STRESUL ŞI ORGANIZAŢIA

Obiective

1. Înţelegerea fenomenului de stres.

2. Analizarea cauzelor stresului.
3. Însuşirea unor metode de reducere a stresului.

7.1 Ce este stresul?

Stresul reprezintă acea situaţie care exercită o presiune fizică sau psihică
asupra unei persoane. Stresul poate produce schimbări şi dereglări în organism.
Stresul mai poate fi definit şi prin prisma efectelor sale: „reacţia minţii şi a
trupului la schimbare” sau: „dezechilibrul produs atunci când actualele abilităţi şi
resurse ale unei persoane sunt insuficiente pentru a face faţă cerinţelor unei situaţii
date”. Sau chiar: „teama indusă unui organism care încearcă să-şi păstreze
normalitatea în faţa potenţialilor agenţi care îl pot afecta”.
Această stare a fost pentru prima dată studiată în mod ştiinţific de către
profesorul Hans Selye. El a urmărit reacţiile cobailor la factori negativi de mediu
cum ar fi căldura, frigul sau zgomotele excesive, injectarea unor substanţe iritante,
suprasolicitarea musculară, emoţiile (frica, frustrarea, mânia). În continuare, vom
prezenta pe scurt câteva dintre concluziile la care a ajuns, ca urmare a cercetărilor
efectuate.
Reacţia comună la factorii de stres este, în primul moment, aceea de
mobilizare totală a sistemului endocrin şi de reducere temporară a eficienţei
organismului până la punerea în funcţiune a forţelor care să asigure mobilizarea şi
adaptarea la stres. În a doua fază, se produc adaptarea şi rezistenţa la factorii de
stres prin secretarea adrenalinei şi nonadrenalinei. Aceşti hormoni intră în circuitul
sanguin şi împiedică modificări, cum ar fi: creşterea nivelului de colesterol şi acizi
graşi, deteriorarea proceselor digestive, care ar dăuna stării de sănătate a
organismului.
Efectele stresului pot fi pozitive pe termen scurt (îi ajută pe oameni să
gândească mai clar în situaţii de panică sau să fie mai creativi). Dacă nu există însă
o supapă de eliberare a stresului, prin acţiuni menite să ajute organismul, fie să
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

evite factorul de stres, fie să-i facă faţă, efectul cumulativ poate deveni periculos.
Selye a descoperit că organismul are o energie limitată de adaptare, fiecare reacţie
la stres consumând o parte din această preţioasă resursă.
Oamenii pot tolera niveluri ridicate de stres atunci când simt că pot lua
măsuri împotriva acestuia, precum şi dacă există pauze între evenimentele
generatoare de stres. Întoarcerea la starea de echilibru este garantată de către
sistemul nervos. În cazul unei persoane supuse unui stres permanent, lipsite de
perioade de „odihnă şi digestie”, glandele care produc adrenalină pot claca.
Deci, adaptarea la stres nu poate continua la nesfârşit. La un moment dat,
când energia de adaptare se epuizează, se instaurează cea de a treia fază, starea de
colaps care ia forma unor suferinţe fizice sau psihice. În cazul suferinţelor fizice,
este necesară odihna la pat, pentru ca rezerva pe termen scurt de energie consumată
să se poată reface prin transfer dintr-o altă rezervă de energie, cea pe termen lung.
Dacă nu se ia această măsură, toate rezervele se epuizează complet şi viaţa nu mai
poate continua.
În contextul organizaţional, angajaţii se confruntă cu stres pozitiv, acela
perceput ca o provocare plăcută, cu o durată limitată, care îi ajută să se concentreze
şi să aibă performanţe bune. Dar şi cu stres negativ, determinat de o presiune
continuă, exercitată asupra lor, atunci când sunt obligaţi să acţioneze în moduri
incompatibile cu competenţele lor reale, cu timpul şi resursele avute la dispoziţie.
Pe lângă factorii fizici de stres (frig, căldură, efort, zgomot, pericole)
intervin şi factorii emoţionali de stres care afectează, la rândul lor, sistemul
endocrin şi ca urmare, starea de sănătate. Cele mai frecvent întâlnite manifestări
psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietatea, depresia.

7.2 Evaluarea nivelului de stres

Prima condiţie ce trebuie îndeplinită în lupta pentru reducerea stresului este

conştientizarea existenţei sale. De aceea, măsurarea regulată a stresului prin
evaluarea obiectivă a situaţiei în următoarele domenii, prezentate mai jos, este
extrem de importantă. Dacă răspunsul corect e „niciodată” se marchează cifra 1,
dacă este „uneori” – 2, dacă este „adesea” – 3, dacă este „întotdeauna” – 4.

1. Mă consider vinovat de lucrurile care merg prost la serviciu. 1 2 3 4

2. Acumulez problemele până simt că explodez. 1 2 3 4
3. Mă concentrez asupra problemelor de serviciu pentru a uita de cele de acasă. 1 2 3 4
4. Îmi vărs mânia şi frustrarea asupra celor din jur. 1 2 3 4
5. Când sunt sub presiune, comportamentul meu se schimbă în rău. 1 2 3 4
6. Mă concentrez cu precădere asupra aspectelor negative ale vieţii. 1 2 3 4
7. Mă simt stingher în situaţii noi. 1 2 3 4
8. Mă simt inutil în cadrul organizaţiei. 1 2 3 4
9. Întârzii la serviciu şi la întâlnirile importante. 1 2 3 4
10. Nu suport criticile. 1 2 3 4
11. Mă simt vinovat dacă stau degeaba o oră. 1 2 3 4
12. Mă grăbesc, chiar dacă nu sunt sub presiune. 1 2 3 4
13. Nu am timp să citesc ziarele cât de des mi-aş dori. 1 2 3 4
Stresul şi organizaţia

14. Am pretenţia să mi se acorde atenţie şi să fiu servit imediat. 1 2 3 4

15. Nu-mi exteriorizez sentimentele nici la serviciu, nici acasă. 1 2 3 4
16. Îmi asum mai multe sarcini decât pot rezolva la un moment dat. 1 2 3 4
17. Nu-mi place să cer sfatul colegilor şi superiorilor. 1 2 3 4
18. Nu-mi cunosc limitele profesionale şi fizice. 1 2 3 4
19. Renunţ la plăceri şi pasiuni pentru că serviciul îmi răpeşte mai tot timpul. 1 2 3 4
20. Mă apuc de o treabă fără să mă gândesc dinainte dacă o pot duce la capăt. 1 2 3 4
21. Sunt prea ocupat pentru a vorbi cu colegii şi prietenii în timpul săptămânii. 1 2 3 4
22. Amân confruntarea şi rezolvarea problemelor dificile atunci când apar. 1 2 3 4
23. Dacă nu mă impun, oamenii nu mă iau în serios. 1 2 3 4
24. Îmi e jenă să recunosc că sunt suprasolicitat. 1 2 3 4
25. Evit să deleg sarcinile. 1 2 3 4
26. Mă apuc să rezolv sarcinile înainte de a-mi stabili priorităţile. 1 2 3 4
27. Nu pot refuza cererile şi rugăminţile. 1 2 3 4
28. Cred că la sfârşitul zilei trebuie să-mi termin treburile importante. 1 2 3 4
29. Cred că nu voi putea face faţă sarcinilor. 1 2 3 4
30. Teama de nereuşită mă împiedică să acţionez. 1 2 3 4
31. Viaţa profesională o acaparează pe cea personală. 1 2 3 4
32. Dacă lucrurile nu se rezolvă imediat, îmi pierd răbdarea. 1 2 3 4
Total

Notă: Interpretarea testului este făcută la sfârşitul capitolului

7.3 Stresul şi starea de sănătate – reacţii fiziologice la stres

Aşa cum a reieşit din cele de mai sus, stresul este reacţia sistemului
endocrin la solicitările la care este supus organismul. Sistemul endocrin, prin
intermediul adrenalinei şi nonadrenalinei, are şi rolul de a asigura imunitatea
organismului. Mobilizarea celor doi hormoni în vederea adaptării la stres (factori
fizici, situaţii noi, incertitudine, conflicte) va conduce, prin urmare, la reducerea
puterii de apărare faţă de viruşi şi, deci, la îmbolnăviri. O stare avansată de stres
produce o deteriorare a stării de sănătate a organismului, care se poate manifesta
sub forma oboselii exagerate, insomniei, durerilor de cap, nevoii exagerate de
alimente dulci, maladiilor digestive, respiratorii, a disfuncţiilor rinichilor, etc.
Este de remarcat faptul că şi situaţiile fericite (căsătorii, naşterea unui
copil, aniversări, promovări, îmbunătăţirea statutului social sau financiar, alte
realizări personale) necesită adaptarea la o schimbare, deci sunt stresante, în
concepţia lui Seyle. De aceea, chiar şi o aglomerare de astfel de evenimente poate
produce probleme de sănătate.
Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, sub
conducerea profesorilor Holmes şi Rahe, au cercetat impactul diferitelor
evenimente sau schimbări din viaţa unui om asupra puterii de adaptare a
organismului. Ei le-au asociat acestor evenimente numere, reprezentând măsura
aproximativă a energiei de adaptare pe care o solicită. Gradul de adaptare solicitat
poate varia de la 100 – în cazul morţii partenerului de viaţă, 73 – divorţ, până la 12
– Crăciunul şi 11 – o încălcare minoră a legii. Cercetătorii au ajuns la concluzia că,
dacă o persoană cumulează într-un an peste 200 de puncte, şansele de îmbolnăvire
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

în anul următor sunt de 50%, ajungând până la 80% în cazul acumulării a peste 300
de puncte.

7.4 Reacţii comportamentale la stres

Individul stresat încearcă să se adapteze luând măsuri pentru a rezolva

problemele, dar de multe ori se retrage sau consumă substanţe excitante.
În general, pentru rezolvarea problemelor, individul urmăreşte înlăturarea
sau reducerea influenţei factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin
delegarea unora dintre responsabilităţile sale, printr-un mai bun management al
timpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau căutarea unor
alternative. Ca urmare, stresul se reduce şi se stimulează realizările, spre beneficiul
individului, dar şi al organizaţiei.
Retragerea poate îmbrăca forma absenţelor sau demisiei, având ca scop
eliberarea de stres pe o perioadă limitată sau definitiv. Prin retragere, individul îşi
rezolvă problema, dar stresul nu dispare din organizaţie.
Consumul de substanţe excitante (alcool, tutun, droguri) reprezintă cea mai
dăunătoare şi inutilă reacţie la stres, nerezolvând nici problema individului, nici pe
cea a organizaţiei.

7.5 Reacţii psihologice la stres

În funcţie de puterea emoţiilor la care sunt supuşi, indivizii au reacţii

negative, de intensităţi şi durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea şi
depresia.
Frustrarea reprezintă nemulţumirea profundă, resimţită de individ atunci
când ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care îl adoptă pentru
atingerea unui obiectiv.
Când se păstrează în anumite limite, frustrarea are efecte benefice. Ea dă
culoare comportamentului şi îi ambiţionează pe indivizi să progreseze şi să îşi
mobilizeze energia pentru a face faţă problemelor cu care se confruntă. De
exemplu, un director de marketing care observă că un anumit produs nu se mai
vinde la fel de bine ca în trecut va întreprinde acţiuni corective.
Consecinţele frustrării sunt însă pozitive numai când aceasta este
intermitentă şi când individul are la îndemână mai multe posibilităţi de rezolvare a
problemei. Când frustrarea se permanentizează şi individul nu are alternative,
devine o stare interioară emoţională. Poate lua forme agresive, cum ar fi protestul,
sabotajul sau în extremis violenţa. Dacă situaţia care a provocat aceste manifestări
nu se rezolvă, apar retragerea sau apatia.
Atunci când frustrarea apare pe nepregătite sau când este considerată ca
având cauze nedrepte, se instaurează agresiunea. De exemplu, atunci când
Stresul şi organizaţia

schimbarea nu este explicată astfel încât să-i fie înţeleasă necesitatea, ea produce
frustrare şi apoi agresiune.
Managerilor le revine misiunea de a menţine frustrarea în limite
controlabile, benefice, sau cel puţin nedăunătoare organizaţiei. De aceea, ei trebuie
să-i pregătească pe membrii organizaţiei pentru schimbări, să le explice raţiunile
acestora, mai ales dacă anticipează că vor avea urmări frustrante.
Anxietatea reprezintă reacţia la o ameninţare fizică sau psihică anticipată,
spre deosebire de teamă, care este reacţia la un pericol prezent. Ambele se produc
atunci când lipseşte posibilitatea de apărare faţă de pericol.
Anxietatea apare în organizaţie din cauza vulnerabilităţii angajaţilor în faţa
unor decizii pe care le iau cei care deţin puterea şi care îi defavorizează. Ea poate
apărea din cauza unor modificări frecvente, a competiţiei interne, în urma căreia
unele persoane îşi pierd poziţia sau reputaţia, a ambiguităţii sarcinilor, nesiguranţei
locului de muncă, urmăririi vizibile şi continue a activităţii (fie că este vorba de
succese, fie că este vorba despre eşecuri). Factori personali, cum ar fi boala,
problemele familiale, înstrăinarea faţă de un grup, ambiţiile prea mari, au de
asemenea un rol important în instalarea acestei stări.
Anxietatea moderată motivează, ascute simţurile şi măreşte capacitatea de
inovare, fiind sursa unor rezolvări interesante ale problemelor şi sarcinilor. Când
însă aceasta devine cronică şi depăşeşte anumite limite, subiecţii nu mai gândesc
raţional. Unii încep chiar să facă exces de excitante, cum ar fi alcoolul, tutunul şi
drogurile. Cel mai grav este faptul că anxioşii, mai ales bărbaţii, nu îşi recunosc
starea, pe care o consideră un semn de slăbiciune. Ei blochează astfel discuţiile pe
această temă şi încercările altora de a-i ajuta.
Pentru a menţine anxietatea în limite normale, managerii trebuie să
încurajeze exprimarea ei. Trebuie să evite pe cât posibil dislocarea indivizilor din
grupurile cu grad mare de coeziune, iar când o fac, să pregătească cu grijă această
mişcare. Să le dea angajaţilor feedbackul referitor la performanţele lor, să anunţe
din timp schimbările care au loc în cadrul organizaţiei, să evite competiţia inutilă
între angajaţi.
Depresia este şi ea o stare emoţională încercată de fiecare dintre noi la un
moment dat, ca urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment
nefericit. În aceste momente, depresia pe o perioadă limitată este benefică,
deoarece încetineşte reacţiile organismului, apărându-l de un consum prea mare de
energie de adaptare. De exemplu, faptul că, atunci când suntem foarte răciţi, ne
simţim deprimaţi, ne face să ne odihnim mai mult, să interacţionăm mai puţin cu
alţii, ajutându-ne în procesul de vindecare. În mod normal, depresiile dispar după
scurte perioade de timp. Energia, pofta de viaţă, optimismul reapar şi viaţa îşi reia
cursul normal.
Există însă persoane la care depresiile se cronicizează. Acestea devin din
ce în ce mai apatice şi mai retrase, nu mai dorm bine (se scoală după o oră, două de
somn), nu mai au poftă de mâncare, sunt nehotărâte, neglijente în privinţa
propriului aspect, se concentrează cu greu, se simt vinovate şi neajutorate, nu se
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

mai bucură de nimic. Toate acestea le afectează puterea de muncă, relaţiile

familiale şi sociale, ducând la abuzuri de medicamente, alcool, droguri.
Managerii şi cei din jur trebuie să-i ajute pe depresivi să-şi recunoască
problema şi să îi facă să accepte ajutorul specialiştilor, care vor depista cauzele şi
vor aplica un tratamentul corespunzător care are, în general, rezultate foarte bune.

7.6 Stresul şi modul de gândire

Între stres şi modul de gândire există o legătură.

Stresul afectează modul cum gândim. Un nivel moderat de stres ascute
mintea şi gândirea. De exemplu, duşurile reci îi fac pe unii să se poată concentra
mai bine. Alţii îşi pun pe birou notiţe care să le amintească permanent termenul de
finalizare a unei activităţi. Stresul excesiv duce însă la deteriorarea gândirii, a
atenţiei acordate nuanţelor. Scad puterea de discernământ şi capacitatea de evaluare
şi comparare a diferitelor alternative, ceea ce este foarte grav în contextul situaţiilor
complexe cărora trebuie să le facem faţă la ora actuală.
Pe de altă parte, modul în care gândim influenţează stresul. Aceeaşi
situaţie e mai stresantă pentru unii şi mai puţin stresantă pentru alţii. Este un
interviu de angajare o situaţie de viaţă şi de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o
relaţie cu un client? Răspunsul diferă de la o persoană la alta şi, ca urmare, diferă
gradul de stres pe care îl vor resimţi şi consecinţele sale asupra sănătăţii.
Cercetătorii au atras atenţia că managerii pot fi clasificaţi în două categorii:
în una se află aşa numiţii „subiecţi tari” care consideră că pot influenţa cursul unor
evenimente iniţiate de alţii, prin forţa implicării lor. Ei privesc aceste evenimente
ca fiind provocări menite să le pună în valoare competenţa, nicidecum probleme
care să-i pună în pericol. În cealaltă categorie se încadrează cei ce nu au această
putere de autocontrol. În situaţii similare, ei clachează fie fizic, fie psihic.
Oricum, cercetătorii în domeniul stresului sunt unanim de acord că puterea
de adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres sunt limitate.
Modul în care un individ priveşte o anumită situaţie poate numai să mărească sau
să micşoreze potenţialul său de rezistenţă la stres.

7.7 Consecinţele stresului

Prin urmare, stresul ne afectează pe toţi, la un moment dat, pentru perioade

mai lungi sau mai scurte de timp şi cu efecte diferite asupra performanţelor şi stării
noastre de sănătate. Există un stres benefic, ce ne mobilizează spre rezultate
excepţionale, dar şi unul vătămător, care conduce la probleme fizice şi psihice
foarte grave. Nu toţi indivizii reacţionează la fel la un anumit factor de stres. Unii
sunt mai rezistenţi, trecând peste situaţiile dificile. La alţii se instalează, mai repede
sau mai târziu, aşa cum arătat anterior, manifestări negative specifice, care pot fi
Stresul şi organizaţia

psihice – frustrarea, anxietatea sau depresia şi fizice – creşterea tensiunii arteriale,

accidente vasculare, infarct, boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale.
Efectele negative ale stresului se răsfrâng asupra societăţii, organizaţiilor şi
indivizilor.
Ca urmare a stresului, creşte deci numărul de îmbolnăviri, de handicapuri,
iar pensionarea se produce mai devreme decât normal. De asemenea, iritabilitatea
excesivă care apare afectează calitatea vieţii şi induce cheltuieli suplimentare prin
creşterea violenţei. În consecinţă, societatea este nevoită să sporească cheltuielile
de asistenţă medicală şi asistenţă socială.
În ultimii 50 de ani, modificările care au avut loc în societate au dus la
sporirea factorilor care produc stresul. Este vorba despre înmulţirea populaţiei, în
special a celei urbane (ca urmare a aglomeraţiei, violenţei, crimelor), de
îmbătrânirea populaţiei, ca urmare a reducerii ratei natalităţii (ceea ce creează
conflicte între planificarea carierei şi necesitatea de a îngriji rudele cu vârstă
înaintată), de creşterea rolului femeii în viaţa socială şi profesională (ceea ce poate
contribui la apariţia unor probleme între parteneri, ca urmare a modificării rolurilor
lor în familie).
La nivel de organizaţie, stresul are ca efecte principale creşterea
absenteismului, a fluctuaţiei personalului şi reducerea performanţelor salariaţilor
(scăderea productivităţii muncii şi a calităţii produselor sau serviciilor, înrăutăţirea
relaţiilor cu clienţii). Toate acestea duc la deteriorarea reputaţiei companiei. În
consecinţă, procesul de recrutare şi selecţie are de suferit, întrucât cei cu aptitudini
şi cunoştinţe competitive nu mai doresc să se angajeze acolo. De asemenea, clienţii
îşi pierd la rândul lor încrederea şi îşi aleg alţi furnizori.
Stresul individual apare atunci când o persoană nu poate să realizeze un
echilibru între multiplele solicitări cărora trebuie să le facă faţă: profesionale,
sociale, familiale şi simte că nu poate acorda suficient timp nici uneia din ele. Ca
urmare a stresului, individul are probleme de sănătate şi de comportament. Creşte
tensiunea arterială, apar insomnii, oboseală cronică, dureri de cap, boli psihice,
cardiace şi ale aparatului digestiv. Scad: interesul faţă de înfăţişarea proprie,
memoria, puterea de concentrare şi de decizie, încrederea în propriile forţe. Apar
apatia, sentimentul de vinovăţie, neîncrederea în forţele proprii, sentimentul de
inutilitate. Indivizii stresaţi fac de multe ori abuz de tranchilizante şi de alcool, ceea
ce conduce la alterarea comportamentului. Dacă la femei stresul se manifestă în
special prin depresii, la bărbaţi îmbracă de cele mai multe ori forma unei
iritabilităţi excesive, a violenţei, a dependenţei faţă de substanţe excitante. Astfel,
apar probleme financiare, probleme în relaţiile profesionale şi familiale, putând
merge până la pierderea slujbei sau divorţ.
Ar fi de dorit ca individul să conştientizeze şi să îşi recunoască starea de
stres cât mai devreme, pentru a putea lua măsurile necesare evitării unor consecinţe
dramatice. Din păcate însă, sunt puţini cei care recunosc faptul că sunt stresaţi, din
neştiinţă, dar de cele mai multe ori din teama de a nu-şi compromite cariera sau
statutul social.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

7.8 Personalitatea şi stresul

Personalitatea poate avea o influenţă importantă asupra stării de stres.

Friedman şi Rosenman au arătat în 1974 că, în cadrul organizaţiei, se întâlnesc
două tipuri de indivizi: cu personalitate de tip A şi cu personalitate de tip B. Primii
consideră că soarta lor depinde în exclusivitate de ei. Ceilalţi atribuie o mare
importanţă şansei şi factorilor externi. Subiecţii de tip A se confruntă cel mai
adesea cu factorii de stres, pentru că pleacă de la premisa că reuşita lor depinde în
exclusivitate de modul în care vor reacţiona. Interesul medicilor faţă de indivizii cu
personalitate de tip A a fost provocat de observaţia că cei mai mulţi cardiaci şi
victime ale infarcturilor miocardice provin din această categorie. Cei cu
personalitate de tip A sunt ambiţioşi, pasionaţi de munca lor, fac ore suplimentare
şi se supun la stări conflictuale şi incerte, fac mai multe lucruri în acelaşi timp, nu
precupeţesc nici un efort şi uită de distracţii pentru a-şi atinge obiectivele. Se simt
frustraţi dacă cineva se interpune între ei şi obiectivul propus, încercând să le
încetinească ritmul. Sunt de multe ori nerăbdători, ostili şi furioşi. Tipul A se
descurcă mai bine ca B în situaţii care presupun viteză, perseverenţă, rezistenţă. Ei
nu recunosc implicaţiile negative ale ritmului prea alert de muncă asupra
organismului lor. Dar presiunea la care se supun are efecte negative asupra
tensiunii sanguine, pulsului, chimismului sângelui. În multe organizaţii, indivizii de
tip A sunt preferaţi, încurajaţi să se comporte ca atare, dar ei sunt candidaţi serioşi
ai bolilor cardiovasculare. Iată, deci, cum organizaţiile pot ameninţa, în mod
neintenţionat, sănătatea angajaţilor
În privinţa reacţiei la stres, există şi alte tipuri. Aceste tipuri sunt
orientative: nimeni nu se încadrează exact într-unul dintre ele. Conştientizarea
modului în care oamenii pot reacţiona în situaţii stresante uşurează însă înţelegerea
şi abordarea acestora.
Persoanele ambiţioase sunt reprezentanţii clasici ai tipului A. Lor le plac
schimbările şi provocările şi lucrează mai bine sub presiune. Atunci când nu există
termene limită sau alte presiuni, ei le vor crea. Dacă nu găsesc ocazii de a se relaxa
şi detensiona, ei sunt predispuşi efectelor fizice ale stresului distructiv.
Persoanele anxioase transformă orice în surse de stres distructiv,
îngrijorându-se permanent că ceva ar putea merge prost. Dacă nu reuşesc să înveţe
să privească lucrurile mai relaxat şi să nu se mai îngrijoreze permanent, sunt şi ele
predispuse efectelor stresului distructiv, dar mai ales celui emoţional sau
intelectual.
Persoanele tradiţionaliste sunt relaxate atâta timp cât au de a face cu
situaţii sau sarcini familiare. Ele suferă de stres din momentul în care trebuie să
facă faţă unor schimbări care le scapă de sub control sau când intervin modificări
ale rutinei.
Persoanele centrate asupra celorlalţi se simt bine atâta timp cât primesc
multă susţinere şi atenţie. Ele sunt stresate dacă trebuie să lucreze singure sau dacă
nu primesc permanent recunoaştere pentru munca lor. Dimpotrivă, persoanelor
izolate le displace să lucreze în echipă şi sunt stresate de relaţiile cu colegii sau
Stresul şi organizaţia

publicul.
Persoanele placide fac parte din tipul B. Le displac situaţiile stresante şi
învaţă să le evite, sau evită să se agite atunci când au de a face cu ele. Practic, în
mare măsură, acestea sunt stresate doar atunci când se află în compania unor
persoane stresate.
Persoanele aventuroase abordează activităţile ca pe nişte întreceri, ceea ce
pe ei nu îi afectează, dar pe ceilalţi îi stresează. Persoanele aventuroase sunt
plictisite şi frustrate şi, în consecinţă, stresate de munca de rutină.

7.9 Surse de stres în cadrul organizaţiei

Conform lui Selye, orice eveniment sau condiţie dintr-o organizaţie care
solicită adaptarea unui individ este un factor de stres.
În cadrul organizaţiei, factorii de stres sunt diferiţi, de la un post la altul.
Pentru manageri, aceştia îmbracă forme ca: responsabilităţile faţă de
superiori, necesitatea motivării subordonaţilor, respectarea termenelor, încadrarea
în bugete, adoptarea schimbărilor.
Pentru funcţionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activităţii
şi lipsa de responsabilitate, nemulţumirea faţă de statutul social, incertitudinea faţă
de perspectivele de promovare, nemulţumirea faţă de stimulentele materiale, lipsa
de control asupra cantităţii de muncă.
În cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condiţiile
periculoase de muncă, noxele.
În cadrul organizaţiei, factorii de stres sunt în general suprasolicitarea
profesională, conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri şi
ambiguitatea, nesiguranţa postului.
Probabil că fiecare dintre noi avem o idee subiectivă cu privire la volumul
optim de muncă. Ne dăm seama când agenda noastră se apropie de ideal. Pe de o
parte, nu avem nici un moment sentimentul inutilităţii, iar pe de altă parte, ne
putem ocupa cu atenţie de ceea ce avem de făcut. După orele de program, ne
rămâne suficientă energie pentru a ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa de
treburile personale.
Când cantitatea de muncă creşte, această situaţie ideală dispare. Toţi ne
confruntăm cu perioade de supraîncărcare. Dar în unele posturi această situaţie
devine cronică şi, prin urmare, stresantă, cerând organismului să elibereze energie
de adaptare.
Suprasolicitarea poate îmbrăca diferite forme. Cea mai simplă este
obligaţia de a lucra multe ore pentru a realiza o singură sarcină. Este situaţia
fermierilor, meşteşugarilor, etc., care îşi sacrifică o parte din timpul liber pentru
a-şi termina munca. O altă formă o reprezintă obligativitatea încadrării în termene
prea strânse. Nu trebuie negat rolul termenelor în creşterea productivităţii. Dar,
când ele se succed prea rapid şi îi suprasolicită pe angajaţi, devin stresante. O a
treia formă de supraîncărcare, şi mai dificilă, este atunci când unui salariat mai
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

puţin experimentat este promovat, dându-i-se sarcini atât de grele, încât ar fi demne
de competenţa unui expert. Această promovare devine astfel stresantă, în ciuda
salariului şi statutului tentante pe care le implică. Cel în cauză depune un efort mult
mai mare decât ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experienţă şi uneori îşi pierde
încrederea în forţele proprii. De această situaţie se face responsabil în primul rând
departamentul de resurse umane, care nu a ştiut să selecţioneze oameni
corespunzători în postul respectiv şi nu ia măsuri grabnice de instruire şi
îndrumare. Ultima, dar cea mai neplăcută situaţie de suprasolicitare, este aceea
când o persoană are de rezolvat un număr prea mare de sarcini necorelate şi care, la
un loc, devin copleşitoare. Nu este vorba numai de numărul mare de ore de muncă,
ci şi de discontinuităţile în activitate şi de necesitatea distribuirii permanente a
atenţiei, care sunt extrem de stresante. Supraîncărcarea din ultima categorie poate
deveni o condiţie patologică dacă: persoana nu poate sau nu vrea să delege o parte
din sarcini; nu ştie sau nu recunoaşte şi nu respectă limitele clare ale
responsabilităţilor sale; nu poate refuza solicitările suplimentare, de teamă să nu
piardă, sau să nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe măsură ce alţii
observă că persoana este de încredere, nerefuzând sarcinile şi onorându-le în cele
mai bune condiţii şi intervin cu noi şi noi solicitări. În acest fel, libertatea ei se
diminuează dincolo de limita suportabilităţii.
Conflictele de roluri şi incertitudinea au fost prezentate de Robert Kahn şi
colectivul său de cercetători de la University of Michigan ca principale surse de
stres. Conflictul de roluri reprezintă necesitatea de a exercita sau controla o
activitate în care două grupuri distincte au interese contrare. De exemplu, maistrul
care supraveghează o lucrare e pus uneori în situaţia să îşi preseze muncitorii peste
posibilităţi, deşi ştie că le poate afecta sănătatea, pentru a-şi satisface superiorii,
care doresc maximizarea productivităţii. La fel se întâmplă şi cu reprezentanţii
comerciali, atunci când le promit clienţilor satisfacerea unor dorinţe legitime şi nu
se pot ţine de cuvânt din cauza unor probleme interne. Este cert că aceste conflicte
de roluri creează tensiuni interpersonale, duc la reducerea satisfacţiei în muncă,
diminuează respectul faţă de persoanele care contribuie la apariţia acestei situaţii,
faţă de organizaţia unde apar. Deşi nu pot fi eliminate total din organizaţie, ele
trebuie menţinute în limite controlate.
Incertitudinea este consecinţa definirii necorespunzătoare a unui anumit
post, în ceea ce priveşte: aşteptările referitoare la persoana care îl ocupă, acţiunile
care trebuie întreprinse pentru a satisface acele aşteptări, consecinţele unui anumit
comportament. Atitudinea faţă de ambiguitate diferă de la un individ la altul,
independent de gradul de inteligenţă sau competenţă. Unora le place să aibă sarcini
precizate, alţii suportă foarte bine neprevăzutul în carieră.
Măsura în care ambiguitatea îi stresează pe membrii unei organizaţii
depinde nu numai de caracteristicile individuale, ci şi de diverşi factori legaţi de
climatul de lucru. Cel mai important este exigenţa faţă de greşeli. Cu cât aceasta
este mai mare, cu atât aversiunea faţă de ambiguitate creşte. Dacă însă în cadrul
organizaţiei sunt tolerate greşelile, atunci când sunt neintenţionate şi nu se repetă,
incertitudinea este de multe ori preferată rutinei.
Stresul şi organizaţia

Este important de cunoscut faptul că nivelul de stres pe care îl presupune

un anumit post diferă de la o situaţie la alta. De asemenea, că indivizii au o
toleranţă diferită la stres. De aceea, nivelul de stres pe care îl presupune un anumit
post ar trebui să constituie pentru cel care caută de lucru un criteriu de avut în
vedere. În acest mod se pot evita ulterior multe situaţii dificile şi neplăcute. Însăşi
cunoaşterea perspectivei de a lucra sub presiune îl pregăteşte pe candidat să facă
faţă mai bine situaţiei, atunci când se angajează.
Stresul organizaţional poate apărea ca urmare a modificării unor obiective,
a unor proceduri de lucru, sau a unor tehnologii. Neclaritatea fişelor de post,
comunicarea nesatisfăcătoare, condiţiile improprii de lucru sunt, de asemenea,
cauze de stres.
În ultimii ani s-au produs modificări majore în ceea ce priveşte produsele
şi serviciile oferite. Ca urmare a creşterii concurenţei, a apărut necesitatea reducerii
costurilor şi organizaţiile s-au restructurat, sau au fost supuse procesului de
reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea numărului de
personal. Angajaţii trebuie să lucreze şi să înveţe mai mult ca oricând,
confruntându-se cu un viitor nesigur.
Apariţia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a
numeroase tranzacţii şi operaţii, eliminând de multe ori necesitatea intervenţiei
omului. Rolul de transmitere a informaţiilor care le revenea managerilor de mijloc
a fost preluat de computere. În consecinţă, structurile organizatorice se aplatizează
şi se pune un accent din ce în ce mai mare pe lucrul în echipă. În aceste condiţii,
autoritatea este dată tot mai mult de competenţă, şi nu de vechimea în muncă. De
multe ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, creşte competiţia în
cadrul organizaţiei.
Globalizarea, achiziţiile, privatizările duc de cele mai multe ori la
schimbarea rapidă a culturii organizaţionale şi la necesitatea ca angajaţii să-şi
schimbe practicile de lucru.
Toate aceste modificări tehnice, strategice, operaţionale, de cultură
organizaţională îi afectează pe salariaţi, depăşind de multe ori limitele pe care
aceştia le pot suporta.

7.10 Strategii de reducere a reacţiilor la stres

7.10.1 Rolul organizaţiei în strategiile antistres

Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesională. Din

moment ce acesta reprezintă o stare de adaptare a organismului la solicitările
provenite din mediu şi din moment ce activitatea profesională, chiar dacă este
foarte interesantă şi se desfăşoară în condiţii excelente, solicită organismul, nu
putem aspira la eliminarea lui totală. Mai mult, aşa cum a rezultat din cele
prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru că stresul aduce
creativitate, perseverenţă, ambiţia de a reuşi şi, deci, performanţă.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Pentru a menţine performanţele corespunzătoare ale organizaţiei,

conducătorii trebuie să controleze stresul şi să îl menţină în limite normale, evitând
astfel apariţia efectelor sale negative. Ei trebuie să aibă în vedere faptul că stresul
este „molipsitor”. Orice persoană stresată exercită presiuni asupra colegilor,
superiorilor şi subordonaţilor. De aceea, este foarte important a se observa cât mai
devreme apariţia manifestărilor patologice ale acestei stări şi a se lua măsuri de
îndepărtare a factorilor care o produc.
Responsabilitatea managerilor este dublă. În primul rând de a-şi controla
propriul stres, apoi de a se îngriji de crearea unui astfel de climat organizaţional
care să nu-i suprasolicite pe subalterni. Conducătorii care încearcă să-i protejeze pe
toţi cei din jur, preluând toate responsabilităţile şi problemele pe propriii umeri, nu
aduc nici un serviciu organizaţiei. În schimb, ei trebuie să ia o serie de măsuri, în
beneficiul propriu şi al grupului pe care îl conduc.
Organizaţiile şi echipele în care stresul nu este gestionat intră, inevitabil,
într-un ciclu al stresului care, odată pornit, este foarte dificil de oprit.
Unul dintre primele semne ale stresului organizaţional este acela că timpul
şi energia nu mai sunt bine utilizate, ducând la suprasolicitare. Chiar şi pentru aceia
pe care nu-i deranjează că lucrează peste program, repetarea acestui lucru poate
determina frustrare şi apoi resentimente. Pentru cei care nu acceptă să stea peste
program, presiunea continuă de a face ore suplimentare pentru a „ţine pasul” cu
colegii poate deveni de nesuportat.
Atunci când angajaţii se simt frustraţi sau au resentimente, le scade
interesul, se demobilizează, se satură. Apar conflicte, ceea ce duce la o folosire
încă şi mai ineficientă a timpului şi energiei. Oamenii încep să simtă efectele fizice
şi emoţionale ale stresului, crescând incidenţa bolilor şi absenteismul. Disfuncţiile
intelectuale duc la decizii pripite sau neclare, sarcini îndeplinite inadecvat şi uitarea
sau ignorarea unor responsabilităţi importante.
Din acest moment, organizaţia sau echipa trebuie să analizeze serios şi
radical modul în care funcţionează. Totul trebuie reevaluat: obiective, priorităţi,
comunicare, proces de luare a deciziilor, fişe de post, susţinerea oferită
personalului.
Dacă această reanalizare nu are loc, organizaţia poate să supravieţuiască,
însă preţul va fi mare. Conflicte majore pot duce la dezbinare, fără ca cineva să
aibă energia sau motivaţia de a lua măsuri pentru rezolvarea lor. Angajaţii pot
ajunge să fie epuizaţi şi chiar grav bolnavi.
Chiar şi angajaţii relativ rezistenţi la stres vor fi atraşi, în acest moment, în
ciclul stresului. Din cauza colegilor care nu lucrează cum ar trebui, ei sunt obligaţi
să umple golurile. Astfel şi ei vor deveni suprasolicitaţi, plini de resentimente.
Deci, stresul este molipsitor. De aceea, pericolul trebuie conştientizat, recunoscut
explicit, iar managerii trebuie să elaboreze strategii care să conducă la reducerea sa,
în funcţie de resursele de care dispune organizaţia. Exisă trei tipuri de strategii
antistres la nivel organizaţional:
• Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare şi se adoptă
foarte rar, pornind de la reorganizarea profundă în scopul reducerii la
Stresul şi organizaţia

maximum a ambiguităţii şi insatisfacţiei în muncă, şi mergând până la

reamplasarea organizaţiei în locuri înverzite, în sedii care dispun de
toate dotările necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaţiilor
de lucru trebuie să permită o atmosferă cât mai relaxată. În acest sens
ordinea de pe birouri, reducerea pe cât posibil a zgomotului şi poluării,
iluminatul natural şi temperatura corespunzătoare, decorarea şi păstrarea
curăţeniei în spaţiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocări şi
îndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existenţa meselor pentru
discuţii, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, înlocuirea
promptă a echipamentelor defecte sunt extrem de importante.
• Strategiile secundare, care urmăresc reducerea la minimum a nivelului
de stres din organizaţie prin accesul tuturor angajaţilor la săli de sport,
diete şi tratamente speciale.
• Strategiile terţiare, care urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări
clare de stres prin programe antifumat şi antialcool, şi prin consilierea
gratuită şi confidenţială a persoanelor care suferă de pe urma stresului.
Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care
pot fi măsurate atât financiar, cât şi prin îmbunătăţirea moralului angajaţilor. Pentru
a fi eficiente, accentul trebuie să se deplaseze în timp dinspre tratament spre
profilaxie. Trebuie deci început cu schimbări şi continuat cu menţinerea bunăstării
angajaţilor.

7.10.2 Pregătirea pentru stres

Această măsură presupune mai multe activităţi. Este vorba, în primul rând,
de procesul de selectare a candidaţilor, în vederea angajării. Reprezentantul
organizaţiei care face selecţia trebuie să prezinte realist natura postului, mai ales
dacă acesta implică un grad mare de stres. În felul acesta, candidatul decide singur
dacă doreşte şi este capabil să se expună condiţiilor respective. Dacă o face, ştie la
ce să se aştepte şi, după cum am mai arătat, pregătirea psihică reduce stresul. Mai
mult însă, în situaţia selecţiei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testată
capacitatea de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind în beneficiul
său, dar şi al organizaţiei.
Anterior, se arăta că angajaţii supuşi unor procese de schimbare fac eforturi
de adaptare, care îi pot afecta la un moment dat fizic şi psihic. În condiţiile actuale,
organizaţiile trebuie să facă faţă unor schimbări frecvente, atât interne cât şi
externe. Pentru a reduce pe cât posibil frustrarea şi anxietatea induse de aceste
schimbări, liderii au obligaţia să le anunţe din timp şi să explice necesitatea lor. În
felul acesta, pot să învingă sau să reducă, prin intermediul comunicării, rezistenţa
faţă de schimbare, ea însăşi un factor de stres. Înarmaţi cu o gândire pozitivă,
angajaţii îşi adaptează mai uşor prestaţiile şi performanţele la noile condiţii şi
cerinţe.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

În condiţiile schimbărilor rapide care se petrec în mediu şi în cadrul

organizaţiilor, setul de cunoştinţe, aptitudini şi atitudini necesare este şi el în
continuă schimbare. Teama că în viitor nu vor mai face faţă solicitărilor îi stresează
pe indivizi. De aceea, rolul programelor de instruire şi de îndrumare, care
contribuie la creşterea competenţei şi a încrederii în forţele proprii, este esenţial în
reducerea stresului. Iniţiativa acestei pregătiri trebuie să îi revină fiecărei persoane
în parte, dar în primul rând conducătorilor organizaţiei, care trebuie să pună la
punct programe coerente şi eficiente.

7.10.3 Proiectarea şi reproiectarea postului

Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel încât să se reducă, pe cât

posibil, stresul. În acest proces trebuie ţinut cont de factorii de stres, fie că este
vorba despre suprasolicitare, fie că este vorba de monotonie.
În situaţia suprasolicitării, o parte din atribuţiuni pot fi repartizate altor
posturi, sau se pot crea posturi noi. De exemplu, în cazul unui director extrem de
ocupat, se poate lua măsura creării unui post de asistent, care să-i preia o parte din
sarcini.
În cazul monotoniei, reproiectarea trebuie să aibă scopul de a face postul
mai interesant, mai stimulativ, apelându-se în acest scop la îmbogăţire. Astfel li se
dă angajaţilor mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit şi
asupra ritmului în care le îndeplinesc, permiţându-le să-şi utilizeze mai bine
creativitatea şi talentele.
De asemenea, definirea clară a postului, prin specificarea clară a
activităţilor şi a competenţelor pe care le presupune, reduce ambiguitatea şi prin
urmare, stresul.

7.10.4 Sprijinul social

Comunicarea, discuţiile, sprijinul reciproc au un rol esenţial în reducerea

stresului. Liderii trebuie să discute ei înşişi cu angajaţii care au probleme, pe de o
parte, iar pe de altă parte să încurajeze un climat de colegialitate şi de ajutor
reciproc între angajaţi. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar.
Conştientizarea stresului este prima condiţie a eliminării lui. Trebuie căutate
cauzele sale, cum ar fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competiţie între colegii
care au de îndeplinit aceleaşi sarcini. O dată înţelese, începe partea cea mai grea:
aceea de a-i convinge pe cei cu probleme că trebuie să ia măsuri. Acest lucru
trebuie făcut cu tact, prin discuţii individuale, purtate într-o atmosferă informală,
plăcută, destinsă şi cu ajutorul colegilor ce se află în relaţii apropiate cu aceştia.
Persoanele aflate în stare de stres trebuie tratate cu răbdare, pentru a li se
da şansa să se redreseze. Degrevarea temporară de sarcini, consilierea psihiatrică,
consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea într-un program
Stresul şi organizaţia

de exerciţii fizice, îi vor ajuta să se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar şi
asupra organizaţiei.
Programele de managementul stresului sunt de lungă durată. În timp,
accentul trebuie deplasat dinspre remedierea efectelor negative – concretizate, în
primul rând, prin nivelul absenteismului – înspre profilaxie, prin prevenirea
alterării moralului angajaţilor. Conducătorii organizaţiilor au un rol hotărâtor în
acest sens, prin crearea unui climat de lucru în care factorii de stres să fie reduşi la
maximum. Trebuie să vegheze la buna comunicare şi la instaurarea unui climat de
cooperare trebuie îmbunătăţite condiţiile de muncă sau să-i înscrie pe angajaţi într-
un program profilactic antistres, care include discuţii în care angajaţii să poată veni
cu soluţii referitoare la îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, consiliere acordată de
psihologi, accesul la săli de sport, restrângerea la maximum posibil a orelor
suplimentare.

7.10.5 Rolul individului în strategiile antistres

Deşi rolul organizaţiei în eliminarea stresului este foarte important,

succesul acţiunilor întreprinse va fi limitat fără ca indivizii să se mobilizeze în
acest sens, luând o serie de măsuri.
Înţelegerea politicilor companiei are un efect benefic asupra stresului.
Mişcările radicale, de genul părăsirii companiei al cărei climat de lucru pare
necorespunzător, pot duce la situaţii şi mai stresante. De aceea, ele trebuie
precedate de o matură gândire prealabilă. Este recomandabil ca, mai întâi, să se
facă toate încercările posibile pentru înţelegerea motivelor unei anumite stări de
lucruri şi eventual pentru remedierea acesteia în cunoştinţă de cauză.
Organizarea spaţiului personal de lucru, astfel încât să devină plăcut şi să
permită utilizarea eficientă a timpului, este extrem de importantă. Făcând ordine la
sfârşitul unei zile de lucru, asigurăm atmosfera relaxată la sfârşitul zilei următoare.
Lucrurile şi hârtiile inutile trebuie aruncate neîntârziat. Cele care vor fi utile mai
târziu trebuie îndosariate, iar cele de uz curent trebuie păstrate în ordine. Stresul
este influenţat de stimulii vizuali. De aceea este importantă înfrumuseţarea
spaţiului privat de lucru cu ajutorul plantelor, florilor, fotografiilor preferate.
De mare ajutor în evitarea sau în reducerea stresului sunt bunele relaţii cu
colegii de serviciu. Discuţiile şi schimbul de opinii în perioade de presiune
maximă sunt extrem de importante pentru stabilirea unor bune relaţii între colegi.
De asemenea, un climat relaxat şi prietenos este benefic pentru prevenirea
stresului. Este bine ca persoanele care se simt sub stres să împărtăşească acest lucru
colegilor pe care îi ştiu buni ascultători. Chiar dacă nu pot primi ajutor de la
aceştia, orice sfat şi încurajare sunt utile.
Având în vedere zecile şi chiar sutele de mesaje primite şi transmise zilnic
de fiecare dintre noi în activitatea profesională, comunicarea corespunzătoare este
şi ea absolut necesară pentru evitarea, pe cât posibil, a stresului. La ora actuală,
există o gamă foarte largă de mijloace de comunicare scrisă. Activitatea de primire
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

şi transmitere a mesajelor trebuie delegată pe cât posibil, fără a se renunţa la cele

importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaţiei şi celui care
le recepţionează. Unii preferă mesajele scrise, alţii răspund mai bine la ceea ce li se
transmite personal.
Întâlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte
importante pentru stabilirea unor relaţii corespunzătoare de lucru şi pentru
obţinerea unor informaţii şi sfaturi utile de la subalterni, care trebuie să fie ascultaţi
cu atenţie. Pe de altă parte, criticile trebuie să fie aduse constructiv şi confidenţial
pentru a nu bloca comunicarea în cadrul grupului, şi să fie primite cu receptivitate
şi obiectivism.
Este, de asemenea, binevenită analiza nivelului de stres pe diferite
perioade ale anului şi ale zilei, în vederea identificării perioadelor prea aglomerate
şi reeşalonării activităţilor. Prin identificarea perioadelor cu activităţi prea multe şi
prea dificile se poate face o mai bună planificare a timpului şi se poate apela din
vreme la ajutoare.
Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela că ziua nu este
suficient de lungă pentru tot ceea ce este de făcut. De aceea, managementul
timpului este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate în funcţie de viziunea
fiecărui individ asupra vieţii, fie că este vorba de aspiraţia de a menţine un
echilibru între activitatea profesională şi viaţa de familie, fie că se urmăreşte cu
orice preţ ascensiunea spre cele mai înalte trepte ale organizaţiei. Această
ierarhizare trebuie făcută periodic, întrucât în timp priorităţile se pot schimba, în
funcţie de circumstanţe.
În funcţie de priorităţi, activităţile trebuie împărţite în: importante şi în
acelaşi timp urgente, importante dar mai puţin urgente, mai puţin importante, astfel
încât să li se acorde atenţie şi timp pe măsură. Pregătirea pentru fiecare activitate
contribuie la eliminarea ezitărilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de altă
parte, poate conduce la greşeli grave, care consumă şi ele timp, în mod inutil. Cele
mai importante lucruri trebuie planificate, pe cât posibil pentru primele ore ale
zilei. La sfârşitul fiecărei zile, este bine să se facă planificarea pentru ziua
următoare.
Echilibrul interior, cu alte cuvinte controlul asupra reacţiilor la unele
evenimente sau situaţii neconvenabile, care nu pot fi evitate, este foarte important.
Problemele şi frustrările nu trebuie ignorate. Dimpotrivă. Trebuie conştientizate, pe
măsură ce apar, şi acţionat pentru a înlătura situaţiile neconvenabile, cu
obiectivitate, fără a lăsa loc nervilor şi mâniei, fără a deveni intoleranţi cu cei din
jur. Astfel, starea fizică şi psihică nu vor avea de suferit.
Gândirea pozitivă şi calmul ajută foarte mult în situaţii dificile şi au o
influenţă favorabilă asupra colegilor şi climatului de lucru, care va fi mai plăcut.
Deşi pot părea că reprezintă o descătuşare pe termen scurt, accesele de furie au
consecinţe fizice negative, cum ar fi creşterea pulsului şi tensiunii arteriale. Este
importantă depistarea cauzelor furiei şi înlăturarea lor.
Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinovăţie
creat de o acţiune considerată necorespunzătoare sau de faptul că nu se întreprinde
Stresul şi organizaţia

o anumită acţiune. Dacă standardele individuale de performanţă sunt prea ridicate,

sentimentul de neîmplinire devine insuportabil. Greşelile trebuie acceptate şi
considerate componente necesare ale curbei de învăţare. Trebuie căutate şi înţelese
cauzele lor şi luate măsuri pentru a nu se repeta. Sentimentul de vinovăţie poate
proveni şi din imposibilitatea de a răspunde la toate solicitările. Nu trebuie neglijat
faptul că unele dintre solicitări sunt nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu
amabilitate, altfel nu vor putea fi urmărite priorităţile şi respectate standardele
stabilite.
Perioadele de relaxare fizică şi mentală, dieta echilibrată sunt absolut
necesare, mai ales în timpul unei activităţi intense şi sedentare. În aceste perioade
psihicul şi organismul sunt încordate. Ignorând acest lucru, urmările asupra
sănătăţii pot deveni serioase.
Întrucât stresul este molipsitor, observarea stresului la colegi sau
subalterni şi implicarea în rezolvarea acestuia sunt esenţiale. Este bine să fie
cunoscute semnele stresului: apatia în relaţiile cu colegii, indiferenţa faţă de
părerile altora, irascibilitatea, autoizolarea, maniera dezorganizată de lucru,
dezordinea şi căutarea lucrurilor, amânarea rezolvării sarcinilor şi întârzierile
repetate la întâlniri, indiferenţa faţă de propriul aspect. Apoi trebuie înţelese
cauzele stresului. Colegul poate fi ajutat direct sau indirect. Ajutorul direct poate fi
dat prin eliminarea competiţiei, încurajarea dialogului între persoanele aflate în
conflict tacit, prevenirea conflictelor prin formularea clară a aşteptărilor faţă de
fiecare parte, formarea echipelor astfel încât să reunească persoane care se înţeleg
şi se sprijină reciproc. Ajutorul indirect presupune eliberarea de unele sarcini.
Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie să urmeze anumiţi
paşi: discutarea problemei cu care se confruntă şi a cauzei acesteia – legată de
serviciu sau personală, identificarea tipului de suport pe care îl doresc – discuţii,
training, asistenţă medicală, urmărirea eficacităţii programului ales de comun acord
şi schimbarea lui, dacă este cazul.
Activităţile antistres în timpul liber sunt absolut obligatorii. Cel mai
important lucru este alocarea unui timp suficient familiei seara, în week-end, în
vacanţe. Evenimentele mici sau mari din familie nu trebuie neglijate în detrimentul
serviciului, fie că este vorba de un antrenament la care merge copilul, fie de o
aniversare. Colegii apropiaţi nu trebuie excluşi total din aceste evenimente.
Relaxarea prin activităţi plăcute, de preferinţă în aer liber nu trebuie
neglijată şi trebuie să fie susţinută. Somnul şi mesele sănătoase, exerciţiile fizice şi
hobby-urile sunt esenţiale.
În concluzie, suprasolicitarea organismului din conştiinciozitate excesivă,
din grijă faţă de alţii sau din mândrie, contribuie la consumarea prematură şi
ineficientă a energiei de adaptare. Acest lucru este dăunător pentru persoana
respectivă, dar şi pentru cei din jur, creând situaţii neplăcute şi un climat de lucru
nefavorabil. Alternativa o reprezintă utilizarea echilibrată a propriei energii şi a
energiei altora în scopul rezolvării în grup a problemelor, într-un termen rezonabil,
astfel încât să se poate menţine performanţele organizaţiei la nivel ridicat şi pe
termen lung.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Răspuns la testul de evaluare a personalităţii.

32 – 64: Controlaţi bine stresul. Nu uitaţi că un nivel prea mic este nestimulator.
65 – 95: Aveţi un nivel de stres destul de bun, dar cu toate acestea trebuie să
îmbunătăţiţi anumite aspecte.
96 – 128: Nivelul de stres este prea ridicat. Luaţi măsuri pentru a-l reduce.

Sursă: Reducing Stress, Tim Hindle, Dorling Kindersley, 1996