DISEO ORGANIZACIONAL

CASO PRACTICO

SUAD

DISEO ORGANIZACIONAL
Cuando Edward Nicol arrib a Buenos Aires, para hacerse cargo de la B.Unit, se
encontr en Legnano Argentina con una organizacin construida en funcin de las
necesidades del trabajo que a lo largo del tiempo haban resultado necesarias, y de
acuerdo a la visin empresaria sobre la organizacin que posea V. Greselin.
Ya en su primera visita a Buenos Aires, Edward logr percibir la pesadez de
respuesta de la organizacin ante los cambios del contexto. Su nica decisin fue la
incorporacin de un nuevo responsable en el rea de RR.HH., eleccin que recay en
Marisa Paccini.
El primer informe de Marisa Paccini a Edward Nicol, al mes de ingresada, le
describi crudamente la realidad de la cultura actual de la empresa.
Al plantel gerencial de la B.Unit de la Riveri lo encontr operando de acuerdo a
estructuras rgidas de jerarqua, con todas las decisiones definidas como importantes
en manos de slo dos Directores (Administracin y Comercial).
Dentro de la estructura piramidal de dicha B.Unit las funciones eran mantenidas
separadas y las relaciones estructuradas en forma vertical. Las Gerencias operaban
con muy poca ninguna informacin compartida y coordinada entre ellas, como
silos compartimientos estancos.
Los empleados haciendo slo lo que se les dice que deben hacer; no se acepta el
disenso de opinin por lo que la innovacin y la iniciativa personal son desalentadas.
Las promociones se lograron ms por conocimientos y simpatas personales que por
valores lgicos basados en la eficiencia y profesionalidad.
Considera esta Gerente que el entorno laboral de la B.Unit que encontr a su ingreso es
de absoluta falta de delegacin y participacin, con mala comunicacin vertical y
horizontal y que el rea Productiva, a pesar de los esfuerzos del actual Gerente no
escapa a esa situacin.
La Gerente de RR.HH. se encontr con que el Clima Laboral de la fbrica est en
niveles crticos. De las reuniones formales y charlas informales resulta claro que el clima
interno y el espritu de equipo no est pasando por su mejor momento.
La estructura organizativa que encontr Edward en la B.Unit en su primera visita,
era:
Director
General
Director
Comercial
Desarrollo e
Ingeniera de
Producto

Gerente de
Produccin

Director de
Adm. y
Finanzas
Gerente de
Servicio
Posventa
1

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Las funciones de cada rea, eran las siguientes:

Direccin Comercial y Ventas. (1 Director)
Dedicada a vender los productos de Riveri, principalmente a travs de una red
de concesionarios y representantes en cada pas (dealers extranjeros).
Tena las siguientes reas a cargo:
Gerencia de Ventas nacionales (1 Gerente)
Jefaturas de Ventas Exterior (1 jefe 4 Vendedores)
Jefatura de Marketing. (1 jefe 2 Auxiliar)
Jefatura de Crditos Comerciales a cargo (1 jefe 2 Auxiliares)
Direccin de Administracin y Finanzas: ( 1 D i r e c t o r )
A cargo de la administracin y contabilidad de la empresa, el anlisis de
riesgo de los crditos a otorgar, el manejo financiero y las compras de la Cia.
Con las siguientes reas a cargo:
Gerencia de Administracin y Control de Gestin (1 Gerente)
Jefatura de Pago a Proveedores (1 Responsable 1 auxiliar)
Jefatura de Contabilidad y Control de Costos (1 Responsable 3
auxiliares)
Jefatura de Sistemas (1 Programador)
Jefatura de Finanzas, Cobranzas y Tesorera (1 Contador, 1 jefe crdito y
tesorera, 3 Auxiliares)
Jefatura de Personal y Liquidacin de Sueldos y Jornales (1 Responsable)
Jefatura de Compras. (1 Comprador)
Gerencia Desarrollo e Ingeniera de producto: (1 Gerente)
Transformaba el trabajo de la Divisin de Investigacin de Casa matriz,
siempre que era posible, en un nuevo producto con aplicaciones y
nuevas caractersticas listas para fabricarse. Con las siguientes reas a
cargo:
Ingeniera de Procesos de produccin y desarrollo (2 Ingenieros, 2
Auxiliares)
Aseguramiento de la Calidad (2 supervisores)

Gerencia Produccin: ( 1 G e r e n t e )
a cargo de la Produccin en fbrica, con las siguientes sub-reas o Jefaturas
de:
Produccin con sus jefes de Turno y sus distintas reas de trabajo (4 jefes, 16
obreros)
Programacin y Control de la Produccin (2 Supervisores)
Mantenimiento de Planta. (1 Responsables Tcnico, 1 Auxiliar)
Almacenes y logstica interna (recepcin y expedicin) (1 Responsable, 3
Auxiliares)
2

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Gerencia Servicio Post-Venta: ( 1 G e r e n t e )

encargada de la asistencia al Cliente.
Con las siguientes Jefaturas a cargo:
Distribucin (1 Jefe, 3 choferes, 3 Ayudante)
Reclamos (1 Responsable, 2 Telefonistas)
Como se sabe, Edward introdujo su primer cambio en la estructura con la creacin de
la Gerencia de RR.HH. y el ingreso de una mujer, ajena al rubro, como responsable de
esa nueva Gerencia.
Haba estudiado a fondo en su posgrado M.B.A., los casos de xito de la industria
japonesa, y bien saba que l xito japons se relacionaba ms con el sentido de
responsabilidad y compromiso de los trabajadores con la calidad que con los costosos
robots que pintaban los vehculos y los carros automticos de entregas.
Edward entenda que el compromiso del personal era fundamental para el
cambio estratgico pretendido y, para lograr eso, consider necesario que el
accionar de RR.HH. sea como Gerencia y con nivel de dependencia directa del N 1 de
la empresa.
Otro cambio importante que introdujo fue la confirmacin que pretenda una
empresa muy competitiva en cuanto a sus costos e insumos, eso requiri la
transformacin de la Jefatura de Compras en una Gerencia fuera del rea de Adm. y
Finanzas y con nivel de dependencia del N 1 de la empresa. Adems, Marisa Paccini
logr, en tiempo record, la incorporacin de Marcelo Bertini como nuevo Gerente del
rea (profesional de 40 aos, con vasta experiencia en Compras y en el rubro
metalmecnico).
El siguiente escenario describe la estrategia y situacin de trabajo que existan en
Legnano Argentina cuando Edward la visit por primera
vez:

Desarrollo
de
Ingeniera
de
producto

Fabricacin

Comercial
y Ventas

Servicio
tcnico
Postventa

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Cuando el rea de Investigacin de Casa matriz de Legnano Italia, descubran algo que
tuviera potencial de aplicacin lo trasladaban al rea de Desarrollo de Productos
de modificacin o incluso un nuevo producto, y luego la pasaba a Produccin quien
ideaba como asimilarlo e incorporarlo en la Produccin.
Una vez que empezaba a producirse, Comercial y Ventas lo presentaba en el mercado e
intentaba venderlo. Para el caso de productos o unidades vendidas con el nuevo
adicional o producto, el rea de Servicio proporcionaba asistencia Posventa

Necesidad precipitante

Cuando Edward asumi la responsabilidad total de la B.Unit de Riveri en Legnano

Arg., tena conciencia plena que deba trabajar a fondo en tres aspectos que
consideraba imprescindibles para el xito de su gestin:
Una nueva estrategia competitiva para saber hacia dnde ir, y como lograrlo.
Una nueva estructura para llevar a cabo las estrategias en forma eficiente y eficaz.
Una nueva cultura para motivar a su gente y dinamizar la organizacin.
Su percepcin de la situacin encontrada es que sin un replanteo total del negocio, y sin
nuevas formas de pensamiento en los niveles gerenciales y una rpida adecuacin
del resto, la B. Unit no podr sobrevivir por ms de tres aos.
La realidad es que durara menos, puesto que los accionistas, ya cansados de los malos
resultados, no permitiran tal situacin, y consideraba que slo tena crdito de los
accionistas por dos aos.
Una vez que logr con el equipo de trabajo gerencial la articulacin de una nueva Visin
global, y luego de haber trazado una estrategia clara y creado el conjunto de objetivos
estratgicos primarios en la empresa, Edward se aboc al proceso de diseo de la
organizacin.
Saba que deba realizar cambios imprescindibles en la estructura y en el plantel
gerencial para lograr su objetivo de largo plazo, pero decidi brindar a todos los
gerentes la posibilidad de adaptarse al cambio necesario de Cultura.
Lo que s ha dejado en claro a todos ellos (y a los Directores de Administracin
y Comercial en especial), es que quiere una estructura plana y gil (no ms
Directores, todos los gerentes al mismo nivel).
Para reafirmar el concepto del nuevo estilo y cambio de cultura buscada dentro de la
empresa, dio un primer mensaje fuerte con la eliminacin del cargo de Director
General que el mismo ocupaba, y lo remplaz por el cargo de Gerente General.

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La filial argentina de la Consultora Internacional que asesora a la Casa Matriz, mantuvo

al mismo Consultor Snior que trabaj como facilitador conductor en el evento
estratgico (work-shop en Crdoba).

Este Consultor colabor estrechamente y procedi a elaborar el Anlisis Preliminar

que sirve de base para el proceso de diseo organizacional
Su trabajo de anlisis preliminar arroj un flujo de informacin ideal que se requera
para satisfacer las nuevas demandas competitivas.
Debido a la intensificacin de la competencia y las nuevas y mayores exigencias de los
Clientes, el trabajo de Desarrollo de Producto; Produccin, Comercial, Postventa y de
Administracin y Finanzas tiene que modificarse.
En lugar de estar desarrollando modificaciones y/o productos en un confortable
aislamiento, Desarrollo de Productos debe estar en contacto permanente con el
personal de Comercial y Ventas, para entender las demandas de los Clientes que
varan constantemente.
Tambin necesitan saber que modificaciones o innovaciones ofrecen los
competidores y a qu precios, para trabajar con Produccin y ver si es posible
producir el nuevo producto o la modificacin a un costo competitivo.
Desarrollo de productos tambin necesita informacin de servicios Postventa respecto
al rendimiento de los productos con sus modificaciones en el campo y sobre los
problemas acaecidos y las inquietudes o sugerencias de los Clientes.
A su vez, Adm. Y Finanzas debe estar atenta a las condiciones financieras de mercado,
informando a Comercial y trabajando en conjunto con dicha rea para poder generar
paquetes de servicios financieros para los Clientes, cada vez ms competitivos, que
generen un autntico valor agregado.

En virtud de la naturaleza dinmica del mercado, el intercambio de informacin interna

entre todas las reas tiene que ser continuo y a nivel horizontal.
Las exigencias cambiantes del mercado han alterado profundamente el ritmo y
los modelos de procesamiento de informacin requeridos.
La segunda parte del anlisis preliminar del consultor, se aboc a detectar el
sociograma actual de la empresa, y resumi las actuales conexiones informales:
a) El gerente de ventas nacionales no toma decisiones, sino que las consulta siempre
con su Director (Es pariente del mismo). Tiene una mala reputacin interna, no es
respetado y mantiene una postura distante con el Jefe de Marketing
b) El jefe de Ventas exterior privilegia la opinin del Jefe de Marketing, mantienen una
excelente relacin personal y profesional. Su relacin con el Gerente de ventas
nacionales no es buena.

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c) El jefe de Finanzas, Cobranzas y Tesorera mantiene una relacin muy cercana

con el Director Comercial (este Director fue quien lo hizo ingresar), l e reporta
toda la informacin acerca de las cobranzas y tambin de lo que sucede en la
direccin en que trabaja.
d) La relacin de los dos Directores es fra y distante, tienen posiciones diferentes con
respecto a los crditos que se otorgan.
e) El jefe de Personal es un muy buen profesional en su trabajo y adems con un
excelente trato con toda la organizacin.
f) El gerente de Desarrollo e Ingeniera mantiene una postura de celo profesional
con el Gerente de Produccin. A ambos les cuesta ponerse de acuerdo en
las decisiones, sin embargo, no hay excesos de agresin en sus disputas.
g) El jefe de Programacin de la produccin no se habla con el jefe de Turno de fbrica
de la maana, y mantiene una postura distante con los otros. Es un Jefe resistido por
los jefes de Turno y no tiene aceptacin entre sus tres subordinados.
h) El jefe de Mantenimiento mantiene una muy estrecha relacin con el Gerente
de
Produccin, y lo ayuda en temas laborales ajenos a su exclusiva incumbencia.
i) El gerente de Servicio Postventa y el Gerente de Produccin no se hablan, salvo los
casos extremos en reunin de gerentes. A su vez, este Gerente de Servicio tiene una
relacin muy estrecha con el Director Comercial, y toma siempre en cuenta sus
comentarios para su trabajo.
j) El nuevo Gerente General trabaja regularmente con la nueva gerente de RR.HH. y
con el nuevo Gerente de Compras.
k) Ambos gerentes mantienen una buena relacin con el Director de Adm. Y Finanzas,
con el Gerente de Produccin y con el gerente de Desarrollo e Ingeniera.
l) La Gerente de RR.HH. mantiene buenas relaciones con todos los mandos altos
e intermedios de la organizacin
Con los resultados de los informes del Consultor, Edward decidi armar un equipo
de trabajo de rediseo de la organizacin con todos los Gerentes.
Previo a eso tom la decisin de separar de la organizacin al Director Comercial,
quien se habla opuesto al cambio de nivel (de Director a Gerente) y encomend a la
Gerente de RR.HH. la implementacin de la oferta de la representacin comercial en
Uruguay para dicha persona.
El costo de la desvinculacin fue abonado parte en efectivo y parte en repuestos para la
nueva representacin en el vecino pas.
Al Gerente de Ventas nacional se le ofreci ser representante y distribuidor en la zona
Sur del pas, como no acept, se procedi a su inmediata desvinculacin.
El Jefe de Marketing fue designado para tomar el puesto del rea comercial en el
equipo de trabajo.