COMUNICACIN

La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de

una entidad a otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora.
La entidad emisora se considera nica, aunque simultneamente pueden existir
diversas entidades emisores transmitiendo la misma informacin o mensaje. Por otra
parte puede haber ms de una entidad receptora. En el proceso de comunicacin
unilateral la entidad emisora no altera su estado de conocimiento, a diferencia del de
las entidades receptoras.
Los procesos de la comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al
menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas
reglas semiticas comunes.
Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como el intercambio de
sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante el habla,
escritura u otro tipo de seales. Todas las formas de comunicacin requieren
un emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar
presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto
de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por
el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del medio. Una vez
recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin.
sta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. En la actualidad se
entiende que el buen funcionamiento de la sociedad depende no slo de que estos
intercambios existan, sino de que sean ptimos en cierto sentido. Es en este punto de
anlisis dnde se incorpora la visin pro social, que entiende la comunicacin no slo
como un medio de intercambio sino cmo un sistema de apoyo y bienestar para la
masa social.
Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un
determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B,
distante del anterior en el espacio o en el tiempo. Tambin es un intercambio de ideas
y conceptos, por medio del lenguaje en el que damos a conocer historias,
experiencias mediante un proceso del emisor y receptor; basado a lo anterior unos de
sus elementos principales son:

Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por

un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.

Canal. El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un

canal para la transmisin de las seales. El canal sera el medio fsico a travs del
cual se transmite la comunicacin.

Ejemplo: el aire en el caso de la voz y las ondas hertzianas en el caso de la televisin.

La radiocomunicacin es un sistema de telecomunicacin que se realiza a travs de
ondas de radio u ondas hertzianas.

En tercer lugar debemos considerar el emisor. Es la persona que se encarga

de transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le
convienen, es decir, realiza un proceso de codificacin; codifica el mensaje.

El receptor ser aquella persona a quien va dirigido el mensaje; realiza un

proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por
el emisor; es decir, descodifica el mensaje.

Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso

que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el mensaje.

Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan

Contexto situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje y
que contribuye a su significado.

Consecuencias de la comunicacin: es positiva, cuando el receptor de la misma,

interpreta exactamente lo que el emisor le envi; esto quiere decir que utilizaron el
mismo canal de comunicacin y es el objetivo primordial de la misma. Es negativa,
cuando el receptor utiliza un canal de comunicacin diferente al del emisor, y es muy
frecuente que suceda este tipo de comunicacin distorsionada, cuando el receptor no
est anclado en la misma lnea de comunicacin; Es conveniente que el emisor utilice
un lenguaje claro y de acuerdo al nivel cultural del receptor para que el mensaje sea
descifrado correctamente.

ORIGEN DEL LENGUAJE

Los seres humanos poseen una estructura cerebral y psicolgica que les permite
aprender diferentes lenguas (en algunos seres humanos que han sufrido lesiones
cerebrales o padecen un retraso mental severo esta capacidad est inhibida o no ha
podido ser desarrollada). Los homnidos superiores parecen ser el nico grupo de
especie que ha podido desarrollar un lenguaje con estructura sintctica estricta. A
pesar de que ha logrado ensearse cdigo de signos a primates estos muestran un
conocimiento de los fundamentos semnticos del lenguaje pero no de los sintcticos.
Y aunque es posible que algunas especies de homnidos diferentes del homo sapiens
hubieran desarrollado un lenguaje con sintaxis, no existe una evidencia que corrobore
esto.

Esquema de comunicacin ideado por la Escuela Invisible (Escuela de Palo Alto)

Aparentemente, el hombre moderno comienza a expandirse desde frica Oriental

(Homo sapiens), cuyo centro del nacimiento humano se cree est en Etiopa. De
acuerdo a su evolucin fsica y cognitiva existen tres cambios evolutivos que darn
lugar al hombre actual:

Homo habilis: El primer hombre, se diferencia del Homo Sapiens en que baja
de los rboles, camina slo con sus piernas. Era habilidoso y de considerable
tamao craneal.

Homo erectus: Comienza a fabricar mejores herramientas, muy pulidas.

Descubre el fuego y su uso. Ahora le crece tanto la cabeza como el cuerpo.

Homo sapiens: Estar caracterizado por su aumento craneal, sus desarrolladas

articulaciones y, sobre todo, por la aparicin del lenguaje. Parte de frica hacia las
diferentes partes del mundo. ste se mover de Asia Central a Europa, ms tarde
colonizar Australia y demostrar una avanzada tecnologa con la construccin de
medios de navegacin y mtodos de orientacin y localizacin de rutas. As
llegar al continente americano.

Se estima que las lenguas naturales pudieron surgir hace unos 100 mil aos cuando
observamos algunos desarrollos culturales que parecen manifestaciones de un
pensamiento abstracto ms complejo. La cuestin de si existi una lengua original de
la humanidad de la que evolucionaron todas las dems o las lenguas humanas
aparecieron en varios lugares es una cuestin abierta llamado debate de
la monognesis y polignesis lingstica. Los monogenistas extremos proclaman no
slo la existencia de una lengua nica o idioma protosapiens sino que proclaman que
algunos aspectos de dicha lengua son reconstruible

Origen de la escritura
El origen de la escritura no se dio de forma sincrnica en el tiempo. Estuvo localizada
entre la revolucin neoltica y la revolucin urbana, donde conocemos 5 civilizaciones
en las cuales se desarroll la escritura:

Mesopotamia: Hace 5000 aos, escritura cuneiforme.

Egipto: Hace 4500 aos. Escritura jeroglfica.

El valle del ro Indo: Hace 4000 aos. Escritura jeroglfica.

Asia: Hace 3000 aos. Escritura ideogrfica.

Meso-americanas: Hace 1500 aos.

Antes de que la escritura fuera generalizada, en el ltimo periodo del paleoltico, el

hombre ya utiliz formas de comunicacin pictogrfica, la cual tiene su origen en el
gesto, es decir, en la mmica y no en la palabra. Un ejemplo de estas formas de
comunicacin grfica lo constituyen las manos de Gargas. Estos dibujos eran
smbolos que se utilizaban para cazar y que se repiten en muchas cuevas de Europa.
Otro ejemplo de formas de comunicacin anteriores a la escritura, son

las bullae. Denise Schmandt-Besseratestudi la cermica y encontr unas pequeas

bolas con incisiones en el exterior y que escondan toda una clase de objetos
ideogrficos en su interior. Las bullae funcionaron como un mecanismo de
contabilidad. Se originaron en el inicio del cambio de la sociedad cazadora a la
sociedad agricultora y las ms antiguas tienen alrededor de 9000 aos.
La escritura ha sido la acompaante necesaria en un cambio profundo de la sociedad
como es el paso de la sociedad cazadora-recolectora a la sociedad agricultoraganadera. La aparicin de la escritura est ligada a la aparicin de la divisin social.
Es por ello, que las primeras escrituras aparecieron en los templos, donde se
localizaba la clase sacerdotal. Los sacerdotes se encargaban de la contabilidad y la
administracin de los impuestos, utilizando para ello unas tablillas de arcilla, donde el
nmero tena ms peso que la letra. Estas tablillas suponen el origen de la escritura
cuneiforme y las ms antiguas fueron encontradas en el templo de Uruk. Sin la
escritura, los sacerdotes no habran podido establecer su situacin de privilegio y su
papel organizador del pueblo; con este tipo de escritura se formalizan las divisiones
sociales, por su funcin sancionadora y normativa.

PUNTOS DE VISTA DE LA TEORIA DE LA

COMUNICACIN
Los siguientes son algunos puntos de vista sobre la comunicacin y de la teora de la
comunicacin:

Mecanicista: Este punto de vista entiende la comunicacin como un perfecto

transmisor de un mensaje desde un emisor hasta un receptor tal como se ve en el
diagrama anterior.

Psicolgico: Considera a la comunicacin como el acto de enviar un mensaje

a un perceptor (llamado as porque considera al receptor como sujeto de la
comunicacin) y en el cual las sensaciones y las ideas de ambas partes influyen
considerablemente en el contenido del mensaje.

Construccionismo social: Este punto de vista, tambin llamado

"interaccionismo simblico", considera a la comunicacin como el producto de
significados creativos e interrelaciones compartidas.

Sistemtica: Considera a la comunicacin como un mensaje que pasa por un

largo y complejo proceso de transformaciones e interpretaciones desde que ocurre
hasta que llega a los perceptores.

La revisin de una teora en particular a este nivel dar un contexto sobre el tipo de
comunicacin tal como es visto dentro de los confines de dicha teora. Las teoras
pueden ser estudiadas y organizadas adems de acuerdo a la ontologa,
la epistemologa y la axiologa que en general son impuestas por el terico.

Ontologa: Pone la pregunta sobre el qu, exactamente, el teorista examina.

Se debe considerar la verdadera naturaleza de la realidad. La respuesta, por lo
general, cae dentro del campo de uno de los tres fenmenos ontolgicos
dependiendo de la lente con la cual el terico mire el problema: realista,
nominalista o construccionismo.

La perspectiva realista mira el mundo de manera objetiva en la creencia

de que hay un mundo por fuera de nuestras propias experiencias y
cogniciones.

La perspectiva nominalista mira al mundo subjetivamente en la idea de

que todo aquello al exterior de las cogniciones del sujeto son nicamente
nombres y etiquetas.

La perspectiva construccionista monta la barrera entre lo objetivo y lo

subjetivo declarando que la realidad es aquello que creamos juntos.

Epistemologa: Pone la pregunta sobre el cmo los tericos estudian el

fenmeno escogido. En los estudios epistemolgicos, el conocimiento objetivo es
aquel que es el resultado de una mirada sistemtica de las relaciones casuales del
fenmeno. Este conocimiento es por lo general deducido por medio de mtodos
cientficos. Los estudiosos por lo general piensan que la evidencia emprica
recogida de manera objetiva est ms cerca de reflejar la verdad en las
investigaciones. Teoras de este corte son generalmente creadas para predecir
fenmenos. Teoras subjetivas sostienen que el entendimiento est basado en
conocimientos localizados, tpicamente establecidos a travs de la utilizacin de
mtodos interpretativos tales como la etnografa y la entrevista. Las teoras

subjetivas se desarrollan por lo general para explicar o entender fenmenos del

mundo socia

MODELOS DE LA COMUNICACIN
En una aproximacin muy bsica, segn modelos como el de Shannon y Weaver o el
de Roman Jacobson, los elementos funcionales que deben darse para que se
considere el acto de la comunicacin son:

Emisor: Es quien emite el mensaje, puede ser o no una persona. Evidencia

una funcin emotiva/emocional.

Receptor: Es quien recibe la informacin. Dentro de una concepcin

primigenia de la comunicacin es conocido como receptor, pero dicho trmino
pertenece ms al mbito de la teora de la informacin. Evidencia una funcin
contativa/apelativa.

Canal: Es el medio fsico por el que se transmite el mensaje, en este caso

Internet hace posible que llegue a usted (receptor) el mensaje (artculo de
Wikipedia). Evidencia una funcin ftica.

Cdigo: Es la forma que toma la informacin que se intercambia entre la

Fuente (el emisor) y el Destino (el receptor) de un lazo informtico. Implica la
comprensin o decodificacin del paquete de informacin que se transfiere.
Evidencia una funcin metalingstica.

Mensaje: Es lo que se quiere transmitir. Evidencia una funcin

esttica/potica.

Situacin o contexto: Es la situacin o entorno extralingstico en el que se

desarrolla el acto comunicativo. Evidencia una funcin referencial.

Marco de referencia: Es un entorno extralingstico de amplio rango que

enmarca la seleccin contextual significativa para las referencias y los contenidos
comunicativos que demanda el contexto del acto comunicativo en cuestin.
Evidencia una funcin referencial.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

El objetivo principal de todo sistema es adaptarse a la comunicacin, es intercambiar

informacin entre dos entidades. Un ejemplo particular de comunicacin entre una
estacin de trabajo y un servidor a travs de una red telefnica pblica. Otro posible
ejemplo consiste en el intercambio de seales de voz entre dos telfonos a travs de
la misma red anterior. Los elementos claves de este modelo son:

Fuente o Emisor (Remitente). Este dispositivo genera los datos a transmitir:

por ejemplo telfonos o computadores personales.

Transmisor. Transforma y codifica la informacin, generando seales

electromagnticas susceptibles de ser transmitidas a travs de algn sistema de
transmisin. Por ejemplo, un mdem convierte las cadenas de bits generadas por
un computador personal y las transforma en seales analgicas que pueden ser
transmitidas a travs de la red telefnica.

Sistema de transmisin. Puede ser desde una sencilla lnea de transmisin

hasta una compleja red que conecte a la fuente con el destino.

Receptor. Acepta la seal proveniente del sistema de transmisin y la

transforma de tal manera que pueda ser manejada por el dispositivo destino. Por
ejemplo, un mdem captara la seal analgica de la red o lnea de transmisin y la
convertir en una cadena de bits.

Destino (Destinatario) (Destinacin). Toma los datos del receptor. Aunque

el modelo presentado puede parecer sencillo, en realidad implica una gran
complejidad. Para hacerse una idea de la magnitud de ella a continuacin una
breve explicacin de algunas de las tareas claves que se deben realizar en un
sistema de comunicaciones.

Utilizacin del sistema de transmisin. Se refiere a la necesidad de hacer un

uso eficaz de los recursos utilizados en la transmisin, los cuales tpicamente se
suelen compartir entre una serie de dispositivos de comunicacin.

Implemento de la interfaz. Para que un dispositivo pueda transmitir tendr

que hacerlo a travs de la interfaz con el medio de transmisin.

Generacin de la seal. sta se necesitar una vez que la interfaz est

establecida, Las caractersticas de la seal, tales como, la forma y la intensidad,
deben ser tales que permitan: 1) ser propagadas a travs del medio de
transmisin y 2) ser interpretada en el receptor como datos.

Sincronizacin. Las seales se deben generar no slo considerando que

deben cumplir los requisitos del sistema de transmisin y del receptor, sino que
deben permitir alguna forma de sincronizar el receptor y el emisor. El receptor
debe ser capaz de determinar cundo comienza y cundo acaba la seal recibida.
Igualmente, deber conocer la duracin de cada elemento de seal.

Gestin del intercambio. Esto es que si se necesita intercambiar datos

durante un perodo, las dos partes (emisor y receptor) deben cooperar. En los
dispositivos para el procesamiento de datos, se necesitaran ciertas convenciones
adems del simple hecho de establecer la conexin. Se deber establecer si
ambos dispositivos pueden.

Enlace de comunicacin Estacin de trabajo Mdem Medio de Mdem transmisin

Servidor transmitir simultneamente o si deben hacerlos por turnos, se deber decidir
la cantidad y el formato de los datos que se transmiten cada vez, y se debe
especificar que hacer en caso de que se den ciertas contingencias.

Deteccin y correccin de errores. Se necesita en circunstancias donde no

se pueden tolerar errores es decir, cuando la seal transmitida se distorsiona de
alguna manera antes de alcanzar su destino.

Control de flujo. Se utiliza para evitar que la fuente no sature al destino

transmitiendo datos ms rpidamente de lo que el receptor pueda procesar o
absorber.

Direccionamiento y encaminamiento. Se utiliza cuando cierto recurso se

comparte por ms de dos dispositivos, el sistema fuente deber de alguna manera
indicar a dicho recurso compartido la identidad del destino. El sistema de
transmisin deber garantizar que ese destino, y slo se, reciba los datos.

Recuperacin. Se utiliza cuando en una transaccin de una base de datos o la

transferencia de un fichero, se ve interrumpida por algn fallo, el objetivo ser
pues, o bien ser capaz de continuar transmitiendo desde donde se produjo la
interrupcin,

Teora del proceso comunicativo

Los elementos o factores de la comunicacin humana son: fuente, emisor o
codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo),
receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin
o realimentacin (feedback, mensaje de retorno o mensaje secundario).

Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que

se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario.

Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin) que elige y

selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica
para poder enviarlo de manera entendible siempre que se maneje el mismo
cdigo entre el emisor y el receptor al receptor. No existe un iniciador en el
proceso comunicativo, a lo sumo existe una instancia primaria de emisin verbal
que se confunde con el que "habl primero" pero la comunicacin debe ser
entendida como un proceso dinmico y circular, sin principio ni fin. Podemos iniciar
el acto comunicativo preguntando la hora a alguien, pero inevitablemente la
comunicacin comenz mucho antes, al ver a la persona, al acercarse
prudentemente a la distancia mnima Proxmica de dos personas
desconocidas, al mirar a la persona a los ojos o al insinuar que se quiere hablar.
Como se puede ver, la comunicacin no se limita al habla o a la escritura: es un
complejo proceso interminable de interaccin mutua.

Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin) al que se

destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el
descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de
receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o
perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe,
lo almacena, e incluso da una respuesta, intercambiando los roles. En este caso,

donde un receptor o perceptor se transforma en emisor al producir y codificar un

nuevo mensaje para ser enviado al ente emisor ahora devenido en receptor
es donde se produce el feedback o retroalimentacin; y es lo que comnmente
sucede en cualquier comunicacin interpersonal.

Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y

smbolos de un lenguaje que el emisor utilizar para transmitir su mensaje, para
combinarlos de manera arbitraria y socialmente convenida ya que debe estar
codificado de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un
ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos para poder comunicarse;
la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la informtica, todo lo que nos
rodea son signos codificados.

Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto de

ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea
trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El
mensaje es la informacin debidamente codificada.

Canal: Es por donde se transmite la informacin-comunicacin, estableciendo

una conexin entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte
material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de
la voz; el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica. Cuando la
comunicacin es interpersonal entre personas y sin ningn medio electrnico de
por medio, como una conversacin cara cara (de ah "interpersonal") se le
denomina canal. Pero cuando la comunicacin se realiza por medio de artefactos
o instancias electrnicas o artificiales, se le denomina medio. Por ejemplo: Una
charla de caf, canal; Una llamada telefnica o un mensaje de texto, un medio.
Los medios de comunicacin masiva TV, Radio, Peridicos, Internet, etc.
tienen por canal a un medio.

Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo

aquello que es descrito por el mensaje.

Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.

Interferencia, barrera o ruido: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el

proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las
distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la
televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la
sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno
que no atiende aunque est en silencio. Tambin suele llamarse ruido.

Retroalimentacin o realimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin

necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se
reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no. Logrando la
interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la
comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la
comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces slo hay informacin ms no
comunicacin.

Funciones de la comunicacin

Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A

travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e
histrica, as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades y
convicciones. En esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del
receptor aportando nueva informacin.

Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva

que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad,
por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su
realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos pueden establecerse
una imagen de s mismo y de los dems.

Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas

con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo
depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crtica permite
conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros mismos, pero es
necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo
sucedido.

Hechos sociales como la mentira son una forma de comunicacin informativa (aunque
puede tener aspectos reguladores y afectivo-valorativos), en la que el emisor trata de
influir sobre el estado mental del receptor para sacar ventaja.
Otras Funciones de la comunicacin dentro de un grupo o equipo:

Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las

organizaciones, poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que deben
regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da en la comunicacin
informal.

Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es lo

que debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben
hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas
especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro de la meta y el
reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivacin y necesita
definitivamente de la comunicacin.

Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo

como un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten fracasos y
de igual manera satisfacciones, es decir sentimientos.

Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en

la solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de
decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las
alternativas que se puedan presentar.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin
de mensajes dentro de una organizacin compleja. Dicho proceso puede ser interno,
es decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo (por ejemplo, entre
organizaciones).
Si la organizacin es una empresa, la comunicacin distingue tres sistemas:

Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.

Reglamentarios, rdenes e instrucciones.

Mantenimiento, relaciones pblicas, captacin y publicidad.

La comunicacin organizacional tambin puede ser entendida como el proceso de

produccin, circulacin y consumo de significados entre una organizacin y sus
pblicos.
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en
rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la
importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin
entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de
una empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional. As
pues, la comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una
organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen
empresarial al pblico externo. Hay diversos tipos de comunicacin organizacin:
Debemos considerar respecto a esto que la comunicacin organizacional es una
actividad propia de todas las organizaciones, es una forma de gestin para el
conocimiento y correccin de acciones que podra transgredir los sistemas
productivos interviniendo directamente en interaccin de la estructura organizacional.

La naturaleza de la comunicacin en la organizacin, como dimensin deontolgica se

expresa en su esencia misma, es decir, la organizacin humana. Entendida como acto
de ser de la comunicacin social. Lo que conlleva necesariamente a la puesta en
comn de propsitos, objetivos, mtodos, procesos, acciones y resultados del ente
colectivo. Por su parte, la finalidad de la comunicacin organizacional, como
dimensin teleolgica es el logro de la corporatividad, como unidad de la identidad
colectiva, concebida como un sistema autnomo relacionado con el entorno propio de
su dimensin.1
Dentro del mbito empresarial, se denomina Comunicacin Vertical a aquella que
fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y mnagers. Esta
comunicacin permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos
tales como:

Instrucciones y planificacin de las tareas

Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas.

Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.

Los canales de comunicacin empleados para la misma son:

Telfono

Reuniones

Correo electrnico

Manuales, guas, etc.

Los medios ms eficaces para transmitir informacin son las reuniones y el telfono.
Permite condensar una gran cantidad de informacin en un breve espacio de tiempo.
La comunicacin escrita (correos) son apropiados slo cuando la tarea requiere una
gran cantidad de informacin detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje ms preciso
que los anteriores y a la vez ms objetivo ya que no est sujeta a tantas distorsiones
como la palabra hablada.

La comunicacin escrita es til tambin cuando necesita crearse un registro de la

informacin tratada

Procesos de comunicacin
El proceso comunicacional dentro de una organizacin empresarial es uno de los
puntos ms importantes para lograr implantar estrategias que van ligadas
normalmente a los procesos productivos y aportan en gran medida al funcionamiento
de una organizacin.
Dentro estos procesos intervienen variables como la comunicacin interna, que es la
que se relaciona directamente con los colaboradores de la organizacin. La
comunicacin externa que tiene su nfasis sobre todos los stakeholder externos como
son los clientes, la comunidad, los proveedores, las entidades gubernamentales, entre
otros. Y las relaciones pblicas que van dirigidas a entidades ms formales,
accionistas y posibles alianzas estratgicas. Contar con un buen sistema de
comunicacin dentro de la empresa da valor agregado a una organizacin y habla de
una buena gestin administrativa.
Entre los procesos de comunicacin, interviene las estructuras comunes de
comunicacin, emisor-mensaje-receptor y por ende la retroalimentacin. Dentro de
una organizacin puede existir diversos tipos de comunicacin, entre ellos est la
formal y la informal.
La comunicacin en la empresa es eje fundamental para la productividad pues una
comunicacin eficaz permite la optimizacin de ventas y para los colaboradores pues
el que exista una buena comunicacin permite que se construya un buen clima
organizacional y adems que estos se sientan involucrados con la organizacin

Flujos de comunicacin[editar]
Los flujos de comunicacin, son tomados en cuenta a partir de la estructura
comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones.La comunicacin interna
est dispuesta en cuatro formas:descendente, ascendente ,diagonal y horizontal.cada
una de ellas obedece a la razn de ser; es decir la comunicacin que se da a partir de
las disposiciones de la gerencia,la participacin de los colaboradores en las

decisiones y el flujo de informacin entre las unidades de la organizacin

respectivamente.2

Comunicacin descendente[editar]
La comunicacin descendente se ocupa de comunicar el orden establecido para el
desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitacin, directrices, polticas, etc.
Su carcter principal se establece por la naturaleza de la organizacin, dar orden. No
solamente desde el sentido imperativo de quien da una orden, sino desde el sentido
de organizar y ordenar. Una de las principales funciones de la comunicacin
descendente es la de comunicar la cultura organizacional y las directrices de cmo
cumplirlas.2

Comunicacin ascendente[editar]
La comunicacin ascendente es aquella que al contrario de la descendente se da
desde los niveles jerrquicos ms bajos de la organizacin hacia los niveles ms
altos, este flujo de comunicacin permite que los colaboradores trabajen de manera
pro activa en la toma de decisiones y participen de manera constante en la creacin e
innovacin de la organizacin, hay quienes consideran que la comunicacin
ascendente es indispensable pues desde aqu se habla de retroalimentacin
constante y se fundamenta en el conocimiento mutuo de pensamientos y acciones.

Comunicacin horizontal[editar]
La comunicacin horizontal es aquella que se establece entre miembros de un mismo
nivel jerrquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no
hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo
de informacin se puede obtener a travs de juntas, informes, asambleas, etc.
Se da entre los empleados de un mismo nivel jerrquico.
Y se utiliza para:
Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de la empresa.

Resolver problemas de un departamento.

Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos.
Se usan reuniones de trabajo, notas, comunicados internos, trabajo en equipo,
debates, telfono, Internet, etc.

Comunicacin oblicua[editar]
Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercializacin y
un empleado de finanzas y que est prevista en la organizacin. Es la necesidad de la
coordinacin intergrupal, debidas a una urgencia por parte del emisor para conseguir
una respuesta del receptor.

Formas de comunicacin[editar]

Comunicacin formal[editar]
Es la forma de comunicacin que de manera expresa establece la organizacin,
mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc y que generan todo un sistema de
comienzo a fin dirigido y utilizado por todos los miembros de la empresa. Define el
modo en que cada persona debe comportarse y cmo debe recoger y transmitir la
informacin que circula. Este tipo de comunicacin constituye el cmo debe llegar la
informacin segn el nivel jerrquico que ocupe el receptor es cuando el personal
tiene comunicacin un nivel mas alto que el otro.

Comunicacin informal[editar]
La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales preestablecidos
y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y
suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la
organizacin. Este tipo de comunicacin es conocida popularmente como rumores o
ruidos y sirve para que los altos niveles jerrquicos conozcan las condiciones
personales de los empleados y del entorno de la empresa.
En definitiva, el estudio de la comunicacin organizacional est cada vez ms en auge
y la experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo presentan una

mayor crecimiento pues se tiene en cuenta complejos factores especialmente

humanos que median entre los comportamientos y objetivos, polticas y metas de la
organizacin para que de esta manera exista lineamientos que permitan el
correspondiente crecimiento de la organizacin.

Clima organizacional[editar]
Artculo principal: Clima organizacional

Es un fenmeno de tendencias motivaciones que reflejan la productividad de su

trabajo. El clima organizacional consiste en la percepcin de los trabajadores dentro
de la empresa, de cmo pueden o deben comportarse y que es lo que esta aceptado
o no dentro de la misma. El comportamiento de los individuos refleja lo eficiente y
eficaces que puedan ser cuando desempean una tarea en especfico. La manera de
actuar del personal crea el clima, sus caractersticas personales son un factor
importante para conocer su desempeo laboral.
Las caractersticas que reflejan las personas durante el desempeo laboral son
percibidas directas e indirectamente por los dems miembros de la organizacin. El
clima dentro de una empresa puede ser un factor de superacin dentro de los mismos
grupos como; el de liderazgo, sistema formal, buena comunicacin y retroalimentacin
de los mensajes. Hay aspectos que valoran el desarrollo institucional como la
motivacin de jefe a subordinados, recursos tecnolgicos bien implementados y toma
de decisiones.
Una organizacin es una estructura evidente de interacciones manejadas bajo
permanentes contenidos que permiten relacionarse y mantener una constante
comunicacin, esto es de vital para llevar a cabo los procesos productivos de manera
exitosa. Esta red de interacciones se compone de un constante flujo de informacin.
Es decir, que una organizacin la constituye procesos de interaccin mutua y
retroalimentacin, entre los directivos y los colaboradores, entre los mismos
colaboradores y finalmente entre los colaboradores y los directivos. En este punto vale
resaltar que los componentes de un sistema se encuentran interrelacionados de tal
modo que el cambio en uno produce cambios en los dems componentes de la
estructura. Por ello es de gran importancia mantener flujos de comunicacin y
relaciones interpersonales que posibilite el funcionamiento de toda la estructura de

manera eficiente pues esto fortalece la cultura organizacional y a su vez permite

enfrentar problemas de manera ms rpida y oportuna.

Comunicacin externa[editar]
Uno de los grandes escenarios de la comunicacin organizacional se refiere a la
manera como las organizaciones se comunican con los pblicos externos, para esto
se deben tener en cuenta dos factores la parte comercial y el factor pblico.

Comunicacin comercial[editar]
La comunicacin comercial comprende las relaciones comunicativas que debe
establecer con el cliente, los proveedores, los competidores y los medios de
comunicacin. De all se desprenden las actividades publicitarias de sus productos a
travs de los lenguajes y formatos de los medios de comunicacin:cuas
radiales,comerciales para televisin y cine,impresos vallas, anuncios virtuales, etc.
A su vez se establece una agenda estratgica para la difusin de los mensajes en los
diferentes formatos informativos o de entretenimiento en las parrillas y las
diagramaciones de los medios de comunicacin, de acuerdo con la sintona y
el rating de los mismos.2

Comunicacin pblica[editar]
La comunicacin pblica en las organizaciones se establece por las relaciones de
obligatoriedad con el gobierno poltico de los estados; el pago de impuestos, las
disposiciones tcnicas legales, el rgimen laboral, las normas ambientales, entre
otras.
Las relaciones con los pblicos denominados stake holders, es decir los que de
alguna forma se ven involucrados con la organizacin,pueden condicionar el buen
nombre de la organizacin en perjuicio de su actividad productiva.
Es importante mantener mecanismos de comunicacin con organizaciones no
gubernamentales ya que se pueden establecer procesos de investigacin y desarrollo
con miras a la produccin del conocimiento.

Las relaciones empresariales dispuestas por las necesidades de dilogo con los
directos competidores y con la finalidad de asociacin para la constitucin de
proyectos, alianzas estratgicas ,gremios, etc.
y por ltimo se debe tener en cuenta el impacto con la comunidad, como directo
beneficiario de las acciones del orden social de la organizacin y donde se establece
el impacto de las acciones productivas de la misma. 2

Comunicacin intermedia[editar]
La comunicacin intermedia en la organizacin es aquella que se extiende a dos
mbitos ya mencionados; comunicacin interna y externa. Su funcin se establece
desde la relacin de la identidad de la organizacin, su finalidad y la responsabilidad
social que tiene con las personas y el desarrollo del pas
La organizacin define quin es,que hace, cmo lo hace y para qu. este principio
corporativo es comunicado a sus empleados y a sus pblicos externos. No basta con
anunciar a los clientes quien se es si los empleados no viven esta condicin.
La imagen corporativa, como la visibilidad de los valores sociales que establece la
organizacin se da no slo en los parmetros de calidad de los productos y servicios a
sus clientes,sino en la coherencia de vida de los miembros con ellos.
Finalmente, la organizacin no slo tiene la responsabilidad de contribuir al bien de la
sociedad, sino de contribuir al crecimiento personal de sus empleados. 2

Identidad corporativa[editar]
La identidad corporativa es una pieza esencial e (intangible, aunque en los ltimos
aos se ha establecido la tesis de que pasa a ser parte tangible de la organizacin
pues con el tiempo se ha desarrollado modelos para su evaluacin) de gran valor en
las organizaciones pues, est permite enfrentar una crisis o situacin de riesgo con
ms solidez o gestionar cambios proyectndolos exitosamente. La comunicacin
juega entonces un papel fundamental para la gestin de la identidad corporativa pues
es mediante esta que se configura una personalidad diversificada y se da a conocer
este carcter a todos los pblicos de inters.

La identidad corporativa se ha convirtiendo con los aos en principio estratgico

fundamental dentro de la gestin empresarial de tal modo que se ha transformado en
un proceso valioso, transversal y holstico dentro de una estructura organizacional
consolidada y vista como un todo. Esto nos permite inferir que las empresas como lo
manifiesta Joan Costa no se exteriorizan solamente desde lo que hacen, como
actividad econmica sino tambin desde el cmo lo hacen (know how cultural), en
este punto se ve comprometido inicialmente el comportamiento, los valores, las
creencias, todos los aspectos culturales y atributos que tienden a definir el carcter de
una organizacin, generando desde all un valor diferenciador que permite distinguir
una organizacin del resto.

La identidad visual[editar]
Es el conjunto de icnicos (logo, smbolo, colores), que elige una organizacin para
representarse, diferenciar e identificarse de las dems, para generar recordacin
dentro de sus pblicos y principalmente, para que a travs de este conjunto de
elementos, se proyecte lo que la organizacin es.

Imagen corporativa[editar]
Gestionar los atributos de la organizacin y la comunicacin en una organizacin
permite que una empresa logre ser identificada, diferenciada y preferida.
La imagen corporativa y por ende los atributos con los cuales son asociados por sus
pblicos adquieren una importancia sustancial para la creacin de valor, la existencia
de una imagen correctamente gestionada alcanza el posicionamiento mental de los
pblicos en sus mentes y permite adems que a partir de ello se tomen decisiones
que permiten el crecimiento constante de una organizacin.
Los principales puntos por los que se debe gestionar la imagen interna de una
organizacin son: porque se genera dentro de la organizacin una fidelizacin propia
(La organizacin se vuelve parte fundamental de la vida del trabajador), el colaborador
llega a percibir a la empresa como una organizacin que le apoya y adems en donde
l puede aportar, mediante una buena gestin de imagen se pueden conseguir los
mejores trabajadores del mercado.

Con la ATENCION expresa la necesidad del lder de llamar la atencin para

conseguir la de los dems, haciendo nfasis en prestar la atencin a lo que es
importante. El arte de teatralizar es vital para conseguir la atencin de los dems.
Asimismo , la utilidad de parbolas, alegoras, historias, etc., es decir, el arte de las
palabras para enfatizar los mensajes y fijar la atencin de los dems. El tiempo del
gerente poltico, arbitro, fro, analtico, decidido, juez, etc. se ha acabado. El gerente
de hoy descubre a los hroes, facilita el trabajo, es un empresario que pasea ( gestin
itinerante ), un dramaturgo, un entrenador, etc. Solo conoce la pasin, la
determinacin, el uso implcito y explicito de los comportamientos simblicos, es decir,
conoce su oficio de lder.

Con la VISION, indica que el lder debe saber en que direccin debe llevar a la
empresa y sus miembros y comunicar su visin de manera eficaz,El lder debe tener
una visin de adonde quiere conducir la empresa. Debe ser capaz de teatralizar su
visin para la organizacin y de asumir el papel de seuelo y elevar la moral de todo
el personal. Para ello la comunicacin debe ser simple y directa, ya que con un
mensaje simple y directo aumentara la posibilidad de una mayor coherencia.
Indudablemente la visin debe ser un desafo que se puede superar , debiendo ser
siempre realista su meta a conseguir.

Con el AMOR subraya la caracterstica del lder de trabajar con amor, dndose
sin trabas y preocupndose con una gran empatia en las situaciones de los dems. El
amor por lo que se hace se traduce en alegra, con lo que el entusiasmo esta siempre
al mximo, divirtindose en su grupo con su trabajo.
Los mayores lideres pasan sin dificultad de las elevadas abstracciones a los detalles
mas ordinarios y optan por el carcter humano de su organizacin. Ellos derrochan
coraje, determinacin y perseverancia, para ejemplo y arrastre de los dems.

Una caracterstica muy necesaria para un lder del siglo XXI es

la llamada Gestin Itinerante,que se refiere al mximo contacto fsico con los
clientes, proveedores y personal de la empresa, ajustando la agenda para que sea
posible el mayor numero de tiempo dedicado a dialogar con los mismos. Con ello
potenciaremos la innovacin y solucin de problemas en la empresa, aumentando el
conocimiento de todos los miembros de la organizacin.
Segn M. Geneen(1984) en su libro Alta Direccin , dice que el liderazgo no puede

verdaderamente ensearse. Solo se puede aprender. Para el , el liderazgo es la

capacidad para inspirar a otros de manera que trabajen en equipo, bajo la direccin de
uno, en orden a lograr un objetivo comn, bien sea en los negocios, en la poltica, en
la guerra o en el campo de ftbol. Nadie puede ser lder a solas. Hace falta que otros
quieran seguirle.

El liderazgo se aprende, aunque ya en mi articulo editado en el

blog sobre el anlisis transaccional se indica la importancia de lo vivido en la
primera infancia y juventud. La capacidad para dirigir a otros es mucho mas
instintiva que meditada, y se adquiere no se sabe como, a travs de las
experiencias de cada da en la vida de uno. La naturaleza y la calidad definitivas
de ese liderazgo dependern del carcter innato y la personalidad del propio
lder.
El buen lder debe hacer lo que dice la decencia. Se respeta mucho mas y se guarda
mas lealtad al lder duro y exigente, al que no rehuye las decisiones difciles e incluso
impopulares siempre que se aprecie decencia, justicia y decisin en el trato con sus
subordinados El buen lder acaba conociendo casi por instinto los defectos, as como
las cualidades de los hombres que trabajan con el. El liderazgo se practica mas con
las actitudes y las acciones que con las palabras Cuantos directivos son capaces de
arriesgar su propia carrera por respaldar a sus colaboradores y subordinados?, o
cuantos se dedican exclusivamente a promocionarse a si mismos?. A cualquier altura
de la escala jerrquica, el directivo que le falle a un subordinado una sola vez, habr
perdido para siempre el respeto y la lealtad de esa persona.
El mejor sistema para estimular a la gente de manera que se obtenga un rendimiento
superior es persuadir con todo lo que uno haga, con la actitud de todos los das, de
que uno esta dispuesto a respaldarles de todo corazn. Uno mismo ha de ser el
primer convencido y demostrarlo. Ellos necesitan intuitivamente sentirse respaldados.
Es por ello que no hay que vacilar en agarrar el remo con los dems, cuando haga
falta. El respaldo atento y permanente de un director general es como una red
salvavidas para su equipo directivo y, en realidad, para toda la compaa. . Es preciso
que se fen de el.
Un lder autentico debe cultivar una verdadera poltica de puertas abiertas, de

manera que los suyos no teman hablar con el cualquiera que sea la cuestin. Uno de
los atributos esenciales de un buen lder es una solida confianza en si mismo, a tal
punto que sepa confesar sus propios errores con la seguridad de que no va a hundirse
por eso. La verdadera superioridad consiste en descubrir cuanto antes lo que no va
bien y ponerse a remediar tal situacin sin demora. Todo el que haya metido la pata
alguna vez disfruta un poco cuando oye que el gran jefe confiesa sus propias
equivocaciones. No se pierde nada y se puede ganar mucho mostrndose humano
de vez en cuando.
La autoridad de que goza el director general de una compaa muy importante es tan
grande, tan absoluta, que la mayora de los que ocupan estos cargos asumen el
comportamiento autoritario ante las exigencias que se le plantean sin parar. El director
general vive en un mundo aparte, secuestrado en su lujoso despacho, en lo mas alto
de sus oficinas centrales. Su palabra es la ley. Ha dejado de ser un lder para
convertirse en un mando. El lder conduce a la gente pero el mando manda, aunque ,
por supuesto, hay estados intermedios. La persona que dirige una empresa debe ser
consciente de que el personal en realidad no trabaja para el, trabaja con el para si
mismos. El debe ayudarles a satisfacer sus necesidades, en reciprocidad con la ayuda
que ellos le prestan. El liderazgo como la vida misma, se aprende sobre la marcha.

En sntesis las caractersticas de un jefe motivador e

integrador se pueden describir de la siguiente manera:
1.En general:

Gran importancia al personal y a sus resultados que sern evaluados.

Se trabajara en equipo al servicio de la organizacin
Intentar que el trabajo satisfaga las necesidades del trabajador
Asegurara el control, direccin y la planificacin
Confiara en la responsabilidad de los subordinados con delegaciones
Deber asegurarse de que tomen buenas decisiones sus subordinados
Creara una mentalidad de grupo dirigida hacia la excelencia
2. Direccin y control :

Seala la visin de la empresa y consigue la colaboracin de todos

Informara para obtener el autocontrol y la autodireccion
Valorara el trabajo en equipo ademas del individual

3, Disciplina:
A las faltas de disciplina reaccionara como educador

Supondr que los errores son por mal entendimiento del problema
Lo importante en un error es encontrar las causas para no repetir
Interesara mas encontrar la verdad que obtener la razn.
4.

Objetivos:
Conseguir alinear los objetivos del personal con los de la empresa

El personal debe conocer y asumir en consenso los objetivos fijados

Los objetivos sern claros , concisos y reales , es decir asequibles
5. Relaciones con los subordinados:
Acta de consejero dispuesto a ayudar a resolver problemas

Abrir perspectivas favoreciendo las mejoras y el progreso individual

Generara confianza y respeto mutuo estableciendo relaciones adultas
6. Comunicacin:
La comunicacin deber ser total sin secretos y potenciada

Se informara debidamente, fomentndose la retroalimentacion

Se crearan grupos de mejora y progreso para trabajar en equipo
Se aplicara una poltica de puertas abiertas
7. Actitud en los conflictos:
No se evitaran los conflictos sino que se trataran de resolverlos

Se clarificaran los problemas buscando soluciones optimas

La sinceridad sera primordial para la toma de decisiones correctas
8.

Se valorara la iniciativa y fomento de la creatividad

Se potenciara un proceso de cambio en continuidad

Se favorecern todas las experiencias y mejoras propuestas
9.

Creatividad:

Crecimiento del equipo:

Seleccionar al personal y su desarrollo con un plan de carrera
Potenciar la rotacin y polivalencia del personal
Establecer un adecuado plan de incorporacin
Evaluar al personal segn logren objetivos
Implantar unos planes de formacin en continuidad

10. Comportamiento personal:

Demonstrar siempre una gran coherencia en el estilo de mando

Transmitir respeto y confianza en los dems
Aplicar una suficiente empatia ponindose en el lugar del oponente

Saber escuchar y sopesar las opiniones de los dems

11. Origen:

Desde la experiencia en la infancia se vislumbra un lder integrador

El respeto hacia uno mismo es fundamental
Se debe tener muy presente la capacidad de conocerse
Ser capaz de teatralizar el rol adecuado a la circunstancia
Las actividades genricas o acciones bsicas positivas y negativas de la conducta de
un jefe en la ejecucin de sus responsabilidades de mando , se han representado en
la diapositiva power point que adjuntamos, as como una forma de evaluar el perfil de
unHablar de liderazgo es referirnos a un concepto polmico, cuya prctica ha sido
objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los lderes
que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificacin de los
elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos
sociales.
En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la
conduzca, el lder de hoy, est obligado a ser un constante agente de cambio. Por su
parte, las organizaciones demandan de una nueva generacin de directivos, capaces
de retar los procesos, inspirar una visin compartida, levantar los nimos y canalizar
positivamente la inconformidad, as como de capacitar a otros para la accin.
El lder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y
a la vez influir en su rumbo, direccin y amplitud. Algunos lo han logrado, otros,
simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar.
Los lderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y
buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta prctica la realizan mediante dos
compromisos: la bsqueda de oportunidades y la toma de decisiones.( Aguado,
Ricardo Jimnez: Procesos de liderazgo, 1998)
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder
aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.
El verdadero lder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la prctica
de las virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a
su vez busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral.
Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe estar comprometido
con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin.

En este contexto, hay un sinnmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un

denominador comn: influir en la conducta de los dems, persona o grupo de
personas
En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemticamente un
individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales.
No se trata, pues, de influencias ocasionales o espordicas, ni de influencias ligadas
al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que
tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un nmero relativamente
amplio de personas y durante un tiempo considerable.
Un lder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicacin en la
organizacin. Es importante la comunicacin para lograr un ejercicio eficiente del
liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio cultural en la organizacin. La
comunicacin es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Es
consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues,
desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y
cambio en la cultura e identidad corporativa.
La comunicacin , o sea el intercambio simblico entre dos o mas personas, deber
apuntalarse con un gran esfuerzo de manejo creativo y certero de las relaciones
humanas. Los lderes deben lograr tambin que, la funcin de la comunicacin se
reposiciones en el lugar que le corresponde como herramienta de las estrategias de
negocio, as con el manejo estratgico de la comunicacin los empresarios y
directivos ante la pregunta lujo o necesidad? no tendrn duda de responder la
segunda opcin. Sin embargo, este slo ser posible si el responsable de la
comunicacin logra tener influencia en el nivel directivo y si sabe escuchar al cliente
interno.
Sin duda, si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser
comunicador en una organizacin.

Liderazgo
El liderazgo tiene sido definido de varias formas conforme el estado de la ciencia, y
especialmente de la psicologa, y tambin segn las pocas en que eran definidas.
As, antes de la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo era definido con relacin a las
caractersticas de la personalidad que diferenciaban los lideres de los no lideres. Se
deca en esa poca que os lderes nacan. Era el enfoque de las teoras de los razgos.
Mas tarde se reconoci que los razgos (caractersticas de personalidad) no servan
para definir con precisin suficiente la naturaleza del liderazgo, ya que esta pareca

ser afectada por factores externos a los lderes en cada situacin. Entonces los
investigadores empezaron a buscar en los comportamientos grupales una respuesta
para la verdadera definicin del liderazgo. Estabamos en los aos cincuenta y surga
la Teora de los Comportamientos, en que la formacin de los lderes se torn una
actividad importante, pues a travs de ella se podran cambiar y adaptar los
comportamientos.
En la dcada de sesenta se vendra a incorporar una otra variable en la definicin del
proceso de liderazgo - la situacin/ contexto/ medio envolvente (entorno) - dado que
se empez a cuestionar si las caractersticas podan funcionar como variables
moderadoras en la relacin entre liderazgo y eficacia grupal. As surgi la Teora
Situacional.
jefe analizando las conductas positivas y negativas.

Estilos de liderazgo
El estilo de liderazgo se refiere al padrn de conducta de un lder, segn como lo
perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y
capacitacin.
Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya
que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el
estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su
estilo depende de como maneje sus
habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su
favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas
especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a
partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para
lograr determinados propsitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se
tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender
donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.
Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima.

Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas

habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo
del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre
los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del orientado
a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados
Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de
liderazgo ms adecuado, o cual es el ms eficiente, ya que adoptar una u otra manera
de liderazgo o posiciones intermedias estar en funcin del concepto que tenga el
dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del
grupo de sus seguidores.
De ah la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del
grado de madurez de stos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o lder deber
constantemente "sentir" a sus seguidores para poder determinar los estilos que
deber de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando siempre de
anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de
liderazgo es llamada liderazgo situacional y tiene sus ventajas y deficiencias segn se
utilice (fig. 3).
Ms tarde o ms temprano todos los lderes tratan de infundir o reforzar la confianza
de sus seguidores. En el fondo de una motivacin bien sustentada, estn la actitud
positiva hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo,
y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre.
Los lderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La
influencia del lder se ejerce en cambios de humor, evocando imgenes y
expectativas, y estableciendo deseos especficos y propsitos que determinan la
direccin y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es
lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y
necesario.
Por otra parte, el xito de los grandes lderes depende tambin de su habilidad para
construir una base de seguidores leales y tambin capaces. Nutrirse de un grupo
efectivo de adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el lder es el nico que
debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores solo cumplen rdenes, para
entender ahora que es: la comunicacin sincera, el esfuerzo conjunto y la
corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinmico y comprometido la garanta
del xito del grupo.

Eficacia del Lder

La Teora de los Rasgos es la que menos nos habla de la eficacia del Liderazgo, ya
que parte del presupuesto que ser lder es el resultado de caractersticas personales.
Este presupuesto conduce, naturalmente, a la aceptacin casi automtica de la
excelencia de los lderes y de la su eficacia intragrupo. Cualquier fracaso que surja
tiende a ser interpretado no como sntomas de ineficacia del lder, sino como
obstculos insuperables (conceptualmente distintos al fenmeno del liderazgo) o
como fallos del grupo dirigido ( de correccin o punicin).
Como el liderazgo es por definicin, una variable independiente, los xitos y fracasos
son vistos como problemas circunstanciales, puntuales, que afectan el bienestar y el
futuro del equipo, pero no afectan directamente el liderazgo. Hay una dicotoma ntida
entre lo que es liderazgo en s mismo y los comportamientos histricos en que se
manifiesta. El liderazgo eficaz est siempre all, incluso cuando las circunstancias no
permiten que se traduzcan en actos eficaces.
Al revs de la Teora de los Rasgos, las teoras del comportamiento interaccional en
grupo introducen de manera explcita la cuestin de la eficacia. En efecto, al descubrir
dos categoras de comportamientos en el proceso de liderazgo - la iniciacin al
estructura (u orientacin de tareas), ya la consideracin (u orientacin de relaciones
interpersonales ) - concebirn naturalmente la idea de la combinacin ms eficaz de
las dos. As, las diversas combinaciones de estas variables constituirn diversos
estilos de liderazgo: de esos estilos, uno sera el eficaz por la conjugacin de los
comportamientos relacionales y de tarea. Si un lder consiguiese conjugar en su
comportamiento grupal la respuesta a los desafos de la tarea y la necesaria atencin
a los sentimientos de las personas, su liderazgo sera eficaz.
La principal crtica a esta concepcin de eficacia se hizo por los autores que se
integran en las concepciones situacionales o contigentes del liderazgo: la eficacia es
definida en relacin al interior del grupo, como si todas las situaciones fuesen
abstractas, como si todos los grupos fuesen unidades uniformes, sin la enorme
variedad de personas que en la realidad los constituyen (quin puede asegurar que
el liderazgo sea eficaz para unas personas o para otras? )
Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un lder es una
conjugacin de factores personales, grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada
de forma lineal. Para poder considerar eficaz un estilo de liderazgo, interesa
caracterizar la situacin en la que el lder opera. La caracterizacin de esta situacin
es hecha por la eleccin de una variable estratgica en relacin a la cual el modo o
estilo de liderazgo va a ser definido.
Liderazgo eficaz, aplicado a una actividad en el seno de una gran empresa, consiste
segn J.Kotter ( Cl de avantage concurrentiel), en alcanzar una visin que tenga en
cuenta los intereses a largo plazo implicados en esa actividad; en elaborar una

estrategia racional que permita llegar muy cerca de esa visin; obtener el apoyo de los
centros de poder en trminos de cooperacin, benevolencia y el espritu de equipo; y
motivar continuamente a las personas que son parte determinante en la aplicacin de
tal estrategia.
En este sentido, el liderazgo no se comprende generalmente con management,
aunque los dos son ciertamente incompatibles (realmente los dos son independientes
en las funciones de direccin). El management consiste esencialmente en un
proceso de planificacin de la organizacin y de control de ciertas actividades en las
cuales se usa tcnicas cientficas de autoridad formal.
El liderazgo eficaz en las empresas, es hoy en da una necesidad muy importante y
requerido en las grandes empresas debido a su complejidad. Se llama habitualmente
el espritu de la empresa.
Un lder eficaz elabora una visin y una estrategia teniendo en cuenta los intereses
legtimos de otros individuos y tambin de otros grupos en el seno de la organizacin.

El trato entre jefes y

subordinados
En la relacin con nuestro superior inmediato, no importa la definicin
universal de lo que est bien y lo que est mal en trminos de trato, lo
que importa en realidad es lo que cada persona percibe del otro, es por
eso que es de suma importancia estar atentos a las reacciones y
emociones de los que nos rodean al momento de relacionarnos con ellos.
Cierto es que cualquier exceso es malo y que no podemos ser
desalmados con nuestros subordinados ni tampoco ser demasiado
empticos con ellos. Al tener un jefe que normalmente no habla sino grita
y del que el empleado no escucha decir su nombre si no es para recibir
un regao, se puede caer fcilmente en la desmotivacin. En el lado
opuesto si el jefe es demasiado suave se puede caer en laanarqua y en
la falta de liderazgo; cuando algo vaya mal existir el sentimiento de
que nadie est a cargo en realidad.

Muchos nos hemos topado con jefes que de tan suaves parecen estar
ausentes y otros que de tan duros parecen ser capataces. Lo importante
como subordinado es saber detectar su estilo desde el inicio de la
relacin y como jefe ser receptivo ante las seales que invariablemente
el equipo enva; ya sea baja productividad, rumores, ambiente laboral
tenso, etc.
Del estilo de cada persona depender mucho el tipo de comunicacin
que podemos entablar; en esto influyen un gran nmero de factores,
como pueden ser la formacin acadmica, la edad, el nivel
socioeconmico, etc. Por poner un ejemplo, no sera lo mismo el estilo
que utilizaramos como jefes para dirigirnos a nuestro equipo de trabajo
si estos fueran en su mayora jvenes de 20 a 25 aos cursando una
licenciatura o recin egresados, que si nuestro equipo estuviera
conformado por una grupo de abogados con veinte aos de experiencia
en el mbito laboral.
Construir un clima laboral sano desde la base resulta ser en la mayora
de los casos una medida para prevenir el herir cualquier susceptibilidad,
si logramos que los integrantes de nuestro equipo se sientan
identificados e integrados, las formas de comunicacin estarn dotadas
de confianza y camaradera (siempre procurando no caer en lo ordinario
y en la falta de respeto).
Pero si como subordinado ya se est inmerso en una situacin en la que
el jefe es inflexible e incluso grosero en sus tratos es necesario echar
mano de nuestros mejores dotes deautocontrol, despus de todo tratar
de sobreponerse al poder de facto que l tiene resultar imposible y
probablemente terminaremos con los pies en la calle; debemos mantener
una actitud que permita tener las mayores posibilidades de xito, en
algunas ocasiones lo mejor ser romper las reglas para entregar los
resultados que espera, en otras lo mejor ser apegarse a ellas para
demostrar lo limitantes que resultan, otras tantas ser fuerte y decidido y

algunas otras calmarte y esperar el mejor momento para actuar; en

ocasiones podrs enfrentarlo solo y en otras requerirs de apoyo de
algunos compaeros elegidos estratgicamente.
Lo que de ninguna manera, ni como subordinados ni como jefes, se
puede permitir es la falta de respeto y sobajar la dignidad de la
persona, ya que en el momento en el que esto sucede por primera vez
sin consecuencia alguna, probablemente se har costumbre y se seguir
por el mismo camino.
Por otra parte, si el empleado no est haciendo bien su trabajo, es
siempre necesario que el jefe, como lder del equipo que debe ser, de
retroalimentacin sobre el hecho para procurar enmendar los errores y
cubrir las reas de oportunidad. Si esto no sucede el empleado se sentir
trabajando sin sentido alguno y sentir que ni sus aciertos ni sus errores
tienen consecuencia alguna y que su trabajo no hace la diferencia.
Los programas de reconocimiento de empleados o recompensas en
especie por haber terminado un proyecto son tcnicas excelentes para
reafirmar una moral positiva de trabajo y mantienen felices a los buenos
empleados, convirtiendo al mismo tiempo el reconocimiento en algo que
los que no han obtenido desearn.
A manera de conclusin podemos decir que para dar un trato con el que
los dems se sientan cmodos a nuestro alrededor, ya sea como jefes o
subordinados es necesario ser receptivos y estar abiertos a lo que
nuestros ojos, nuestros odos y nuestra intuicin nos dictan.

IMPORTANCIA

DE LA COMUNICACIN EN EL

LIDERAZGO
Sin comunicacin, no puede haber liderazgo. El ser humano por naturaleza
posee necesidades sociales como es ser parte de la sociedad, relacionarse

con las personas, pertenecer a grupos sociales entre otros. La comunicacin

es un elemento clave, para poder llevar a cabo esta necesidad, las
organizaciones en la actualidad se mantienen constantemente comunicndose
entre s, ya sea internamente, con clientes externos, suplidores, o miembros
de la sociedad etc.
Cuando hablamos de Sin comunicacin no puede haber liderazgo A que nos
referimos? Una de las principales cualidades de un lder es que debe ser capaz
de comunicar y lograr influenciar a las personas, si la comunicacin no existe,
no habr seguidores entonces, no habr liderazgo.
La motivacin de los grupos de trabajo, depende enormemente de la
comunicacin que posee el lder con el equipo. El lder debe de ser capaz de
transmitir la estrategia y la visin de la empresa, as como tambin los objetivos
especficos de su organizacin. Una comunicacin efectiva entre el lder y los
miembros del equipo, permite que todo fluya de una manera natural. Evitando
de esta forma conflictos y problemas que pueden surgir en el equipo debido a
la ineficiencia a la hora de transmitir lo que se desea.
Cada miembro de un equipo de trabajo posee unas funciones especficas
donde la comunicacin debe de ser efectiva de ambas partes, tanto entre los
miembros del equipo, as como entre los miembros y el lder de equipo.
Qu pasa cuando no existe una comunicacin efectiva? Los principales
problemas de las personas existen cuando hay una mala comunicacin. Los
ndices de motivacin disminuyen entre los miembros del equipo, influye en que
los seguidores decidan seguir o no al lder, crea un impacto directo en la
calidad del trabajo y productividad reducindolos notablemente. Los miembros
del equipo tienden a perder el enfoque y los objetivos principales de la
organizacin, siendo su esfuerzo dirigido a otras actividades. Adicional a esto
puede ocasionar frustraciones en los miembros del equipo, problemas y
conflictos a la hora de las negociaciones.
Los sistemas organizados de comunicacin a travs de la utilizacin de las
tecnologas nos permite que los equipos de trabajo puedan coordinar las
actividades de manera fluida, crea compromiso entre todos, permite tener una
visibilidad de los objetivos y la visin de la organizacin, crea eficiencia en los

procesos, aumenta la productividad, intenta ser lo ms transparente y clara

posible, permite establecer relaciones con los socios, clientes y aliados que
sern indudablemente importantes para el xito de la empresa. Un sistema
organizado de comunicacin nos permite a travs del flujo efectivo de
mensajes fortalecer la organizacin en todos sus aspectos.
Cabe destacar que un elemento esencial que todo lder debe poseer para
comunicar efectivamente, es saber escuchar a los dems, ya sea a los
miembros del equipo, a los clientes internos y externos, a las necesidades de
los directivos entre otros. Recibir retroalimentacin clara y concisa es
importante, ya que permite fortalecer y mejorar cualidades y habilidades.
En conclusin Sin comunicacin, no puede haber liderazgo, la comunicacin
tiene un enorme poder en todos los sentidos, puede destruir fcilmente una
empresa y a la vez puede fortalecerla y llevar a otro nivel, todo depende de su
adecuado uso y cmo es manejada la comunicacin de los lderes de la
organizacin

HABILIDADES DE COMUNICACIN
PARA LDERES EFECTIVOS
La comunicacin entre los miembros de una empresa es la clave para
llegar a los objetivos que se plantean. La falta de comunicacin efectiva
en las empresas genera un clima laboral pobre e ineficiente, que
ocasiona baja productividad y resultados insatisfactorios. De hecho,
segn David Kaplan, especialista en mercados laborales del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), uno de los principales motivos del
bajo crecimiento de la economa mexicana es la baja productividad en el
trabajo.
Casi todos los empresarios y ejecutivos a los que he asesorado como
consultor y coach, se quejan de una mala comunicacin; sin embargo,
tienen poca claridad respecto a cmo mejorarla y casi siempre cometen
los mismos errores que critican en sus empleados.

A continuacin enlisto cinco acciones que los lderes pueden implementar

para mejorar la comunicacin al interior de sus organizaciones.
1. Crear relaciones comprometidas. La falta de comunicacin en las
empresas se debe en gran medida a una falta de relacin entre los
miembros de la organizacin. Cuando las personas no tienen relacin,
evitan acercarse a otros para comunicarles sus observaciones y, cuando
lo hacen, estas no son bien recibidas.
2. Establecer una comunicacin directa con responsabilidad. La
comunicacin entre individuos en las empresas es a menudo inautntica.
Las personas tienden a retener su comunicacin o comunicar todo sin
mucha reflexin acerca de lo que estn diciendo (decirle a los dems
todo lo que piensan y sienten). Tanto la comunicacin retenida como la
comunicacin irresponsable daan las relaciones y la organizacin.
3. Hablar con el propsito de lograr resultados. A menudo la
comunicacin en las empresas est repleta de juicios, opiniones y
crticas, lo cual es visible en las reuniones empresariales, donde todo
mundo opina pero existen pocas conclusiones, acuerdos y compromisos.
La comunicacin que genera resultados involucra solicitudes y promesas
especficas y medibles; es decir, para una fecha exacta.
4. Ser justo en la retroalimentacin. Los lderes y las personas, en
general, tienden a hablar de lo que est mal, corrigiendo todo el tiempo a
los dems. Hablar solo de lo que est mal es injusto e inefectivo porque
las personas hacen muchas ms cosas bien que mal y tambin porque
hablar nicamente de lo que est mal genera rechazo y daa las
relaciones. Una manera ms efectiva de comunicarse con los dems es
hablar primero acerca de lo que s est funcionando (reconocerlos) y
despus mencionar aquello que requiere correccin o modificacin.
5. Crear conversaciones que generen valor en lugar de
desperdicio. Una conversacin que genera valor, busca encontrar el
punto de alineacin, definir y tomar acciones sobre este lugar o punto,
revisar el resultado obtenido de dichas acciones y ajustar el proceso en
busca de una mejora y aprendizaje continuos.

La comunicacin efectiva es una competencia esencial en las relaciones

humanas y en el funcionamiento y logro de objetivos en las empresas.
Seguir estas cinco pautas constantemente nos ayudar a asegurar que
nuestra comunicacin y la de los dems, genere el tipo de resultados que
buscamos.

LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se
desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en
la direccin y el futuro de la organizacin.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en
direccin ascendente o descendente.
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados
o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba,
para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten
los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar
ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas
direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de
problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que
en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan
desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms
bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer
problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de
que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.

Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente

nfasis en la comunicacin cara a cara.

Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones

dentro de la organizacin.

Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada

departamento o empleado necesita.

Luchar porque la informacin fluya continuamente.

El Liderazgo en la Organizacin.

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que
ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organizacin de estas. Por ello, para organizarse y actuar
como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del
grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le
son tiles al grupo.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de
que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna
otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
La finalidad ltima de un lder es realizar la misin con la ayuda de su grupo, y para hacerlo tienen
tres objetivos principales:
Lograr el compromiso y cooperacin de su equipo.
poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordad

El rol de la Comunicacin de los lderes en las Organizaciones. La

comunicacin interna como elemento de motivacin en el rol del lder
En la actualidad, todas las organizaciones se manejan por
objetivos; en algunos casos objetivos cuantitativos y en otros
cualitativos. Para llevarlos a cabo, es necesario que los conductores
de los equipos de trabajo sepan guiar a su personal a
cargo. Por tal motivo, resulta de suma importancia trabajar con
los aspectos relacionados a los miembros que componen dichos
grupos. Hoy en da, ante el escenario cambiante existente, es
necesario que exista un buen lder que sepa comunicar y lograr
una cohesin entre el empleado y la empresa.
Por esto, a lo largo de este proyecto se determinar cmo los
lderes deben involucrar a su personal en todo lo referente a lo
que hace la empresa a fin de lograr eficacia y eficiencia para
mejorar su productividad. Por otro lado, se dejar de manifiesto
si los lderes utilizan o no a la comunicacin interna para motivar
al personal y lograr cohesin de equipo. Asimismo, resulta
fundamental establecer si los lderes utilizan a la comunicacin
interna para preparar al personal ante los cambios que pudieran
producirse dentro y fuera de la organizacin.
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin.
La capacidad de ejercer un liderazgo efectivo es una de las
claves esenciales de la administracin eficaz; Asimismo,
el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la
administracin (la realizacin de la labor administrativa con
todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en
la certeza de que un administrador ser un lder eficaz.
Los administradores deben ejercer todas las funciones que
corresponden al papel a fin de combinar recursos humanos
y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado
de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores.

La esencia de liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo

que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente
a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen
medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. El liderazgo no se trata solamente de
influenciar a la
gente, sino de hacerlo para que voluntariamente se desempee
en los objetivos que le corresponden. As se excluye del concepto
de liderazgo a la coercin. Por otra parte, si la motivacin
viene dada por la convergencia de objetivos organizacionales
y personales, puede afirmarse que motivacin y liderazgo
constituyen dos caras de una misma moneda: una mira al lder,
mientras que la otra a sus seguidores. Por lo tanto, liderar es
provocar motivacin y las funciones del liderazgo operan sobre
los factores de motivacin.
Cuando se habla de liderazgo no se est haciendo mencin
solamente a la relacin del jefe con respecto a sus subordinados,
porque si bien un buen jefe puede ser un buen lder, el
liderazgo comprende tambin la influencia sobre los pares, e
inclusive la influencia del subordinado sobre el jefe. La responsabilidad
de ejercer el liderazgo corresponde a todos los
niveles de la organizacin.
La importancia del estilo bsico de liderazgo radica en que la
mayora de las personas no slo precisan de una orientacin
adecuada para poder realizar su trabajo, sino que tambin
demandan apoyo mediante capacitacin y asistencia correspondiente
por parte de sus superiores y un feedback de la
tarea realizada.
Hoy en da, el liderazgo y la buena direccin por parte de
los altos mandos ha adquirido una importancia fundamental
dentro de las organizaciones. Los lderes y la forma en que
ellos se relacionan con sus subordinados, se ha convertido en
un aspecto de motivacin del personal que repercute directa o
indirectamente en la productividad de la compaa.
Un indicativo de la buena gestin de un lder es la retroalimentacin
o feedback que constituye un aspecto fundamental en el
proceso. La misma, le permite conocer al emisor -en este caso el
lder-, cmo el receptor -en este caso el subordinado- interpret
el mensaje transmitido.
Este trabajo presenta como finalidad principal determinar si la
utilizacin de tcnicas de comunicacin por parte de los lderes
favorece la motivacin en sus empleados, alcanzando as un mayor
nivel de cohesin y un incremento en la productividad.

Incidencia de la comunicacin sobre la cultura

Lucas Marn[3] plantea 4 soportes de la cultura

organizacional, son ellos 1. Las tcnicas (Instrumentos y
conocimientos), 2. El cdigo simblico o lenguaje, 3. Los
modelos que dan explicacin a los actos cotidianos y 4.

las normas y sanciones asociadas a los valores del grupo.

Sin embargo compara sus planteamientos con los de
Kreps quien tambin plantea 4 atributos pero los
establece de la siguiente forma: 1. Valores y creencias
compartidas, 2. Hroes a seguir como personificacin de
los valores, 3. Ritos y ceremonias que refuerzan los
valores y 4. Redes de comunicacin para el
adoctrinamiento de los miembros.
No es necesario hacer una reflexin muy profunda para
observar la enorme incidencia de la comunicacin en la
cultura, siendo determinante para su consolidacin en un
grupo social, es decir, es la comunicacin la que permite
construir cultura a travs de compartir significados en
espacios sociales.
La comunicacin soporta la cultura porque colabora con
su divulgacin, en la medida en que ms miembros de la
organizacin compartan creencias, ms consolidada ser
la.
LA COMUNICACIN Y LA CULTURA COMO ELEMENTOS ESTRATGICOS
La cultura es estudiada por la antropologa, la sociologa, la psicologa, la comunicacin,
adems est presente en los estudios de la administracin. En todas ciencias, el
comportamiento humano es un componente esencial para descifrar la realidad. En el
contexto organizacional, la cultura es analizada e integrada en todos los procesos de

transicin, y se ha convertido en algo que debe ser entendido y gestionado. Como un

elemento importante para la gestin, ella tiene una intensa integracin con las tecnologas.
La cultura "se refiere al tpico modelo de desarrollo social y se refleja en los sistemas de
conocimientos, ideologa, valores, leyes y rituales de la vida" (MORGAN, 1996, p.116).
Hofstede (2003) en su investigacin sobre las culturas locales y la cultura de la IBM,
present las diferencias en las sociedades y organizaciones con las cuestiones relacionadas
con la tecnologa, la globalizacin y los fenmenos culturales, tales como los estereotipos,
el lenguaje y la comunicacin intercultural. La cultura es siempre un fenmeno colectivo,
ya que es al menos en parte, compartida por las personas que viven en el mismo entorno
social donde se adquiere. Podemos definirla como la programacin colectiva de la mente
que distingue a los miembros de un grupo o clase de personas en la cara de otra
(HOFSTEDE, 2003, p. 19). Adems de estas mltiples interferencias, existe el factor de la
irregularidad, porque, de acuerdo con Kuper (2002), la cultura avanza de modo diferente en
comparacin con el pasado, es ms rpida principalmente en cara de las ltimas
tecnologas. Tambin necesitamos acrecentar que, debido las elevadas tasas de
subcontratacin, debemos tener en cuenta las subculturas. Ellas son otro elemento que
integra, de manera interna y externa, la interdependencia delante de la reconstruccin
corporativa. La subcultura esta en las reas que tienen una gestin segmentada o que
privilegian un sector en relacin a otro. Surgen as, empleados con actitudes diferentes de la
cultura principal y que pueden comprometer la imagen, la produccin y los servicios de la
organizacin. RAZN Y PALABRA Primera Revista Electrnica en Amrica Latina
Especializada en Comunicacin www.razonypalabra.org.mx NMERO 77 AGOSTO OCTUBRE

cultura.

El status quo (situacin actual) de una empresa, permite descifrar el cdigo de la cultura.
Ella no esta en el planeamiento de la empresa, no est en aquello que a empresa desea se

tornar; ella est establecida en la realidad. En este sentido, los conceptos sobre las culturas
primitivas se adaptan a la realidad de las empresas actuales. Adems, son un repertorio de
informacin sobre los valores corporativos que actan de modo verbal o no-verbal. Estos
valores son la piedra angular de cualquier cultura corporativa "como la esencia de una
filosofa de la empresa para tener xito, elles proporcionan un sentido de direccin comn a
todos los empleados y las directrices para el comportamiento" (Deal; Kennedy, 1992 p.21).
Adler (2002) refuerza el concepto de los valores al decir que eles son deseables para el
grupo o para el individuo. Sin embargo, hay tambin los rituales. Elles tienen la funcin de
proporcionar el plan de trabajo donde los empleados pueden experimentar el significado de
los cdigos. Los procesos de estos rituales ayudan a las empresas a celebrar a sus hroes,
mitos y consagrar sus smbolos (Deal; Kennedy, 1992). La cultura se refleja en todos los
objetos, elles son como representaciones cognitivas de las personas. As, la cultura se ha
convertido en algo supuestamente controlado y rediseado para fomentar en todos las
personas, los conceptos que requieren los nuevos sistemas de trabajo. Morgan (1996) y
Kuper (2002) incluyen la ideologa, los valores, los rituales diarios y una mentalidad
colectiva que se caracteriza como un sistema simblico. El concepto de una cultura en
desarrollo fue fomentado en los estudios de las organizaciones en cambio al final del siglo
XX, y caracteriz una nocin hbrida entre las caractersticas relacionadas con las
investigaciones realizadas en las civilizaciones primitivas y los ambientes de labor
contemporneo. La comprensin de la cultura como un fenmeno evolutivo, permiti a la
Hofstede (2003) y Schein (2004), incluirla en la empresa, en la tecnologa y la
globalizacin. Deal y Kennedy (1992) afirman que la relacin entre las empresas y la
cultura, hacen un hincapi esencial para lograr xitos. Gimein (2002) complementa esta
cuestin para poner de relieve los "gritos de guerra" creados por San Walton del Wal-Mart,
elles son concebidos como una manera de unir, motivar y reforzar la creencia de que la

fuerza del trabajo es importante para el xito de esta empresa. Estas estrategias
empresariales son encaminadas a eliminar la probable resistencia en relacin a la cultura, ya
que cada empleado tiene su propio repertorio. Podemos decir que la cultura se manifiesta
en los cdigos que deben ser descifrados, construidos o modificados. Los cdigos tambin
especifican los niveles mentales, as, como una hiptesis, no podemos generar un cambio
de cultura en la direccin contraria, es decir, de los artefactos a la psique. No podemos
cambiar la cultura solamente con las estructuras fsicas, como modificamos un producto; en
tamao, cuantidad o color. Debemos generar cambio cognitivos, y estos cambios
representan transformaciones, muchas veces, estructurales en una empresa o equipe de
trabajo. Una organizacin no cambia su cultura al comprar equipos de tecnologa de punta,
es necesario tiempo, entrenamiento y gerencia para que ocurra una asimilacin. Las persona
son resistentes por naturaleza, en verdad, la resistencia hace parte de un proceso de
asimilacin. En las empresas que tenemos hecho investigaciones, constatamos que todo que
es diferente ni siempre es acepto como una verdad o algo que es fcilmente asimilado por
un grupo de trabajo. Eso aspecto se revela principalmente en las empresas que por muchos
aos no crearan una innovacin en los recursos humanos, en las tecnologas o en los
productos. Aunque el concepto de cultura sea complejo, su estudio nos permite comprender
profundamente las organizaciones. La comprensin de los negocios dentro del concepto de
cultura, permite la creacin de una visin estratgica para el cambio a travs de los
diagnsticos de las peculiaridades de cada realidad corporativa. Luego, no podemos crear
una divisin rgida entre la cultura y la comunicacin. De la produccin a las oficinas de las
fbricas y a los comandos directivos, la comunicacin debe integrar las personas y las
ideas. Una organizacin gestionada de forma sistmica tiene ms posibilidad de xito.
Bueno (2005) afirma que la comunicacin interna debe tener un lugar de importancia en las
comunicaciones empresariales. Los funcionarios son parceros en los negocios, y sin ellos,

las organizaciones no sobreviven (p.32 op. Cit). La organizacin debe aadir la

comunicacin en representaciones verbales y no verbales. Esas conexiones comunicativas,
gestionados o ignoradas, forman las ideas de los empleados y fortalecen la cultura
establecida. En suma, los informes, los boletines informativos, las carteleras, la intranet e
Internet, las reuniones son pequeas partes de una realidad comunicacional organizacional.
Una pequea, pero importante parte, pues requieren una integracin informativa que existe
para aliar las estratgicas y evitar las asimetras. Qu son esas asimetras? Son todas las
distorsiones entre lo que la empresa hace y lo que habla. Las asimetras comunicacionales
fueran, en muchas empresas que investigamos, factores tan contraproducentes como la
omisin de la verdad. Si no reconocemos la inter-relacin de las tecnologas de la
comunicacin y la cultura, creamos obstculos en la marcha de los trabajos. Estos
obstculos se encuentran en la persistencia de la comunicacin compartimentada,
mecanicista, tpica de los patrones arcaicos. El modelo mecanicista que consta de fuente,
codificacin, mensaje, canal, decodificacin y el receptor, todos aislados en el proceso, no
es suficiente para proporcionar estrategias que utilizan tecnologas avanzadas. As pues,
adems de no cumplir con la escena de alta velocidad, elles son incompatibles con los
requisitos de comportamiento realmente flexible, pues, quin es el emisor? Quin es el
receptor? en una realidad cambiante, eses papeles son rpidamente transformados, por lo
tanto, exigen una anlisis contina, un planteamiento que indica, ya en suya elaboracin, un
rediseo relacionado con las variables externas. En la realidad econmica mundial
contempornea, ninguna empresa, en sano conciencia, mantn estrategias que fueran
planteadas antes de la crisis financiera global del ao de 2008. Un mundo de
incertidumbres necesita de estrategias que cambian. En estructuras ms rgidas los cambios
son disonantes y excluyentes. As, no pueden mantener ambientes compatibles con la
tecnologa de punta y los entornos. La comunicacin mecnica no cumple con las

exigencias de cambios en velocidad. Adems, en cada transicin se encuentran, en ese

modelo, fisuras en el conocimiento de los recursos humanos. La insistencia sobre la
reproduccin de los mismos modelos del pasado en las empresas tambin puede estimular
la disonancia cognitiva. Ese aspecto, es caracterizado como la representacin de diferencias
entre la accin y la informacin, entre lo que una empresa informa y lo que hace. As, los
comportamientos de resistencia son frecuentes donde las falacias son comunes. El lema
"vamos a lograr el objetivo porque nuestros empleados son nuestro principal activo"
muestra efecto contrario cuando eso es hablado por empresas que tienen ambientes
opresivos (BAPTISTA, 2007b). Solamente una gestin competente es capaz de manejar la
verdad. Para gestionar eficazmente este contexto, es esencial comprender que hay una
confluencia categrica de la comunicacin con la cultura organizacional. Pero con el
desarrollo de la microinformtica y la automatizacin, la cultura acentu como la base para
la transicin en los negocios. Pero dnde est la cultura? Inicialmente, tenemos que
analizar los conceptos fundamentales y disecar esta complejidad. Segn Deal y Kennedy
(1992), los estudios de la cultura son la esencia de una filosofa de la empresa para tener
xito, ella proporciona un sentido de direccin comn a todos los empleados y las
directrices para la realizacin de las tareas. Basndose en las hiptesis de Adler (2002) y
Hofstede (2004), las diversas manifestaciones de la cultura son decodificadas, entendidas y
absorbidas. Luego, estn reflejadas en la integracin al trabajo, en las normas y su
aplicacin, en el flujo de mano de obra, en la accesibilidad entre la base y parte superior de
la jerarqua y en los medios de informacin interna que pueden ser integrados con la
comunicacin.
Segn Bueno (2005, p. 24), debemos cambiar el modo de comunicacin interna para que
pueda asumir, con eficacia, su carcter libertador. Eso no significa que los canales eficaces
sirvan para la consolidacin de la hegemona del liderazgo, como defensores de la literatura

comprometida con la vieja ideologa institucional, sino crear espacios de interaccin

verdaderamente democrticos y participativos. Pero, las personas solamente participan de
algo que creen y entienden. Cual es el punto inicial? En la secuencia, destacamos la
necesidad de una lectura de la realidad, una anlisis del status quo.

Cultura organizacional para una

comunicacin eficaz
La cultura organizacional es importante para una comunicacion eficaz pues se
toma en cuenta para llevar a cabo pronsticos razonables acerca del
comportamiento organizacional, ya sea en un pas o en diferentes pases.
La cultura nacional tiene mayor impacto en los empleados que la cultura de su
misma organizacin. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional
para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura
nacional lo es ms todava. Por ello es necesario que entre la cultura nacional y
la cultura de una empresa, prevalezcan los mismos valores.

Funciones de la cultura
1. Tiene el papel de definir las fronteras ya que crea distinciones entre
una organizacin y las dems empresas, la importancia radica en establecer
una diferenciacin entre ellas.
2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
3. La cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms
grande que el inters personal de un individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la
organizacin porque proporciona estndares de lo que deben hacer y decir los
empleados. Tiene la funcin de aglutinar.
5. Sirve como mecanismo de control y sensatez, mismo que gua y
moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

Cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos

y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de

trabajo y favorece directamente la comunicacin entre los miembros de una
organizacin.
Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, entonces son
aceptados como miembros integrantes de la organizacin. El cumplir las reglas
se

vuelve

la

base

principal

de

las

recompensas

los

ascensos.

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado,

parece ser cada vez ms importante, especialmente a partir de la dcada de
los noventa. A medida que se introducen los equipos de trabajo, se ha reducido
la formalizacin y se han facultado a los empleados. El significado compartido
proporcionado por una cultura fuerte, asegura que todos apunten en la misma
direccin y que la comunicacin que se maneje sea efectiva y congruente con
la

filosofa,

la

misin

la

visin

empresarial.

Quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la organizacin, quien es

evaluado con alta necesidad de logro y quien obtiene un ascenso, es el reflejo
de las decisiones que se ven muy influenciadas por el ajuste entre el
individuo y la organizacin. Si las actitudes y el comportamiento del solicitante
o

del

empleado

son

compatibles

con

la

cultura

no.

La empresa selecciona empleados que mantendrn esa imagen, y una vez en

el trabajo, una cultura slida, apoyada con normas y reglamentos formales,
asegura que los empleados acten de manera relativamente uniforme y
predecible.

La cultura como desventaja

La cultura puede ser vista como desventaja ya que:

Representa una barrera contra el cambio: Es una desventaja cuando los
valores compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecern la
efectividad de la organizacin (es ms probable que ocurra cuando el ambiente
es dinmico). Cuando el ambiente atraviesa cambios rpidos, la cultura

fortificada de la organizacin pudiera ya no ser apropiada, por ello la

consistencia en el comportamiento es un activo para una organizacin cuando
enfrenta

un

ambiente

estable.

Sin

embargo,

pudiera

pesar

sobre

la

organizacin y hacer ms difcil responder a los cambios en el ambiente.

Es una barrera hacia la diversidad: Si la raza, el gnero, el grupo tnico u
otras diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin,
se crea una paradoja.
La gerencia busca que los nuevos empleados acepten los valores culturales
centrales de la cultura de la organizacin. De otra manera no es probable que
estos empleados se ajusten o sean aceptados. Al mismo tiempo, la gerencia
quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que stos
empleados traen al lugar de trabajo.
Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las
fortalezas alternativas que sta gente puede aportar a la empresa. Estos
comportamientos y fortalezas diversos probablemente disminuyen en las
culturas fuertes conforme la gente trata de ajustarse.
Las culturas fuertes pueden ser desventajas cuando eliminan las fortalezas
nicas que la gente de diferentes experiencias aporta a la organizacin, cuando
apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es
diferente.
Es una barrera contra las fusiones y adquisiciones que se lleven a cabo en
una empresa: Antes se relacionaban con las ventajas financieras o la sinergia
de los productos. En aos recientes, la compatibilidad cultural se ha vuelto el
inters principal.
Aunque un estado financiero favorable o una lnea de productos pudieran ser la
atraccin inicial de una posible adquisicin, el hecho de que realmente funcione
la operacin o no, parece que sobre todo tiene que ver con la forma como se
integran las culturas de las organizaciones.
La

cultura

intensifica

el

compromiso

organizacional

incrementa

la

consistencia del comportamiento del empleado. Desde el punto de vista del

empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. No se deben

pasar por alto los aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales,
especialmente de una cultura slida, en la eficacia de la organizacin.
La repercusin de la cultura organizacional en la comunicacin que se da
dentro de una empresa es muy grande. La satisfaccin en el trabajo de los
empleados

as

como

su

identificacin

hacia

la

empresa

afecta

la

comunicacin organizacional de diferentes formas.

De manera positiva, cuando existe una integracin entre los miembros de una
organizacin, la comunicacin es abierta y los mensajes son claros y
consistentes, aprendidos y aprehendidos por todos los empleados, lo que se
ver reflejado en una imagen corporativa eficiente, tanto a su interior como
hacia el exterior.
Afecta de manera negativa, cuando esas barreras propician la falta de
productividad y la insatisfaccin en los empleados, generando un clima tenso,
falta de identificacin con la organizacin y dando mayor importancia a
rumores que surgen desde el interior de la empresa, generando confusiones
que pueden afectar gravemente el crecimiento de cualquier organizacin.

Importancia de la Cultura y Comunicacin

Organizacional
Los problemas relacionados con la imagen e identidad corporativa u
organizacional de las empresas y otros tipos de entidades cubanas o
extranjeras, guardan estrecha relacin con las modernas teoras de la
llamada Comunicacin Organizacional y el perfeccionamiento y
aplicacin de algunas metodologas para
su investigacin, diagnstico y programacin estratgica.
Slo hay una forma de lograr que la organizacin tenga una imagen
nica para sus diferentes pblicos: siendo nica, realmente. Y para
ello los primeros que deben percibirlo as son sus propios
trabajadores, quienes han de ser portadores de los valores o atributos
que dicha organizacin reconoce en si misma como esenciales.
Qu hacer entonces ante las exigencias de mayor apertura hacia
el mercado en fronteras y fuera de ellas, trazadas por la direccin del
pas? Frente al lanzamiento de nuevos productos? En entidades
que prestan sus servicios en el mercado interno, pero cargan con

la herencia de una baja cultura organizacional y nivel profesional de

sus trabajadores?.
Tales problemas se vinculan estrechamente con
la comunicacin identitaria empresarial u organizacional y la
determinacin de sus atributos o valores atribuibles en cada caso, y se
conectan a su vez a un nivel macro con el tema ms estratgico aun
de las polticas y programas de perfeccionamiento y/o
redimensionamiento de empresas e instituciones, a tono con las
exigencias crecientes de la economa y sociedad cubanas en la
actualidad.
Un problema que tiene su historia
Sin detallarlo, vale recordar cmo desaparecieron las marcas y firmas
registradas, a partir de los aos sesenta, quedando slo las
excepciones imprescindibles para nuestro comercio exterior o
mantenidas quizs ms por hbito que por reales exigencias
comerciales internas.
La economa cubana se construye hoy sobre bases nuevas, donde
la eficiencia, competitividad y excelencia son palabras que tienen un
sentido y familiaridad creciente para ejecutivos y trabajadores simples.
La imagen pblica de las entidades y sus productos/servicios an sin
que el cliente los haya sometido a prueba, decide a menudo las
opciones de este ltimo. Nos comunicamos desde mucho antes de
entrar en contacto directo con el pblico. Y saber hacerlo bien hoy
parece ser una cuestin de supervivencia y desarrollo, en los nuevos
contextos en que se mueve el pas.
Mas, qu comunicar y cmo?.
La identidad de la organizacin no es ms que el conjunto de rasgos
que la caracterizan o distinguen, y la diferencian de otras de similar o
distinta categora. Si ello es as, nuestro problema comienza por tratar
de encontrar, estudiar, definir y hacer valer tales rasgos, y proyectar
los modos y vas para comunicarlos (hacerlos percibir) de la manera
ms efectiva.
Diversos trabajos universitarios y de otras instituciones nos
demuestran que la primera dificultad se encuentra precisamente ah.
En ese proceso de necesario estudio hacia adentro y hacia afuera
(historia, misiones, entorno geogrfico y social, calidad de
productos/servicios, proyecciones, competencia, recursos humanos,
autoimagen, imagen intencional e imagen pblica), que debe permitir
una definicin experta de lo que hay (o debe haber) en cada
organizacin como bueno y distintivo.

El concepto de identidad corporativa surge as del diagnstico de los

atributos esenciales de la organizacin y sus aspiraciones de
superacin posible. Es verdad presente y meta futura. Lo que ella es y
lo que se propone ser. Realidad y smbolo. El ncleo sustantivo de su
mensaje a todos.
Tal concepto da respuesta a la pregunta: qu comunicar?... Debemos
comunicar la identidad de nuestra empresa y los atributos de sus
productos/servicios.
Cmo comunicar la identidad
Las formas de hacerlo se basan sobre tres soportes principales:
el comportamiento organizacional o corporativo, el diseo corporativo
o presentacin visual, y la comunicacin corporativa u organizacional
(Relaciones Pblicas y Publicidad).
Una adecuada gestin de identidad supone
establecer normas de conducta y actuacin de todos y cada uno de los
estamentos de la organizacin, en un mismo sentido, a una sola voz.
Desde el gerente hasta la recepcionista, el cocinero y el ama de llaves
del hotel; desde el departamento de ventas hasta el laboratorista y el
simple empleado de la fbrica.
Se expresa tambin en una tica comn y un mismo sentimiento sobre
la historia y tradiciones de la empresa o institucin: un compromiso y
un concepto nico sobre la calidad del producto/servicio y lo que cada
quien aporta a ello en su sentido de totalidad. Y un estilo distintivo para
comunicarse con los clientes.
Cuando todo ello se asimila de una manera consciente y hace cuerpo
en cada miembro de la entidad es que podemos empezar a hablar
de cultura organizacional, como "un conjunto de valores implcitos que
ayudan a las personas en la organizacin a entender
cules acciones son consideradas aceptables y cules son
consideradas inaceptables"; o lo que tambin explica Adecec
(Asociacin de Empresas Consultoras de Relaciones Pblicas y
Comunicacin) como cultura de empresa o filosofa de empresa: "un
conjunto de valores que definen la actuacin y
el comportamiento de una empresa y que la dotan de una identidad
propia".
La concepcin y diseo de los smbolos, nombres, marcas y dems
elementos visuales, por otra parte, codifican el mensaje de
presentacin formal de la empresa ante sus pblicos, de manera
cotidiana. Son su carta de identidad y quizs su mejor o
peor patrimonio. La expresin ms subjetiva de lo que ella significa.

Con el tiempo bastar enunciar un vocablo, mostrar un logotipo o

los colores de un uniforme para que toda su imagen quede evocada
en la mente de muchas personas, para bien o para mal.
Podran ser tales smbolos el objeto de una decisin apresurada o sin
el concurso de un profesional experimentado en la materia?. Lo cierto
es que a menudo evidentemente lo es. Y en otras ocasiones,
existiendo el smbolo bien concebido, un empleo inconsecuente suele
dar al traste con sus intenciones. Las confusiones con respecto al
problema de la marca tampoco suelen escasear: se trata de un
producto, una lnea o una cartera de productos? qu tipo
de estrategia de marcas es la que ms conviene?, qu estudios de
mercado se han realizado
Un tercer soporte: la publicidad y relaciones pblicas
Por ltimo queda por abordar el conjunto de acciones que debe
realizar la entidad para comunicarse por medios publicitarios y
desarrollar sus relaciones pblicas con otras instituciones u
organismos, as como con sus clientes y trabajadores.
La presencia en ferias y exposiciones, el patrocinio de eventos,
concursos y donaciones, ocupan en este mbito un lugar fundamental;
al igual que sus relaciones con los medios de comunicacin masiva,
en particular la prensa, radio y televisin. Con demasiada frecuencia
se hacen inversiones sin una idea clara de lo que se espera de ellas y
el sentido de nuestras acciones.
La realizacin efectiva de estrategias de marketing exige un
adecuado dominio de sus tcnicas de comunicacin, entre las cuales
--junto a las ventas personales, la promocin de ventas y la
publicidad,-- el xito operacional en ltima instancia se decide por una
buena gestin de relaciones pblicas, generadora de una imagen de
prestigio, acreditada y familiar.
De igual modo cabe subrayar la necesidad de una correcta poltica de
comunicacin interna hacia los propios miembros de la organizacin.
El sistema de estimulaciones, las actividades sindicales y familiares
bien organizadas, la creacin y transmisin de tradiciones de viejos a
jvenes, el cumpleaos colectivo y el trato respetuoso, personal y
amistoso entre ejecutivos y empleados simples, junto a otras acciones,
deben formar parte de esa poltica. Como tambin el reconocimiento a
los que ms se destaquen y el fomento constante del orgullo individual
y colectivo por los xitos de la entidad.
Todo lo planteado hasta aqu evidencia la importancia de las
estrategias de comunicacin de toda organizacin, en cualquier mbito

de la vida social. Estrategias que guen las relaciones entre comprador

y vendedor, jefe y subordinado; la empresa o institucin y sus pblicos.
Y que establezcan claramente las diferencias entre su gestin de
identidad (permanente) y el programa de acciones promocionales
ocasionales en torno al lanzamiento de productos/servicios, jornadas,
campaas u otros objetos de su quehacer a corto plazo.
Comunicacin Organizacional como teora bsica
Por dnde empezar?
Las diferentes teoras y metodologas de la Comunicacin
Organizacional o Corporativa constituyen la base para el anlisis de
los problemas relacionados con la identidad, imagen y programas de
comunicacin de cualquier tipo de entidad, y conectada con stos, la
promocin de sus productos/servicios.
Un instrumento de investigacin muy importante en ese sentido son
las tcnicas de auditoras de imagen o comunicacin.
El investigador Federico Varona Madrid lo recalca con acierto:
Las auditoras de la comunicacin han venido a llenar el vaco que
exista entre la investigacin y la aplicacin de los resultados de esa
investigacin al mejoramiento de la comunicacin organizacional. Los
resultados de las auditoras han demostrado, por una parte, que
efectivamente existen prcticas de la comunicacin que son
detrimentales para el funcionamiento eficaz de la organizacin y que
necesitan acciones correctivas. Ha sido tambin gracias a las
auditoras comunicacionales que las organizaciones han comenzado a
sentir cmo la teora y la investigacin que se ensea y practica en la
academia pueden ser beneficiosas para sus organizaciones..."
Diversos autores (Klepners, Costa, Villafae, Muiz, Gonzlez,
Lozano, Rivera y otros) aunque plantean diferentes matices en sus
respectivos enfoques, coinciden en destacar la importancia de dichas
auditoras. "Las investigaciones sobre este objeto demuestran dos
hechos importantes -- nos dice Carmen Rivera--: uno, que las culturas
difieren entre organizaciones y otro, que las diferentes culturas
organizacionales pueden afectar el desempeo de la organizacin"
Sin embargo, el desarrollo insuficiente de algunas empresas e
instituciones, tanto en su dimensin estratgica como operativa, obliga
a la utilizacin de metodologas ms abarcadoras, cuyo diagnstico
permita reconocer los conceptos y atributos de identidad en aquellas
entidades que carecen de estrategias y programas de comunicacin
debidamente elaborados.

La comprensin de los conceptos de identidad corporativa y cultura

organizacional es fundamental como punto de partida para adentrarse
en el conocimiento de sus diversas opciones de manejo y los pasos a
emprender para acometer con xito cualquier investigacin destinada
a diagnosticar la situacin organizacional y sus necesidades y
posibilidades de cambio.
El diagnstico y sus posibilidades de efectividad estn vinculados
estrechamente con los mtodos para reestructurar o revitalizar las
empresas. En dependencia de sus resultados, la auditora podra
arrojar cinco tipos de estados como situacin de la empresa: a)
Armona y continuidad, cuando todo marcha satisfactoriamente y
cualquier medida a introducir seguira el curso normal
del trabajo precedente; b) Inadaptacin temporal o ajuste prematuro,
cuando se presentan dificultades parciales que requieren
determinados ajustes correctivos; c) Transformacin o reorientacin,
cuando la entidad requiere importantes cambios en algunas de sus
polticas o estrategias para lograr la imagen deseada; d)
Reestructuracin o revitalizacin, cuando la situacin detectada
implica la necesidad de cambios profundos en la estructura y forma de
actuar de la entidad.
Rivera insiste en que la posibilidad de cambios partiendo de tales
diagnsticos y la disonancia que stos reflejen con respecto
al modelo a alcanzar, depender mucho de la seriedad y voluntad con
que la entidad se proponga una metaestrategia o plan de acciones,
que en ocasiones podra implicar cambios formales o esenciales de
polticas, programas de desarrollo, valores, modos de comportamiento
empresarial, etc.; as como del reconocimiento de que la estructura, la
cultura y los individuos que integran la organizacin son tres
elementos diferentes cuyos modos y ritmos de transformacin
dependen de sus propias dinmicas intrnsecas
Aunque con muchos aspectos comunes, la bibliografa es variada en
sus enfoques con respecto a los pasos a poner en prctica para tales
auditoras. Los autores Firsirotu y Allaire, por ejemplo, resumen stos
en los siguientes trminos:
. Evaluacin al detalle de los factores estructurales y culturales y sus
vnculos
. Definicin o elaboracin de los objetivos deseados en ambos casos
como modelo hipottico
. Programa integral de medios y acciones de comunicacin para su
consecucin

. Designar y entrenar adecuadamente los agentes de cambio y

situarlos en lugares claves
de la organizacin
. Poner en marcha el programa y controlar y evaluar peridicamente
su realizacin,
introduciendo cualquier ajuste que se considere necesario.
La definicin de los objetivos deseados, en este caso, supone la previa
identificacin de pblicos metas e intereses mutuos entre los mismos y
la entidad correspondiente; sin embargo, entre este paso y la
elaboracin de un programa de medios y acciones de comunicacin
resulta imprescindible la creacin de una estrategia del mensaje a
trasmitir; o sea, el concepto o idea a persuadir, tanto en lo que se
refiere a su contenido como a sus elementos formales.
El Manual de ADECEC, seala con mayor precisin el primer aspecto,
pero aunque habla de "estrategia", slo se refiere a la "descripcin de
actividades"; o sea, que tambin omite el paso creativo que se refiere
a la elaboracin del "concepto": Veamos:
. Auditora de comunicacin: investigacin (antecedentes, situacin
actual, etc.)
. Identificacin de intereses
. Definicin de objetivos
. Definicin de estrategia (timing, descripcin de actividades)
. Implementacin
. Evaluacin de resultado
A nuestro juicio, mantienen an toda su vigencia los autores Nancy
Yion y Otto Klepners, cuando precisan con acierto la necesidad de una
proyeccin estratgica de las ideas principales a trasmitir, insistiendo
ambos en que resulta imprescindible una etapa "creativa": la
elaboracin del "concepto" o "eje promocional" (Klepners), de la
"estrategia del mensaje" --argumentos e imgenes-- (Yion).
De ah que, resumiendo, el conjunto de pasos a dar para acometer
una proyeccin de esta ndole, independientemente de los diversos
matices con que son abordados en la bibliografa, implica en esencia :
1.
Un estudio, auditora o investigacin previos (anlisis
situacional),
2.

La proyeccin de estrategias generales ( a.-identificacin de

intereses entre la entidad y sus pblicos y definicin de los
objetivos comunicativos, b.- elaboracin de la estrategia creativa

del mensaje, tanto en contenido como para el manejo de medios e

imgenes)
3.

Plan o programa concreto para el empleo de los medios y

acciones de comunicacin

4.

Designacin y adiestramiento de los agentes de cambio, en

casos necesarios

5.

Ejecucin y control parcial y final del proyecto.

El montaje de la auditora o investigacin previa puede partir de las

diferentes situaciones o estados que se advertiran a travs de un
prediagnstico basado en el "briefing" (informacin de entrada)
realizado y entregado por la propia entidad. Este paso es susceptible
de realizarse por la empresa o institucin siguiendo una gua
preestablecida. La informacin obtenida as ser un material de
gran utilidad para el especialista, sobre cuya base podr proyectar e
iniciar la investigacin pertinente.
Situacin comunicativa de algunas entidades
La necesidad de acometer con urgencia una poltica de
redimensionamiento estratgico de algunas empresas e instituciones
en el mbito de la comunicacin organizacional, viene siendo
confirmada una y otra vez a travs de numerosos proyectos realizados
por el Departamento de Comunicacin Social de la Universidad de
Oriente, en Santiago de Cuba, as como otras instituciones, durante
los ltimos aos.
Dichos proyectos abarcaron un total de 18 entidades, entre las cuales
hay 9 instalaciones tursticas y otras 5, adems de stas, insertan sus
servicios en el sector MLC; en dos casos se trata de proyectos
comunitarios, y 6 ms son instituciones o entidades que prestan
servicios cientficos, informativos o de otro tipo.
En su mayora (10 entidades), el diagnstico resultado de la
investigacin consider que el estado en que se encontraba la
organizacin requera una "transformacin o reorientacin" de algunas
de sus polticas o estrategias de trabajo; mientras que 3 de ellas
demandaban una profunda "reestructuracin o revitalizacin", y otras 3
la "adaptacin temporal o ajuste" de algunos sistemas de
funcionamiento. Slo en 2 casos la investigacin apreci una situacin
totalmente satisfactoria de "armona y continuidad" en sus proyectos,

dejando no obstante un conjunto de medidas para el

perfeccionamiento de sus programas de comunicacin.
A partir de esos resultados, slo en 3 casos se recomend un cambio
de algunos procesos estructurales, y en 10 de ellos, de algunos
aspectos parciales o totales de determinadas estrategias bsicas. En
cuanto a la comunicacin, se elaboraron 15
programas integrales relacionados con la identidad corporativa y/o
promocin de productos/servicios; mientras que 3 de ellos centraron
su atencin slo en este ltimo objeto de referencia.
Un aspecto de gran importancia, como se ha dicho, es el que se
refiere a los atributos de la entidad y sus productos/servicios, a partir
de los cuales se elabor el concepto o mensaje bsico a manejar por
todos los canales de comunicacin. Los principales valores extrados
del estudio y proyectados posteriormente de manera creativa fueron
los siguientes:
Calidad y exclusividad de la oferta: 15
Trato personal y diferenciado al cliente: 15
Identidad corporativa de la cadena u organizacin correspondiente: 11
Contacto directo con la naturaleza: 7
Ambiente histrico: 4
Valores e instituciones culturales: 6
Aventura: 5
Tecnologa de avanzada: 4
Otros (economa, ubicacin geogrfica, etc.): 4
Es digno de inters resaltar como hecho positivo que la mayor parte
de los rasgos destacados tengan un carcter interno, inherente a la
entidad y sus productos/servicios; aunque otros como el "contacto con
la naturaleza", "ambiente histrico" y "cultural", "aventura", etc.,
externos a la organizacin, tambin ocuparan un lugar importante en
el concepto a manejar en los respectivos programas de comunicacin
proyectados.
Por ltimo, los investigadores valoraron la actitud de cambio que
mostraron las entidades en sus diferentes estamentos internos,
apreciando que en 6 casos poda considerarse alta; media en otros 7,
y baja en 5.
Los datos resumidos y esbozados anteriormente, adems de confirmar
la importancia de las auditoras o estudios de comunicacin
organizacional, sealan algunas de las principales dificultades que
presentan entidades analizadas, a partir de los cuales podra inferirse

la hiptesis de que un nmero relativamente alto de nuestras

empresas e instituciones se encuentran en estados similares.
Es evidente igualmente que la situacin diagnosticada rebasa los
marcos de un problema "promocional" o "comunicacional" y trasciende
a elementos de carcter estructural o estratgico, que podran
constituir serios obstculos para cualquier esfuerzo de revitalizacin o
perfeccionamiento empresarial. De igual forma, es obvio que adems
de sus implicaciones administrativas o gerenciales, tambin
compromete la participacin y el papel de otros factores polticos y
sindicales que inciden sobre el estado de nimo, los niveles de
comprensin y la conducta de los trabajadores.
Lo ms prctico quizs sera comenzar por una mirada "hacia
adentro", desde nuestras propias organizaciones. Tal vez ello podra
ser el primer paso de un movimiento de revisin o creacin de los
respectivos programas de comunicacin en muchas entidades,
contando con el esfuerzo interno y el apoyo de algunos profesionales
con la debida experiencia en esta importante disciplina.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/cult-organizac/cultorganizac.shtml#problem#ixzz3jlC2rhar