvel concluir que, medida que os empregados so envolvidos pelo ego nas atividades informais,
modifica-se a sua es__________
(*) De um modo geral, a frustrao e o conflito devem diminuir medida que subimos no escala de comando e/ou
medida que o indivduo menos maduro.
132
trutura de necessidades. As tendncias de crescimento bsicas delineadas no Cap. 11 podem ser

modificadas, de modo que nem as necessidades de dependncia e passividade, nem as necessidades de
independncia relativa e de atividade so totalmente certas. Pois podem ser substitudas pela apatia, pela
falta de interesse e pela falta de participao do ego. Essas necessidades, por sua vez, poderiam ser
inculcadas nos jovens pelos pais. Se tal tendncia for bastante forte, novo processo de influncia mtua pode
ser iniciado, modificando, certamente, as tendncias bsicas de crescimento.
Passando ao impacto da organizao sobre o indivduo, podemos comear a indagar que tipo de indivduo
tenderia a sentir-se adaptado e ajustado no emprego. Numa anlise preliminar, feita por Argyris, de
entrevistas de 10 trabalhadores de linha de montagem considerados como adaptados e ajustados, verificou-se
que eles tendiam para as seguintes caractersticas pessoais:
a) Consideram o dinheiro como o mais importante. O tempo
de casa vem em segundo lugar.
b) Todos eles consideram que receberam educao precria.
c) So incapazes de realizar diferentes coisas ao mesmo tempo. "Posso operar uma mquina, mas no posso
falar ao mesmo tempo."
d) Aspiram a executar uma quantidade mnima de trabalho.
No se interessam pelo trabalho de qualidade. No se sentem constrangidos em fazer trabalho ruim.
e) Desejam ficar isolados e ss. No expressam desejo de coeso de grupo, ou sentimento do "ns".
f) No so leais companhia e se transfeririam para outra, se pudessem obter mais alguns centavos e seu
tempo de casa.
g) Sentem-se satisfeitos com o capataz quando raramente o
veem e dificilmente entram em contato com ele.
h) Em geral, esto satisfeitos com as condies de trabalho.
i) Raramente se atrasam ou faltam.
j) No gostam de modificaes e so muito rgidos em suas atitudes. Do grande nfase previso e
segurana na vida. As modificaes tendem a amea-los.
Tais resultados, ainda que preliminares, tm implicaes interessantes. Sugerem, por exemplo, que o
trabalhador aptico, desinteressado, na linha de montagem tambm tende a ser o mais satis-
133
feito com seu capataz e sua condio de trabalho, raramente chega atrasado ou falta. Se esses resultados
forem, geralmente, considerados vlidos, suscitam importantes perguntas sobre as "medidas" de
"organizao saudvel" usadas com tanta frequncia por alguns psiclogos industriais. Supe-se, por
exemplo, que o absentesmo, a averso s condies de trabalho e administrao, o atraso ao trabalho, so
indcios negativos das dificuldades humanas. Pode ser igualmente vlido considerar esses indcios como
sinais positivos de que os empregados esto tentando manter um mnimo de satisfao da personalidade e da
produo, em condies psicolgicas difceis.
Estas concluses tm, tambm, implicaes importantes para a produtividade. Por exemplo, Morse constata
que a produtividade uma funo de:
1) Fora das necessidades para as quais a produtividade um caminho.
2) A probabilidade de que a produtividade proporcione certo grau de reduo de tenso dessas necessidades.
3) O volume de produtividade exigido para determinada unidade de reduo de tenso dessas necessidades.
4) Possibilidade de que o indivduo gaste tempo em atividades outras que no a produo. (Trata-se de uma
funo da fora das necessidades que no podem ser satisfeitas atravs do comportamento produtivo e da
probabilidade de reduo e tenso dessas necessidades.).
5) Possibilidade de que o indivduo use outro comportamento para satisfazer as necessidades que tambm
podem ser satisfeitas atravs da produtividade. ( uma funo do relativo dispndio de energia para obter
satisfao atravs da produtividade, em comparao com outras formas de obter satisfao.) (166).
Se as hipteses de Morse so vlidas, ento um administrado (ter dificuldades em elevar a produtividade.
Por exemplo, se tomarmos a condio 1), ento o administrador ter melhor possibilidade de elevar a
produtividade se os empregados tiverem muitas e importantes necessidades que se satisfazem atravs da
produtividade. Como j vimos, parece ocorrer o inverso. Os empregados, em sua maioria, tm poucas
necessidades, e relativamente sem importncia, que se relacionem com a produtividade. Isto significa que "a
probabilidade de que a produtividade proporcione certo grau de reduo de tenso" dessas necessidades
decresce. Alm disso, "o volume de produtividade exigido por determinada unidade de reduo de
134
tenso dessas necessidades" pode no ser grande, j que elas so perifricas e no centrais (167). A exceo a
essas tendncias , naturalmente, a necessidade de recompensas materiais. Assim, podemos prever que, se a
tendncia continuar, os administradores vero que somente as necessidades materiais esto relacionadas com
a produtividade. Isto nos leva aos resultados j mencionados, criando-se um processo circular no qual os
salrios mais elevados (e outras recompensas materiais) pelo descontentamento no s se tornam uma meta,
mas ainda a base mesma da vida do empregado.
Lewis Way, em seu livro Man's Quest for Significance, descreve como o trabalhador, cuja tarefa foi despida
de todo o sentido social e psicolgico, finalmente comea a adaptar-se, deixando de considerar o trabalho
como um prazer e um desafio, cuja realizao resultasse num orgulho pessoal. O trabalhador torna-se, sem
demora, indiferente qualidade de seu trabalho. Enquanto for pago, ele ficar indiferente ao tipo de trabalho
que tem de fazer. Mas atrs dessa apatia e dessa indiferena ele se sente humilhado e hostil "no recebendo
responsabilidade, nenhuma responsabilidade evidencia; tratado como um autmato comporta-se como tal".
Dentro em pouco se torna passivamente hostil pela reduo de sua produo e pelos erros deliberados. No
se passa muito e comea a sentir um abismo amplo e profundo entre ele e aqueles que controlam a situao.
v
A Atitude da Direo e Seu Impacto
Sobre os Empregados
Tratamos, principalmente, da adaptao dos empregados estrutura formal da empresa, que se manifesta
atravs do crescimento da produo e da identificao do empregado com a organizao; aumentos de
desgastes, desacertos, absentesmo, enfermidade, apatia, desinteresse no trabalho e, ainda, atravs do
aumento da importncia dos aspectos materiais (financeiros) do trabalho. So, todas, maneiras
compreensveis e previsveis da adaptao dos empregados relativamente saudveis s situaes de conflito,
frustrao e insucesso criadas pela estrutura formal da empresa.
A. OPINIO DOMINANTE NO MEIO EMPRESARIAL
Os altos dirigentes de empresa tendem, entretanto, a diagnosticar de maneira diferente o problema.
Observam seus empregados, enquanto trabalham, chegam s seguintes concluses: (1) os empregados so
indolentes; (2) os empregados esto desinteressados e apticos; (3) os empregados s querem dinheiro; (4)
os empregados geram erros e desperdcios.
A direo pe a culpa nos empregados, "considerando" inerentes "a", e causados por eles, a deslealdade, o
desinteresse e a sonegao de servio. Para ela, se fossem necessrias modificaes, estas se devem
processar, logicamente, entre os empregados. Consequentemente, empreende programas a fim de "mudar a
disposio do pessoal", "convenc-los das maravilhas da livre empresa", "tom-lo mais interessado na
companhia".
Williams e Peterfreund (1) concluem que grande nmero de homens de negcios vive procurando "meios de
mudar o comporta-
136
menta e as atitudes dos empregados no sentido de favorecer o interesse da empresa". Dois procedimentos
caractersticos deste grupo so:
Devemos orientar o pessoal para que no adquira tendncias socialistas, caso ocorra uma depresso
econmica. Devemos, igualmente, educ-lo para apoiar as polticas monetrias e fiscais que visam a evitar
as depresses.
A falta de compreenso do sistema econmico e das vantagens que oferece cria atualmente no pessoal da
empresa a tendncia para pensar em sindicatos e origina outros problemas que se tornariam suprfluos se
houvesse maior conhecimento.
Muitos gerentes acreditam que os empregados, por causa de sua "natureza humana", desejam trabalhar o
menos possvel, no se responsabilizam pelo desacerto e pelo desperdcio, pedem sempre maiores salrios e
vantagens, resistem mudana e demonstram cada vez menor lealdade para com a companhia e o sistema de
livre iniciativa, e cada vez maior lealdade para com os sindicatos. Nossa anlise, porm, formula a hiptese
de que a causa bsica do "comportamento negativo" do empregado no reside necessriamente nele.
Evidentemente poucos gerentes veem que a organizao formal (e, tambm, o tipo de liderana e os
controles administrativos, como veremos depois) pode ser a causa destas caractersticas negativas.
interessante comparar e observar a semelhana deste diagnstico com o de um grupo representativo de
empresrios britnicos. Atribuem a baixa produtividade incapacidade da direo de demitir ou ameaar
com demisso; apatia e indiferena dos empregados; resistncia do trabalhador mudana; ao desejo, do
trabalhador, de ganhar mais com menos esforo - na verdade, indolncia; importncia acentuada que os
trabalhadores do segurana e garantia no emprego; fixao informal, pelo trabalhador, dos nveis de
produo.
Ambos os diagnsticos lanam a "culpa" de muitos dos problemas de produtividade sobre os empregados (e
outros, ainda, sobre os sindicatos e o governo).
A poltica bsica de ao, que a direo da empresa procura definir a fim de resolver os "problemas" acima
expostos, tem sua origem na lgica que norteia a organizao formal e a liderana formal, j discutidas no
Cap. III.
A Atitude da Direo e seu Impacto sobre os Empregados
137
Por exemplo, a lgica da organizao formal leva a direo a supor que as nicas relaes entre o pessoal da
empresa a serem consideradas so as definidas nos organogramas e manuais de administrao (2); que o
comportamento do pessoal nas empresas determinado pelo raciocnio lgico explcito (3); que os
subordinados s faro aquilo que o objetivo e as circunstncias da organizao exigem, mediante incentivos
lgicos e um sistema de comunicaes bem inteligvel (4); que ao administrador compete resolver o
problema. Sabe melhor do que ningum o que deve ser feito (5); que o meio de fazer com que acontea o que
deve acontecer atravs da autoridade emanada da condio de lder. Este pode recorrer persuaso ou
coero, se necessrio (6); que os empregados de escalo inferior agiriam diferentemente se
compreendessem os problemas econmicos da empresa (7).
Trs critrios fundamentais para uma poltica administrativa ressaltam destas seis suposies. O primeiro a
importncia de uma liderana consistente, "dinmica", leal. O segundo a importncia de um controle
lgico e sistemtico sobre o comportamento dos empregados. Finalmente, o terceiro a importncia de
meios eficientes para transmitir aos empregados o pensamento da direo com respeito organizao da
empresa e seus problemas econmicos. Vamos examinar cada um desses pontos, para ver como proceder a
direo na implantao de sua poltica administrativa, e, depois, ento, analisar o impacto dos atos da
direo sobre os empregados e sobre a prpria organizao.
B. POSIO FIRME NA LIDERANA "DINMICA" E SEU
IMPACTO SBRE OS EMPREGADOS
Grande parte da poltica administrativa se apoia essencialmente na escolha de diretores executivos
competentes que, entre outras coisas, estejam capacitados para "instigar", "impulsionar", "ativar",
"pressionar", "persuadir", "estimular", "coagir", "convencer" os empregados a aumentar a produtividade,
demonstrando ainda mais lealdade e interesse na empresa e no seu trabalho; estejam capacitados para coligir
os fatos, pesando-os corretamente e tomando decises eficientes; conheam claramente os objetivos, as
diretrizes e processos utilizados pela direo; transmitam, de forma ntida, essas diretrizes e mtodos de ao
aos empregados; e avaliem a atuao do empregado honesta e estritamente de acordo com tais diretrizes e
mtodos de ao.
138
Numerosos testemunhos esclarecem a utilizao, pela empresa, da liderana pressionante. Os de Youmann

(8), Moore (9), Argyris e Miller (10) constituem alguns exemplos. Argyris e Miller relatam um estudo de
quatro empresas nas quais a maioria dos gerentes entrevistados achava que os empregados eram
fundamentalmente preguiosos, no tinham vontade de trabalhar e precisavam ser pressionados e instigados.
Por exemplo:
1) Penso que h necessidade de maior presso. As pessoas precisam ser instigadas um pouco. Acho que o
homem j nasce preguioso, e - se pudssemos to somente aumentar o seu ritmo de trabalho, haveria mais
eficincia.
2) H grande quantidade de trabalhadores na fbrica, centenas deles, que no tm capacidade de realizar
trabalho diferente do que esto fazendo. E so preguiosos. Poderiam desenvolver determinadas
capacidades, embora grande nmero deles, mesmo que quisesse, no poderia faz-lo. Mas eles sequer tm o
desejo de desenvolv-las.
3) Nove dcimos dos empregados no tm objetivos e no se importam absolutamente com isso. Ficam at
contentes de no terem objetivos. a mesma situao em todo lugar, em nossa fbrica ou em outra qualquer.
As pessoas tm que ser pressionadas - instigadas. No estou sugerindo que se deva bater com um martelo
em suas cabeas... Apenas que se continue e dar-lhes injees de estmulo (11).
As mesmas opinies so descritas, de modo dramtico, por um diretor executivo, que diz: "a maioria dos
trabalhadores constituda de moleires que desejam fazer em paz seus trabalhos de rotina... "Milhares
deles opem resistncia promoo porque no querem sair da rotina" (12).
Palestras espontneas, de um grupo de alta administrao que procurava compreender o papel da liderana
eficiente na indstria, apresentaram as seguintes concluses: "O principal diretor, numa companhia como a
nossa, responsvel pela equipe e pelo seu modo de atuao". Outro diretor acrescentou: "Nosso ltimo
presidente era mestre em conciliar opinies e dirigir o grupo para decises slidas. Todavia, no houve
questo em que no desse a ltima palavra" (13). Outro ainda afirmou que o presidente no se pode dar ao
luxo de se ocupar em aplainar as relaes dentro da empresa, "porque, ento, teria de se imiscuir em todos
os assuntos" e no cumpri-
139
ria sua obrigao de manter-se fora das operaes corriqueiras para encarregar-se dos planos futuros (14).
Mesmo quando um alto dirigente formula perguntas, elas devem ter o efeito de "instigar", de "estimular.
Pergunte-lhe o que o ajudaria - ou o apavoraria - ou o estimularia a executar corretamente o seu trabalho.
Devemos formular perguntas que levem o empregado no a ficar satisfeito, mas a refletir sobre todas as suas
atividades de modo geral. Indagando mais do que fiscalizando, demonstra-se confiana no diretor operativo.
Este apreciar muito mais tal atitude e trabalhar muito mais diligentemente (15).
Nestas discusses, pela alta administrao, da concepo de liderana eficiente, o diretor executivo que
planeja que se responsabiliza que dirige as reunies, que orienta e concilia pontos de vista, que toma
decises e que faz indagaes a fim de estimular, intimidar, motivar os subalternos para que trabalhem mais
diligentemente. ainda aquele que demonstra segurana, presta informaes, desperta interesse.
Um dirigente de larga viso (no ambiente competitivo e carregado de presses que o das grandes lojas de
departamentos) assim resume os motivos por que fcil para o diretor executivo ser levado a uma posio
de liderana dominadora:
O diretor executivo no faz ideia, a menos que ele mesmo se observe, da quanto aceita como natural o fato
de que, quando algum entra em seu gabinete para fazer uma reclamao ou opinar sobre alguma questo,
mais cedo ou mais tarde, ele, diretor, acaba dominando a conversa. O diretor ocupa seu cargo justamente
porque tem habilidade para dominar a conversao. Foi escolhido para o cargo porque talvez seja um pouco
mais hbil em vencer disputas verbais com seus colegas, com o pessoal que est abaixo ou no mesmo nvel
dele. Se este for o caso, acabar, ento, inconscientemente, impondo pessoa sua opinio como a mais
adequada para a resoluo do problema em foco. E ele ou ela sair do gabinete inteiramente satisfeito com o
resultado da conversa, mas o diretor poder dizer: "Ns, nesta empresa, mantemos a porta aberta a todo
aquele que quiser falar com o chefe". Do meu ponto de vista - e espero que nenhum dos senhores me julgue
irreverente
- acho que o mito das portas abertas, no que se relaciona com a direo industrial e comercial, uma das
piores pragas que
140
rogamos contra ns mesmos. Acreditamos que, simplesmente por dizer s pessoas - "Podem vir sempre
conversar conosco" - elas viro mesmo. Acabaro no vindos, por causa de nossos smbolos de autoridade.
Ainda aqui, como todos sabem, funciona a regra de que, quanto mais se sobe na escala socioeconmica,
tanto menos provvel ser que ouamos a expresso real do que os indivduos pensam (16).
Depois de um estudo intensivo sobre os altos diretores executivos, McMurry (17) chegou concluso de que
a filosofia autocrtica e burocrtica de liderana , hoje em dia, dominante na indstria, apesar dos protestos
de muitos lderes.
Maior evidncia da importncia dada pela direo presso proporcionada por um alto dirigente que, ao
ser estudado em profundidade, salientou que um bom gerente aquele que no hesita em "pressionar",
"convencer", "fazer-se enrgico" e "punir severamente". Assim se externa ele:
Acho que o supervisor comum no est altura de suas responsabilidades. Teme dizer aos empregados o
que devem fazer e o que no devem. No me entenda mal. No estou sugerindo que o supervisor deva ser
um valento. Quero simplesmente dizer que o supervisor, ao trabalhar, deve aplicar-se diligentemente ao
trabalho, de tal forma que o pessoal sob suas ordens chegue a compreender que, quando ele disser alguma
coisa, est realmente pretendendo aquilo.
A maior parte de nossos supervisores no desenvolveu a liderana de presso com a intensidade e a vigor
necessrios. E acredite o senhor, em minha opinio os empregados desejam um lder que seja enrgico! (18)
Em outro estudo detalhado sobre dez diretores executivos de empresa, chegou-se concluso de que oito
deles acreditam que o "bom" lder aquele que enrgico e se aplica ao trabalho, compelindo,
pressionando, estimulando os empregados a se aplicarem diligentemente ao trabalho (19). Isso descrito pelo
vice-presidente de uma companhia nos seguintes termos:
Sabe de uma coisa, estava habituado a me considerar um sujeito muito duro. Era eu quem fazia os cortes e
realmente endurecia, quando realizvamos uma reunio para tratar de reduo de custos ou aumento de
vendas. Meus subordinados
141
no gostavam muito quando eu lhes abalava a segurana. Gostava de mostrar que, embora estivessem
obtendo xito razovel na administrao de determinado setor de nossa empresa, outros diretores estavam
fazendo trabalho ainda melhor em sua diviso. No me considero o mais capaz de agir assim, o que me
deixa perturbado. Creio que alguns desses chefes de setores esto-se tornando benevolentes demais. O
senhor no acha que toda empresa deva ter algum com um aguilho para espicaar estes sujeitos
complacentes no devido lugar e quando fosse necessrio? (20)
Deixando de lado a opinio dos diretores sobre liderana "dinmica" e voltando definio dada pelos
pesquisadores ao mesmo fenmeno, vemos que estes ltimos definem "liderana dinmica" como liderana
"autocrtica" ou "dominadora". Lippitt e White definem um "lder autoritrio" como aquele que cria para
seus liderados uma situao na qual:
a) toda diretriz determinada pelo lder;
b) o lder dito o que fazer e como fazer, de tal forma que as.
etapas posteriores so sempre, em alto grau, incertas;
c) o lder dirige o pessoal no que fazer como fazer e com quem trabalhar;
d) o lder tende a fazer crticas "pessoais" ao trabalho de cada membro. Mantm-se, no entanto, distncia.
de qualquer participao ativa no grupo, exceto quando trabalha realmente com o grupo (21, 22).
Qual o efeito da liderana dominadora sobre os empregados? Visa ela a solucionar os problemas de
dependncia, sujeio e consequente apatia, e desinteresse, que tanto desagradam direo?
White e Lippitt (23), cujas dedues so confirmadas por Adams (24), Mowrer (25) e Robbins (26), acham que
o pessoal da empresa revela tendncia para se acomodar liderana autoritria: demitindo-se, tornando-se
submisso e dependente, dando vazo a opinies reprimidas quando o lder est ausente, exigindo maior ateno do lder, disputando e competindo uns com os outros (conflito interdepartamental) para obterem as boas
graas do lder, dando vazo a sentimentos contidos, criando um bode expiatrio e dando maior nfase aos
aspectos materiais de seus relacionamentos.
Estas reaes acomodao foram confirmadas pela obra de Bavelas (27), numa experincia de campo, e por
Preston e Heintz (28),
142
em experincia de laboratrio controlada. Tambm o Survey Research Center, sob a direo de Likert, num
relatrio em que resume estudos sobre uma grande companhia de seguros, sobre a manuteno de turmas em
estaes de estrada de ferro, sobre uma empresa eltrica de servio de utilidade pblica, uma indstria de
automvel, uma companhia de tratores, uma indstria mecnica e duas reparties do servio pblico
federal, informou que a liderana orientada no sentido de incentivar a produo tem a tendncia para baixar
o moral dos empregados, que se sentem numa situao de dependncia, submisso, subordinao e
passividade em relao ao lder (29).
Worthy (30), resumindo pesquisa de doze anos feita na "Sears Roebuck & Co.", concorda com Fleishman,
Harris e Burtt, que demonstram claramente que:
a) a presso da liderana dominadora desagrada ao pessoal subalterno;
b) o pessoal que tinha lderes autoritrios tendia tam15m a ter ndices mais elevados de ausncia e maior
nmero de queixas registradas (31).
Campbell (32), resumindo os resultados de estudos sobre liderana "autocrtica", relata que este tipo de
liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do
que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresso para com os outros, a criao de bodes
expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Ao mesmo tempo, a
liderana autocrtica e dominadora faz decrescer a coeso do grupo, o moral individual e a produtividade do
grupo.
Considerando, em suma, as caractersticas encontradas na maior parte destas pesquisas, pode-se concluir que
o lder autocrtico coloca seus liderados numa situao em que todos tendem a tornarem-se passivos,
dependentes, subordinados e submissos; a concentrar atenes mais nas necessidades da empresa e do lder
do que nas de todo o grupo; competir entre si para obter a aprovao do lder; deparar-se com perspectivas
limitadas; experimentar frustrao psicolgica.
Devemos concluir que o efeito da liderana dominadora sobre o pessoal subalterno similar ao que o
sistema formal de administrao de empresa exerce sobre os empregados. A liderana orientada no sentido
de fazer presso "constitui o delito de encobrir um
143
"crime" que a administrao formal comete a cada minuto, a cada hora e a cada dia". A liderana autoritria
refora e perpetua este "dano" provocado pela estrutura da empresa. Os processos de acomodao descritos
no Capo IV foram tambm causados pela liderana dominadora. Este tipo de liderana contribui para
reforar, no entendimento dos empregados, a necessidade de estes adotarem exatamente as formas de
acomodao para cuja neutralizao esse tipo de liderana originriamente constitudo.
C. CONTRLES MAIS CERRADOS DA DIREO E SEU
IMPACTO SBRE OS EMPREGADOS
A segunda diretriz poltica adotada por muitos administradores a fim de combater a reduo na
produtividade e a de especificao, inspeo e apreciao cuidadosas da qualidade e quantidade da atividade
de cada empregado, o que nos conduz esfera dos controles empreendidos pela direo.
Os controles administrativos esto-se tornando cada vez mais importantes aos olhos da alta administrao. O
controle visto como um processo fundamental em qualquer organizao (33). Este campo de estudos
cresceu tanto em tamanho e profundidade, que se podem encontrar livros inteiros dedicados a qualquer um
ou a uma combinao dos seguintes controles:
Controle sobre as diretrizes da empresa.
Controle sobre o ndice de produo.
Controle sobre o estoque.
Controle sobre especificaes de cargos e funes.
Controle sobre planejamento.
Controle de qualidade do produto.
Controle sobre as especificaes do produto.
Controle sobre salrios e outras formas de remunerao.
Controle sobre custos.
Controle sobre a mo de obra.
Controle sobre mtodos de produo.
Controle sobre despesas.
Controle sobre vendas.
Controle sobre o tempo dos dirigentes.
Controle sobre relaes pblicas na empresa.
Estes controles da direo no apenas so necessrios e inevitveis para a manuteno da estrutura
tradicional da empresa, mas sua importncia cresce ao tornar-se a empresa maior e mais descen-
144
tralizada. O poder de deciso da direo da empresa seria afetado se fossem postos de lado esses controles.
Que efeito tm os controles administrativos sobre os empregados? A fim de responder a esta pergunta,
necessrio que saibamos as propriedades bsicas dos controles administrativos "adequados".
As bases do moderno controle cientfico foram estabelecidas por Taylor. Villers indicou com preciso os
seguintes princpios bsicos de controle administrativo, salientados por Taylor:
1. Princpio da separao entre planejamento e execuo. A direo deve retirar dos empregados a
responsabilidade do planejamento e das medidas para tornar o trabalho fisicamente possvel. O planejamento
deve ser baseado na considerao do fator tempo e em outros dados relacionados com a produo,
determinados cientificamente e classificados sistemticamente. Deve, ainda, ser simplificado pela
padronizao das operaes, meios e mtodos utilizados.
2. Princpio dos mtodos de trabalho cientficos. A direo deve retirar dos empregados a responsabilidade
pelos seus mtodos de trabalho, determinando cientificamente os melhores mtodos e instruindo, de acordo
com eles, os empregados.
3. Princpios de controle administrativo. Os diretores devem ser treinados e instrudos para aplicar princpios
cientficos de gerncia e controle, como, por exemplo, a aplicao de medidas administrativas em casos de
exceo atravs da comparao com padres vlidos (34).
Hodges (35), fundamentando suas observaes na anlise, feita por Rathe, dos controles administrativos,
define assim, as aes de controle bsicas: em primeiro lugar, a direo deve determinar o plano global,
incluindo nele "a finalidade do programa especfico" (e respectivas orientaes e mtodos de ao) e "a
explanao do instrumental metodolgico utilizado", como seja "organizao", "sistema", "procedimentos",
"mtodos" e "critrios"; em segundo lugar, a direo deve controlar e determinar o que esta sendo realizado
efetivamente. Esto sendo seguidos os planos de acordo com sua definio? E os meios de execuo
utilizados, conforme foram sugeridos? A fim de serem respondidas tais questes, devem ser obtidos dados
para que a direo possa avali-las. Martin (36) faz a mesma observao ao estabelecer que "deve-se dizer ao
agente no s "o
145
que fazer", mas tambm "como fazer" e "que equipamento" usar. Isto significa planejar um servio em seus
detalhes, mediante instrues compreensivas, globais, de tal forma que o agente possa executar o servio
conforme o plano".
Que impacto tero tais controles sobre os empregados? De incio, estes preceitos estabelecidos tiram aos
empregados preocupao de planejar o trabalho (em todos os seus aspectos), deixando lhes
fundamentalmente apenas a responsabilidade da sua execuo. Mas, como j vimos, os empregados
costumam ser designados para servios muito pormenorizados e especializados, cuja execuo acarreta
pouca satisfao. Alm do mais, a impossibilidade de acesso ao planejamento retira aos empregados
oportunidade de participarem de decises que afetam sua prpria vida profissional. Sente uma perda do
comando sobre seu ambiente de trabalho, o que costuma ser encarado com desagrado por indivduos
psicologicamente amadurecidos. Por fim, a falta de participao na delimitao dos objetivos tende a levar o
empregado a sentir-se tambm psicologicamente frustrado.
A frustrao psicolgica resulta da transferncia da responsabilidade dos mtodos de trabalho para a direo.
Recomenda-se ao empregado no s quanto produzir, mas tambm como dever produzir. A frustrao
psicolgica, por sua vez, elevada ao dobro por estes "princpios de controle administrativo" que fazem a
administrao responsvel pela avaliao do trabalho dos empregados.
O efeito da frustrao psicolgica pode ser observado na atitude dos empregados em relao aos seguintes
controles: exame do tempo e deslocamento no servio, controle de qualidade e sistemas de incentivo. As
concluses de Whyte (37), baseadas em pesquisas pormenorizadas de diversos sistemas de incentivo, podem
ser entendidas em termos do conceito de frustrao psicolgica. A primeira srie de concluses trata das
condies que traro xito aos sistemas de trabalho por pea, e a segunda, daquelas que traro fracasso.
O sistema de trabalho por pea poder ser bem sucedido (*):
1) Se o resultado for razovelmente possvel, mas no completamente certo.
o sistema de trabalho por pea tende a fracassar:
1) Se a cota dos ganhos parecer nitidamente inatingvel ...
o trabalhador abandonar a meta pretendida.
_______________
(*) Somente a relao de fatores desta coluna de Whyte.
146
2) Se a cota for de fcil prognstico e certa, o trabalho tornar-se- montono e sem sentido.
3) Se o cumprimento da tarefa depender de fatores alheios ao controle do trabalhador.
Concluses de pesquisadores sobre xito psicolgico (*):
1) e 2) O obstculo meta pretendida deve ser suficientemente forte para exigir esforo, mas no to forte a
ponto de impedir a sua realizao.
3) O obstculo to fraco que, ao ser vencido, no proporciona sensao de xito.
4) O obstculo deve ser ultrapassado, e a meta atingida, atravs do prprio esforo individual. Ajuda ou
estorvo externos conduzem ao fracasso.
A segunda srie de concluses de White a seguinte:
Comportamento dos trabalhadores motivados pelos sistemas de incentivo (**):
1) Os trabalhadores oporo resistncia produo, mesmo estabelecida em grau bem abaixo de sua
capacidade (***).
2) Os trabalhadores criaro entre si muitas formas de incentivos, procurando mant-los em segredo, fora do
alcance da administrao.
3) Quando estiverem sendo observados para efeito de fixao de ndices de produtividade, utilizaro toda a
sua habilidade para trabalhar devagar, dando, porm, a impresso de estarem trabalhando depressa.
Concluses de pesquisadores sobre fracasso do ponto de vista psicolgico:
1) O pessoal que sente seu prprio fracasso em atingir as metas pode reduzir o nvel de aspirao, em
relao ao trabalho, para muito abaixo de sua capacidade, o que tender a aumentar ainda mais seu
sentimento de frustrao.
______________
(*) Apreciado nos Captulos II e III.
( * * ) Ibidem, pg. 47.
( * * *) Ibidem, pgs. 61-62.
147
2) e 3) Adotam formas de comportamento que estimulam este baixo nvel de aspirao em relao ao
trabalho. Inclinam se, tambm, para atitudes de agresso em relao ao objeto considerado como
responsvel pelo fracasso.
A terceira constatao da ltima coluna, se bem que relacionada com a frustrao psicolgica, apatia e
agresso, tambm influenciada por uma outra caracterstica comum aos empregados, isto , a perspectiva a
curto prazo. J que os empregados tm pouco conhecimento e ainda menor controle sobre seu futuro,
tendero a encarar com apreenso os acontecimentos imprevisveis que esto para vir (38). Como
consequncia disso, podero concluir que lhes vantajoso restringir a produo, o que ajudar a impedir
uma reduo da fora de trabalho e aumento nos nveis de produo sem o correspondente aumento nos
salrios.
Abruzzi corrobora a assertiva de que os empregados "falseiam", "deturpam" seus ndices de produo a fim
de lhes dar a aparncia que acreditam ser do seu interesse. Observa Abruzzi que esta atitude contribui para
se pr em dvida a validade dos nveis de produo obtidos.
Os nveis de produo podem parecer "corretos", mas somente porque foi determinado consoante o interesse
dos trabalhadores. Este tipo de verificao s ser vlido se contar com uma condio precpua: o
consentimento do empregado. Da resulta que a "correo" desses nveis est em funo de muitas variveis
ligadas a maneiras de comportamento variveis, que, s vezes, so complementares, com mais frequncia
so antagnicas e, sempre, esto em interao e variando o seu valor ponderado (39).
Jasinski (40), numa anlise do impacto dos controles de clculos de produo, comprova que os
trabalhadores "falseiam" os ndices em defesa de seus prprios interesses. Chega concluso, tambm, de
que, devido aos oramentos, surgem conflitos entre os departamentos (supervisores que se queixam uns dos
outros pelos desperdcios e erros cometidos), aumentam os custos de produo e manuteno ("sangrando" a
linha de produo - isto , paralisando as operaes junto ao incio e mudando a execuo de tarefas para as
operaes finais da linha, a fim de completar um maior nmero de unidades produzidas antes do prazo
estipulado) o que, por sua vez, acarreta prejuzo na qualidade e torna irregular a produo. Tudo isso
significa para o gerente mais dispndio de tempo.
148
Dalton (41) afirma que estes controles administrativos no s ocasionam disputa e diviso em correntes de
opinio entre os departamentos, mas tambm ensejam a criao de novos sistemas de controle, a fim de
resolver estes conflitos; sistemas que podem solucionar alguns desses problemas, mas dar origem, tambm,
a outros. Durante o processo, aqueles que se identificavam com o velho sistema tendem a no gostar do
novo, fazendo o possvel para destru-lo.
Bakke comprova que os chefes de seo e os trabalhadores no veem nos tcnicos de controle administrativo
(como, por exemplo, encarregados da anlise dos servios, da fixao de ndices por pea produzida, e de
tempo e movimento) capacidade para entender e dar valor possibilidade de contribuio deles no processo
produtivo. Indica Bakke:
Os trabalhadores tm a impresso de que os tcnicos de controle de produo, com a aprovao da direo
da empresa, consideram-nos feixes de energia humana (ou mquinas), para serem analisados, computados e
aplicados para o aumento da produo. Fato que verdadeiro, em relao anlise de funes, de tempo e
movimento, e fixao de ndice por pea produzida. Os tcnicos, entretanto, segundo os trabalhadores,
consideram-se calculadores e manipuladores das faculdades de energia humana. Os trabalhadores, na
recproca desta concepo, constituem um feixe malevel e manipulvel de habilidades e energias. Esta
considerao do trabalhador como uma mquina choca-se com sua prpria concepo de pessoa integral (42).
Segerstedt e Lundquist (43) relatam que os empregados no apenas tendem a demonstrar reaes negativas
em relao s pesquisas de tempo e movimento efetuadas, mas, ainda, so aqueles empregados que
participaram nestas pesquisas de tempo e movimento efetuadas que pretendem alterar o servio mais
frequentemente que aqueles que dela no participaram.
Em outro estudo, levado a efeito em uma indstria de grande porte e trs indstrias mdias, evidenciou-se
que os supervisores, os chefes de seo e os trabalhadores decididamente no gostavam dos mtodos de
controle administrativo, tal como previses quanto produo. Exemplo de uma opinio neste sentido:
"Sou violentamente contrrio aos registros de controle.
Evito mostr-los aos trabalhadores, pois reconheo que meus
149
rapazes esto fazendo bom trabalho. Tentam produzir o

mximo. E, se eu aplicar estas medidas de presso, eles podero explodir."
Opina um outro supervisor:
"No se pode utilizar planos de controle operacionais com o pessoal. No se deve fazer nada parecido com
isto. O pessoal tem que ser tratado cuidadosamente e, em nossa fbrica, "cuidadosamente" no significa
"atravs de planos de controle operacionais". Alm disso, no considero o meu pessoal preguioso." (44).
Os dados pesquisados sugerem que os supervisores no gostam dos planos de controles operacionais de
qualquer tipo por que: tendem a levar em considerao apenas os resultados, e no os motivos; realam o
passado e no o presente; so rgidos; dedicam premncia a um objetivo em constante mutao; tendem a
criar problemas para o supervisor apontando seu fracasso quanto execuo do plano.
Os planos de controle operacionais, sendo baseados na "lgica" da estrutura da empresa, tendem a tornar os
chefes de seo mais entrosados com o seu departamento do que com a empresa como um todo. No Cap. III
indicou-se que, como consequncia dos princpios de especializao de tarefas, encadeamento das atribuies de comando e unidade de direo, os chefes de servio ou os supervisores sero considerados
eficientes, se forem capazes de realizar os objetivos do seu departamento. Exige-se deles que concentrem a
ateno, sintam-se responsveis pelos ndices do departamento e no pelos da empresa como um todo, os
quais esto sob a responsabilidade da alta direo. J que os planos de controle operacionais constituem um
tipo de controle administrativo que avalia a atividade do departamento, o chefe de seo ou o supervisor
logo aprende a preocupar-se, primordialmente, com seu departamento. Em suma, o indivduo depara uma
situao em que recompensado por sua atuao eficiente, independentemente da considerao de como
atuam os demais membros da organizao. Berkowitz e Levy (45), segundo algumas experincias
controladas que fizeram, informam que estas condies tendem a diminuir o interesse e a satisfao dos
indivduos pela atividade de todo o grupo. Observam ainda que alto ndice de motivao em trabalho de
grupo est relacionado com alto grau de satisfao pela atuao do grupo, desde que os
150
indivduos percebam a elevada margem da interdependncia entre eles, com respeito ao alcance da meta
estipulada.
Voltando s entrevistas com os supervisores de indstria, deve se acrescentar que no resta a menor dvida
de que sua ateno convergia mais para o departamento do que para a empresa de modo geral. Comentrios
caractersticos nesse sentido foram os seguintes:
Outro dia, recebi uma ordem para fazer um servio, sem requisio. Telefonei para a seo de controle da
produo e perguntei o que estava acontecendo. Indaguei por que no me tinham enviado a requisio.
Comearam a pedir desculpas. Mas estava pouco ligando. A coisa era comigo. No tenho que me preocupar
se os outros departamentos ficam omissos, quando acontece fato semelhante.
Cada um de ns tira suas prprias concluses, quando chegam os resultados da execuo dos oramentos.
Ainda que isto nos d uma ideia geral da empresa, pouco significado tem para ns. Vamos direto nossa
folha, e ignoramos o resto. Poderamos ter uma ideia do funcionamento da empresa toda, mas estamos
interessados bsicamente em nosso prprio departamento.
No sei como se comporta o oramento aas outras equipes na empresa e acho que no preciso saber. Minha
responsabilidade est aqui, e em nenhuma outra parte. Por isso, eles que se preocupe com seus problemas,
que me preocuparei com os meus."
Em consequncia da presso, da tenso e da desconfiana geral, quanto aos controles administrativos,
tendncia dos empregados para unirem-se contra a direo. Segundo pesquisas psicolgicas, as pessoas
podem suportar a presso e a tenso at certo ponto, a partir do qual a situao se torna intolervel. Um dos
mtodos empregados para reduzir o efeito da presso (caso a prpria presso no possa ser reduzida), ser a
formao de grupos, o que ajuda muito a absorver a presso, assim aliviando o indivduo. Gradualmente,
portanto, os indivduos vo formando um grupo, porque, assim, podem satisfazer sua necessidade de (1)
reduzir a presso sobre cada indivduo; (2) livrar-se da tenso; (3) sentir-se mais seguro, por pertencerem a
um grupo que pode contrapor-se presso. Em sntese, novos grupos coesos desenvolvem-se para combater
as formas de pressionamento da direo.
151
De certo modo, os empregados aprenderam, por experincia prpria, que poderiam ter maiores
compensaes se enfrentassem juntos a direo. Efeito este previamente enunciado no Capo IV como
consequncia "natural" da acomodao dos empregados dependncia e submisso a que so obrigados.
Em resumo, os controles administrativos como planos de clculos operacionais tendem a fazer com que os
empregados se sintam dependentes, passivos e subordinados direo. Em consequncia desses planos de
controle, passam a sentir os efeitos de formas de presso, de dissenes entre os departamentos, de frustrao psicolgica, de falta de controle sobre seu prprio ambiente de trabalho, de obstculos impostos
comunicao entre o pessoal encarregado do controle e o pessoal da linha de produo, de injunes para se
tornarem mais entrosados com o departamento do que com a empresa em geral.
Por que so utilizados, ento, esses controles administrativos, se propiciam problemas de relaes humanas?
Enquanto for utilizada a estrutura tradicional de organizao administrativa, determinados controles sero
sempre necessrios. Controles administrativos esto em perfeita concordncia com muitas das opinies da
direo sobre formas de motivao para os empregados. Whyte sugere que certos controles administrativos,
tais como estudo das operaes efetuadas e sistemas de incentivo para o controle da qualidade da produo,
esto baseados em quatro pontos de vista errneos, a saber:
1) O homem um animal racional que se empenha em obter, economicamente, lucros mximos. Da se
depreende que se deve pagar ao empregado de acordo com o que ele produz.
2) O homem um indivduo isolado, para efeito de clculo de seu salrio. No afetado (ou, pelo menos,
no deveria ser) por normas e presses do grupo de trabalho.
3) O homem, como a mquina, pode ser tratado de maneira padronizada. Se bem que reconhecidas as
diferenas individuais, presume-se que h apenas "um modo timo" de realizar o servio, de tal
forma que as variaes no mtodo de trabalho podem e devem ser eliminadas.
4) O homem, como as mquinas, para trabalhar precisa ser estimulado pela direo. As mquinas so
acionadas pela eletricidade; o homem, pelo dinheiro (46).
152
H uma semelhana fundamental entre os pontos de vista acima e aqueles arrolados na discusso da
estrutura da administrao formal (Cap. III) e, ainda, os referentes liderana dominadora (na seo
precedente). Esses trs conjuntos de pontos de vista do grande importncia ao comportamento racional.
Tratam, os trs, o empregado como se ele existisse isoladamente, no sendo afetado pelos padres de
comportamento de grupo e, sim, fiel aos interesses da companhia. Todos trs admitem que vlido
recompensar os empregados que se comportam de acordo com os desejos da companhia e impor sanes
queles que no o fazem, e acham que o comportamento "correto" cada qual realizar bem seu prprio
servio, no se imiscuindo no trabalho alheio. Todos trs admitem, finalmente, que as recompensas
materiais so as mais eficazes.
O impacto dos controles administrativos semelhante ao da administrao formal e da liderana dominadora
sobre os subordinados. Os controles administrativos so o sustentculo da liderana dominadora, em
consequncia do que os dois "constituem o crime" praticado pela administrao formal em cada hora do dia
e em cada dia do ano. Mais uma vez verificamos que medidas administrativas objetivando a diminuio das
atividades informais descritas no Cap. IV tendem, na realidade, a reforar sua necessidade na opinio dos
empregados (*).
D. O "MODISMO DAS CHAMADAS RELAES
HUMANAS" E SEU IMPACTO SOBRE OS
EMPREGADOS
A terceira resposta da direo administrativa aos problemas de produtividade inadequada e apatia por parte
dos empregados a frmula "sejamos humanos". Se a liderana e os controles administrativos cerrados no
derem bons resultados, talvez auxiliando os trabalhadores a se identificarem com seus servios e com a
companhia se consigam bons resultados (47).
Como comeou a moda das Relaes Humanas? O crescimento do movimento sindical trouxe luz o grande
descontentamento ex___________
(*) O professor Douglas salientou que os esquemas de classificao de merecimento e de execuo da
administrao, como so postos em prtica tradicionalmente, tendem a fazer com que as pessoas se sintam
mais dependentes, subordinadas e submissas.
153
perimentado, h vrios anos, pelos empregados, atribuindo grande parte da culpa administrao
ineficiente.
Um segundo estmulo importante foi a pesquisa empreendida por Mayo (48), Roethlisberger e Dickson (49),
que demonstraram concretamente que produtividade e relaes humanas estavam intimamente interligadas.
Relaes humanas deficientes, diziam os autores, acarretam produo baixa (assim, por exemplo, boicote
dos ndices estipulados e tentativas de se esquivar ao trabalho pioram as relaes humanas, que, por sua vez,
levam a uma produo ainda mais baixa). A chave para a soluo, segundo Mayo, est em ajudar os
empregados a sentirem que fazem parte de um pequeno grupo primrio de trabalho. Se o pessoal pudesse ser
auxiliado a se sentir como tal, indica Mayo, as relaes humanas melhorariam. Esses dois acontecimentos
tiveram forte impacto sobre o empresariado, grande parte do qual ainda no aceitava plenamente o
sindicalismo. Em terceiro lugar, muitos diretores de empresas estavam comeando a desenvolver o senso de
responsabilidade social.
O desacordo com Mayo e outros "especialistas em relaes humanas" est no fato de que eles observam os
empregados esquivando-se ao servio, fazendo cair os ndices de produo, manifestando pouca
identificao com o trabalho, apatia e desinteresse e concluem, como a direo da empresa, que isto "ruim"
(50). Pode ser ruim do ponto de vista da direo da empresa, mas, de acordo com nossa anlise, pode tambm
constituir formas de adaptao, levando-se em conta que trabalhadores relativamente amadurecidos esto
trabalhando numa situao difcil de trabalho.
O empresariado captou a mensagem e, nos quinze ou vinte anos subsequentes, passou a existir grande
interesse em relaes humanas. Cada reunio, para ser bem sucedida, tinha que ter pelo menos uma
introduo s relaes humanas, que logo se tornaram a panaceia para muitos dos males da indstria.
Centenas de artigos foram escritos por altos chefes de empresa sobre seus programas de relaes humanas.
Uma histria autntica e interessante que, indiretamente, mostra o impacto da voga das relaes humanas
nos Estados Unidos relaciona-se com o programa de assistncia tcnica dos Estados Unidos
(originriamente denominado Plano Marshall), atravs do quais milhares de chefes de empresas europeias
visitaram aquele pas, em pequenas turmas, a fim de observar como o know-how americano na indstria
operava para obter alta produtividade. Fica-se impressionado, atravs da leitura dos relatrios desses chefes
de empresa, com o fato de que, por mais tcnica que seja a exposio,
154
eles quase sempre (mais de 95 por cento, em vrias centenas de casos) chegam constatao de que "o
segredo do sucesso norte-americano est nas relaes humanas!" Onde obtiveram tal informao? Um
rpido olhar em seus congestionados itinerrios de visita e percebe-se claramente que houve pouco tempo
para contato com empregados. Na verdade, esta informao lhes veio atravs da direo das empresas.
Em consequncia disso, o micrbio das relaes humanas espalhou-se rpidamente por toda a Europa. Uma
vez contaminado, o europeu est perdido. As perguntas mais frequentemente formuladas por mais de dois
mil representantes do alto empresariado, lderes sindicais, funcionrios do governo e mesmo pesquisadores
no campo das relaes humanas a uma turma de visitantes americanos, de que participou o Autor, foram as
seguintes: (l) O que so relaes humanas? (2) O que no so relaes humanas? (3) Em que medida
devemos estar consciente das relaes humanas? (4) Em que medida estariam contentes os trabalhadores?
(5) Podemos deixar de lado os interesses da empresa?
Centenas de europeus acham veementemente que devem manter relaes humanas adequadas, embora no
paream ter qualquer ideia do que sejam relaes humanas. Atravs da anlise das opinies de mais de
duzentos chefes de empresas, em um pas industrialmente avanado da Europa, chega-se concluso de que:
(a) A maioria dos chefes de empresa tem ntida conscincia da importncia de relaes humanas adequadas.
(b) A maioria incapaz de dar uma definio de relaes humanas "adequadas" que satisfaa at a eles
mesmos. (c) Mais de 75% dos diretores entrevistados manifestaram opinies contraditrias acerca de
relaes humanas adequadas dentro da mesma fase de discusso (51).
Estes resultados no so fora do comum. Pelo contrrio, constituem caractersticas tpicas de oito diferentes
pases europeus. Por exemplo:
a) Nunca usamos a expresso "relaes humanas", mas estou certo de que sempre tivemos tais programas.
Na prtica, as relaes humanas consistem em sermos justos - to justos quanto possvel - para com todos.
b) Estamos fazendo as coisas de uma maneira decente.
Voc no acha John? Agora, voc j conhece nossas fbricas. Penso que no me engano se disser que nossos
homens perce-
155
bem que temos relaes humanas perfeitamente adequadas em nossas empresas.

John: No tenho a menor dvida.
Interlocutor inicial: Estou seguro de que o mesmo se pode dizer de sua firma.
John: Tambm acho, mas fico contente por voc ter dito isso.
c) Qualquer pessoa, no importa a sua posio, deveria sentir-se contente no lugar que ocupa. Todos
deveriam ter conscincia de que esto no lugar adequado. Qualquer empregado quer que o seu trabalho seja
considerado o mais importante. H essa tendncia em todos, e em ns tambm. Cabe direo mostrar
quanto importante aquele trabalho na empresa.
d) Queremos que nosso pessoal sinta que vale a pena trabalhar para nossa firma. Deveriam achar que tm
uma boa oportunidade, pois queremos uma companhia em que todo mundo se sinta satisfeito. As pessoas
ficam felizes quando sabem que podem ver atendidos seus anseios.
e) Que diabo, no sabe dar definies, mas sei que pressinto quando temos boas relaes humanas. Diria que
isto atributo de um chefe de empresa. Ele tem a faculdade de perceber quando as coisas esto erradas.
f) No sei definir bem o que sejam relaes humanas, mas estou certo de que nossas relaes humanas so
adequadas (52).
Retornando aos Estados Unidos, pesquisas realizadas sugerem-que a situao ali no muito diferente.
Indcios nesse sentido podem ser encontrados nos levantamentos de opinio feitos pela revista Fortune, com
relao a programas para participao e relacionamento com o empregado. William H. Whyte faz a
apreciao desses "modismos", de maneira irrefutvel. Descreve em cores vivas a ansiedade da direo da
empresa em relao brecha aberta nas formas de comunicao e falta aparente de entusiasmo dos trabalhadores pelo sistema de livre empresa.
At ento, nunca uma nica ideia prendera tanto a ateno dos homens de negcios. rara a reunio em
que tal ideia no seja exaltada. E em todos os discursos de chefes de empresa aparece, destacadamente,
como a grande advertncia que
156
se faz ao pblico para inclinar-se diante da verdade, antes que seja tarde demais. E por a vai advertncia:
devemos substituir as ideias falsas pelo esclarecimento; devemos contar a histria da empresa particular; e,
sobretudo, fazer aceitar a ideia da livre iniciativa.
E o fizemos...
Dentro da prpria indstria, muitas das maiores firmas do pas iniciaram vastos programas de doutrinao do
pessoal. A "Swift and Co.", por exemplo, promove conferncias no interior das fbricas; o General Motors"
produziu um filme de longa metragem, em Hollywood, sobre o sistema de lucros (para ser mostrado tanto
em cinemas, em clubes, como nas prprias fbricas); a "G.E.", a "Proctor & Gamble", a "Republic Steel"
esto, entre outras coisas, realizando ampla distribuio de revistas de histrias em quadrinhos sobre a livre
empresa.
E nada disso adianta" (53, 54) .
Estima-se que 140 milhes de dlares foram gastos em tais programas, visando a melhorar o relacionamento
com os empregados (55), contudo, pesquisas recentes denotam claramente que parece no existir correlao
entre satisfao com o emprego e programas de incremento dos meios de comunicao aplicados pelas
companhias (56).
Katz e Kahn (57), resumindo as investigaes do "Survey Research Center" sobre muitos desses programas,
chegaram concluso de que os tpicos "programas de elevao moral", "revistas impressas em excelente
papel", "palestras gravadas", "coordenadores para aplicao dos programas de relaes humanas" no
apresentam nenhum valor positivo. Na verdade, so capazes de causar, at, mais prejuzo que benefcio.
Lystad e Stone (58) demonstram que os esquemas de aplicao dessas medidas de incremento dos contatos
dentro da empresa no veiculam aquilo que os empregados desejam que seja informado. Alm do mais, uma
anlise de contedo sugere que as informaes enviadas de cima tendem a dar nfase importncia dos
processos formais e da impessoalidade nos relacionamentos sociais. Estas duas caractersticas das
informaes esto inteiramente de acordo com a lgica do sistema formal de administrao de empresa descrito no Cap. III.
A frmula adotada impregna em tal medida os programas de relaes humanas que, numa das maiores
empresas concessionrias
157
de servio pblico, os supervisores foram instrudos para incutir nos empregados (59) "confiana em si
mesmo e sensao de fazer parte da empresa; confiana em seu departamento e em sua companhia".
Instruram-nos tambm para fornecer-lhes completa informao sobre a empresa, sobre seus planos de ao
e processos administrativos; para propiciar-lhes uma compreenso exata de seu servio; para despertar seu
interesse pela companhia e seu orgulho em fazer parte dela.
Onde a administrao das empresas busca estas ideias de relaes humanas "mais adequadas"? Estes
programas esto fundamentalmente relacionados com a opinio predominante entre os chefes de empresas,
de que os empregados so indolentes e apticos. Da, conclui a administrao que os empregados devem ser
"rejuvenescidos", "motivados", "inflamados por entusiasmo" e "inspirados".
Por que so tomadas essas medidas peculiares? Talvez porque a direo da empresa julgue que a culpa seja
do empregado (no da companhia, do tipo de liderana adotado pelas chefias, dos controles administrativos
e dos programas de relaes humanas). o empregado que deve ser mudado. Onde, porm, a direo da
empresa vai buscar a ideia de que a maneira de "mudar" os empregados injetar-lhes entusiasmo? A
primeira resposta possvel provm da afirmao de que o indivduo age de acordo com o conceito que faz de
si mesmo. Um indivduo A (direo) tende a agir com relao ao indivduo B (empregado) da mesma
maneira que A agiria em relao a si mesmo. A pode agir em relao a B somente nos moldes do conceito
que faz de si mesmo. A direo da empresa acha "adequada" estes programas, por uma razo: as
informaes que estes programas veiculam insuflam os pontos de vista da direo.
Uma segunda razo esta no fato de que os responsveis por estes programas deduziram seus "princpios de
ao" dos preceitos de venda, comercializao, produo, clculos tcnicos e outros servios h muito tempo
institudos na empresa. Servios esses que, por sua vez, esto baseados na estrutura lgica do sistema formal
de administrao da empresa e de seus controles administrativos, anteriormente discutidos. Os dirigentes de
empresa acham que o pessoal pode ser manejado da mesma maneira como outros problemas so tratados
pelo corpo de assistentes tcnicos da empresa.
Infelizmente, parece no existirem pesquisas sistemticas que avaliem o impacto real desses programas de
melhoria dos meios de comunicao dentro da empresa. Pode-se ter algum discernimento e formular
hipteses, atravs da pesquisa no campo do preconceito
158
racial e no das comunicaes em massa. Marrow assinala que mesmo sendo vlidas e bem apresentadas as
informaes veiculadas, "aqueles que as acham contrrias a seus pontos de vista esquivam-se delas, no lhes
dando ateno" (60). Em alguns casos, os programas de relaes pblicas, que tm o objetivo de reduzir o
preconceito nos indivduos, na realidade acabam colocando-os mais ainda na defensiva. Potencializando a
tenacidade com que sustentam seus pontos de vista preconcebidos. Pode-se formular a hiptese de que, se os
empregados sentem um conflito de interesses bsicos entre eles e a direo da empresa, se acham que, por
qualquer motivo, no podem confiar na direo, ento possvel que os programas de relaes pblicas
utilizados pela direo possam servir para, ao invs de diminuir, aumentar esses sentimentos relativos ao
preconceito. Hovland, Janis e Kelley (61) sustentam esta inferncia, ao argumentarem que "as informaes
atribudas a fontes dignas de pouca f tendem a ser consideradas mais tendenciosas e parciais do que
idnticas informaes provindas de fontes dignas de alto crdito".
Estes trs pesquisadores chegam tambm a algumas interessantes concluses no tocante ao impacto das
informaes, cujo objetivo o de mudar atitudes baseadas na participao do indivduo em determinados
grupos "destacados". Argumentam que "pessoas que esto bastante motivadas para preservar sua
participao no grupo oporo maior resistncia informao contrria aos padres daquele grupo" e a
mudarem suas opinies relacionadas com o grupo (62). Smith, Bruner e White (63) assinalam que a
informao no conduz mudana das atitudes sustentadas pelos indivduos com a finalidade de lhes
satisfazer as necessidades de segurana no grupo. Pode-se dar o caso de a administrao da empresa, ao
veicular uma informao visando a conquistar os empregados para seu lado, lev-los a resistir informao,
se a participao no sindicato for importante para eles. Os empregados so bastante influenciados por sua
participao sindical, mesmo quando no tm participao ativa nas atividades internas do sindicato. Podese ainda ir mais longe na formulao de questes acerca do impacto dos programas de relaes pblicas ou
de comunicaes. Vamos supor que eles realmente consigam mudar as atitudes dos empregados. Ser isto
necessriamente bom, do ponto de vista de dirigentes de empresa? Talvez no. Se os empregados mudassem
suas atitudes bsicas fcilmente, atravs de meras informaes escritas e orais, que espcie de empregados
teria a empresa? Hovland, Janis e Kelley opinam, em sua pesquisa, que o indivduo que se deixava mais
fcilmente influenciar pelos outros era um indivduo com baixo apreo de si mesmo, que tendia a se
159
considerar como desajustado socialmente (64). As pesquisas de Crutchfield (65) e as de Rogers (66)
indiretamente sustentam estas concluses. Rogers indica que a pessoa mais fcilmente "manobrada" pelas
informaes dos outros a que tende a ser passiva, rgida, insegura e autoritria.
Alm disso, os trabalhos de Merton (67), Ratz e Lazarsfeld (68), Berelson, Lazarsfeld e McPhee (69) e
Coleman, Katz e Menzel (70) evidenciam que as atitudes de massa no so mudadas pelos meios de
comunicao de massa, assim como pela influncia pessoal ou individual daqueles que os autores chamam
de "lderes de opinies". Os administradores de empresa podem lucrar bastante, prestando ateno s lies
ensinadas pelos especialistas em pesquisas de opinio pblica.
Deixando o campo dos meios de comunicao e voltando ao modismo da participao do empregado na
empresa, podem ser formuladas algumas questes semelhantes com base no material de pesquisa existente.
Como resultado de entrevistas em profundidade com trinta dirigentes de empresa, pesquisadores assinalam
que muitos dos dirigentes so "pelas" relaes humanas e que "participao", "democracia" constituem
categoricamente parte do que dizem ser a boa administrao. Contudo, parece haver discrepncia entre o que
eles dizem e o que fazem. Os pesquisadores constataram (71) que todos os dirigentes salientavam a
necessidade de participao de todo o pessoal mais importante da empresa para a adoo de quaisquer tipos
de mudana. A insistncia na participao pareceu correta ao corpo de pesquisadores. Mas, aps minutos de
discusso, comearam a querer saber se a palavra "participao" tinha o mesmo significado para o
pesquisador e o administrador. Acontecia um fato, em cada entrevista, que levava o pesquisador a acreditar
que o termo estava sendo empregado diferentemente do seu sentido. Depois de o dirigente lhe haver dito que
insistia na participao, continuava, ento, relatando a dificuldade que tinha em conseguir que os supervisores falassem livremente. "Trazemo-los para o escritrio, ns lhe dizemos que queremos ouvir sua opinio
franca, mas a maior parte deles apenas entra, senta diante de ns, e meneia a cabea, concordando. Sabemos
que eles no manifestam de modo exato o que pensam ou sentem."
Tais afirmaes parecem indicar, na realidade, "pseudoparticipao", isto , algo parecido, mas no
participao de fato. Participao verdadeira significa discutir espontnea e livremente. Participao, no
sentido concreto da palavra, tambm envolve a deciso de grupo que o leva a aceitar ou rejeitar uma
orientao. Natural-
160
mente as empresas querem que seus supervisores aceitem as novas metas traadas, e no que as rejeitem,
mas se os supervisores, na verdade, no aceitam as novas mudanas, apesar de dizerem que sim, ento
surgiro problemas. Uma aceitao desse tipo caracteriza-se pela necessidade de a pessoa que provoca a
mudana estar sempre "alerta", solicitando assinaturas dos subordinados para confirmar por escrito a
mudana "aceita", com receio de queixas futuras e constantemente aplicando meios de coero sobre os que
"aceitaram" (mediante palestras informais, reunies e "debates educativos sobre contabilidade").
Em outras palavras, se os dirigentes de empresa pretendem utilizar a participao, devem utiliz-la na sua
real acepo. A diluio de seu contedo real poder ser considerada ridcula, alm do que poder
desagradar ao pessoal da empresa.
Alguns exemplos das obras sobre administrao mais abalizadas e fundamentadas em pesquisas podem
ajudar a tornar mais claro o assunto.
Para se ter ideia de como funciona a direo administrativa de uma empresa, vejamos o que acontecia no
departamento de produo da fictcia "Whiteside Manufacturing Company":
"Jake Morgan, chefe de seo, estava recostado em sua cadeira giratria. Pensava rduamente. Tinha que ser
mudada uma prensa perfuratriz e cabia a ele decidir onde coloc-la. Depois de examinar as possibilidades,
chegou concluso de que o melhor lugar seria do outro lado dos interruptores eltricos. Jake pegou o
telefone e mandou que mudassem a mquina naquela mesma noite. Depois, foi procurar Tony, o operador da
prensa. "Tony", disse ele, sua mquina tem de ser mudada de lugar. Vamos coloc-la no outro lado dos
interruptores eltricos. Quando voc vier amanh para o trabalho, sua mquina j estar l instalada para
voc. Compreendeu.
"OK, chefe, entendi", foi resposta de Tony. Mas, quanto mais pensava naquilo, mais enraivecido ficava.
"Como que se meteram a mudar minha mquina? Por que no a de outro? Sou o mais antigo no cargo, por
aqui. Alm disso, l perto dos interruptores no lugar adequado. O chefe mandou mudar, est certo, mas
por Deus que eu no aprovo isto."
Tony voltou ao trabalho zangado, ressentido e de m vontade. Seis meses depois, Jake defrontava mesmo
problema. A perfuratriz de Tony tinha de voltar para perto do lugar em que estivera. Desta vez, porm, Jake
tratou a questo de modo
161
diferente. Acabara de completar um curso, promovido pela companhia, sobre como se tomar um bom
supervisor.
"Tony" chamou, "tenho de recolocar sua mquina perto do lugar em que estava antes. Tem alguma
objeo?.
"No, chefe, acho que acertou em cheio."
"Muito bem, Tony, mas no se esquea de que queremos suas opinies."
Quanto mais pensava naquela histria, mais furioso Tony ficava. Sua reao poderia ser resumida numa
palavra: besteira! "Com quem", perguntava ele a seu colega, "este cara pensa que est tratando? Por que me
pergunta o que acho, se j decidiu? Nada que eu dissesse mudaria alguma coisa. Louco seria eu, se no
dissesse apenas sim, sim, sim! Relaes Humanas - Ah! Fico doente com estas tramoias todas..
Tony retomou ao trabalho amuado e cheio de ressentimentos. Um ano depois, Jake Morgan teve que falar de
novo com Tony a respeito da mquina. Jake, porm, tinha aprendido bastante durante aquele ano. E, desta
vez, comeou explicando a Tony os motivos por que a posio da mquina tinha de ser alterada. "Mas, antes
de eu decidir o lugar para onde deve ir sua mquina, Tony", continuou Jake, "desejo saber sua opinio sobre
que lugar seria melhor. Voc pode-me ajudar?.
Tony tinha realmente algumas ideias. E os dois trocaram opinies sobre as vantagens e desvantagens de trs
posies diferentes. Durante a discusso, Tony levantou um problema que Jake no tinha levado em
considerao. O resultado foi que a terceira posio discutida, que nem Tony, nem Jake tinham levantado
em primeiro lugar, finalmente parecia ser o melhor local para a colocao da mquina. S naquele momento,
ento, foi que Jake chegou a uma deciso.
Naquele dia, Tony almoou sem ameaa de indigesto, enquanto refletia que tivera a oportunidade de emitir
opinio num problema em que ela realmente pesava. Seu chefe, claro, dera a ltima palavra, mas era
justamente para isso que existiam os chefes. E mesmo que Jake tivesse chegado deciso diferente da que
Tony desejava, este continuaria sentindo o mesmo lampejo de satisfao, porque tinha tomado parte na
deciso (72).
Vrias perguntas podem ser formuladas a respeito deste relato.
Em primeiro lugar, tenta o autor concluir que todos os empregados ficaro zangados, como Tony se for
tratados de maneira autori-
162
tria? J se tm dado provas de que um trabalhador aptico, desinteressado, pode achar muito divertido a
primeira experincia de Jake.
Na segunda tentativa, Jake principia, ainda, dizendo logo que precisa ser alterada a posio da mquina. S
ento que pergunta a Tony se tem alguma objeo a fazer. Isto no vem a ser, de forma alguma,
participao. Na terceira tentativa "correta", ainda h sinais da liderana autoritria, se bem que tenham,
certamente, dourado a plula. De sada, no se permite ainda a Tony discutir se a mquina deve ou no ser
mudada. Na realidade, esta maneira "correta" de enfrentar o problema implica, at certo ponto, maior
coero, j que parte da fixao de uma "srie" de motivos por que deve ser alterada a posio da mquina.
como se tentasse enfraquecer o inimigo antes de um ataque. Depois, ento, Jake diz a Tony que: "Antes de
eu tomar (no ns tomarmos) uma deciso sobre o que fazer, eu (no ns) desejo saber sua (no nossa)
opinio: ser que voc pode auxiliar-me (e no, como poderamos ajudar-nos mutuamente)?" Resta qualquer
dvida sobre quem , realmente, o lder?
Jake ainda o chefe. Ele quem tem o poder. Na verdade, no est disposto a delegar, concretamente,
qualquer parcela de sua responsabilidade ou autoridade a Tony. Segundo afirma o autor desta histria:
Nada pode afastar-se dos fatos. Em qualquer posio, a responsabilidade e a autoridade devem ser
proporcionais. A autoridade para tomar qualquer deciso e a responsabilidade por esta deciso assumida
deve ser delegada a um nico indivduo. Deste modo, o dirigente de empresa deve ter a sagacidade
necessria para descobrir quantos membros da equipe aprovam isto e quantos aprovam aquilo, mas o
administrador da empresa, e ningum mais (*), o responsvel pelo que feito. Sua deciso final, depois de
pesar todos os dados e opinies de sua equipe, pode ser inteiramente diferente dos pontos de vista
manifestados por qualquer um ou, at, por todos os membros do grupo.
Quando isto ocorre, improvvel que aqueles que discordam da deciso final mudem subitamente suas
opinies. Mas, como membros da equipe, suas opinies foram consultadas e compreendem os problemas
envolvidos na deciso e as razes desta deciso."
__________
(*) Grifos do autor.
163
Esse no o tipo de liderana tratado nos diversos trabalhos de pesquisa sobre liderana democrtica, to
frequentemente citados. Lewin e seus discpulos, por exemplo, sempre consideraram a possibilidade de que
os membros do grupo possam no querer tomar mais suco de laranja, comer mais po de trigo, produzir
melhores pijamas. Os lderes daqueles grupos experimentais confiavam em que, se o grupo, aps cuidadosa
considerao, livremente decidisse contra a adoo do suco de laranja, contra a alta produo, esta deciso
seria sua responsabilidade. Eles no aplicavam o princpio de um nico lder, uma nica autoridade e uma
nica responsabilidade. Certamente, essas suas experincias de participao na discusso dos problemas
vinham ao encontro das medidas preconizadas pelo governo (no caso do suco de laranja) ou pela direo da
empresa (no caso dos pijamas). Mas a questo importante que todos esses grupos se sentiam livres para
escolher o que desejassem e mudar de orientao, se necessrio.
O tipo de liderana de Jake reala o carter autoritrio da orientao e, mais ainda, o regime autocrtico de
estrutura administrativa da empresa. O autor que relata o caso de Jake admite isto quando afirma que Jake
ainda o chefe e quando (inadvertidamente?) observa que o grupo constitui a equipe de Jake. . . E sua deciso
final, depois de pesar todos os dados e opinies de sua equipe. Numa administrao verdadeiramente
participante, a equipe no pertence a um indivduo e sim a ela mesma.
A crtica a este tipo de administrao participante no deve ser interpretada como implicando que a estrutura
administrativa da empresa, baseada em princpios tais como hierarquia de comando e unidade de direo,
deva, ou mesmo possa, ter relaes administrativas de natureza realmente participante. Algumas pesquisas
demonstram a superioridade destas formas de administrao participante para efeito de elevar o moral e
possibilitar uma produtividade mais alta (73). Estes resultados, entretanto, so conseguidos atravs de processo emprico, em que o tipo caracterstico de administrao participante temporriamente substitui a
estrutura autoritria bsica, inerente empresa e funo administrativa. Se ela no puder realizar-se
regularmente na atividade diria, ento devemos ter cuidado ao considerar as concluses destas
experincias, sob pena de cairmos na armadilha de lidar com administrao no sentido negativo da palavra.
No seguro afirmar que aumento de coeso do grupo (ocasionado pela participao mais intensiva)
signifique aumento da produtividade. O aumento da coeso serve para intensificar a suscetibilidade de
membros do grupo de se deixarem influenciar por outros
164
membros. Portanto, se as influncias predominantes forem no sentido da restrio de produo, a coeso

levara ao decrscimo da produo (74).
Vejamos outro exemplo. Num dos programas de intercmbio de opinies entre supervisores e trabalhadores,
dos mais cuidadosamente elaborados (75), recomendou-se ao supervisor que devia fazer com que as
informaes descessem at o pessoal da linha de produo, a fim de que os empregados soubessem o que se
esperava deles, como deviam proceder no servio e at que ponto tinha obtido bons resultados com seu
trabalho. Depreende-se que, sob condies adequadas de comunicao, o supervisor espera que o empregado
se considere livre para responder s instrues e para prestar lhe contas sobre o desenvolvimento do
trabalho. Mas, o que mais importante, segundo as recomendaes deste programa, "o intercmbio
adequado de informaes essencial, na medida em que o empregado, atravs da troca de opinies, da
compreenso mtua e da oportunidade de se manifestar livremente, perceber que seu emprego e seu status
esto assegurados, que seu julgamento e suas ideias so realmente importantes, que faz parte da equipe, e assim por diante".
Mas, afinal, o que esta acontecendo? Quem ler estas diversas pesquisas sobre liderana "democrticamente"
orientada, interpreta que, em consequncia do "livre" intercmbio de opinies, os membros do grupo tendem
a sentir que suas opinies esto sendo respeitadas, que fazem parte da equipe. Por isso, incluem no manual
conselhos ao supervisor para que tenha certeza de que o empregado se considera livre para emitir suas
opinies. Observe-se o destaque dado responsabilidade do supervisor em proporcionar ao empregado
meios de se sentir livre.
Se examinarmos meticulosamente os dados sobre os quais provvelmente esto baseados os juzos acima
expressos, descobriremos que os empregados se consideraram parte da equipe, e respeitadas, no por causa
do lder, mas porque, fundamentalmente, reservam para si mesmos a deciso final sobre qualquer questo
que envolva o seu grupo (76). Eles comandam, e no o lder que escolheram. Portanto, na definio da
situao, o lder democrtico no diz aos membros do grupo o que se espera deles, como devem proceder,
que resultados esto obtendo. Estas so funes tpicas da orientao autoritria. Em outras palavras, se a
pesquisa valida, no se conseguira que os empregados se sintam livres, caso o supervisor faa o que lhe foi
recomendado pelos superiores. Na realidade, o autor que externou os pontos de vista acima citados pode
estar criando di-
165
ficuldades para o supervisor, j que lhe aconselha, de fato, ser autoritrio, alcanando, porm, os objetivos
de uma liderana democrtica. Isso no possvel.
Se examinarmos o manual do lder para esta "conferncia sobre comunicaes", veremos que est repleto de
sugestes (do instrutor) no sentido de o lder poder "indicar neste ponto isto e aquilo", "apresentar aquele tal
quadro", "indagar do grupo as suas experincias", "dar incio a uma discusso sobre... " Se a pessoa que
utiliza esse manual seguisse tais instrues, ela (no o grupo) estaria definindo os objetivos e os meios para
atingi-los. O manual, na realidade, informa ao lder como ministrar liderana "democrtica" numa maneira
inteiramente autocrtica.
Em resumo, a pesquisa demonstra que, sob condies democrticas, as pessoas tendem a se considerar parte
de uma equipe e a aceitar seus aspectos correlatos. Entretanto, isto no quer dizer que se observar o mesmo
fato, caso um supervisor tente ser pseudodemocrtico ou democrtico sob condies autocrticas. No nos
devemos esquecer de que a estrutura formal de grande parte das empresas e os controles administrativos so
bsicamente autocrticos. A experincia com pequenos grupos, dos quais parece ter surgido o emprego
habitual da "liderana democrtica", nunca se coadunou com estes dois fatores.
Gordon (77) fornece um exemplo de participao verdadeiramente baseada em pesquisas de liderana
orientada em termos democrticos. Descreve como seus colegas e ele procurou criar uma situao
experimental de ambiente de trabalho com vistas ao treinamento de um nmero selecionado de delegados
que receberiam uma orientao democrtica ou centralizada em termos de grupo. Durante as fases de
planejamento, at mesmo os especialistas que estavam planejando o estabelecimento da liderana
centralizada em torno do grupo entraram em choque com o fato de se estarem tornando "demasiadamente"
concentrados no grupo, no enfrentando os encargos que tinham, como planejadores, consoante a
expectativa dos delega. Dos. Questes deste tipo foram formuladas pelos planejadores: "Como poder
prevalecer meu ponto de vista, se estou concentrado em torno do grupo? Pensaro os delegados que no
conheo a minha especialidade? Ser que eles acharo que no planejamos absolutamente nada? Afinal de
contas somos ou no os especialistas no assunto; ser que eles no vo esperar que, pelo menos, comecemos
informando-lhes alguma coisa sobre liderana estabelecida em termos de grupo?" A discordncia surgia
porque a formulao em termos de liderana de grupo implica na mxima liberdade, e qualquer
166
planejamento prvio, por menor que fosse, do que informar aos delegados pareceria uma diminuio da
liberdade que os delegados deveriam ter. Gordon acha que a relutncia dos especialistas em conceder
"demasiada" liberdade est relacionada com suas prprias perplexidades quanto ao problema da liderana.
Este tpico, alis, tornou-se importante assunto de discusso nas fases de planejamento. Deste modo, o
planejamento dedicou-se mais ao preparo dos especialistas do que, propriamente, ao assunto em pauta. Por
exemplo:
"Uma das primeiras concluses obtidas pela equipe de planejamento foi que a liderana organizada em
termos de grupo exige um tipo de preparao inteiramente diferente da liderana tradicional. Empenhados
numa formulao que deixava ao grupo toda a responsabilidade, logo descobrimos, e com alvio, que no
precisvamos preocupar-nos com planos de organizao. De que modo deveria ser separado o grupo, quem
se encarregaria de cada subgrupo, como seria elaborada a agenda das reunies de estudo - estes constituam
alguns dos diversos aspectos de organizao, com os quais a equipe no precisava mais se preocupar.
Portanto, a preparao de notas para as reunies de estudo, o esboo dos tpicos a ser debatidos, a
elaborao de projetos de estudo e preparao de recursos visuais no consumiram parte alguma de nosso
tempo para planejamento. mais difcil, contudo, descrever no que consistiu a preparao da equipe. Como
foi indicado primeiramente, a maior parte de nosso tempo foi aplicada no exame honesto de nossos juzos e
atitudes bsicos e no constante confronto deles com os fundamentos tericos e filosficos da liderana orientada em termos de grupo. .. A preparao para os debates na situao experimental exigia que encarssemos
muitas atitudes bsicas que sustentvamos em diversos graus - nossos prprios sentimentos de insegurana,
nossa falta de f no povo, nossas tendncias para utilizar os outros na realizao de nossos objetivos, nossas
necessidades de prestgio e status, nossa intolerncia para com a ambiguidade, nosso medo da hostilidade
manifestada em relao a ns e a inconsistncia de muitos pontos, que frequentemente aparecia, em nosso
sistema de valores. Os lderes, habitualmente, dedicam muito tempo e boa parte de seus pensamentos ao
aprimoramento de tcnicas e meios para influenciar os outros membros do grupo na escolha de determinados objetivos ou na concretizao de metas especficas. Este modo de situar a questo coaduna-se
perfeitamente com A concepo tradicional do lder como aquele que influencia,
167
persuade e incita. Na situao experimental de um ambiente de trabalho, entretanto, a preparao dos lderes
poderia ser caracterizada como um esforo de planejar de que modo poderamos evitar influenciar o grupo.
Eis uma orientao inteiramente diferente em relao ao grupo, em que o lder procura preparar-se de
antemo a fim de se precaver contra a tendncia para manobrar o grupo. Trata-se antes de uma preparao
para retirar a influncia do lder do que para increment-la, para ampliar a faixa de liberdade do grupo, do
que restringi-la, para transferir os poderes do lder para o grupo, do que conserv-los com o lder" (78).
Poder uma empresa industrial, um sindicato ou qualquer outro tipo de organizao formal semelhante
empregar uma filosofia de liderana deste tipo? Gordon acha que no , necessriamente, possvel. Observa
que o grau de liberdade para a aplicao da liderana orientada em termos de grupo, numa organizao
industrial, ser, talvez, um pouco maior do que a aplicada numa organizao de tipo militar. Mas, medida
que o grau de liberdade dado ao grupo decresce, e o poder dado ao lder aumenta, abandona-se o conceito de
liderana organizada em termos de grupo e entra-se no terreno da liderana autoritria de forma mais
tradicional.
O mesmo problema, talvez um pouco mais intenso, existe na Europa. Em muitos pases, a ideia da
participao do trabalhador se propagou to rpida e intensamente que se tornou lei! As empresas tm as
chamadas "comisses de produo", nome genrico adotado por ns livremente. Uma anlise das atitudes
bsicas da alta administrao sugere que, em mais de 75% dos casos, estas comisses de produo so
encaradas como excelente dispositivo para passar por cima de vrios escales da autoridade e estabelecer
contato diretamente com os trabalhadores, ou ento como instrumento para manobrar os trabalhadores. No
ltimo caso, ouvem-se muitos dirigentes de empresa expressarem-se sobre as comisses de produo (de
maneira formal ou informal) em termos do que a alta administrao est fazendo para e pelo empregado e o
que espera em troca. Pouca coisa, se tanto, diz-se sobre o que faro os empregados para e pela direo da
empresa. Duas afirmaes tpicas so as seguintes:
a) Sou bastante favorvel s comisses de produo. importante que os empregados procurem entendernos. Muitos fazem ideia errada a nosso respeito. Realizo reunies com meu pessoal,
informalmente. Comemos alguma coisa, bebe-
168
mos um pouco. Acho isso muito bom. Abranda-os bastante. Sentamos todos juntos, como uma famlia, e
consigo que eles falem sobre os problemas importantes da fbrica.
b) As comisses de produo podem ser bastante teis. Acho que posso obter melhores resultados atravs
delas. O pessoal se rene e fala com a direo. Procura entender-nos. Desta maneira, podemos
reduzir sua resistncia s mudanas. Oficialmente, no sou membro desta comisso, mas claro
que posso dar minha opinio. Vou l e lhes falo: companheiros, por que vocs no fazem alguma
coisa realmente importante, em vez de ficarem discutindo sobre tintas, biombos etc.?
Estas concluses so confirmadas por Dahlstrom (79), no estudo de uma grande indstria sueca. Acha, por
exemplo, que os dados informativos da direo dominavam as reunies do conselho de trabalhadores.
Voltando pesquisa nos Estados Unidos, vemos que Whyte chega a resultados semelhantes em seu estudo
sobre a concepo dos dirigentes de empresa norte-americanos com referncia participao:
Hoje em dia a participao considerada, naturalmente, um empreendimento e tanto, que todo mundo apoia.
Infelizmente, bem poucas formas de participao se apegam, entretanto, ao sentido bsico da ideia - o de dar
ao indivduo mais responsabilidade e autonomia.
Num nmero imenso de casos, "participao" tem consistido em agrupar pessoas numa sala de reunies. Os
resultados obtidos, portanto, nada mais so do que meras elucubraes bem intencionadas, visando a dar ao
trabalhador uma "impresso" de pertencer ao grupo e muito pouca coisa, alm disso, (80).
Programas de estreitamento de contatos, auxlios, medidas para aferio de sugestes e propostas, melhorias
das condies de trabalho, refeitrios de autosservio, vestirios individuais e uniformes fazem parte do que
se entende por relaes humanas "adequadas". Numa anlise de trinta desses programas de estreitamento de
relaes na empresa, verificou-se, por exemplo, que a direo "divulgava" frequentemente os seguintes
tpicos: (1) "Procure
169
fazer com que o trabalhador se sinta parte da empresa." (2) "Diga-lhe o quanto importante seu servio no
quadro geral da companhia." (3) "Mostre-lhe que a direo de fato interessa-se por seus empregados." (4)
"Mantenha-os informados dos custos, dos erros e do progresso financeiro da empresa." (5) "Convena-os da
importncia do sistema de livre empresa." (6) "Saliente as possibilidades que podero ter de prosperidade."
Com excluso, talvez, dos pontos 4 e 6, argumentos deste tipo correspondem mais s preocupaes da
prpria direo que s necessidades dos empregados. Estes programas de intercmbio de contatos, na
verdade, torna-se um meio excelente para a direo extravasar e tentar resolver suas prprias preocupaes.
De acordo com pesquisas feitas, dizer a um trabalhador que ele constitui importante pea na empresa,
quando, por experincia prpria, ele sente que apenas uma pea diminuta (graas especializao de
servios), com pequena parcela de responsabilidade (graas hierarquia de comando, liderana autoritria
e aos controles administrativos), aumenta a insatisfao dos empregados para com a direo. Esta a tnica
da pergunta de um empregado: "A quem, afinal, eles se dirigem, a ns ou a eles mesmos?" Observar a um
operrio de linha de montagem que deveria sentir-se orgulhoso por haver colocado quatro parafusos no lado
direito da parte traseira de um automvel pode ser encarado como insulto, pelo operrio, que um ser
humano de "personalidade integral" (se bem que tal alegao atenue as preocupaes da diretoria quanto
apatia do trabalhador). No tocante a isto, notou um empregado: "Que ironia - diacho! A gente fica magoada
ao saber que quatro parafusos so to importantes. Que vida bsta!.
Outro efeito dos programas de incremento dos meios de comunicao que muitos dirigentes de empresa
dedicam diriamente parte do tempo para conversar com seus empregados. Assim procedem pensando que
os empregados produziro mais e se sentiro bem se melhor informados a respeito da companhia e de seus
dirigentes. Embora seja evidente que no existe relao entre o volume de informaes recebido por uma
pessoa e sua predisposio para produzir (81), os dirigentes de empresas do muito realce a esse contato
pessoal.
Outro exemplo o caso dos vinte dirigentes "que sabiam os nomes de seus empregados e que tinham o
hbito de conversar diriamente com alguns dles, indagando-lhes sobre os seus problemas, mas que
reconheciam, no entanto, que nunca, durante estas
170
mil e tantas "rpidas" entrevistas, os empregados perguntaram algo sobre os problemas deles, dirigentes". As
pessoas que se consideram realmente do mesmo nvel tm, presumivelmente, o interesse e o desejo de
indagar a respeito dos problemas familiares do seu chefe, j que este teve a cortesia de perguntar pelos dele,
operrio. Tem o leitor algum "amigo", que considere do mesmo nvel seu, e todavia se sinta tolhido de lhe
fazer as mesmas perguntas que ele lhe fez?
Todos esses "modismos" acham que possvel melhorar as relaes humanas na empresa, no atacando as
causas (a estrutura formal de administrao, a liderana autoritria e os controles administrativos) e, sim,
tornando mais agradveis para o operrio as atividades fora de seu ambiente real de trabalho (como, por
exemplo, banheiros novos, novos refeitrios, atividades esportivas, piqueniques, jornais internos) ou, ento,
amenizando as condies do ambiente de trabalho. Na primeira hiptese, a direo da empresa, na verdade,
est compensando o trabalhador pela vida altamente tensa e concentrada na produo, que leva na fbrica.
Desta forma, tambm os empregados descobrem sua predisposio para coisas de ordem mais material,
estimulados pela prpria atitude da direo. Na outra hiptese, ignora-se simplesmente o problema, dando,
talvez, a perceber aos empregados, com esta atitude, que aceitvel disfarar os problemas.
Com base em pesquisas sobre predisposio psicolgica de milhares de operrios, Katz e Kahn acentuaram
corretamente que tais programas quase sempre falham em sua finalidade, porque partem do pressuposto de
que os operrios reagiro favorvelmente a um sistema de recompensas em conexo com condies
adequadas de trabalho, frias remuneradas, canchas de boliche e equipes de futebol. Este prognstico falha,
no entanto, porq1ue se baseia na aplicao supersimplificada duma frmula de recompensa a um ambiente
industrial complexo (82).
Outro efeito da frmula "sejamos humanos" a ideia de que relaes humanas implica amabilidade para
com as pessoas. Nunca se devem deixar as pessoas desconcertadas. Os sentimentos no devem ser
manifestados. Controle sua personalidade. errado ser emotivo. Ideias desta ordem se tornaram de tal forma
"normas" que os chefes podem esquivar-se ao contato direto e franco com seus empregados, especialmente
se tiverem de lhes comunicar alguma coisa negativa. Em consequncia, a opinio de um diretor executivo
sobre a razo de sua no interferncia pode diferir nitidamente da opinio de seu superior.
171
Exemplo desse fato:

1) Diretor: Preciso de uma experincia maior do que a obtida no meu trabalho tcnico.
Superior: Ele no consegue sequer pr as coisas em ordem. Planeja muito pouco e se perde numa srie de
detalhes insignificantes.
2) Diretor: Houve reduo no volume de operaes da empresa e fui dos infelizes que foram despedidos.
Superior: Ele era tecnicamente incompetente. Suas aptides e seu preparo nem sequer o qualificavam para o
servio de selecionar pretendentes a empregos e enfrentar os nossos problemas de relaes de trabalho. Tudo
que implicasse responsabilidade subia direto para a minha deciso.
3) Tcnico de planejamento: Com esta equipe de trabalho, preciso ter-se diploma universitrio, seno no
se vai para a frente. Sei muito mais coisas e sou capaz de realizar melhor trabalho que esses rapazes todos,
mas no me do oportunidade.
Superior: assume-me atitude hostil para com qualquer pessoa de nvel universitrio. certo que
competente, mas nem sequer prestaria ateno a qualquer pessoa que tivesse obtido seus conhecimentos
pelos livros em vez de pelo trabalho. Por isso, no podemos arcar com a responsabilidade de sua promoo.
4) Vice-Presidente: No se pode competir com os garotos de cabeleira grande. O chefe no troca opinies
comigo, nem aceita qualquer das minhas ideias. Aqueles garotos, porm, incluindo o seu filho, que se
formou no M.I.T. (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) h dois anos - apenas, todos eles se safam
muito bem com o chefe.
Presidente: No consigo, de jeito nenhum, entender o Walt. s vezes, parece at que no estamos falando a
mesma lngua. Ele fica furioso quando no concordo imediatamente com ele. Sou obrigado, ento, a
designar outra pessoa qualquer para se ocupar daquele servio (83).
Em suma, um incremento de certos tipos de medidas referentes s relaes humanas pode colocar o
empregado em tal posio que se sinta cada vez mais dependente e subordinado. Pode pensar tambm que a
direo est tentando amaci-lo com gratificaes e
172
outras recompensas materiais. Isto acaba por desviar o rumo de seu crescente interesse pelas recompensas
materiais.
Como consequncia da necessidade de a direo da empresa promover relaes humanas adequadas, como
saber, na verdade, o que vinha a ser isso, centenas de "peritos" "surgiram" de um dia para o outro. Garantiam
o sucesso dos resultados! Recebi folhetos de propaganda de um novo programa de relaes humanas que inclua um certificado de garantia: caso no fosse satisfatria a experincia, poder-se-ia cancelar a assinatura,
com reembolso total da quantia paga. Outro anncio de um grupo de orientao empresarial garante ensinar,
atravs de suas publicaes, entre outras: "As trinta regras para conseguir que as pessoas faam as coisas".
Diversas publicaes sustentam que bsicamente: "Todos os trabalhadores gostam de ser tratados
amvelmente; eles precisam sentir que tm seu prprio lugar". Outras, ainda, recomendam encarecidamente
aos dirigentes de empresa que "sejam humanos como todo mundo", "encarem os fatos de modo objetivo",
"exagerem bastante suas qualidades positivas - diplomticamente claro", e "sejam cristos", como normas
tpicas para relaes humanas "adequadas". Alm disso, h, tambm, o livro que ensina as medidas corretas
para converter o trabalhador aptico, abatido, num homem satisfeito, ativo. Assegura que poder auxiliar
qualquer chefe a curar seu empregado, "despertando-o.
Se analisarmos todas estas solues, verificaremos que: (1) Revelam justamente aquilo que a direo da
empresa quer que seja feito, como, por exemplo, tornar ativo o empregado aptico. (2) Partem do
pressuposto de que aquilo que desgosta a direo ruim, tambm, para toda a empresa. (3) Afirmam que o
que ruim para o chefe ruim para o empregado. (4) E, o mais importante, elas "liquidam com o conceito
de administrao" porque tentam impingir a noo inexata de que a direo, com auxlio de alguns passes de
mgica, pode transformar o empregado. Esquecem-se de que a porta da felicidade individual esta fechada
pelo lado de dentro. Somente o prprio indivduo pode abri-la.
Existem ainda outros problemas. No Cap. IV, indicamos que os empregados se adaptam a seu ambiente de
trabalho normal por meio da apatia, do desinteresse, "moleza" no servio e de quebra dos ndices de
produo estipulados. A direo da empresa no aprecia isto e procura resolver ou, pelo menos, diminuir o
problema. Importante medida incrementar os contatos dentro da empresa. Informa-se, ento, ao
trabalhador que ele deve procurar sentir-se "importante", "leal", "parte da companhia", "interessado". Mas
isto
173
no necessriamente o que o empregado est de fato sentindo. Depreende-se, portanto, que na medida em
que os empregados se comportam de uma maneira que sabem ser contrria aos valores da direo da
empresa e na medida em que desejam permanecer na empresa com um mnimo de atrito entre empregado e
chefe, so forados a no transmitir direo a.ocorrncia dessas aes hostis. Por conseguinte, o programa,
inicialmente planejado pela administrao da empresa, para intensificar as comunicaes internas pode ter o
efeito oposto, quando os empregados sabem que esto fazendo algo de "ilegal". E este precisamente o setor
que a direo deveria desejar conhecer melhor, alm de ser o setor que ela pretende corrigir! E dentro em
pouco o dirigente toma-se isolado das realidades que existem "l embaixo na oficina", "l em cima no
escritrio".
Isto tudo conduz ao chamado isolamento do dirigente executivo. medida que ele sobe na empresa, vai
pouco a pouco, seguramente e de modo contnuo, isolando-se do pessoal de baixo. Fica cada vez mais
sozinho, imaginando quem lhe est ou quem no lhe est informando dos fatos concretamente. Aqueles que
no lhe-contam tudo o que se passa no so, necessriamente, apenas indiciados como possveis mentirosos.
Esto, sem dvida alguma, mentindo. Entretanto, podem estar fazendo isto respeitando as normas-do
programa de comunicao da companhia. Afinal de contas tal programa afirma que "constitumos todos uma
nica famlia feliz". "Nossos empregados so leais."
No so apenas os programas de relaes humanas que acarretam o isolamento do diretor executivo. A
prpria estrutura formal de administrao da empresa, a liderana autoritria e os controles. Administrativos
contribuiro tambm para aumentar este isolamento. Esta concluso decorre logicamente do que
apresentamos at o momento, e que pode ser expresso nos seguintes pontos:
1)
Os indivduos amadurecidos esto dispostos a se colocar numa situao em que podem

experimentar variado grau de independncia, atividade e igualdade.
2)
O tipo ideal de organizao formal, de liderana autoritria e de controles de ordem administrativa

coloca os indivduos numa situao em que se veem coagidos a se tomarem dependentes, passivos
e subordinados. Esta tendncia aumenta medida que baixamos na escala de posies dentro da
empresa e medida que o servio se toma mais especializadas.
174
3) Os indivduos procuram acomodar-se situao com atitudes tais como omisso, inconstncia, fuga ao
trabalho, quebra do ritmo da produo, causando desgaste, erros, tornando-se apticos.
4) Tais atitudes so contrrias aos valores da direo, especialmente da forma como so veiculados nos
programas de "relaes humanas e intercmbio de contatos".
5) Na mesma medida que os empregados desejam permanecer na empresa com o mnimo de conflito com a
direo, procuraro no tecer comentrios em torno de aes que consideram contrrias aos
valores, objetivos e atitudes da direo da empresa (*).
6) H sempre uma tendncia inerente empresa para a fixao de uma barreira de sigilo criada, no princpio,
pela estrutura formal da administrao da empresa e/ou pela liderana autoritria e/ou pelos
controles administrativos. Esta tendncia acentuada pelos pseudoprogramas de comunicaes e
relaes humanas.
Esta propenso para uma atitude de reserva pode existir em qualquer situao em que os subordinados se
considerem dependentes de seu lder. Deste modo, um lder autoritrio pode criar barreiras ao contato dentro
de sua prpria esfera de ao administrativa. Argyris (84) cita exemplos desta possibilidade numa pesquisa
sobre o impacto de um lder autoritrio sobre, aproximadamente, vinte supervisores intermedirios:
Exemplo: As comunicaes passam, de certo modo, por um processo de "aprovao" atravs do lder. Os
chefes costumam falar diretamente entre si; mas, na presena de seu lder, limita-se a informar apenas aquilo
que sabem que o lder aprovar. Da pode-se avaliar a barreira que existe comunicao espontnea, mesmo
quando todos os chefes e o lder esto reunidos em grupo.
A forma de liderana afeta tambm o processo de comunicao de outras maneiras. Primeiro, o lder
eliminou a maioria dos quadros de aviso e demitiu os mensageiros, com exceo do encarregado do correio.
Substituiu os mensageiros pelo sistema de alto-falante e te__________
(*) Exceto as formalizadas. Por exemplo, certas atividades sancionadas pelo sindicato (isto , a greve).
175
lefone. Assim, atualmente, os chefes sabem que quando o lder se comunica com eles, ou quando eles se
comunicam entre si, tudo deve ser feito rpidamente. Realam-se a rapidez e a concesso das informaes.
Cada informao solicitada pelo lder deve ser clara, concisa e objetiva.
As caractersticas deste tipo de liderana impregnam todo o sistema de comunicao, Os chefes esforam-se
por falar depressa diante do lder. Alguns chegam at a decorar o que vo dizer, antes de entrarem no seu
gabinete.
A palavra escrita se possvel sempre utilizada nos assuntos importantes. Ao escrever os memorandos, os
chefes revisam-nos cuidadosamente, com receio da crtica dos colegas sobre alguma possvel incorreo.
Memorandos dirigidos ao lder ajudam-nos a "se defender", se preciso, sem discusses ou irritaes. Podem
mostrar com calma e polidez ao lder o memorando, atingindo, assim, seu objetivo. Um intercambia de
contatos desse tipo lhes permite corrigir o lder, "de um jeito submisso".
Alm disso, pelo fato de serem dependentes e de gravitarem em torno do lder, os chefes no mostram quase
espontaneidade em suas comunicaes. Por outro lado, o lder pouca dificuldade tem para dizer o que quer e
da maneira que preferir.
A dependncia dos chefes em relao ao lder, em termos de vantagens e autoridade, influencia at o
contedo dos contatos com o lder. Assim, os chefes esforam-se para mostrar que tudo "vai indo bem";
esforam-se por demonstrar que todos eles constituem uma equipe satisfeita e aplicada; esforam-se por
subtrair qualquer informao que possa ser considerada como forma de presso sobre o lder ou dominao
do lder; esforam-se por no manifestar o menor sintoma de frustrao e conflito; procuram informar o que
pode ser prejudicial aos outros, porm favorvel a eles mesmos, promovendo, deste modo, a sua "causa" de
competio, com vista aprovao do lder.
Por seu lado, o lder transmite as qualidades de seu carter enrgico, pugnaz e encorajador; refere-se s suas
frustraes e ao seu mau humor "causados" pelos empregados ou por outras pessoas; participa que as coisas
no vo indo como deviam. H sempre ensejo para novos progressos; elogia a companhia como um todo.
Baseando-se numa experincia de campo controlada, Mellinger (85) confirma as concluses acima
enunciadas. Afirma que em dada situao, se "B" (que seria nesse caso um subalterno) no tem confiana
em "A" (o lder), procurar dissimular suas atitudes e sentimentos quando estiver em contato com "A".
Dissimulao, agresso
176
e atitudes ambguas comeam ento a surgir. Alm do que, torna-se prejudicada a percepo da "realidade"
por "A", levando-o a superestimar a concordncia, em alguns casos, e a subestim-la, em outros.
A anlise desses pseudoprogramas de relaes humanas leva-nos s dificuldades com que se defrontam os
altos dirigentes da empresa. Estes so responsveis pelo "ambiente de relaes humanas" de sua
organizao. Para agir com responsabilidade, so obrigados a obter fatos com a mxima exatido.
Entretanto, devido barreira s comunicaes, h muita probabilidade de no conseguirem as informaes
de que necessitam. A estes dirigentes de empresa cabe a responsabilidade do diagnstico dos problemas de
relaes humanas; todavia ocupam uma posio que impede que recebam um fluxo livre de informaes; as
informaes que chegam at eles so deturpadas para se ajustarem ao tipo das que os subalternos presumem
atender as expectativas do dirigente; devido prpria personalidade, esto predispostos a atribuir diferentes
valores a trabalho e a lealdade. Tero, portanto, inconscientemente, certos "pretextos encobertos" antes,
mesmo, de comearem o diagnstico; qualquer decepo ou tenso resultante de sua sensao de isolamento
poder torn-los ainda menos eficientes em relao a seu diagnstico. Muitos dirigentes de empresa reagem
negativamente ao isolamento. Colocam-se na defensiva contra o sindicato, pelo fato de o contato deste com
os empregados ser mais estreito que o da direo. Por causa disso, muitos desses dirigentes esforam-se por
aumentar os contatos, mediante visitas pessoais, relacionamento mais ntimo, programas de "relaes
humanas". Tudo isso tendendo a agravar mais ainda a situao.
Efeito deste malogro a direo da empresa considerar culpados dos seus problemas humanos internos: a
conjuntura social ("os trabalhadores no so mais os mesmos"), os sindicatos ("eles esto sempre
solapando") e a tecnologia ("o que que se pode esperar de um sujeito que obrigado a trabalhar numa
mquina como aquela?").
Diagnsticos deste tipo tm a vantagem de transferir culpa para fatores fora do controle imediato da
direo. Alm disso, pode converter-se num mecanismo de defesa (projeo), por meio do qual a direo
projeta a "culpa" que porventura considere sua em fenmenos tais como: conjuntura social, sindicatos e
tecnologia. Com isso no se quer inferir que os trs fatores no sejam de maneira alguma relevantes.
Entretanto, se for possvel encontrar, dentro de uma mesma rea industrial, duas fbricas com condies
tecnolgicas, situao econmica e relaes sindicais comparveis, e, todavia
177
uma delas apresenta relaes humanas acentuadamente melhores do que a outra, ento nossa hiptese de que
este diagnstico no passa de um mecanismo de defesa est confirmada (*).
Obviamente, precisam ser reformuladas as premissas bsicas do sistema formal de administrao, de
liderana autoritria e dos controles administrativos no sentido de que "a direo a nica responsvel", que
"os chefes de empresa sabem mais que todo mundo" e que "os empregados so, por natureza, indolentes e
tm que ser estimulados": Hower examina alguns desses juzos:
1)
O administrador no precisa necessriamente saber o que deve ser feito. Seus empregados podem
ter melhores ideias. Depreende-se, portanto, que ele deve angariar a ajuda dos empregados.
2)
O pessoal da empresa, a menos que o desencorajem, procurar fazer o mximo para realizar os
objetivos visados dentro das condies exigidas pela empresa. Consequentemente, necessitam
estar informados a respeito da situao. Para isso, porm, no precisam ser coagidos.
3)
A menos que sejam desestimulados, os empregados encararo seus empregos como um fim em si
mesmo e como parte de sua vida diria. Da, se os empregos forem razovelmente interessantes e
de certa responsabilidade, os empregados se esforaro por realiz-lo bem.
4)
O comportamento dos empregados nas empresas apenas de leve se relaciona com uma estrutura
lgica de raciocnio. Da se conclui que explicar apresentar razes lgicas ou argumentos, por si
s, pouco adianta, para mudar o comportamento deles.
5)
Os empregados tendem a apresentar muitas opinies, sentimentos e crenas no estruturados na

lgica, mas que lhe so de suma importncia e, por conseguinte, tambm o so para o
administrador, que, por sua vez, deve estar bem a par desses elementos no-lgicamente
estruturados do comportamento, devendo contar ainda, para enfrent-los, com outros meios alm
de uma argumentao lgica (86).
_____________
(*) Uma outra possibilidade estudar as fbricas sob o impacto de culturas diferentes. Na Europa, fiquei
impressionado com a semelhana dos problemas que ocorrem numa fbrica, que o administrador, lderes sindicais, trabalhadores e pesquisadores mencionaram, com os encontrados nos Estados Unidos e pases tais como a Inglaterra,
Noruega, Sucia, Holanda, Frana e Alemanha. Meu companheiro, o Prof. A. B. Cummins, engenheiro-industrial e
dirigente administrativo do Western Reserve University, compilou nmero significativo de dados (no publicados)
que servem de apoio a esta afirmao.
178
Em resumo, a direo da empresa v nos empregados sintomas de culpa pela queda acentuada de produo:
alta taxa de desateno no trabalho; baixa produtividade, apatia, desinteresse e falta de identificao com o
sistema de livre iniciativa. Partindo deste seu diagnstico, e baseada nos estudos sobre o controle de
liderana num sistema formal de administrao de empresa, chega determinao da poltica bsica para
remediar esta situao. Conclui, ento, que a resposta a estes problemas reside no fortalecimento da liderana autoritria, dos controles administrativos e dos programas de "relaes humanas". Nossa anlise, no
entanto, deixa claro que, em vez de atender s causas fundamentais, estas trs prticas podem acarretar o
recrudescimento dos problemas ocasionados pela administrao da empresa, aumentando, deste modo, os
prprios efeitos negativos de comportamento que pretendem diminuir. Duas pesquisas de Hill e Trist (87,88) e
as de Castle (89) e Noland (90) evidenciam que a queda de produo e, em alguns casos, os acidentes durante
o trabalho podem ser encarados como tentativa do empregado para fugir situao de trabalho que lhe causa
frustraes. Estas pesquisas vinculam queda de produo ou acidente durante o expediente a vrios aspectos
da situao de trabalho, e no simplesmente estrutura formal da organizao administrativa da empresa. O
estudo de Noland, por exemplo, relaciona a queda de produo liderana autoritria do supervisor e
estrutura administrativa da empresa.
VI
O Supervisor Direto
o sistema formal de administrao, a liderana autoritria e os controles administrativos tendem a criar uma
situao qual os empregados acabam por se adaptar mediante comportamentos contrrios aos desejos da
direo da empresa. Esta, por sua vez, est predisposta a reagir de uma maneira que aumenta ainda mais este
antagonismo, que, por seu turno, gera uma barreira contra a comunicao ascendente dessas atividades
antagnicas, pelos empregados, que esto cientes das necessidades da empresa, e com a ateno voltada para
elas. Em consequncia, tem-se a sensao que h dois mundos: o dos empregados e o da direo. A barreira
de isolamento desempenha importante funo para os empregados, porque evita que seu comportamento
informal seja descoberto, reduzindo a possibilidade de ocorrerem embaraos ou conflitos com a direo.
Enquanto cada um dos lados permanecer em seu prprio mundo, nenhum deles ser (psicologicamente)
afetado.
A. O PESSOAL INTERMEDIARIO
Este raciocnio pode aplicar-se aos empregados e alta direo da empresa. Contudo, no se aplica to bem
ao supervisor (chefe de servio), porque ele o elo entre os dois mundos. Compete a ele fazer-se respeitar
tanto pelos empregados quanto pela direo. Como, no entanto, conseguir isto se cada um deles tem
diferentes valores? Responde o supervisor:
"Vou-lhe dizer uma coisa, que o senhor pode colocar em sua lista negra, para no se esquecer: o supervisor
uma espcie de "para-choque". um "para-choque" porque est no
180
meio e tem que amortecer as presses dos dois extremos. E os (dirigentes no lhe do mrito por isso (1)).
Outro supervisor descreve o problema do seguinte modo:
"Numa primeira impresso, parece que o supervisor, de fato, no tem l muita coisa para dizer. Procura
apenas manter um clima de satisfao geral dentro da empresa. Mas no pode dizer nada direo se esta
estiver fazendo algo que no favorecer as convenincias de todos os interessados."
Gardner (2), em conformidade com Wray (3), resume a pesquisa existente no tocante posio e os
problemas do chefe de servio ao seguinte:
"Em muitos casos, conta-se com o chefe de servio para coletar dados e preparar relatrios que, mais tarde,
sero utilizados como forma de presso contra ele. Por isso, impacienta-se com relatrios de controle
burocrticos, j que representam trabalho extra, alm de poderem significar maior presso sobre ele.
Conhece tambm as insuficincias (os prprios empregados que dirige se encarregam de modificar estes
relatrios) de tais informes e pe em dvida as resolues que neles se baseiam."
Gardner interpreta esta situao nos seguintes termos:
H casos em que o chefe de servio est de acordo com os operrios. Estabelecem-se ento,
habitualmente, relaes informais e amistosas entre ele e seu grupo. Em geral, nesta situao, parece existir
apenas uma pequena barreira entre les, por diferena de cargo dentro da empresa. O chefe de servio
procura diminuir a distncia social entre ele e seu grupo. No entanto, a maior parte destas situaes
caracterizada por uma, distino muito maior entre o chefe de servio e seu chefe imediatamente superior.
H mesmo forte barreira entre os dois nveis.
Tambm existe, naturalmente, a situao oposta. A, os operrios se veem forados a se acautelarem contra
seu chefe de servio, considerando-o mais inimigo do que amigo. Assumem vrias atitudes defensivas:
atentam para o comportamento sempre que o chefe de servio est vista - podem fazer baixar o rendimento
sem que o chefe tome conhecimento."
o Supervisor Direto
181
Lieberman comprova a existncia do mesmo conflito numa pesquisa aplicada a 300 chefes de servio, ao
afirmar que, na situao em que h compatibilidade nas relaes empregado-direo, os chefes de servio
que j foram representantes do sindicato "no esto mais propensos a se considerarem envolvidos numa
situao de conflito do que aqueles supervisores que nunca foram representantes. Entretanto, no caso em que
h incompatibilidade nas relaes empregado-direo, os chefes de servio que j foram representantes de
sindicato tendero a sentir (mais) conflito do que aqueles que no agem como tal" (4). O conflito, portanto,
existe, mas menor no caso em que h compatibilidade nas relaes direo-empregado.
Em pesquisa de levantamento dos problemas dos chefes de servio, Guy B. Arthur informa que "cinquenta e
quatro por cento dos chefes de servio esto ainda incomodados pela falta de delimitao de autoridade e
setenta por cento tm mais de um chefe". Alm disso, aproximadamente trs quartas partes dos chefes de
servio se viam "entre o diabo e a cruz" (5).
Moore (6) corrobora estas concluses. Observa que o chefe de servio se v em dificuldade para
corresponder aos anseios da direo e aos do empregado. O fato de ter ele posio formalmente expressa
dentro da administrao tende a tornar mais difcil sua integrao de fato no meio dos empregados.
Renck chegou tambm seguinte concluso, com base numa pesquisa aplicada a 791 chefes de servio de
produo e chefes auxiliares em quatorze companhias:
O fato de os chefes de servio fazerem parte de dois grupos diferentes, e s vezes em conflito, no apenas
d origem a formas de presso sobre eles. Frequentemente constitui tambm fonte de conflito, de natureza
emocional, que no pode' ser combatida nem pelo diretor executivo, nem pelos operrios. O conflito originase do seguinte: o chefe de servio reconhece que no est a par de todos os fatos e que no se encontra:
tambm numa posio que lhe permita emitir juzos bem definidos sobre as atitudes de seus superiores. Sua
posio, no entanto, permite-lhe, melhor que qualquer outro, julgar o impacto dessas atitudes da direo
sobre ele e seu grupo de trabalho. Como este impacto quase sempre negativo - pois implica mudana fracassa, na maioria das vezes, sua tentativa de fazer com que os empregados aceitem estas medidas. De vez
em quando, ele pode identificar-se mais estreitamente com os empregados que com a direo. Ao contrrio
do diretor exe-
182
cutivo, no pode fazer uma anlise da situao porque no est a par de tudo; mas est em melhores
condies de julgar a atuao dos empregados, apesar da natural propenso para considerar inocente, em
caso de dvida, a direo. Alm do mais, ele tambm lida com problemas da empresa; problemas que,
frequentemente, considera mais erros da direo do que efeitos inevitveis causados pela manuteno e
expanso da companhia (7).
Como uma das consequncias do conflito entre os valores da direo e os do operrio, o chefe de servio,
que o elemento de ligao entre os dois, torna-se "marginalizado", isto , "um elemento enredado entre
dois mundos". Argyris (8) formula a hiptese de que o chefe de servio estar propenso a atuar num contexto
em que:
1) Est ciente de que existe diferena entre o ambiente dos operrios e o da direo.
2) Pode-se considerar como:
a) No fazendo parte de nenhum dos dois ambientes.
b) Fazendo parte de um dos ambientes.
c) Fazendo parte dos dois ambientes.
3) Embora seja responsvel pelo setor dos empregados, estes podem no o pr a par de todas as suas
atividades (como, por exemplo, boicote da produo, "cera" nos banheiros e "corpo mole" no trabalho).
4) Embora faa parte do setor administrativo da empresa, a direo pode no lhe prestar informaes sobre
todas as medidas por ela tomadas que o envolvam (como sejam, sua opinio a respeito dele como
chefe, a possibilidade de ocorrer um aumento de salrio ou mudanas tecnolgicas a longo prazo).
5) O chefe de servio no s um elemento marginalizado.
Tambm corre o risco de no ter conhecimento de determinadas atividades que podem ser decisivas para a
administrao eficiente de seu setor de trabalho.
(6) O chefe pode estar ciente de certas atividades dos empregados e/ou da direo, pretendendo mesmo delas
participar. Tanto os empregados, quanto a direo podem, no entanto, impedir a sua participao. E sempre
que forem
O Supervisor Direto
183
importantes para ele estas atividades, o chefe de servio se sentir frustrado.

7)
O chefe de servio pode endossar, s vezes obrigado pelos empregados, certas atividades informais
reconhecidamente contrrias aos padres da direo. medida que o chefe de servio se sinta leal com
a direo, correr o risco de se defrontar com uma situao de conflito.
8)
O chefe de servio pode endossar, frequentemente por solicitao da direo, medidas

reconhecidamente hostis aos empregados. Porm, se considera leal para com os empregados, o chefe
correr o risco de se ver em situao de conflito.
9)
O chefe de servio se v em apuros tambm quando oscilam as opinies dos empregados e/ou da
direo. (O chefe de servio pode queixar-se, por exemplo, nos seguintes termos: Gostaria que a
direo se decidisse de uma vez quanto poltica a ser adotada em relao ao sindicato ou "Esses
diabos de empregados num dia querem uma coisa, no dia seguinte j mudaram de opinio".).
10) O chefe de servio poder envolver-se tambm em situao de conflito, se forado pela direo:
a) A colaborar com os empregados numa atividade de que les gostem (como, por exemplo,
cooperar com o representante do sindicato).
b) A no participar de uma atividade de que os empregados gostem.
c) A coagir os empregados a participar de uma atividade de que no gostem.
d) A obrigar os empregados a no participar de uma atividade de que gostem (9).
Baseando-se em pesquisas de superviso empreendidas pelo "Survey Research Center", Kahn ratifica a
anlise feita, acrescentando ainda as seguintes hipteses sobre os fatores que podem influenciar os chefes de
servio:
1) Quando o chefe de servio perceber que as expectativas do pessoal so idnticas s da direo,
considerar o papel que desempenha em harmonia com estas expectativas.
184
2) Quando o chefe de servio nota qualquer divergncia entre as expectativas do pessoal e as da direo, a
percepo do papel que desempenha dependera de:
a) Sua sensibilidade s atitudes dos empregados.
b) Seu interesse pelos problemas das pessoas sob sua superviso.
c) Seu conhecimento dos fatores que motivam as atitudes do empregado.
d) Seu entendimento sobre qual a funo do chefe de servio, segundo a definio dada pela direo.
e) Sua compreenso das informaes prestadas pelos seus prprios supervisores, e.
f) Sua aferio do grau de consenso existente entre as opinies do pessoal sobre as solicitaes que lhe
fazem (10).
Resultados recentemente obtidos por Mann e Dent (11) indicam que 47% dos supervisores entrevistados
mencionam o conflito que acabamos de mostrar. Grande parte dos 53% restantes no o menciona.
Aparentemente, so capazes de se relacionar tanto com a direo quanto com os operrios. interessante, no
entanto, observar que esta "dupla participao" smente ter xito se a direo no tentar fazer do chefe de
servio exclusivamente um membro do grupo diretivo da empresa ou se os empregados no tentarem
conquistar a completa lealdade do chefe de servio (12).
B. O PAPEL DOS SINDICATOS
Outro problema importante com que se depara o chefe de servio a interferncia do sindicato na empresa,
repercutindo diretamente na esfera de sua autoridade. De acordo com os princpios da hierarquia de
comando e especializao de atribuies, os empregados esto presos a uma estrutura que os torna
dependentes do chefe com relao orientao de suas atividades, s formas de recompensa e punio e
sua permanncia no trabalho. O lder dirige porque se apoia neste poder formalmente expresso. Como
demonstramos anteriormente (Cap. IV), o efeito ntido do processo de sindicalizao se reflete no fato de
que o chefe de servio perde parte substancial de sua autoridade. Portanto, este ltimo no apenas trabalha
em situao carregada de tenses e frustraes, mas tambm se v despojado de sua autoridade.
o Supervisor Direto
185
Selekman (13), Roethlisberger (14), Gross (15), Gardiner e Whyte (16) descrevem os apuros por que passa o
chefe de servio ao surgir em cena o sindicato. Antes desse aparecimento, ele era taxativamente o nico
lder. Suas reaes iniciais ao processo de sindicalizao relaciona-se, inevitvelmente, com os sentimentos
e atitudes emocionais que caracterizavam sua primitiva posio de liderana. Teme que sua posio se tenha
deteriorado, embora formalmente seu posto permanea o mesmo e seus encargos tenham aumentado
substancialmente. Podia, antes, contratar e despedir; estabelecer nveis de produo e controlar a qualidade
da produo. Com a entrada do sindicato e o aparecimento do contrato coletivo de trabalho como poderosa
formulao poltica, o chefe de servio viu-se cerceado pela fixao de nveis de custos, nveis de produo,
padres de qualidade, especificaes, regulamentos, normas, leis e acordos. E a maior parte destes critrios
formulada sem a sua participao.
Talvez mais ameaador ainda aos olhos do chefe de servio seja o novo relacionamento humano criado pelo
sindicato entre os empregados e ele. Passa a perceber que a fidelidade do empregado no mais converge para
a companhia nem para ele prprio. O sindicato e seus representantes recebem parte fundamental dos
sentimentos de lealdade dos empregados. Alm do mais, a direo da empresa, ainda um tanto confusa,
tende a reagir ao processo de sindicalizao atravs de uma poltica de apertar-firmemente-os-parafusos. E,
naturalmente, compete ao chefe de servio baixar esta ordem de presso sobre os empregados. No raro o
chefe de servio se v na condio de portador de uma ordem, sem maiores explicaes, no sentido de que
seja aumentada a produo; ordem que, se procurasse por em execuo, poderia levar o "outro lado" a abrir
baterias contra ela, mediante uma srie de reaes defensivas. Os empregados, sob a proteo recmadquirida, podem torcer o nariz perspectiva de qualquer acelerao do ritmo de produo. Se o chefe de
servio decide pressionar para valer, acabar por ter esta presso voltada contra ele, sob a forma de
descontentamento que, em razo do mecanismo prprio do descontentamento, poder eventualmente chegar
ao conhecimento da alta direo. Como se v, no difcil saber por que o chefe de servio pode tornar-se
to fcilmente presa de inquietao. O sindicato cuida dos interesses dos empregados. O empregador capaz
de cuidar de si mesmo. Quem tomar conta do chefe de servio?
Gardiner (17) est inteiramente de acordo com este ponto de vista, e com os seguintes conselhos dados aos
chefes de servio pelo
186
"Department of Labor":
1) No tentem descobrir se qualquer de seus empregados faz parte ou no de sindicatos.
2) No discutam assuntos sindicais com seus empregados, nem manifestem qualquer opinio pr ou contra
um sindicato ou o movimento sindical. Esta recomendao aplica-se quer os senhores estejam de servio,
quer de folga.
3) Ao tomarem qualquer deciso com respeito a um empregado, como promoo, disciplina, avaliao de
mrito, transferncia ou reclassificao, no levem, de forma alguma, em considerao suas vinculaes ou
atividades sindicais (18).
Newton, baseando-se numa srie de pesquisas aplicadas a mais de 1.000 chefes de servio, chega s mesmas
concluses. A maioria dos chefes de servio est descontente com as limitaes que lhe so impostas.
Cinquenta e dois por cento encaram seu trabalho como mera rotina de instrues, enquanto cinquenta e sete
por cento mencionam o fato de que recebem notcias dos escales superiores da empresa primeiramente
atravs de boatos. A maioria dos chefes de servio percebe que tem controle reduzido sobre as resolues
que afetam o seu pessoal, que esto inadequadamente informados sobre os planos e meios de ao da
companhia, que retiraram deles a responsabilidade por muitos assuntos que estavam sob seu controle e que
sua remunerao no est de maneira nenhuma altura de seus encargos (19).
O chefe de servio defronta-se com o dilema de se situar em "posio intermediria", alm de estar perdendo
a maior parte de sua autoridade e status para o sindicato. Tambm sofre bastante influncia do impacto da
crescente racionalizao do aparelhamento e da administrao da empresa. Mills (20) pondera que, com o
advento da grande indstria, a funo do chefe de servio tem sido reduzida pelas novas imposies tcnicas
do processo de mecanizao. A utilizao cada vez maior de maquinaria semi-automtica, manejada por
tcnicos especialmente treinados, diminui a esfera de competncia tcnica do chefe de servio. Suas
atribuies se converteram mais nas de um verdadeiro "chicote humano" encarregado do pessoal do que
propriamente nas de um oficial com o encargo da orientao do trabalho.
Todos estes pesquisadores, fundamentalmente, concordam que, antes do aparecimento dos sindicatos na
vida da empresa, o chefe
O Supervisor Direto
187
de servio:
1) Tomava suas prprias resolues.
2) Mudava as situaes conforme achasse necessrio.
3) Definia suas metas e os meios para alcan-las.
4) Vivia num ambiente em que (a no ser a direo) no lhe davam ordens.
Entretanto, com o advento do processo de sindicalizao, o chefe de servio:
1) No pode tomar decises em muitos pontos verdadeiramente importantes, como ndice de produo,
contratao e dispensa de empregados e medidas disciplinares.
2) No pode promover mudanas sem consultar a direo e o sindicato.
3) No pode definir unilateralmente a maior parte das metas de trabalho e meios para atingi-las.
4) Trabalha num ambiente em que o representante dos trabalhadores, o conselho diretor do sindicato, o
presidente do sindicato local, o representante comercial e at o representante internacional podem modificar
ou impedir muitas de suas aes.
A liberdade de ao do chefe de servio, sua "rea de livre movimentao", foi muito restringida. Pesquisas
vlidas sobre personalidade informam que uma restrio na rea psicolgica de livre movimentao de um
indivduo, geralmente:
1) Acarreta alta tenso interna.
2) A alta tenso, por sua vez, como j vimos, conduz a uma primitivizao da personalidade individual. O
chefe de servio, efetivamente, passa a agir com baixo nvel de maturidade.
3) Em consequncia, a tenso pode aumentar, da mesma forma que o fracasso e a sensao de frustrao.
4) Se o processo de primitivizao da personalidade continua, intensificando-se progressivamente, o chefe
de servio pode tornar-se agressivo e hostil (21).
5) Se a tenso ainda continua, pode levar o chefe de servio a considerar negativo o desempenho da prpria
"funo de chefe de servio". Como consequncia, ento, poder:
188
a) Deixar o servio administrativo e se tornar operrio.

b) Vir a ser um elemento ligado completamente direo.
c) Vacilar entre os dois ambientes (22).
d) Fugir psicologicamente a presente situao negativa e divagar; referir-se aos "bons tempos antigos" (23).
e) Procurar ingressar num sindicato.
f) Dar maior nfase s gratificaes de natureza material, como forma de compensar a sua tenso.
g) Tornar-se aptico, realizando apenas o indispensvel para no se incompatibilizar com a direo ou com
os empregados.
Pelz (24) demonstrou claramente que a restrio da rea de livre movimentao do chefe de servio e de sua
autoridade conduz diminuio do grau de influncia que capaz de exercer sobre seu departamento. Este
fato, por sua vez, acarretar um decrscimo na eficincia do supervisor. Pelz formula a hiptese de que um
supervisor no influente que tenta ajudar os empregados a alcanar seus objetivos tender ao fracasso, no
necessriamente por causa da "debilidade" do estilo de liderana, e sim em razo da falta de influncia
dentro da empresa (25). Em pouco tempo, o supervisor se v diante de situao de tal modo difcil, que no
poder realizar mudanas esperadas, mesmo tendo pessoalmente capacidade para tal.
Em sntese, a posio do chefe de servio no l muito agradvel. No de admirar, portanto, que a
direo da empresa encontre cada vez maior dificuldade em conseguir pretendentes ao cargo, de chefe de
servio.
C. REAO DA DIREO DA EMPRESA AO PROBLEMA
DO CHEFE DE SERVIO
Como determinados dirigentes de empresa encaram os problemas que surgem para os chefes de servio?
Uma anlise de vinte programaes para supervisores (a maioria das quais realizadas em grandes empresas)
d a perceber que a direo reage ao "problema do chefe de servio" das seguintes formas:
1) "Colocando o chefe de servio" a seu lado, para isso utilizando-se de palestras convincentes, concesso
de dividen-
O Supervisor Direto
189
dos da empresa (*) e pagamento extra (26), filmes e revistas ilustradas.

2) Banquetes de homenagem aos chefes de servio.
3) Debates de todos os tipos sobre as funes de chefe de servio a fim de despertar o interesse.
4) Salientando o tipo de liderana "vigilante", "dinmica", "vigorosa", que mantm os empregados sob
controle mais cerrado.
5) Maior nfase sobre:
a) Diretrizes normas e regulamentos da companhia.
b) Sistemas de custo e pagamentos; mtodos de produo da companhia.
c) Noes sobre controle da produo, controle de custos, controle de qualidade e estudo das operaes
efetuadas e tempo gasto na produo.
d) Leis trabalhistas dos Estados Unidos.
e) Leis trabalhistas do Estado em que funciona a companhia.
f) Contrato especfico de trabalho.
g) O modo de introduzir, ensinar e treinar os novos empregados.
h) O modo de solucionar e evitar reclamaes.
i) O modo de melhorar as condies de segurana.
6) Maior nfase no tocante ao treinamento do chefe de servio, a fim de lhe "proporcionar" melhores
condies de liderana:
a) O modo de repreender os trabalhadores e manter a disciplina.
b) O modo de sempre manter a calma e ser sempre "amvel".
c) O modo de obter cooperao das diversas categorias de empregados com os quais tem que lidar.
d) O modo de se entender com o inspetor da firma.
_____
(*) As gratificaes confirmam a tendncia do chefe de seo para uma crescente nfase nas recompensas monetrias.
190
e) E, em determinadas companhias, a necessidade de saber realizar os servios que supervisiona melhor do

que os prprios empregados.
Deixando para discusso posterior este ltimo item, sobre o treinamento, verificamos que as cinco primeiras
medidas pouco contribuem para resolver os problemas fundamentais. As medidas 1, 2 e 3 so meras
tentativas de "compensao" (no de eliminao) pelo descontentamento do chefe de servio. As medidas 4
e 5 procuram, antes de tudo, pressionar o chefe de servio para que obtenha maiores noes sobre "chefia", a
fim de ter possibilidade de enfrentar (no de eliminar) situaes de frustrao. Nestas condies,
compreende-se por que o chefe de servio encara estas palestras, revistas ilustradas, banquetes, debates
sobre chefia e instruo sobre leis trabalhistas e meios de segurana como "no muito teis" que s servem
para dar a impresso de formas de coao (27).
H semelhana entre o modo como a direo encara a situao problemtica do chefe de servio e a situao
dos empregados. Nos dois casos, adota uma atitude no sentido de "convencer", "pressionar", "instruir",
partindo da presuno de que empregados e chefes de servio so de algum modo deficientes. Como para
com os operrios, a conduta da direo tende, aqui tambm, a tornar mais difcil a resoluo dos problemas
dos chefes de servio.
Voltando questo das medidas de treinamento, verificamos que as ltimas pesquisas denotam claramente
que os chefes de servio no consideram realistas e aproveitvel o treinamento tpico de chefia para fins de
liderana e incremento das relaes humanas (28). H mesmo bastante evidncia de que este treinamento tem
efeito insignificante sobre o comportamento real do chefe de servio (29). (Alm do que, os resultados das
pesquisas nos permitem formular a hiptese de que o chefe de servio pode encarar o treinamento como
falta de considerao da direo da emprsa para com ele (30). O raciocnio lgico do chefe de servio
parece ser o seguinte:
1) A direo quer dar-me instrues sobre liderana.
2) Ento, isto quer dizer que ela deve considerar-me deficiente como chefe.
3) No consigo ver qual a minha deficincia. Alm disso, sou de opinio de que o que precisa realmente
mudar a prpria organizao (ou a direo ou os empregados).
4) A direo pensa que as instrues de um simples tcnico de chefia, que alm de tudo no trabalha como
supervisor
o Supervisor Direto
191
na linha de montagem, podero suprir minhas deficincias, sejam elas quais forem.
5) Isto significa, ento, que a direo no me d muito valor.
Pesquisas preliminares, feitas pelo autor deste livro, com base numa anlise de trs cursos para treinamento
dos mtodos de relaes humanas, indicam que o chefe de servio pode reagir a estes cursos:
1) No lhes dando a mnima importncia.
2) Ouvindo as aulas, sem, contudo, procurar aprender coisa alguma daquilo. Vangloriando-se, at, entre eles,
da quantidade de noes que podem esquecer e da rapidez com que as esquecem.
3) Fazendo objees ao instrutor, procurando "desmascar-lo", no que diz respeito validade e
praticabilidade do que est ensinando.
4) Criticando o instrutor, por no ter conhecimento da verdadeira situao da fbrica e por estar na
retaguarda e no na linha de fogo.
5) Manifestando hostilidade para com a direo que, mandando-os frequentar estas aulas, quis dar a entender
que o instrutor sabe mais que eles.
6) Responsabilizando a direo da empresa, os oramentos e o movimento de vendas da firma pelos seus
problemas. So eles que necessitam treinamento.
Guest (31) apresenta provas de que, mesmo que os princpios aprendidos durante o treinamento se revelem
teis, muitos chefes de servio de tal modo estaro ocupados com os problemas da produo que no tero
tempo para pensar neles, muito menos para usados. Jasinski (32) argumenta que, mesmo quando o chefe de
servio encontra tempo para empregar aqueles princpios, a maioria deixa de assim agir porque seus
superiores em geral no aceitam a modificao em seu comportamento, provocada pelos "novos" princpios
de liderana aprendidos no curso. Por exemplo, os superiores dos chefes de servio consideravam como
"bons" aqueles que mantinham controle rgido sobre o pessoal, embora o diretor dos cursos lhes tivesse
ensinado a reduzir o controle, para que pudessem ser lderes eficientes.
Resumindo, grande parte da reao da administrao ao problema do chefe de servio no ataca a causa
bsica e, por isso" pode
192
levar ao agravamento da tenso para eles. Comprovou-se, com base em cuidadosa pesquisa experimental e
de campo, que essas tenses podem levar a:
1) Maior tenso.
2) Maior frustrao e fracasso.
3) Lutas entre os departamentos.
4) Luta entre direo e operrios.
5) "Internalizar" a presso:
a) agressiva;
b) passiva (33).
Isso transforma a posio do chefe de servio numa atividade negativa. medida que ele sente a presso e a
negatividade, desejar (supondo-se que seja relativamente saudvel) abandonar tal situao (34). Mas como
necessita do emprego e aprendeu (atravs dos atos da administrao) a ressaltar a importncia e a
necessidade da recompensa material, sobretudo a monetria, provvelmente procurar manter-se no cargo
enquanto tais recompensas forem adequadas. Em outras palavras, frustrada a sua necessidade de satisfao,
so impelidos a abandonar o emprego. Mas a necessidade de trabalho, de dinheiro e de outras vantagens
materiais motiva-o a permanecer no cargo. Enquanto assim procederem, estaro realmente exercendo
presso sobre si mesma para continuar.
Em consequncia da estrutura formal da organizao, da liderana autoritria e dos controles
administrativos, os empregados que se submetem a uma autopresso, e/ou os empregados apticos,
desinteressados, sero dirigidos por chefes de servio cada vez mais frustrados e submetidos autopresso.
A vida de um chefe de servio no fcil. Antes de terminarmos, importante ressaltar que no estamos
dizendo que todos eles sintam essa frustrao, esse conflito e tenso nas mesmas propores. Pode ser que
isso se verifique, mas no dispomos de pesquisa suficiente para nos permitir chegar, com segurana, a tal
concluso. A analise acima nos apresenta a possvel escala de fatores que provocam dificuldades para o
chefe de servio.
chegado o momento de analisarmos algumas das "medidas" ou "aes" que o administrador pode tomar,
baseado na pesquisa existente.
VII
Reduo do Grau de Incongruncia entre a

Organizao Formal e o Indivduo Saudvel
At aqui, ressaltamos a criao de uma estrutura de anlise que visava a comear a compreender por que as
pessoas se comportam de uma ou de outra maneira nas organizaes operantes. Embora a estrutura e o
entendimento que proporcione estejam longe de ser completos, foi dado o primeiro passo no sentido de uma
teoria do comportamento organizacional.
A estrutura parte da suposio de que tal comportamento se desenvolve da interao entre o indivduo e a
organizao formal. Uma anlise das propriedades bsicas dos seres humanos relativamente maduros (*) e
da organizao formal leva concluso de que h uma incongruncia inerente auto-realizao de ambos.
Essa incongruncia bsica cria uma situao de conflito, de frustrao e de malogro para os participantes. O
conflito, a frustrao e o malogro so hipostatizados, aumentando medida que o indivduo cresce em grau
de amadurecimento e/ou medida que ele se subordina, cada vez mais, ao longo da hierarquia, e/ou
medida que seu meio ambiente imediato de trabalho se torna cada vez mais especializado. O indivduo pode
adaptar-se ao conflito, frustrao e ao malogro, deixando o emprego, ascendendo na escala organizacional,
tornando-se aptico, desinteressado e socialmente alienado, criando grupos informais que evoluem para
sindicatos formais, ou aceitando o descontentamento como inevitvel e, consequentemente, aumentando o
seu desejo de dinheiro e reduzindo seu desejo de satisfao humana, e finalmente habituando seus filhos a
estas atividades adaptativas informais.
______________
(*) E importante tornar a destacar o fato de que os problemas observados at agora pressupem que os indivduos
relativamente amadurecidos so considerados como agentes da organizao.
194
A administrao, como agente da organizao formal, reage s atividades adaptativas informais aumentando
o grau de liderana tecnicamente competente, esclarecendo, redefinindo e tornando, sem querer, rgida a
estrutura formal, aumentando e fortalecendo os controles administrativos e, finalmente, executando
programas de "informao", "educao", "comunicao" e "relaes humanas. Essas reaes da
administrao tendem a agravar a responsabilidade da estrutura orgnica formal. Em vez de reduzir a causa
bsica dos problemas humanos, tendem a perpetuar as causas originais e a criar novas.
Para que seja til, a estrutura sistemtica deve ajudar-nos a compreender o comportamento humano na
organizao. Uma mostra de compreenso ser capaz de descrever as condies sob as quais determinados
acontecimentos so previstos. Um critrio mais rigoroso criar, na realidade, essas condies e em seguida
demonstrar que levam os acontecimentos prognosticados pela estrutura. Na medicina, por exemplo, atingese a um marco na pesquisa do cncer quando o cientista cria na prtica a molstia.
Foge ao nosso objetivo atingir o segundo critrio de compreenso. Seriam necessrios anos de pesquisa
tendo uma organizao "viva e real" como laboratrio, e cujas partes pudessem ser variadas
sistemticamente, de acordo com o que fosse necessrio. A anlise, porm, proporcionou-nos indcios, em
termos do primeiro critrio, ou seja, a descrio das condies sob as quais certo comportamento dever ser
provocado.
Se tal anlise for vlida, ento, conhecendo as condies em que o comportamento ocorre, ser possvel
fazer prognsticos sobre como esse comportamento poder ser transformado ou modificado, descrevendo-se
como as condies desse comportamento especfico podem ser modificadas (*). Se, por exemplo, a
administrao deseja eliminar a apatia, a sonegao do trabalho ou o desinteresse. Que medidas especficas
deve tomar? Ao usar este exemplo, o cientista no est vendo o comportamento informal do empregado
como problema social. Ele no classifica a apatia como "m", ou a alta produtividade como "boa".
Simplesmente age como conselheiro dos que se interessa por compreender as causas desse comportamento.
Se forem tomadas quaisquer decises no sentido de modific-lo, isto caber aos empregados,
administrao e aos sindicatos, no ao cientista.
_____________
(*) Infelizmente, a pesquisa da cincia do comportamento muito escassa neste captulo. Comparativamente, reduzida
pesquisa "evolutiva" encontrada que possa proporcionar informaes concretas sobre como fazer reduzir os
problemas bsicos em uma verdadeira situao organizacional.
A Organizao Formal e o Indivduo
195
Voltando modificao do comportamento informal do empregado, j vimos que a apatia, a sonegao do

trabalho e o desinteresse resultam do conflito bsico entre as necessidades de indivduos saudveis e as
organizaes formais, a liderana autoritria, os controles administrativos, e os pseudoprogramas de relaes
humanas. Supondo que os indivduos saudveis no devem ser modificados, uma forma de reduzir o
comportamento informal "negativo" (do ponto de vista da administrao) modificar a estrutura da
organizao formal, de modo que o empregado sinta maior atividade do que passividade, maior
independncia relativa do que dependncia use mais, e no menos, as suas aptides importantes, e no as
superficiais tenha uma perspectiva temporal mais ampla e, finalmente, esteja em posio de igualdade, se
no de superioridade, em relao a seus pares.
Segundo nossa anlise, alm da estrutura da organizao formal, a liderana autoritria, os controles
administrativos e os pseudoprogramas de relaes tambm so considerados causas do conflito bsico,
seguindo-se da que essas atividades particulares tambm exigem modificao. Vamos analisar as duas
primeiras, no momento. Que pesquisa existente mostra qual o tipo de modificaes necessrias na estrutura
da organizao formal, a fim de levar as pessoas a se sentirem menos dependentes e submissas, com isso
reduzindo a apatia, o desinteresse, o alheamento e a baixa produtividade?
A. AMPLIAO DA TAREFA (ENCARGOS DE FUNO)
Um dos prognsticos formulveis com base na estrutura apresentada at agora de que as atividades
informais desagradveis administrao tendero a diminuir medida que o empregado, individualmente,
tiver maior oportunidade de usar mais as suas aptides importantes. Isto nos leva ampliao da tarefa.
Significa isto o aumento do nmero de operaes realizadas pelo empregado na realizao de suas
atividades. a ampliao do ciclo temporal necessrio concluso de uma unidade de operao.
Walker (1), Walker e Guest (2) afirmam que uma forma de desenvolver a satisfao do empregado ou a sua
auto-realizao aumentar o nmero de tarefas formais atribudas a ele, na execuo de seu trabalho. O
empregado, consequentemente, usar mais as suas aptides, sentindo-se, portanto, mais satisfeito.
A ampliao das tarefas a segunda recomendao que surge em nosso estudo da repetio no trabalho.
um conceito e uma prtica que se mostraram bem sucedidos para reduzir a monotonia sem
196
prejudicar a eficincia em certos setores de outras indstrias. Sugerimos que seja adotada,
experimentalmente, no trabalho da linha de montagem de automveis. A ampliao dos encargos ,
simplesmente, a combinao de duas ou mais tarefas numa nica. Certos diretores de fbricas, em outras
indstrias, verificaram que uma lei de rendimentos decrescentes se aplica subdiviso das tarefas e que uma
recombinao de certas partes fraturadas aumentou a eficincia. Isto significa uma ampliao dos ciclos
temporais. A ampliao da tarefa, no sentido que lhe damos, no significa recolocar o automvel nas mos
dos mestres mecnicos, entregando-se a cada operrio a montagem de todo um carro. Significa que maior
ateno ser dada s variveis psicolgicas e sociais, na determinao dos ciclos temporais e que, pelo
mesmo motivo, ser dada maior ateno ao contedo das tarefas individuais.
Para quem no conhece a experincia da linha de montagem, a diferena entre uma tarefa com cinco
operaes e uma tarefa com dez, ou entre uma tarefa que se realize em dois minutos e outra que tome quatro
minutos, parece demasiado trivial para interessar a algum. Nossos dados mostraram que isto no ocorre. A
administrao tem interesse vital nessas questes: a atribuio exata de ciclos temporais numa linha de
montagem tem influncia importante na sua eficincia. Quanto ao trabalhador, uma das descobertas mais
notveis deste estudo a importncia psicolgica das modificaes, mesmo pequenas, em sua experincia
imediata de trabalho. Poderemos mostrar isso com um sumrio muito simplificado: em igualdade de
condies, a diferena entre um trabalhador satisfeito e um insatisfeito pode estar no fato de um ter uma
tarefa de cinco operaes; outro, de dez operaes (3).
Schwab (4) confirma tais descobertas quando relata o crescente sentimento de satisfao, da parte dos
empregados, atravs da ampliao da tarefa. Katz e Kahn (5), Hoppock (6), Super (7) e Marks (8) afirmam
que um dos acordos mais frequentes na pesquisa da satisfao do empregado o aumento desta quando o
trabalho se torna mais complexo e especializado. Worthy (9), examinando estudos realizados nos ltimos
doze anos na "Sears Roebuck & Co." cobrindo vrias centenas de unidades diferentes, e mais de 100.000
empregados (*), conclui que a ampliao da tarefa mostrou-se eficiente
______________
(*) Geogrficamente, as unidades esto disseminadas por todas as regies dos Estados Unidos, estendendo-se de
cidades com menos de 5 mil habitantes aos maiores centros metropolitanos. Estas unidades incluem lojas do comrcio
varejista, indstria de venda pelo reembolso postal, fbricas, depsitos de mercadorias e escritrios; em tamanho,
esto includas aquelas que tm menos de 25 empregados, at as que os possuem em nmero superior a 10 mil.
197
para elevar o moral (*). Sugere-o que, pela ampliao da tarefa, foram capazes de reduzir o impacto
"negativo" da especializao, reduzindo a concentrao de empregados em nveis de trabalho inferior, que
tende a ocorrer com a superespecializao, pelo aumento do grau de variedade e interesse no trabalho, e
proporcionando ao empregado maior oportunidade de participar de segmentos mais amplos do processo de
produo, o que aumenta o sentido psicolgico que o trabalho tem para o empregado.
Num estudo de 355 moas experimentadas, empregadas em quatro fbricas, Wyatt e Langdon concluem:
"Uma caracterstica significativa dos resultados obtidos nesta pesquisa foi a notvel modificao de atitude
produzida no mesmo operador pela introduo de pequenas diferenas no tipo de trabalho. At mesmo o
acondicionamento de artigos em caixas de tamanhos variados deu origem a acentuadas diferenas na
satisfao e prazer no trabalho" (10,11).
Mann e Hoffman (12) descrevem um estudo de ampliao de tarefas no qual, em consequncia da
automao, diferentes aptides foram combinadas para criar tarefas mais complexas e desafiadoras. Como a
tecnologia permitia, a administrao resolveu treinar todos os empregados para realizar as diferentes funes
do departamento. A fim de realizar tal objetivo, criou a rotao de tarefas, de modo que cada empregado
trabalha num determinado conjunto de operaes durante algumas semanas, e em seguida passa a outro
conjunto. A ampliao da tarefa e a rotao, dizem os autores, "resultaram em maior interesse e satisfao
no trabalho, e tambm em maior nvel de tenso no trabalho" (13). A maior tenso est relacionada com o
sentimento, pelo empregado, de um treinamento inadequado e da maior dependncia mtua entre eles para a
realizao das metas de trabalho.
Bibby relata vrios exemplos interessantes de ampliao de tarefas na "International Business Machines
Corporation". Eis um exemplo:
Eis como foi ampliada a tarefa numa mquina de serrilhar. Anteriormente, o operador colocava uma pea de
metal e puxava uma alavanca para iniciar o corte, retirando a pea quando a mquina parava
automticamente, depois de concludo o corte. Era essa a sua ocupao, durante todo o dia. Quando surgia
nova tarefa, ele esperava que o mecnico instalasse novo equipamento na mquina e ajustasse as
velocidades. Esperava, em seguida, enquanto as amostras do novo equipamento eram examinadas por um
inspetor que
___________
(*) Como demonstrou o questionrio levado a efeito pela "Sears Roebuck".
198
lhes verificava a preciso. Depois disso, podia ento dedicar-se ocupao simples, repetitiva, de colocar e
retirar peas e puxar uma alavanca.
Hoje, quando nova tarefa surge, ele examina as plantas e especificaes, e ele mesmo regula e prepara a
mquina. Faz, ele mesmo, as verificaes dimensionais das amostras e realiza as operaes de ajustamento
necessrias. Durante a produo, faz as verificaes peridicas da qualidade e tem tambm a
responsabilidade de observar a eficincia de suas ferramentas.
Baseados em nossa experincia na fbrica de Endicott, comeamos a aplicar o princpio de ampliao da
tarefa s demais fbricas da companhia. Damos a seguir um exemplo disso, na linha de montagem das
mquinas de escrever eltricas da IBM. Antes do programa de ampliao de tarefas, um submontador tpico
tinha a misso de simplesmente montar algumas peas no chassi da mquina. Mais adiante, na linha de
montagem, um operrio de melhor salrio montava as peas da mquina propriamente dita, e mais adiante
ainda a operao sofria a fiscalizao de um inspetor. No novo programa, esse mesmo montador tpico
passou a montar o chassi e as peas, verificando tambm a exatido da operao. Tornaram-se responsvel
por todas essas operaes ao longo dos dois metros de linha de montagem a ele atribudos. Para tanto, teve
de aprender a interpretar desenhos e plantas do esquema eltrico e dos detalhes mecnicos da mquina. Ao
mesmo tempo que se tornou um montador mais perfeito, passou a ter ocupao mais variada e interessante
(14).
Bibby conclui que a ampliao da tarefa resultou em acentuada melhoria do moral, em maior produtividade
e em reduo da apatia, desinteresse e sonegao do servio, embora no tenha ficado claro como tais
resultados foram obtidos. Krugman concorda que a ampliao de tarefas pode ser til, mas apresenta provas
de fracassos quando no apoiada pelo pessoal administrativo (15).
Argyris (16), por sua vez, no julga haver aumento da satisfao quando as tarefas se tornam mais complexas
e/ou numerosas. Baseia sua afirmao em estudos, por ele realizados, de situaes em que os empregados j
haviam obtido grandes satisfaes com o contexto organizacional formal, podendo, dessa forma, exigir
"mais", antes que a satisfao aumentasse significativamente com a ampliao da tarefa.
Que "mais" podem os empregados exigir? Nos exemplos citados, a natureza fundamental da ampliao de
tarefas aumenta o nmero de atribuies j especializadas. Essas tarefas utilizam primor-
199
dialmente as aptides para fazer, das pessoas. Tais aptides, como se viu no Cap.II, no so
psicologicamente importantes para o indivduo maduro. As aptides que exigem mais da personalidade humana so as relacionadas com o conhecimento e a sensibilidade. Poucas, entre estas, podem ser expressas
nas tarefas altamente pulverizadas quase sempre atribudas aos empregados. Para que o indivduo expresse
mais de suas aptides de conhecimento e sentimento necessrio um meio ambiente de trabalho sobre o
qual tenha ele maior controle, onde possa tomar decises relacionadas com metas, diretrizes e prticas.Esse
tipo de ampliao da tarefa 'no pode ficar limitado s ocupaes existentes na operao em si. O empregado
deve ser dotado de maior "domnio" sobre o prprio meio ambiente e, portanto, deve ter responsabilidade,
autoridade e controle sobre as tomadas de deciso que afetam o seu meio ambiente de trabalho. Deve tornarse auto-responsvel (17).
Esta sugesto apoiada pelas pesquisas do Autor. O grau de auto-realizao se acentua medida que a
dependncia, a subordinao e a submisso das pessoas decrescem e medida que seu controle sobre o
trabalho que realizam se intensifica e se amplia a perspectiva temporal.
So muito poucos os estudos sistemticos que se conhecem sobre esse segundo tipo de ampliao. Pode
ocorrer que os comits mistos de patres e empregados (18), a "administrao mltipla" (19, 20), a
"administrao de baixo para cima" (21) e a "administrao generalizada" (22) tenham o poder de ampliar as
tarefas do indivduo, para incluir ocupaes alm das existentes na operao normal. Isto dever permitir ao
indivduo agir com mais personalidade. Alm disso, tais planos podem ter a vantagem de fazer dessa ampliao de tarefas uma caracterstica formal da organizao, e no uma caracterstica criada pelos
empregados apesar dos altos administradores (23).
McCormick e Given afirmam que; em ltima anlise, esses planos so teis e proporcionam bons resultados
(*). Infelizmente, no se fizeram estudos sistemticos dessas tentativas pioneiras. Juntamente com uma
avaliao do impacto desses programas, seria interessante saber qual a resistncia encontrada, as
dificuldades que surgiram da adoo desses programas, e as medidas tomadas pela administrao, bem como
os problemas oriundos da concorrncia e do desejo de pertencer ou continuar na junta.
_____________
(*) McCormick, por exemplo, aponta 12% de aumento na produo nos primeiros dois anos. A queda de produo foi
reduzida a 3% e as faltas foram de 7% menos do que a mdia durante a poca da guerra.
200
Talvez o plano mais conhecido desse segundo tipo de ampliao de tarefas seja o Plano Scanlon (24, 25, 26).
As bases fundamentais de tal plano so a participao e a recompensa pelos resultados da participao. Os
empregados no s participam de grupos que ajudam a resolver determinados problemas de custo, produo,
perdas e outros, como tambm os grupos dispem do pessoal 'necessrio e da autoridade para fazer
recomendaes. Se estas resultam em menores custos e/ou maior produo, os empregados participam de
uma parte dos lucros assim proporcionados. Em todos os casos descritos na literatura, o plano resulta na
utilizao, pelos empregados, de muitas de suas aptides importantes, em serem menos dependentes,
passivos e subordinados em relao administrao, em maior controle do meio ambiente imediato de
trabalho. Os resultados parecem levar a maiores lucros, prmios para os empregados e bom estado de esprito entre o pessoal e a administrao. Parte dessa ltima melhoria se deve ao fato de que os empregados
constatam uma reduo do favoritismo.
Por exemplo: Que significa para ele esse Plano Scanlon? Significa que tem um trabalhador disposto, que faz
qualquer tarefa, boa ou m, que lhe seja atribuda. O trabalhador constata a inexistncia de favoritismo na
distribuio das tarefas boas e seu esprito est totalmente livre para dedicar-se ocupao que lhe
atribuda. No sistema antigo, se trabalhava numa tarefa fcil, ficava pensando nas dificuldades da tarefa
seguinte, perdendo com isso as vantagens proporcionadas pelo trabalho fcil. Com a nova organizao, o
trabalhador ganha tranquilidade, o que faz dele um operrio melhor (27).
Gilson e Lefcowitz (28) relatam um caso no qual o Plano Scanlon fracassou. Atriburam o fato falta de
confiana mtua entre os empregados e a administrao, falta de vontade, de ambas as partes, de aceitar as
responsabilidades inerentes ao plano e falta de um lder que despertasse confiana.
Gillespie cita um exemplo interessante de sua experincia sobre a "maior" ampliao das tarefas:
O exemplo que desejo citar extrado de um estudo realizado sobre um grupo bastante comum de artesos
que trabalham numa fbrica. Esses artesos, em nmero de 12, trabalhavam uma pea de metal. O servio
exigia elevado grau de habilidade, e os operrios funcionavam numa pequena oficina, isolados, no meio de
uma grande fbrica. Eu estava dando assistncia administrao para a organizao dos vrios
departamentos da fbrica e, depois de obtidas economias considerveis em seis departamentos, cheguei a
essa oficina.
201
Para minha surpresa e indignao, descobri que o grupo tinha permisso para:
a) fornecer estimativas de custos de material e mo de obra, para incluso no clculo de preo de venda do
produto;
b) dizer quais os mtodos que deveriam ser adotados para a execuo de qualquer tarefa, e
c) sugerir prazos e preos para cada trabalho.
O capataz dessa oficina era tambm capataz de uma seo maior, e na verdade no era operrio
especializado. Quando se fazia necessrio dar o preo de nova encomenda, a descrio desta era enviada
loja e os homens se reuniam para estabelecer mtodos e fixar prazos e preos; o resultado voltava, atravs do
capataz, ao departamento de vendas, para que esse oramento fosse enviado. Fiquei, como j disse, surpreso,
diante das falhas que pude constatar. No havia planejamento nem especializao, e senti que tudo poderia
conduzir fcilmente desonestidade. Empenhei-me em melhorar a organizao e o mtodo. Ao me
aprofundar no estudo das economias do departamento, verifiquei:
a) as estimativas feitas pelo grupo eram inteligentes;
b) as estimativas eram honestas e permitiam aos homens, que trabalhavam em boa velocidade, ganhar
importncias INFERIORES AS COMUNS EM OFICINAS SEMELHANTES, ORGANIZADAS A
BASE DO TRABALHO POR TAREFA;
c) os custos gerais eram inferiores aos registrados se a oficina fosse administrada pelos processos
modernos;
d) no havia lder do grupo no sentido dominante de liderana. Uma pessoa habilitada recebia os
dados sobre o trabalho e realizava a coleta e coordenao de dados fornecidos pelos membros do
grupo, isto , o lder era mais um secretrio do que uma figura dominante, no pensamento e na
atividade do grupo;
e) a liderana passava de uma pessoa a outra, segundo as exigncias da situao;
f) a contextura psquica do grupo seria por mim descrita como um esprito mediano de conjunto;
g) as pesquisas entre os membros do grupo no evidenciaram mostras de sentimentos agressivos em
relao a outros
202
grupos na fbrica em geral. Houve manifestaes de d em relao a grupos dedicados s variedades

menos especializadas do trabalho organizado dentro de processos modernos;
h)
o capataz, que era nominalmente o encarregado do grupo, considerava-o o melhor da fbrica, e o

menos interesseiro;
i)
o gerente deste, e de muitos outros grupos, no punha em dvida a sua honestidade. "Jamais me
causam problemas, fazem um trabalho perfeito, os custos so baixos e os lucros bons. No tenho
com que me preocupar." Eis como o gerente expressava o juzo que fazia do grupo (29).
As sugestes de Thelen (30) para a ampliao das tarefas so antes desse tipo que do tipo discutido antes. Ele
no s amplia as tarefas aumentando o nmero e a variedade das ocupaes, como sugere que os
empregados recebam a responsabilidade de se organizarem dentro dos limites fixados pelos planejadores.
Assim, se o grupo tem de incluir vinte empregados, e se o grupo deve ser dividido em equipes, a escolha
destas deve caber aos empregados. Eles podero formar suas equipes da forma que desejarem. A rotao
entre elas e a sua reconstruo seriam possveis. Evidentemente, Thelen sugere que se d aos empregados
maior capacidade de deciso sobre os problemas que influem sobre seu mundo.
A obra de Coch e French (31) pode ser vista em termos da ampliao de tarefas, porque os grupos que
tiveram possibilidade de uma "participao total" na tomada de decises sobre modificaes iminentes,
durante o perodo da experincia, tiveram suas tarefas ampliadas para gozarem de maior controle sobre suas
atividades. Por exemplo, os empregados resolveram eliminar quaisquer enfeites do vesturio, discutiram e
ajudaram a fixar os preos, ajudaram a preparar outros empregados, e ajudaram a planejar novos cargos
(32). Durante a experincia, Coch e French no usaram a estrutura tradicional formal da organizao. Ao
contrrio, criaram uma que ampliava bastante as tarefas de todos os empregados e alargava o seu grau de
controle sobre as tarefas.
A mesma dinmica parece ser vlida para a pesquisa realizada por Mann. Durante as sesses dessa pesquisa,
apresentavam-se aos membros de cada grupo os dados relevantes relacionados com as suas operaes e os
dados comparativos relacionados com o resto da organizao. Em vez de orientar, interpretar e aconselhar os
membros quanto ao significado dos resultados, Mann pediu-lhes que interpretassem tais resultados e
formulassem as diretrizes que lhes
203
parecessem adequadas ao construtiva da administrao. Os grupos eram liderados pelos membros da

organizao, agindo Mann principalmente como orientador.
Essas sesses ampliam a tarefa de qualquer empregado que delas participe. Exigem que ele empregue suas
aptides relacionadas com o conhecimento e a sensibilidade, em vez dar aptides vinculadas feitura da
tarefa habitualmente a ele atribudas. Alm disso, o operrio pode planejar e sugerir medidas construtivas,
que so levadas a srio pela administrao. Mann informa que quatro departamentos resolveram usar tal
processo, variando os graus de participao dos empregados. Dois departamentos foram usados como
controle, o mtodo no sendo empregado neles. No houve modificao significativa no moral dos
empregados dos grupos de controle. Nos grupos experimentais, porm, os resultados mostram claramente
que "uma modificao favorvel no moral dos empregados proporcional ao uso do processo" (33).
Richardson e Walker (34) relatam que a tarefa dos supervisores da IBM, devolvendo aos capatazes grande
parte do controle das atividades do pessoal, que haviam perdido, e simultaneamente reduzindo o nmero de
nveis na hierarquia, teve o efeito de aumentar o nmero de contatos satisfatrios; de intensificar satisfao
na feitura da tarefa, e os sentimentos de confiana, cooperao e regularidade. Woodhead (35) mostra que
houve substancial poupana de tempo em tarefas padres de manuteno, quando um grupo de trabalhadores
participou da deciso sobre a maneira de realizar vrias tarefas.
Como adotar esse tipo de ampliao de tarefas numa organizao? Um plano concreto da ampliao das
tarefas, para os cargos de capataz e supervisor, foi apresentado por Thelen. Sugere ele que quando as
decises do alto forem transmitidas para baixo, os seguintes pontos sero teis:
Sugestes de Thelen (36)
Impacto provvel sobre os supervisores

em termos da nossa estrutura
1 ) As exigncias do alto devem ser feitas para cada

grupo e seu lder conjuntamente.
O lder e seu grupo enfrentam, ento, juntos o
problema de atender s exigncias. Isto significa que o
lder, em suas atividades junto ao grupo, jamais fica na
posio de exigente, ou de "inimigo".
1) Aumenta o controle do supervisor sobre a forma

pela qual as metas devem ser alcanadas. Aumenta as
perspectivas de tempo do grupo, porque este ter maior
conhecimento do futuro. Essas duas condies tendem
a reduzir a sensao de dependncia e subordinao.
204
Sugestes de Thelen
2) A exigncia feita por algum superior ao
lder, numa reunio do grupo. Esse superior
exerce fiscalizao suficiente para assegurar-se de
que as exigncias so bem compreendidas. O lder
ser um mediador entre o grupo e o superior; sua
tarefa ajudar o grupo a formular as perguntas
necessrias ao esclarecimento.
3) Como todas as exigncias se originam fora do
grupo, podem ser traduzidas objetivamente em
problemas para o grupo como um todo. A
existncia de problemas a serem resolvidos (ou
modificaes a serem feitas) proporciona o
enfoque necessrio e a disciplina para a discusso
de grupo, gozando este uma autonomia suficiente
para tratar do problema.
4) Como a exigncia feita por um superior, ele
tambm a pessoa responsvel pela avaliao dos
resultados. Cabe-lhe decidir (de preferncia com a
ajuda do grupo) como essa avaliao deve ser
feita. Pode delegar parte dos processos ao grupo,
ou ao lder, mas deve conservar-se como
responsvel.
Impacto provvel sobre os supervisores em termos

da nossa estrutura
2) Aumenta a sensao de autocompetncia do
grupo na rea do problema. Aumenta o uso de
suas aptides de conhecimento e sensibilidade
(note-se que a estrutura autoritria bsica ainda
existe. Portanto, no h discusso sobre se o grupo
deseja ou no a exigncia).
3) A traduo das exigncias para a linguagem do
grupo aumenta as possibilidades de xito
psicolgico.
4) Contraria a auto-realizao. Tende a levar

dependncia para com os escales superiores e
submisso perante o superior.
5) Como o lder tem agora um papel claramente

cooperativo no grupo, pode levar, com mais fidelidade, o pensamento do grupo aos escales
superiores, sendo, assim, capaz de ajud-lo a
exercer influncia no sentido de uma formulao
mais realista das exigncias.
5) Reduz os sentimentos de dependncia e

submisso em relao ao lder do grupo. Aumenta
as possibilidades de xito psicolgico, j que o
grupo realiza a prpria formulao.
6) Como todo homem tem contato no s com seu

superior imediato, mas tambm com superiores
em escala mais elevada, experimenta menor
sensao de isolamento, compreende melhor a
operao total e tem oportunidade de avaliar as
implicaes de sua relao com o lder.
6) Aumenta a sensao de controle sobre o meio

ambiente de trabalho e reduz, os sentimentos de
dependncia e submisso.
A convenincia de tal plano pode ser discutida,

sob a alegao de que levaria a numerosas
conferncias. Mas, como Thelen assinala a diviso
adequada entre "execuo" e "conferncia"
aquela divi-
205
so que leva produtividade satisfatria. Uma hora gasta em conferncia que redunde em maior
produtividade ser valiosa para o administrador. Segundo, a necessidade de conferenciar decresce medida
que a maior cooperao entre o superior e os trabalhadores aumenta a iniciativa e reduz a hostilidade
interpessoal e interdepartamental. Por vezes as conferncias podem consumir tempo, devido falta de
habilidade do lder, ou por no ser a "equipe" de administrao realmente uma equipe.
B. LIDERANA PARTICIPANTE OU CENTRALIZADA
SOBRE O EMPREGADO
No Capo V vimos que um lder autoritrio agrava a situao da organizao formal, dos controles
administrativos e dos programas de pseudo-relaes humanas. Outra medida bsica, portanto, que faz
decrescer os sentimentos de dependncia e submisso do empregado (que por sua vez levam apatia e
indiferena) ser a modificao da liderana autoritria para uma liderana mais "democrtica",
"participante", "colaboradora", "centralizada sobre o empregado". A modificao da estrutura orgnica
atravs de padres de liderana dos superiores no medida to drstica quanto parece. Como mencionamos
no Cap.III, Stogdill e Koehler (37) e Arensberg e McGregor (38) apresentaram provas de que o
comportamento executivo modifica frequentemente a estrutura orgnica.
H numerosos exemplos do impacto da liderana participante, ou "democrtica".
Comeando com a literatura experimental, verificamos que as experincias de Presto e Heintz (39), Laurence
e Smith (40), e Lippitt e White (41) mostram que um lder "democrtico" permite muito maior autorealizao. As definies funcionais dadas por Lippitt e White ao lder "democrtico" mostram claramente
que ele aumenta o controle dos subordinados sobre o meio ambiente de trabalho, estimula-os a usar suas
aptides de conhecimento e sensibilidade, reduz o sentimento de dependncia do lder, e aumenta as
perspectivas de tempo dos subordinados. Dizem queles autores que o lder democrtico:
1) Permite discusso em torno do estabelecimento de uma diretriz. Estimula o grupo a tomar as decises
necessrias.
2) Permite discusses sobre a atividade futura, bem como sobre a presente. No procura manter os membros
"no escuro", em relao aos planos futuros.
206
3) Permite aos membros definir a nova distribuio de tarefas, na medida do possvel; a forma de
realizar as tarefas e a diviso destas ficam entregues ao grupo.
4) Focaliza a ateno na coleta de fatos "objetivos" sobre os "problemas humanos". Procura basear
qualquer "elogio" ou "disciplina" necessrios nesses fatos objetivos, e no em suas necessidades
pessoais (42).
Gordon (43) ressalta os mesmos resultados. A liderana um conjunto de funes que so propriedade do
grupo. Idealmente, so distribudas dentro deste de acordo com as aptides dos membros. Assim o lder
(formal) nem sempre lidera. Os subordinados nem sempre so liderados. O grupo tende a elevar ao mximo
o seu ajustamento quando cada membro tem liberdade de assumir algumas das funes de liderana. A
liderana centralizada no grupo continua Gordon, difere da liderana orgnica, pelo fato de no serem os
subordinados vistos como pessoas a serem influenciadas ou dirigidas para a realizao dos objetivos do
lder. No so pessoas a serem "lideradas" por algum que tenha qualidades "superiores". Uma das foras
primordiais da liderana centralizada no grupo o direito fundamental que tem este autodireo e autorealizao, em seus prprios termos.
Whyte (44), Mann e Dent (45), Zaleznik (46) e Baumgartel (47) concordam com Katz (48), que resume
algumas das constataes cruciais do "Centro de Pesquisas e Levantamentos sobre Liderana de Grupo", de
Michigan. Afirma ele que os supervisores mais eficientes tendem: a dedicar maior ateno direo do
grupo a longo prazo; a dedicar maior tempo aos problemas de motivao; a aumentar a sensao de
liberdade e auto-responsabilidade dos empregados, no supervisionando com demasiado rigor, e
aumentando o grau de sua participao nas decises relacionadas com problemas que os afetem mais
diretamente.
Campbell (49), examinando a literatura sobre a liderana democrtica, conclui que ela tende a criar dentro de
um grupo: maiores sentimentos de coeso; maior produtividade de grupo esteja presente o lder ou no;
maior satisfao e moral; perspectiva de tempo relativamente maior, e maior flexibilidade no
comportamento. Simultaneamente, a liderana democrtica decresce: o volume de hostilidade interpessoal,
de frustrao e de agresso; o nmero de queixas; o grau de dependncia e submisso em relao ao lder, e
a necessidade de bodes expiatrios.
207
McGregor (50), em penetrante anlise da liderana, afirma que a caracterstica destacada da relao entre o
subordinado e seus superiores a de dependncia em que o primeiro se encontra em relao aos segundos,
para a satisfao de suas necessidades. Num sentido fundamental e persuasivo, o subordinado depende de
seus superiores para a manuteno no emprego, para a continuao desse emprego, para a promoo, o
aumento de salrio, responsabilidade e prestgio. McGregor conclui que uma das tarefas fundamentais da
administrao reduzir essa dependncia.
Turner (51), Bavelas (52), Nelson (53), Kahn e Katz (54), Mann e Dent (55), Likert (56, 57), Halpin (58), Laurence
e Smith (59), Maier e Danielson (60) relatam resultados que confirmam a concluso de que a liderana
"democrtica" ou "integrativa", ou "centralizada no pressar-se. As descobertas relatadas por Katz, Mann,
Kahn, Dent e Likert baseiam-se em dezenas de milhares de entrevistas e questionrios entre grupos nos
seguintes ramos: ferrovias, utilidades domsticas, automveis, manufatura de aparelhos agrcolas,
burocratas, funcionrios pblicos, laboratrios de pesquisa, sindicatos e profisses liberais.
Finalmente, se analisarmos o trabalho dos "interacionistas", exemplificado por Whyte (61), veremos que os
padres bsicos de interao que caracterizam o que ele chama "cooperao organizada" na realidade
descrevem uma situao na qual os empregados, capatazes e sindicatos se sentem menos dependentes e
menos submissos administrao. O sindicato tambm sente que no est sendo posto de lado. Seus
membros se sentem menos dependentes dos funcionrios dos sindicatos, e a dependncia que experimentam
nessa fase de cooperao organizada so proveitosas, isto , os funcionrios podem conseguir vantagens da
administrao e satisfazer as necessidades dos seus membros (62).
Os supervisores partidrios do mtodo de "centralizao no empregado" que obtiveram xito, e gozavam da
estima dos trabalhadores, tinham superiores que:
1) Permitiam-lhes participar das tomadas de deciso.
2) Permitiam-lhes saber o que pensavam de seu trabalho.
3) Frequentemente solicitavam-lhes a opinio (63).
Assim, para que o supervisor seja um "lder baseado no pessoal", talvez seja necessrio que seu superior
tenha a mesma atitude. Se isso no acontecer, trein-lo em "boas relaes humanas" talvez no tenha grande
utilidade. Mais adiante voltaremos ao assunto.
208
Consequncia natural da liderana centralizada no empregado levar os subordinados, em todos os nveis, a

um nmero cada vez maior de conferncias destinadas a participar das tomadas de deciso. A pesquisa
mostra que, sob certas condies, os grupos so capazes de tomar decises mais teis do que os indivduos.
Guetzkow e Kriesberg relacionam as seguintes vantagens das conferncias de grupo:
1) As conferncias ajudam na descoberta de problemas.
2) As conferncias ajudam na soluo de problemas.
3) As conferncias aumentam a aceitao das decises porque:
a) asseguram a aceitao de todos;
b) asseguram a aprovao do superior;
c) asseguram a motivao dos subordinados.
4) As conferncias aumentam a capacidade de executar a deciso (64, 65) .
Resumindo o que dissemos at aqui: se a liderana for definida como "a capacidade de influir eficientemente
nas opinies, atitudes e comportamento dos subordinados" (66, 67), ento a "capacidade" de influenciar outros
pode existir, porque o indivduo tem o poder oriundo de sua liderana formal, ou de suas aptides, quando
ento o grupo o considera como a melhor pessoa para ajud-lo e satisfazer suas necessidades (liderana
informal) (68). Teoricamente, o lder pode liderar sem compreender as necessidades dos empregados, simplesmente porque a organizao lhe d esta faculdade, Esse tipo de liderana diretiva se focaliza na obteno
de auto-expresso para a organizao formal, contribuindo, portanto, para agravar as dificuldades de
relaes humanas criadas pela organizao formal e pelos controles administrativos. Mas os indivduos que
constituem e mantm viva a organizao devem ter tambm o que acreditam ser um mnimo de autoexpresso. Os lderes "voltados para os empregados", "democrticos", "integrativos", "colaboradores", so
primordialmente lderes que do destaque crescente s necessidades do indivduo.
C. LIDERANA PARTICIPANTE E CONTROLE
ADMINISTRATIVO
Alguns leitores podem deduzir que a extenso "natural" da liderana democrtica seja a anarquia. Podero
perguntar se h qualquer tentativa de transferir as prerrogativas do administrador para
209
os trabalhadores. Quem tomar as decises? No tem importncia a organizao?

Liderana democrtica no significa ausncia de liderana. Liderana omissa, do tipo "deixemos que os
rapazes faam o que quiserem", no consequncia natural da liderana democrtica. Lewin assinala que as
pessoas que chegam concluso acima esto operando sob a falsa suposio de que democracia alguma
coisa entre autocracia e anarquia.
Diz ele:
A pessoa que pensa em termos de um contnuo confundir certamente democracia com autocracia, ou,
como sucede frequentemente, considerar liderana democrtica como um jogo para levar o membro do
grupo a aceitar a vontade do lder. A vida democrtica e a educao democrtica exigem a destruio deste
conceito. O lder democrtico no deixa de ser lder, e de certa forma no tem menos poder do que o lder
autocrtico. H democracias suaves e duras, e uma democracia dura provvelmente ser mais, e no menos,
democrtica. Como a autocracia, a democracia tem plena conscincia da funo do poder da vida grupal e
considera-o elemento necessrio e legtimo da superioridade do grupo em relao s regras - to
caracterstica, por exemplo, do tratamento dos "nativos" pelo Ministrio das Colnias britnicas - e separado
do zelo religioso em busca do poder pessoal to tpico do "egosmo sagrado" do fascismo totalitrio.
Uma autocracia com uma fachada democrtica ainda uma autocracia (69).
Sabemos, pela experincia e pela pesquisa de campo, que a liderana do tipo laissez-faire cria mais tenso e
ansiedade do que a liderana democrtica ou autocrtica. Os subordinados se sentem frustrados com a falta
de liderana, que por sua vez lhes frustra a necessidade de clareza, senso de direo e realizao. Em
situaes experimentais os subordinados se queixavam dos lderes laissez-faire: "me era condescendente
demais". "Tinha pouca coisa para fazermos." A liderana laissez-faire criava um sentimento de caos,
confuso e incerteza (70). Lippitt e Bradford concluem:
O quadro de frustrao, fracasso e insegurana era maior para esse grupo (laissez-faire) do que para
qualquer outro. Devido ausncia de liderana, no havia grupo ao qual pudes-
210
se pertencer. Sem liderana, no havia metas de trabalho e, em consequncia, a produo era baixa e no
havia sensao de realizao pessoal. A previso adequada do futuro era impossvel quando no havia
direo no presente (71).
No estamos, tambm, sugerindo que a liderana democrtica seja a resposta. No incio do captulo
definimos a funo da liderana como sendo a de ajudar o indivduo a melhorar o ndice de auto-realizao,
e ajudar a organizao a conseguir seus objetivos. Se aceitarmos esta proposio, segue-se logicamente que
a liderana "centralizada no empregado", ou "democrtica, atende primordialmente s necessidades
individuais. Mas isso no tudo. Tambm necessria uma liderana que procure atender s exigncias da
organizao.
D. NECESSIDADES INDIVIDUAIS VS. EXIGENCIAS
ORGNICAS
Argyris (72), analisando as diferenas entre a organizao formal e os grupos, focalizou a ateno nas
necessidades dos membros e concluiu que talvez fosse conveniente considerar os dois tipos de organismos
sociais existentes nos dois extremos de um contnuo multidimensional. Num desses extremos est o grupo
que tem como foco as necessidades individuais; no outro, a organizao cujo foco a consecuo dos
objetivos orgnicos. A primeira pode desenvolver-se numa organizao, e a segunda pode evoluir para um
"grupo orientado para a necessidade individual". Mas se considerarmos esses dois fenmenos como
extremos opostos de um contnuo, teremos um modelo simples para uma anlise das condies sob as quais
os grupos centralizados sobre as necessidades individuais diferem das organizaes, e vice-versa.
Como ponto de partida, um modelo que encerra duas dimenses bsicas, cada qual com uma subdimenso,
so propostos. Cada uma dessas dimenses deve ser conceituada como um contnuo. Num dos extremos
(esquerdo) colocamos o caso ideal da organizao formal (OF). No outro (direito), colocamos o caso ideal
do grupo centralizado sobre a necessidade individual (I). Podemos formular a hiptese de quanto melhor as
condies corresponderem ao ideal em la e lb, 2a e 2b, em (OF) , maior a probabilidade de que os resultados
se apliquem organizao e menor a probabilidade de que se apliquem aos grupos centralizados sobre a
necessidade individual.
A recproca dessa hiptese tambm vlida. Quanto melhor as condies de pesquisa correspondam ao ideal
em la, lb, 2a e 2b em
211
(I), maior a probabilidade de que os resultados se apliquem ao grupo centralizado sobre a necessidade
individual e menor a probabilidade de que se apliquem organizao.
OF
la. De incio, as relaes interpessoais so prescritas e

refletem a ideia que a organizao tem da estrutura
mais eficiente para a realizao de suas metas.
la. De incio, as relaes inter pessoais nascem da

interao dos membros e refletem a necessidade que
estes tm de interagir entre si para satisfazer suas
necessidades.
lb. A liderana atribuda pessoa que na opinio da

organizao melhor pode realizar os deveres
organicamente definidos.
1b. O exerccio da liderana delegado ao indivduo

que na opinio dos membros melhor atender s suas
necessidades.
2a. O comportamento formal numa organizao

manifestado por um indivduo "causado" pela
aceitao, por ele, das recompensas e punies
(sanes) organicamente definidas.
2a. Todo o comportamento dos membros individuais

"causado" pelas suas tentativas de atender s suas necessidades.
2b. A dependncia dos membros em relao ao lder

"aceita" por eles devido s sanes orgnicas
existentes.
2b. A dependncia dos membros em relao ao lder

criada e aceita por eles porque acreditam que isto
atender s suas necessidades.
Exemplo de como esse modelo pode ser usado encontra-se numa publicao recente. Whyte (73) analisa
certos grupos observados no "Laboratrio Nacional de Treinamento para Desenvolvimento em Grupo", em
Bethel, Maine, e constata que em vez de atingir certas metas oficialmente especificadas (isto , ajudar os
delegados a resolver problemas prprios), os grupos mergulharam na frustrao, no conflito e na
desorganizao. Whyte sugere que parte da razo desses resultados est no fato de que os grupos por ele
observados no tinham lder reconhecido, nem metas ou estruturas. Nessas condies, continua Whyte,
haver sempre conflito, frustrao e confuso. Em termos de nossa anlise, parece que os membros do corpo
docente, em Bethel, que criaram os "grupos" (isto , disseram a quinze pessoas para se reunirem numa sala
em determinada hora), tentaram criar as condies mais ou menos existentes entre os grupos centralizados
nas necessidades individuais, acima mencionados. Presumidamente, eles se recusaram a liderar, a tomar
decises, a serem autoritrios, a definir uma estrutura porque tentaram fazer com que os delegados
evolussem a prpria estrutura de grupo e selecionassem a prpria liderana. Com isso, eles (e os delegados)
212
perderam de vista a meta oficial dos encontros (resolver problemas prprios). Os membros passaram a se
preocupar com os problemas da criao de um grupo. Whyte sugere que os grupos teriam sido mais
eficientes se os lderes oficiais de Bethel lhe tivessem ajudado a estabelecer alguma estrutura ou organizao
(74). Na verdade, Whyte defende a estrutura estvel. Acredita que a meta de discutir os problemas prprios
seria alcanada com mais eficincia atravs dessa organizao. As constataes de Jacobson (75), de que
para seu amadurecimento um organismo social deve criar um conjunto de regras bem compreendidas e
estveis, e em seguida desenvolver boas comunicaes, confirmam a opinio de Whyte.
Tanto Whyte como Bethel tm razo. Whyte observa que os delegados experimentaram dificuldades em
formar uma organizao, partindo de um grupo centralizado nas necessidades individuais. Mas isto no
significa necessriamente que o corpo docente de Bethel devesse facilitar a tarefa dos delegados,
organizando o grupo para eles. Supondo-se que os professores fossem competentes, possvel
generalizarmos, afirmando que os grupos de discusso jamais se tornaram organizaes porque os delegados
foram incapazes de criar essas estruturas, mantendo, ao mesmo tempo, intactos os aspectos da centralizao
nas necessidades individuais. Talvez a liderana de Bethel se tenha tornado confusa quanto a isso. Talvez os
professores (sendo os peritos) devessem saber que as decises organizacionais no relacionadas com as
necessidades individuais tendem a no ser realizadas mais efetivamente em grupos que so centralizados nas
necessidades individuais. Portanto, no devem tentar a realizao de determinadas tarefas sem criarem, ou
ajudarem os delegados a criar, a devida estrutura. De um lado, os professores querem que os indivduos
criem seu prprio grupo, o que significa que estes devem passar pelo processo de centralizao na
necessidade individual. Portanto, o corpo docente agiu no pressuposto de que, de incio, existem as
condies de um grupo centralizado nas necessidades individuais. Isso de grande eficincia para ajudar as
pessoas numa experincia de como se tornarem mais cnscias de si mesmas, do seu impacto sobre os outros,
e do processo de desenvolvimento de grupo. Mas esse tipo de grupo no tem eficincia na realizao das
metas formuladas oficialmente, de resolver problemas prprios dos delegados.
Em outras palavras, para que o corpo docente liderasse um grupo centralizado sobre a necessidade
individual, tentando aumentar a autoconscincia dos delegados, ento falta de estrutura e a frustrao
observadas por Whyte poderiam tornar-se tpico para
213
debate pelo grupo. Isso aumentaria, presumidamente, o desenvolvimento e a autoconscincia do indivduo.

Tambm poderia impedir que o grupo realizasse as metas fixadas, de resolver problemas prprios. Talvez o
erro dos professores tenha sido o de tentar usar o tipo de estrutura centralizada nas necessidades individuais
para um problema que exige uma estrutura orgnica. Whyte, por sua vez, pode estar formulando uma
hiptese, no comprovada, de que todos os grupos sero melhores e mais eficientes se tiverem um padro de
interao estvel.
Gordon (76) especifica as diferenas entre a liderana orgnica mais tradicional (guiada pelo lder) e a
liderana que chamamos centralizada nas necessidades individuais (centralizada no grupo). Sugere que esta
ltima maximizada quando os membros: esto livres de dependncia de um lder formal; podem
determinar suas metas e as aptides que pretendem usar para a sua realizao; podem definir e iniciar, por si
mesmos quaisquer modificaes dentro do grupo; no so liderados por um mesmo indivduo durante todo o
tempo; tm liberdade de depor o lder (fsica ou psicologicamente), sempre que o desejarem.
As sugestes de Gordon suscitam questes significativas sobre a adequao do presente modo de estrutura
orgnica, para que exista a liderana centralizada no grupo. Implicam reformulao da hierarquia e da
unidade de princpios de direo. A responsabilidade pela definio das metas dos grupos, a avaliao de seu
comportamento e a fixao de direes, recompensas e penalidades deixariam de ser atribuio de umas
poucas pessoas. Tais atividades presumidamente seriam entregues ao grupo. Gordon sugere que um lder
centralizado sobre o grupo "permite ao grupo diagnosticar os prprios problemas, planejar as prprias
experincias, tomar suas decises e elaborar seus planos". Que eficincia pode ter esse comportamento de
liderana no contexto de uma estrutura orgnica autoritria, reforada, em parte, pelos controles
administrativos?
Hood, presidente da "Ansul Chemical Company", ajudou a adotar um tipo de administrao participante que
est prximo da filosofia de liderana definida por Gordon. Partindo de dois axiomas da administrao - "as
pessoas, e no os produtos so a verdadeira diferena competitiva entre as companhias", e as pessoas
apoiam o que elas podem ajudar a criar (77). - Hood ajudou a estabelecer a participao em todos os nveis,
e a participao organicamente apoiada, reduzindo o ponto de tomada de deciso ao nvel mais baixo
possvel. Com efeito, isto ajuda a reduzir a sensao de dependncia
214
que os subordinados experimentam em relao ao lder, e aumenta seu controle do ambiente de trabalho
imediato.
Os resultados incluem aumento definido na produo e reduo de custos (78), mas igualmente importante,
segundo Hood, o fato de que tambm contribui para criar um clima que leva a uma comunicao mais livre,
mais criadora, e a desenvolver maior autoconfiana nos membros do grupo como indivduos, e nos prprios
grupos, e para aumentar muito a participao individual.
Outra experincia industrial viva, na qual o lder procura realmente comportar-se mais como um lder
centralizado sobre as necessidades individuais, a realizada por James Richard, vice-presidente executivo
de uma firma que emprega cerca de 400 pessoas. Richard (79, 80) verificou que, comportando-se como lder
"colaborador", pde ajudar as pessoas a se realizarem e ao mesmo tempo a companhia alcanou e manteve
excelente condio financeira. Como superintendente de produo, ele tentou no manter a ordem e controle
sobre seus subordinados, no manter as coisas dentro da linha, e no tomar decises. Diz ele:
Resumindo, em vez de emitir ordens, dar atribuies e acompanhar os resultados, coloquei os problemas
criados pelos indivduos e departamentos nas mos do grupo e deixei a este a atribuio de resolv-los. Ele
(o lder colaborador) organizou os encontros e estabeleceu meios de acompanhar os fatos. Alm desse ponto,
ele (o lder colaborador) serviu apenas como elemento catalisador do grupo, refletindo o pensamento e
sensaes dos membros, para que estes pudessem compreend-lo melhor. Os membros, respondendo a tal
liberdade, passaram a ver a necessidade de dispor de informao concreta e das outras ferramentas
necessrias para resolver seus problemas.
Subjacente s suas aes est convico fundamental de que h mais sabedoria, melhor critrio e
criatividade armazenada num grupo como um todo do que pode haver em um indivduo isolado, inclusive
no prprio lder. Portanto, coloca toda a autoridade possvel nos homens da organizao e se concentra na
compreenso de seus problemas e na busca de solues em conjunto com les, e no para les.
Modificaes como esta no s implicam nova filosofia de administrao e organizao, mas tambm
implica, como atestam Hood e Richard, tipo diferente de comportamento de liderana, um tipo diferente de
personalidade de diferena.
Argyris (81) confirma esta concluso, num estudo complementar de lderes "bem sucedidos" (82) (bem
sucedidos aos olhos da administrao). Conclui ele que os lderes formais "bem sucedidos" parecem
manifestar as predisposies de personalidade abaixo indicadas (83). A frequncia da escolha e o grau de
importncia atribudo a essas predisposies so vistos no Quadro I.
215
QUADRO I
FREQUENCIA DE ESCOLHA E GRAU
(PERCENTUAL) DE IMPORTANCIA
IR = importncia regular; GI = grande importncia; IE = importncia excepcional.
Se o tipo de liderana de Gordon e o tipo implcito ao modelo do grupo centralizado sobre as necessidades
individuais forem usados, ento os diretores executivos, acima mencionados, teriam de modificar as suas
predisposies, como segue:
Autoritrios. Em vez de iniciar a ao, o diretor executivo ouve, deduz e, pelo interrogatrio cuidadoso,
ajuda as outras pessoas a esclarecer seus pensamentos e a chegar deciso.
216
Voltada para as variaes. Nenhuma modificao.

Aceitadora de desafios. O desafio torna-se, agora, a compreenso dos indivduos, e no a sua conquista. Os
problemas emocionais, bem como os intelectuais, representam um desafio.
Auto-responsvel. O indivduo aceita as dependncias saudveis, mas ainda assim deseja ser seu prprio
patro.
Autocontrolada. Em vez de inibir a expresso de seus sentimentos e tenses, o diretor executivo as expressa
da forma mais plena que considera necessria.
Tolerante para Com as frustraes. Em vez de lutar contra a frustrao para realizar o seu objetivo, o diretor
executivo cessa, temporriamente, de combater a frustrao, e passa a tentar compreender o que est
provocando a frustrao, e por qu. A anlise cuidadosa das tenses emocionais substitui as medidas
drsticas em relao tenso.
Voltada para o xito. Em vez de tentar realizar as metas rpidamente, o diretor executivo d mais
importncia ao desenvolvimento de autopercepo realizados pelos indivduos no grupo, no curso da
consecuo das metas.
Percia. O diretor executivo reconhece e aceita suas limitaes. Ele no julga que deve saber de tudo o que
se relaciona com o seu trabalho. Pelo contrrio, procura algum com quem possa formar uma equipe, e se
sente satisfeito quando o consegue.
Automotivado. H concordncia quanto ao fato de a pessoa automotivada no criticar ou condenar as que
no o so.
Identificada com a organizao. Em vez de dar mais destaque organizao, o diretor executivo coloca
nfase nas necessidades do indivduo. Se ocorrer conflito entre as necessidades da organizao e as do
indivduo, as ltimas so habitualmente preferidas.
Harmoniosa. O diretor executivo no tenta ser harmonioso.
No faz qualquer tentativa para disfarar, ocultar, minimizar ou deixar de reconhecer o conflito e a tenso.
Pelo contrrio, os sentimentos so expressos e discutidos, de modo que as suas causas possam ser
descobertas e evitados os conflitos futuros.
217
Industriosa. Nenhuma modificao.

Voltada para o poder. O diretor executivo no deseja ter outras pessoas na sua dependncia. Procura,
continuamente, minimizar a dependncia.
Mvel no sentido ascendente da organizao. Em vez de aspirar a subir, o diretor prefere viver num grupo
onde todos os membros dispem do mesmo poder.
E. LIMITAO DA LIDERANA PARTICIPANTE OU
CENTRALIZADA SBRE O EMPREGADO
Supondo que tais modificaes no comportamento da administrao sejam possveis, e supondo que a
experincia de Hood e Richard mostre que as necessrias modificaes estruturais tambm so possveis,
surge a questo de saber se h condies nas quais os empregados no tenderiam a se comportar de forma
que a liderana centralizada nas necessidades pudesse ter xito. As caractersticas bsicas dessa liderana
exigem que os empregados, como indivduos ou como grupo, tomem suas prprias decises sobre suas
metas, as melhores formas de realiz-las, seu nvel de aspirao, e a manuteno de um grupo coeso.
Lembrando a propriedade bsica das "necessidades" (energia psicolgica), torna-se claro que os empregados
no se comportaro efetivamente dessa forma, a menos que tenham necessidade de assim fazer. A liderana
centralizada nas necessidades individuais supe que as pessoas com as quais trabalha so altamente
motivadas, desejosas de auto-realizao plena e dispostas a serem responsveis pelo seu comportamento no
s individualmente, mas como grupo.
Mas no Cap.IV mostramos tambm que um nmero crescente de empregados se torna aptico,
desinteressado e no participante; reduzem o nmero e a potncia das necessidades que desejam expressar
quando no trabalho; mantm e reforam os comportamentos adaptativos informais atravs das sanes dos
pequenos grupos de trabalho e dos sindicatos formais; ressaltam as recompensas materiais e criam seus
filhos dentro das mesmas atividades informais. Muitos empregados no manifestam tendncia forte para
serem responsveis pelo seu comportamento e pelo comportamento de seu grupo. Aprenderam a serem
dependentes, submissos, passivos e subordinados ao lder. Ele responsvel, do seu ponto de vista.
possvel, portanto, deduzir da estrutura as hipteses de que, medida que as atividades adaptativas
informais aumentam de fre-
218
qncia e potncia, a probabilidade de que a liderana centralizada sobre as necessidades individuais tenha
xito decresce. nessa rea que os representantes da administrao encontram suas maiores preocupaes
quando discutem os tipos de liderana centralizada no grupo. Muitos acreditam que os empregados no
manifestam suficiente auto-responsabilidade para permitir uma liderana democrtica e participante. Em sua
experincia, quando fazem essa sugesto, tendem a ser interrogados pelos defensores da liderana democrtica, se tentaram tal mtodo, ou so discretamente informados de que tal posio talvez constitua uma
defesa. Sem dvida, ambas as possibilidades devem ser exploradas. No obstante, o defensor da expresso
livre e plena na indstria deve lembrar que em muitos casos a administrao no tem uma fora de trabalho
que busque ativamente expressar-se nos extremos maduros dos contnuos descritos no Ca..II.
Por estranho que parea, os que ressaltam o indivduo cometem um erro mais ou menos semelhante ao
daqueles que defendem a organizao formal. Ambos supem um tipo de personalidade ideal. Os segundos
supem uma personalidade ideal que se identificar com o trabalho e nele se perder. Os primeiros supem
um indivduo maduro, que assuma plena responsabilidade pelo seu prprio comportamento e pelo
comportamento do grupo a que pertence ativamente.
Morse define a satisfao individual como "dependente do que o indivduo aspira e do quanto ele recebe".
Tem cuidado em no supor que todos os indivduos tm altas aspiraes. Continua ele:
"Assim, uma ocupao altamente especializada proporciona a oportunidade de o indivduo usar as aptides
complexas, e isto representa alta vantagem ambiental para os que dispem de necessidades que utilizam tais
aptides... (85).
Jacobson e outros (86), porm, baseando sua definio parcialmente na obra de Morse, levantam a hiptese
de que a satisfao tenda a aumentar quando o indivduo obtm maior "satisfao intrnseca com o
emprego"; torna-se mais envolvido pelo seu grupo de trabalho imediato; identifica-se com sua organizao;
experimenta relaes satisfatrias com os seus superiores; satisfaz-se com o sistema de recompensas
(materiais ou no). Tal hiptese supe que o indivduo procura ativamente maior satisfao no emprego,
maior participao em seu grupo de trabalho e organizao, relao mais ntima com os superiores, e uma
recompensa material e no material justa. Apresentamos, no Capo IV, indcios de que um nmero crescente
de empregados no busca ativamente maior satisfao no emprego; no tem necessidade de pertencer a
grupos de trabalho
219
coesos; no necessita identificar-se com a organizao; e no necessita de recompensas psicolgicas.

A mesma dificuldade pode ser assinalada em relao a algumas hipteses levantadas por Mischler (87) de
uma definio da satisfao, a que d o nome de "dedicao". Diz ele: "O indivduo dedicado
organizao na medida em que suas tenses centrais so integradas atravs de providncias instrumentais
organicamente relevantes". Define a centralidade como "um aspecto de relao de disposies de
necessidades entre si, referente s propores nas quais a totalidade da estrutura seria alterada pela alterao
de determinada disposio de necessidade". As "medidas instrumentais" so "comportamento que altera o
campo psicolgico (do indivduo) na direo de uma estrutura mais estvel". O potencial de integrao
"propriedade de uma situao relativa s propores em que permite a realizao das medidas
instrumentais". Mischler sugere que o grau de dedicao do indivduo est diretamente correlacionado com
dependentes variveis como a coerncia com a qual a consecuo, ou no consecuo, da meta seguida de
recompensas ou punies especficas; a coerncia das recompensas com as responsabilidades; o
conhecimento, pelo membro, daqueles aos quais pode recorrer para apoio; importncia da posio para os
objetivos da organizao; certeza relativa de progresso; proporo de tempo de trabalho gasto na direo e
avaliao do trabalho de outros.
Assim, Mischler supe que todos os indivduos necessitam continuamente de recompensas coerentes (uma
hiptese de estudo perfeitamente respeitvel, vlida quando os indivduos so motivados ao
amadurecimento); apoio de outros; posies importantes; certeza relativa de progresso; avaliar outros;
comunicao ntima. Como no caso acima, essas hipteses provvelmente sero confirmadas se os
indivduos estudados aspiraram ativamente ao extremo adulto do contnuo de crescimentos descritos no Cap.
II. Como hipteses de ao, sua validade pode ser aumentada se, depois de expostas, acrescentar-se a
condio de que "enquanto o comportamento adaptativo do indivduo no tiver resultado no desejo de
continuar dependente subordinado e passivo".
Mostramos que os supervisores administrativos mdios so suscetveis de aprenderem a serem dependentes,
passivos, submissos e subordinados a um lder autoritrio (88). Com a ajuda de um sistema informal,
podero dar vazo aos seus sentimentos reprimidos e, com o uso de mecanismos defensivos para reprimir e
deformar os sentimentos que poderiam amea-los se fosse claramente reconhecido, os supervisores
puderam obter altos ndices de moral (com me-
220
todos convencionais de fixao de ndices do moral), apesar do conflito, frustrao, malogro, hostilidade,
tenso e agresso que pareciam predominar. Eles no trocariam seu lder "por amor nem dinheiro", para
citarmos um subordinado, "especialmente porque com ele obtivemos os maiores lucros de nossa histria",
acrescenta outro, "o que nos garante um emprego", conclui um terceiro supervisor.
Bailey (89) menciona provas interessantes de estudantes que se tornaram subordinados e passivos, bem como
dependentes, do professor. Esperavam que este se comportasse de tal modo que pudesse continuar nesse
estado psicologicamente imaturo. Embora ele tentasse ajudar os alunos a se tornarem auto-responsveis,
estes insistiam em que era tarefa do professor, como lder: mostrar os fatos importantes; evitar a perda de
tempo; organizar e resumir os sentimentos do grupo; corrigir estimativas errneas e carncias de raciocnio;
complementar a sua (dos estudantes) experincia relativamente pobre com um conhecimento maior e muito
superior; assinalar as deficincias dos alunos; sugerir medidas concretas para que superassem suas
limitaes.
possvel que, quando os indivduos se acostumam dependncia, aprendam a produzir com eficincia, se
mantidos nesse estado. Isto talvez explique parcialmente os estudos que sugerem que sob uma liderana
autoritria a produo aumentou muito mais do que sob uma liderana mais participante. Talvez os
empregados tenham aprendido a ser dependentes e reajam liderana autoritria.
Morse e Reimer (90), numa experincia prtica controlada, apresentam provas de que a produo pode ser
aumentada pela liderana autoritria em grau maior do que a liderana participante conseguiria. Em duas
divises de uma organizao, criaram um programa "autnomo", no qual os empregados tinham maior
influncia nas decises. Em duas outras divises da mesma organizao, realizando o mesmo trabalho,
estabeleceram um padro de liderana "hierrquicamente controlada", na qual os empregados no tinham
grande influncia nas decises. Em nenhum dos departamentos os empregados tinham controle sobre o
volume de trabalho que lhes era encaminhado. Depois de proporcionar provas de que os dois tipos de
liderana eram, na realidade, sentidos pelos empregados, Morse e Reimer concluem:
1) A satisfao individual dos membros aumentou significativamente no grupo autnomo e decresceu de
modo sensvel no grupo controlado hierrquicamente. Durante o ano e meio em que a experincia foi
realizada, maior nmero de moas abandonou os grupos
221
hierrquicamente controlados do que os grupos autnomos, devido falta de satisfao.

2) A produtividade aumentou em ambos os grupos, mais, porm, nos grupos hierrquicamente controlados.
3) Nos grupos hierrquicamente controlados os empregados extras foram afastados medida que a produo
aumentou. Nos grupos autnomos, a motivao dos empregados a produzir foi aumentada. Assim, os
empregados no sentiam necessidade de substituir os membros do grupo que deixavam a seo. Alm disso,
sentiam-se dispostos a um esforo para tentar encontrar empregos de maior interesse para alguns de seus
membros que deixaram o trabalho.
Se os empregados aprenderam a ser dependentes e viver voltados para um lder, pode prever-se que, quando
discordarem fortemente entre si, procuraro a ajuda do lder autoritrio. Isso leva a outro grupo de condies
sob as quais a liderana participante tender a ter dificuldades numa estrutura orgnica autoritria. Se os
empregados aprenderem a ser dependentes e submissos, torna-se necessrio um perodo de transio para
um padro de liderana diverso. Durante essa transio, possvel que a produtividade diminua e aumente a
verso aberta pelo lder.
Reimer (91) cita um exemplo de interessante experincia prtica numa grande organizao. Relata que os
empregados se ressentiram da oportunidade de serem autnomos. No acreditavam que a administrao
estivesse disposta a dar-lhes maior autonomia. Quando compreenderam que a oferta era sincera e autntica,
seu comportamento inicial foi fraco, experimental e frequentemente frustrante. Alguns deles se tornaram
confusos e ansiosos, especialmente em relao ao fato de que a sua autoridade de deciso e sua responsabilidade haviam aumentado muito.
Likert (92), Gordon (93) e Richard (94) confirmam a concluso de que empregados e administradores podem
resistir liderana centralizada no empregado, devido ao clima de relaes humanas existente. Richard,
superintendente de produo, quando resolveu tornar-se mais centralizado nos empregados, ou mais
"colaborador", encontrou a resistncia de seus capatazes. Um estudo do impacto da ao de Richard feito
pelos Drs. Thomas Gordon e Robert Burns mostra claramente que ele no era estimado, no incio. Os
homens achavam que criava confuso e era fraco. Dois anos depois, porm, o quadro era muito diferente. O
efeito lquido foi de tornar muito satisfeitos os capatazes e obter decises criadoras que rivalizam (e em
muitos casos superam) as decises tomadas pela alta admi-
222
nistrao sobre o mesmo assunto. Algumas das maiores resistncias a Richard vinham dos membros de sua
prpria alta administrao, que consideravam a ideia como louca e insensata.
As descobertas de Singer e Goldman (95) de que as discusses de grupo podem ser mais eficientes se o lder
comear usando um tipo mais autoritrio de liderana, e em seguida passar para uma liderana mais
participante, pode ser explicado pelo conceito de transio.
F. LIDERANA DE REALIDADE
As pesquisas recentes lanaram dvidas quanto existncia de um mtodo melhor de liderar pessoas.
Fiedler (96) afirma que os lderes eficientes no procuram compreender os seus subordinados. Tendem a ser
criteriosos, crticos, e a no aceitar os colaboradores ineficientes. Tal afirmao reforada pelas obras de
Torrance (97), Cattel1 (98), Martin, Darley e Gross (99), que sugerem que demasiada nfase na manuteno de
uma atmosfera cordial pode reduzir a meta do grupo, que alcanar a eficincia. Berkowitz (100) constata
que os grupos com baixa coeso podem trabalhar com a mesma eficincia de grupos de alta coeso. Vollmer
e Kinney (101) sugerem que as mulheres tendem a preferir a liderana autocrtica, e os homens, a
democrtica (*). Case e Davison apresentam provas de que os lderes eficientes podem ter de se colocar
contra a opinio pblica e as opinies de seus subordinados (102 103).
Roethlisberger e outros assinalam, de forma excepcional, esse aspecto em sua discusso do "cultismo".
Observam que seus alunos, no curso de perito de relaes humanas, tendiam para desenvolver certa
"preferncia" por um tipo de liderana, em contraposio a outro.
Escreve ele:
No incio, por exemplo, alguns de nossos alunos se enamoraram do mtodo no autoritrio. Usando-o
indiscriminadamente, tentaram refletir o sentimento das pessoas em todos os momentos, lugares e ocasies,
e em seguida se espantaram ao verificar que tais tentativas nem sempre eram compreendidas por essas
pessoas da forma que pretendiam. Modificar tal
_______________
(*) A liderana efetiva pode tambm ser necessria sob condies extremas de presso (a guerra, por exemplo), ou
quando os indivduos se encontram em situaes psicolgicas inditas.
223
comportamento, pensaram eles, seria tornar-se pouco coerente com sua opinio sobre a forma pela qual se
deviam comportar (isto , no autoritria); por outro lado, no modificar seu comportamento significaria
lev-los a tornarem-se incoerentes com outro princpio do comportamento (o de serem cientficos, no
sentido de examinar os fatos). Em consequncia, houve muita angstia, sofrimento e esforo.
Outros iniciantes se inclinam para a "centralizao sobre o grupo". Abstm-se de exercer qualquer liderana
ou de contribuir com ideias que paream ser uma imposio de sua vontade ao grupo. Este deve decidir tudo
por si mesmo, e naturalmente deve haver unanimidade. Com frequncia os iniciantes supem ainda que tais
grupos so totalmente auto-encerrados, e que no existe um meio ambiente externo com o qual se devam
relacionar. Funcionando dentro dessas suposies, o principiante volta a verificar que com frequncia certas
coisas no mencionadas nos livros surgem, em relao "centralizao sobre o grupo". Os membros do
grupo tornam-se confusos e frustrados. O lder, imobilizado. A realizao dos objetivos corre perigo.
Surgem entre os membros sentimentos negativos, em vez de positivos. E o principiante se v num conflito.
Deve continuar fiel aos "princpios de centralizao sobre o grupo" e esperar que de toda essa confuso a
frustrao resulte algum conhecimento, ou deve fazer alguma coisa e correr o risco de ser
"autocrtico"?(104)
Evidentemente, essa confuso se encontra na indstria. Roethlisberger continua:
"Em muitos lugares, ocupantes de postos de responsabilidade se empenhavam em ser centralizados sobre o
cliente, centralizados sobre o empregado, centralizados sobre o grupo, centralizados sobre os subordinados,
e centralizados sobre as pessoas, quando estavam em situaes nas quais tambm tinham de ser
centralizados organicamente, centralizados sobre a produo, centralizados sobre os superiores,
centralizados sobre as decises e centralizados sobre as tarefas."
Por que surgem tais problemas? Porque - diz Roethlisberger muita gente procura aplicar as sugestes sobre
liderana como princpios absolutos do comportamento, em vez de incorpor-los primeiro como simples
guias para ajudar o diagnstico. Tambm tendem a aplicar os "princpios de relaes humanas" derivados de
224
estudos feitos em apenas uma dimenso da realidade. Como a vida real um mundo multidimensional, seu
comportamento se torna inadequado. Finalmente, as pessoas tendem, com tal empenho, a ser alguma coisa
(por exemplo, participantes, democrticas) e perdem a capacidade de observar e aprender.
A liderana efetiva depende de vrias condies. No existe nenhuma forma predeterminada, correta, de se
comportar como lder. A escolha do padro de liderana deve basear-se num diagnstico exato da realidade
da situao na qual o lder se encontra. Se existe uma liderana efetiva, esta poderia chamar-se liderana
voltada para a realidade (105). Esse tipo de liderana no constitui um conjunto predeterminado de "melhores
processos de influenciar pessoas". A nica predisposio prescrita de que o lder deve em primeiro lugar
diagnosticar qual a realidade, usando em seguida o padro de liderana adequado. Ao formular seu
diagnstico, ele deve ter presente que todos os indivduos veem a realidade atravs de culos coloridos. A
realidade que ele v pode no ser a mesma vista por outros, em seus mundos privados. O diagnstico da
realidade, portanto, exige a autoconscincia e a conscincia dos outros. Isto nos leva de volta s
propriedades da personalidade. Um lder orientado para a realidade tambm deve ter presente o valor da
organizao. Ningum pode fazer uma estimativa realstica se, por alguma razo, atribui a um fator da
situao, sempre, uma importncia mnima.
O que dissemos acima talvez ajude a explicar os resultados do estudo realizado por Hemphill ( 106) em 22
departamentos universitrios. Relata-o que tais departamentos, gozando da melhor reputao de boa
administrao, tinham presidentes considerados como acima da mdia, tanto no aspecto da Considerao
como da Estrutura de Iniciao. . (*) Aparentemente, graus timos de ambos os tipos de comportamento so
necessrios, para que o departamento conquiste reputao de boa administrao.
Tais resultados so confirmados por Halpin (l07), ao verificar que os lderes mais respeitados se ocupam em
criar relaes cordiais com os membros de suas unidades e da organizao e em criar novas formas de
solucionar os problemas dos departamentos. Cleven e Fiedler (108), Fiedler (109, 110), em estudos realizados
nos estabelecimentos militares e na indstria, relatam que os supervisores mais crticos e analticos (e no os
mais aceitadores) tendem a ter os grupos mais produtivos.
__________
(*) A considerao semelhante que temos denominado "centralizado sobre o empregado", e Criao da Estrutura
semelhante "efetiva" liderana.
225
Kahn e Katz (111) tambm concluem que necessrio um equilbrio no uso dos diferentes tipos de padres
de liderana. Relatam que um lder "frouxo", que abdica da sua responsabilidade orgnica formal, pode
provocar efeito adverso tanto na produtividade como no moral. Dizem eles: "Uma nfase moderada na
produo necessria para evitar tanto a baixa produo como o baixo moral. Mas, alm de certo ponto, a
maior produtividade por meio da presso s pode ser obtida a expensas do moral" (112). Bach informa que
um tipo de liderana centralizada para o cliente pode ajudar os indivduos a se expressarem. Contudo, para
que o grupo desenvolva e mantenha um clima de crescimento continuado, torna-se necessria uma liderana
mais autoritria para controlar as foras "patognicas" (destruidoras) que tambm parecem surgir dentro do
grupo, quando os indivduos se realizam Cl13).
Infelizmente, so poucos os estudos da liderana centralizada sobre a realidade. Uma razo disso que o
campo do comportamento orgnico desenvolveu-se pela evoluo de posies extremadas (114). Primeiro,
vieram os peritos em organizao formal. Em seguida, os peritos em relaes humanas, com sua nfase no
indivduo. Mais tarde, o pndulo oscilou na direo do centro, de modo que o pesquisador no ingressa no
campo admitindo de sada que um organismo melhor do que o outro. A sade da organizao total torna-se
o foco, refletindo-se na maneira como os componentes podem adaptar-se, dentro de seus limites, a fim de
que a organizao total (formal e informal) possa ter vida saudvel.
VIII
O Desenvolvilnento do Comportamento
Executivo Eficiente
No captulo anterior, recomendamos modificaes especficas no comportamento executivo, destinadas a

reduzir o conflito bsico, a frustrao e o malogro, que os agentes salutares, em toda a linha, experimentam
hipoteticamente. O diretor executivo que leia a anlise pode, ento, levantar a pergunta: "Como colocar em
prtica essas modificaes?" Tal pergunta focaliza um problema importante, comumente chamado
"evoluo executiva" (1). difcil dar respostas concretas sobre o desenvolvimento eficiente de diretores
executivos (2). Rainio, numa anlise da literatura sobre a pesquisa de liderana, relaciona cerca de 100 traos
de liderana e mostra que pequeno o acordo entre pesquisadores, relacionado com o seu grau de
importncia (3). Existem anlises excelentes de Stogdill (4), Gouldner (5), Krech e Crutchfield (6), Gebb (7) e
Jennings (8) (para mencionar uns poucos) que criticam essa relao de caractersticas, mas quando enfrentam
a tarefa de proporcionar uma concluso, sugerem que o comportamento da liderana depende primordialmente da situao, e no de qualquer aptido de liderana inerente, embora certas caractersticas possam
ser comuns a todos os lderes. Carter exemplifica essa concluso intermediria, ao afirmar:
"Como formulao geral, parece que a liderana no completamente geral nem completamente especfica
situao" (9).
Mais recentemente, a crescente crtica, partida de duas direes, focalizou-se sobre os programas de
desenvolvimento executivo. Mace (10), Stolz (11) e Chapman (12), por exemplo, criticam muito os programas
formalizados que tm como foco central o executivo, mas tcnicas como os "quadros de reposio", "cartas
de pessoal", e "formas de avaliao de pessoal". Em suma, seu prin-
O Desenvolvimento do Comportamento Executivo Eficiente
227
cipal argumento o de que o enfoque dos programas de desenvolvimento executivo deve ser sobre o
autodesenvolvimento individual de todos os diretores executivos da organizao. O segundo grupo de
crticos constitudo de determinados cientistas sociais que vm procurando avaliar o impacto desses
programas sobre os participantes. Uma anlise penetrante de Mann (13), apoiada pelas constataes
experimentais de Fleishman (14) e por Mahler e Monroe (15), sugere que os programas atuais no so bem
sucedidos, quando pretendem levar os indivduos a modificar suas atitudes, seu comportamento e suas
filosofias de liderana, de tal modo que seus subordinados percebam qualquer diferena, o que influi tanto
no comportamento do diretor como no do subordinado, em trabalho (16).
Anshem, em dois artigos recentemente publicados, discute as diferenas entre os programas "da companhia"
e da "universidade" (17) e advertiu a administrao sobre a necessidade de atentar para os vrios fatores, ao
por em uso ambos os programas. Sugere que a administrao tende a cometer erros, como mandar pessoas
para tais programas sem terem em mente objetivos bem delineados, recusar-se a mandar representantes at
que seja tarde demais, mandar personalidades erradas para os cursos, e manter-se inconsciente dos
problemas especficos que podem criar, quando os "retreinados" voltarem com novas aspiraes e
expectativas, para descobrir que os no treinados tendem a consider-los "privilegiados" escolhidos para
progredirem dentro da companhia (18).
Embora pouco numerosa a pesquisa publicada, h uma atividade crescente na avaliao desses tipos de
cursos, pelo estudo dos seus alunos "antes" e "depois". Ser necessrio fazer muito mais em termos da
avaliao sistemtica dos cursos; ainda que existissem estudos precisos do tipo de "antes" e "depois", para
serem de real valor, eles teriam de relacionar-se, claramente, com as modificaes "depois" (ou ausncia de
modificaes), de determinada fase do curso. Algumas pessoas se modificam, outras no. mais urgente
saber por que isso ocorre. Ser devido personalidade do aluno? Ou, quem sabe, do treinador? No residir
a causa na funo que lhe atribuda? E os estudos de casos? At que perguntas como estas sejam
respondidas, no temos como saber se as "modificaes" ou "ausncia de modificaes" observadas so
consequncias do curso. Pesquisas preliminares indicam que, em certos cursos de desenvolvimento de
executivos, as sesses informais de natureza geral parecem constituir fator importante para criar a
modificao. Se assim for, talvez os cursos pudessem ser alterados para melhor aproveitamento das sesses.
228
A. BASES DA LIDERANA EFETIVA E DO

DESENVOLVIMENTO HUMANO
Pode a estrutura delineada nesta anlise lanar qualquer luz sobre o problema do "comportamento de
liderana efetivo" e "o desenvolvimento humano, ou da personalidade, dos diretores executivos?" (19).
O que a estrutura inicialmente sugere que o comportamento do indivduo est de tal modo ligado
organizao (aspectos formais e informais) que o desenvolvimento executivo deve focalizar-se sobre o
desenvolvimento da personalidade humana num contexto orgnico particular (20). Isto significa que o
desenvolvimento adequado de um diretor executivo exige a considerao tanto da natureza da personalidade
como da natureza da situao na qual ele se comporta.
Poderemos deduzir qualquer coisa do nosso conhecimento dos dois componentes bsicos (personalidade e
organizao) que podem proporcionar conhecimentos especficos no sentido do comportamento de liderana
efetiva e as direes para o seu desenvolvimento?
A definio geral da liderana efetiva pode ser um bom ponto de partida. Uma proposio fundamental
deduzida da estrutura apresentada que muitos dos "problemas humanos", nas organizaes, so
originriamente causados pela incongruncia bsica entre a natureza dos indivduos relativamente maduros e
as organizaes formais saudveis. Supondo-se que ambos devem "fundir-se", para a consecuo das metas
orgnicas, e sabendo que ambos lutaro pela auto-realizao, segue-se que o comportamento de liderana
efetivo estar "fundindo" o indivduo e a organizao de tal modo que ambos obtm simultaneamente uma
auto-realizao tima. Este processo de o indivduo usar a organizao para atender s suas necessidades e
simultaneamente a organizao usar os indivduos para realizar suas finalidades foi chamado por Bakke processo de fuso (21).
B. APTIDOES BASICAS DA LIDERANA EFETIVA
A anlise tambm mostra que a incongruncia fundamental entre esses dois componentes pode no ser
removida pela simples modificao da estrutura formal (ampliao de tarefas) ou liderana autoritria,
porque os empregados j se adaptaram a essas atividades, criando atividades informais que influenciam, por
sua vez, seu comportamento, impedindo quaisquer modificaes num senti-
229
do "construtivo". Por exemplo, os empregados podem adaptar-se dependncia e submisso atravs da

apatia e desinteresse. Isto, pelo que vimos, tende a fazer com que a administrao se comporte de forma que
reforce os sentimentos de dependncia dos empregados. Dentro em pouco, estes se tornam habituados
dependncia e submisso. Quando isto ocorre, difcil instalar-se ampliao de tarefas e liderana
participante, porque elas exigem empregados que sejam independentes e ativos. Mostrou-se que, para
maximizar a fuso (isto , a expresso simultnea tima do indivduo e da organizao) torna-se necessrio
um comportamento de liderana orientado para a realidade, ou centralizado na realidade. O diretor executivo
deve primeiro diagnosticar a situao e em seguida decidir qual o comportamento eficiente na situao. Isto
nos leva a concluir que a liderana efetiva exige habilidade de diagnosticar com eficincia.
At que ponto o diretor executivo poder ser bom diagnosticador? Que fatores existem "no" diretor e "no"
contexto da organizao que inibem o diagnstico efetivo? Da estrutura j apresentada, podemos dizer que
existem os seguintes fatores "na" organizao, que agem para inibir o diagnstico efetivo: barreiras de sigilo
entre os aspectos formais e informais da organizao; comunicaes ascendentes e descendentes
deformadas; empregados apticos, desinteressados, de "lealdade dupla", que se adaptam ao conflito,
frustrao, e malogro, "no se importando", "indo devagar", "no se matando", "deixando a administrao
assumir toda a responsabilidade", exigindo maiores recompensas materiais e reduzindo, em seu esprito, a
importncia das recompensas humanas.
Cinco aptides humanas bsicas foram identificadas pela anlise. A aptido da autoconscincia, do
diagnstico efetivo, de ajudar as pessoas a evoluir e a se tornarem mais criadoras, em enfrentar os
empregados dependentes, apticos, desinteressados e em sobreviver num mundo competitivo de
administrao que, como disse um diretor executivo, no um mundo marcado por egosmo to feroz,
embora le admita, sem hesitao, ter sido iludido algumas vzes.
Voltando-se para a literatura, vrios exemplos de pesquisa de treinamento de relaes humanas confirmam a
importncia de, pelo menos, trs das aptides bsicas deduzidas na estrutura. Weschler, Klemes e Shepherd
(22) ressaltam a autoconscincia, conscincia do impacto sobre outros, princpios bsicos de personalidade,
liderana, dinmica de grupo, ajuda s pessoas a reduzir a tenso para se tornarem mais criadoras e,
finalmente, ajuda aos grupos a se tornarem mais criadores.
230
Bradford (23), resumindo dez anos de numerosas pesquisas em treinamento humano, conclui que o
treinamento efetivo inclui entendimento dos processos de soluo de problemas e tomada de deciso pelo
grupo, entendimento das foras dentro do grupo que coagem ao comportamento, entendimento das
condies que facilitam o crescimento do grupo, entendimento das necessidades dos participantes
individuais, e sua relao singular com o grupo.
Roethlisberger (24), ressaltando mais a importncia do crescimento individual e autoconscincia, sugere que
ser necessrio aprender a ouvir, a reconhecer os sentimentos prprios e os do prximo, a fazer perguntas
que ajudem a compreender uma situao. Em termos de nossas categorias, Roethlisberger ressalta a
autoconscincia e o impacto sobre os outros, as aptides de diagnsticos (por exemplo, ouvir outros,
reconhecer os sentimentos prprios e os dos outros), e a aptido de ajudar-se, e aos outros, a desenvolver-se,
o que inclui o desenvolvimento de uma filosofia de vida.
Roethlisberger resume da forma que se segue as diferenas de contedo entre os programas de treinamento
mais tradicionais e os programas descritos acima:
1) Em vez de buscar tcnicas pelas quais o praticante "A" possa influenciar o comportamento de "B",
deveramos procurar primeiro ver como, numa situao concreta, o comportamento de "A" influi no
comportamento de "B" e vice-versa, e como "A" leva em conta tal aspecto?
2) Em vez de tentar inculcar no praticante "A" as atitudes, valores e convices adequados, deveramos
tentar primeiro ver como, numa situao concreta, "A" trata as prprias atitudes, valores e convices, bem
como as de outras pessoas? Como so considerados tais fatores? No haver, no caso, algo que "A" possa
aprender, e no tenha aprendido?
3) Examinando o comportamento de pessoas aptas e vendo como levam em conta o efeito do prprio
comportamento sobre os outros, poderamos talvez descobrir as uniformidades que residem na (e a ela esto
associadas) prtica habilitada das relaes humanas em situaes concretas?
4) Examinando nosso comportamento e nossas relaes com os outros, em situaes especficas, poderamos
aprender a ver os determinantes e as consequncias do entendimento e desentendimento em nossas
atividades cotidianas e a parte que nelas desempenhamos? Atravs dessa abordagem, poderamos
aperfeioar nossa prtica? (25)
231
H trs caractersticas bsicas importantes nos resultados descritos at agora. Primeira, nenhuma delas adota
determinado ponto de vista. No so "a favor" da administrao, ou dos empregados, ou do sindicato.
Qualquer indivduo, qualquer que seja o grupo scio-poltico-econmico a que pertena, pode julgar teis
tais resultados. Segunda, os resultados da pesquisa focalizam-se sobre a ajuda do indivduo, ao grupo, ou
organizao (todos so organismos) a se desenvolverem. A pesquisa concentra-se no entendimento, o mais
claro e completo possvel, do organismo como um todo, em qualquer nvel que exista. Este foco
congruente com o princpio do diagnstico efetivo que, qualquer que seja a unidade diagnosticada, o
diagnosticador deve ter a sensao de que tal unidade tem direito a uma vida saudvel e ao crescimento.
Terceira, se aceitarmos as duas primeiras caractersticas, veremos que seu autoconceito e seu mundo privado
tendem a ter um impacto mnimo no sentido de levar o indivduo a tendncias inconscientes para qualquer
direo que possa servir para satisfazer s suas necessidades.
Em parte alguma da lista encontramos qualquer sugesto de que o executivo deve aprender como "vender" a
companhia aos empregados, ou "como se conduzir com luvas de pelica", ou "as trinta formas melhores de
levar as pessoas a fazer as coisas". Pelo contrrio, como j comentamos, a autoconscincia e os diagnsticos
so ressaltados. O conhecimento da dinmica dos indivduos, dos grupos e da organizao tambm est
includo. O desenvolvimento das aptides humanas para ajudar os outros a crescer e tornarem-se mais
criadores forma a base de uma dessas listas. Evidentemente, esses tpicos, se aprendidos, contribuiro para
reduzir o conflito bsico entre o indivduo e a organizao, ajudando o primeiro a se tornar mais
autoconsciente, independente e auto-responsvel.
Destacam-se, porm, pela sua ausncia na literatura, os resultados sobre a capacidade de tratar com
empregados dependentes e a capacidade de sobreviver num mundo psicologicamente competitivo, cheio de
rivais mveis no sentido ascendente, que aspiram s poucas posies abertas na cpula. Na primeira
categoria poderamos conceber que o diretor executivo se torne mais cnscio das foras que parecem
motivar uma pessoa indiferena, apatia, e dependncia. Paralelamente, o diretor executivo deveria
inteirar-se dos vrios mecanismos de defesa, complexos e sutis, usados pelas pessoas que aceitaram a
posio de dependncia. Na verdade, o diretor de qualquer organizao poder julgar lucrativo conhecer o
processo pelo qual as pessoas chegam s suas escolhas. Com frequncia a liderana estudada como o nico
processo ativo. "A ati-
232
tude seguidora criativa" coisa negligenciada h muito tempo. Qualquer pessoa que tenha conhecimento das
organizaes j viu exemplos de subordinados que lideram patres, mas de tal forma que o patro julga
lider-los!
Outra rea de pesquisa muito importante, prticamente intocada, a que se relaciona com as aptides de
sobreviver num mundo psicolgica e socialmente competitivo. Por exemplo, como pode um diretor
executivo ser levado a desenvolver "tolerncia para com a frustrao", a capacidade de "expressar
hostilidade diplomticamente", a capacidade de "compreender e enfrentar atos e regras de guerra
competitiva", e a capacidade de "compreender a necessidade de decises desfavorveis"?
Na verdade, nenhuma dessas duas reas de aptides se enquadra bem no ideal administrativo (ou cultural) da
"boa administrao". Ao discutir tais aptides, o cientista tambm no se est inclinando para consider-las
boas ou ms. O cientista observa dois grupos importantes de condies existentes no mundo do
comportamento orgnico, e simplesmente procura deduzir as aptides necessrias para que os seres humanos
se adaptem a tais condies. Se algumas pessoas no gostam dessas aptides, no resolvero o problema
deixando de oferecer ao executivo "necessitado" uma oportunidade de aprend-las. A nica forma pela qual
o problema pode ser resolvido atravs da modificao ou eliminao das condies (dependncia
psicolgica e mundo competitivo).
C. RAIZES DO COMPORTAMENTO DE
LIDERANA AUTORITRIA
Tendo enumerado vrias aptides humanas, resta saber com qual delas iniciar o treinamento. No Capo 11
assinalamos que um indivduo no pode compreender os outros sem primeiro procurar compreender a si
prprio, Segue-se, portanto, que o passo inicial num programa executivo ajudar o diretor executivo a
tornar-se mais consciente de si e de seu impacto sobre os outros.
Nada foi dito que possa sugerir que o diretor executivo deva modificar-se uma vez conquistado a
autoconscincia. A experincia de "treinamento" a ele oferecida deve ajud-lo a compreender-se, reservando-se a ele o direito de escolher a forma pela qual usar esse novo conhecimento. O objetivo deveria
ser ajudar o indivduo a desenvolver o sentido de tolerncia para consigo mesmo. Isso nos despertar outros,
naturalmente, maior tolerncia, pois avaliamos o prximo, como j vimos baseados no conceito que fazemos
de ns
233
mesmos. Finalmente, como a porta da autoconscincia estava fechada por dentro, nenhum diretor dever ser
forado a seguir esse curso.
Nos captulos III e V apresentamos elementos que sugerem que o comportamento executivo observado na
indstria essencialmente "autoritrio", "autocrtico", e "pressionador". Afigura-se til, portanto, apresentar
algumas das pesquisas psicolgicas existentes sobre a forma pela qual a personalidade autoritria, diretiva,
desenvolve-se hipoteticamente. Esta informao talvez seja til no s no planejamento de uma experincia
de treinamento efetiva para desenvolver a autoconscincia, e a aptido humana, mas tambm em assinalar as
dificuldades bsicas existentes na realizao desses objetivos.
Erich Fromm (26, 27), em duas penetrantes anlises da liderana autoritria, cita um sentido bsico da
fraqueza como fator que motiva a pessoa a tornar-se autoritria. a expresso da incapacidade do eu
individual permanecer sozinho e vivo. a tentativa desesperada de obter fra secundria quando falta a
fra autntica (28). Numa anlise mais recente, Fromm acrescenta vrios outros fatores que influem no
comportamento autoritrio. Uma forte conscincia internalizada, juntamente com o medo de leis externas, da
opinio pblica, dos costumes. A "ofensa primordial numa situao autoritria a rebelio contra o domnio
da autoridade. Assim, os que infringem as leis so vistos com desprezo".
Um dos projetos de pesquisa mais detalhados sobre a personalidade autoritria foi realizado por um grupo de
investigadores na Universidade da Califrnia (29). Segundo esses investigadores, e outros, alguns dos fatores
mais crticos so os que apresentamos a seguir. A personalidade autoritria:
1) Segue compulsivamente as regras e regulamentos at quase irracionalidade.
2) Acredita que a obedincia e o respeito so cruciais e as primeiras caractersticas que devem ser
ensinadas s crianas.
3) Acredita que o comerciante e o industrial, e no o artista e o professor, so mais importantes
para a sociedade.
4) Acredita que um lder algum que tem poder, capaz de ser submisso em relao aos seus
superiores e dominador para com 05 que lhe esto abaixo.
O paradoxo da submisso e agresso explicado pela hiptese de que, para evitar a ansiedade, evitar a
punio, o lder autoritrio reprime a sua hostilidade para com o
234
patro, e atravs de um processo de reao (*) desenvolve uma atitude no crtica, idealizada, para com o
patro, que uma das razes pelas quais os lderes autoritrios acreditam na conformidade.
5) Acredita que outros, bem como ele, no devem expressar agresso e hostilidade para com a autoridade.
6) Liberta os sentimentos reprimidos projetando sua hostilidade sobre um bode expiatrio (por exemplo, os
sindicatos, os trabalhadores preguiosos, os grupos minoritrios, e os trabalhadores).
7) Tende a pensar em dicotomias rgidas. Pensa em termos de "preto ou branco".
8) Tende a ser mais concreto em seu raciocnio. A ambiguidade o ameaa. Ele se apega aos detalhes
cotidianos de vida.
9) Tende a ser mais limitado em relao s modificaes.
10) Supera quaisquer sentimentos de culpa por sua agressividade, sendo "paternal", concedendo favores
pessoais, despertando, desse modo, o sentimento de gratido de seus subordinados.
Assim, o lder autoritrio respeita o poder, dele necessitando.
Est pronto a submeter-se e espera que seus subordinados se submetam. Tende a julgar que as pessoas que
esto na cpula so mais inteligentes do que as situadas embaixo. No gostam de modificaes,
especialmente as que implicam possibilidade de perderem quaisquer de seus poderes. Ajudar o lder
autoritrio a tornar-se mais consciente de si e do seu impacto sobre os outros no ser fcil.
D. ALGUMAS INDICAES PARA O DESENVOLVIMENTO DO
COMPORTAMENTO EXECUTIVO
Supondo-se haver concordncia de que os lderes autoritrios (e outros) devem ser desenvolvidos, qual o
clima mais eficiente para se conseguir essa evoluo? Mais concretamente, quais as indicaes a serem
usadas na definio dos processos educacionais pelos quais a autoconscincia, a habilidade de diagnosticar,
a capacidade de enfrentar os empregados dependentes, e a capacidade de sobreviver num mundo
administrativo competitivo podem ser desenvolvidas?
_______________
(*) Um mecanismo de defesa pelo qual o indivduo, de forma consciente, nega as necessidades inconscientes.
235
H seis indicaes bsicas, deduzidas da estrutura, que podem influir na escolha da "experincia
educacional" a ser oferecida ao diretor executivo, que so:
1) Para que o indivduo eduque seu "todo", o seu comportamento se torna assunto passvel de aprendizado e
entendimento.
2) Qualquer pessoa que aspira a posies de poder sobre pessoas em organizaes, para ter xito ser
responsvel por se tornar mais cnscio de seu eu e do conhecimento sistemtico que existe em relao ao
comportamento humano; necessita de tornar-se eficiente na aptido humana de viver (por exemplo, a
aptido de ouvir, de diagnosticar situaes humanas, e de ajudar-se e aos outros a se tornarem mais
conscientes de sua participao em situaes humanas). ponto bsico, dentro dessas exigncias, que o
indivduo deve desenvolver uma filosofia de vida e de liderana que seja totalmente pertinente at o ponto
em que pode ser usada para gui-lo em seu comportamento sob condies variadas; avaliar seu comportamento e o dos outros; e gui-lo para buscar novo conhecimento e novo entendimento do comportamento
humano (*).
3) Autopercepo e aptido humana de viver s podem ser aprendidos vivendo-se ao sabor dos
"acontecimentos da vida", e com eles aprendendo - isto se chama experincia. A experincia em si no
transmite ao homem as aptides das relaes humanas. Cabe sempre pessoa utilizar a experincia
adequadamente para aprender, o que explica por que duas pessoas que nasceram no mesmo ambiente podem
vir a tornar-se uma, sacerdote; a outra, criminoso. Um professor pode lecionar democracia e comportar-se de
forma antidemocrtica. No aprende com a experincia. Da mesma forma, um dirigente pode trabalhar
durante trinta anos numa companhia e conseguir apenas o equivalente a cinco anos de experincia. Depois
dos cinco primeiros anos, no assimila coisa alguma de novo. Na melhor das hipteses, simplesmente
experimenta o antigo. A base dessa generalizao se encontra na propriedade da personalidade chamada
autoconceito. (Cap. II.) Na poca, aprendemos que uma pessoa s pode compreender-se interagindo de
determinada maneira com os outros, e a estes compreendendo. Essa interao e entendimento devem levar
autoconscincia, que meta desejada.
4) Exatamente, o que se entende por "tipo particular de experincia"? Que tipos de experincias so
necessrios para desenvolver
__________
(*) Trata-se das mesmas exigncias descritas com maiores detalhes no Captulo I.
236
a autoconscincia? Quase todas as situaes humanas podem proporcionar os componentes bsicos. A

exigncia crtica a de que os indivduos na situao sejam capazes de aprender. A razo de ser tal
exigncia de to difcil atendimento reside no fato de a maioria ds se aprendizado exigir que os indivduos
estejam no s dispostos a aprender, mas tambm a expressar seus verdadeiros sentimentos e a corresponder
aos sentimentos dos outros com um mnimo de atitude defensiva. Katz define as condies necessrias ao
aprendizado da forma seguinte:
a) O homem deve desejar sinceramente melhorar as suas aptides de relaes humanas.
b) Deve estar disposto a enfrentar francamente as suas inadequaes, sem racionaliz-las ou minimiz-las.
c) Deve ser dotado de uma atmosfera favorvel, que o proteja da censura ou do ridculo ao expor suas
fraquezas.
d) Deve ter algum em quem confie que se interesse em ajud-lo a melhorar sua atuao, e que seja, em si
mesmo, suficientemente habilitado, a ponto de poder ajudar sem impor seus valores sobre o aluno.
e) Deve ser dotado de experincias diretas no trabalho com outros, nas quais possa aprender e praticar as
novas aptides que adquire (30).
5) Compreendemo-nos principalmente atravs dos outros, e compreendemos os outros principalmente
atravs de ns mesmos. O entendimento no existe, a menos que o resultado seja a aceitao de um
profundo respeito emocional por ns mesmos (ou pelos outros). Compreender no perdoar, pois se
compreendemos nada h que perdoar. Algumas pessoas poderiam sentir que isso levar autocomplacncia
e a uma personalidade esttica; mas tal no acontece. O princpio sugere, antes, que as modificaes
humanas so feitas de forma mais construtiva quando h um acentuado, um elevado respeito pelo que for
modificado, e um entendimento dessa modificao. No so verdade que as modificaes resultantes do
desconforto, averso, desgosto e outros desacordos sejam as mais eficientes. certo, porm, que estas so as
motivaes mais frequentes para a modificao.
6) Ningum parte do nada, no treinamento em relaes humanas. Todo tem nossos sentimentos, valores,
necessidades e preconceitos que influenciam muito o nosso comportamento. Portanto, a nfase no
treinamento em relaes humanas deve recair
237
realmente sobre a reeducao ou redes envolvimento de diretores executivos (31). No se trata de simples
jogo de palavras. A reeducao assinala o fato importante de que o primeiro passo no autodesenvolvimento
no a aquisio de novas ideias, novas atitudes e novas aptides. Ela comea, antes, com um exame
cuidadoso das ideias, atitudes e aptides existentes, a fim de que o indivduo possa conseguir uma percepo
do porqu de suas convices, sentimentos e comportamento. A reeducao ressalta que o "antigo" deve ser
"descongelado" antes que o "novo" possa ser conseguido (32). Essa nfase tem implicaes importantes no
treinamento. Por exemplo, muitos treinadores acreditam que seus cursos sero um xito, se os alunos
ganharem pelo menos uma ideia nova, uma atitude nova, ou uma aptido nova. Durante recente programa de
desenvolvimento executivo, um "aluno" dirigiu-se ao professor e disse: "Hoje aprendi alguma coisa a meu
respeito que deveria ter aprendido h 25 anos. Sinto-me satisfeito por ter vindo." Embora o instrutor tambm
se sentisse contente, admitiu poder esclarecer aquele homem por que lhe foram necessrios 25 anos para se
inteirar daquela pequena informao. (Por exemplo, que papel teve a sua personalidade, a situao de
trabalho, os empregados, em impedir que aprendesse?) Se conseguisse isto, estaria ajudando o homem a
continuar aprendendo mesmo depois de deixar o curso.
Essas proposies tm implicaes profundas no planejamento de cursos destinados a ajudar os indivduos a
se desenvolverem. Por exemplo, o comportamento do treinador, bem como o dos estudantes, torna-se
assunto passvel e adequado discusso. No caso do treinador, ele pode deixar de planejar sua abordagem
de ensino pela apresentao de seu material, de tal modo que (em sua opinio) "os estudantes julguem que
esto descobrindo, eles mesmos, as respostas". Esse comportamento de treino, que leva os "cavalos (*)
executivos" gua e os faz beber sem terem conscincia disso (se tal coisa for possvel), pode tornar-se um
tema adequado discusso, pelos estudantes e pelos professores.
Da mesma forma, o comportamento dos alunos nas sesses de treinamento torna-se um aspecto importante.
J se constatou que h diretores que analisam muito bem, e resolvem verbalmente casos que se centralizam
no "entendimento da outra pessoa", e cinco minutos mais tarde revelam total falta de capacidade de usar tal
conhecimento numa discusso animada com o colega que senta do outro lado da mesa!
___________
(*) Aluso ao provrbio "Pode-se levar um cavalo gua, mas impossvel obrig-lo a beber".
238
Dirigi, recentemente, um exame informal numa das escolas de desenvolvimento de executivas mais
respeitadas de toda a Europa. Alguns dos professores deveriam expressar sua opinio sobre a criao de
experincias nas quais os participantes se tornassem mais cnscios de si mesmos e de seu impacto sobre os
outros. "Oh, trata se de um assunto realmente importante", respondiam eles. "Ento, por que no foi includo
nos seus programas?", perguntei. "Bem, o senhor v, no nos parece que seja boa ideia focalizar especialmente esse tipo de aprendizado. Desejamos que ele surja sempre, durante as discusses dos diferentes
assuntos." Outro professor acrescentou: "Se o senhor examinar nossos grupos pequenos ver que esses
alunos, depois que se conhece, no se poupam golpes." E outro treinador acrescentou (com um sorriso que
me deu a impresso de que ele se calaria se estivesse em tal grupo). "Espanto-me como esses homens se
comportam. Eles dizem uns aos outros tudo aquilo que sentem." Os participantes confirmaram as informaes dos professores. "Os rapazes nos deixam agir de forma realmente boa." Outro declara: "Nosso curso
bastante longo, de forma que aprendemos a ser francos, especialmente fora das reunies, durante as
sesses informais. O curso muito me tem ajudado."
As observaes diretas confirmaram as informaes. De forma brincalhona, diplomtica, cuidadosa, os
participantes "eram sinceros de quando em vez" e "lembravam-se" mutuamente de seu impacto. Assim,
aprendiam mais sobre si mesmos. Mas uma anlise cuidadosa do processo pelo qual ocorre o aprendizado
durante as sesses sugere que os participantes no esto aprendendo forma nova de se ajudarem mutuamente
a se tornarem mais cnscios de si. Na verdade, esto simplesmente repetindo os hbitos interpessoais que j
lhes pareceram teis, na fbrica. Esperam, por exemplo, at estarem um pouco "cheios" de John, e ento,
"delicadamente", o fazem sentir isso. Muitas vezes, esperam at depois das reunies de grupo quando,
tomando alguma coisa, discutem um problema "pessoal". No ocorre esse tipo de comportamento, todos os
dias, nas fbricas? No so esses os tipos de mtodos que provocam dificuldades? Como todos acreditam
que so incapazes de ajudar-se mutuamente, tornam-se mais cnscios do impacto mtuo, sem despertar
hostilidade e sentimentos negativos, e procuram ajudar algum a tornar-se cnscio de si mesmo
"diplomticamente" e "ao tomarem juntos uma bebida", depois da reunio. No temos necessidade de ajudar
os diretores executivos a desenvolver a aptido para tratar esses problemas humanos, ao surgirem, sem se
tornarem to defensivos que devam saturar-se com alguma bebida que, esperam, os acalmar, e
239
que pode ser usada como desculpa pelo diretor executivo, caso malogre?
Imagine-se um grupo de altos administradores discutindo um caso determinado, semelhante aos que se
popularizaram nos exemplos da Harvard Business School. O grupo procura avaliar a natureza e as causas
dos problemas "no" caso e faz recomendaes concretas para a sua soluo. Um observador assim descreve
essa sesso:
"Durante os primeiros 15-20 minutos, cada membro oferece sua opinio livremente ao grupo. Em todos os
casos, as opinies dadas se iniciam com afirmaes como O erro cometido no caso foi..., "Eu no creio
que o Sr. "X" se tenha comportado corretamente. Deveria-me... ", "A essncia do problema ... ", "No
posso deixar de julgar que toda a confuso consequncia de ... ".
Tais expresses envolvem julgamentos de valor. Avaliam o comportamento de uma pessoa como bom ou
mau. A pesquisa nos diz que, quando se fazem tais julgamentos, seus autores tendem a "ver" essa tendncia
em tudo o que o julgado faz. As pessoas tendem, em suma, a se comportar de forma a confirmar os seus
prprios juzos.
Surge um problema quando os administradores se predispem a avaliar-se mutuamente, da mesma forma
pela qual avaliam as pessoas no caso. (Isto supe que o caso revela o comportamento "natural" do
administrador.)
A previso se confirma. Dentro em pouco, os membros do grupo comeam a criticar, a avaliar-se
mutuamente. Por exemplo:
"Eu no concordo absolutamente com voc..., "No, Bill, creio que voc est errado..., "Se realmente
lemos nas entrelinhas... (Significando, provvelmente, que as pessoas realmente entenderam as coisas
como ele as entende.) "Quero discordar do Sr.... , por alguns minutos ... "
medida que a discusso progride, os membros comeam a tomar partido e tentam conseguir apoio para as
suas opinies. "Concordo com Bill e Tom", e "Eu simplesmente gostaria de dizer que, em minha opinio,
John est certo..., so expresses tpicas, pronunciadas nesta fase. No demora muito para que algum
observe que houve uma "excelente sesso, e os rapazes realmente foram francos entre si".
Surge ento a questo: o que esto os participantes aprendendo?
O lder jamais os ajuda a focalizarem-se em seu comportamento. Em vez disso, informa-lhes se discutiram
bem ou maio caso, e que no existem respostas certas ou erradas, e que na semana prxima eles se ocuparo
de novo caso. Assim, o lder ajuda os diretores a se
240
concentrarem no caso que tm sua frente. E o comportamento dos prprios diretores, que no s est
diante dos seus olhos, mas causado pela interao mtua?
Poderamos continuar fazendo tais perguntas, mas o espao no permite. Um problema interessante a
presso que a maioria dos programas de desenvolvimento executivo exerce sobre os alunos. "No estamos
num clube", observa um diretor. "Trata-se de uma questo sria", sugere outro. Se nossas observaes esto
corretas, a presso parece motivar os homens a trabalhar mais. Dentro em pouco, eles comeam a sentir que
o curso pesado. Quando isso acontece, conseguir conclui-lo torna-se indcio de xito. Dentro em pouco os
alunos discutem sobre a eficincia do curso, sobre as presses que sofrem para estudar. E novamente
podemos indagar: o que estaro aprendendo, com essa situao? Minhas perguntas sugerem que eles
aprendam, entre outras coisas, que a fixao de altos padres e a presso sobre as pessoas fazem realmente
com que estas trabalhem. Deve tal lio ser de novo levada para a fbrica? Podemos ainda indagar se os
diretores j no haviam aprendido bem tal fato.
E. SUGESTES SOBRE O PAPEL DO ESPECIALISTA NO
DESENVOLVIMENTO EXECUTIVO
Katz sugere (33) que os quatro obstculos bsicos ao desenvolvimento adequado da aptido humana de viver
so as seguintes tendncias individuais: no saber discernir numa dada situao administrativa; fazer
julgamento sobre o que observam, em vez de examinar a situao objetivamente; no dispor de todas as
informaes necessrias para uma deciso adequada; no organizar corretamente o que sabe. Essas barreiras,
diz Katz, levam a problemas importantes nas sesses de treinamento. Por exemplo, as pessoas tendem a no
apoiar as afirmaes com provas concretas, a inclinar-se para atitudes extremadas, estereotipadas, e para os
preconceitos rgidos, a ignorar concluses desagradveis, a tentar solver situaes complicadas com
hipteses, e a ignorar os fatores que no confirmam seus pontos de vista.
Como deve o perito em relaes humanas agir, para ajudar as pessoas a se desenvolverem? O primeiro passo
reunir os diretores executivos num pequeno grupo, porque, como diz Thelen, eles so o instrumento mais
eficiente para o autodesenvolvimento. Esses pequenos grupos devem organizar-se de tal modo que seus
membros venham a conhecer-se suficientemente bem para que se possam co-
241
municar com facilidade; deve haver bastante variedade de temperamento, para que se desafiem mutuamente;
devem revelar aptides para o comportamento em grupo (aptides de socializao), para que possam
trabalhar juntos; devem contar com suficientes recursos e entusiasmo pela soluo do problema de que se
ocupam, o papel que desempenham no seio do grupo deve ser bastante seguro, para que no percam muita
energia comparando-se entre si,. Ou com outros grupos. E, finalmente, que os membros difceis estejam em
grupos que podem trat-los pela conteno, dando-lhes confiana, ou enfrentando-os dentro de suas prprias
condies (34).
Tendo formado o grupo, vamos agora examinar o comportamento do especialista em relaes humanas.
McGregor (35) assinala que, bsicamente, ele ter xito se for visto como fonte de ajuda se for capaz de
compreender o "mundo privado" do executivo a que ajuda se for capaz de ajudar o executivo a escolher
padres de comportamento que lhe proporcionem xito e recompensa, e se puder ajudar o executivo a
conquistar a autoconfiana na sua prpria liderana, de forma a no necessitar mais do especialista.
Gordon (36) sugere que um especialista em relaes humanas, em qualquer organizao, ajudar a
desenvolver os outros se limitar sua assistncia aos casos em que as pessoas expressarem necessidade de
ajuda, se focalizar os problemas que os diretores executivos consideram importantes, se os ajudar a
descobrir as solues mais adequadas para os seus problemas, se evitar o "uso" de informao que lhe seja
fornecida por uma pessoa para influir no comportamento de outra, se estiver disposto a afastar-se quando
sua presena no for mais desejada.
Sampson (37) concorda plenamente com o que dissemos acima, sugerindo que o especialista em relaes
humanas deve saber orientar as discusses, deve saber estimular o verdadeiro aprendizado, no pela
manipulao sutil, mas criando o clima no qual as pessoas possam sentir-se livres para expressar-se
plenamente. Segundo, o especialista em relaes humanas deve ser capaz de ajudar o grupo a desenvolver-se
e a formar uma unidade coesa e autofuncionante, na qual a necessidade do especialista em relaes humanas
diminui considervelmente. Terceiro, o especialista deve ser para o grupo uma espcie de consultor, sempre
pronto a fornecer-lhe as informaes que solicite, e no ritmo em que forem solicitadas.
Talvez a discusso mais intensa do papel do especialista, baseada numa pesquisa ampla da literatura, e em
experincias, se en-
242
contre no recente livro de Thelen (38). Assim define ele o papel do treinador (*).
1. O equilbrio entre o trabalho e a emoo. - O treinador est sempre interessado na "forma pela qual
correm as coisas". Sua caracterizao bsica se faz em termos de equilbrio entre "trabalho" e "emotividade".
O trabalho de grupo pode ser visto sentido e reconhecido por uma variedade de critrios. Assim, as pessoas,
quando em atividade o grupo, ouvem-se mutuamente. Os comentrios de cada pessoa mostram que ouviu e
compreendeu as observaes prvias, que entendeu o que o orador desejava dizer, e no o que imaginava
fosse inteno do orador dizer. Alm disso, as pessoas sabem como proporcionar o comentrio necessrio.
Em outras palavras, h um entendimento claro do papel de cada membro, ainda que no tenha sido
discutido. H tambm um sentido de "chegar a algum resultado", um senso de propsito e movimento.
Os sintomas do esforo perdido incluem conversao trivial, apatia, delicadeza excessiva, incoerncia,
demasiada considerao pelos sentimentos dos outros, falar com demasiada rapidez, cruzar apartes,
confisses orientadas individualmente, hostilidade maior do que a exigida pela situao, esforos para
descobrir o que deseja o lder, apresentao de longas listas no quadro-negro, exame da histria prvia do
grupo - e muitos outros sintomas de sonegao, resistncia, desorganizao, ataque e desintegrao.
2. O treinador ajuda a fixar as condies. - O treinador distingue entre as atividades de execuo e de
reflexo. Entende-se que o grupo deve planejar e realizar atividades e refletir sobre os resultados. Durante
os estgios de planejamento e reflexo, o treinador intervm para restabelecer o realismo e a exequibilidade
dos planos, a validade e as implicaes das concluses. Serve como fonte de informao para realizar o
planejamento e provocar reflexes eficientes. Mas na realizao do plano - tal como o desempenho de vrios
estilos de liderana, ou a criao de subgrupos, ou as entrevistas mtuas, ou a discusso - o lder no
intervm.
Por outro lado, quando o grupo vem manifestando os seus conflitos atravs de sesses desordenadas, as
ansiedades se agravam; o grupo pode ter esperanas de que a continuao desse processo proporcione a
resoluo dos problemas emocionais (que so respons_____________
(*) Estas sete caractersticas foram extradas da anlise do Dr. Thelen sobre o papel dos especialistas em pessoal
auxiliarem. O leitor deve reportar-se ao livro, caso deseje uma anlise mais detalhada e convincente. (39)
243
veis pela ambiguidade e, portanto, pela confuso, mas sabe que habitualmente isso no ocorrer. Nessas
condies, o treinador pode exigir um perodo de reflexo para que se examine "o que temos feito". A
finalidade, claro, proporcionar uma tarefa estruturada que possa levar o grupo de volta unidade e a
trabalhar no sentido de desenvolver competncia e disposio para enfrentar a ansiedade. E a tarefa
diagnosticar o problema.
3. O treinador fala ao grupo. - Suas observaes sobre os indivduos limitam-se ao comportamento
apresentado durante os perodos de "demonstrao"" quando a finalidade revelar a dinmica interpessoal.
O treinador, durante o perodo de trabalho, pressiona constantemente o grupo, examina todos os seus
integrantes em conjunto, considera todos os problemas como problemas do grupo. Assim, o comportamento
de um indivduo isolado no , em si, um problema; problema o grupo no saber reagir a determinados
tipos de comunicao. Irritao, ou brincadeira, considerada no como uma reao s ansiedades dos
membros, provocadas pelo comportamento mais ou menos acidental daquele que se desvia. Da mesma
forma, durante o expediente, o comportamento discrepante que perturba o grupo deve, no obstante, ser
visto como uma "manifestao do grupo". Do contrrio, por que o grupo se preocuparia com ele?
4. O treinador ajuda o grupo a compreender. - A orientao do grupo para as atividades necessrias se pode
fazer por meio de dois tipos de interpretao: uma, em termos de aprendizado da teoria; a outra, em termos
de teoria psiquitrica. Ambos se baseiam em diagnsticos do estado ou relao entre o trabalho e a
emocionalidade no grupo.
Aprendizado da teoria til para o planejamento: por exemplo, "Acabamos de formular vrias ideias sobre
como o lder influencia o grupo, e agora me parece que o passo seguinte, logicamente, seria criarmos uma
situao na qual pudssemos ver esses comportamentos e verificar se tero os efeitos que supomos". Os
conceitos aqui so que as ideias devem ser assimiladas atravs da experincia de sua aplicao; que o
conhecimento uma forma de inqurito baseado nos modelos para soluo de problemas.
A teoria psiquitrica til para os diagnsticos, por exemplo:
"Concordamos em geral que consideramos Richard e Henry, como lderes que, de certa forma, so, os portavozes do grupo; mas eles parecem competir um com o outro, o que sugere que o grupo, como
244
um todo, tem sentimentos mistos sobre o problema. "Os conceitos, no caso" no se relacionam tanto com a
forma pela qual o aprendizado se processa, mas sim com a descrio da dinmica da situao.
Qualquer desses tipos de interpretao pode ser usado em determinados momentos. O tipo mais capaz de ter
xito no habitualmente reconhecido pelo grupo como uma interpretao.
5. O treinador ajuda o grupo a "crescer". - O treinador pode acreditar que percebe o que se deve fazer a
seguir, ou o diagnstico que deve ser feito. Como saber ele se deve ou no falar? H vrias diretrizes gerais
que necessitam ser examinadas. A primeira e a de que um entendimento alcanado pelo treinador em
determinada fase pode ocorrer a alguma outra pessoa, na mesma fase, devendo, portanto, o treinador
aguardar.
Segunda, o treinador s deve entrar em discusso quando souber o que est fazendo, e por qu; isto elimina
um nmero espantoso de impulsos de falar.
A terceira noo a de que o treinador deve ajudar sempre o grupo a assumir a responsabilidade para a qual
estiver pronto. Isto significa deixar que o grupo fizesse experincia com novas aptides, inclusive com as
que eram atribudas ao treinador.
A quarta noo a de que o valor de treinamento da experincia deve ser protegido. Por exemplo, se o grupo
decide representar uma cena, e vrios indivduos comeam a discutir se "a encenao , ou no, vlida", o
treinador tem de decidir se a resistncia encenao significa que o plano de encenar exige nova discusso,
ou se continuar, na suposio de que os fatores expressos como resistncia encenao surgiro muito
melhor durante esta. Habitualmente, ocorre a ltima hiptese" e a discusso subsequente acrescenta conhecimentos de tal forma que o exame direto no poderia proporcionar.
6. O treinador conhece suas limitaes. - Todo treinador tem certas deficincias, ou condies emocionais,
que o impedem de ajudar o grupo. Nesses casos, pode explicar o que se faz necessrio e perguntar se algum
pode ocupar-se da questo.
7. O treinador no procura ser um "membro". - A tarefa do treinador tratar com o grupo, e no com
pessoas. Assim, por exemplo, grande parte do comportamento dos membros se origina da necessidade de
encontrar uma posio no grupo, e tratar com sentimentos sobre certos membros. Tal no deve ser a fonte do
compor-
245
tamento do treinador. Ele no precisa estabelecer sua posio, porque ela definida desde o incio, tambm
no precisa preocupar-se com sua relao com os indivduos, porque ele estimulado apenas pelas
condies dentro do grupo total. Deve ser suficientemente livre de ligaes pessoais para reagir interao
entre os membros, mas seu comportamento se expressa em relao a todo o grupo.
A mensagem importante encontrada nestas sugestes a de que o especialista no s deve dizer as coisas
acertadas, mas, acima de tudo, deve comportar-se da forma que est sugerindo aos diretores executivos que
se comportem. Assim, a especialista luta continuamente para ajudar aos "alunos" a se tornarem
independentes dele. Luta para ajud-los a crescer, a definir seu programa, seus objetivos. Em vez de dirigir
(abertamente ou no), deve preocupar-se em ser um servo do grupo, em revelar sentimentos ocultos, em resumir, em defender as necessidades que tm os outros de se expressarem, em manter o programa dentro dos
limites da realidade, em ajudar cada membro a se tornar mais cnscio de seu comportamento (40). Essas
atitudes constituem para o diretor executivo uma experincia viva sobre como reduzir a dependncia,
subordinao e passividade num grupo. Se tiverem realmente aprendido (isto , se tornarem emocional e
intelectualmente aceitos), tero dado um passo importante no sentido da reduo do conflito entre o
indivduo e a organizao.
IX
Sumrio e Concluses
Um novo "campo" da cincia do comportamento se est desenvolvendo, cujo enfoque se faz sobre o
entendimento do comportamento humano nas organizaes operantes. Podemos dar-lhe o nome de
comportamento organizacional. Pode ele pretender a condio de cincia do comportamento bsica, devido
observao emprica, fartamente documentada, de que a maior parte da vida organizada. H quem
chegue a considerar a organizao como bsica a toda vida (1).
A base dessa estrutura encontra-se no fato, simples e observvel, de que a maioria das organizaes sociais"
no momento de seu nascimento, encerra pelo menos dois componentes bsicos: o indivduo e a organizao
formal. Esses componentes bsicos, quando fundidos, do origem organizao social. As propriedades de
cada componente devem ser conhecidas, para que se determine o impacto de sua interao.
Conseguintemente, a anlise comea com um exame das propriedades bsicas da personalidade humana e da
organizao formal. Quando tais propriedades so descritas e analisado o seu provvel impacto, conclumos
que as necessidades dos indivduos saudveis (em nossa cultura) tendem a ser incongruentes com a
expresso mxima das exigncias da organizao formal. Esta considerada como um grupo de estratgias
formais, algo como um conjunto de regras de futebol. Supe-se ento que, se as regras forem seguidas de
acordo com um plano, e se no houver oposio (ou se a oposio for superada), sempre se conquistar um
ponto (ou seja, as necessidades da organizao sero atendidas). Infelizmente, se a anlise estiver correta, o
jogo formal no s encontra oposio na forma de sentimentos individuais, mas tambm cria" na realidade,
tais sentimentos, porque exige um comportamento que tende a frustrar, a criar o conflito e o malogro para o
indivduo psicolgica-
Sumrio e Concluses
247
mente sadio. Para que esse indivduo mantenha um grau mnimo de sade, tem de reagir criando seu prprio
grupo de regras (informais). Essas regras informais (isto , o comportamento informal adaptativo, discutido
no Cap. IV) tendem a proporcionar ao indivduo, entre outras coisas, a oportunidade de:
1)
reduzir seus sentimentos de dependncia, submisso, subordinao e passividade para com a

administrao;
2)
reduzir a probabilidade de ficar sujeito ao unilateral arbitrria dos que ocupam o poder,
aumentando com isso a possibilidade de se tornar auto-responsvel;
3)
expressar seus sentimentos reprimidos, indo da agresso direta e a hostilidade internalizaro

passiva de tenses provocadas pela organizao formal, pela liderana autoritria, pelos controles
administrativos e pelos programas de pseudo-relaes humanas;
4)
criar seu prprio mundo informal, com sua cultura prpria e seus valores, no qual encontre um
abrigo psicolgico e uma ncora firme para manter a estabilidade, enquanto no processo de ajustarse constantemente e adaptar-se organizao formal (e liderana autoritria). Criando o mundo
informal, ele tambm pode participar ativamente da organizao formal.
Assim, a organizao informal ajuda a reduzir as causas bsicas do conflito, frustrao e malogro. E certo
que medida que o comportamento informal alcana seu objetivo, pode tender, por vezes, para assumir uma
caracterstica diferente, e antagnica, do comportamento desejado pelos agentes da organizao formal. No
obstante, uma das concluses bsicas desta anlise a de que o comportamento aparentemente incongruente
da parte dos empregados coagidos pela organizao informal necessrio, para que os indivduos saudveis
mantenham um nvel mnimo de sade e para que a.organizao formal obtenha a expresso mxima de suas
exigncias. Em outras palavras, se no existisse qualquer organizao informal, o empregado se veria,
dentro em pouco, cheio de tenso reprimida. A personalidade humana s pode absorver certo volume de
tenso. Alm de determinado ponto (que varia com os indivduos), as pessoas perdem sua eficincia
humana. Torna-se mais primitivizado (isto , mais semelhante criana (*). Quando tal ponto alcanado, o
__________
(*) Consulte-se o Captulo II.
248
empregado no s perde a capacidade de produzir com relativa eficincia, mas, estando cheio de tenso,
tendo regredido, e estando predisposto agresso, tambm se torna mais difcil de compreender e de
administrar.
Bakke foi o primeiro a ressaltar que as atividades informais e
formais da organizao constituem a organizao total. Diz ele:
"... como fatores que influem no comportamento humano, os sistemas formal e informal no so
separveis... Sem negar o perigo de incoerncia e conflito entre os sistemas formal e informal, sugeriramos
que o sistema social a que reagem os participantes de uma organizao, e que um determinante eficiente de
seu comportamento, uma sntese tanto dos elementos formais como informais. As pessoas no vivem ora
no meio de um, ora no meio de outro grupo de elementos. Consideram o sistema como um todo, um todo
que est sendo continuamente modificado - ainda que de modo lento - pelas adaptaes cotidianas dos
participantes (2).
Aceitando a proposio de que a organizao inclui todo o comportamento dos participantes" Bakke assinala
que isto deve incluir todas as atividades humanas que possam ser classificadas como formais e informais,
reao e iniciao, dirigidas para o exterior ou para o interior, normais e desviadas (3, 4, 5) .
O exame de uma grande amostra da literatura administrativa existente nos leva a concluir que muitos
administradores diagnosticam o comportamento informal como "mau". Baseando suas aes na lgica da
organizao formal, tentam neutralizar ou eliminar o comportamento informal atravs da liderana
autoritria, controles administrativos, programas de pseudo-relaes humanas. Uma anlise dessas reaes
sugere que elas tendem apenas a agravar a situao j existente na organizao formal, a cada minuto, a cada
hora, porque aumentam o sentimento de dependncia, de submisso e de subordinao dos empregados. O
empregado reage contra as medidas da administrao aumentando e fortalecendo a sua organizao
informal. Evidentemente, isto cria um processo circular. Os agentes da organizao formal tentam reduzir a
organizao informal. Aos olhos dos empregados, tal comportamento aumenta a necessidade de fortalecer e
defender a organizao informal. No momento em que os empregados tentam fortalec-la, a administrao
reage intensificando suas reaes originais, o que por sua vez leva os empregados a fortalecer a organizao
informal.
Sumrio e Concluses
249
Uma segunda concluso que se pode tirar que em toda organizao formal (e seus derivativos de liderana
autoritria, controles administrativos e programas de pseudo-relaes humanas) h razes de desorganizao.
O processo de desorganizao em parte inibido pela organizao informal. A anlise tambm sugere que o
processo de desorganizao pode ser anulado pelo uso da ampliao da tarefa e da atribuio, pela liderana
centralizada no empregado e na realidade. Essas atividades tendem, teoricamente, a reduzir os sentimentos
de dependncia, de submisso, de subordinao e de falta de uso das aptides, que muitos dos empregados
saudveis experimentam quando comeam a carreira profissional. Teoricamente, atividades como estas
devem reduzir a necessidade de organizao informal. Nisso est uma importante rea de pesquisa. Alguns
autores sustentam que uma organizao no exige necessriamente uma organizao informal antagnica, se
criar o tipo acertado de organizao formal (isto , o tipo que inclui as caractersticas da organizao
informal). Autores h que afirma ser uma organizao informal antagnica bsicamente to prejudicial
quanto um cncer. Torna-se necessrio pesquisar bem, antes de se conseguir respostas para essas difceis
questes. Infelizmente, os cientistas do comportamento pouco tm a dizer sobre este assunto, e ainda menos
sobre a maneira de tentar criar uma organizao formal que possa ser usada por qualquer entidade
(administrao, sindicatos, governo, educao) e que no dependa" para parte de sua condio saudvel, de
um subsistema bsicamente antagnico.
SUMRIO DAS CONSTATAES PRIMORDIAIS
As constataes primordiais so relacionadas aqui como proposies. Tomadas em conjunto, devem ser
vistas como uma hiptese geral (ressaltando-se, novamente, a sua condio de hiptese) que exige
comprovao cuidadosa atravs de pesquisa sistemtica controlada. A teoria do comportamento
organizacional est em sua fase inicial. Devemos esperar que esta anlise tivesse alguma utilidade para o
longo e difcil processo de desenvolver estruturas sistemticas que sejam conceitualmente rigorosas,
empiricamente verificveis, e que reflitam a realidade com fidelidade e preciso.
Proposio I - H falta de congruncia entre as necessidades dos indivduos sadios e as exigncias da
organizao formal.
Se usarmos os princpios tradicionais formais de organizao (isto , a hierarquia tradicional, a
especializao de tarefas) para criar uma organizao social, e
250
se usarmos como input agentes que tendem para um estado maduro de desenvolvimento psicolgico (isto ,
que estejam predispostos independncia relativa, atividade, ao uso de aptides importantes)'.,
criamos uma perturbao, porque as necessidades relacionadas acima, experimentadas pelos indivduos
sadios, no so congruentes com as exigncias da organizao formal, que tende a determinar aos agentes
que trabalhem em situaes nas quais so dependentes, passivos e usam poucas aptides, e das menos
importantes.
Corolrio I - A perturbao variar na proporo do grau de incongruncia entre as necessidades dos
indivduos e as exigncias da organizao formal (*).
O administrador, portanto, enfrenta sempre uma tendncia inerente para a perturbao contnua.
Proposio II - Os resultantes dessa perturbao so a frustrao, o malogro, a reduzida perspectiva
temporal, o conflito.
Se os agentes estiverem predispostos a uma auto-realizao saudvel, mais madura:
1) tendero a experimentar frustrao, porque a sua auto-realizao ser bloqueada;
2) tendero a experimentar frustrao., porque no podero definir suas prprias metas em relao
s necessidades centrais, e os caminhos para chegar a essas metas;
3) tendero a experimentar falta de perspectiva no tempo, porque no tm controle sobre a clareza e
estabilidade de seu futuro;
4) tendero a experimentar conflito, porque, como agentes saudveis, sero avessos frustrao, ao
malogro e falta de perspectiva temporal, caractersticas do presente emprego. Mas se o deixarem,
talvez no encontrem trabalho fcilmente e, mesmo que o encontrem, talvez no seja muito
diferente.
Proposio III - Dentro de certas condies, o grau de frustrao, de malogro, de falta de perspectiva
temporal e de conflito tender a aumentar,
Os resultantes da perturbao na organizao tendero a aumentar em grau:
___________
(*) Esta proposio no aceita sob certas condies. Veja a Proposio IX.
Sumrio e Concluses 251
1) quando os agentes individuais aumentarem em grau de maturidade (como definimos,

operacionalmente, no Captulo 11) e/ou
2) quando o grau de dependncia" de subordinao e de passividade aumentar, tais aspectos
tendero a aumentar tambm:
a - ao se descer a escada hierrquica;
b - ao aumentar a liderana autoritria;
c - ao aumentarem os controles administrativos;
d - ao serem empreendidos programas de relaes humanas, embora postos inadequadamente
em prtica, e/ou
3) quando os empregos se tornam mais especializados, e/ou
4) quando a inflexibilidade com que os princpios formais tradicionais so usados aumenta.
Proposio IV - A natureza dos princpios formais de organizao leva os subordinados, em qualquer nvel,
a sentir a competio, a rivalidade, a hostilidade entre eles, e a desenvolver um enfoque que se faz antes
sobre as partes do que sobre o todo.
Devido ao grau de dependncia e subordinao dos subordinados em relao ao lder, e porque o nmero de
cargos acima de determinado nvel tende sempre a decrescer, os subordinados que aspiram boa realizao
do trabalho (*) e ao progresso encontra-se em competio com os demais, e por eles so hostilizados.
Como, segundo os princpios formais os subordinados so dirigidos para a realizao eficiente de sua
tarefa, e por isso recompensado, tendem a desenvolver uma orientao relacionada com o seu papel
particular, e no para com o todo.
Essa orientao aumenta a necessidade que o lder experimenta de coordenar a atividade entre as partes, a
fim de manter o todo. Esta necessidade, por sua vez, desenvolve o grau de dependncia dos subordinados e a
subordinao. Isso cria um crculo vicioso cujo impacto manter e/ou aumentar o grau de dependncia,
alm da rivalidade e competio pelas preferncias do lder.
_______________
(*) Os problemas podem no se apresentar para o subordinado que decide tornar-se aptico e desinteressado.
252
Proposio V - O comportamento adaptativo do empregado mantm a auto-integrao e impede a integrao

com a organizao formal.
Se o input for composto de indivduos saudveis, e se a constituio da organizao incluir as perturbaes
bsicas admitidas nas Proposies I, II, III e IV, ento os indivduos tendero a adaptar-se (1) deixando a
organizao, (2) subindo dentro da organizao, (3) manifestando reaes defensivas como sonhar acordado,
agresso, ambivalncia, regresso, projeo, (4) tornando-se apticos, desinteressados pela organizao, sua
constituio e objetivos. Isto leva a fenmenos como a reduo do nmero e da importncia das
necessidades que os empregados esperam realizar quando em servio, sonegao do trabalho, limitao
de cotas, aos erros, aos enganos e reduo do ritmo. (5) Criando grupos informais para sancionar as
reaes defensivas e apatia" desinteresse e falta de participao. (6) Formalizando os grupos informais. (7)
Estabelecendo normas de grupo que perpetuam o comportamento descrito em (3), (4), (5) e (6), acima. (8)
Estabelecendo um cenrio psicolgico no qual os fatores humanos, ou no materiais, se tornam cada vez
menos importantes, enquanto os fatores materiais adquirem crescente importncia. (9) Habituando a
juventude a aceitar as normas discutidas em (7) e (8).
Proposio VI - O comportamento adaptativo dos empregados tem efeito cumulativo, refletindo-se sobre a
organizao e reforando-se a si mesmo.
Todas essas reaes adaptativas se reforam mutuamente, de modo que tm no s o impacto individual
sobre o sistema, mas tambm um impacto cumulativo. Seu impacto total aumentar o grau de dependncia e
submisso, o desperdcio, a apatia e o desintersse. Assim, um processo de influncia existe quando o
mecanismo adaptativo se torna automantenedor.
A existncia contnua desses mecanismos adaptativos tende a fazer deles normas ou cdigos que, por sua
vez, agem para manter o comportamento adaptativo e fazer dele o comportamento "adequado" para o
sistema. Se isto for vlido, os empregados que possam desejar comportamento diferente tendero a sentir-se
como desviados" diferentes, como no parte da comunidade de trabalho.
O impacto individual e cumulativo dos mecanismos defensivos influi sobre a razo entre output e input, de
forma que um maior input (energia, dinheiro, mquinas) ser necessrio para manter um output constante.
Sumrio e Concluses
253
Proposio VII - Certas reaes da administrao tendem a aumentar os antagonismos subjacentes ao

comportamento adaptativo.
As administraes que baseiam seu julgamento na lgica da organizao formal e no seu conceito prprio
tendero a ser avessas ao comportamento adaptativo do empregado. Tambm tendero a diagnosticar o
comportamento-problema do empregado como culpa deste. Essas administraes deveriam inclinar-se por
medidas "corretivas" que fossem congruentes com o seu conceito prprio e a lgica da organizao formal.
Tais medidas poderiam ser: aumentar o grau de liderana autoritria; aumentar o grau de controles administrativos; aumentar o nmero de programas de pseudo-relaes humanas.
As duas primeiras formas de reao tendem a agravar, reforar e manter a perturbao bsica descrita na
Proposio I. Segue-se, portanto, que o comportamento includo nas Proposies IV, V e VI tambm ser
reforado. ( este o comportamento que a administrao deseja, em primeiro lugar, modificar). O terceiro
modo de reao tende a aumentar a distncia e a desconfiana entre o empregado e a administrao, porque
no se harmoniza com as realidades do sistema dentro do qual atua o trabalhador.
Aqueles que j esto no emprego influem nas atitudes dos empregados futuros. Procuram comportar-se de
acordo com o conceito prprio, habituando assim os futuros empregados (input futuro) natureza do sistema
interno e ao comportamento adaptativo.
Devemos concluir que o comportamento administrativo descrito na Proposio VII age primordialmente
para influenciar a razo entre output e input, de modo que um input muito maior necessrio para se obtiver
o mesmo output constante, ou que um input desproporcionalmente elevado ser necessrio para um dado
incremento do maior output.
Proposio VIII - Outras medidas administrativas podem atenuar a incongruncia entre a organizao
individual e a formal.
A tendncia da razo entre output e input pode ser invertida pela reduo do antagonismo bsico entre o
indivduo e a organizao formal. Uma forma usar novo input de indivduos que no aspiram a ser adultos
maduros e saudveis (*). Outra forma modi_____________
(*) No Captulo III h uma prova indicadora de que isto pode servir. Outra forma pode ser a de se afastar as pessoas
em conjunto. Isto no discutido, pois uma vez que se adota esta atitude, a analise no se aplica na mudana da
estrutura.
254
ficar a natureza da estrutura orgnica formal, da liderana autoritria e dos controles administrativos (*).
H mostras de que a ampliao da tarefa e/ou da atribuio um mtodo efetivo para modificar a estrutura
da organizao.
A liderana centralizada sobre o indivduo (ou o empregado) uma das formas possveis para modificar a
liderana autoritria (**).
Proposio IX - A ampliao da tarefa ou da atribuio e a liderana centralizada sobre o empregado no
tendero a funcionar na medida em que o comportamento adaptativo (Proposies III, IV, V e VI) se tornar
arraigado na cultura organizacional e no autoconceito dos indivduos.
Proposio X - As dificuldades implcitas na Proposio IX podem ser minimizadas pelo uso da liderana
orientada para a realidade.
UMA NOTA FINAL
Objetivou este trabalho integrar a pesquisa relevante da Cincia do comportamento pelo uso de uma
estrutura sistemtica de tal forma que se possam obter conhecimentos sobre a razo pela qual as pessoas se
comportam de determinadas formas nas organizaes, bem como assinalar algumas possveis reas de
pesquisa. No pretendemos que a estrutura usada nesta anlise seja "a" estrutura. O melhor que podemos
esperar que algum estudioso do problema encontre utilidade nela e que outros, inspirados pelas suas
limitaes, venham a criar estruturas novas e melhores. Poder, na verdade, ser compensadora, se for capaz
de dar impulso a novas pesquisas que dentro em pouco tornem superadas as suas concluses.
_____________
(*) Admite-se que os pseudoprogramas de relaes humanas sejam fcilmente afastados.
(* *) Como os controles da administrao de empresa podem ser modificados, um problema crucial que exige muito
estudo.
Apndice
ALGUMAS CATEGORIAS BASICAS DE UMA TEORIA DA

ORGANIZAO
Se a organizao informal for aceita como necessria, a fim de manter a organizao formal e permitir-lhe
alcanar suas metas, como Bakke (1) assinalou, seremos levados concluso de que a organizao inclui
todas as atividades formais e informais. O pesquisador j no pode supor que estuda, ou o administrador que
administra, "a" organizao, se o primeiro estudar apenas as atividades formais ou informais, e o segundo
administrar e apoiar apenas as atividades formais.
Aceitando a noo de que a organizao inclui todo o comportamento do conjunto de participantes, podemos
estabelecer vrias categorias que parecem ser necessrias a uma teoria do comportamento organizacional.
Se colocarmos nosso enfoque sobre todo o comportamento numa organizao, como poderamos classificar
tal comportamento? A base da anlise feita, as seguintes categorias podero ser estabelecidas, em relao
fonte do comportamento:
1) Segundo a anlise, um componente bsico da organizao o indivduo, que considerado como um
organismo que busca constantemente a auto-realizao. Em todas as organizaes certo comportamento ser
causado pelas necessidades decorrentes de idiossincrasias do indivduo. Este comportamento pode ser
chamado "causado individualmente" ou comportamento "individual", e identifica-se esse comportamento
pelo fato de ser provocado pelo indivduo na realizao de suas necessidades. Ele (e/ou um observador competente) percebe que responsvel por esse comportamento.
2) O segundo componente principal que busca continuamente a auto-expresso a organizao formal. Em
todas as organiza-
256
es, uma parte do comportamento ser provocada pela estrutura formal (diretrizes e praticas formais) da
organizao. A isto podemos dar o nome de comportamento formal. A chave para a compreenso do
comportamento formal que os empregados percebem que no so responsveis pelo comportamento que
tm. A estrutura formal e os que a controlam so responsveis.
3) Uma terceira categoria de comportamento oriunda dos resultantes das tentativas dos empregados de se
adaptarem e se ajustarem ao ambiente de trabalho. O comportamento individual que os empregados
manifestam quando se esto adaptando e ajustando no tem sanes orgnicas ou grupais para lhe garantir a
existncia. Devido ao poder que o administrador formal tem sobre os empregados, o comportamento
individual destes pode ser prejudicado arbitrriamente e sem advertncia pela ao administrativa. Para
proporcionar certo "seguro de vida" e estabilidade a esse comportamento que visa satisfao das
necessidades, o grupo de trabalho o sanciona. Podemos chama-lo comportamento informal. Significa
comportamento que visa satisfao das necessidades, sancionado pelo grupo. O que caracteriza o
comportamento informal que o indivduo considera o grupo de trabalho e as normas de trabalho
responsveis pela forma que toma o seu comportamento.
Varias categorias teis podem ser deduzidas pela combinao do que dissemos acima com algumas das
propriedades da personalidade discutidas no Cap.11. Vale relembrar que os indivduos veem o mundo da
realidade atravs dos culos de sua personalidade. As pessoas vivem sempre em seu "mundo privado". O
comportamento formal, o informal e outros comportamentos individuais so vistos diferentemente por
diferentes pessoas, Alm disso, do fato de que a personalidade tem a propriedade de crescer sempre (o autoconceito varia) decorre tambm que o indivduo pode ver o mesmo comportamento de forma diferente, em
diferentes estgios de desenvolvimento. Uma teoria da organizao, portanto, ter utilidade em distinguir
entre o comportamento percebido e o real. O comportamento percebido simplesmente qualquer percepo
da realidade pelo indivduo. O comportamento real apenas aquele que vrios observadores descrevem,
fidedignamente, e com base no qual se podem fazer previses, depois confirmadas.
Uma das propriedades da personalidade que todos os indivduos avaliam a experincia de acordo com o
autoconceito. Podem aceitar a experincia, se esta for congruente com o autoconceito, ou podem rejeita-la,
se no for. A teoria do comportamento orgnico,
Apndice
257
portanto, tambm ter de examinar o comportamento aceito e desejado, e o comportamento que rejeitado.
Os leitores familiarizados com a obra de Massarik, Tannenbaum, Kahane e Weschler talvez j tenham
reconhecido que as categorias descritas assemelham-se s propostas por esses pesquisadores. Sua categoria
de comportamento prescrito inclui nosso comportamento formal e informal. O restante idntico
(percebido, real, desejado e rejeitado). Usando as categorias acima, Massarik e outros puderam construir
vrios ndices de diagnsticos de eficincia organizacional. Por exemplo:
1) ndices de Compreenso. Os ndices de compreenso medem as propores em que as relaes prescritas
so percebidas corretamente.
2) ndices de Conformidade Normativa. Os ndices de conformidade normativa medem as propores nas
quais o comportamento real se conforma ao comportamento prescrito e/ou s percepes do prescrito.
3) ndices de Conformidade Afetiva. Os ndices de conformidade afetiva medem as propores em que o
comportamento real se conforma aos desejos e rejeies.
4) ndices de Satisfao e Descontentamento. Os ndices de satisfao e descontentamento medem as
propores em que as relaes prescritas, percebidas, ou reais tambm so desejadas ou rejeitadas.
5) ndices de Atmosfera Afetiva. Os ndices de atmosfera afetiva medem o estado de equilbrio existente na
unidade organizacional, entre as escolhas efetivamente positivas e as efetivamente negativas (rejeitadas).
6) ndices de Centralizao. Os ndices de centralizao medem as propores em que as escolhas
(prescritas, percebidas, reais, desejadas ou rejeitadas) so concentradas numa determinada pessoa ou num
grupo particular de pessoas.
7) ndices de Penetrao. O ndice de penetrao mede as propores nas quais uma relao liga um par, ou
pares, de indivduos especficos em vrias atividades. Em outras palavras, o ndice nos mostra a penetrao
que tm os laos entre duas pessoas, ao examinarmos vrias atividades nas quais as pessoas possam
interagir. Existe um ndice de penetrao prevista, de penetrao percebida de penetrao real, de penetrao
desejada e de penetrao rejeitada (2).
Em toda a anlise acima, referimo-nos continuamente ao comportamento e ao indivduo. claro que
nenhum indivduo manifesta,
258
nem percebe, todo o comportamento que ocorre numa organizao. Por exemplo, nenhum indivduo
manifesta todo o comportamento formal ou informal" nem a causa de todo o comportamento individual
observvel numa organizao. Uma teoria do comportamento organizacional, portanto, ter necessidade de
dispor tambm de conceitos que podem "recortar" o comportamento para dar-lhe tamanho adequado aos
diversos tipos de pessoas.
O conceito usado com mais frequncia para atender a essa exigncia o conceito do papel ou funo. Os
grupos de pesquisa do Instituto de Pesquisas da Vida Urbana (Tulane), da Junta de Pesquisa de Pessoal
(Estado de Ohio), do Centro de Pesquisas de Cincias Sociais (Michigan), do Centro de Trabalho e
Administrao (Yale) e do Grupo de Pesquisas de Relaes Humanas (Califrnia, Los Angeles) so uns
poucos exemplos de instituies que usam de alguma forma a teoria das funes. Na maioria dos casos, os
cientistas que usam o conceito da funo incluem nele as expectativas de comportamento, o comportamento
real e as relaes recprocas com outras funes.
Essas trs propriedades do conceito de funo fluem da anlise feita acima. Mostramos que pode haver uma
diferena entre o comportamento real e as percepes dos outros. Jacobson e outros (3), seguindo Newcomb
(4), preferem chamar o comportamento real de "comportamento de funo", e as percepes partilhadas
pelos outros em relao s expectativas de comportamento, de "funo social". Seu conceito de "funo
pessoal" se enquadra naquilo a que chamamos comportamento individual.
Quando o comportamento orgnico seccionado em termos de unidades capazes de descrever o
comportamento individual, possvel fazer previses especficas sobre as condies em que o conflito
tender a ocorrer numa organizao. Por exemplo, Rohrer e outros (5) levantam a hiptese de que as
perturbaes orgnicas tendem a ocorrer quando a estrutura formal varia em relao estrutura informal, ou
quando a primeira varia em relao funo psicolgica.
Em todas as abordagens da funo do comportamento mencionadas acima no existe um conceito unitrio
que inclua o nmero total de funes" tal como organizadas e desempenhadas pelo indivduo. As vantagens
de um conceito unitrio so suficientes para fazer com que certos autores considerem teis a sua criao e
sistematizao. Por exemplo, com um conceito unitrio da funo, podemos comear a atacar a questo
"Como o indivduo percebe e integra as vrias funes em sua vida, de modo a poder ajustar-se e
Apndice
259
adaptar-se?A formulao desta pergunta nos leva naturalmente variada pesquisa existente na psicologia
percentual (6). Juntamente com o uso de palavras vagas, diagramas, ou luzes, o psiclogo percentual pode
julgar til focalizar as funes que o indivduo percebe em qualquer momento de sua vida. Outra vantagem
de um conceito unitrio seria a de que o conflito e a frustrao de qualquer indivduo, bem como dos
agregados de indivduos, podem ser derivados logicamente.
Bakke e Argyris (7) deram esse passo. Classifica-os o comportamento organizacional da forma seguinte: o
comportamento formal atribudo pela organizao chamado tarefa formal. O comportamento informal
determinado pelo grupo de trabalho denominado tarefa informal. O comportamento individual que visa
satisfao de necessidade e auto-realizao recebe a denominao de ato pessoal. A funo pode, portanto,
ser definida como a totalidade de tarefas formais, tarefas informais e atos organizados pelo indivduo.
Argyris (8) mostrou que certos indivduos tm funes altamente estabilizadas, isto , as partes e sua
organizao no se modificam continuadamente, a ponto de alterar continuamente o comportamento
individual. Seria interessante testar as implicaes dessa pesquisa. Sugere-a que uma funo to estvel
quanto o autoconceito do indivduo. Pelo que conhecemos sobre o autoconceito, talvez fosse possvel
predizer a forma pela qual o indivduo tender a organizar sua funo, se conhecermos o autoconceito dele e
o ambiente de trabalho onde est situado. Relacionar o auto conceito com a funo talvez seja uma forma
proveitosa de descobrir exatamente como a personalidade afeta o meio ambiente e como o meio ambiente
afeta a personalidade.
O mesmo estudo informa que impossvel obter correlaes estatisticamente significativas entre o nmero
de tarefas formais, ou. O nmero de tarefas informais, ou o nmero de papis desempenhados numa funo
individual, e seu "grau de auto-expresso" quando. No trabalho. Os indivduos com trs tarefas formais
parecem ter as mesmas variaes de auto-expresso (moral) do que os indivduos com vinte a quarenta
tarefas formais. Este estudo relata, porm, a possibilidade de previses significativas sobre a auto-expresso
individual e seu comportamento futuro (isto , se afastaro ou no) baseado na compreenso da forma pela
qual o indivduo organizou. As tarefas e atos formais e informais, no sobre o seu simples nmero. Se
descobertas preliminares como estas forem vlidas. Poderemos estar descobrindo o incio de uma escalada
rigorosa, pela qual os diferentes nveis de comportamento nas organizaes podem ser relacionados.
Poderamos comear com a organizao biolgica.
260
passar para a organizao psicolgica (autoconceito) e em seguida para as pequenas e grandes organizaes
sociais. Tendo compreendido estas, poderemos resumir seus aspectos numa organizao significativa,
denominada de funo ou papel, que nos levaria de volta ao nvel individual. Com isto est fechado o
crculo e estabelecida uma ligao ininterrupta do indivduo grande organizao, e novamente ao
indivduo.
Outros conceitos que podem desempenhar essa importante funo de ligao entre os vrios nveis de
anlises so os de classificao social e smbolos de status (9). As classificaes sociais so as avaliaes
que as pessoas fazem de suas experincias. (Por exemplo, algumas experincias so "ms", outras so
"boas"; algumas so teis, outras "inteis".) Os smbolos de status so criados a fim de perpetuar as
classificaes. O Cap.II assinala que as avaliaes podem ser encaradas como tentativas realizadas pelo
indivduo, de defender o autoconceito, a fim de que possa continuar a auto-realizao (isto , satisfazer suas
necessidades, ajustar-se e adaptar-se).
Por que no pode essa funo de classificaes serem considerada como verdadeira para todos os tipos de
organizaes sociais ou partes de organizaes que so, em si mesmas, organismos? Talvez as classificaes
sociais e seus smbolos de status concomitantes funcionem para facilitar a auto-realizao da organizao
social. Por que no possvel formular a hiptese de que os agentes da organizao formal criam e em
seguida usam smbolos de status como mesas, tapetes, poltronas" telefones, decorao, tamanho da sala
(10,11,12) para ajudar a organizao formal a alcanar os seus objetivos, manter-se internamente, e adaptar-se
ao seu meio ambiente ,externo?
Os agentes da organizao formal podem raciocinar (conscientemente ou no) que os smbolos de status
como mesas e tapetes podem agir como estmulos para os que esto colocados dentro ou fora do ambiente,
para reconhecer a discrio da organizao formal. Da mesma forma, as altas classificaes dadas aos
sabotadores de cotas e as baixas classificaes dadas aos realizadores das cotas (Cap. IV) podem ser
consideradas como evoluo da interao dos empregados na sua situao de trabalho especfica, e uma
tentativa para se realizarem. Os sabotadores das cotas que mantm a produo em baixo nvel so "bons"
porque impedem a possibilidade de superproduo e de desemprego. Assim, recebem classificaes
elevadas. Os realizadores de cotas so "maus" porque aumentam a possibilidade de desemprego. Recebem,
portanto, baixas classificaes.
Apndice
261
Por que os agentes de qualquer sistema particular (por exemplo, o formal ou informal) resolveram escolher
determinado conjunto de smbolos para denotar status questo que talvez esteja relacionada com as suas
personalidades, com a cultura dentro da qual existem e com a situao particular que est sendo analisada. A
pesquisa desses aspectos levaria compreenso de como o indivduo, a organizao e a cultura interagem e
transagem para se manterem (13).
Dando outra formulao a esta hiptese, podemos indagar se no teriam sido as classificaes e os smbolos
de status criados por indivduos (agindo na satisfao de suas prprias necessidades), ou por indivduos
(como agentes de determinada unidade de organizao), a fim de que a unidade em questo (1) seja dotada
de caractersticas que lhe acentuem a homogeneidade interna, de modo que (2) sua dissimilaridade com
outras unidades possa ser percebida mais fcilmente, o que poder (3) facilitar o reconhecimento de
membros e no membros dessa unidade, e com isso (4) levar a uma interao mais livre e mais espontnea.
Esses quatro fatores, se funcionarem e coexistirem como na hiptese, tenderiam presumidamente a ajudar no
prolongamento da vida da unidade (seja ela individual, pequeno grupo ou organizao total) (14).
Se esta anlise vlida, ento podemos julgar til estudar as condies sob as quais os empregados so
atrados para as organizaes e vice-versa, atravs do uso de classificaes sociais e smbolos de status.
Poderamos formular a hiptese de que o indivduo julgar mais satisfatrio o departamento cujo padro
existente de classificao social e de smbolos de status seja congruente com seu autoconceito e as
classificaes que se dispe a criar para a sua auto-realizao. Tambm se poderiam realizar estudos de
como os indivduos com personalidades antagnicas s classificaes e smbolos dentro de um departamento
se tornam frustrados quando colocados no departamento; ou se tiverem poder sobre as atividades do
departamento, tentam modificar o padro de classificao. Seria possvel realizar outra srie de estudos para
descobrir como os membros frustrados e descontentes de uma unidade, que no tm possibilidade de deixla, criam classificaes que os ajudam a modificar a unidade ou pelo menos tornar mais tolervel a sua
situao de emprego. Outros estudos poderiam, ainda, focalizar o "nascimento" e "crescimento" de uma
classificao. Desde o momento em que o indivduo concebe a classificao para satisfazer as suas necessidades, e como ela se transmite a um pequeno grupo e a uma unidade maior. Nesses estudos os
smbolos de status e as classifica-
262
Personalidade e Organizao'
es sociais poderiam tornar-se teis como conceitos de ligao entre os vrios nveis de anlise que teremos
de ultrapassar.
Comportamento Organizacional. Sua Explanao e Circularidade. A propriedade da circularidade, como o
leitor se recordar, tambm est no postulado de organizao usado nesta anlise. A necessidade de
circularidade vem da propriedade de que os componentes so dotados, de estarem interagindo e transagindo
continuamente uns sobre os outros, de modo a existirem pelo seu padro de interaes e transaes. Bernard
h muitos anos, descreveu este estado de coisas quando disse:
"O velho emblema que representa a vida pelo crculo formado por uma cobra que morde a prpria cauda da
uma imagem suficientemente justa do estado de coisas. Na verdade, a organizao da vida em organismos
complexos forma um crculo fechado, mas um crculo dotado de cabea e cauda, no sentido de que todos os
fenmenos da vida no so igualmente importantes, embora participem todos da concluso do crculo da
vida. Assim, os rgos musculares e nervosos mantm em atividade os rgos que fazem o sangue, que, por
sua vez, alimenta os rgos que o produzem. H nisso uma solidariedade, orgnica ou social, que mantm
uma espcie de moto contnuo, at que qualquer perturbao ou inao de um elemento vital necessrio
quebre o equilbrio ou provoque a paralisao do jogo da mquina corporal" (15).
Esse conceito de partes em vrios nveis que interagem e transagem simultaneamente leva tambm ao
conceito de causalidade mltipla. J no possvel falarmos de simples cadeia causal, como A e depois B.
Devemos, agora, considerar a possibilidade de muitos efeitos variveis afetarem B, e B, juntamente com
outros efeitos variveis, afetar A.
Exemplo um pouco mais rude da importncia da circularidade de variveis em diferentes nveis ter causas
mltiplas poderemos ver no estudo feito em um banco, pelo Autor. Resumindo: determinado tipo de
personalidade atrado pelo banco e nele permanece. O "tipo certo", como chamado, ter um autoconceito
que resulta na expresso de forte desejo de segurana, de estabilidade, de previso do futuro; forte desejo de
viver em paz e trabalhar em relativo isolamento; forte averso agressividade e hostilidade, em si e nos
outros.
Como a maioria dos diretores provm do corpo geral de empregados, seu comportamento de liderana
congruente com o seu auto conceito (tipo certo). Liderana passiva ou "fraca" e estabilidade no emprego
constituem a base das satisfaes para o tipo certo. Em outras palavras, o tipo certo cria liderana passiva,
que
Apndice
263
por sua vez atua para perpetuar o tipo certo, complexo esse que se junta estabilidade para formar a base da
satisfao pessoal dos empregados.
No obstante, como os salrios so baixos e as promoes infrequentes, o tipo certo tambm se sente
frustrado e descontente. Devido averso agressividade e hostilidade, em si e nos outros, o tipo certo
internaliza o descontentamento. Mas, sabendo que o descontentamento significa necessidades em tenso,
que , em ltima anlise, consumo de energia psicolgica, e que a energia psicolgica deve encontrar
alguma forma de expresso, compreensvel vermos empregados perfeitamente adaptados tomando averso
pelos dirigentes, passando a apresentar baixos padres de trabalho. No obstante, como empregados e
diretores so bsicamente do tipo certo, os primeiros no expressam seus descontentamentos abertamente, o
mesmo ocorrendo com os diretores, que no expressam descontentamento com relao ao comportamento
dos empregados. Estes, por sua vez, no sofrendo qualquer restrio pelo seu comportamento adaptativo
informal, continuam com ele, apoiam-no. Assim, estabelecem-se normas que classificam o banco como
"bom lugar para trabalhar", porque o empregado no precisa trabalhar muito e fica entregue a si mesmo.
Tais normas passam em breve ao conhecimento do pessoal estranho aos quadros do banco, que fica
conhecido como o lugar onde os salrios no so bons; onde o trabalho no muito; onde os diretores
deixam os empregados em paz; e onde, com pacincia, possvel ter um emprego seguro. Essa "carta
orgnica" uma atrao para o tipo certo de empregado. Ainda que um "tipo errado" seja atrado, ser
provvelmente eliminado pelos funcionrios que o examinarem. Que, como mostram os dados, contratam
pessoas cujo comportamento harmoniza com o seu autoconceito. Temos, assim, um crculo fechado, pois
voltamos novamente ao ponto de partida, com o empregado do tipo certo. O sistema torna-se autoperpetuador, e cada fator interage e transage sobre os outros, formando um padro que tem vida perptua.
Podemos ver agora por que a organizao considerada como composta de interao a transao em vrios
nveis, fatores de causas mltiplas que existem em tal padro que tendem a perpetuar-se e ao padro, se no
forem molestados. Por exemplo, na anlise da organizao do banco, encontramos fatores de personalidade
(nvel individual) que causam liderana e estrutura de grupo (nvel de pequeno grupo), que por sua vez
influem para reforar os fatores de personalidade. As polticas e prticas organizacionais (nvel
organizacional formal, por exemplo, "salrios baixos", "jamais despede um empregado", "ascenso lenta")
levam ao descontenta-
264
mento da personalidade (nvel individual), que por sua vez leva ao comportamento adaptativo individual
(nvel organizacional informal) que, por no ser afetado pela liderana, leva a novas normas de trabalho
(nvel organizacional informal), que por sua vez ajuda a manter a liderana passiva. As novas normas de
trabalho agem para criar uma carta orgnica viva (nvel organizacional informal), diferente da carta desejada
pelos diretores (nvel organizacional formal). No obstante, ela comunicada ao ambiente externo. As
pessoas cujo autoconceito se identifica com a carta informal so atradas para o banco (nvel individual). A
admisso, ao sistema, do tipo certo garantida pelo fato de os diretores procurarem contratar, e as diretrizes
do banco tendem a apoiar tal escolha, o tipo certo (nvel individual e organizacional formal). Se, por algum
motivo, um indivduo agressivo, hostil, ingressa no sistema, devido aos fatores acima demonstrados ele se
sentir um corpo estranho, e se afastar inevitvelmente.
Anlise do Sistema de "Output-Input" - Como poderemos conceituar melhor esse complicado padro
circular? Talvez seja mais fcil considerar a organizao como sistema dotado de determinado input que
alimenta um "estado regular" de componentes (organizao) e um output. Se aceitarmos tal modelo
poderamos conceituar a eficincia da organizao em termos da razo entre output e input. Quanto maior o
output para determinado input (ou input decrescente), mais eficiente ser a organizao. Fundamentalmente,
isto significa que a razo entre output e input influenciada pela natureza do input e a natureza do sistema
(isto , o estado regular dos componentes). Para modificar-se o output, presumidamente o sistema e/ou o
input ter de ser modificado.
Atentando, por um momento, para o estado regular do sistema, vemos que ele composto de muitos
subsistemas definveis, de diferentes complexidades e constituies. Alguns so formados de indivduos,
outros de grupos de indivduos, e outros ainda de indivduos, grupos e componentes organizacionais
(formais e informais). Muitos se compem de indivduos e mquinas, por exemplo, os contadores e o seu
equipamento contbil (*); outros, de indivduos e diretrizes orgnicas formais: o "tipo certo", a liderana
passiva e a poltica de baixos salrios, demisses raras, progresso lento. Finalmente, vrios se constituem de
indivduos, fatores de organizao formal e fatores de organizao informal: o tipo certo, a liderana e
adaptao de empregados.
Outra caracterstica interessante a de que os subsistemas tem seu output prprio, que influi no output final,
mas no visto
__________
(*) Captulo IV.
Apndice
265
como parte direta do output do organismo total. Assim, os baixos padres de trabalho e os
descontentamentos so outputs resultantes de uma combinao de fatores. Os outputs tambm podem formar
um subsistema para criar ainda outros outputs. Baixos padres de trabalho, descontentamento e liderana
passiva se combinam para dar ao banco determinada reputao na comunidade. Esse modelo de influncia
do input-output sobre o input e sobre o sistema est, sem dvida, muito simplificado, e maior pesquisa se faz
necessria nesta rea.
possvel que o modelo de output-input ajude a integrar alguns dos esquemas tericos existentes
relacionados com o comportamento organizacional. Por exemplo, as interessantes dimenses de estrutura de
grupo de Hemphill e Westie (16) podem ser consideradas como segue. Fatores como a flexibilidade, tom
hednico, controle, intimidade, devem ser considerados como resultantes do estado fixo do sistema interno.
Por outro lado, homogeneidade, tamanho e permeabilidade podem ser conceituadas como inputs. A
estabilidade pode ser um output que encontra expresso fora do sistema.
O conceito dos processos organizacionais de Argyris e Bakke (17) poderia ser integrado da mesma maneira.
Assim, o processo de perpetuao trata dos inputs. Fluxo de trabalho, autoridade, recompensa, punio e
comunicao tratam do sistema. Os processos de avaliao e identificao seriam resultantes do sistema
interno, expressos principalmente nesse mesmo sistema. O processo de identificao tambm encontraria
expresso no output que influencia diretamente o meio ambiente (*).
O modelo para a anlise do comportamento de grupo feito por Cattell (18, 19) parece enquadrar-se no modelo
acima. Cattell define os fatores de sintalidade (syntality) como os que se ocupam "da atuao do grupo como
um todo", e que "podem ser medidos sem quaisquer observaes sobre a interao interna do grupo". Essas
variantes sintlicas so semelhantes s que denominamos fatores de output. As variveis estruturais tratam
dos "particulares da estrutura e interao interna", que parecem ser semelhantes aos fatores a que chamamos
componentes do sistema interno e resultantes que no representam a expresso do grupo como um todo.
Finalmente, suas variveis populacionais parecem ser semelhantes ao que chamamos fatores de input.
________
(*) O conceito de Bakke sobre os Elos da Organizao, que tem um sentido mais geral do que o de processo de
organizao, no explicaria esta anlise, uma vez que ele entende que cada um daqueles elos sofre uma influncia
direta no s6 do meio externo como do interno e, ao mesmo tempo, influi sobre estes meios.
Referncias
PREFACIO
1. Mosteller, Frederick, ver sua crtica sobre esse tpico em The American Anthropologist, Vol. 58, NO 4,
agosto de 1956, pg. 736.
2. Lewin, Kurt, A Dynamic Theory of Personality (New York: McGrawHilI, 1935), especialmente pgs. 142.
3. Para uma exceo estimulante, ver Chamberlain, Neil W., Management in Motion (New Haven: Labor
and Management Center, Yale University, 1950).
CAPTULO I
1. Greenleaf, Robert K., Behavioral Research; Factor in Tomorrow's Better Management, American
Telephone and Telegraph Company, discurso, 3 de fevereiro de 1955. Chicago Industrial Relations
Association.
2. Argyris, Chris, The Present State of Human Relations Research (New Haven: Labor and Management
Center, Yale University, 1954).
3. Cassirer, E., Substance and Function and Einstein's Theory of Relativity (Chicago: The Open Court
Publishing Company, 1923).
4. Du Bridge, L.A., Science and National Security (Pasadena, 1949), pg. 4.
5. Einstein, Albert, On the Generalized Theory of Gravitation, Scientific American, Vol. 182, NO 4, abril de
1950.
6. Para uma interessante discusso leiga das vantagens e limitaes dessa abordagem, ver Engel, Leonard,
What Einstein Was Up To, "Harper's", Vol. 211, No 1267, dezembro de 1955, pg. 69-74.
7. Argyris, Chris, e Miller, Frank, sob a direo de Hoslett, S.D., The Impact of Budgets on People (New
York: Controllership Foundation, Inc., Maro de 1952).
8. Heisenberg, W., the Physical Principles of the Quantum Theory (Chicago: University of Chicago Press,
1930).
9. Bridgman, P. W., the Task Before Us, "Proceedings of American Academy Arts and Sciences", Vol. 83,
Capo 3, pg. 101.
10. Para um exemplo interessante de como o impacto de um alto executivo encarado pelos outros, ver
Coughlin, Robert, The Ugliest Man Since Abe Lincoln, "Life", 10 de agosto de 1953, pgs. 86-100.
11. Argyris, Chris, the Present State of Human Relations Research, op. cit., Cap. I.
Referncias
267
12; Argyris, Chris, Human Relations in a Bank (New Haven: Labor and Management Center, Yale University), Reprint 21; ou "Harvard
Business Review", setembro-outubro de 1954, pgs. 63-72.
13. Sheviakov, George V., e Redl, Fritz, Discipline, Dept. of Supervision e Curriculum Division, N.E.A, 1944 pg. 63.
14. Roethlisberger, Fritz, Training for Human Relations (Boston: Harvard
Graduate School of Business Administration, 1954), pg. 156.
15. Ibid., pgs. 142, 143.
16. Ibid., pgs. 142, 143.
17. Argyris, Chris, e Miller, Frank, sob a direo de Hoslett, S.D., The Impact of Budgets upon People, op. cit.
18. Nmero crescente de altos dirigentes e estudiosos procura definir uma filosofia eficiente para a administrao. Alguns dos exemplos mais
recentes so:
Niebuhr, Reinhold, The Cultural Crisis of Our Age, "Harvard Business Review", Vol. 32, No 1, janeiro-fevereiro de 1954, pgs. 33-38.
Randall, Clarence, B., Freedom's Faith (Boston: Little, Brown, 1954). Spates, Thomas, G., Filling 'the Spiritual Cap in American Labor
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Heron, Alexander, Reasonable Goals in Industrial Relations (Palo Alto:
Stanford University Press, 1954).
Tead, Ordway, The Art of Administration (New York: McGraw-Hill, 1951). Abrams, Frank W., Management's Responsibilities in a Complex
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Colliers, Abram J., Business Leadership and a Creative Society, "Harvard Business Review", Vol. 31, NO 1, janeiro-fevereiro de 1953, pgs. 2938.
Demos, Raphael, Business and the Good Society, "Harvard Business Review", Vol. 33, N" 4, julho-agsto de 1955, pgs. 33-44.
Ohmann, O. A, Skyhooks, "Harvard Business Review", Vol. 33, NQ 3, maiojunho ele 1955, pgs. 33-41.
Pamp, Frederic E., Jr., Liberal Arts as Training for Business, "Harvard Business Review, Vol. 33, NO 3, maio-junho de 1955, pgs. 42-50.
19. Griswold, A Whitney, Essays on Education (New Haven: Yale University Press, 1954).
20. Hacker. Louis M . The Shaping of the American Tradition (New York: Columbia University Press, 1947).
21. Nickerson, Albert J., Climbing the Managerial Ladder, "Saturday Review", 21 de novembro de 1953. pg. 38.
22. Roethlisberger, Fritz, Training Supervisors in Human Relations, "Harvard Business Review", Vol. 29, N" 5, setembro de 1951, pg. 48.
23. Einstein, Albert, e Enfeld. Leopold, Development of Modem Physics (New York: Simon and Schuster. 1938).
24. Krech, David. e Crutchfield, Richard, Theory and Problems of Social Psychology (New York: McGraw-Hill, 1948), pg. 4.
25. Carr, Lowell J., Situational Analysis (New York: Harper, 1948).
CAPITULO II
1. A literatura relevante em psicologia clnica. Anormal, infantil e social; teoria da personalidade; sociologia e antropologia. A teoria dos
"traos" por Allport, a abordagem do fator analtico de Cattell e a estrutura de somat6tipos de Kretschmer, no so includas. Para uma descrio
leiga, ler Argyris, Chris, Personality Fundamentais, op. Cit.
268
Personalidade e Organizao-
2. A administrao jamais contrata uma simples mo de obra, declara. o psiquiatra Temple Burling. Sempre contrata uma pessoa
total. You Can't Hire' a Hand (Ithaca: New York State School of Industrial and Labor Relations. (Cornell University), Bulletin No
2, fevereiro de 1950.
3. Os processos de fixao de notas de mritos (e muitos testes psicolgicos) no s violentam a natureza mesma da
personalidade, como violentam alguns dos princpios realmente bsicos de mensurao. Se admitirmos por um momento que as
partes de uma personalidade podem ser somadas, os matemticos nos dizem que as notas apresentadas pela maioria dos testes so
muito inseguras. Coombs, Clyde H., Theory and Methods of Social Measurement, Captulo II, em "Research Methods in the
Social Sciences" (ed.), Leon Festinger e Daniel Katz (New York: The Dryden Press, 1953), pg. 12, Stevens, S. S., Mathematics,
Measurement and Psychology, em Stevens, S. S. (ed.), Handboohof Experimental Psychology (New York: Wiley, 1951),
Captulo I.
4. Esta seo recorre constantemente a Ruesch, J., e Bateson, G., Communication: The Social Matrix of Psychiatry (New York:
Norton, 1952), pgs. 248-249.
5. All port, Gordon W., The Trend in Motivational Theory, "American. joumal Orthopsychiatry", Vol. 23, NO 1, janeiro de 1953,
pg. 117.
6. Goldstein, Kurt, The Effect of Brain Damage on the Personality, "Psychiatry", Vol. 15, NQ 3, agosto de 1952, pg. 251.
7. Para uma anlise interessante das necessidades, ver Sanford Nevitt,
Surface and Depth in the Individual Personality, "Psychological Review", Vol. 63, N o 2, novembro de 1956, pgs. 349-359.
8. Muitos comentrios podem ser feitos numa discusso exaustiva dos testes. O espao no nos permite isso. Krech, David, e
Crutchfield, Richard, Theory and Problems of Social Psychology, op. cit.; White, Robert W., What is Tested by Psychological
Tests?, "Relation of Psychological Tests to Psychiatry, por Hoch e Zubin (New York: Grune and Stratton, 1952).
9. Para uma anlise excelente do uso dos testes psicolgicos, ver Haire.
Mason, Use of Tests in Employee Selection, "Harvard Business Review", Vol. 28, NQ 1, janeiro de 1950, pgs. 42-51.
10. Rogers, Carl R., Client-Centered Therapy (Boston: Houghton-MiffIin, 1951), pgs. 497-507.
11. Hogan, Richard A., A theory of Threat and Defense, "Journal Consulting Psychology", Vol. 16, No 6, dezembro de 1952, pg.
419.
12. Lindgren, Henry Clay, The Art of Human Relations (New York: Hermitage, 1953), pgs. 86-87.
13. Newcomb, Theodore, Social Psychology (New York: Dryden Press, 1950), pgs. 361 e seguintes.
14. Kasper, August M., The Psyche Doctor, The Soma Doctor and the Psychosomatic Patient "Bulletin of the Menninger Clinic",
Vol. 16, N0 3, maio de 1952, pg. 80.
15. White, Robert W., Lives in Progress (New York, Dryden Press, 1952).
16. Jaques, Elliot, The Changing Culture of a Factory (Londres: Tavistock Publications, Ltd., 1951).
17. Kluckhohn, Clyde, e Murray, H. A., Personality Formation: The Determinants, em "Personality" (ed.) pelos autores acima
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18. Erikson, E. H., Childhood and Society (New York, Norton, 1950). Ver tambm Kotinsky, R., Personality in the Making (New
York, Harper 1952), pgs. 8-25.
Referncias
269
19. Bronfenbrenner, Urie, Toward an Integrated Theory of Personality, em "Perception", por Robert R. Blake e Glen B. Ramsey
(New York: Ronald Press, 1951), pgs. 206-257.
20. White, Robert W., Lives in Progress, op. cit., pgs. 339 e segs.
21. Lewin e Kounin acreditam que, quando o indivduo desenvolve necessidades e aptides, os limites entre eles se tornam mais
rgidos. Isto explica. Por que o adulto mais apto do que a criana a frustrar-se numa atividade e, comportar-se de forma
construtiva em outra. Ver Lewin, Kurt, A Dynamic 'Theory of Personality (New York: McGraw-Hill, 1935), e Kounin, Jacob S.,
"Intelectual Development and Rigidity", em "Child Behavior and Development". (ed.) Bakker, R., Kounin, J., e Wright, H. R.
(New York: McGraw-Hill, 1943), pgs. 179-198.
22. White, Robert W., op. cit., pgs. 347 e segs.
23. Lewin tambm cita os bilhes de dlares que so investidos em polticas de seguros. Lewin, Kurt, Time Perspective and
Morale, em "Resolving Social Conflicts" (New York: Harper, 1949), pg. 105.
24. Bakke, E. W., "The Unemployed" (New Haven: Yale University Press, 1940), pgs. 23-24.
25. Rogers, Carl R., Client-Centered Therapy, op. cit.
26. Bakke, E. W., op. cit., pg. 247.
27. Bakke, E. W., op. cit. pg. 29.
CAPITULO III
1. Simon, Herbert A., Recent Advances in Organization Theory, Captulo 2, em "Research Frontiers in Politics and Government"
(Washington 6, D.C.: Brookings Institution, 1955), pg. 30.
2. Urwick, L., The Elements of Administration (New York: Harper, 1953).
3. Ibidem, pgs. 36-39.
4. Koontz, Harold e O'Donnell, Cyril, Principies of Management (New York: McGraw-Hill, 1955), pg. 24.
5. Arensberg, Conrad M., e McGregor, Douglas, Determination of Morale in an Industrial Company, "Applied Anthropology",
Vol. 1, Cap. 2, janeiro maro de 1942, pgs. 12-34.
6. Stodgill, Ralph M., e Koehler, Kathleen, Measures of Leadership Structure and Organization Change (Columbus, Ohio:
Personal Research Board. Ohio State, 1952).
8. Para uma discusso estimulante da filosofia de Taylor, ver Bendix, Reinhard, Work and Authority in Industry (New York:
Wiley, 1956), pginas 274-319.
10. Argyris, Chris, The Present State, of Research in Human Relations, op. cit., Captulo I.
11. Urwick, L., The Elements of Administration (New York: Harper, 1944).
12. Mooney, J. D., The Principies of Organization (New York: Harper, 1947).
13. Holden, Paul E., Fish, Lounsbury S., e Smith, Hubert L., Top Management Organization and Control (New York: MCGrawHill, 1951).
14. Fayol, Henri, General and Industrial Management (New York: Pitman, 1949).
270
15. Dennison, Henry S., Organization Engineering (New York: McGrawHilI, 1931).
16. Brown, Alvin, Organization of Industry (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. 1947).
17. Gulick, Luther e Urwick, L., Papers on The Science of Administration (New York: Institute of Public Administration, 1927).
18. White, L. D., Introduction to the Study of Public Administrction (New York: Macmillan, 1939).
19. Gauss, J. M., White, L. D., e Demack, M. E. (eds.) the Frontiers of Public Administration (Chicago: University of Chicago
Press 1936).
20. Stene, E. D., an Approach to a Science of Administration, "American Political Science Review", Vol. 34, dezembro de 1940,
pgs. 1124-1137.
21. Hopf, Harry Arthur, Management and the Optimum, discurso pronunciado no "Sexto Congresso Internacional de
Administrao Cientfica", levado a efeito em Londres entre 15 e 18 de julho de 1935; reimpresso pelo Hopf Institute of
Management, Ossining, N.Y. 1935.
22. Taylor, F. W., Scientific Management (New York: Harper, 1948).
23. Gillespie, James J., Free Expression in Industry (Londres: The Pilot Press Ltd., 1948), pgs. 34-37.
24. Simon, Herbert A., Administrative Behavior (New York: Macmillan, 1947), pgs. 80-81.
25. Davis, L. E., Canter, R R, e Hoffman, J. H., Current Job Criteria, ensaio no publicado, Universidade da Califrnia, Berkeley,
Califrnia.
26. Marks, A. R, An Investigation of Modifications of Job Design in an Industrial Situation and Their Effects on Some Measure of
Economic Productivity, tese no publicada de Doutor em Filosofia, Departamento de Engenharia da Universidade da Califrnia,
Berkeley, Califrnia, novembro de 1954.
27. Para um exame interessante, consulte-se Industrial Society, de Friedman, Georges (Glencoe, Illinois: The Free Press, 1955),
pgs. 54 e segs.
28. Ibidem, pg. 201. Friedman constata que 79% dos empregados da Ford tinham tarefas para as quais puderam ser treinados em
uma semana.
29. Wilensky, Harold L., e Lebeaux, Charles W., Industrialization and Social Welfare (New York: Russell Sage Foundation,
novembro de 1955, pg. 43.
30. Martin, Norman H., Differential Decisions in the Management of an Industrial Plant, "Journal of Business", Universidade de
Chicago, Vol. 29, No 4, outubro de 1956, pgs. 251-252.
31. May, Rollo, Historical and Philosophical Presuppositions for Understanding Therapy, em Psychoterapy Theory and Research,
de O. H. Mowrer (New York: Ronald Press, 1953), pgs. 38-39.
32. Williams, Douglas, Effects of Competition between Groups in a Training Situation, "Occupational Psychology", Vol. 30, No 2,
abril de 1956, pgs. 85-93.
33. Deutsch, M., The Effects of Cooperation and Competition Upon Group Process, "Human. Relations", Vol. 2, 1949, pgs. 129152.
34. Levy, Stanley e Freedman, Lawrence Z., Psychoneurosis and Economic Life, "Social Problems". Vol. 4, No I, julho de 1956,
pgs. 55-67.
35. A validade destes princpios discutida em um estudo recente. Heckscher conclui que os princpios da unidade de comando e
unidade de direo foram formalmente violados na Sucia. "Um princpio fundamental de administrao pblica na Sucia o
dever de todas as reparties pblicas de cooperar diretamente sem ser necessria a aprovao de um superior comum. Este
princpio est, at, corporificado na prpria Constituio, e na realidade empregado diriamente. t, tradicionalmente, uma das
caractersticas mais impor-
Referncias
271
tantes da administrao sueca que, no s as reparties centrais, mas tambm as agncias centrais e regionais em diferentes
nveis, cooperam livremente, e isto vem sendo encarado como um mtodo perfeitamente normal." Gunnar Heckscher, Swedish
Public Administration at Work, SNS, Estocolmo, 1955.
36. Primeiramente definido por V. A Graicunas, no artigo "Relationship in Organization", em Papers on the Science of
Administration (ed.) Gulick, L., e Urwick. L., op. cit., pgs. 183-187.
37. Urwick, L. F., Scientific Principles and Organization (New York: American Management Association), Institute of
Management Series, No 19, 1938, pg.8.
38. Dale, Ernest, Planning and Developing the Company Organization Structure, Relatrio de Pesquisa, Captulo 20 (New York:
American Management Association, 1952).
39. Worthy, James C., Organizational Structure and Employee Morale, "American Sociological Review", abril de 1950, pgs.
169-79.
40. Suojanen, W. W., The Space of Control Fact of Trouble, "Advanced Management", Vol. 20, N o 11, novembro de 1955, pgs.
5-13.
41. Healey, James H., Coordination and Control of Executive Functions, "Personnel", Vol. 33, No 2, setembro de 1956, pgs. 106117.
41A. Miller, George A, Communication and Information as Limiting Factors in Group Formation, apostila da Universidade de
Harvard, Maro de 1957.
42. Urwick, L. F., The Manager's Span of Control, "Harvard Business Review", maio-junho de 1946.
43. Urwick, L. F., The Span of Control - Some Facts About the Fables, "Advanced Management", Vol. 21, N o 11, novembro de
1956, pgs. 5-15.
44. Simon, Herbert A, Administrative Behavior (New York: Mcmillan 1947), pgs. 26-28.
45. Whisler, Thomas L., and the Assistant-To: The Man in Motley, "Journal of Business", Vol. 29, N o 4, outubro de 1956, pg.
278.
46. Martin, Norman H., op. cit., pg. 254.
47. Whyte, William F., On the Evolution of Industrial Sociology, tese apresentada s reunies da American Sociological Society,
em 1956.
48. Brennan, Mal, The Making of a Moron (New York: Sheed and Ward, 1953), pgs. 13-18.
49. Bavelas, Alex, Communication Patterns in Task-Oriented Groups, Captulo X da obra "The Policy Sciences" (ed.) de D.
Lerner e H. L. Lasswell (Palo Alto: Stanford University Press, 1951), pgs. 193-202.
-, A Mathematical Model for Group Structures, "Applied Anthropology", Vol. VII, 1948, pgs. 16-30.
1 50. Leavitt, H. J., Some Effects of Certain Communication Patterns on Group Performance, "Journal of Abnormal Social
Psychology", Vol. 46, 1951, pgs. 38-50.
51. Heise, G. C. e Miller, G. A., Problem-Solving by Small Groups Using Various Communications Nets, "Journal of Abnormal
Social Psychology", Vol. 46, 1951, pgs. 327-335.
52.. Shaw, 'Marvin E., e Rothchild, Gerard H., Some Effects of Prolonged Experience in Communication Nets, "Journal of
Applied Psychology", Vol. 40, No 5, outubro de 1956, pgs. 281-286. 53. Entretanto, eles tambm assinalaram que, uma vez que
outras estruturas "funcionavam", eram to eficientes (em termos de tempo exigido para realizar a tarefa) quanto roda. Guetzkow,
Harold e Simon, Herbert A, The impact of Certain Communication Nets upon Organization and Performance in
272
Task-Oriented Groups, "Management Science". Vol. 1, abril-julho de 1955, pgs. 233-250.

54. Arensberg, Conrad M., Behavior and Organization: Industrial Studies, (eds.) John H. Rohrer e Musafer Sherif, Social
Psychology at the Crossroads (New York: Harper, 1951), pg. 340.
55. Bakke, E. Wight, Citizens Without Work, op. cit., pg. 90.
56. Ibidem, pg. 91.
57. Blau, Peter M., The Dynamics of Bureaucracy (Chicago: University of Chicago Press, 1955), pgs. 167 e segs.
58. Ibidem, pgs. 172-173.
59. Gibb, Cecil A, "Leadership", em Handbook of Social Psychology (ed) Gardner Lindzey (Reading, Massachusetts: AddisonWesley, 1954), pgs. 887-920. (Os grifos so meus.)
60. Blau, Peter M., Bureaucracy in Modern Society (New York: Random House, 1956).
61. Bierstedt, Robert, The Problem of Authority, em "Freedom and Control in Modern Society", de Morroe Berger, Theodore
Abel e Charles H. Page (eds.) (New York: Van Nostrand, 1954), pgs. 67-81.
62. Carter, Launor, Leadership and Small Group Behavior, na obra de
M. Sherif e M. O. Wilson (eds.); "Group Relations at The Crossroads" (New York: Harper, 1953), pg. 279.
63. Fleishman, Edwin A, The Description of Supervisory Behavior, "Journal of Applied Psychology", Vol. 37, No 1. Embora eu
no tenha podido obt-la, a tese de E. F. Harris tambm referida por incluir valiosos dados. Intitula-se Measuring Industrial
Leadership and Its Implications for Training Supervisors. Tese de Doutorando em Filosofia, Ohio, 1952. Deve-se assinalar que o
estudo de Fleishman no se limitou ao impacto da estrutura formal. Inclui, tambm, modelos de liderana. Este aspecto ser
apreciado no Capitulo VI.
64. Weber, Max, The Theory of Social and Economic Organization, traduo de A M. Henderson e edio de Talcott Parsons
(New York: Oxford, .1947).
65. Para uma interessante anlise deste e de outros trabalhos de Weber, consulte-se de Merton, Robert K Gray, Ailsa P., Hackey,
Barbara e Selvin, Hanan C., Reader in Bureaucracy (Glencoe, Illinois: The Free Press, 1952).
66. Gouldner, Alvin (ed.), Studies in Leadership (New York: Harper, 1950), pg. 75.
67. Ibidem, pg. 57. 63. Ibidem, pg. 58.
69. Merton, Robert K, Bureaucratic Structure and Personality, "Social Forces", 1940 e reproduzido tambm em Studies in
Leadership, op. cit., pgs. 67-68.
70. Walker, Charles C. e Guest, Robert H., The Man on the Assembly Line (Cambridge: Harvard University Press, 1952).
71. Personal Communication. Publicao em curso.
72. Turner, Arthur N., Management and the Assembly Line, "Harvard Business Review", setembro-outubro de 1955, pgs. 40-48.
73. Argyris, Chris, Organization of a Bank, op. cit., e Human Relations in a Hospital, op. cit.
74. Publicado no New York Sun, dezembro de 1954.
75. Lewisohn, Sam, Human Leadership in Industry (New York: Harper, 1945).
76. Ruttenberg (um dos criadores do Salrio Anual de Garantia, ao tempo em que foi economista do CIO dos Trabalhadores de
Ao e atualmente diretor
Referncias
273
de uma usina) insiste em que se "o pagamento anual" se tornar efetivo, os em. Pregados devem assumir responsabilidades na
administrao da empresa. "Harper's", dezembro de 1955, pgs. 29-33.
77. Argyris, Chris, An Analysis of the Human Relations Policies and Practices in England, Norway, Holland, France, Greece and
Germany, Relatrios, do OEEC Depto. De Administrao, Paris, Frana, 1955.
CAPTULO IV
1. Labor-Management Relations in Illini City, Vol. I, the Case Studies; Vol.11: Explorettions in Comparative Analyses
(Champaign, m.: The Institute, of Labor and Industrial Relations, 1953 e 1954.)
2. Uma tentativa preliminar e atual pode ser encontrada na obra de Howard R. Bowman, The Business Enterprise as a Subject for
Research, Social Research Council, Opsculo lI, maio de 1955.
3. Newcomb, Theodore M., Social Psychology (New York: Dryden Press, 1950), pgs. 360-364.
4. Lewin, Kurt, Behavior and Development as a Function of the Total situation, na obra de Darwin Cartwright (ed.) "Field Theory
in Social Science" (New York: Harper, 1951), pgs. 238-303.
5. Miller, N. E., Experimental Studies of Conflict, em "Personality and
the Behavior Disorders" (New York: Ronald Press), Vol. 1, pgs. 430-465.
6. Barker, Roger, Dembo, Tamara e Lewin, Kurtt, op. cito '
7. Dollard John, op. cit.
8. Bakke, E. W., Adaptive Human Behavior (New Haven: Labor and Management Center, Universidade de Yale, 1950), pgs. 5051.
9. Lewin, Kurt, e outros, Level or Aspiration, em "Personality Behavior and Disorders", de J. McV. Hunt (ed.) (New York:
Ronald Press, 1944), pgs. 333-378.
10. Lippitt, Ronald e Bradford, Leland, Employee Success in Work Groups, "Personnel Administration", Vol. 8, Captulo 4, 4 de
dezembro de 1945, pgs. 6-10.
11. Veja-se, por exemplo, Bendix, Reinhard e outros: Social Origins and Ocupacional Career Patterns, Relatrio 53, Institute of
Industrial Relations, Universidade da Califrnia, Berkeley, 1954. Bendix, Reinhard e Lipset, Seymour: 'Karl Marx' Theory of
Social Classes, em "Class, Status and Power" (Glencoe, Illinois: The Free Press, 1953).
12. Guest, Robert H., A Neglected Factor in Labor Turnover, "OccupationaI Psychology", Vol. 29, outubro de 1955, pgs. 217231.
13. Guest, Robert H., Work Careers and Aspirations of Automobile Workers, "American Sociological Review", Vol. 19, No 2,
abril de 1954.
14. Mann, Floyd e Baumgarten, Howard, Absences, Survey Research Center, "Human Relations Program", Srie I, Relatrio 2,
dezembro de 1952, pgs. 10-16. O baixo ndice de ausncias tambm est relacionado com o padro de liderana. Isto ser
apreciado no Captulo VI.
15. Metzner, Helen e Mann, Floyd, Employee Attitudes and Absences, "Personnel Psychology", Vol. 6, N.o4, inverno de 1953,
pgs. 467-485.
16. Segerstedt, Torgny T., e Lundquist, Agne, Man in Industrialized Society, S.N.S., Estocolmo, Sucia, 15 de abril de 1956, pgs.
17. Gordon, Robert A., Business Leadership in 'the Large Corporation (New York: Brookings Institution), pg. 313.
18. Copeland, Melvin T., the Executive at Work (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1952).
274
19. Griffin, Clara E., Enterprise in a Free Society (Chicago: Irwin and Co., 1949), pg. 72.
20. Citado em what makes the Boss Work? Na revista "Fortune", Vol. 37. Abril de 1948, pg. 212.
21. National Industrial Conference Board, Effects of Taxes upon Corporate Policy, 1943, pgs. 9-10.
22. Hickman, Addison C., e Kuhn, Manford H., Individuais, Groups and Economic Behavior (New York: Dryden Press, 1956), Captulos 2 e 3.
23. Warner, W. L. e Abegglen, J., Big Business Leaders in America (New York: Harper, 1955), pgs. 72-82.
24. Argyris, Chris, Some Characteristics of Successful Executives, "Personnel Journal", Vol. 32, No 2, junho de 1953, pgs. 50-55.
25. Top Management Dilemma: Company Needs vs. Individual Development, "Personnel", Vol. 32, setembro de 1955, pgs. 123-134.
26. Executive Leadership (New York: Harper, 1952).
27. Whyte, William H., Jr., How Hard does Executives Work? "Fortune", Janeiro de 1954.
28. Spencer, Lyle M., Ten Problems that Worry Presidents, "Harvard Business Review", Vol. 33, No 6, novembro-dezembro de 1955, pgs. 7584.
29. Newcomer, Mabel, the Big Business Executive (New York: Columbia University Press, 1955), Captulo 9.
30. Talbot, H. S., Time, 10 de novembro de 1952, pg. 109.
31. Argyris, Chris, Executive Leadership, op. cit.
32. Merton, Robert K., e Kitt, Alice S., Reference Group Theory and Social Mobility, no trabalho de Reinhard Bendix e Seymour M. Lipset,
Class. Status and Power: A Reader in Social Stratification (Glencoe: The Free Press. 1953), pgs. 409-410.
33. Martin, Norman H., e Strauss, Anselm L., Patterns of Mobility Within Industrial Organizations, "Journal of Business", Vol. 29, N 2, abril de
1956. Pgs 10l-110.
34. Dois estudos relacionados com o problema do "patrocnio" so:
Queries Concerning Industry and Society Growing out of Study of Ethnic Relations in Industry, de Everett Co Hughes e Ethnic Behavior in
Industry, de Orvis Collins, em "Human Relations in Administration" (ed.) Robert Dubin (New York: Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1951.
35. Martin, Norman Ho, e Strauss, Anselm L., op. cit., pg 108.
360 Hollingshead A. Bo, Ellis, R., e Kirby, E., Social Mobility and Mental Illness, "American Sociological Review", Vol. 19, N 5, outubro de
1954, pgs. 557-584.
37. Dynes, Russell R., Clarke, Alfred Co, e Dinitz, Simon, Leveis of Occupational Aspiration: Some Aspects of Family Experience as a
Variable, "American Sociological Review", Vol. 21, No 2, abril de 1956, pgs. 212-215.
38. Ibidem.
39. Argyris, Chris, Human Relation in a Bank, op. Cit.
40. Recente descrio anedtica das reaes defensivas entre a administrao da emprsa e os empregados encontra-se no trabalho de H.
Meltzer, Roads to Misunderstanding in Industry, publicado no "American Journal of Orthopsychiatry", Vol. NO 2, abril de 1956, pgs. 394-400.
41. Roy, Donald, Quota Restrictions and Goldbricking in a Machine Shop.
"American Journal of Sociology", Vol. LVII, Maro de 1952, pgs. 427-442.
42. Argyris, Chris, Human Problems in a Hospital, relatrio mimeografado (New Haven: Labor and Management Center, Universidade de Yale,
1955).
Referncias
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43. Centers, Richard Attitude and Belief in Relation to Occupational Stratification, "Journal Social Psychology", Vol. 27, maio de
1945.
44. Consultem-se os Relatrios 25, 30, 32, 52, 56, 69, 88 e 90, da Great Britain Industrial Fatigue Research Board.
45. Mayo Elton, The Basis of Industrial Psychology. "Bulletin of Taylor Society", Vol. 9, 1924, pgs. 249-259.
46. Friedman, George, op. cit., pg. 146.
47. Lynd, R. S. e Lynd, H. M., Middletown (Londres: Constable, 1929), pg. 75.
48. Argyris, Chris, Organization of a Bank, op. cit., pgs. 159-161.
49. Wyatt, S., Frost, L., e Stack, G. F., Incentives in Repetitive Work: A Praetecal Experiment in a Factory, Relatrios no69, de
1934; nO 56, de 1929; nO 52, de 1928; nO 32, de 1924, da Great Britain Industrial Health Research Board.
50. Wyatt S., Boredom in Industry, Harry W. Karn e B. von Heller Gilmer (eds.), "Readings in Industrial and Business
Psychology" (New York: McGraw-Hill, pg. 246).
51. Fromm. Erich, The Sane Society (New York: Rinehart, 1955), pg. 288.
52. Leggo, Christopher, Attitudes Which May Be Adopted in the Dubious Compensation Claim in California, "Industrial
Medicine and Surgery", Vol. 20, pgs. 364-368, agsto de 1951.
53. Barker, R. G., Dembo, Tamara e Lewin, Kurt, Frustration and Regression, University of Iowa Studies in Child Welfare, 1941,
Vol. 18. John Dollard e outros, Frustration and Aggression (New Haven: Yale University Press, 1939).
54. Child, Irvin L., e Waterhouse, Ian H., Frustration and the Quality of Performance, "Psychological Review", Vol. 59, setembro
de 1952, pgs. 351-362.
55. Dollard, John, e outros, op. cit.
56. Barker, Roger, e outros, op. cit.
57. "Job Attitudes: Review of Research and Opinion Report N 1", Psychological Service of Pittsburgh, abril de 1955, pg. 2. Os
pesquisadores tambm sugerem que o moral se eleva proporo que os trabalhadores ficam mais velhos. Em termos de nossa
anlise, esta elevao do moral pode ser causada pelo fato de o trabalhador ter-se tornado aptico, desinteressado, no dando
margem a que acontecimentos que possam frustr-lo venham incomod-lo.
58. Chinoy, Ely, Automobile Workers and the American Dream (Garden City: Doubleday, 1955.
59. Dahlstrom, Edmund, Internal Communications, S. N. S., Estocolmo, Sucia, junho de 1956, pgs. 318-319.
60. Davis, Louis E., e Josselyn, P. Dudley, How Fatigue Affeets Produetivity, "Personnel", Vol. 30, No I, julho de 1953, pgs. 5659. 61 Ibidem, pgs. 56-59.
62. Fromm, Erich, The Sane Society. Op. cit., pg. 290.
63. Fromm, Erich, The Sane Society. Op. cit., pg. 290.
64. Isto pode explicar por que Reynolds informa que a grande maioria dos trabalhadores no aspira a ocupar posies de
superviso. Lloyd G. Reynolds. Labor Economics and Labor Relations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1949).
.. 65. Dubin, Robert, industrial Workers' World: A Study of the 'Central Life Interests' of Industrial Workers, "Social Problems".
Janeiro de 1956, pginas 131-142.
66. Personnel, Vol. 33, No 4, janeiro de 1957, pg. 236.
67. Fromm, Erich, the Sane Society. Op. cit., pg. 180.
276
68. Cartwright, Darwin e Zander, Alvin, Group Dynamics (Evanston. Illinois: Row, Peterson, 1953), pg. 82.
69. Lewin, Kurt, e outros, Level of Aspiration, em "Personality and Behavior Disorders", ed. J. McV. Hunt, op. cit. pgs. 333-378.
70. Lippitt, Ronald e Bradford, Leland, Employee Success in Work: Groups, op. cit., pgs. 6-10.
71. H muitos anos Max Weber relacionava casos de reduo do ritmo com limitao da produo, em sua pesquisa "Gesammelte
Aufsiitze zur Soziologie und Sozialpolitik (Tbingen: J. C. B. Mohr, 1924, "Zur Psychophysik derIndustriellen Arbeit"), pg. 155.
72. Homans, George, The Human Group (Harcourt Brace, 1950), pginas 53-59.
73. Roy, Donald, Work Satisfaction and Social Reward in Quota Achievement, "American Sociological Review", Vol. 18, No 5,
outubro de 1963, pginas 507-514.
74. Dalton. M. Collins, O. e Roy, D., Restriction of Output and Social Cleavage in Industry, "Applied Anthropology", Vol. 5, NQ
3, vero de 1946.
75. Roy, Donald, Quota Restrictions and Goldbricking in a Machine Shop, "American Journal of Sociology", Vol. 57, No 5,
Maro de 1952, pgs. 427-442.
76. Moore, David G., Employee Attitude Surveys in 'the U. S., "Industrial Relations Center", Maro de 1953, pg. 9. Esta
instituio efetuou testes de atitudes em centenas de milhares de empregados em empresas areas, em fbricas de enlatados, em
estabelecimentos varejistas, em Estradas de ferro, e grupos fabris de todos os tipos e caractersticas.
77. Ibidem, pg. 10.
78. Renck, Richard, Morale in Four Key Groups In Industry, Occasional Papers, Captulo 7, Industrial Relations Center,
Universidade de Chicago, 1955
79. Brown, J. A C., The Social Psychology of Industry (Pelican Books, 1954, pg. 87).
80. Vitelis, Morris, Motivation and Morale in Industry (New York: Norton, 1953, pg. 51.
81. Drucker, P. F., The New Society (New York: Harper, 1950), pg. 83.
82. Mathewson, S. B., Restriction of Output among Unorganized Workers (New York: Viking Press, 1931).
83. Ibidem, pg. 146.
84. Rosmussen, G., e Zander, A, Group Membership and Self-Evaluation, "Human Relations", 1954, Vol. 7, pgs. 293-351.
85. Stotland, E., Thorley, S., e Zander, A., Group Espectation and Self-evaluation, manuscrito que no foi publicado. Research
Center for Group Dynamics, Universidade de Michigan.
86. Zander, A, The Effect of Group Variables on Individual Behavior and Adjustment, Relatrio de Curso, Apostila no M-701,
para o perodo de 1 de outubro de 1953 a 15 de abril de 1955 (cpia mimeografada) do Ann Arbor Research Center for Group
Dynamics.
87. Lieberman, Seymour, The Relationship between Attitudes and Roles: A Natural Field Experiment, Survey Research Center,
Universidade de Michigan. Lido em setembro de 1954, American Psychological Meetings (manuscrito). As: razes da apatia em
relao ao sindicato sero apreciadas mais adiante.
88. Whyte, William, Money and Motivation (New York: Harper, 1955)" pg. 262.
89. Homans, George C., The Western Electric Researchers, and em "Human: Factors in Management" (ed.) Schuyler Dean Hoslett
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Referncias
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92. McGregor, Douglas, Conditions of Effective Leadership in the Industrial Organization, "Journal Consulting Psychologists",
Vol. 8, 1944 pgs. 55-63.
93. Brooks, Robert, R R, When Labor Organizes (New Haven: Yale University Press), 1938.
94. Existe uma importante pesquisa que examina a criao de sindicatos mais em termos de "instituies" que se promovem entre
os trabalhadores do que em termos de estabilizao de pequenos grupos informais. Veja-se, por exemplo, os trabalhos d E. W.
Bakke, Clark Kerr e Arthur M.Ross.
95. Twentieth Century Fund, How Collective Bargaining Works: A Survey of Experience in Leading American Industries (New
York: The Fund, 1942).
96. Bakke, E. Wight, Why Workers Join Unions, "Personnel", American Management Association, Vol. 22, N 1, pgs. 2-11.
97. Rosen, H., e Rosen, R A., the Union Member Speaks (New York: Prentice Hall, 1955).
98. Tannenbaum, Arnold S. e Kahn, Robert L., Organizational Control Structure, manuscrito no publicado da Universidade de
Michigan: Survey Research Center.
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103. Lipset, Seymour M., The Political Process in Trade Unions: A Theoretical Statement, em "Freedom and Control in Modern
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105. Howe, Riving e Widick, B. J., the UAW and Walter Reuther (New York: Random House, 1949).
106. Hardman, J. B. S., The State of the Movement, em "The House of Labor", de J. B. S. Hardman e M. F. Neufeld (eds.) (New
York: Prentice Hall, 1951).
107. Taft, Philip, Democracy in Trade Unions, "American Economic Review", Vol. XXXVI, 1946, pgs. 359-381.
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110. Sister, Joseph, The Focus of Union Control in Collective Bargaining, "Quarterly Journal of Economics", Vol. LX, 1946,
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111. Coleman, John R, The Compulsive Pressures of Democracy in Unionism, "American Journal of Sociology", Vol. LXI, No 6,
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Veja-se tambm G. Popiel, Bureaucracy in the Mass Industrial Union, "American Journal of Economics and Sociology", Vol. 15,
N 1, outubro de 1955, pgs. 49-58.
113. Miller. Glen W., e Rosen Ned, Members Attitudes Toward The Shop Steward, "Ind. Lab. Rel. Rev.", Vol. 10, No 4, julho de
1957, pgs. 516-531.
114. Como exemplo interessante, consulte-se: Mechanisms 01 Control in Local Trade Unions, de Tannenbaum, Arnold S.,
publicado no "British Journal of Sociology", Vol. VII, No 4, dezembro de 1956, pgs. 307-313.
115. Rosen e Rosen, op. cit., pg. 121.
116. a. Purcell, Theodore V., Dual Allegiance to Company and Union, "Personnel Psychology", Vol. 7, N 1, Maro de 1954,
pgs. 48-58. b. The Worker Speaks Ris Mind: On Company and Union (Cambridge: Harvard University Press, 1954).
117. a. Stagner, Ross, Dual Allegiance as a Problem in Modem Society, "Personnel Psychology", Vol. 7. No 1, Maro de 1954,
pgs. 41-47. b. mini City (2 volumes) (Champaign, minois: Universidade de minois, The Institute of Labor and Industrial
Relations, 1953, 1954).
118. Kerr, Willard A., Dual Allegiance and Emotional Acceptance-Rejection in Industry, "Personnel Psychology", Vol. 7, N 1,
Maro de 1954, pgs. 59-66.
119. Blum, Fred H., Toward A Democratic Work Process (New York: Harper, pgs. 94-99).
120. Smith, Gudmund J. W., e Lund, Andreas, Women Workers in Industry, S. N. S., Estocolmo, Sucia, 1954.
121. Ling, T. M., Wilson, V. W., Briggs, L. A., An Investigation into the Readjustment to Work 01 Psychiatric Cases,
"International Journal of Sociological Psychiatry", Vol. 1, No 2, outono de 1955, pgs. 18-27.
122. Ling, T. M... e Wilson, V. W., A Survey of Occupational Problems in a Neurosis Centre, "British Medical Journal", Vol. 2,
setembro de 1952, pg. 588.
123. Chinoy, Ely, Automobile Workers and the American Dream (New York: Doubleday, 1955).
124. Friedman, Eugene e Havighurst, Robert J., The Meaning 01 Work and Retirement (Chicago. University of Chicago Press,
1954).
126. Riegel, John W., Employee Interest in Company Success (ainda em manuscrito). A ser publicado pela University of
Michigan Press.
127. Viteles, M. S., Motivation and Morale in Industry (New York: Norton, 1953). (Apresentado em 1947 no "Public Opinion
Index for Industry".)
128. Jaques, Elliot, Measure 01 Responsibility (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1956), pg. 31.
129. Fromm, Erich, The Sane Society, op. cit., pg. 295.
130. Ibidem, pg. 295.
131. Drucker, Peter F., Concept of the Corporation (New York: John Day, 1946), pg. 179.
132. Purcell, Theodore V., Dual Allegiance to Company and Union, op. cit., Sayles, Leonard e Strauss, George, The Local Union,
op. cit.; Stagner, Ross, Do Management Attitudes Determine Union Management Relations, "Current Economic Comment",
fevereiro de 1955, pgs. 3-9, por exemplo: "A despeito do comportamento da administrao da emprsa, maiores salrios tendem
a criar um clima de opinio mais favorvel no pessoal de nvel inferior." Viteles, op. cit., apresenta provas eloquentes do aumento
da importncia dada pelos oper-
Referncias
279
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135. Vejam-se os relatrios de pesquisa: Job Attitudes and Performance e Agent Attitude, Relatrio de Pesquisa de 1954 - 11, Arquivo nO 440,
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136. Personnel, Vol. 33, No 4, janeiro de 1957, pg. 326.
137. Kahl, Joseph, Educational and Occupational Aspirations of 'Common
Man' Boy, "Harvard Educational Review", Vol. 23, No 3, vero de 1953, pg. 202.
138. Bakke, E. W., op. cit., pgs. 20-21. (Os grifos so do Professor Bakke.)
139. Bakke, E. W., op. cit., pg. 90.
140. Davis, Allis, The Motivation of the Underprivileged Worker, em "Industry and Society, de Whyte, William F. (ed.) (New York: McGrawHill, 1946).
141. Guest, Robert, Work Careers and Aspirations of Automobile Workers, "American Sociological Review", Vol. 19, No 2, abril de 1952, pgs.
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142. Ibidem, pg. 163.
143. Hyman, Herbert, The Value Systems of Different Classes, in "Class, Status and Power", de (ed.) Bendix Reinhard; Lipset, Seymour M.
(Glencoe, Illinois: Free Press, 1953), pg. 438.
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148. Archibald, Catherine, Wartime Shipyard (Berkeley: University of California Press), pgs. 157-167; 173-177.
149. Fromm, Erich, Escape from Freedom (New York: Rineart, 1941), pgs. 29-32.
150. Riesman, David, The Lonely Crowd (New Haven: Yale University Press, 1950), pg. 19.
151. Barker, Roger, Dembo, T., e Lewin Kurt, op. cit.
152. Argyris, Chris, Organization of a Bank, op. cit.; Human Problems in' a Hospital, op. cit.
153. Clarke, Alfred C., The Use of Leisure and Its Relation to Levels of Occupational Prestige, "American Sociological Review", Vol., 21, N o 3,
junho de 1956, pgs. 301-307.
154. Ibidem, pg. 307.
155. Komarovsky, Mirra, the Voluntary Associations of Urban Dwellers. "American Sociological Review", Vol. 9, 1946, pg. 687.
156. Goldhamer, Herbert, Some Factors Affecting Participation in Voluntary Associations, tese de doutorado indita, Biblioteca da Universidade
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157. Scott, J. C., Membership Participation in Voluntary Associations, tese de doutorado indita, Biblioteca da Universidade de Chicago, 1948.
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158. Blum, Fred H., op. cit., pgs. 100 e segs.

159. Frumkin, Robert M., Occupational and Major Mental Disorders, in "Mental Health and Mental Disorder", de (ed.) Rose, Arnold M., pgs.
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160. Connely, Gordon e Field, Harry, The Non-Voter, Who He is, What He Thinks, "Public Opinion Quarterly", Vol. 8, 1944, pgs. 175-187.
161. Lazarsfeld, P. F., Berelson, B. e Gaudet, Hazel, The People's Choice (2' edio, New York: Columbia University Press, 1948), pgs. 4-51.
162. Rosenberg, Morris, Some Determinants of Political Apathy, "Public Opinion Quarterly", Vol. XVIII, No 4, inverno de 1954-55, pgs. 349366.
163. Ibidem, pg. 364.
164. A segurana no trabalho pode-se tornar to importante que, quando o individuo o perde, pode ficar com o moral baixo, mesmo no caso de
receber salrios elevados. Byron A. Grave e Willard A. Kerr: Specific Evidence on Origin of Halo Effect in Measurement of Employee Morale,
"Journal of Sociological Psychology", Vol. 34, 1951, pgs. 165-170.
165. Mayo, Elton, e Lombard, George F., Teamwork and Labor Turnover in the Aircraft industry of Southern California (Cambridge, Mass.:
Universidade de Harvard, Graduate School of Business Administration, 1944).
166. Morse, Nancy C., Satisfactions in the White Collar Job (Ann Arbor:
University of Michigan Press, julho de 1953), pg. 123.
167. Resumido do livro: The Social Psychology of industry (Balbemone, Penguin Books, 1954) .
CAPITULO V
I. Williams, Douglas e Peterfreund, Stanley, the Education of Employees:
A Status Report (New York: American Management Association), pgs. 13-16.
2. Hower, Ralph M., Final Lecture, Advanced Management Program, em "Human Relations and Administration" de (ed.) Kenneth R. Andrews,
(Cambridge. Mass.: Harvard University Press, 1953), pgs. 99-100.
3. Roethlisberger, Fritz, A New Look for Management, "General Management Series", N 141 (New York: American Management
Association), junho de 1948, pgs. 11-12.
5. Hower, Ralph, op. cit., pg. 100.
6. Ibidem, pg. 100.
7. Roethlisberger, Fritz, op. cit., pgs. 11-12.
8. Youmann, E. Grant, The Administrative Mind, "Public Personnel Review", Vol. 15, No 2, abril de 1954, pgs. 72-76.
9. Moore, John F., Too Much Management, Too Little Change, "Harvard Business Review", Vol. 35, Capitulo 1, jan.-fev., 1956, pgs. 41-49.
10. Argyris, Chris, e Miller, Frank B., sob a direo de Schuyler Den Hoslett, The lmpact of Budgets on People (New York: Controllership
Foundation, Inc., 1952), pg. 16.
11. Argyris, Chris, e Taylor, Graham, The Member-Centered Conference as a Research, Method, 11, "Human Organization", Vol. 10, No 1,
primavera de 1951, pgs. 22-27.
12. Personnel Journal, Vol. 33, No 1, maio de 1954, pg. 3.
13. Newman, M. H., e Logan, James P., Management of Expanding Enterprises (New York: Columbia University Press, 1955), pg. 45.
14. Ibidem, pg. 46.
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15. Ibidem, pg. 69.

16. Martin, Virgil, Self-Examination for Progressive Management, "Occasional Papers in Management", No 7,
novembro de 1955 (Chicago: Universidade de Chicago: Industrial Relations Center), pgs. 6-7.
17. McMurry, Robert N., Man-Hunt for Top Executives, "Harvard Business Review", Vol. 32, No 1, janeiro-fevereiro,
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18. Argyris, Chris, Executive Leadership (New York: Harper, 1953), pg. 33.
19. Argyris, Chris, Human Relations Problems in the Nursing Division, Relatrio de Pesquisa (New Haven:
Universidade de Yale: Labor and Management Center, 1955), trabalho mimeografado.
20. Dunham, Charles V., Meeting the Human Problems Which Accompany Organization Changes (Ann Arbor:
Bulletin, No 23, Universidade de Michigan: Bureau of Industrial Relations, 1955), Sries, pg. 3.
21. Lippitt, Ronald e White, Ralph, The 'Social Climate' of Children's Groups, em "Child Behavior and Development",
Barker, R G., Kounin, J., Wright, H. (eds.) (New York: McGraw-Hill, 1943), pgs. 485-508.
22. White, Ralph e Lippit, Ronald, Leader Behavior and Member Reaction in Three 'Social Climates', em "Group
Dynamics", de Cartwright, D., e Zander, A. (Evanston: Row, Peterson, 1953), pgs. 585-611.
23. Lippitt, R, e White, R, op. cit., pgs. 607-609.
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40. Jasinski, Frank, Use and Misuse of Efficiency Controls, "Harvard Business Review", julho-agsto de 1956.
41. Dalton, Melville, Industrial Controls and Personal Relettions, "Social Forces", Vol. 33, W 3, Maro de 1955, pgs. 244-249.
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43. Segerstedt, Torgny, e Lundquist, Agne, Man in Industrialized Society, op. cit., pg. 11.
44. Argyris, Chris, e Miller, Frank, sob a direo de Schuyler Hoslett, op. cit., pg. 10.
45. Berowitz, Leonard e Levy, Bernard 1. Pride in Group Performance and Group Task Motivettion, "Journal of Abnormal and
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46. Whyte, William F., Money and Motivation (New York: Harper, 1955).
47. Pesquisa recente indica que os sentimentos de lealdade no esto necessriamente relacionados com a produtividade. Likert,
Rensis, Motivation:
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48. Mayo, Elton, The Human Problems of An Industrial Civilization (Boston:
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49. Roethlisberger, F. J., e Dickson, W. J., Management and the Worker (Cambridge: Harvard University Press, 1949).
50. Como crtica interessante, consulte-se o trabalho de Kerr, Clark e Fisher, Lloyd H., Plant Sociology: The Elite and the
Aborigines (o mesmo documento). Veja-se tambm a rplica de Conrad Arensburg e Geoffrey Tootell, intitulada: Plant
Sociology: Real Discoveries and New Problems, no livro provisoriamente intitulado: Common Frontiers of the Social Sciences,
(eds.) Lazarsfeld e Kamaransky, aceito para publicao por The Free Press, Glencoe, Illinois.
51. Consultem-se os relatrios do Projeto 178, da European Productivity Agency, Paris, Frana, 1954-1955, de Chris Argyris.
52. O material est baseado em "discusses diagnsticas" sustentadas com pequenos grupos de dirigentes administrativos, lderes
sindicais e funcionrios pblicos, em um ano de permanncia na Europa. Os pases visitados sero reunidos em um relatrio
global sobre a Europa, a ser publicado, e que provisoriamente intitula-se: Human Relations Practice and Policies.
53. Whyte, William H., Jr., Is Anybody Listening? (New York: Simon e Schuster, 1952), pgs. 6-7.
54. Para alguns estudos sobre como tornar estes programas mais eficientes, veja-se:
a. Pigors, Paul, Effective Communications in Industry (New York: National Association of Manufacturers), 1949.
b. Hoslett, Schuyler Dean, Barriers to Communication, "Personnel", setembro de 1951.
c. Communications in Employment Relations, Relatrio no 14 do Industrial Relations Center, Universidade de Minessota, julho de
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56. Stagner, R, Flebbe, J. D. R, e Wood, E. V., Working on the Railroad:
A Study of Job Satisfaction, "Personnel Psychology", Vol. 5, 1952, pgs. 293-306.
57. Katz, Daniel, Kahn, Robert L., Some Recent Findings in Human Relations Research, Universidade de Michigan: Survey
Research Center, pgs. 10-11.
58. Lystad, Mary H., e Stone, Robert C., Bureaucratic Mass Media: A Study in Role Definition, "Social Forces", Vol. 34, N 5, 5
de maio de 1956, pgs. 356-361.
59. Personnel Journal, Vol. 34, No 4, setembro de 1955, pg. 143.
60. Marrow, Alfred J., Living Without Hate (New York: Harper, 1951), pg. 22.
61. Hovland, Carl 1, Janis, Irving L., e Kelley, Harold, Communication and Persuasion (New Haven: Yale University Press,
1953), pgs. 269-270.
62. Ibidem, pgs. 272-277.
63. Smith. B., Bruner, J. S., e White, R. W., Opinions and Personality (Londres: Chapmas e Hall, 1956).
65. Crutchfield, Richard S., Conformity and Character, "American Psychology", Vol. 10, 1955, pgs. 191-198.
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67. Merton, Robert K., Patterns of Influence em: "Communication Research" de Paul F. Lazarsfeld e N. Stanton, editores, 19481949, N. Y. Harper & Brothers, 1949.
68. Katz, Elihu, Lazarsfeld, Paul F., Personal Influence: The Part Played by People in the Flow of Mass Communication, Glencoe,
Illinois, The Free Press, 1955.
69. Berelson, Bernard, Lazarsfeld, Paul F., e McPhee, William N., A Study of Opinion Formation in a Presidential Campaign,
Chicago, Chicago University Press, 1954.
70. Como excelente sumario e para uma analise compreensvel, veja-se Katz, Elihu, The Two-Step Flow of Communication,
"Public Opinion Quarterly", Vol. XXI, No 1, primavera de 1957, pgs. 61-78.
71. Argyris, Chris, e Miller, Frank, sob a direo de Shuyler Hoslett, op. cit., pg. 10.
72. Consultative Management, "Management Record", Vol. XVII, No 11, novembro de 1955, National Industrial Conference
Board Inc., pgs. 438-439.
73. As experincias de Lippitt e White, que certamente so as citadas com mais frequncia, indicam que a liderana autocrtica
pode ser mais produtiva, mas ao custo humano de um moral mais baixo, Asch confirma esses resultados (consulte Handbook of
Social Psychology, op. cit., pgs. 1806 e segs.).
74. Schacter, S., Ellertson, N., McBride, D., e Gregory, D., An Experimental Study of Cohesiveness and Productivity, "Human
Relations", Vol. 4, 1951, pginas 229-238.
75. Communications Training for Supervisors, Supervisory Development Service, junho de 1955, American Management
Association. Aquela instituio, esta reunindo nestes "livros de informaes" alguns dos melhores materiais sobre administrao
de empresas.
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76. Kutner, Bernard, Elements and Problems of Democratic Leadership, em: "Studies in Leadership", de A. Gouldner (ed.), op.
cit., pg. 460.
77. Gordon, Thomas, Group-Centered Leadership (Boston: Houghton, Mifflin, 1955), pgs. 124 e segs.
78. Ibidem, pgs. 152-155.
79. Dahlstrom, Edmund, Internal Communications, S. N. S., Estocolmo, Sucia, novembro de 1955.
80. Whyte, William H., Is Anybody Listening? (New York: Simon e Schuster, 1952), pg. 44.
81. Perry, D... e Mahoney, T. A., In Plant Communications and Employee Morale, "Personnel Psychology", Vol. 8, agosto de
1955, pgs. 339-348.
82. Katz, Daniel e Kahn, Robert L., Some Recent Findings in Human Relations Research, Universidade de Michigan: Survey
Research Center, pgs. 10-11. Os grifos so meus.
83. Dunham, Charles V., Meeting the Human Problems Which Accompany Organizational Changes, Boletim no 23, do Bureau of
Industrial Relations; Universidade de Michigan, 1955, pgs. 5, 6 e 7.
85. Mellinger, Glen D., Interpersonal Trust as a Factor in Communications, "Journal of Abnormal and Social Psychology", Vol.
52, N 3, maio de 1956, pgs. 304-309. Naturalmente que os resultados conseguidos por Mellinger "A" poderia ser o subordinado
e "B" o lder.
86. Hower, Ralph M., op. cit., pgs. 100-101.
87. Hill, J. M. M. e Trist, E. L., A Consideration of Industrial Accidents As a Means of Withdrawal From the Work Situation,
"Human Relations", Vol. VI, No 4, 1953, pgs. 357-380.
88., Changes in Acciderrts and other Absences with Length Of Service, "Human Relations", Vol. VIII, N 2, 1955, pgs. 121-152.
89. Castle, Peter, F. C., Accidents, Absence e Withdrawal from the Work Situation, "Human Relations", Vol. IV, No 2, 1956,
pgs. 223-233.
90. Noland, William E., Foreman and Absenteeism, "Personnel Journal", Vol. 24, No 2, junho de 1945, pgs. 73-77.
CAPITULO VI
1. Gardner, Burleigh B., e Whyte, William F., "The Man in the Middle:
Position and Problems of the Foreman, "Applied Anthropology", Vol. 4, No 2, primavera de 1945, pgs. 19-20.
2. Gardner, Burleigh B., Human Relations in Industry (Chicago: Richard Irwin, 1945), pgs. 45 e segs.
3. Wray, D. E., Marginal Men of Industry, The Foreman, "American Journal of Sociology", janeiro de 1949, pg. 298.
Para aqueles que esto interessados no estudo do tipo de atividades a que se dedicam os chefes de seo durante o dia, ser til o
trabalho de Wallace, W. L. e Galleagher, J. V., Activities and Behaviors of Production Supervisors, PRS Relatrio no 946, Dept.
Of the Army, abril de 1952. Infelizmente este estudo se ressente de qualquer descrio sobre as dimenses psicolgicas (por
exemplo: os chefes de seo frustram ou conduzem seus subordinados ao malogro) e de qualquer tentativa de correlacionar o que
os chefes de seo fazem com alguns critrios. No obstante, trata-se de um trabalho til, caso se esteja interessado na descrio
de certas atividades no psicolgicas dos chefes de seo.
4. Lieberman, Seymour, An Analysis of Role Change in a Factory Situation, cpia mimeografada. Universidade de Michigan:
Institute of Social Research
Referncias
285
5. Arthur, Guy B., The Foreman's Place in Management, "Personnel Journal", Vol. XXVI, No 2, pg. 44.
6. Moore, Wilbert E., Industrial Relations and the Social Order (New York: MacMillan, 1951), pg. 162.
7. Renck, Richard, Morale in Four Key Groups in Industry, "Occasional Papers", Universidade de Chicago, Industrial
Relations Center, Seo 7, novembro de 1955, pg. 28.
8. Argyris, Chris, A Theoretical Formulation in Human Relations in Industry, Tese de doutorado na Universidade de
Kansas, em 1949.
9. Seeman examina possibilidades semelhantes, estabelecendo conceitos com "grupo-padro", isto , o grupo que tem
importncia para o indivduo. Por exemplo:
1) Entendimento no grupo-padro: Refere-se situao na qual a definio do papel do lder caracterizada por
substancial entendimento no grupo-padro sob comportamentos que so contraditrios ou reciprocamente difceis de
atingir sob dadas condies institucionais.
2) Desac6rdo no grupo-padro: Resumidamente, refere-se situao na qual os membros de um grupo-padro esto
em desacordo com o que considerado o comportamento apropriado sob um conjunto de situaes dadas.
3) Desacordo nos grupos-padres: O exemplo clssico a interpretao do chefe de seo como "homem
intermedirio" na indstria. Ele considerado como aquele que se v entre definies conflituosas de seu papel pela
administrao da empresa e por seus subordinados. Um exemplo emprico nos estudos da Fora Area encontrado
no fato de que aqueles supervisores preferem o comportamento do tipo "Estrutura em Interao", enquanto os
subordinados preferem o comportamento do tipo "Altos Considerao".
Seeman, Melvin, Role Conflict and Ambivalence in Leadership, "American Sociological Review", Vol. 18, No 4,
agsto de 1953, pgs. 373-380.
10. Kahn, Robert L., An Analysis of Supervisory Practices and Components of Morale, "Groups, Leadership and
Men" (Pittsburgh: Carnegie Press, 1951), pgs. 86-89.
11. Mann, Floyd C., e Dent, James K., The Supervisor: Member of Two Organizational Families, "Harvard Business
Review", Vol. 32, No 6, nevembro-dezembro de 1954, pgs. 103-112.
12. Kahn, Robert L., e Katz, Daniel, Leadrship Practice in Relation to Productivity and Morale, (ed.) Cartwright, D., e
Zander, A., Group Dynamics, op. cit., pgs. 612-628.
13. Selekman, Benjamin, Labor Relations and Human Relations (New York: McGraw-Hill, 1949), pgs. 35 e segs.
14. Roeth1isberger, Fritz, The Foreman: Master and Victim of Double Talk, "Harvard Business Review", primavera
de 1945, pgs. 284 e segs.
15. Gross, Ira B., Jr., When Foreman Joined the CIO, "Personnel Journal", 1940, pg. 276.
16. Gardner e Whyte, op. cit., pgs. 18-19.
17. Gardiner, Glenn, When Foreman and Steward Bargain (New York: McGraw-Hill, 1945).
18. Boletim do Trabalho no 66, Foreman's Guide to Labor Relations, Washington, D.C.: Departamento do Trabalho
dos Estados Unidos.
19. Newton, T. G., Barriers to Leadership on the Foreman"s Part. "Adresses on Industrial Relations", Boletim no 22,
pg. 3, de 1954, do Bureau of Industrial Relations.
286
Personalidade e Organiza1o
20. Mills, C. Wright, White Collar (New York: Oxford University Press, 1953).
21. Lewin, Kurt, Conceptual Representation and Measurement of Psychological Forces (Durham: Duke University Press, 1939).
22. Para um estudo sistemtico sobre o impacto de situaes antagnicas e que se sobrepem, consulte-se Adjustment to Physical
Handicap and Illness, de Barker, Roger, Wright, Beatrice e Gonnick, M., Boletim n o 5, pgs. 28-44, de 1946, do Social Science
Research Council.
23. Ibidem.
24. Pelz, Donald C., Leadership Within a Hierarchical Organization, "Journal Social Issues", Vol. VII, No 3, 1951, pgs. 49-55.
25. Pelz, D. C., Influence: Key to Supervisory Leadership, "Personnel", Vol. 29, No 3, novembro de 1952, pgs. 209-217.
26. "No obstante", de acordo com o chefe de seo. Relatrio publicado pela Foremen's Association of America, Personnel
Series, "American Management Association", No 87, 1944, pg. 22.
27. Veja-se, por exemplo, o estudo oramentrio de Argyris e Miller, sob a direo de Hoslett, op. cit., e Executive Leadership, de
Argyris, op. Cit.
28. Zalesnick, A, Foreman Training in a Growing Enterprise, Dev. of Research (Boston: Graduate School of Business
Administration, Universidade de Harvard, 1951).
29. Fleishman, Edwin A, Harris, Edwin F. e Burtt, Harold E., op. cit.
30. Surface, James R, Resistance to Training, "Harvard Business Review", Vol. 32, N 2, Maro-abril de 1954, pgs. 73-78.
31. Guest, Robert H., Of Time and the Foreman, "Personnel", Vol. 32, No6, maio de 1956, pgs. 478-487.
32. Jasinski, Frank J., Human Relations Training: The Missing Link, "Personnel", Vol. 32, N o 6, maio de 1956, pgs. 508-515.
33. Consulte-se Study of Budgets and Executive Leadership, op cit.
34. Acerca do ponto de vista do chefe de seo, consulte-se a srie deartigos publicados em "Advanced Management" (maro e
junho de 1953), sobre. Human Problems of Foremen.
CAPITULO VII
1. Wa1ker, Charles R, The Problem of the Repetitive Job, "Harvard Business Review", Vol. 28, No 3, maio de 1950, pg. 54.
2. Walker, Charles R e Guest, Robert, The Man on the Assembly Line, op. cit., pgs. 151-152.
3. Ibidem, pgs. 151 e 152.
4. Schwab, Robert E., Motivation and Human Relations Principies, "American Management Association", 1953, pgs. 30-39.
5. Katz, D. e Kahn, R, op. cit., pg. 20.
6. Hoppock, R, Job Satisfaction (New York: Harper, 1935).
7. Super, B., Occupational Level and Job Satisfaction, "Journal of Applied Psychology, 1939, 23, pgs. 547-564.
8. Marks, A R, An Investigation of Modification of Job Design in an Industrial Situation and their Effects on Some Measures of
Economic Productivity (tese de Doutorado, Berkeley: Universidade da Califrnia: Department of Engineering, 1954).
9. Worthy, James C., op. cit., pg. 319.
Referncias
287
10. Wyatt, S., e Langdon, J. N. (auxiliados por F. G. L. Stock), fatigue and Boredom in Repetitive Work (Inglaterra: Industrial
Health Research Board), Relatrio nO 77. Pg. 68.
11. Outros artigos que descrevem o impacto da ampliao da tarefa ao longo do fluxo de trabalho so:
a. Baldamus, W., Type of Work Motivation, "The British Journal of Sociology", Vol. VI, No 1, Maro de 1951, pgs. 44-58.
b. Broadening the Job, "Time". Vol. 63, 12 de abril de 1954, pg. 100.
c. Davis, L. E., e Canter, R. R., Job Design, "The Journal of Industrial Engineering", Vol. VI, No 1, janeiro de 1955, pg. 306.
d. Elliot, J. D., Increasing Office Productivity Through Job Enlargement, American Management Association, "Office
Management Series", N 134, 1954.
e. Job Enlargement--a Safety Tool?, "Occupational Hazards " , Vol. 16, N 10, agosto de 1954, pgs. 21, 69-70.
f. Largemann, J. K., Job Enlargement Boosts Production, "Nation's Business", Vol. 42, No 12, dezembro de 1954, pgs. 34-37, 79.
g. Raube, S. A., The Problem of Boredom, "Conference Board Management Record", Vol. 10, N 12, dezembro de 1948, pgs.
567-575.
h. Viteles, M. S., Man and Machine Relationship, em "Proceedings of 1950 Annual Fall Conference", de R B. Ross (ed.) (New
York: Society for Advancement of Management), 1951, pgs. 129-138.
i. Walker, J. e Marriott, R, A Study of Some Attitudes to Factory Work, "Occupational Psychology", Vol. XXV, No3, julho de
1951, pgs. 181-191.
j. Wharton, D., Removing Monotony from Factory Jobs, "American Mercury", Vol. 79, outubro de 1954, pgs. 91-95; e tambem:
Workers Don't Have to be Robots, no "Reader's Digest", Vol. 65, outubro de 1954, pgs. 85-88.
1. Wright, D. R, Job Enlargement, "Wall Street Journal", de 13 de maro de 1954, pg. 1.
Devo a A. E. Turner, do Projeto para a Tecnologia de Yale, muitas destas referncias.
12. Mann, Floyd C., e Hoffman, Richard L., Individual and Organizational Correlates of Automation, "Journal of Social Issues",
Vol. 12, No 2, 1956 (cpia mimeografada) .
13. Ibidem, pg. 19.
14. Bibby, Danse L., An Enlargement of the Job for the Worker, "Proceedings of the 17th Conference Texas Personnel and
Management Association", 20-21 de outubro de 1955 (Austin: Universidade de Texas), pgs. 29-31.
15. Krugman, Herbert E., Just Like Running Your Own Little Store, "Personnel", Vol. 34, No 1, julho-agosto de 1957, pgs. 46-51.
16. Argyris, Chris, Organization of a Bank, op. cit., e Human Problems in a Hospital, op. cit.
17. Jacques sugere um perodo durante o qual o empregado fica autorizado a tomar suas prprias decises, sem a avaliao de
seus superiores (o que uma medida de auto-responsabilidade em nossa linguagem), e que pode ser tomado como base para
determinao dos salrios; veja Measurement of Responsibility, op. cit.
18. Golden, Clinton S. e Ruttenberg, Harold J., The Dynamics of an Industrial Democracy (New York: Harper, 1942).
19. McCormick, Charles P., Multiple Management (New York: Harper, 1938).
20. Ellis, Edward T., Multiple Management, "Proceedings Texas Personnel and Management Association", outubro de 1955, pgs.
43-48.
288
21. 22. Given, William, Botton-up Management e Reaching-out Management (New York: Harper, 1949 e 1953,
respectivamente).
23. Se executado incorretamente, este tipo de ampliao de tarefa pode surtir efeitos negativos. Por exemplo, os
comits mistos de patres e empregados podem servir para se por de lado o superintendente. Consulte-se: Some
Effects of Joint Consultation on the Status and Role of the Supervisor, de Campbell, H., "Occupational Psychology",
Vol. 27, No 5, outubro de 1953, pginas 201-206.
24. Scanlon, Joseph N., Profit Sharing under Collective Bargaining: Three Cases Studies, "Industrial and Labor
Relations Review", Vol. 2, No 1, outubro de 1948, pgs. 58-75.
25. Schultz, George P., Worker Participation on Production Problems. "Frontiers of Personnel Administration",
Universidade de Columbia: Dept. of Industrial Engineering, julho de 1951, pgs. 77-78.
26. Scanlon, Joseph N., Adamson and His Profit-Sharing Plan, "American Management Association, Production
Series", No 172, 1947, pgs. 10-12.
27. Shultz, George P., e Crisara, Robert P., The Lapointe Machine Tool Company and the United Steelworkers of
America, Investigao No 10 da National Planning Association, Causes of Industrial Peace, novembro de 1952, pg.
35.
28. Gilson, Thomas Q. e Lefcowitz, Myron J., A Plant-Wide Productivity Bonus in a Small Factory: Study of an
Unsuccessful Case (Ithaca, New York: "Industrial and Labor Relations Review"), Universidade de Cornell, janeiro de
1957.
29. Gillespie, James J., Free Expression in Industry, op. cit., pgs. 94-96. Para dois interessantes exemplos na Europa,
consulte-se o trabalho de Marcel Barbu sobre a fbrica de relgios Boimondau, encontrado em "All Things Common"
(New York: Harper, 1950) e, de E. Jacques, The Changing Culture of a Factory (Londres, Tavistock Publications,
1951).
30. Thelen, Herbert A., Dynamics of Groups At Work, Uno of Chicago Press, 1954, pgs. 114-115.
O tpico que se segue apareceu na coluna econmica do Newsweek, em 22 de maro de 1954, sob o ttulo: "Como
Conseguir Aumentar a Produo: Enquanto o chefe esteve afastado, alguns trabalhadores da fbrica em Endicott.
Nova Iorque trocou de tarefas, exatamente para quebrar a monotonia. Resultado: transformou-se naquilo que
exatamente o doutor prescrevera. Na ocasio em que a mudana foi descoberta, os operrios estavam trabalhando to
melhor que o chefe decidiu fazer a rotao de tarefas em seu departamento - em uma fbrica da "Internacional
Business Machine" - como uma diretriz usual. Isto foi h um ano. Desde ento, os custos de fabricao no departamento caram cerca de 19%. Se a rotao estabelecida como rotina sem que a ningum entedie, tudo fica rseo".
Comentrio: se o chefe mantm o tipo de relao que permite esta ao espontnea do trabalhador, ele manter a
produo elevada. Caso imponha a rotao como um truque, o efeito ser apenas temporrio.
31. Coch, Lester e French, John R. P. Jr., Overcoming Resistance to Change, "Human Relations", Vol. 1, No 4, 1948,
pgs. 512-532.
32. Ibidem, pgs. 520-521.
33. Planning and Training for Effective Leadership. Seminrio realizado em conjunto pela Seo de Cincinati da
"Society for the Advancement of Management" e "Foundation for Research on Human Behavior", em fevereiro de
1955, pgs. 14-15.
Para um outro exemplo interessante, consulte-se Changing Absence Rates, de Mann, Floyd C. e Sparling, John E., em
"Personnel" de janeiro de 1956, pgs. 1-19.
Referncias
289
34. Richardson, F. L. W. Jr., e Walker, Charles R., Human Relations in An Expanding Company (New Haven: Universidade de Yale): Labor
and Management Center, 1948), pgs. 87-91.
35. Woodhead, E. A., Job Break-Down Under Group Study Plan, "Electrical World", Vol. 120, W 124, 1943.
36. Thelen, Herbert, op. cit., pgs. 119-120.
37. Stogdill, Ralph M. e Koehler, Kathleen, Measure of Leadership Structure and Organization Change. Estudos sobre liderana na Marinha,
Personnel Research Board (Columbus: Universidade do Estado de Ohio, 1952).
38. Arensberg, Conrad M. e McGregor, Douglas, Determination of Morale in an Industrial Company, op. cit.
39. Preston, Malcolm e Heintz, Roy, op. cit.
40. Laurence, Lois C. e Smith, Patricia C., Group Decision and Employee:
Participation, "Journal of Applied Psychology", Vol. 39, No 5, outubro de 1955, pgs. 334-337.
41. Lippitt, Ronald e White, Ralph, op. cit.
43. Gordon, Thomas, Group-Centered Leadership and Administration, Captulo 8 de "Client-Centered Therapy", de Rogers, Carl (Boston:
Houghton, Miff1in, 1951).
44. Whyte, William F., Leadership in the Work Team, relatrio mimeografado, de outubro de 1953 (Ithaca, N.Y. - Universidade de Cornell:
School of Industrial Relations).
45. Mann, Floyd e Dent, James, Appraisals of Supervisors (Ann Arbor: Survey Research Center, Universidade de Michigan), Maro de 1954,
pg. 5.
46. Zaleznik, A., Worker Satisfaction and Development (Boston: Universidade de Harvard: Dev. of Research, Graduate School of Business
Administration, 1956), pg. 127.
47. Baumgartel, Howard, Leadership, Motivation and Attitudes in Research Laboratories, "Journal of Social Issues", Vol. XII, No2, 1956, pgs.
24-31.
48. Katz, Daniel, An Overview of the Human Relations Programs, em "Groups Leadership and Men", de (ed.) Guetzkow (Pittsburg: Carnegie
Press, 1951), pgs. 68-85.
49. Campbell, Clyde M., Practical Applications of Democratic Administration, op. cit., pgs. 107-108.
50. McGregor, Douglas, Conditions of Effective Leadership in the Industrial Organization, "Journal of Consulting Psychology", Vol. 18, 1944, pgs. 55-63.
51. Turner, Arthur N., op. cit.

52. Bavelas, Alex, op. cit.
53. Nelson, Charles W., Concepts and Measures of Leadership em the Present State of Human Relations Research, de Argyris, Chris, op. cit.,
pg. 228.
54. Kahn, Robert L., e Katz, Daniel, op. cit., pgs. 612-628.
55. Mann, Floyd C., e Dent, James K., op. cit., pgs. 103-112.
56. Likert, Rensis, Motivation: The Core of Management, American Management Association, 1953, pgs. 3-21.
57., "Motivational Dimensions of Administration", Public Administrative Service, Chicago, m., 1954, pgs. 89-117.
58. Halpin, Andrew W., The Leadership Behavior and Combat Performance of Airplane Commanders, "Journal of Abnormal and Social
Psychology", janeiro de 1954, Vol. 49.
59. Laurence, L. C., e Smith, P. C., op. cit., pgs. 334-337.
290
60. Maier, Normal R. F. e Danielson, Lee E., An Evaluation of Two Approaches To Discipline in Industry, "Journal Applied
Psychology", Vol. 40, No 5, outubro de 1956, pgs. 319-323.
61. Whyte, Wi1liam F., Pattern for Industrial Peace (New York: Harper, 1951), pgs. 166-172.
62. Ibidem, pgs. 170-171.
63. Likert, Rensis, op. cit., pgs. 6-7.
64. Guetzkow, Harold e Kriesberg, Martin, Executive Use of the Administrative Conference, "Personnel", Maro de 1950, pgs.
2-7.
65. Kriesberg, Martin, Executives Evaluate Administrative Conferences, "Advanced Management", Vol. 15, 1950, pgs. 15-17.
66. Esta definio usada em pesquisa de liderana pelo "Survey Research Center" do Estado de Ohio, e pelo "Research Center
por Group Dynamics" ela Universidade de Michigan. Consulte-se Present State of Human Relations Research, de Argyris, Chris,
op. cit., pgs. 18-20.
67. Snyder, Richard e French, John R. P., Experiments on Leadership in Small Groups, Projeto n o 21-07-020, Contract Air Force
(038-14091.
68. A definio usada por pesquisadores como Gordon, Tannenbaum, Knickerbocker, MacGregor, Bradford.
a. Knickerbocker, Irving, Leadership: A Conception and Some Implications, em "Human Factors in Management, de S. Hoslett
(edio revista de Harper, New York, 1951).
b. Tambm Bradford, Leland, e outros, Exploration in Human Relations Training, Relatrio de 1953 do National Training
Laboratory in Group Development; e Relatrio da Segunda Sesso de Vero do National Training Laboratory in Group
Development, 1948.
69. Murphy, Gardner (ed.), Human Nature and Enduring Peace (Boston: Houghton-Mifflin, 1945), pgs. 303-304.
70. Lippitt, Ronald e White, Ralph K., The 'Social Climate' of Children's Groups, (ed.) Barker, R. G. Kounin, J. S. e Wright, H. F.
(New York: McGraw-Hi1l, 1943), pgs. 485-508.
71. Lippitt, Ronald e Bradford, Leland, Building a Democratic Work Group, "Personell", op. cit.
72. Argyris, Chris, Present State of Human Relettions Research, op. cit., pgs. 23, 24, 25.
73. Whyte, Wi1liam F., Leadership and Group Participation, New York State School Industrial Labor Relations (Ithaca:
Universidade de Cornell), Boletim no 24, de maio de 1953.
74. Recente pesquisa em psicoterapia confirma a hiptese de Whyte de que um objetivo pr-definido e uma estrutura pr-definida
(isto , no um grupo centralizado na necessidade individual) pode abreviar o tratamento. Consulte-se a) French, Thomas M.,
Study of the Integrative Process, em "Feelings and Emotions (New York: McGraw-Hi1l, 1950), pgs. 111-113). b) Eldred, S. H. e
outros, "Psychiatry", Vol. 17, 1954, pgs. 337-346.
75. Jacobson, Eugene, The Growth of Groups in a Voluntary Organization, "Journal of Social Issues", Vol. XII, N 2, 1956, pgs.
18-23.
76. Gordon, Thomas, Group-Centered Leadership (Boston: Houghton Mifflin, 1955), pgs. 187-200.
77. Hood, Robert, Effective Employee and Community Relations, Cmara de Comrcio ("Business Relations Department", 1956),
pg. 6.
78. Hood, Robert, Concern for Cost, Relatrio Mimeografado de 1956 da Ansul Chemical Company. Hood informa que depois de
dois anos os resultados tornam-se evidentes, mas uma vez que o comportamento em relao a "preocupa-
Referencias
291
o com o custo" (no a reduo do custo) cresceu, os resultados continuaram a surgir, mesmo depois que os comits formais
deixaram de funcionar.
79. Richard, James, Management Practices that Develop People, Chicago:
Universidade de Chicago, Industrial Relations Center, 1955), pg. 524.
80., em Group Centered Leadership, de Thomas Gordon (Boston: Houghton, Mifflin, 1955).
81. 1. Argyris, Chris, Top Management Dilemma, "Personnel", Vol. 32, No 2, setembro de 1955, pgs. 123-134.
82. 2. , Some Characteristics of Successful Executives, "Personnel Journal", Vol. 32, No 2, julho de 1953, pgs. 50-63.
83. interessante observar o alto grau de congruncia entre os resultados apontados acima e os resultados mais recentes de Henry,
William E. (Universidade de Chicago). Me constata que os executivos tendem a manifestar caractersticas do tipo "grande mpeto
de realizao", "vigorosa mobilidade ascendente", "a importncia da organizao acima de tudo", "slida auto-estrutura", "alta
agressividade", "decidida orientao da realidade", citado em Present State of Human Relations Research op. cit., pgs. 232-233.
84. Para as definies consulte-se, do autor, Top Management Dilemma, op. cit., pgs. 123-134.
85. Morse, Nancy C., Satisfaction in the White Collar Job (Ann. Arbor: Universidade de Michigan, 1953), pgs. 5-28.
86. Jacobson, E, e outros, op. cit., pg. 8.
87. Mischler, Elliot G., Personality and Social Structure: A Conceptual Framework with Implications for Research on the
Psychological Consequences of Organizational Membership. (Princeton, N. J.: Universidade de Princeton, Organizational Project,
1954).
89. Bailey, Joseph C., A Classroom Evaluation of the Case Method, em "Human Relations and Administration", (ed.) Andrews,
Kenneth C. (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1953), pgs. 35-40.
90. Morse, Nancy C., e Reimer, Everett, The Experimental Change of a Major Organizational Variable", "Journal of Abnormal
and Social Psychology", Vol. 52, No 1, janeiro de 1956, pgs. 120-129.
91. Reimer, Everett, Creating Experimental Social Change in an Ongoing Organization, "American Psychological Association
Symposium", on Change in Control Process in Social Organization, New York, setembro de 1954, pgs. 7-12.
92. Likert, Rensis, Motivational Dimensions of Administration, op. cit., pg. 9.
93. Gordon, Thomas, op. cit.
94. Richard, James, Management Practices That Develop People (Chicago: Universidade de Chicago, Industrial Relations Center,
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107. Halpin, A W., The Leadership Behavior and Combat Performance of Airplane Commanders, "Journal of
Abnormal Psychology", Vol. 49, 1954, pginas 19-22.
108. Cleven, Walter A, e Fiedler, Fred E., Interpersonal Perceptions of Open-Heart Foreman and Steel Production,
"Journal of Applied Psychology", Vol. 40, No 5, outubro de 1956, pgs. 312-314.
109. Fiedler, F. E., Assumed Similarity Measures as Predictors of Team Effectiveness, "Journal of Abnormal Social
Psychology", Vol. 49, 1954, pginas 381-387.
110., The Influence of Leader-Keyman Relations on Combat Crew Effectiveness, "Journal of Abnormal Social
111. Kahn, Robert L., e Katz, Daniel, Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale, em "Group
Dynamics Research and Theory", de (ed.) Cartwright, D. e Zander, A (Evanston: Row-Peterson, 1953).
112. Leadership Patterns and Organizational Effectiveness, Seminrio organizado pela Foundation for Research on
Human Behavior, 1954, pg. 11.
113. Bach, George R., Pathological Aspects of Therapeutic Groups, "Group Psychoterapy", Vol. IX, No 2, agosto de
1956, pgs. 133-148.
114. Um exemplo da controvrsia existente a crtica que fazem determinados cientistas sociais de que grande parte
da pesquisa sobre relaes humanas orientada no sentido da "administrao da empresa". Todos os crticos sabem
muito bem que no existem campos cientficos para se criticar como alguma coisa orientada no sentido da
"administrao da empresa". O nico argumento cientificamente admissvel seria a indagao: "A pesquisa vlida?"
No concerne ao cientista julgar de que lado os resultados convincentes parecem falhar.
O mesmo argumento desenvolvido sugeria que os pesquisadores sobre relaes humanas rejeitavam a construtiva
importncia do conflito industrial. Esperamos que este argumento seja desmentido por excelentes livros, tais como
Industrial Conflict (ed.) de Kornhauser, A, Dubin, R. e Ross, . (New York:
McGraw-Hill,1954). Ross (pgs. 531-532) define, com propriedade, a posio do pesquisador do comportamento
organizacional.
Referncias
293
CAPTULO VIII
1. Urwick, Lyndall F., Management Education in American Business, Sumario Geral, American Management Association, 1954.
2. Ginsburg, Eli, What Makes An Executive (New York: Columbia University Press, 1955).
3. Rainio, Kullervo, Leadership Qualities: A Theoretical Inquiry and an Experimental Study of Foremen, Helsinque, 1955.
4. Stogdill, R. M., Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature, "Journal of Psychology", Vol. 25,
1948, pgs. 35-71.
5. Gouldner, Alvin, Studies in Leadership (New York: Harper, 1950).
6. Krech, David e Crutchfield, Richard S., Theory and Problems of Social Psychology (New York: McGraw-Hill, 1948).
7. Gebb, Cecil A., The Principles and Traits of Leadership, "Journal of Abnormal and Social Psychology", Vol. 3, 1947, pgs.
267-284.
8. Jennings, Helen Hall, Leadership and Isolation (New York: Longmans Green, 1943).
9. Carter, Launor F., Leadership in Small Group Behavior in: (ed.) Sherif, M., e Wilson, M. O., Group Relations at the Crossroads
(New York: Harper, 1953), pg. 277.
10. Mace, Myles L., Problems of Executive Development, "Social Science in Industry" (Stanford, California: Stanford Research
Institute, 11 de maio de 1954).
11. Stolz, Robert K., Getting Back to Fundamentals in Executive Development, "Personnel", maio de 1954.
12. Chapman, John F., Thinking Ahead: Trends in Management Development, "Harvard Business Review", Vol. 32, No 2, maroabril de 1954.
13. Mann, Floyd C., Studying and Creating Change: A Means to Understanding Social Organization, "Research in Industrial
Human Relations" (New York: Harper, 1957).
14. Fleishman, Edwin A., Leadership Climate, Human Relations Training, and Supervisory Behavior, "Personnel Psychology",
Vol. 6, 1953, pgs. 205-222.
15. Mahler, W. R., e Monroe, W. H., How Industry Determines the Need for and Effectiveness of Training, Personnel Research
Section, Relatrio nmero 929, Departamento do Exrcito, 1952.
16. Para uma srie de estudos casusticos, consulte-se o Relatrio do Seminrio dirigido pela Foundation for Research on Human
Behavior, intitulado Training in Human Relations, novembro-dezembro de 1954, Ann Arbor: Michigan.
17. Anshem, Melvin, In Company vs. University Programs, "Harvard Business Review", 1954, Vol. 32, No 5, setembro-outubro,
pgs. 82-91.
18. Anshem, Melvin, Better Use of Executive Development Programs, "Harvard Business Review", Vol. 33, No 6, novembrodezembro de 1955, pginas 67-74.
19. Para uma analise sobre "habilidade humana" vs. "habilidade tcnica" e "habilidade conceitual", consulte-se Katz, Robert L.,
Skills of an Eftective Administrador, "Harvard Business Review", 1955, Vol. 33, No 1, janeiro-fevereiro, pgs. 34-36.
20. Nickerson, Albert J., Climbing the Managerial Ladder, "Saturday Review", 21 de novembro de 1953, pg. 38.
21. Bakke, E. W., The Fusion Process (New Haven, Conn.: Universidade de Yale, Labor and Management Center, 1955).
294
22. Weschler, Irving R, Klemes, Marvin A., Shepherd, Clovis, A New Focus in Executive Training (Los Angeles, Calif.
Universidade da Calif6rnia, 1955), nova edio, pg. 2. Consulte-se, tambm, Tannenbaum, Robert Kalejian, Verne e Weschler,
Irving R, Training Managers for Leadership, "Personnel", Vol. 30, janeiro de 1954, pgs. 254-260.
23. Bradford, Leland, Explorations in Human Relations Training, Washington, D.C., National Training Laboratory for Group
Development, 1954, pginas, 13-14.
24. Roethlisberger, Fritz J., The Administrator Skill, "Harvard Business Review", Vol. 31, W 6. Dezembro de 1953, pg. 61.
25. Roethlisberger. Fritz e outros, Training for Human Relations, op. cit., pg. 14.
26. Fromm, Erich, Escape from Freedom (New York: Farrar e Rinehart, 1941).
27. Man for Himself (New York: Rinehart, 1947).
29. Adorno, T. W. Frenkel-Brunswick, E. Levinson, B. J. Sanford, R.
N., The Authoritarian Personality (New York: Harper, 1951). Consulte-se, ainda, Gilbert, G. M., The Psychology of Dictatorship
(New York: The Ronald Press, 1950); Roheach, M., Prejudice. Concreteness of Thinking and Retification of Thinking, "Journal of
Abnormal and Sociological Psychology", janeiro de 1951, pgs. 83-91.
30. Katz, Robert L., Human Relations Skills Can be Sharpened, "Harvard Business Review", Vol. 34, W 4, julho-ag6sto de 1956,
pgs. 70-71.
31. Lewin, Kurt e Grabbe, Paul, Changing Behavior and Attitudes, "Journal of Social Issues", dezembro de 1955, pgs. 1-12.
32. Lippitt. Ronald e Radke, Marian, New Trends in the Investigation of Prejudice, "Annals of the American Academy of Political
and Social Sciences". Maro de 1946, pgs. 167-176.
33. Katz, Robert L., Human Relations Skills Can Be Sharpened, op. cit., pgs. 65-66.
34. Thelen, Herbert, op. cit.
35. McGregor, Douglas, The Staff Function in Human Relations, "Journal of Social Issues", Vol. IV, W 3, vero de 1948, pgs. 522.
36. Gordon, Thomas, Memorando (Chicago, III. Universidade de Chicago: Counseling Center), copia mimeografada, pgs. 1-3.
37. Para outro interessante estudo, consulte-se Kallejian, Verne J. Weschler, Irving R, e Tannenbaum, Robert, Managers in
Transition, "Harvard Business Review", Vol. 33, W 4, julho-ag6sto de 1955, pgs. 55-64.
Klems. Marvin A., e Kallejian, .verne J., The Group Psychoterapist in Industry: A Preventive Approach, "The International
Journal of Group Psychotherapy", Vol. V, W 1, janeiro de 1955, pgs. 91-98.
E, ainda, Rogers, Carl, The Necessary and Sufficient Conditions of Therapeutic Personality Change (Chicago. Ill.: Universidade
de Chicago: Counseling Center), "Discussion Papers", Vol. 11, W 8, 4 de abril de 1956.
38. Thelen, Herbert, op. cit. Consulte-se. tambm, Human Relations in Curriculum Change, de Benne, Kenneth e Muntyan,
Bozedar (New York: The Dryden Press, 1951).
39. Argyris, Chris, Techniques of 'Member-Centered' Training, "Personnel". Vol. 28, W 3, novembro de 1951, pgs. 236-246.
Referencias
295
CAPITULO IX
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"American Journal of Orthopsychiatry", Vol. XXII, N" 3, junho de 1952, pgs. 457-468. Biology and Teleology, "Bios", Vol.
XXV, No 1, maro de 1954.
2. Bakke, E. Wight, Bonds of Organization (New York: Harper, 1950), pgs. 191-196.
3. Properties of Activities, 1953.
4. _______, The Fusion Process (New Haven: Universidade de Yale: Labor and Management Center, 1953).
5._______e Argyris, Chris, Organization Structure and Dynamics (New Haven: Universidade de Yale: Labor and Management
Center, 1954), pgs. 7-8.
APNDICE
1. Bakke, E. Wight, Bonds of Organization (New York: Harper, 1950). Consulte-se especialmente as pgs. 191 e segs.
2. Massarik, Fred, Tannenbaum, Robert Kahane, Murry e Weschler, Irving, R., Sociometric Choice and Organizational
Effectiveness: A Multi-Relational Approach, "Sociometry", Vol. XVI, No 3, agosto de 1953.
3. Jacobson, E., e outros, Human Relations Research in Large Organizations, "Journal of Social Issues", Vol. VII, No 3, 1951, pg.
19.
4. Newcomb, Theodore, Social Psychology (New York, Dryden).
5. Rohrer, John H., Nursing Services in a Premature Infant Center: A Study of Social Organization and Function, Urban Life
Research Institute, Universidade de Tulane, 1953, pg. 22.
6. Blake, Robert H., e Ramsey, Glenn V., Perception (New York: The Ronald Press, 1951). Consultem-se especialmente os
Captulos 1, 5, 6, 10, 11, 12 e 13.
7. Bakke, E. W., e Argyris, Chris, Organizational Structure and Dynamics (New Haven: Universidade de Yale: Labor and
Management Center, 1955).
8. Argyris, C., Organization of a Bank, op. cit.
9. Homans, George C., The Human Group (New York: Harcourt, Brace, 1950), pg. 40.
10. Simon, Herbert, Smithburg, Donald e Thompson, Victor, Public Administration (New York: Alfred A. Knopf, 1950), pgs.
205 e segs.
11. Gardner, Burleigh B., e Moore, David G., Human Relations in Industry (edio revista, Chicago: Richard D. Irwin, 1950),
pgs. 19-20.
12. Miller, Delbert e Form, William H., Industrial Sociology (New York:
Harper, 1951), pgs. 342-379.
13. Bakke e Argyris acreditam que isto se trate de uma das funes do processo de identificao. (Consulte-se Bakke, E. W., e
Argyris C., Organizational Structure and Dynamics, op. cit.).
14. Para uma anlise mais detalhada sobre os problemas da estabilidade interna deve-se consultar: Some Problems in Connection
with Informal Organization of Workers, de Lysgaard, Sverre, publicado em "Human Relations in Industry" (Paris: European
Productivity Agency, janeiro-fevereiro, 1956).
296
15. Bernard, Claude, citado por Homans, George, The Human Group (New York: Harcourt, Brace, 1950).
16. Hemphill, John K., e Westie, Charles M., The Measurement of Group Dimensions, "Journal of
17. Bakke, E. W., e Argyris, C., Organization Structure and Dynamics, op. cit.
18. Cattell, Raymond B., Determining Syntality Dimensions as a Basis for Morale and Leadership
Measurement, em "Groups, Leadership and Men", de (ed.) Harold Guetzkow (Pittsburgh: Carnegie Press,
1951) pgs. 18-19.
19. Cattell, Raymond B., Concepts and Methods in the Measurement of Group Syntality, "Psychological
Review", Vol. 55, 1948, pgs. 48-63.
_______________________________
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Sumrio

I. Pressupostos Bsicos e Pontos de Vista do Livro

II. A Personalidade Humana

III. A Organizao Formal

IV. Adaptao Individual e de Grupo

V. A Atitude da Direo e seu Impacto Sobre os Empregados

VII. Reduo do Grau de Incongruncia entre a Organizao Formal e

VIII. O Desenvolvimento do Comportamento Executivo Eficiente...

IX. Sumrio e Concluses

Apndice: Algumas Categorias Bsicas de uma Teoria da Organizao

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A fim de se poder atingir a Biblioteca de Medicina da Universidade de Yale, necessrio percorrer um

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fosse reunido de forma sistemtica, proporcionaria a base para um melhor entendimento e,

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Fatores individuais - que exigem conhecimento de princpios e fatores da personalidade.

Fatores Orgnicos (organizacionais) formais - que exigem o conhecimento de princpios

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A. AS PARTES DA PERSONALIDADE SUSTENTAM O

(*) A tolerncia excessiva da tenso tambm pode ser um sinal de dificuldades.

3. Os dois grupos admitem, ainda, que a energia indestrutvel.

D. EST NAS NECESSIDADES A FONTE DA

I: Dor no corao causada por exerccio.

I: Dor no estmago e inchao.

I: Dores de cabea, ocasionalmente atenuadas pelo lcool.

I: Dor nas costas no o deixa trabalhar.

H. O CRESCIMENTO SIGNIFICA DESENVOLVIMENTO

promovem o "desafio interminvel" desejado por uma personalidade saudvel.

"dado" fundamental da personalidade saudvel a aspirao de um xito psicolgico. O xito psicolgico

subordinados cujas ocupaes no se interliguem. Cada um dos compradores na organizao de Worthy

portncia da superviso rigorosa. Esta superviso conduz os subalternos situao de dependentes,

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necessidades foram classificadas como de "grande" ou "excepcional" importncia.

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chegou ao mximo de trabalhar apenas 31/2 horas, num dia de 8 horas.

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Eis algumas das normas grupais informais surgidas:

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rotineiros. Muitos j chegaram fase em que o objetivo primordial se manterem internamente e se

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tra de 3.971 rapazes sobre os quais se dispunha de dados de questionrio, afirma:

biente. Alm disso, os modos de adaptao podem variar em diferentes pocas.

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