INSTITUTO TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO.

INSTITUTO TECNOLGICO
DE MORELIA

DIVISIN DE ESTUDIOS PROFESIONALES.

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO-ADMINISTRATIVAS.

Estilos de liderazgo en los estudiantes

de la Licenciatura en Administracin
Taller de Investigacin II
Claudia Isis Villarreal Perales

Catedrtico: Dra. Harriet Rosala Hesse Zepeda.

NDICE GENERAL
RESMEN......................................................................................................................... IV
ABSTRACT......................................................................................................................... V
INTRODUCCIN................................................................................................................ 1
Antecedentes de trabajos previos....................................................................................2
CAPTULO 1. Marco Terico..............................................................................................3
Planteamiento del problema............................................................................................3
Objetivo general............................................................................................................... 3
Objetivos especficos.......................................................................................................3
Preguntas de investigacin..............................................................................................3
Justificacin..................................................................................................................... 4
Hiptesis general............................................................................................................. 4
Hiptesis de investigacin...............................................................................................4
Hiptesis nula.................................................................................................................. 4
Hiptesis de trabajo.........................................................................................................4
Variables.......................................................................................................................... 5
Diseo y tipo de investigacin.........................................................................................5
Operacionalizacin de las variables.................................................................................5
Marco terico................................................................................................................... 7
Definiciones.................................................................................................................. 7
Clasificacin del liderazgo............................................................................................8
Principio del liderazgo....................................................................................................11
Claves para identificar un autntico lder........................................................................11
Caractersticas de un lder.............................................................................................13

Diecisis competencias que marcan la diferencia en como son percibidos los lideres por
los dems...................................................................................................................... 14
Carcter..................................................................................................................... 14
Capacidad personal...................................................................................................14
Orientacin a resultados............................................................................................16
Habilidades interpersonales.......................................................................................17
Liderazgo del cambio organizacional.........................................................................19
CAPITULO 2. Liderazgo Estudiantil..................................................................................20
Introduccin................................................................................................................... 20
Bibliografa........................................................................................................................ 22

RESMEN

ABSTRACT

INTRODUCCIN

Antecedentes de trabajos previos.

Existen diversos trabajos acerca del liderazgo estudiantil en donde se muestran diferentes
entornos que los escritores narran como por ejemplo el caso de la UNAM, en donde el
lder estudiantil lucha por defender los derechos de los alumnos que son afectados por
diversas causas como el aumento de las cuotas o la privatizacin de la educacin pblica
(Tejeda). Otro autor contempla el liderazgo estudiantil en base a un problema social que
se tiene en Venezuela, donde se vive una situacin conflictiva con el gobierno (T. &
Ordoez).
Hay una gran cantidad de libros, artculos y documentales sobre el liderazgo en donde
intentan dar una opinin definitiva sobre su definicin, estilos, etctera. Otros proponen
que el liderazgo es un tema muy extenso y creen que siempre termina en que no se
puede definir, ya que las personas son diferentes y no todos piensan igual. En varios
libros existe la polmica de un lder nace o se hace? Por supuesto no se intentar
resolver esa pregunta puesto que no acabaramos nunca, pero se buscaran herramientas
para desarrollarse como un lder efectivo y qu tipo de liderazgo es el apropiado para un
grupo escolar.
Algunos autores presentan las caractersticas para cambiar de un buen directivo a un lder
extraordinario (H. Zenger & Folkman, 2010), lo cual tambin puede ser aprovechado para
ser un buen lder estudiantil.

CAPTULO 1.
Marco Terico.
Planteamiento del problema.
En este proyecto se observar de manera objetiva las cualidades, habilidades, destrezas,
caractersticas, personalidad, etctera, que debe poseer un lder para ser un lder efectivo
en el ambiente en el que se desenvuelva.
Se observar como influye el liderazgo en los resultados y que tanto afecta al lder el
hecho de que se cumplan o no los propsitos planteados con el grupo.

Objetivo general.
Determinar la situacin de las personas que tienen el puesto de jefe de grupo en su
saln, al analizar el estado actual del grupo y descubrir si es la responsabilidad que
conlleva el puesto, las personas o el entorno la causa de un mal liderazgo.

Objetivos especficos.

Analizar cules son los estilos de liderazgo que tienen los jefes de grupo.
Determinar en base a cuestionarios e investigacin de libros, cual es el estilo ms

recomendable para llevar a cabo la labor de jefe de grupo.

Buscar las herramientas para desarrollarse como un lder efectivo y su aplicacin
al liderazgo para un grupo escolar.

Preguntas de investigacin.
Se ha observado que los alumnos de la carrera en administracin no ejercen su liderazgo
frente al grupo de manera adecuada y eso nos lleva a las siguientes preguntas:

Qu se debe hacer para ser un lder efectivo?

Qu tipo de liderazgo sera mejor para llegar al xito en conjunto?
Influye la personalidad para poder ser un lder efectivo?
Las personas sienten que el lder es adecuado o adecuada para obtener la
responsabilidad en el grupo conforme al comportamiento, habilidades y otros

factores o simplemente es para evadir responsabilidad?

Cules son las caractersticas de un lder escolar?

Los lderes de grupo asumen que estn preparados para dirigir al grupo o solo lo

hacen por presin social o por capricho?

Los lderes dependen del grupo o los grupos dependen del lder?

Justificacin
En la carrera de administracin se ha observado que la mayora de los jefes de grupo no
tienen bien definido el objetivo de ser jefe de grupo, ya que demuestran desinters por
sus compaeros y tampoco les interesa contribuir en el impulso de la carrera. Como se
ver en los captulos siguientes es importante que el lder estudiantil tenga metas bien
determinadas y caractersticas adecuadas para ser un factor de cambio en el mbito del
grupo, la escuela y la sociedad.

Hiptesis general.
El estilo de liderazgo de los jefes de grupo afecta al desarrollo de los estudiantes de la
carrera (H1).

Hiptesis de investigacin.
El lder efectivo posee habilidades intelectuales, cognitivas y sociales para el manejo de
personas (H2).
El estilo de liderazgo influye directamente en el desarrollo del grupo (H3).
El lder siempre ordena al grupo lo que hay que hacer (H4).

Hiptesis nula.
El estilo de liderazgo de los jefes de grupo no afecta al desarrollo de los estudiantes de la
carrera (H0-1).
El lder efectivo no necesita de habilidades para el manejo de personas (H0-2).
El liderazgo no influye en el desarrollo del grupo (H0-3).
El grupo ordena al lder lo que hay que hacer (H0-4).

Hiptesis de trabajo.
Como influye el estilo de liderazgo en los alumnos de la carrera de administracin.

Variables.
Ser considerada como variable independiente al estilo de liderazgo de los jefes de grupo.
4

Las variables dependientes son consideradas las vertientes emocionales (e), acadmicas
(a), polticas (p) y sociales (s).

Diseo y tipo de investigacin.

La investigacin es del tipo cualitativo y se desarrollarn encuestas y cuestionarios a los
jefes de grupos y alumnos del rea de administracin, con el fin de evaluar las habilidades
sociales, polticas, intelectuales y emocionales de ambas partes.
Se realizar una investigacin documental y de campo para obtener las muestras
requeridas de la poblacin estudiantil. Se plantea investigar a los jefes de grupo del turno
vespertino del rea de administracin y se realizarn las encuestas y cuestionarios
correspondientes a los alumnos de los mismos grupos de los jefes de grupo evaluados.
Se piensa tener una muestra de al menos 5 grupos de diversos semestres y al menos 30
encuestados de los 150 alumnos del rea de administracin.
Al final del proyecto se harn las recomendaciones pertinentes para llevar a cabo una
mejora en los lderes de los grupos proponindoles orientacin para llevar un desarrollo
en el grupo, el rea de administracin, en la escuela y posiblemente en la sociedad.

Operacionalizacin de las variables.

El indicador para la variable independiente ser el tipo de liderazgo, el cual tiene tres
estilos: el autocrtico, el democrtico y el liberal.
En el estilo de liderazgo autocrtico el lder decide las cosas como se deben de hacer
resolviendo los problemas con el uso y abuso de autoridad. El liderazgo democrtico el
lder consulta con sus subordinados y fomenta su participacin. Finalmente en el liderazgo
liberal el lder utiliza muy poco su poder y sus subordinados tienen un alto grado de
independencia.
Los indicadores de la variable dependiente son las siguientes:
Aptitudes emocionales: Son indispensables en un lder, ya que si el lder pierde el control
de sus emociones cometer errores por su mal juicio.

Aptitudes acadmicas: Son necesarias para desenvolverse en el rea correspondiente,

debido a que si no conoce los procesos en los que est inmerso no entender y menos
podr resolver los problemas que se le presenten.
Aptitudes polticas: Un lder que no es poltico no sabr como influenciar a la gente para
ayudar a cumplir las metas propuestas.
Aptitudes sociales: El lder debe saber empatizar con la gente para relacionarse
fcilmente con los dems.

Marco terico.
Definiciones.
Existe una gran variedad de definiciones sobre lo que es el liderazgo, como se muestra en
los prrafos siguientes.
Desde una perspectiva de la psicologa social, se defini el liderazgo como un proceso
de influencia social a travs del cual un individuo recluta y moviliza la ayuda de otros para
alcanzar un objetivo colectivo (Michael A.Hogg, 2010)
Harry Truman define el liderazgo como la capacidad de hacer que hombres y mujeres
hagan con gusto lo que no les gusta (Harold Koontz, 2012).
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que participen con
disposicin y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo (Harold Koontz, 2012).
El Liderar significa ms que asumir la responsabilidad de las necesidades del grupo.
Significa preocuparte por el desarrollo personal de cada uno. La responsabilidad
comienza con tu propia evolucin (Chopra, 2011).
Liderar significa que la evolucin es tu prioridad, nunca actes de forma que afectes
negativamente la autoestima de los dems.

Examinas tus motivos subyacentes y

modifcalos hasta que se revelen nuevas oportunidades de crecimiento (Chopra, 2011).

Liderazgo es una capacidad que, si se sabe utilizar y relacionar con la motivacin nos
lleva al logro de los objetivos (Rodrguez, 2002)
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz
de tomar decisiones acertadas para el grupo, inspira al resto de los que participan de ese
grupo a alcanzar una meta en comn.
El liderazgo est ntimamente relacionado con el concepto de situacin, ya que esta
puede ser favorable o no al desenvolvimiento del individuo. Los grandes lderes han sido
producto de situaciones adversas que limitaban y condicionaban su desarrollo, por lo
tanto los estilos de liderazgo deben ser acorde a las circunstancias.
El lder debe de manejar individuos y esto no son iguales. Por lo anterior, el liderazgo
debe de ser circunstancial y, para ello, se requiere de capacidad y habilidad que le

permitan al lder evaluar las situaciones en particulares y variar su estilo del liderazgo de
acuerdo con ellas (Rodrguez, 2002).
Clasificacin del liderazgo
Existen diferentes formas de clasificar el liderazgo ya sea por origen, rasgos, estilo o por
fuentes de poder (Rodriguz, 2011). Estas clasificaciones del liderazgo demuestran que
as como el lder trata con personas de diferentes caractersticas, los lderes tambin son
diferentes por lo cual no se les puede tratar de la misma manera. A continuacin se
describen los diferentes tipos de clasificacin.
Por su origen
Natural
Es aquel que viene de la naturaleza y en el carcter de un individuo. Tienen una fuerza
secreta que le da superioridad. Su liderazgo surge de manera espontnea. Es hombre al
que siguen todos, sin advertir como. Le reconoce el secreto vigor de la evidente autoridad.
Adquirido
Se van dando hechos que demuestran la eficiencia que tiene, haciendo trabajo duro e
intentando resolver conflictos. Se van adquiriendo cualidades y habilidades de lder al
intentar llegar al cumplimiento de sus metas.
Por sus rasgos
Son las caractersticas de la personalidad que distinguen a un individuo del otro.
Personalidad
Son los pensamientos, sentimientos, actitudes, hbitos y conducta de cada individuo que
persiste a lo largo del tiempo frente a distintas situaciones distinguindolo. La
personalidad persiste en el comportamiento de las personas congruentes a travs del
tiempo.
Apariencia fsica
La apariencia fsica de una persona es como la ven y perciben otros individuos. Es uno de
los componentes principales de la comunicacin no verbal. Su evaluacin se suele centrar
en la postura, la presencia, la personalidad y la naturalidad del comportamiento.

Capacidad de oratoria
Las habilidades de oratoria de una persona son extremadamente importantes cuando de
convencer, persuadir o atraer al pblico se trata. Esto ayuda a que las personas se
convenzan de propuestas que se realicen.
Simpata
Sentimiento de afecto o inclinacin hacia una persona o hacia su actitud o
comportamiento, que provoca encontrar agradable su presencia, desear que las cosas
salgan bien. Generalmente los lderes actan de manera positiva que produce que su
actitud sea atractiva y agradable para las dems personas.
Triunfador
Se preocupan competitivamente por mostrarse superiores a los dems; se comparan
con otros en busca de xito, estatus, y prestigio. Son escaladores sociales para quienes
es importante la exclusividad, la carrera y el hecho de ser un triunfador. Son pragmticos,
eficientes y enfocados a metas, tambin son calculadores y pierden contacto con sus
sentimientos bajo la apariencia de ser fros.
Por su estilos
El estilo es la forma en que se manifiesta el liderazgo: se comunica, decide, motiva,
castiga, se comporta frente a los ,problemas. Todo lder tiene comportamientos positivos
y negativos, en tanto que, ante ciertas situaciones, puede reaccionar en forma enrgica;
en otras, aprovechar pequeas fallas del personal para motivar; en otras ms,
simplemente es tolerante.
Autocrtico
Ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo, dirige mediante su capacidad
para negar u otorgar recompensas y castigos.
Democrtico
Consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta su
participacin. Este tipo de lder va desde la persona que no emprende una accin sin la
concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones pero consulta con los
subordinados antes de hacerlo.

Liberal
Utiliza muy poco su poder y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia
en sus operaciones. Estos lderes dependen ms de sus subordinados para establecer
metas y los medios para lograrlas, consideran su funcin como facilitadores de las
operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin.
Por fuentes de poder
El poder se define como la habilidad que desarrollan ciertos lideres para afectar el
comportamiento de otros miembros a fin de obtener su obediencia. El liderazgo es sobre
todo moral y tico, mientras que el poder busca el fin sin importar si el medio es tico o
no. A continuacin se describe el liderazgo ejercido por fuentes de poder.
Poder legitimo.
Es consecuencia de la posicin jerrquica y de la autoridad que la organizacin delega en
los miembros cuya posicin es de mando. Es la autoridad formalmente conferida al lder
para cumplir sus funciones.
Poder de recompensa
Consiste en la capacidad del dirigente formal, en razn de su posicin y diversos
mecanismos, como recomendaciones para promociones, ascensos y aumentos de
sueldo, as como reconocimiento por el nivel de desempeo logrado

y apoyo al

colaborador que se desempea satisfactoriamente.

Poder coercitivo
Es la habilidad para castigar las conductas de los colaboradores que no son adecuadas
para un buen desempeo. Los medios tpicos son la crtica al trabajo hecho, reprimendas
verbales y escritas, recomendaciones negativas sobre el colaborador sancionado,
retencin del empleado en el puesto, e incluso destituciones y despido.
Poder experto
El dominio de tcnicas reconocidas por la organizacin y por los miembros de un grupo se
da por la posesin de certificados especiales que avalan el conocimiento del poseedor:
licenciado, maestro o doctor. Esta potestad influye en la conducta de los dems.

10

Poder de informacin
Hay directivos y gerentes de reas que manejan, por razones propias del puesto,
informacin muy valiosa, en ocasiones confidencial, por lo que las personas de la
organizacin tienden a buscarlos o a respetarlos en funcin de ello.
Poder de referencia o prestigio
Surge por resonancia del comportamiento del titular de un puesto directivo en razn de la
admiracin y sentimientos favorables que se despiertan en otras personas, quienes
incluso pueden identificarse con la persona y estar dispuestas a aceptar su gua y su
orientacin. Cuando se consolida es fuente de liderazgo, consecuencia del prestigio y los
resultados.
Cada funcin de cada lder es ms satisfactoria para los participantes y productiva para la
institucin si se puede ayudar a otros a cumplir su deseo de sobresalir acadmicamente,
tener estatus, poder, orgullo por el logro.

Principio del liderazgo

Ya que las personas tienden a seguir a los que les ofrecen un medio para satisfacer sus
metas personales, cuanto ms comprendan los lderes que motivar a sus compaeros y
como operan estos motivadores, y a mayor reflejo de esta comprensin al realizar sus
acciones como jefes de grupo, es ms probable que sean lderes eficaces (Harold Koontz,
2012).
Las siguientes listas de cualidades y de los comportamientos de un lder nos pueden
orientar de manera significativa

como un lder puede ser efectivo. Algunos de estos

comportamientos y cualidades nos traern conflictos de vez en cuando pero un buen lder
toma una decisin de manera correcta intentando hacer lo mejor que se pueda por el
grupo.

Claves para identificar un autntico lder.

En esta seccin se presentan una lista de cualidades que deben de tener los lideres para
poder dirigir un grupo (Maxwell, 2012).
1) Hacen suceder las cosas. Al observar a las personas se descubre gente que tiene
cualidades que toman algo comn y lo convierten en excepcional. Las excusas no
son parte de ellos siempre encuentran la forma de obtener resultados.

11

2) Ven las oportunidades y las aprovechan. Hay que aprender a detectar las
oportunidades, normalmente se aplica lo anterior se tiene que hacer que las cosas
sucedan, quienes son capaces de hacer que las personas los sigun tienen plana
conciencia de buscar la oportunidad y no esperar a que llegue a ellos.
3) Influyen en los dems. Todo depende del liderazgo, esto es as porque la
capacidad de una persona para influir en los dems y a travs de ellos depende
por completo de su capacidad de liderarlos. Sin liderazgo

no hay trabajo en

esquipo, y cada cual toma sus propias decisiones.

4) Agregan valor. Todas las personas ejercen cierto efecto sobre los dems y su
capacidad de cumplir su visin, algunos parecen poner obstculos y toman ms
de lo que dan a cambio y otros agregan valor y mejoran todo lo que haces.
5) Atraen a otros lderes. Existen dos clases de lderes los que atraen seguidores y
los que atraen lderes. Quienes atraen seguidores nunca podrn hacer ms all
de lo que pueden tocar o supervisar personalmente. Quienes atraen otros lderes
multiplican su influjo, dado que influyen en muchas otras personas a travs de esa
interaccin.
6) Equipan a otros. Una persona que solo posee carisma puede atraer a muchos,
pero quizs no logre persuadirlos de acompaarla en pos de un sueo. Sin
embargo, un lder que adems equipa a otros es capaz de capacitar a personas
exitosas, preparadas para ir a cualquier parte y para conseguir casi cualquier cosa.
7) Aportan ideas inspiradoras. Las ideas son el recurso ms importante con el que
puede contar una persona exitosa. Y, cuando te acompaa gente creativa, las
ideas inspiradoras brotan. Si t como quienes te acompaan tienen continuamente
buenas ideas, todos poseen una mejor oportunidad de alcanzar su mximo
desarrollo.
8) Poseen actitudes insulsamente positivas. Una buena actitud determina hasta
donde podrs llegar. Pero no se debe subestimar la importancia de una actitud
positiva en la gente que te rodea.
9) Cumplen sus compromisos. El compromiso ayuda a superar los obstculos sin
importar cuan complejos se vean y a seguir avanzando. Esta es la clave del triunfo
en todos los aspectos de la vida
10) Tienen lealtad. que exista lealtad significa que se aceptan con sus debilidades y
fortalezas. Se importan de manera autentica, no buscan convertirse en lo que no
son. Las personas leales hacen que el viaje resulte menos solitario porque estn
dispuestos a compartir tus penas y alegras como si fueran propias.
11) Transmisin del conocimiento. El apoyo mutuo es muy importante a travs de la
vida se va conociendo personas que al igual que tu quieren adquirir conocimiento,
12

esto se puede referir como transmitir conocimientos dndole vala a las personas e
impulsndolas a que logren sus objetivos

Caractersticas de un lder.
Existen veinte comportamientos del liderazgo que son los siguientes (Huiranche, 2015):
1. El lder

debe tomar posesin de su puesto, l es responsable de tomar

decisiones.
2. Los lderes supervisan y se involucran con todas las reas de su grupo.
3. Sienten gran orgullo de su institucin, de ser lder y su deber.
4. Asumen con diligencia sus decisiones aunque no estn de acuerdo los dems.
5. Su ms alta prioridad es su misin.
6. Se deben preocupar por su gente, buscan aprecio pero nunca debilidad.
7. Escuchar al equipo de trabajo, agradecer y motivar.
8. Convivir y compartir los problemas e inquietudes, no perdiendo posicin de lder.
9. Mostrar un alto nivel de competencia con los resultados de sus decisiones
10. Ser maestro de los jvenes.
11. Tomar riesgos.
12. Estar dispuesto a perder algunos elementos, es necesario para salvar a la
organizacin.
13. Buscar satisfacer las motivaciones personales de sus colaboradores.
14. No subordinar la misin y el deber a ningn tipo de relacin sentimental.
15. Impulsar, planear, entrenar y preparar.
16. No permitir indisciplina, si te ven dbil se aprovecharan de su debilidad.
17. Sin respeto la disciplina se va por la borda.
18. Cuidar y proteger a los elementos clave (las personas que mueven al equipo de
manera positiva).
19. Las habilidades de liderazgo son susceptibles a desarrollarse.
20. Sujetarse a las exigencias de la misin, es necesario poner a la gente en el lugar
correcto.

Diecisis competencias que marcan la diferencia en como

son percibidos los lideres por los dems.
Enfatizar las competencias que marcan la diferencia ayudara a los lderes a crear una
impresin ms favorable, solo cuando el liderazgo se percibe como extremadamente
deficiente o excepcionalmente bueno, se produce un impacto real sobres la rotacin de

13

empleados. Cuando se es desastroso en una competencia se nota; cuando se es

extraordinariamente bueno, tambin; Pero cuando alguien es del montn o simplemente
bueno en algo pasa desapercibido. De ah la necesidad de la correccin de debilidades
graves, ello puede ser el origen principal de una mala impresin general. Para lograr un
cambio en la impresin general es necesario llevar a cabo cambios que se perciban con
claridad (H. Zenger & Folkman, 2010).A continuacin se expone una descripcin detallada
de las competencias, con informacin de sobre cmo se comporta la gente con altas
calificaciones, tambin como lo hacen los que perciben calificaciones menores.
Carcter.
1) Muestra una gran integridad y honestidad.
Lderes de alto rendimiento:
o Evitan decidir una cosa y hacer otra.
o Actan en consecuencia con lo que dicen.
o Cumplen sus promesas y compromisos.
o Son un modelo de los valores bsicos.
o Lideran con el ejemplo.
Lderes de rendimiento deficiente:
o
o
o

Se sienten amenazados por el xito ajeno.

Se ponen medallas a costa de los dems.
Culpar a los dems de sus errores.

Capacidad personal.
2) Experto tcnico y profesionalmente.
Lderes de alto rendimiento:
o Son solicitados por los dems en busca de asesoramiento y consejo.
o Emplean sus conocimientos tcnicos para ayudar a los miembros del equipo a
o

detectar y resolver problemas.

Tienen credibilidad debido a sus profundos conocimientos de los asuntos o
problemas.

Lderes de rendimiento deficiente:

o No dominan bien su trabajo.
o Son incompetentes desde el punto de vista tcnico o profesional.
o Se han quedado anticuados.
o No dominan a fondo la tecnologa / profesin.
3) Analiza situaciones y resuelve problemas.
Lderes de alto rendimiento:
o Poseen un excelente criterio a nivel profesional

14

Toman decisiones correctas en base a una combinacin de anlisis,

conocimientos, experiencias y criterios.

Alientan los enfoques alternativos y las nuevas ideas.

Lderes de rendimiento deficiente:

o
o

No prevn los problemas ni estn al tanto de ellos.

No tienen en cuenta la gama de alternativas apropiadas antes de tomar una

decisin.
4) Innova
Lderes de alto rendimiento:
o Fomentan los enfoques alternativos y las nuevas ideas.
o Generan sistemticamente soluciones creativas e ingeniosas en respuesta a
o

los problemas planteados.

Cuestionan de manera constructiva la forma habitual de hacer las cosas y

o
o
o

descubren nuevas y mejores maneras de hacer su trabajo.

Crean una cultura de aprendizaje que fomenta el desarrollo individual.
Trabajan para mejorar las nuevas ideas en vez de desalentarlas.
Motivan a los dems a encontrar medios innovadores de lograr sus objetivos.

Lderes de rendimiento deficiente:

o

Tienen la mentalidad de que solo hay una manera correcta de hacer las

o
o

cosas.
Temen cuestionar los sistemas, procesos o abordajes actuales.
Piensan que los planteamientos nuevos o innovadores

sern

de

implementacin demasiado costosa o causaran problemas.

o Torpedean las nuevas ideas o enfoques.
5) Practica el auto- desarrollo.
Lderes de alto rendimiento.
o Trabajan de forma constructiva para cambiar y mejorar basndose en el
o
o

feedback de los dems.

Buscan el fedback de los dems para mejorar y crecer.
Buscan siempre oportunidades para progresar.

Lderes de rendimiento deficiente:

o
o
o

Parece no importarles cualquier tipo de mejora personal.

Se contentan con sus competencias y habilidades actuales.
Temen que otros puedan percibir sus esfuerzos de cultivo de nuevas
habilidades como una muestra de incompetencia o debilidad.

Orientacin a resultados.
6) Promueve la obtencin de resultados.
15

Lderes de alto rendimiento:

o Persigue de forma enrgica todos los cometidos y proyectos hasta
o

completarlos.
Hace todo lo posible por cumplir los objetivos y las fechas asignadas.

Lderes de rendimiento deficiente:

o No logran los resultados acordados en el plazo asignado.
o No logran los objetivos fijados para su trabajo.
7) Establece metas ambiciosas.
Lderes de alto rendimiento:
o Mantienen un elevado grado de rendimiento.
o Establecen estndares de excelencia que se puedan medir tanto para si
o

mismos como para los dems miembros del equipo.

Fomentan un espritu de mejora continua.

Lderes de rendimiento deficiente:

o

No logran un elevado grado de compromiso entre los empleados con respecto

a las metas y objetivos de grupo.

8) Toma la iniciativa asumiendo la responsabilidad por los resultados.
Lderes de alto rendimiento:
o Asumen la responsabilidad personal de los resultados.
o Se puede contar con ellos para el seguimiento de los compromisos.
o Hacen ms de lo estrictamente necesario sin que nadie tenga que decrselo.
Lderes de rendimiento deficiente:
o
o

Culpar a los dems de los fracasos.

Pierden inters antes de que los proyectos estn finalizados y no efectan un
seguimiento de los mismos.

Habilidades interpersonales.
9) Se comunica frecuente y convenientemente.
Lderes de alto rendimiento:
o Son hbiles para comunicar nuevos puntos de vista.
o Proporcionan al equipo de trabajo un sentido inequvoco de direccin y
o

propsito.
Ayuda a los dems a comprender como contribuye su trabajo a los objetivos
globales del negocio,

Lderes de rendimiento deficiente:

o
16

Comunican mal los planes a quienes contribuyen a ponerlos en practica.

Son incapaces de explicar el propsito y / o la importancia de las tareas

asignadas.
10) Inspira a los dems para que consigan un alto rendimiento.
Lderes de alto rendimiento:
o Activan a la gente para que hagan ese esfuerzo extra.
o Tienen la capacidad de conseguir que los dems amplen y alcancen objetivos
que van ms all de lo que consideraban posible al principio.
Lderes de rendimiento deficiente:
o No son capaces de inspirar compromiso, energa ni una actitud ganadora.

11) Establece relaciones.

Lderes de alto rendimiento:
o Tienen la confianza de los miembros del equipo.
o Compensan la preocupacin por la productividad y los resultados con la
sensibilidad hacia las necesidades y problemas de los empleados.
o Son accesible y agradables.
o Manejan las situaciones difciles de forma constructiva y con discrecin.
Lderes de rendimiento deficiente:
o Tienen dificultades para llevarse bien con la gente.
o La gente no se siente libre para formularle quejas.
12) Desarrolla a los dems.
Lderes de alto rendimiento:
o Estn verdaderamente interesados en el desarrollo de la carrera profesional
o

de los dems.
Transmiten a los dems una combinacin equilibrada de feedback positivo y

feedback correcto.
o Proporcionan un feedback correcto.
o Se toman inters en el trabajo de los dems.
o Apoyan el crecimiento y xito de los otros miembros dl equipo.
Lderes de rendimiento deficiente:
o Esperan demasiado para dar su feedback a los dems.
o Tratan de retener a los mejores en vez de dejar que aprovechen las
oportunidades de desarrollo que se le presentan.
13) Colabora y trabaja en equipo.
Lderes de alto rendimiento:
o Han establecido relaciones de trabajo cooperativas con las dems.
o Fomentan espritu de cooperacin con los dems miembros del equipo de
o

trabajo.
Se aseguran de que su equipo coopere adecuadamente con otros equipos y

departamentos.
Lderes de rendimiento deficiente:
o No saben trabajar con gente que tiene una preparacin y una perspectiva
diferente.
17

Promueven un espritu de competicin con otros grupos de trabajo.

Liderazgo del cambio organizacional.

14) Desarrolla una perspectiva estratgica.
Lderes de alto rendimiento:
o Saben la relacin que existe entre su trabajo y la estrategia de negocio.
o Traducen la visin y objetivos de la organizacin a objetivos que son
o

estimulantes y significativos para otros.

No pierden de vista el largo plazo; se puede confiar en ellos para que

equilibren las necesidades de corto y largo plazo de la organizacin.

Lderes de rendimiento deficiente:
o Quedan atrapados en el da a da y no son capaces de adoptar una
perspectiva mas amplia, a largo plazo, en las dimensiones empresariales.
15) Defiende y promueve el cambio.
Lderes de alto rendimiento:
o Son los abanderados de los proyectos o programas, presentndolos del
o

modo adecuado para que reciban el apoyo de los dems.

Ofrecen de manera adecuada los proyectos, programa o productos de los

equipos de trabajo.
Lderes de rendimiento deficiente:
o Tienden a seguir el liderazgo de otros cuando hay tentativas de cambio.
16) Conecta al grupo con el mundo exterior.
Lderes de alto rendimiento:
o Han demostrado capacidad para representar al equipo de trabajo ante
o

otros grupos.
Ayuda a los dems a comprender que la satisfaccin de las necesidades

del cliente es crucial para la misin y objetivos de la organizacin.

Lderes de rendimiento deficiente:
o Toman decisiones cotidianas basadas en las necesidades internas y no en
o

las de los clientes.

No disponen de una amplia red de contactos externos.

CAPITULO 2.
Liderazgo Estudiantil.
Introduccin
En este captulo se analizar el liderazgo estudiantil en el rea de la Licenciatura en
Administracin del Instituto Tecnolgico de Morelia.
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Explicaremos primero que nada la diferencia entre un jefe y un lder

En este caso tal vez no se ve tan marcado como en las empresas
Por qu son jefes de grupo y no lder de grupo?
Un jefe de grupo es la persona que se encarga de apoyar, orientar y coordinar los
esfuerzos de los alumnos para que todos cumplan el objetivo que tienen que sera
terminar la carrera en la licenciatura en administracin. Normalmente los jefes de grupo
se preocupan por el bienestar y el inters de sus compaeros
Sin embargo el liderazgo estudiantil es ms que simplemente ser un jefe de grupo que
est a disposicin de las necesidades del grupo. Ser lder significa ser una persona
privilegiada, ya que un lder sabe

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