XVI SEMINRIO DE PESQUISA DO CCSA

ISSN 1808-6381

GESTO EDUCACIONAL PBLICA EM PARCERIA: O PROGRAMA GESTO NOTA 10,

DO INSTITUTO AYRTON SENNA, NA REDE MUNICIPAL DE ENSINO DE MOSSOR/RN.

Eugnia Morais de Albuquerque

Antnio Lisboa Leito de Souza

RESUMO
Este trabalho analisa como os princpios do modelo gerencial de gesto foram postos em
prtica no mbito da gesto educacional no municpio de Mossor/RN, considerando os
momentos anterior e posterior parceria estabelecida entre a Prefeitura Municipal e o Instituto
Ayrton Senna, para implementao dos Programas da Rede Vencer na oferta educacional. O
foco da anlise foi o programa Gesto Nota 10, implementado no perodo 2005 a 2009, o qual
consistiu num desafio no s consolidao da gesto democrtica em mbito local, mas
tambm efetivao de processos educacionais reflexivos, pautados na ampliao de
espaos mais participativos e autnomos. Esses programas revelam uma tendncia de
empresariamento da Educao e de consolidao da atuao do Terceiro Setor no campo
educacional, o que resulta na substituio das aes do Estado na rea social. Estas
orientaes advindas das agncias multilaterais, inspiradas na lgica da administrao
empresarial, tm por objetivo um melhor desempenho do sistema escolar a partir da utilizao
de tcnicas e princpios alicerados na responsabilizao, no controle do desempenho e dos
resultados atravs da avaliao, primando pela eficincia, pela eficcia e pela produtividade.
Palavras-chave: Poltica Educacional - Gerencialismo Programa Gesto Nota 10
Responsabilizao Avaliao.

A Gesto Pblica: o gerencialismo e as parcerias pblico-privado (PPP)

Na segunda metade dos anos noventa, o modelo burocrtico inspirado nos ideais
weberianos, de carter burocrtico e de uma racionalidade tcnica que prezava pela eficincia,
se esgota diante do cenrio de reformas econmicas, pois o mesmo no mais atendia s
demandas para um Estado moderno, eficiente, sintonizado com os processos da globalizao
capitalista e de revoluo tecnolgica, que provocaram mudanas estruturais e complexas em
vrios campos sociais.
No Brasil, foi no governo de FHC que se definiu, de forma mais clara, o formato da
poltica econmica, cujo xito estava atrelado ao projeto de reformas, inicialmente no campo
administrativo, (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, MARE, 1995), depois em
outras esferas (previdenciria, trabalhista) para a modernizao dos trs nveis governamentais
federal, estadual e municipal. Segundo Castro, a segunda metade dos anos noventa
evidencia que as promessas das reformas no mbito do Estado no se cumpriram em sua
plenitude. Portanto criou-se um novo programa prescritivo [...], visando modificar a legislao, a
1

Mestranda em Educao no PPGED/UFRN. eugeniama1@yahoo.com.br.

2 Professor do PPGED/UFRN. lisboaleitao@uol.com.br

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administrao pblica e a estrutura do governo central para dar maior governabilidade ao

Estado. A administrao pblica passa a ser reformulada em sua estrutura organizacional,
preocupando-se tambm com o desenvolvimento das polticas e pautando-se nos exemplos de
eficincia, eficcia e produtividade. (CASTRO, 2007, p.124).
A insero da lgica da administrao gerencial se constitua em uma das diretrizes
previstas pelo projeto de reforma do aparelho do Estado, em substituio administrao
burocrtica pautado numa organizao guiada por procedimentos rgidos, de forte hierarquia e
total separao entre o pblico e o privado. Esse tipo de administrao era baseada nos
pressupostos da teoria weberiana, na diviso sistemtica de trabalho, na qual os indivduos
tm direitos e poderes definidos; implica em hierarquias; seus administradores so nomeados
por competncia; no so eleitos para os seus cargos e nem herdam o direito de ocup-los; e
requer a cuidadosa manuteno de registros (idem, p.119).
A partir de ento, o modelo gerencial conhecido como o managerialism, incorporou
boa parte das crticas sua prtica, modificou as peas de seu arcabouo derivando em trs
perspectivas de gesto da administrao pblica: o modelo gerencial puro; o Consumerism; e o
Public Service Orientation. (ABRCIO, 2003; CASTRO, 2007; TEREZINHA, 2008).
O Modelo Gerencial Puro (MGP) tinha como principais objetivos cortar custos com
pessoal e aumentar a eficincia governamental (EUA e Gr-Bretanha); o ponto central do MGP
a busca da eficincia; parte do pressuposto de que necessrio modificar as engrenagens
do modelo burocrtico, para atender esses objetivos foram implementadas medidas do tipo:
racionalizao oramentria, tcnica de avaliao do desempenho e controle oramentrio, e a
descentralizao administrativa, que na prtica tornou-se uma desconcentrao de poderes.
A partir da dcada de 1980, o modelo de gesto gerencial ganhou uma nova dimenso,
o Consumerism se constitua uma correo do modelo anterior, incorporando o conceito de
qualidade aos servios pblicos, (qualidade como algo que d satisfao ao consumidor); Esse
novo conceito foi introduzido na administrao pblica e se voltava para a relao
cliente/consumidor para atendimento ao cidado.
A terceira etapa foi caracterizada pelo Public Service Orientation (PSO), retomando as
questes levantadas nos dois tipos anteriores de gesto gerencial. Procura substituir o conceito
de cliente para o conceito de cidado, por ser mais amplo e implicando no s a liberdade de
escolher os servios, mas, tambm direitos e deveres. (CASTRO, 2007 p.129). Sobre essa
questo, Adrio e Peroni esclarecem que
[...] o cidado-cliente, o que, portanto, de acordo com as leis de
mercado, no inclui todos cidados, pois os clientes dos servios do
Estado seriam apenas os contemplados pelo ncleo estratgico e por

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atividades exclusivas. As polticas sociais assumiriam uma nova

conotao, pois seriam consideradas, pelo plano diretor da reforma,
como servios no-exclusivos do Estado e, assim sendo, de
propriedades pblicas no estatal ou privadas (ADRIO; PERONI,
2005, p. 144).
O PSO resgata os ideais de participao poltica dentro de um conceito mais amplo o
da esfera pblica (transparncia como proteo contra novas formas particularistas de
interveno na arena estatal clientelismo, corporativismo); no PSO a esfera pblica no s
o lcus da participao do cidado, mas onde o cidado aprende com o debate pblico.
(CABRAL, 2008).
Segundo (CASTRO, 2007, p.3), o novo modelo de gesto pblica em implantao
pressupe uma maior responsabilizao dos servios por parte dos gestores e isso significa o
uso de estratgias que envolvam a maior participao dos cidados na cobrana por servios
de qualidade. Isso nos remete ao conceito de accountability, que tem sido largamente utilizado
nos Estados Unidos como forma de garantir aos cidados um maior controle dos servios
pblicos. Deve, portanto, ser entendido em um contexto mais amplo de um regime
democrtico, cujo objetivo garantir a soberania popular. Para a autora, originalmente o
conceito de accountability (responsabilizao) foi utilizado nas naes anglo-saxnicas,
tornando-se central nos Estados Unidos. Significa que o governo tem a obrigao de prestar
contas sociedade dos servios realizados.
A reconfigurao do papel do estado, pautada numa nova concepo, idealizada com
novos paradigmas, planejava a transferncia de tarefas antes de responsabilidades do Estado
para a iniciativa privada (privatizao, terceirizao e publicizao) passa a estreitar uma
relao entre administrao pblica e o setor privado. As estratgias utilizadas para a
viabilizao dessa relao foram mecanismos jurdico-administrativos, tais como o contrato de
gesto, introduzido na legislao brasileira pela Emenda Constitucional n 19, de 04/06/1998.
Conforme Adrio e Peroni,
Por privatizao, o documento [PDRAE] entende transferncia, para a
iniciativa privada, da propriedade de dado setor, com vistas a
transform-lo em uma instituio de e para o mercado. A
terceirizao, conforme Pereira (1997) corresponderia ao processo de
transferncia, para o setor privado, de servios caracterizados como
auxiliares ou de apoio s atividades desenvolvidas pelo Estado. A
publicizao, por sua vez, consistiria na transferncia para o setor
publico no-estatal dos servios sociais e cientficos que hoje o
Estado presta (ADRIAO; PERONI, 2005, p. 144).

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Na lei 9.637/98 consta que o contrato de gesto com as organizaes sociais se

constitui em instrumento de incentivo a iniciativa privada, e no uma forma de
descentralizao. Nesse sentido, a idia de descentralizao descartada, pois a entidade
no prestar o servio como servio pblico e sim como atividade privada de interesse pblico
(DI PIETRO, 2006, P.267, apud, BEZERRA, 2008, P.53). O Art. 5 da Lei estabelece que [...]
entende-se por contrato de gesto o instrumento firmado entre o Poder pblico e a entidade
qualificada como organizao social, com vistas formao de parceria entre as partes para
fomento e execuo de atividades s reas relacionadas no Art.1.
Segundo Bezerra (2008, p.54), o contrato de gesto o instrumento para formalizar a
parceria o instrumento que concretiza a parceria entre o poder pblico e as organizaes da
Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP). E para Amaral (2006), esse novo padro de
gesto pblica pode ser entendido como um
[...] trama de mltiplas correntes de gesto articuladas em
torno de um nico objetivo: tornar a gesto pblica mais
eficiente, diminuindo os gastos do Estado, desobrigando-o de
suas

responsabilidades,

estimulando a competio das

instituies para a entrada na economia globalizada. No

entendimento dos defensores deste novo padro, esses
valores traduzem uma modernizao das instituies pblicas,
sendo

sinnimas

de

progresso,

democracia

contemporaneidade (AMARAL, 2006, Apud, LUMERTZ, 2008,

p.32-33).
Neste cenrio de crise e de reestruturao do Estado, buscava-se adaptar-se ao novo
capitalismo flexvel, donde a terceira via figurava como uma estrutura de pensamento e de
prtica poltica que visa a adaptar a social-democracia a um mundo que se transformou ao
longo das duas ltimas dcadas. A terceira via foi originalmente descrita pelos democratas
americanos como novo progressismo (GIDDENS, 2001, p.12). A declarao da nova poltica
progressista, publicada em 1996 pela liderana do conselho democrtico, defendia a tese de
que um recomeo na poltica exigia lidar com um mundo fundamentalmente em mudana.
Para tanto, a terceira via assim o , no sentido de que uma tentativa de transcender tanto a
social democracia do velho estilo quanto o neoliberalismo. (GIDDENS, 2005, p. 36, apud,
BEZERRA, 2008, p.20).
A terceira via, orientao poltica assim batizada e preconizada pelo socilogo ingls
Anthony Giddens (1938 ), no incio dos anos 1990, tambm identificava o Estado de bem-estar
social como responsvel pela crise da dcada de 1970, e surgiu como uma proposta de

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conduo poltica para o contexto que se configurava no cenrio mundial, reflexo da crise
deflagrada na dcada de 1970.
Essa inovao poltico-ideolgica vem cada vez mais sendo implementada como
estratgias gerenciais nas escolas brasileiras desde a dcada de 1990, como proposta de
modernizao no mbito das reformas educacionais, como estratgia de garantir o sucesso
escolar. Prope-se uma gesto focalizada nos resultados e nos indicadores de desempenho
como fator de modernizao da gesto educativa.
Para a compreenso desse movimento, realizamos um estudo sobre a implementao
do programa Gesto Nota 10 no municpio de Mossor/RN, ocorrida por meio do
estabelecimento de parceria entre a prefeitura municipal e o IAS, cujos programas tm focado
especialmente a rea da gesto do sistema e das unidades escolares. Nesse contexto, o IAS
passa de consultor governamental gestor e formulador da poltica educacional.
Como visto acima, a dcada de 1990 configurou-se, dentre outros, pela consolidao
de novos modelos de regulao social em substituio ao clssico papel do Estado. Nesse
novo cenrio, o Terceiro Setor se configura, como um forte aliado das polticas neoliberais,
primando pelos processos de (contra)-reformas do Estado, ancoradas nos princpios da
descentralizao, privatizao e focalizao.
A parceria com o IAS e as mudanas na gesto educacional no municpio de
Mossor/RN
A Gesto Educacional do municpio de Mossor tem procurado, sob a lgica do terceiro
setor, desenvolver seu trabalho articulando recursos humanos, materiais, financeiros e
conhecimentos, visando desenvolver competncias e habilidades sob a lgica dos pilares da
educao do sculo XXI: aprender a fazer, aprender a conhecer, aprender a ser, aprender a
conviver. (DELORS, 1998).
Ao adotarem os pactos de cooperao/parcerias com o IAS, os municpios brasileiros
[dentre eles, Mossor] passaram a implementar e executar vrios programas, dentre eles: para
correo de fluxo: Acelerao da Aprendizagem ( em 1998, para alunos alfabetizados) e Se
Liga (em 2000, para alunos no alfabetizados). Para a alfabetizao nas sries regulares, o
programa Circuito Campeo. (2003). Para a gesto das unidades escolares e secretarias,
os programas Escola Campe (2000 a 2004) e o Gesto Nota 10 (2005 a 2009).
A justificativa para tal parceria consistia num apoio tcnico/pedaggico, uma espcie de
aliana para trabalhar os dados referentes ao ndice de analfabetismo identificado na educao
do municpio de Mossor. Segundo a Superintendncia Escolar, em 1998 o municpio

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apresentava 39% de distoro idade-srie at a 4 srie, 66,2% de 5 a 8 srie, 38,6% de

reprovao, 18,7% de evaso escolar.
O IAS apresentou os dados do municpio de Mossor em slides para toda equipe,
demonstrando a taxa de matrcula, de rendimento, perda de valores em relao ao FUNDEB.
Diante do secretario, diretores, coordenadores pedaggicos e professores, o Instituto procurou
relacionar o municpio ao contexto brasileiro, demonstrando os custos financeiros que a
reprovao anual representa aos cofres pblicos brasileiros.
Conforme o documento que trata da parceria estabelecida entre o IAS e a prefeitura, tratase de uma ao de cunho tcnico, no envolvendo repasse de recursos financeiros entre as
partes. A materializao da parceria aconteceu, no municpio de Mossor/RN, em 1998, por
intermdio do prprio MEC (Ministrio da Educao e Cultura) que encaminhou proposta de
adeso aos estados e municpios para trabalhar os alunos com distoro idade-srie. No
entanto, ainda em 1997 se deu a implantao do Programa de Acelerao da Aprendizagem,
com base na Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional LDB (Lei n 9.394/96).
Sendo o nosso objeto a implementao do Gesto Nota 10, focalizamos a anlise nesta
parceria especfica, que se deu a partir do contrato de gesto em 2005, tendo vigido at 2009.
Atravs dele, o IAS instituiu no sistema educacional a cultura de responsabilizao pelos
servios educacionais e a materializao de um consenso construdo pelo novo bloco
hegemnico no poder local, que vem sendo implementado a cultura gesto gerencial em
substituio a gesto pblica.
Conforme documento da parceria, constituem-se principais objetivos da Rede Vencer:
institucionalizar prticas gerenciais no cotidiano escolar que proporcionem a substituio da
cultura do fracasso pela cultura do sucesso; instituir o planejamento da prtica pedaggica,
a partir da avaliao do processo de aprendizagem; capacitar equipes da secretaria e das
unidades escolares para que todos desempenhem suas funes e atribuies, com foco em
resultados e metas, assumindo as respectivas responsabilidades pelo resultado da
aprendizagem de cada um dos alunos e gerar oportunidades de desenvolvimento profissional
para as equipes escolares, viabilizando a ampliao de conhecimentos, especialmente no
campo da leitura, da escrita e da matemtica.
A partir do estabelecimento da parceria e do acordo em torno desses objetivos, foram
implementados os diferentes programas, de modo a se atingir a dimenso poltico-pedaggica
do ensino e da aprendizagem, por um lado, e o da gesto administrativa e do trabalho docente,
por outro. Embora estas sejam dimenses distintas dos processos educacionais escoares, elas
esto imbricadas, contguas, e se realizam mutuamente.
No intuito de apresentar, de forma mais suscinta, os elementos caractersticos do sistema
municipal de ensino de Mossor, considerando-se o antes e o depois da implementao das

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parcerias, organizamos o Quadro abaixo para efeito de apresentao das mudanas ocorridas,
ou mesmo as implicaes da gesto educacional feita em parceria com instituies ou
organizaes do setor privado no espao pblico. No caso especfico, as implicaes da
parceria com o IAS para a rede municipal de ensino de Mossor-RN.
A gesto da educao antes e depois da parceria do ias
ANTES

DEPOIS

1. Dirigentes escolares escolhidos por Dirigentes escolares escolhidos por competncia

indicao poltica.
tcnica. Em dois momentos.
Retrocesso histrico, os dirigentes escolares volta a
serem escolhidos por indicao poltica.
2. Dirigentes escolares responsveis pela Diretores responsveis pela gesto administrativa,
parte pedaggica e financeira.
financeira e pedaggica da escola.
3. Todo e qualquer reparo necessrio Repasse quadrimestral de recursos financeiros para
estrutura fsica da escola era executada que a prpria escola execute pequenos reparos.
pela Secretaria de Educao.
4. Falta de responsabilidade
resultados da escola.

pelos Diretor responsabilizado

desempenho dos alunos.

pelos

resultados

de

5. Gesto escolar focada no processo de Gesto

escolar
focada
na
Avaliao
e
ensino.
Responsabilizao do processo de aprendizagem e
sucesso do aluno.
6. Gesto municipal e escolar centralizada Gesto Gerencial e recentralizada pelo IAS.
e tradicional clientelista.
Normatizao das autonomias administrativas,
financeira e pedaggica.
7. Mtodo de ensino
Secretaria de Educao.

decidido

pela Mtodo da habituao da Rede Vencer (Sistemtica

matrizes curriculares (habilidades e competncias)
gerenciado pelos Programas do IAS).
Algumas escolas assumindo e exercendo a
autonomia pedaggica.

8. Secretaria de educao administrativa Implantao de normas e diretrizes prprias do

as escolas, fundamentando-se na lei de Sistema Municipal, elaborao do Plano Municipal
Diretrizes e Bases da Educao.
de Educao.
9. No havia programa para a correo da Implantao da poltica de Correo de Fluxo.
defasagem idade/srie.
Acelera e Se liga
10. Ausncia de instrumentos de avaliao Implantao da Poltica de Avaliao interna e
de desempenho dos alunos, das escolas e externa
da rede municipal pela Secretaria de
Educao.
11. Falta de critrios para a escolha dos Elaborao da poltica de alfabetizao, definindo-se
professores de 1 srie.
critrios para a escolha dos professores. (com perfil)
12.
Os
dirigentes
escolares
participavam
de
cursos
desenvolvimento profissional.

no Programa de formao continuada dos diretores.

de (Focus)

13. projeto Poltico Pedaggico, burocrtico Elaborao do PDE e da Proposta Pedaggica em

muitas vezes desvinculado da realidade.
consonncia com a realidade da escola.
14. Equipe tcnica e pedaggica da Implantao de servio de Superintendncia, no
Secretaria de Educao agia como rgo acompanhamento
sistematizado
s
escolas.
fiscalizador.
(Fiscalizador)

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15. Dificuldades
problemas locais.

para

se

resolver Mais agilidade na resoluo de problemas por meio

do servio de superintendncia.

16. As atividades desenvolvidas pela A partir do diagnstico, cada unidade escolar utiliza
escola eram realizadas, aleatoriamente.
Plano de metas, indicadores de sucesso e a rotina
de trabalho de cada profissional direcionado pelo
IAS.
17. os dados eram apenas coletados e Implantao da cultura de coleta e anlise de dados,
computados.
com plano de interveno para melhoria dos
resultados.
18. Avaliao educacional centrada nas Avaliao educacional centrada no processo de
notas dos alunos. Apenas o aluno era ensino e de aprendizagem, tendo como objetivo o
responsvel pelo seu desempenho.
redirecionamento da prtica pedaggica.
19. As metas e diretrizes nem sempre eram Elaborao das Diretrizes da Secretaria de
estabelecidas de acordo com o diagnstico Educao, com metas estabelecidas e de acordo
educacional da rede.
com os reais problemas da educao do municpio.
20.. Falta de integrao com a rede
estadual de ensino.

Tentativa de Gesto compartilhada com a rede

estadual de ensino, realizao de matrculas no
mesmo perodo e elaborao do calendrio escolar
nico para as duas redes.

21. Segmento dos setores da Secretaria de Desarticulao entre os setores, centralizao de

Educao, falta de entrosamento na
dados na superintendncia Escolar.
consolidao dos resultados.
22. Evaso e reprovao eram
consideradas normais.

Implantao de programas para a diminuio dos

ndices de evaso e de repetncia.

23. Descompromisso de muitas famlias

com a vida escolar dos filhos.

Responsabilizao e participao dos pais na vida

escolar dos filhos.

24. No havia sistema de informao de

gesto.

Implementao do sistema informatizado de gesto

da educao, em rede.

25. Ausncia de controle efetivo e

sistematizado de freqncia de alunos,
professores e funcionrios.

Aes voltadas para controle de freqncia de

professores, alunos e funcionrios, planos de
interveno para diminuio da infrequncia.

26. Falta de acompanhamento

sistematizado no processo de leitura e
escrita dos alunos nas sries iniciais.

Acompanhamento mensal do desempenho dos

alunos das 1 e 2 sries em leitura e escrita.

27. Ausncia de registro de

acompanhamento sistematizado no
processo de leitura e escrita dos alunos
nas sries iniciais.

Implantao de Programa Leitura Semanal na

prpria sala de aula, e do instrumento de
acompanhamento dirio do Para Casa.

28. A no responsabilizao do
coordenador pedaggico pelo
acompanhamento s salas de aula.

Monitoramento semanal das classes de 1 ao 5 ano

pelo coordenador pedaggico da unidade escolar.
(obs. 40 m. da aula)

29. Formao executada GEED.

Implementao
de
programa
de
formao
continuada em servio pela GEED e na prpria
escola.

30. Responsvel Diretor

Responsabilizao da sociedade Mossoroense

(Pais, Conselho tutelar e a Promotoria da vara da
Infncia e adolescncia)

31. No existia premiao

Instituio da premiao de Escolas, Professores

100% alfabetizadores, alunos Nota10

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A rede municipal de Ensino de Mossor, no contexto de 1998 a 2009, implementou

Programas aps contrato de Gesto e aditamentos quando esse estava a encerrar os seus
prazos, demonstrando que a reforma administrativa implementada no seu interior adquiriu
carter de gesto hbrida. Quer dizer, pois do ponto de vista legal, normativo, passou-se a
seguir um conjunto de orientaes que estavam sintonizadas com os acordos e metas
definidos pela parceria, por exemplo. Mas, do ponto de vista democrtico, no houve a mesma
coerncia, tendo em vista que a grande maioria dos gestores escolares era indicada por
polticos, normalmente desconsiderando-se o critrio da competncia tcnica (exigncia da
parceria!) e de formao para ocupao do cargo, o que comprometeria a implementao do
modelo de gesto pblica advogado pela prpria parceria. Acima de tudo, a escolha dos
gestores no teve como critrio a manifestao ou indicao da prpria comunidade escolar,
sendo uma deciso unilateral, externa escola, com critrio poltico, o que afronta a autonomia
institucional e no contribui para a construo democrtica dos espaos e processos escolares.

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