ARQUITETURA

DE APRENDIZAGEM
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UM PROCESSO
DE 4 FASES

INTRODUO
Permanecer competitivo na atmosfera de negcios nos
dias de hoje depende de know-how, capital humano
e habilidade de aprender rapidamente, tanto na dimenso pessoal quanto na organizacional.
A concorrncia global, as mudanas na fora de tra-balho e a necessidade de um entendimento maior
sobre o cenrio mundial colocaram as organizaes

Hoje, a produco de conhecimento e aprendizagem

tem sido cada vez mais considerada um diferencial
competitivo. Empresas de todo tipo, tamanho ou
setor buscam inovao, produtividade e crescimento
- fatores que dependem muito da capacidade de tra-duzir conhecimento em resultados de negcios.

As organizaes apostam e investem pesado em

treinamento e desenvolvimento, num esforo conte assim por diante. Mas um valor substancial se desperdia em formas de treinamento e desenvolvimento
nunca transferidas para o trabalho da organizao de
uma maneira que melhore seu desempenho.
Aprendizado corporativo no isso. Tem a ver com
mudar o comportamento das pessoas para produzir os
resultados esperados para a organizao.
Nenhuma organizao pode esbanjar tempo ou dinheiro em atividades que no consigam produzir
- gem tem de voltar os olhos para uma nova linha de
chegada em T&D.

Precisamos continuar a treinar bem as pessoas, mas

se comportem de maneira diferente em seu trabalho, e
que esses novos comportamentos levem a melhorias
demonstrveis para os resultados que as organiza-es buscam atingir.
Em suma, a aprendizagem deve ser:
RELEVANTE: Pontual, adequada para o aprendiz,
atende a necessidade com inteligncia.
ESTIMULANTE: O ambiente de aprendizagem esti-mula a motivao e a curiosidade.
COLABORATIVA: O acesso expertise e ao conheci-mento promove a inovao e aprofunda o senso de
comunidade.
CONTNUA: Combina o formal e o informal; para a
vida toda.
COM FOCO EM RESULTADO: Arquiteturas de apren-dizagem sob medida e adaptveis orientam o desem-penho em um mundo dinmico.

A fonte da capacidade adaptativa, competitividade e

autopreservao a habilidade contnua de uma organizao de aprender e aplicar seu conhecimento.
Por isso, necessrio uma Arquitetura de Aprendizagem, um processo de 4 fases, como voc pode acompa-nhar a seguir.

01
PREPARAO
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O que os participantes levam consigo de um progra-ma

de treinamento e desenvolvimento, o que eles transferem para seu trabalho e os resultados que eles
- ncia do que acontece durante a Fase de Preparao,
bem antes que a instruo formal o treinamento em
si comece.
Antes de tudo, preciso garantir a conexo entre
aprendizagem e negcios, uma estrada de duas vias:
aprendizagem orientada pelos negcios e negcios
orientados pela aprendizagem.
Resultados empresariais devem ser o critrio para
- senvolvimento. Essa a base do desenho, implante e
medio desse programa.
A questo no se a nova abordagem foi aprendida ou

mesmo demonstrada, mas se ela usada de fato

- o. Novas habilidades e conhecimentos por si s no
agregam valor; tm de que ser aplicados e ento nu-tridos at que um desempenho melhor possa ser
contabilizado de forma consistente, produzindo resultados importantes.
Assim, a essncia do sucesso na Fase de Preparao
concentrar os recursos certos, nos assuntos certos, na
hora certa. Isso Co-Criao.

E, para conectar e co-criar precisamos iniciar o dese-nho da soluo entendendo cinco pontos-chave:
- Entender o negcio
- Entender a situao atual
- Entender o mercado em que o negcio est inserido
- Traduzir necessidades em resultados desejados
- Reforar as prioridades
A meta entender as maiores necessidades e opor-tunidades no atendidas do negcio e formular nossas prprias ideias sobre onde o aprendizado pode
agregar valor. Entender profundamente o neg-cio e a
situao atual de cada organizaocliente permite que
sejamos proativos, que deixemos de ser quem anota
pedido para tornar-se um parceiro empresarial estratgico e at consultores de desempenho.

Uma ferramenta utilizada para traduzir necessidades do

negcio em resultados desejados a Roda do Planejamento:
1. Que necessidades do negcios sero alcanadas?
2. O que os participantes vo realizar melhor e de
forma diferente?

O que acontece nesta fase tem impacto sobre o valor

criado. Fortalec-la um aspecto importante de uma
iniciativa geral de melhora. Trs aes so primordiais ao
reunir as pessoas certas com o background de conheci-mento e momento certos:
- Aumentar as Expectativas
- Envolver os Gestores
- Acelerar o Aprendizado

Mas o que as pessoas querem de um treinamento? Os

princpios da educao de adultos, assim como estudos
das razes pelas quais as pessoas vo ao treinamento,
indicam que os adultos so motivados a aprender o que
acreditam ser de benefcio prtico em sua vida e carrei-

02
APRENDIZADO
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o que os participantes devem fazer de modo diferen-te e melhor para depois selecionar estratgias que os
ajude a relacionar o aprender e o fazer.
- nar o que ensinar e como ministrar o ensino da maneira
- sariais desejados e nos comportamentos necessrios
para atingir metas de forma saudvel.
Trata-se de unir abordagens instrucionais, tecnologias
e estratgias de apoio que acelerem a transferncia do
aprendizado na aplicao do trabalho.
Em termos de experincia completa, as questes
cruciais desta fase, APRENDIZADO, so:
- Garantir congruncia entre as experincias do
aprendizado e os resultados esperados pelo negcio. Construir e reforar o trabalho da Fase de Preparao.
- Usar abordagens instrucionais adequadas para os
comportamentos e competncias demandados. - Honrar os princpios da educao para adultos.
Cumpridas estas condies, possvel montar uma

cadeia de valor que relacione tpico e exerccio de

aprendizagem ambos fazem parte do treinamento
para os resultados e metas expostos na fase de Pre-parao.
Cada exerccio, alm da forte conexo com o negcio,
deve ser introduzido em um processo de quatro passos:
- Explicar a lgica.
- Explicar a tarefa.
- Explicar o que deve ser relatado.

Esta sequncia segue a lgica do aprendizado e a

- mao que responde a uma questo fundamental
para o participante: Por que eu devo tomar parte
desta tarefa ou experincia?
Nesta fase deve-se empregar toda a fora de aborda-gem instrucional, o que garante um aprendizado coe-rente e fortalecido:
- Prtica da Habilidade
- Role Play e Real Play
- Simulaes
- Estudos de Casos
- Jogos
- Action Learning

03
APLICAO
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Esta fase d sequncia ao processo de aprendiza-gem, colocando-o em prtica. uma fase essencial e

negcio. No podemos deixar isso ao acaso ou

iniciativa individual. Ao contrrio, criamos sistemas
e processos para incentivar e gerenciar ativamente os
pro-cessos de aplicao do aprendizado.
No importa a qualidade da experincia do aprendiza-do: ela no gera valor se no for usada. Portanto, plane-jar e facilitar a aplicao e transferncia do aprendizado
do interesse de todos: do participante, do gestor e da
organizao como um todo.

Em suma, O Verdadeiro trabalho comea quando o

curso termina. Defendemos a ideia de que a aplica-o
do aprendizado , de fato, uma forma de Action Learning na qual as pessoas continuam a avanar em compreenso, competncia e conhecimentos ao aplicar o
aprendizado emergente, advindo da fase instrucional,
a problemas e metas da vida real.
Muitas organizaes de T&D reconhecem a impor-tncia deste para o sucesso global do treinamento e
desenvolvimento, mas por que falham em conduzir
com empenho esta fase crtica?

Existem trs obstculos principais:

Os paradigmas predominantes, que tratam o treina-mento como um evento e concentram a maior parte
do design instrucional em torno do planejamento do
evento.
O perodo ps-curso como terra de ningum entre a
rea de T&D e o gerenciamento do dia a dia, sem que
nenhuma das partes aceite clara responsabilida-de pela
transferncia do aprendizado e pelos resultados.
gerenciar o processo quando o nmero de participanNa maior parte dos programas de treinamento e de-senvolvimento, o elo mais fraco o que acontece
quando os participantes voltam ao trabalho.
Mesmo depois de uma experincia de treinamento maravilhosamente bem apresentada, relevante e
oportuna, muitos participantes se sentem massacra-dos por tarefas urgentes do dia a dia. O material do
O comportamento volta a ser aquele de antes do trei-namento e a performance no muda.

Como diz Ken Blanchard, em Know, Can Do!, Para

mudar comportamentos e obter os resultados que
voc quer, voc precisa de estrutura, apoio e respon-sabilidade por resultados.
Assim, para alcanar o sucesso na fase APLICAO,
so necessrios grandes esforos em compreender e
reforar o Ambiente de Transferncia para dar apoio
performance e garantir a Aplicao do Aprendizado.
preciso sempre aperfeioar CONTEXTOS, PRO-CESSOS de trabalho e FERRAMENTAS que possam
fornecer estrutura, foco e disciplina para que as aes
de transferncia aconteam, e para que elas possam
ser SUSTENTADAS e ACOMPANHADAS ao longo do
tempo.
Neste sentido, h premissas essenciais transformadas
em verdadeiras instrues de trabalho para propiciar
este macro-ambiente:

- Os objetivos de aprendizagem e as competncias que

sero trabalhadas ao longo do programa devem

na etapa de desenho e validao do programa.

- As diretrizes do programa devem ter a co-criao, co-responsabilidade e validao da contratante, dado o
compromisso que a organizao ir assumir (tempo,
recurso e energia).
- Deve ser reservada uma agenda de trabalho exclusiacompanhamento destas aes.

- O cliente deve estar ciente de que o processo de

transferncia e aplicao do aprendizado parcela
maior de responsabilidade direta do participante e de
seu gestor.
- Os participantes e seus gestores devem conhecer os
objetivos de aprendizagem e saber o que espera-do
deles para que a transferncia de aprendizado acontea.
- Aes de acompanhamento e avaliao devem ser
aes implementadas.

Aliadas a estas premissas, so necessrias aes que

idealmente combinem os 6 elementos fundamentais
para que a transferncia ocorra:
CONTEDO Reforar ou aprofundar os contedos
trabalhados.
LEMBRETES Lembrar constantemente os partici-pantes de aplicar o que aprenderam.
REFLEXO
sobre o que esto fazendo. RESPONSABILIDADE Fazer com que as aes possam ser rastreadas e que os
participantes se sintam responsveis por elas.
COACHING Fornecer feedback e coaching para que
as pessoas saibam como e para onde as pessoas
esto indo.
COLABORAO Encorajar a troca de experincia e

apoio entre os participantes.

INDICADORES-CHAVE Tanto o apoiador quanto a
organizao de treinamento e desenvolvimento iden- chaves que sero impactados pelo programa.
OPORTUNIDADES DE MELHORA A coleta de dados envolve a busca pela informao necessria
de programas futuros.
FONTE DE DADOS As fontes de dados a serem
-

PARMETROS DE COMPARAO O modo como ser

feita a comparao dos resultados aps o treina-mento e
como ser o controle ou reconhecimento da

PLANO DE APRESENTAO O pblico-alvo para os

forma de relatar e apresentar os resultados.

04
ALCANCE
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Podemos ento perguntar: o aprendizado fez dife-rena? Ajudou a organizao a atingir suas metas?

de tempo e dinheiro em programas de treinamento e

desenvolvimento o fato de produzirem efeitos positivos sobre o sucesso da organizao.
preciso documentar os resultados de forma convin-cente, com relevncia e credibilidade, para monitorar o
aperfeioamento.
Iniciativas de aprendizagem e desenvolvimento competem por recursos com outros departamentos, necessida-des e oportunidades. Toda proposta tem seu mrito,
mesmo ano.
Este um dos papis do lder de negcios: usar de ma-

neira responsvel os ativos da organizao, de forma

a maximizar a capacidade da empresa em cumprir
sua misso e atingir suas metas.
Investir algo relacionado criao de valor para o futuro. Aplicar recursos hoje para gerar valor no futuro.
Isso envolve decises sobre alocao de ativos.
Quanto dos recursos disponveis deve ser investido em
marketing, vendas, pesquisa, fabricao, infraes-trutura,
pessoas, entre outros? E quando a economia desacelera, estas decises se tornam ainda mais dif-ceis e cruciais.

Como as iniciativas de T&D consomem recursos que

poderiam ser alocados em outro lugar, elas tm de
apresentar um caso convincente do benefcio trazido.
relevantes para apoiar o deciso de alocar recursos para
treinamento em vez de destin-los a outras oportunidades de investimento.
Por resultados, portanto, entende-se: algo que seja do
interesse do negcio, e que tenha recebido uma contribuio concreta do treinamento.
O roteiro para comprovar o alcance do programa e
documentar os resultados que importam para alta
gesto este:
ACORDO A forma com que o programa ser avalia-do foi antecipadamente (Fase I) discutida e combinada

com o apoiador do programa.

CONCLUSO
Iniciativas de treinamento e desenvolvimento so investimentos estratgicos que nossos clientes apli-cam
em seu capital humano. Elas so to importantes para
o futuro da empresa quanto os investimentos em
pesquisa, em desenvolvimento de novos produ-tos, em
vendas e marketing, ou em aquisies.
O Treinamento e o Desenvolvimento podem ocasiopara nossos clientes e para a sustentabilidade do negcio, desde que sejam iniciativas planejadas, implementadas e geridas de forma sistemtica e disci-plinada
por meio de uma slida e inteligente Arquitetura de

A Arquitetura de Aprendizagem, em suas 4 fases,

quando praticadas como um processo, produzem um
avano na proporo do aprendizado, que converti-do
em valor e em resultados.

Equipe Veler

Sobre a Veler
A Veler pretende ocupar uma posio de destaque
no mercado de Educao Corporativa no Brasil, como
refe-rncia no desenvolvimento de solues educacionais inovadoras e engajadas, incorporando metodologias de aprendizagem e tecnologias que favorecem
a conectivi-dade, a personalizao, a continuidade e a
interatividade.
Para ns, a inovao no aprendizado o resultado de
uma abordagem sistemtica e disciplinada, executada
com inspirao, excelncia e comprometimento para
uma melhora contnua. No existe mgica.
esta a viso que nos move. Oferecer solues de
aprendizagem que contribuam visvel e substancial-

Conhea tambm nosso Modelo Exclusivo

CONTINUUM DA
LIDERANA