_

.l

\..'

E preciso encontrar os valores que sejam

a essncia do negcio e o conduzam at o futuro
Por /ames C. Collins e[erry J Porras
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem
aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as
grandes empresas acontece a mesma coisa: elas tm viso. isso que
Ihes permite administrar a continuidade e a mudana simultaneamente.
Hewlett-Packard, Sony ou Disney so empresas que sabem distinguir
entre o imutvel e o varivel. Uma viso clara ajuda a reconhecer a
diferena entre os dois estados ..
No artigo a seguir, os autores explicam detalhadamente os dois
componentes-chave da viso: a ideologia central (formada por valores
bsicos e finalidade bsica) e a visualizao do futuro (feita com a
definio de supermetas e a descrio vvida desse futuro). Vrios
exemplos de empresas so citados aqui, como Merck, Nordstrom,
Procter & Gamble, Ford, '3M e Citibank, entre outras.

Ao lado de estratgias e prticas

comerciais que se adaptam ncontveis vezes s mudanas mundiais, as
empresas de sucesso duradouro
apresentam-valores
e objetivos
fundamentais
que perfT!~necef!1
invariveis. A dinmica de preservar
- 6asT~-timulando
em paralelo o
progresso, que levou empresas
como Hewlett-Packard, 3M, johnson
& jchnson. Procter & CambIe,
Merck, Sony, Motorala, Nordstrorn
e Dsney (veja reportagem na pgina
102) ao topo do mercado, com
capacidade de renovao e desempenho superiores em longo prazo.
Os funcionrios da HewlettPackard sabem que .....
mudanas
radicais em prticas operaclonais.

HSM

f\S empresas realmente

grandes
compreendem
a diferena entre o
que nunca deve ser mudado e o CJue
-(leve estar aHertci-::-I11udanas. Essa
rara capacidade de administrar
continuidade
e mudana - que
exige disciplina consciente - est
estreitamente vinculada capacidade
de desenvolver
uma viso. a viso
que indica que princpios bsicos
devem ser preservados e para qual
futuro se deve progredir.
A palavra "viso" tornou-se.
infelizmente. uma das mais desgastadas e menos compreendidas
dos
ltimos tempos. Sugerimos, portanto. uma nova forma de defini-Ia,
esclarecendo
e dando maior preciso aos conceitos vagos e confusos
que a circundam. Queremos, assim.
fornecer uma orientao prtica de
como articular uma viso coerente
dentro de uma organizao. Trata-se
de uma definio fundamentada
em
seis anos de pesquisas. testada e
refinada pelo trabalho que fazemos
com executivos de vrias organizaes em todo o mundo.
AviSJconcebida
de forma
co~t,mpreende
dois compo-

-.--._--

_.

normas culturais e estratgias

comerciais no arranham os princi: ..
. pios bsicos daempresa-AJoh~;n
& Johnson questiona regularmente
sua estrutura e reforrnula seus
processos, mas preserva os ideais
incorporados
sua filosofia. Em
1996, a 3M desfez-se de vrias de
suas divises grandes (e j maduras)
e passou a se concentrar em sua
meta bsica e essencial: solucionar
de maneira inovadora problemas
ainda no solucionados. Analisamos
empresas como essas durante a
pesquisa para o livro Feitas para
nentes prin:!Rais: ideoI~gi;\:entr~1 e
Durar (ed. Rocco) e descobrimos
visualizaF
a~!.!::ili![o. A ideologia
que. desde 1925. seu desempenho
bsica. o Jirrtle nosso esquema,
superou 12 vezes o do mercado
define o que defendemos e o;p,;'
acionrio em geral.
iqo'de
nossa existncia. O yi~ -.-.... \.
Management

maro-abril

1998

imutvel e cornplementa
o yang. o
futuro visualtzadq. Esse futuro o
.
,..--.....:J
que asplrarl(0s nO1tornar. o que
esperamos afcarrcar e criar. tudo que
requer mudanas significativas e
progresso para ser atingido.

o QUE t: IDEOLOGIA

A ideologia central
fornece a cola
que mantm
as

CENTRAL?

orgenueoes

Os valores bsicos

coesas com o
passar do tempo

Ideologia central define o carter

permanente
de uma organizao
- uma identida<:!~ ~erente que
transcende -ciCIos de vida de produtos ou de mercado. revolues te cno lgicas. modismos gerenciais ou
lideranas individuais. De fato, a
contribuio
mais duradoura
e
expressiva daqueles que constroem
uma empresa visionria a ideologia
central. Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru
Ibuka. da Sony; Ceorge Merck:
William McKnight, da 3M e Paul
Cavin. da Motorola. compreenderam
que mais importante saber quem
voc {Cl- que para onde est inao. -

Afinal, o lugar para onde voc est

indo muda medida que muda o
mundo em que vivemos. Lderes morrem, produtos tornam-se obsoletos,
mercados mudam, novas tecnologias
surgem, modismos gerenciais vm e
vo, mas a ideologia central de uma
grande empresa persiste como fonte
de orientao e inspirao.
A ideologa central a cola que
mantm unida a organizaoqu-n:
.

HSM

Management

maro-abril

do ela cresce, descentr-aliza-se,

diversifica-se e tem expanso internacional. O conceito de viso
incorpora ~ deotgta central ela
organizao:-cjue.
por sua vez.
compe-se de duas partesrvalores
bsicos e Finalidade bsica.

1998

Valores bsicos so os ~itos

essef!.c:i~i~ e permanentes
de umarganizao:-'Formando
um pequeno conjunto de princpios de orientao perenes, esses valores no
requerem
nenhuma justificativa
externa: tm valor e importncia
intrnsecos e so importantes
para
aqueles que fazem parte da organizao. Os valores bsicos do entretenimento imaginativo e saudvel do
grupo Walt Dsney esto enraizados
no nas exigncias do mercado. mas
na crena interior de seu fundador.
William Procter e James CambIe no
introduziram
na cultura da Procter

Saiba rnais sobre Collins e Porras

jarnes C. Collins e Jerr)' L Porras
so autores do besr seiier Feites
para Durar (ed. Rocco). que tem
influenciado
muitas empresas 110
mundo todo. inclusive Brasil.
com a identificao
dos traos
comuns entre empresas duradouras.
Collins consultor de
administrao
de empresas e
escritor. radicado em Soulder.
Colorado.
onde dirige um
laboratrio de aprendizagem
dedicado
a investigao e ao

& Cambie a excelncia

de produto
como uma mera estratgia para o
sucesso. mas como um preceito
quase religioso. O servio ao cliente
- chegando
at subservincia
-
um modo de vida na Nordstrom
que
remonta
a 1901. oito dcadas antes
de os programas
de servios ao
cliente se tornarem
moda. Bill
Hewlett e David Packard encaravam
o respeito pelo indivduo como um
valor pessoal profundo
e no o
aprenderam
nos livros ou com um
guru do management.
Ralph S.
Larsen. CEO da johnscn
& [ohnson.
diz o seguinte: "Nossos valores
bsicos podem ser uma vantagem
competitiva.
mas no foram ncorporados por causa disso, e sim porque
definem o que defendemos.
E nos os
defenderamos
mesmo que. em
determinadas
situaes. se tornassem uma desvantagem
competitiva".
Uma grande empresa decide por
si s quais so seus valores bsicos,
em grande parte. independentemente do ambiente.
de necessidades
competitivas
ou dos modismos
gerenciais.
No existem. portanto.
valores bsicos universalmente
corretos.
E eles no precisam agradar ou ser hurnarutrios.
embora
muitos sejam. No importa quais os
valores bsicos de uma organizao:
o importante
que ela os tenha.
Para identificar
os valores bsicos
de sua organizao.
defina. com total
honestidade.
os valores que lhe so
verdadeiramente
importantes,
Se

HSM

trabalho

com executivos.
professor visitante
de administrao
de empresas
da Universty of Vrgln!a, de
Char!ottesville.
Porras professor de
Comportamento
Organizacional
e Mudanas da Stanford University,
em Stanford. Califr nia.
e tambm dirige o Programa
de Liderana e Gerenciamenro
de Mudanas dessa instituio,
dedicado a executivos.

rnudassern e passssemos a ler Uil1<1

desvantagem
peio fato de abraar
este valor, coriti nuar iarnos. assim
mesmo. a defend-lo?

E tambm

No existem
valores bsicos
universalmente
corretos.
No precisam
agradar ou ser
humanitrios
voc chegar a mais de cinco ou seis.
h uma grande possibilidade
de que
esteja confundindo
valores bsicos /
(imutv~isf C;01 prticsperacionTS:--escratgias comerciais Ol!_ - .' .
-rirmas-culturisTque
d~-';m estar
abertas
m~danas).
Leo:;br~-s~: os
valores devernresstr
ao teste do
tempo. Depois de fazer uma lista
preliminar
dos valores bsicos, faa a
seguinte pergunta
em relao a cada
um deles: Se as crcunstncas

Perguntas decisivas
Urna empresa
ficou em dvida

de alta tecnologia
sobre se deveria

incluir qualidade

na lista de seus

valores bsicos. O CEO perguntou:

"Suponhamos
que dentro ele dez
anos a qualidade
no faa mais a
menor diferena
nos nossos rnerca
dos. Suponhamos
que os nicos
fatores importantes
venham a ser
velocidade
e potncia. em lugar da
qualidade.
Ser que ainda assim a
qualidade
faria parte de nossa lista
de valoresbsicosT
Os participarues
da equipe de management
entreolharam-se e acabaram
respondendo
que no. Qualidade
fazia parte da
estratgia da empresa. Os programas
para melhorar
a qualidade
continuaram funcionando
como um mecanismo para estimular o progresso. mas
a qualidade
no foi includa na lista
dos valores bsicos.
Depois disso. o mesmo grupo ele
executivos passou a discutir se devia
considerar
a criao de produtos de
ponta como valor bsico. O CEO fez
a seguinte pergunta:
"Manteramos
inovaes na lista corno valor bsico
diante de quaisquer
mudanas
mundiais?"
Desta vez, a equipe
respondeu
um sonoro sim. O ponto
de vista apresentado
pelos executivos pode ser resumido da segu inte
forma: "Nos sempre nos manteremos na ponta em termos de inovaes. assim' que somos. E se um
mercado. em um determinado
momento,
no valorizar mais as
inovaes. vamos procurar
outro
que o faa". Inovaes de ponta

A empresa decide quais so seus

valores bsicos, independentemente do
ambiente, de necessidades competitivas
ou dos modismos gerenciais.
Eles devem resistir ao teste do tempo
Management

maro-abril

1998

A inalidade bsica a razo de existir

da empresa, no uma meta ou estratgia
das oessoes oara trabalhar
_

foram includas na lista e l continuneles mesmo que a cerra altura se

am. As empresas no podem mudar
tornassem
uma desvantagem
na
seus valores bsicos para reagir a
hora de competir? Se amanh voc
alteraes dos mercados. Se necessfosse comear uma nova organizario. devem mudar de mercado para
o. independentemente
do ramo
permanecer
fiis aos valores bsicos.
de atuao. que valores bsicos
As pessoas envolvidas na formulacriaria para ela? As trs ltimas
o dos valores bsicos variam de
questes so especialmente
importantes porque fazem uma distino
acordo com o tamanho. a idade e a
crucial entre os valores bsicos que
distribuio
geogrfica
da empresa.
mas. em muitas situaes. recomenno devem mudar e as prticas e
damos aquilo que chamamos
de
estratgias sujeitas a alterao.
Mars Group (Grupo Marte). A idia
A finalidade bsica
a seguinte: suponhamos
que lhe
peam para recriar os melhores
A segunda parte da ideologia
atributos de sua organizao
em
central a_flDalidade-bsiea.
eu seja.
outro planeta. mas voc s pode
a razo de ser da 0!Eanizao
(veja
qua~;;gjna-37).
A fi-;'alidade
enviar no foguete espacial cinco ou
seis pessoas. Quem voc escolheria?
deve refletir as motivaes elas
Provavelmente.
seriam as pessoas
pessoas para executar seu trabalho
que partilham quase telepaticamenna empresa. No uma simples
te seus valores bsicos. com um
descrio da produo
ou elos
grande nvel de competncia
e de
clientes-alvo.
A finalidade.
como
credibilidade
para a equipe. Invaexplicou David Packard em um
riavelmente.
acabam sendo seleciodiscurso aos funcionrios
da HP em
nados representantes
altamente
1960. ~~es
mais pr~~~:
confiveis que formulam
os valores
_Q!!sQ~xjstncia
de rnaorghizabsicos de forma excelente.
precisa_, aquelas q~o':::~.!ffi"Ie..fazer
mente porque so exemplos desses
~~~c.o;
Packard disse: "Acredito
valores - uma parte representativa
que muitas pessoas supem. equivodo cdigo gentico da empresa.
cadamente.
que um empresa existe
Mesmo organizaes
globais com
para fazer dinheiro.
Embora isso seja
pessoas das mais diversas culturas
uma consequncia
importante
da
conseguem
identificar
um conjunto
existncia de uma empresa. precisade valores bsicos partilhado
por
mos ir mais fundo e descobrir as
todos. O segredo trabalhar parrazes reais de existirmos. medida
tindo do indivduo em direo
organizao.
As pessoas envolvidas
na formulao
de valores bsicos
precisam responder
a algumas
perguntas:
Que valores bsicos voc
trouxe para o trabalho? Quais
valores voc diz para seus filhos que
respeita e gostaria que eles respeitasr
sem quando fossem adultos? Voc
acha que daqui a cem anos eles
continuaro
to verdadeiros
como
hoje? Voc continuaria
a acreditar

que examinamos
o assumo. chega
IllOS inevirvel
concluso de que
um grupo de pessoas se rene e
existe como instituio. que chamamos de empresa. para realizar
coletivamente
algo que no seriam
capazes de realizar individualmente
- fazem uma contr ibu io- sociedad-.-urn frase que parece bana! mas
fundarnenral".
A finalidade (que deve prevalecer
pelo menos cem anos) no deve ser
confundida
com metas especficas ou
estratgias comerciais (que provavelmente mudaro muitas vezes em um
sculo). Podemos atingir metas ou
concluir estratgias. mas no podemos concretizar uma fi~alicjadj:! ..Ela
como uma estrela-guia no horizonte.
que buscaremos eternamente
e
nunca alcanaremos.
A finalidade em
si no muda: inspira mudanas.
Os cinco porqus
Ao buscar sua finalidade. muitas
empresas cometem o erro de descrever meras linhas de produo ou
segmentos
de clientes. Um mtodo
eficaz para descobrir a verdadeira
finalidade lanar mo dos "cinco
porqus". Comece com l1iI.maafirmao descritiva como "fabricamos os
produtos X" ou "presta;:;WSSServios
Y", Ento. pergunte cinco vezes:
"Por que isso importante?"
Depois
de dar alguns motivos. voc perceber que est chegando
finalidade
fundamental
de sua organizao.
Usamos esse mtodo para aprofundar e enriquecer
discusses sobre
finalidade com determinada
empresa de pesquisa de mercado. A
primeira reunio da equipe de
executivos se prolongou
por muitas
horas e gerou a seguinte afirmao:
queremos
fornecer os melhores

No se cria ou se define uma ideologia

central. Ela descoberta. No pode
ser inferida olhando-se o ambiente
externo. E compreendida quando
se olha para dentro

HSM

Management

maro-abril

1998

- dados de
'possveis
pergunta:
fornecer

ilP...;nlliC::;1 nn<::<:\'pic::? npnni<:

r----\-----

Nenhuma finaidade bsica citada

pelas empresas duradouras se

pesquisa de mercado
Fizemos ento a seguinre
por que importante
os melhores dados de
1-----

._-'

-,---

nnrtll

rlP
:::dOII. - -'0-

-L>.

.......

Y")..-")

""""\1-/"'\rT/"\V;""""

{'r-Y1-'"""\\./;,....,......,;7~V

CIIL{UOUIO
l/O
GOlCbU//O
1//O/\/I/IlLO/
discusso
os executivos responderam aquilo que refletia o sentido
profundo
da finalidade da organizacc: fornecer os melhores dados de
pesquisa possveis para que nossos
clientes conheam 'seus mercados da
aeronave, no diz "pus minha alma
dra na categoria "rnaximizar os
melhor maneira possvel.
rendimentos
dos acionistas". O
e meu sangue neste projeto porque
A discusso que se seguiu perrnia cotao ele nossas aes ia subir
principal papel da finalidade bsica
37 centavos"
orientar e inspirar. A maximizao
t iu aos panicieantes
da equipe
Uma forma de chegar finalidade
dos rendimentos
do acionista no
perceber que seu sentimento
de
_ auto-r ealizao provinha no s do
que existe por trs ela mera maxirnirnotivod e inspi rao para as pessoas
zao dos renel rneritos fazer o jogo
auxlio dado aos clientes para
de todos os nveis de uma organizaRendam Corporetc Seria! Kiltcr (sertal
conhecer
melhor os mercados como
o. alm de oferecer apenas um
killer cor por ativo aleatrio)
Supo
mnimo de orientao. A maximtzatambm de sua contribuio
para o
nhamos que voc pudesse vender
o dos rendimentos
do acionista a
sucesso cios clientes. Essa anlise
sua empresa a algum que pagasse
finalidade padronizada
daquelas
introspectiva.
em por fim, levou a
um preo consielerado por toeios
_empresa a identificar sua finalidade:
organizaes
que ainda no definimais do que justo. Suponhamos
ram sua verdadeira finalidade bsica.
contribuir
para o sucesso de seus
ainda que esse comprador
garantisse
um substituto - e um substituto
clientes. ajudando-os
a conhecer
muito frgil. por sinal.
estabilidade
de emprego para todos
-seus mercados. Com essa Finalidade
os funcionrios
no mesmo nvel
em mente, a empresa agora estrutuQuando aqueles que trabalham
salarial de antes da compra, mas no
ra suas decises sobre produtos no
em grandes organizaes
falam
garantisse que os empregos seriam
sobre suas realizaes, referem-se
com a pergunta "Vai vender?". mas
na mesma empresa. Por fim. imagi
sim "Vai contribuir
para o sucesso
apenas por alto aos ganhos acionnemos que o comprador
planejasse
de nossos clientes?"
rios. Quando uma engenheira da
acabar com a empresa aps comprOs cinco porqus auxiliam as
Boeing comenta o lanamento de
Ia - seus produtos ou servios
uma incrvel e revolucionria
empresas de qualquer setor a estrutudesapareceriam,
suas operaes
rar seu trabalho de maneira mais
seriam paralisadas, suas marcas
significativa. Uma empresa de asfalto
sumiriam para sempre e assim por
e cascalho poderia comear afirmanFINALIDADE BSICA
diante. Voc aceitaria a oferta?
do que fabrica produtos de asfalto e
O que se perderia se a empresa
cascalho. Depois de alguns porqus.
DE EMPRESAS
deixasse de existir? Por que imporconcluiria que fabricar asfalto e
~
Solucionar problemas notante que a empresa continue a
cascalho importante porque a
solucionados
de maneira inovadora
existir? Descobrimos
que esse
qualidade da nfra-estrutura
desemiiltf!;t<JlljgElevaro padro de vida
exerccio excelente para ajudar
penha um papel vital na segurana e
mundial
na.vidadas pessoas. Dessa anlise
executivos obstinados e concentra!TI"

os rendimentos

pode surgir a seguinte Finalidade:

melhorar a vida das pessoas, aprimorando a qualidade das construes
f~i'tas- peloho~em.
A Granite Rock
Company, de Watsonville, Calfrnia.
EUA. cuja Finalidade em linhas gerais
assemelha-se a essa. j conquistou o
prmio de qualidade Malcolm
Baldrige. E prosseguiu nesse carnnho at se tornar uma das mais
progressistas e estimulantes empresas
que j vimos em todos os setores.

Muito alm dos ganhos

Deve-se notar que nenhuma
das
finalidades bsicas citadas se enqua-

dos aci@nistGJs"

1I:13NlI!;u!:z.!0l:f\:I.n Fazer contribuies

tcnicas para o avano e bem-estar
da humanidade
I!I!IM1:ll~"i:U:'1t{.h~I:ZI~i'j!IAuxiliar
corpo raes e governos-lderes
a
obter mais sucesso
IM,*1331Preservar
humana
~Viver
tecnologia

e melhorar

a vida

a alegria do avano e usar

em benefcio do pblico

IIIw'II!!M!lh1Dar s pessoas comuns

oportunidade
de comprar as
mesmas coisas que os ricos
.W"li.l"i~l'fA

HSM

Management

Alegrar

as pessoas

maroabril

1998

dos no aspecto financeiro a refletir

sobre as razes mais profundas da
existncia de sua organizao.
Outra forma de abordar o assunto
perguntar
a cada um dos integrantes do Mars Group como seria a
Finalidade organizacional
que fizesse
com que, mesmo acordando
no dia
seguinte com dinheiro suficiente no
banco para se aposentar. ele se visse
disposto a seguir trabalhando
nela.
O que o motivaria a continuar a
dedicar sua valiosa energia criativa
aos esforos da empresa?
medida que as empresas caminham para o sculo XXI. precisam

usar roda energia criativa e ralemo

de seu pessoal. Mas por que ele se
empenharia
nessa tarefa? C0!l10
sal ienrou o especialista Peter Dru
cker, os funcionrios
mais dedicados
so. em ltima anlise. voluntrios.
pois Ihes dada a oportunidade
de
fazer algo mais POI- sua prpria
vida.
As empresas precisam compreender
claramente sua finalidade para dar
significado ao trabalho e. assim.
atrair, motivar e reter funcionrios
de peso.

A viso requer
uma supermeta

tcnicas. mas poucas a vivenciarn

com tanta paixo quanto a He\\'iettPackard. A finalidade de muitas
empresas pode ser preservar e
-::Jniir
-::Jri-::J .;
melhorar a vida humana. mas
UfJllvUUU
U
poucas se arrn a ela to profu nelamente como a Merck. Os valores
bsicos de muitas empresas podem
aVJ'gJ'nrln
ria 7 (J
ser uma herica prestao de
L,/\
IIULI
UL, J.. LI
JV
servios ao cliente, mas poucas criam
um cultura to imensa ao roedor
desse valor quanto a Nordstrom. A
inovao como valor bsico pode ser
comum a muitas empresas, mas
Descubra a ideologia central
poucas criam mecanismos de adeso
No se cria ou se define uma
to poderosos para estimular inovaideologia central. Ela descoberta.
Por exemplo, a Nike (at onde
es como a 3M. A autenticidade,
a
No pode ser inferida olhando-se o
sabemos) nunca manifestou Iorrna ldisciplina e a coerncia com que
ambiente externo. compreendida
mente sua finalidade bsica. Ainda
essa ideologia vivida - e no seu
assim, de acordo com nossas obserquando se olha para dentro. Sua
contedo - diferenciam as empresas
vaes, a Nike possui uma finalidade
descoberta no um exerccio
visionrias das outras.
intelectual. No pergunte em quais
bsica fortssima que permeia a
A ideologia central precisa ter
organizao toda: viver a emoo ela
valores bsicos devemos acreditar.
(~entido e inspirar somente as pessoas
competio, conquistando
e derruPergunte quais so os valores bsicos
que pertencem tI organizao. No
em que acreditamos de faro e defenbando concorrentes.
A Nike tem um
h necessidade de que seja estimucampus que parece um santurio em
demos com paixo. No se deve fazer
lante para estranhos. Por que no?
honra do esprito de competio,
confuso entre valores que achamos
Porque so os integrantes da organique a organizao deveria ter -- mas
Fotos imensas de heris Nike cozao que precisam se comprometer
no tem - e valores bsicos autntibrem as paredes, placas de bronze
com a ideologia organizacional
por
cos. Confundi-Ios seria espalhar
de atletas Nike esto expostas no
longo prazo. Ela desempenha,
alis.
ceticismo por todo canto. Por outro
Hall da Fama da Nike. esttuas de
um papel importante na determinalado. os valores bsicos enfraquecidos
atletas Nike erguem-se ao longo da
o de quem pertence organizao
pelo tempo podem ser encarados
pista de atletismo que circunda o
e quem no. Uma ideologia clara e
como parte legtima da ideologia
campus e edifcios homenageiam
bem-articulada
atrai para a empresa
central - desde que se admita peranatletas campees. Os funcionrios da
profissionais com vaiores pessoais
te a organizao que vai ser preciso
Nke que no se sentem estimulados
compatveis com os valores bsicos
muito trabalho para reviv-los,
pelo esprito de competio e pela
corporativos e afasta os outros.
tambm necessrio mostrar
necessidade de ser agressivos no
Frequentemente
os executivos
claramente
que o papel da ideologia
sobrevivem muito tempo nessa
perguntam:
"O que fazer para que as
guiar e inspirar, e no diferenciar.
cultura. Embora a Nike no tenha
pessoas partilhem nossa ideologia
Duas empresas podem ter os mesformalizado sua finalidade. est
bsica?" Nada. No se pode fazer
mos valores e finalidades bsicos.
claro que a tem. E forte.
nada, exceto procurar pessoas
Para finalzar. no se deve mistuMuitas podem ter como finalidade,
predispostas a partilhar seus valores
rar ideologia central com competnpor exemplo. fazer contribuies
e finalidade bsicos. procurar atrair
cia essencial. Competncia
essencial
e segurar essas pessoas e deixar
rum
conceito estratgico que define
que aquelas que no os partilham
a capacitao da empresa - aquilo
busquem outros caminhos. Isso
no que ela particularmente
boa no significa eliminar a diversidade,
ao passo que a ideologia central
recomendvel.
de pessoas e de
abarca os valores abraados pela
pontos de vista. Nem todos que
empresa e a razo de sua existncia.
partilham os mesmos valores bsicos
-sCompetncias
essenciais devem
pensam da mesma forma ou se
estar alinhadas com a ideologia
parecem.
central da organizao e muitas
Outro cuidado no confundir
vezes esto enraizadas nela. mas no
ideologia central com declarao de
so a mesma coisa. Por 'exemplo. a
ideologia. Uma empresa pode ter
Sony tem a competncia
essencial da
uma ideologia central muito forte
miniaturizao:
uma fora que pode
sem t-Ia declarado formalmente.

organizao inteira,

anos de esforcos
para ser alcanada

A viso necessita
do que chamamos
de descrio
vvida, como pintar
um quadro com
palavras

HSM

':!n

Management

maro-abril

1998

Of'l113'
r:

ou der qualquer

"

o
...

outra

desculpa. mencione esta regi"a

simples: se no bsico, pode ser
mudado, A verso mais radical da
regra 'Se no bsico. mudei' \in
entanto. a descoberta
ela ideologia
central somente o ponto de
parrda. Voc tarnb rn precisa
deterrninar que npo de progresso
deseja i nce ntivar.

VISUALlZAAO

',-

QUE
DO FUTURO?

segundo componente principaI do conceito de viso a visual i.~.lJ..lro,

Essa visual~
ocorre em duas partes: a definio
de metas de 10 a 30 anos e a descrio de qual ser a realidade se a
meta for atingida
Estabelecimento
..

sei" estrategicamente
aplicada a uma
vasta gama de produtos e mercados.
Mas no tem como ideologia central
a miniaturizao.
Pode ser que,
dentro de cem anos, a miniaturtzao nem faa parte da estratgia da
Sony. mas. para continuar a ser uma
grande empresa dentro de cem
anos. ela precisar manter os mesmos valores bsicos descritos no
Sony Pioneer Spirit e a mesma razo
fundamental
de ser, ou seja, uma
empresa voltada para o avano
tecnolgico em benefcio do pblico
em geral.
Depois de esclarecer a ideologia
central, voc vai se sentir livre para
mudar absolutamente
qualquer
coisa que no faa parte dela. A
partir da, sempre que algum disser
e
algo no pode ser mudado
porque "faz parte da nossa cultura"
ou "sempre fizemos tal coisa dessa
~
HSM

-;"

Empresas em
incio de atividade
podem sofrer
da "Sndrome do
J Chegamos"
- uma letargia que
surge toda vez que
.
uma organlzaao
alcanca, uma
supermeta
e no a substitui
por outra
Management

maroabril

1998

de supermetas

Conclumos com nossa pesquisa

que as empresas de viso usam
muitas vezes metas grandes, difceis
e audaciosas, as "superrnetas" (no
~ texto original, BHAGs ou Big. Hai/y,
::: Audacious Goels). para incentivar o
progresso. Uma verdadeira superme
,ta clara e inspiradra,
concentra
esforos e catalisa o esprito de
equipe, Apresenta "Uiila !'inha de
'~a
bem-definida
p-ara ~
organizao saiba que a atingiu - as
pessoas gostam de cruzar linhas de
chegada, A supermeta leva as pessoas a se envolver. requer pouca ou
nenhuma explicao e apreendida
rapidamente.
A misso da Nasa. a
agncia espacial norte-americana,
nos anos 60, por exemplo. no
precisou de um comit de especial istas em retrica para transformar sua
meta em uma declarao verborrgrca e impossvel de ser lembrada, A
meta em si era to compreensvel.
estimulante
e atraente que poderia
ter sido expressa de cem maneiras
diferentes e seria entendida por
todos mesmo assim.
Embora muitas vezes as organizaes tenham vrias supermetas
concomitantes
em nveis diferentes, a
viso requer um tipo especial de
meta, aplicada organizao inteira,
exigindo de 10 a 30 anos de esforos
para ser alcanada. Para estabelecer
metas para um futuro to distante,

necessarlo pensar' alm das capacidades atuais da organizao e do

ambiente presente. 0ia realidade. a
inveno de uma mera C0l110essa
obrrga a equipe executiva a construir
li ma viso. em lugar de fo rrn li lar
apenas estratgias ou taricas. A
superrne(a no deve ser um jogo de
Ca!Ias marcadas - suas possibilidades
de sucesso precisam ficar entre 50% e
70%. A organizao. porm. eleve
acreditar que de alguma forma pode
atingi-Ia. Alm de exigir um esforo
extraordinrio.
ela conta com Ul11
pouco de sane. Ajudamos as empresas a criar essa meta. recomendando
que seja formulada a partir de quatro
amplas categorias: l'!2.etas-alvo.me(as
de i nimigo comum. metas de modelo
de I iclerana e metas de transformao interna .

Descrio vivida do futuro

Alm elas supermetas, a viso do
futuro necessita do que chamamos de
descrio vvida: isto . uma descrio
envolvente e detalhada do que deve
Ser atingido com as metas. como
prntar um quadr-o con:;palavras. A
pintura do quadro essencial para
tornar a meta ele !O a 30 anos algo
claro na cabea das pessoas.
Henry Ford. por exen~plo. deu
vida meta de democratizao
do
automvel com a seguinte descrio:
'-Vou construir um carro a motor
para as grandes rnultides. O preo
ser to baixo que todos que tiverem
um bom salrio podero possuir esse
carro e desfrutar com a famlia a
bno de horas de prazer nos
espaos abertos de Deus, Quando eu
terminar. todos podero possuir um
automvel. E possuiro. O cavalo

"vou construir um carro

as grandes multides.
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salrio podero oossuio"

Ill

~.

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rreru y ruru

so criativo. Os executivos tm muita

dificuldade em criar metas estimulantes. Descobrimos que alguns
progridem
melhor se comeam com
a descrio do futuro para depois
voltar s meras. Devemos comear
com as seguintes perguntas: O que
gostaramos
de ver se daqui a 20
Pontos-chave da visualizao
anos estivermos sentados aqu i?
Como estar esta empresa? O que os
No se deve confundir ideologia
funcionrios
vo achar dela? O que
bsica com visualizao de futuro.
ela ter alcanado?
Em particular. no se deve confundir
. No tem sentido analisar se a visuaFinalidade bsica com metas. Muitas
lizao do futuro correta. No existe
vezes os executivos usam uma pela
resposta correra quando se trata ele
outra e no conseguem encar-Ias
criar. E a tarefa criar o futuro. no
como coisas distintas. Finalidade
prev-Ia. A visualizao do futuro
bsica - e no meta especfica - a
envolve perguntas essenciais como:
razo da existncia de uma org~nizo. Supermeta uma met';-;:;-lllbicioela faz o sangue da gente correr mais
rpido? Faz as pessoas se mexer? Ela
sa clarmente
articulada. A finalidadeve ser to estimulante por si s a
de bsica no pode jamais terminar;
ponto de continuar a motivar a orgaJ uma supermeta pode ser atingida
nizao mesmo que os lderes que
em 10 ou 30 anos. Pense na finalidaestabeleceram a meta desapaream. O
de bsica como uma estrela no
Citbank. predecessor do Ctcorp.
horizonte cuja busca eterna; j a
queria "tornar-se a instituio financeisupermeta
uma montanha que
ra mais poderosa, com mais servios e
precisa ser escalada. Depois de
mais influente que jamais existiu" chegar ao topo desta. voc escalar
uma meta que antes de ser atingida
outras montanhas.
motivou muitas geraes.
A identificao
da ideologia
/
Visualizar o futuro. de forma efeticentral um processo de descoberta;
va. requer um nvel exacerbado de
~zao
do futuro um proces-.
confiana e comprometimento.
No
podemos esquecer que uma supermeta no apenas uma meta. uma
meta grande. difcil e audaciosa. No
era razovel que um pequeno banco
regional estabelecesse a meta de "se
tornar a instituio Financeira mais
"<, poderosa",
como pensava o Ctbank
ter desaparecido
de nossas estradas
e o automvel
ser algo corriqueiro.
Alm disso. proporcionaremos
a um
grande nmero de homens bons
empregos com bons salrios".
Paixo. emoo e convico so
partes essenciais da descrio vvida.

--

A diferena no est em estratgias

melhores: as empresas visionrias
muitas vezes concretizam suas metas
por meio do processo natural de
"vamos tentar um monte de coisas e
ficar com o que funcionar"
HSM

motor para
O preo ser to

Management

maro-abril

em 1915. No parecia confivel a

afirmao "vamos democratizar o automvel". feita por Henry Ford.
Do mesmo modo. foi quase
ridculo quando. nos anos 50. a
Philip Morris, sexta empresa do setor

1998

./

de cigarros. com 9% do mercado.

estabeleceu como meta vencer a R]
Reynolds Tobacco Company e passar
a ser a primeira empresa do ramo.
Pareceu megalomania da Sony, na
poca pequena e com problemas de
caixa. proclamar a meta de mudar a
imagem mundial de baixa qualidade
dos produtos japoneses. Naturalmente, no s a ousadia da meta que
conta, mas tambm seu nvel de
comprometimento.
Mas, e se no for possvel concretizar o futuro visualizado? Em nossa
pesquisa, descobrimos que as empresas de viso dispem de capacidade
notvel de atingir at mesmo as mais
audaciosas metas. Ford realmente
democratizou
o automvel, o Citcorp realmente se tornou a instituio financeira mais influente do
mundo, a Philip Morris de fato
passou do sexto para o primeiro

A diferena no repousa em
liderana carismtica, visionria:
as ernpresas de viso muitas vezes
concretizam suas metas sem
lderes geniais no leme
lugar do ranking, e a Boeing dominou o setor das aeronaves comerciais.
Em contrapartida,
as empresas que
utilizamos como base de comparao
com as visionrias em nossa pesquisa
muitas vezes no alcanaram suas
metas- se que elas as estabeleceram.

O que faz a diferena?

A diferena no est no estabelecimento de metas mais fceis: as

.H S M

Ma n a g e m e n t

m a r o - a b r if

empresas de viso costumam ter

ambies extremamente
audaciosas.
A diferena tambm no repousa em
liderana carismtica, visionria: as
empresas de viso muitas vezes
concretizam suas metas sem lderes
geniais no leme. E ainda a diferena
no est em estratgias melhores: as
empresas visionrias muitas vezes
concretizam suas metas mais por
meio do processo natural de "vamos

1 9 9 8

OS VALORES -BSICOS DE EMPRESAS

Pj'IIU'l:
e Responsabilidade
corporatva e social
'" Excelncia inequ rvoca em todos os
aspectos ela empresa
Inovao baseada em cincia
!ll Honestidade
e integridade
I Lucros,
mas lucros provenientes
de trabal ho que beneficie a
humanidade
fi"W.I:l.j;j /;l'IM
e Servio ao cliente acima de tudo
ti Trabalho
duro e produtividade
individual
e Nunca estar satisfeito
e Excelncia em reputao, fazer
parte de algo especial
1:1:IIII:&,',II;I;IU
~ O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar
outros com
uma briga limpa

tentar um monte de coisas e ficar

com o que funcionar" do que por
meio de planos estratgicos bemarticulados,
Ento, por que a Merck se tornou
a principal fabricante de medicamentos do mundo? Porque os
arquitetos da Merck montaram a
melhor organizao
de pesquisa e
desenvolvimento
farmacutico do
mundo, Por que a Boeing se transformou na principal fabricante de
aeronaves comerciais do planeta?
Devido sua excelente organizao
-creprojero-s--e-maFketing:que
transformou em reandade--projetos
como
O elo 747, Quando
lhe perguntavam
quais haviam sido as decises mais
importantes
para o crescimento e o
sucesso da Hewlett-Packard,
David
Packard sempre apontava as decises
que visavam construir a fora da
organizao
e de seu pessoal.
Ateno: quando voc estiver
refletindo sobre a visualizao do
futuro, tome cuidado com a-"Sndrome do J Chegamos" - uma I~
~
vez que uma organizao alcana uma supermeta e no
a substitui por outra, A Nasa sofreu
dessa sndrome logo aps o sucesso
da chegada Lua. A Ford tambm,

HSM

~ Encorajar iniciativas pessoais

Oportunidade
baseada no rnr iro:
ningum tem direitos naturais
sobre nada
e Trabalho duro e melhoria pessoal
contnua
Q

Elevao da cultura japonesa e

do status nacional
11I Ser pioneira
- no seguir outros,
fazer o impossvel
11 Encorajar
a habilidade individual
a criatividade
(j

1IlI,!f'a lhi~I:!J"
ta No-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginao
<li Ateno
fantica coerncia e aos
detalhes
Preservao-e
controle da magia
Dsney

As declaraces
de misso
e de viso so
em geral um
amontoado de
palavras chatas,
confusas, vazias e
desconexas
quando. depois de ter sido bemsucedida com a democratizao
do
automvel, esqueceu de estabelecer
outra meta da mesma proporo e
deu oportunidade
General Motors
de passar frente nos anos 30. A
Apple Computer passou pelo mesmo
depois de ter concretizado
a meta de
criar um computador
para leigos em
nformtca.
Constantemente.
empresas em incio de atividade
sofrem da "Smdrome do J Chegamos" depois de lanar aes no
mercado ou de atingir um estgio
em que a sobrevivncia deixou de

Management

maro-abril

1998

ser um problema, A viso c!-fuLUro

somente ajuda as orgaruzaces ames
de ser- concretizada,
Em nosso
trabalho com empresas, muitas vezes
0UV!rnOS exr::cuti\'os dizerem que '"j~~
no h por aqui o mesmo estmulo
que havia ames: parece que perde,
mos O embalo'
Em geral. esse tipo
de observao ind .ca que a organ 1Z
o escalou uma montanha e ainda
no escolheu a prxima,
Muitos executivos ficam perelidos
em meio a declaraes de misso e
de viso, Lamentavelmente
a maioria dessas declaraes se transforma
em uma miscelnea
ele valores.
metas. finalidades. filosofias. crenas, aspiraes. normas. estratgias,
prticas e descries, So em geral
um amontoado
de palavras chatas,
confusas. desconexas e vazias que
provocam a reao: " verdade. mas
e da?" Mais problemtico
ainda e

que raramente essas declaraes

esto diretamente
vinculadas ti
dirirn ica que preserva o bsico e
estimula o progresso das empresas
visionrias, Essa dirimca. e no a
viso nem a declarao de misso,
o motor bsico das empresas duradouras, A viso simplesmente
proporciona
o contexto (;lara dar
vida dinmica, A construo ele
empresas
visionrias requer I % ele
viso e 99% ele adeso. Quando a
adeso perfeita, um visitante ele
outro planeta poele inferir- a viso da
empresa por suas operaes e
atividades. sem precisar ler um
documento
sequer ou conversar
com um executivo snior,
A adeso talvez seja o trabalho
mais importante
do executivo, Mas o
primeiro passo sempre ser moldar a
viso dentro de um contexto eficaz
p'f""aa construo de uma empresa
visionria, E, se voc o fizer bemfeito, passar pelo menos mais uma
dcada sem precisar refaz-h
~
Reproduzido com autorizao de
Harvard Business Review. Building
Your Company's Vision,james C
Collins e jerry f Porras, setembrooutubro de 1996_ Copyright 1996
do presidente e dos membros do
Conselho do Harvard College.
Todos os direitos reservados,

-~