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UNIDAD III
ESTRUCTURA - TIPOLOGAS ESTRUCTURALES
DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg
07 - EL DISEO COMO CONFIGURACIN
CONFIGURACIN
ESTRUCTURAL
PARTE CLAVE DE LA
ORGANIZACIN
ESTRUCTURA
SIMPLE
Centralizacin
vertical
y horizontal
BUROCRACIA
MECNICA
Estandarizacin de
procesos de trabajo
Tecnoestructura
Descentralizacin
horizontal limitada
BUROCRACIA
PROFESIONAL
Estandarizacin de
destrezas
Ncleo Operativo
Descentralizacin
vertical y horizontal
FORMA
DIVISIONAL
Estandarizacin
de producciones
Lnea Media
Descentralizacin
vertical limitada
ADOCRACIA
Ajuste mutuo
Staff de Apoyo
Descentralizacin
selectiva
08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo
Coordinador
Principal
Parte Clave de la organizacin
Principales Parmetros de
diseos
Factores situacionales
Supervisin Directa.
Cumbre Estratgica.
Centralizacin, estructura orgnica.
Joven, pequea.
Sistema tcnico no sofisticado.
Ambiente simple, dinmico.
Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de
poder del gerente general.
Fuera de moda.
Factores situacionales
1. Manejar los problemas entre los trabajadores del ncleo operativo. Como los
conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la
supervisin comn, es decir agruparlos en unidades funcionales.
2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar
sus normas hacia abajo a las unidades operativas.
3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la informacin
retroactiva hacia arriba por la jerarqua y elaborar los planes de accin que bajan.
Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los
subordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas
que pueden supervisar.
La tecnoestructura tambin debe ser muy elaborada. Como la Burocracia
Mecnica depende de la estandarizacin de sus procesos de trabajo operativos, la
tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su gran
importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes y
miembros del ncleo operativo.
De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecnica es la que enfatiza como ms
fuerza la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades, en todas sus formas (vertical,
horizontal, lnea staff, funcional, jerarqua y status).
La obsesin por el control: Esta obsesin refleja dos hechos centrales acerca de
estas estructuras:
1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina
burocrtica pueda correr sin interrupciones.
2. En virtud de su diseo, las Burocracias Mecnicas son estructuras muy
conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas.
La cumbre estratgica: Los gerentes de la cumbre estratgica se ocupa de mantener
la maquinaria burocrtica afinada. Son organizaciones de desempeo, no de resolucin de
problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la lnea media,
donde se desarrollan tareas ms complicadas que en el ncleo operativo, y son ms difciles
de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales,
es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisin directa, y los
nicos que tienen una visin lo suficientemente amplia como para hacerlo son los
miembros de la cumbre estratgica.
Todo esto nos conduce a la conclusin de que en la Burocracia Mecnica reside
un consi- derable poder en los gerentes de la cumbre estratgica.
Estrategia: Emana de la cumbre estratgica, donde la perspectiva es amplia y esta
centrado el poder. El proceso de elaboracin de estrategia es claramente un asunto de
arriba-abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin.
Deben notarse dos caractersticas de este sistema:
Mecanismo
Coordinador
Principal
Parte Clave de la organizacin
Principales Parmetros de
diseos
Factores situacionales
Estandarizacin de destrezas.
Ncleo Operativo.
Capacitacin..
Especializacin horizontal de tarea.
Descentralizacin vertical y horizontal.
Ambiente complejo, estable.
Sistema tcnico no regulador, no sofisticado.
De moda.
El proceso es conocido como encasi- llamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos
tareas bsicas:
Clasificar las necesidades del cliente en trminos de una contingencia y as saber
que programa usar, una tarea conocida como diagnostico.
Aplicar, o ejecutar ese programa.
El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sera muy costoso en tiempo
y recursos tratar cada problema como nico, y analizarlo individualmente.
Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus
variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente
autnomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atencin a
coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no
quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeo del trabajo, sino
solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de
los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las
razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.
En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales:
Burocracia Mecnica: Es una estructura de un solo propsito, presentndole un
estimulo, ejecuta su nica secuencia estndar de programas. No hay diagnostico
involucrado.
Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta
circunscrip- to. La organizacin busca equiparar una contingencia predeterminada
con un programa estndar.
Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o
progra- mas estndar.
Centralizacin en el ncleo operativo: Por todo los parmetros que analizamos: el
nfasis sobre la capacitacin de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso
de la formalizacin del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control,
sugieren que el ncleo operativo es la parte clave la Burocracia Profesional. La nica otra
parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este est concentrado en servir
al ncleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lgico respaldarlos tanto
como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina.
La tecnoestructura y la lnea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer
mucho por coordinar el trabajo del ncleo operativo.
Descentralizacin en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensin vertical como
en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la base de
la estructura, con los profesionales del ncleo operativo.
La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una
estructura altamente democrtica, por lo menos en los profesionales del ncleo operativo.
De hecho, los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que tambin buscan el control
colectivo de las decisiones que los afectan. Este control requiere dominar la lnea media,
para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos. Esta democracia no se
mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas
por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecnica).
Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquas
administrativas paralelas, una democrtica y de abajo-arriba para profesionales, y una
segunda burocrtica mecnica y de arriba-abajo para el staff de apoyo.
Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores y
gerentes de la Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecnica o los de la
Estructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar
ciertas actividades que le dan considerable poder indirecto en la estructura.
1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la
estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase
de disputas jurisdiccio- nales entre los profesionales. Para resolverlo, los
gerentes de unidades deben sentarse juntos para llegar a un acuerdo. Tambin se
dan problemas de coordinacin entre jerarquas paralelas, y la resolucin recae
sobre los administradores profesionales.
2. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los niveles
superiores sirven a los limites de la organizacin entre los profesionales de
adentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellos
protejan la autonoma de los profesionales, y por otro que incorporen a estos
extraos para que apoyen a la organizacin. El poder que esta tarea les confiere
est dada, por ejemplo en que si un administrador consigue fondos para la
organizacin, gana el derecho de decidir como usarlos.
El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la
administracin, deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesin. Pero
esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos,
resolviendo conflictos, aislando las demandas de los extraos. Esto deja dos alternativas al
profesional:
Hacer el trabajo administrativo l mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para
practicar su profesin.
Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisin.
Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en
virtud de que ellos no quieren practicar la profesin, probablemente favorecen un conjunto
de metas distintas.
Estandarizacin de productos.
Lnea Media.
Grupo Comercial.
Sistema de control de desempeo.
Descentralizacin vertical limitada.
Mercado diversificados (especialmente productos y
servicios).
Antigua, grande.
Necesidades de poder de los gerentes intermedios.
De moda.
ADHOCRACIA
Mecanismo
Coordinador Ajuste mutuo.
Principal
Parte Clave de la organizacin Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa:
junto con el ncleo operativo en la Adhocracia
Operativa).
Principales Parmetros de Dispositivos de enlace.
diseos
Estructura orgnica.
Descentralizacin selectiva.
Especializacin horizontal de cargos.
Capacitacin.
Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales
Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).
Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).
Sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado
(en la Adhocracia Administrativa).
De moda.
Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovacin.
Para esto se requiere una configuracin capaz de fusionar expertos extrados de diferentes
disciplinas en grupos de proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos.
Descripcin de la Estructura Bsica
Los parmetro de diseo: Aqu tenemos una estructura orgnica, con poca
formalizacin de comportamiento; alta especializacin horizontal de tarea basada en
capacitacin formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para
propsitos internos pero distribuidos en pequeos grupos de proyectos basados en el
mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el
ajuste mutuo en y entre estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la
organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea y expertos operativos y de staff.
Innovar significa romper con los esquemas establecidos. As la organizacin
innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacin para la coordinacin.
Debe evitar las trampas de las estructuras burocrticas y, sobre todo, deben permanecer
flexibles.
De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los
principios clsicos de la administracin, especialmente por el de unidad de mando. La
Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las
Burocracias Profesionales, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas
de estos expertos para lograr el control, porque eso conducira a la estandarizacin en lugar
de la innovacin.
del proceso de
Ms aun, este proceso es una formacin de estrategia, ya que se conforman con las
decisiones que los individuos toman, una a la vez. Aqu no existe la dicotoma entre
formulacin-ejecucin, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se
ejecutan, y porque debido a la caracterstica innovadora de la Adhocracia, es imposible
trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otras
palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una
burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lgico que la
formulacin recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarn a cabo y como.
Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.
Claridad.
Economa.
Direccin de la visin.
Comprensin de tarea propia y comn.
Decisin.
Estabilidad - Adaptabilidad.
Perpetuacin y autorrenovacin.
ESTRUCTURA
Estructura Funcional
Es la organizacin del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un
grupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc.
El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posicin del trabajador es fija.
Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organizacin de gran
estabilidad.
La estructura es rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. Es antieconmica, si se
aproxima a un numero modesto de tamao o complejidad, es decir que existe fricciones,
por lo tanto exige coordinadores, comits, reuniones, encargados de resolver los problemas
(son ms costosos).
La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales
consideran que su funcin es la ms importante. Induce a los miembros de la unidad
funcional a subordinar el bienestar de las dems funciones a los intereses de su unidad.
Las comunicaciones son buenas en la pequea organizacin funcional pero se
deteriora si es grande. Como estructura de decisin no es posible tomar decisiones salvo en
el nivel ms elevado. La gente se especializa cada vez ms y se interesa en su propia
especializacin.
Estructura por Equipo
Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y
conocimientos reclutados en distintas reas de la organizacin que colabora en una tarea
especifica y definida. Suele existir un lder o capitn del equipo. La misin del equipo es
de una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto.
Pero el equipo puede ser permanente, su composicin puede variar de una tarea a
otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado segn las necesidades del paciente
individual segn las detiene el capitn del equipo (medico) con la enfermera como
ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea.
Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en
conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no
necesitan conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer la
tarea.
Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos
de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad.
Defectos: Carece de claridad al menos que el lder del equipo la crea, aunque todos
los miembros comprenden la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea.
Formalizacin de la Estructura.
El Organigrama.
La descripcin de cargos.
Un caso de aplicacin.
Compras.
Pagos.
Produccin.
Ventas.
Cobranzas.
Separacin de funciones.
Asignacin de responsabilidades.
Niveles de autorizacin.
Documentacin de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseo de formularios y archivos.
Control numrico del uso de formularios.
Normas de seguridad informtica.
Normas respecto del personal interviniente.
Puntos especficos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadsticos.
por los niveles ms bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados para
procesar la informacin de cada nivel. De abajo hacia arriba:
4. Sistema de Informacin Gerencial para la planeacin de polticas estratgicas y toma de
decisiones.
3. Informacin administrativa para la planeacin tctica y toma de decisiones.
2. Informacin administrativa para la planeacin operacional, toma de decisiones y control.
1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas.
Es fcil advertir que un sistema que suministre informacin oportuna cumpliendo
con los recaudos de control interno, al controlar la gestin, nos permite saber si las
actividades y mtodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.
El estudio de los Sistemas Administrativos
El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva,
se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propsitos. Los
modelos ms usados son dos:
Carcter estable: que define las funciones y responsabilidades de los
participantes (la estructura).
Carcter dinmico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias
para transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos).
El especialista que tendr a su cargo esta tarea es el analista de la tecnoestructura.
Se denomina analistas de organizacin y mtodos a los responsables de estudiar la
estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, tambin son usuales otras
denominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y mtodos, analista de
sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas.
A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las
operaciones y el manejo de informacin son puramente manuales o estn parcialmente
computarizados, como aquellos totalmente automatizados, pero los requerimientos de
especializacin difieren cuando enfocamos los aspectos organizativos y administrativos y
cuando estamos estudiando la automatizacin de un sistema.
El analista administrativo o analista de sistemas administrativos se recurrir
cuando aparezcan problemas de coordinacin en las tareas, faltas de sincronizacin,
notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos,
informacin insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraude.
Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden
darse dos alternativas:
Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organizacin y Mtodos o
Sistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.
En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista
debe reunir, adems de los requerimientos tcnicos, una peculiar combinacin de
cualidades personales:
Visin global (valoracin del concepto sistemico de totalidad y afinidad a la idea
de integracin de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor).
Predisposicin para el cambio (mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y
soluciones).
Creatividad (condicin que esta estrechamente relacionada con la anterior y que
tiene que ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas e
innovadoras).
Capacidad analtica para la observacin y la interpretacin de los hechos, para
verificar su validez y establecer relaciones entre la informacin relevada.
Actitud realista, sentido comn y predisposicin para lo practico y concreto.
Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las
resistencias.
Aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad
negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesin al proyecto.
Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que acta como
asesor y, que como tal, realizara preguntas y recopilar informacin en todos los niveles,
para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da
ordenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, as como los fundamentos de los
cambios que aconseja.
03 - METODOLOGA DE SISTEMAS
El recurso del Mtodo
En mtodo o una metodologa es una gua para el razonamiento y, como tal, un
recurso para la accin.
Una metodologa para el estudio de los Sistemas
Administrativos es una descripcin lgica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la
disposicin de tcnicas y herramientas utilizables para tal fin. Disponer de una
metodologa para el estudio de Sistemas Administrativos nos ser utilidad para:
Programar el desarrollo del proyecto en trminos de tiempos y recursos que se
emplearn y disponer de esta forma de una estimacin de su costo.
Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que
se seguirn (actividades y productos) y los plazos que debern cumplirse.
Coordinar la participacin del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en
el relevamiento, en la discusin del diagnostico o en la aprobacin del diseo.
Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto,
tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.
Debe tenerse en cuenta que la metodologa es un elemento que ser til al analista
en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodologa
por ms apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de anlisis requiere adems de
la normalizacin del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la
formacin profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodologa sirve de muy poco.
Metodologa Tradicional y Metodologa de la Reingenieria de procesos
Metodologa Tradicional:
Definicin del
Plan de Trabajo
Relevamiento
Anlisis
Diseo
Implementacin
Diseo
Implementacin
Anlisis
Seleccin
TRADICIONAL
Aspectos:
REINGENIERIA
2da. Etapa:
Movilizacin:
1) Objetivo: Tiene como propsito
cono- cer quienes integran el
equipo de reinge- nieria por parte
del usuario, para que conjuntamente con los especialistas
acuerden pautas y planes de
trabajo.
Relevamiento:
1) Objetivo: Etapa de bsqueda e
investi- gacin de la realidad
existente en materia de Sistemas
Administrativos (caracteristi- cas
de los procedimientos, sectores
invo- lucrados, formularios y
archivos
en
uso,
soporte
computacional, etc.) a fin de detectar problemas existentes y
obtener ele- mentos para el proceso
Anlisis:
1) Objetivo: Es confirmar la
estrategia de la empresa, es decir
obtener una com- prensin clara de
que
constituye
su
ventaja
competitiva. Durante esta etapa es
necesario adems obtener una
visin global de los procesos clave,
de la estruc- tura que los soporta y
de los recursos humanos e
informaticos involucrados.
2) Actividades:
Armar el equipo de trabajo: Se
inte- grara el equipo con los
especialistas
asignados
al
proyecto y la contraparte
asignada por el sector usuario
que aportar su conocimiento
del negocio y de los procesos
sujetos a rediseo.
Acordar la metodologa y el plan
de tareas: Se acordarn las
actividades
que
sern
desarrolladas, los compro- misos
de la contraparte y el mtodo de
administracin y control del
trabajo.
3) Productos a generar:
Equipo de trabajo y plan
definitivo de tareas.
de anlisis y diseo.
2) Actividades:
Recopilacin de antecedentes:
Manua- les de procedimiento,
cursogramas, normas de control
interno, informes operativos y
de gestin, archivos, etc.
Encuestas:
Recopila
gran
cantidad
de
informacin
detallada a los fines de su
compilacin y comparacin y en
un tiempo relativamente breve.
Entrevistas: La toma de contacto
di- recto del analista con el
entrevistado
constituye
un
medio valioso para la obtencin
de informacin clave, especialmente de los niveles
jerrquicos y de supervisin.
Observacin
directa:
Es
complemen- taria de las
anteriormente descriptas, el
analista toma conocimiento
directo de aspectos que no
pudieron ser relevados en los
pasos anteriores y corrobora y
amplia la informacin obtenida
por otros medios.
3) Productos a generar:
Antecedentes generales sobre
normas de procedimiento y de
control interno.
Sistemas
Administrativos
vigentes, ar- chivos de uso y
formularios.
Soporte informatico utilizado
(hard- ware y software).
2) Actividades:
Identificar la estrategia: Se
tomar
en
cuenta
las
instrucciones
especificas
emanadas de la alta direccin y
se ana- lizaran las estrategias y
planes de negocios definitivos.
Para concretar esta tarea se
realizarn entrevistas con los
directivos y con quienes
contribu- yeron a la elaboracin
de planes.
Conocer los procesos:
- Se identificaran los principales
pro- cesos existentes, as como
los nuevos, requeridos por la
estrategia de nego- cios.
- Se realizara un relevamiento
global
de
los
procesos
identificados en ter- minos de
flujo de trabajo, departamen- tos
involucrados, normas y practicas
administrativas.
- Se analizaran el soporte
imformatico de los procesos
identificados.
- Se evaluar el perfil de los
recursos humanos existentes y
los principales requerimientos
que deben cubrirse.
- Se realizaran los mapas de
procesos.
Evaluar la performance: De los
proce- sos actuales en trminos
de cantidades entradas y salidas,
costo, tiempo, per- sonal
participante y calidad.
3) Productos a generar:
Mapas de los principales
procesos ac- tuales.
Sectores y niveles involucrados
en los procesos.
Performance de los procesos
existen- tes.
3ra. Etapa:
Anlisis:
1) Objetivo: Se analizara la
informacin recopilada en la etapa
anterior a fin de evaluar los
Sistemas Administrativos vigentes
y elaborar un diagnostico de la
situacin observada y de la que se
intenta superar mediante mejoras o
un nuevo di- seo.
2) Actividades:
Compatibilizacin
de
la
informacin:
Los
datos
relevados por los distintos
mtodos deben compatibilizarse
entre si a fin de evitar
informacin incom- pleta o
inexacta, para ello:
- Se integrarn los datos obtenidos
de distintas personas que
intervienen en un mismo
proceso.
- Se establecer la consistencia de
los datos entre si.
- Se confirmarn datos y se
completa- r la informacin
faltante.
- Se sintetizar la informacin
resul- tante en hojas de trabajo,
en forma clara y ordenada.
Evaluacin tcnica: Si bien
durante la tarea de relevamiento,
en
forma
consiente
o
inconsciente, se ha efec- tuado
alguna evaluacin sobre la situacin observada, esta tarea se
realizara en forma metdica
sobre la informa- cin ordenada
y completa en lo que se refiere a
aspectos como:
- Congruencia del sistema o
procedi- miento respecto de sus
objetivos.
- Disponibilidad de informacin
ope- rativa y gerencial.
- Pertinencia de la intervencin
Seleccin
1)
Objetivo:
Corresponde
determinar aqu sobre cuales se
centra el esfuerzo de reingenieria.
2) Actividades:
Identificar las transformaciones
cla- ves:
- Se prepara una lista de los
principa- les procesos que
debern ser disea- dos o
rediseados, con indicacin de
la performance actual (en su
caso) y los cambios y
desarrollos requeridos.
- Se estimar la magnitud de los
cam- bios y desarrollos que seria
conve- niente introducir en
materia de sopor- te informatico,
recursos humanos y estructura
organizativa.
Seleccionar procesos y metas:
Sobre la base de la lista
confeccionada y mediante un
anlisis de costo/benefi- cio que
considere el impacto sobre el
negocio del diseo y la
magnitud del esfuerzo de
reingenieria, se elaborar un
orden de prioridades para
someter a decisin de la alta
direccin.
Presentacin ejecutiva:
Se
prev este paso como un punto
de control y revi- sin por parte
de la alta direccin so- bre el
orden de prioridades elaborado y
para obtener aprobacin formal
sobre el alcance de la tarea de
reinge- nieria.
de puestos y sectores.
- Cumplimiento de recaudos en
mate- ria de control interno.
- Cantidad y grado de capacitacin
del personal requerido.
Adecuacin de los formularios y
ar- vos de uso.
Elaboracin del diagnostico:
Pondr de manifiesto los
problemas detecta- tados en la
etapa de anlisis y los
lineamientos
de
cambio
sugeridos. Ser presentado a las
autoridades
como
un
documento escrito y en una
reunin se explicarn sus
alcances y se escucharn las
observaciones y sugerencias que
podrn ser incorpora- das a la 3) Productos a generar:
propuesta que servir de base al Lista de procesos seleccionados
nuevo diseo.
para el diseo o rediseo.
3) Productos a generar:
Diagnostico.
Presentacin ejecutiva.
4ta. Etapa:
Diseo:
1) Objetivo: Se elaborara sobre la
base de las conclusiones del
diagnostico, la solu- cin final que
se presentar al cliente, es decir los
nuevos Sistemas Administrati- vos
y todos los elementos necesarios
para su puesta en funcionamiento.
2) Actividades:
Diseo global: Consistir en
delimitar el campo que abarcar
el sistema en consideracin, su
propsito
es
definirlo
sintticamente mediante un esquema
general
de
funcionamiento (En- tradas,
Archivos, Procesos y Salidas). A
partir de los requerimientos
genera- les del sistema (salidas)
Rediseo
1) Objetivo: En esta fase se
realizar el diseo o rediseo de los
procesos clave del negocio y se
definirn los requeri- mientos en
materia de soporte informati- co y
recursos humanos, as como las
modificaciones requeridas por la
estruc- tura que soportar los
nuevos procesos.
2) Actividades:
Anlisis de detalle:
- Redundancia en actividades y
proce- sos.
- Cuellos de botella existentes en
los flujos de trabajo.
Operaciones
ineficaces
o
ineficien- tes.
- Soluciones razonables a los
proble- mas en operaciones de
negocios y de apoyo.
- Validez y consistencia de las
inter- fases entre procesos.
- Uso pleno de la capacidad
tecnologi- ca.
Definir procesos alternativos:
- La solucin de los problemas
detec- tados en el paso anterior y
el diseo de nuevos procesos
alternativos.
- Simulacin de las alternativas de
operacin a fin de determinar
cual es el mejor diseo.
- Elaboracin de los mapas de los
pro- cesos definitivos.
Definir los requerimientos de los
nue- vos procesos: Surgen
nuevas necesida- des en materia
de sistemas de infor- macin
para soportar los nuevos procesos
y
suministrar
la
informacin re- querida para el
control de gestin.
Determinar cambios en la
estructura: Para llevar al
mximo el beneficio del nuevo
diseo se requieren adecuaciones a la estructura organizativa
vigente,
que
deben
determinarse en esta fase junto
con los requerimientos en
materia de personal.
Obtener la aprobacin: De la
alta di- reccin como paso
previo a su imple- mentacin.
3) Productos a generar:
Diseo de los procesos, que
incluye mapas y manuales de
procedimientos y normas.
3) Productos a generar:
Diseo actualizado de la
Manuales de procedimiento que
estructura,
que
incluye
inclu- yan:
organigrama y descrip- ciones
Descripciones
de
los
de cargos.
procedimien- tos.
Diseo de las aplicaciones de los
- Cursogramas.
sis- temas de computacin y
- Formularios.
comunica- ciones.
Software
de
aplicacin
requerido para la ejecucin de
los procedimientos.
5ta. Etapa:
Implementacin:
1) Objetivo: Comprende
las
actividades necesarias para la
puesta en funciona- miento del
nuevo sistema en sustitucin del
anterior.
2) Actividades:
Programar la implementacin:
Se cor- dinaran temporalmente
las tareas en- cesarias a fin de
disponer los medios requeridos
para la puesta en marcha del
nuevo sistema (espacio fsico,
per- sonal, equipamiento, etc.).
Se elabora- ra el cronograma
respectivo
utilizando
el
diagrama de tipo Gantt o Pert.
Entrenamiento del personal:
Sobre la base de los manuales
oportunamente entregados, se
realizar la capacita- cin del
personal asignado con la
finalidad
de
explicar
su
contenido y forma de uso. Esta
tarea
permite
encarar
preventivamente los problemas
que puedan derivarse de la
aplicacin del nuevo sistema.
Puesta
en
marcha:
La
implementacin se completa
cuando, dispuesto el equipamiento y software requeridos,
se realizan las pruebas de
funcionamien- to del nuevo
sistema y la conversin de
archivos, en su caso. A partir de
all, el sistema comenzar a
operar bajo responsabilidad del
usuario, pero, contando durante
un lapso, con el apo- yo del
analista para la atencin de
Implementacin:
1) Objetivo: Se programara la
puesta en marcha de los cambios
resultantes de la tarea de
reingenieria.
2) Actividades:
Elaborar
el
plan
de
implementacin:
- Implementacin de la nueva
estructu- ra organizativa.
- Implementacin del nuevo flujo
de trabajo.
- Compra de hardware y software.
- Cambios en la planta fsica.
- Pruebas del nuevo proceso.
- Planes contingentes de operacin.
- Entrenamiento del personal.
Determinar costos:
Costos
de
sistemas
de
computacin y comunicaciones.
- Adaptacin o cambios en la planta
fsica y los equipos.
- Traslados e incorporacin de
perso- nal, as como su
capacitacin.
- Gastos generales de la
implementa- cin (impresin de
formularios, ma- nuales, etc.).
3) Productos a generar:
Plan de implementacin.
Nuevo proceso en condiciones
de operar.