Unidad N 1: La Administracin y sus Perspectivas

1. Antecedentes Histricos de la Administracin

A) Introduccin
En toda la historia y hasta los inicios del siglo XX, la administracin se desarrollo con una lentitud impresionante. Solo a partir de
este siglo atraves etapas de desarrollo y de notable innovacin. En la actualidad, las sociedades de los pases desarrollados son una
pluralidad de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales son confiadas a las mismas.
A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es
un captulo que comenz recientemente.

B) Influencia de los Filsofos

La administracin ha recibido gran influencia de la filosofa, Scrates, quien en su discurso con Nicmaco, expone su punto de vista
acerca de la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia.
Platn, se preocupo profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo
griego. Expone su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos.
Aristteles, en su libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pblica:
a) Monarqua o gobierno de una persona.
b) Aristocracia o gobierno de una lite.
c) Democracia o gobierno del pueblo.
Entre la antigedad y el inicio de la edad moderna, la filosofa se dirigi hacia una variedad de preocupaciones que nada tena que
ver con los problemas administrativos.
Descartes, describe los principales conceptos de este mtodo (el mtodo cartesiano), cuyos principios son:
a) De la duda metdica o de la certeza: no aceptar nada como verdad, mientras no se sepa con certeza.
b) Del anlisis por descomposicin: descomponer las dificultades o problemas en tantas partes como sea posible).
c) De la sntesis por composicin: comenzar por los problemas ms fciles y simples para encaminarlos gradualmente a los ms
difciles.
d) De la enumeracin o verificacin: consiste en hacer recuentos y verificaciones de manera que nos quede la seguridad de que
nada se ha omitido.
Hobbes, desarrollo una teora del origen contractualita del Estado, donde el hombre constituye una vida social mediante un pacto
entre todos. El Estado vendra a ser quien impone el orden y la organizacin en la vida social.
Rousseau, desarrollo la teora del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades.
Marx y Engels, proponen una teora del origen econmico del Estado. El surgimiento del poder poltico del Estado no es ms que el
fruto de la dominacin econmica del hombre por el hombre.
Con el surgimiento de la filosofa moderna, la administracin deja de recibir contribuciones e influencias del tipo filosfico puesto
que el objeto de estudio de la filosofa se aleja enormemente de los problemas organizacionales.

C) Influencia de la Organizacin de la Iglesia Catlica

A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron transfiriendo de las
instituciones estatales a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica y a las organizaciones militares.
La Iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente, que su enorme organizacin mundial puede operar bajo el
mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad le fue delegada por Dios.

D) Influencia de la Organizacin Militar

La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal tiene sus
orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos antiguos y medievales. Se utilizaban los principios de mando, la escala jerrquica
con niveles de mando, de autoridad y de responsabilidad correspondiente. A medida que el volumen de operaciones militares
aumentaba, creca la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos. La extensin de los principios entonces utilizados
condujo a una planeacin y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as a la centralizacin del
mando y a la descentralizacin de la ejecucin.
El emperador Federico II deseaba aumentar la eficiencia de su ejrcito, entonces hizo algunas innovaciones en la estructura de la
organizacin militar. Con la ayuda de un general fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (lnea) militar.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual todo soldado debe conocer lo que se espera de
l y lo que debe hacer.
Von Clausewitz escribi un tratado sobre la guerra y los principios de guerra. En ste se inspiraron muchos tericos de la
administracin que se basaron en la organizacin y en la estrategia militar. Para Von Clausewitz toda organizacin requiere una
planeacin cuidadosa con decisiones cientficas, que deben basarse en la probabilidad y no slo en la lgica. El administrador debe
aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla.

E) Influencia de la Revolucin Industrial

A partir de 1776, con la invencin de la mquina de vapor por Watt y su posterior aplicacin en la produccin, se modifica por
completo el trabajo la estructura social y comercial de la poca, provocando profundos y rpidos cambios de orden econmico,
poltico y social.
Con todos estos aspectos se define, un considerable control capitalista sobre casi todos los ramos de la actividad econmica.

Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de mecanizar su produccin, fueron obligados a trabajar para
dueos de talleres que tenan maquinaria. La mecanizacin de talleres provoco una serie de fusiones de pequeos talleres que
pasaron a integrar otros mayores, que fueron creciendo y transformndose en fbricas.
Las mquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que dieron mejores condiciones para la produccin.
La mecanizacin del trabajo condujo a la divisin del trabajo y a la simplificacin de las operaciones, e hizo que los oficios
tradicionales fueron sustituidos por tareas semiautomatizadas y repetitivas.
Con la desaparicin sbita y violenta del taller artesanal la pluralidad de obreros y mquinas se concentraban en las fbricas.
Grandes contingentes de trabajadores trabajaban juntos por jornadas que se extendan 12 o 13 horas, en condiciones ambientales
peligrosas e insalubres, que provocaban enfermedades en grandes cantidades.
Crece una nueva clase social: el proletariado.

F) Influencia de los Economistas Liberales

A partir del siglo XVII, se desarrollo en Europa una gran cantidad de teoras econmicas, centradas en la explicacin de los
fenmenos empresariales. A fines de siglo XVIII, los economistas clsicos liberales consiguen una gran aceptacin de sus teoras,
cuyo punto mximo tiene lugar con el advenimiento de la Revolucin Francesa. Segn el liberalismo, la vida econmica debe
alejarse de la influencia estatal, puesto que los procesos relacionados con el trabajo, los principios econmicos y la mano de obra
estn sujetos a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. La libre
competencia es el postulado principal del liberalismo econmico.
Las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes inciales del pensamiento administrativo de
nuestros das. Smith ya visualiza el principio de la especializacin de los obreros en una fbrica y enfatiza la necesidad de racionalizar
la produccin. El principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen en su libro De la Riqueza de las
Naciones, el origen de la riqueza de las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas, ms tarde
Taylor y Gilbreth desarrollan como la base fundamental de la administracin cientfica en los Estados Unidos.
James Mill, toma una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos, como medio para obtener el
incremento de la produccin en las industrias de la poca.
David Ricardo estudia el trabajo, el capital, el salario, la renta, la produccin, los precios y el mercado.
Newman seala que las funciones de la administracin son: la planeacin, el orden, la conduccin de los diferentes procesos de
produccin.
John Stuart Mill en su libro Principios de Economa Poltica propone un concepto del control extremadamente dirigido hacia el
problema de cmo evitar hurtos en las empresas.
El socialismo y el sindicalismo se convierten en los agentes esenciales de la nueva civilizacin, obligando al capitalismo a tomar el
camino de perfeccionar al mximo posible, todos sus factores. En consecuencia, cuanto mayor sea la presin ejercida por las
exigencias proletarias, menos graves se vuelven las injusticias y el proceso de desarrollo de la tecnologa.
Dentro de esta nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos realizados en las empresas capitalistas para la introduccin de
mtodos y procesos de racionalizacin del trabajo.

G) Influencia de los Pioneros Industriales y de los Empresarios

El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial.
Antes de 1850, pocas empresas europeas o norteamericanas haban establecido una estructura administrativa bien definida. Pocas
eran las empresas que necesitaban los servicios de un administrador. Eran negocios familiares en los que dos o tres parientes
manejaban las actividades principales. El desarrollo ferroviario y la actividad de la construccin crearon el mercado del hierro y del
acero.
Surgieron los primeros imperios industriales, verdaderos conglomerados de empresas que se volvieron demasiado grandes para ser
dirigidos por los pequeos ncleos familiares. Despus aparecen los gerentes profesionales, los primeros organizadores que se
preocupaban ms por la fbrica que por las ventas o compras.
En la dcada de 1880, la Westinghouse y la General Electric, crearon organizaciones de ventas con vendedores altamente
entrenados y originaron lo que hoy en da se denomina marketing. Ambas implantaron la organizacin de tipo funcional. sta
constaba de:
a) Un departamento encargado de administrar la produccin de pequeas fbricas aisladas.
b) Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas de distrito, con vendedores.
c) Un departamento tcnico de ingeniera, responsable del desempeo y desarrollo de los productos.
d) Un departamento financiero.
Las utilidades dependeran de la organizacin y racionalizacin de esa estructura funcional.
El empleo de mtodos para reducir costos disminuy, el margen de ganancias baj, el mercado se fue saturando y las empresas
empezaron a buscar nuevos mercados, diversificando los productos. La antigua estructura funcional comenz a quedar obsoleta y
surge entonces la empresa integrada y multidepartamental.
La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribucin, eliminando los intermediarios para vender ms barato al consumidor
final y dejar de depender de los mayoristas.
Uno de los empresarios de la poca, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorfica, desarroll una estrategia que consista en:
consolidar la fabricacin, lograr una distribucin propia, conseguir el control de la materia prima.
La organizacin era tarea tanto o ms difcil que la creacin de sus empresas. La preocupacin reinante se dirigi hacia los riesgos
que significaban el elevado crecimiento sin tener una organizacin adecuada.
La era de la rivalidad y de la competencia, se acercaba debido a factores como:

a)
b)
c)
d)
e)

La profundizacin y la dispersin del conocimiento tecnolgico, que propici la presencia de un creciente nmero de empresas
y de pases en los mercados mundiales.
El libre comercio.
La conversin de los mercados vendedores en mercados compradores.
El aumento de la capacidad de inversin de capital y la elevacin de los niveles del punto de equilibrio.
La rapidez de los avances tecnolgicos, que puede volver obsoleto un producto o reducir drsticamente sus costos de
produccin.

2. Estado Actual de la Teora General de la Administracin

Todas las teoras administrativas son vlidas, cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales
ms empresariales y ms relevantes de su poca.
Todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones actuales. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su
disposicin un abanico de alternativas interesantes para cada situacin.
El estado actual de la Teora General de la Administracin (TGA), es bastante complejo: se caracteriza por una variedad enorme de
enfoques con respecto a su objeto de estudio e implica un amplio espectro de variables que deben tomarse en consideracin.
Hoy en da, la TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la
interaccin e interdependencia entre las cinco variable principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio por parte
de una o ms corrientes administrativa. Las cinco tareas bsicas tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente constituyen
los componentes esenciales en el estudio de la administracin de las empresas. El comportamiento de esos componentes es
sinttico y complejo: cada cual influye y es influenciado a su vez, por los dems componentes. Las modificaciones que se llevan a
cabo en uno de ellos provocan modificaciones en mayor o menor grado en los dems.
En realidad, lograr que esas cinco variables se distribuyan de manera proporcionada constituye el principal desafo de la
administracin.
Debido a la creciente importancia de la administracin y a los nuevos y complejos desafos con que ella se enfrenta, autores e
investigadores se han concentrado en algunos aspectos o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que
intervienen, dificultando enormemente una visin total de ellas. A medida que la administracin se enfrenta con nuevos desafos y
situaciones, las doctrinas y las teoras administrativas necesitan adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que
continen siendo tiles y aplicables.
El objeto de estudio de la administracin fue siempre la accin organizacional, entendida inicialmente como un conjunto de rganos
y funciones; posteriormente se desdobl en una compleja gama de variables hasta llegar a la concepcin de sistema. Las teoras
administrativas ms recientes tienen por objeto el estudio de la organizacin como un sistema compuesto por subsistemas que
interactan entre s y con el ambiente externo.

3. Perspectivas de la Administracin. Nuevos Paradigmas

a)
b)

c)
d)

e)

f)

La administracin no es slo administracin de empresas, es lo mismo que decir que la medicina es pediatra, etc. La
administracin es el rgano especfico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones.
Los pioneros en la administracin tenan razn cuando decan que la organizacin necesita una estructura organizativa, pero se
equivocaban cuando suponan que hay o que deba haber una nica organizacin adecuada. Hay muchos tipos de organizacin,
por lo tanto tiene que haber muchos tipos de estructuras. En vez de buscar una nica organizacin apropiada es necesario que
la administracin aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba a la organizacin que se ajuste a las tareas.
No existe una nica manera de administrar a la gente. Uno no administra a la gente, la tarea es conducirla y la meta es hacer
productivos los puntos fuertes y el conocimiento especfico de cada individuo.
La administracin se basa cada vez ms en el supuesto de que ni la tecnologa, ni el uso final son fundamentos para una
poltica administrativa, sino que son limitaciones, los fundamentos deben ser valores de los clientes y sus decisiones sobre la
distribucin de sus ingresos de bolsillo, la poltica y la estrategia de la administracin tendran que partir cada vez ms de ellos.
El nuevo supuesto sobre el que la administracin deber basarse cada vez ms como disciplina y como prctica, es que su
alcance no es legal, tiene que ser operativo, tiene que abarcar todo el proceso, tiene que concentrarse en el resultado y en el
desempeo a lo largo de toda la cadena econmica.
El centro de una sociedad, una economa y una comunidad, no es la tecnologa, no es la informacin, no es la productividad. Es
la institucin administrativa como rgano de la sociedad para producir resultados y la administracin es la herramienta
especfica, la forma especfica y el instrumento especfico para hacer que las instituciones sean capaces de producir resultados.
Esto sin embargo, existe en un nuevo paradigma final de la administracin, la preocupacin y la responsabilidad de la
administracin son todas las cosas que afectan el desempeo de la organizacin y sus resultados, ya sean internos o externos,
bajo el control de la institucin o totalmente al margen de l.

4. La Administracin en Latinoamrica
A) El Estatismo
En Amrica latina la ideologa poltica predominante en el ltimo medio siglo ha sido precisamente la de una mayor intervencin del
Estado en la economa, de la sustitucin de las relaciones normales de produccin y distribucin por organismos gubernamentales,
cuyo resultado ha sido casi sin excepcin, el fracaso de la econmico y social de los planes de crecimiento de esos pases.
El dirigismo estatal tiende a considerar a la economa como un sistema simple, esttico y cerrado, por lo que suele imponer medidas
elementales y directas, sin tener en cuenta que no son neutras en sus efectos. Termina as obteniendo resultados opuestos a los
pretendidos.

Dentro de esa simpleza poltica hay una suposicin bsica: el que detenta el poder puede disponer de lo que quiere y casi
automticamente lo conseguir. As como existen formas de avanzar simultneamente en equidad y eficiencia, hay innumerables
circunstancias en las que es imposible conseguir los resultados deseados, por ms voluntad poltica que se ponga en procurarlos,
porque la esencia del problema econmico es la escasez de recursos.
El dirigismo estatismo tiene diversos efectos, entre otros:
a) Tiende a desarrollar una cultura pblica y condiciones econmicas marcadamente anti empresa.
b) Torna inestables las reglas del juego de la economa en tanto cambia con cada gobierno produciendo desconfianza hacia el
estado por parte de los empresarios e inversores.
c) El Estado se hace cargo de mltiples servicios a la comunidad que presta eficientemente.

B) La Estanflacin
Una caracterstica tpica de las economas latinoamericanas radica en haber tenido que soportar reiterados periodos de alta
inflacin, casi nicamente atribuida a la emisin monetaria sin respaldo para paliar dficit fiscal.
Una vez desatados los procesos inflacionarios, las polticas econmicas de los gobiernos han concentrado sus esfuerzos en la lucha
contra la inflacin, que se caracteriz mayoritariamente por vulnerar los estndares de la economa con el propsito de neutralizar
el tan mentado flagelo. As es como se instrumentaron los tipos de cambios, encajes bancarios, restricciones monetarias, etc.

C) El Agro y la Industria
Los pases latinoamericanos han sido histricamente abastecedores de materias primas, algunos de ellos, productores ganaderos y
de agricultura de cultivo extensivo.
Las exportaciones agrcolas-ganaderas, recin en las ltimas dcadas, se ha intentado manejarlos como si fueras empresas. En
grandes reas se vive desde hace unas dcadas un proceso de transformacin de una sociedad rural a una sociedad industrial, esta
transformacin ha tenido un significativo efecto demogrfico. Haciendo que las reas de poblacin ms carenciadas no slo se
ubiquen en las regiones apartadas, sino tambin, en los cinturones de los grandes conglomerados urbanos. Lo que origin un
desaprovechamiento del espacio nacional.

D) La Tecnologa
Durante aos la incorporacin de tecnologas se limita a tres reas: la infraestructura (transporte, energa y comunicaciones), la
produccin primaria e industrializacin para la explotacin y las industrias sencillas localizadas cerca de los mercados.
En ste panorama se advierten progresos, pero con extrema lentitud, requirindose de algunas acciones cuya insercin en una
poltica tecnolgica nacional resulta imprescindible:
a) Conciencia tecnolgica nacional: donde los pases latinoamericanos deberan tomar ejemplo de que los pases como Japn,
lograron cubrir la brecha que los separaba de los ms evolucionados.
b) Proteccin y promocin del desarrollo tecnolgico: especialmente en aquellas actividades de importancia clave para la
generacin de riquezas.
c) Valor de la organizacin: en virtud de que, precisamente, la desorganizacin es una de las debilidades que afectan a los pases
latinoamericanos. En cambio, aquellos que estn alcanzando un mayor xito en materia de avance tecnolgico, prestan
especial cuidado a este tema.

E) Las Organizaciones Empresarias Latinoamericanas

Las empresas familiares tienen un papel muy importante que desempear en una sociedad con un mayor bienestar y una libertad
ms plena. Su carcter de testigo y protagonista de la historia econmica y social y su participacin en la formacin y difusin de
valores y pautas de conductas, la convierte en uno de los mbitos propicios para intentar respuestas ms cercanas y creativas a las
aspiraciones y los requerimientos de la sociedad.
Es explicable que una gran cantidad de empresas de capital local tengan un dficit organizacional, de planeamiento y de
informacin, que sean pobres en innovacin, que las miras se pongan a cortsimo plazo, que no se encare una verdadera formacin
de dirigentes, que no se expandan internacionalmente, ni alcancen una adecuada dimensin que contribuyan a dotarlas de una
solidez perdurable. Entonces cuando se experimentan fracasos, la tendencia predominante es atribuirlos a diferentes chivos
expiatorios, como las polticas de gobierno o las grandes potencias internacionales.
Frente a las caractersticas apuntadas de las empresas locales, no es de extraar que las multinacionales, sean las que lideran el
avance hacia las prcticas organizacionales ms evolucionadas.

5. Las Carreras profesionales en Administracin

Este tema encierra una gran problemtica en cuanto a que si se pueden o no formar dirigentes en universidades; si los mismos
nacen o se hacen.
Todos coinciden en que es posible transmitir conocimientos cientficos y tcnicos, as como desarrollar las habilidades inherentes a
ellos. La duda emerge cuando se habla de formar empresarios. Pues se cuestiona el hecho de que el espritu empresarial pueda ser
transmitido a alguien que no lo tiene ya arraigado, por ms formacin universitaria a la que sea sometido.
Los modos ms habituales en los que se forman los dirigentes son:
En la prctica, ya sea manejando su propio emprendimiento o emplendose en una organizacin.
A travs de una educacin formal, que puede conectarse por las siguientes vas: una carrera universitaria, estudios terciarios
no universitarios, capacitacin, etc.
Combinando cualquiera de las alternativas precedentes.

Unidad N 2: Enfoque Clsico de la Administracin

1. El Contexto a fines de Siglo XIX

Leer Unidad N 1: La Administracin y sus Perspectivas, el punto 1.Antecedentes Histricos de la Administracin en el punto e)
Influencia de la Revolucin Industrial y g) Influencia de los Pioneros Industriales y de los Empresarios.

2. La Administracin Cientfica. Aportes. Validez actual

A) Introduccin

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al
intento de aplicar mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin.
Su preocupacin inicial fue eliminar el fantasma del desperdicio y de las prdidas sufridas por las empresas, y elevar los niveles de
productividad, mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial.

B) La obra de Taylor
En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo, y los obreros,
reducan un tercio el ritmo de produccin de las mquinas, buscando equilibrar la paga por pieza determinado por los primeros.
Esto llevo a Taylor a estudiar el problema de la produccin.

1.

El primer periodo de Taylor

Taylor inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y generaliz sus conclusiones para la administracin general:
su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.
El primer periodo de Taylor se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y
movimientos.
Lo que Taylor expresa en su obra Shop Management es:
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener costos unitarios de produccin bajos.
Para lograr este objetivo, la administracin debe aplicar los mtodos cientficos, con el fin de formular principios y establecer
procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes, de modo que la produccin normal se
cumpla.
Debe cultivarse una atmsfera de cooperacin entre la administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad del
ambiente psicolgico.

2.

Segundo periodo de Taylor

Concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que
hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores:
a) Holgazanera de los obreros, que puede determinarse as:
Un error en las creencias de la poca, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la mquina dar como
resultado el desempleo de un gran nmero de obreros.
El sistema deficiente de administracin, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de defender sus
intereses.
Los mtodos empricos ineficientes, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.
b) Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin.
c) La falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
La implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones
bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patrones.
A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al hombre como irresponsable,
holgazn y negligente, Taylor se preocup por crear un sistema educativo basado en la intensificacin del ritmo de trabajo, en
bsqueda de la eficiencia empresarial y por destacar la enorme prdida que el pas vena sufriendo con la vagancia y la ineficiencia
de los obreros.

C) La Administracin como ciencia

Constituye una combinacin global que puede resumir es as:
Ciencia en vez de empirismo.
Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Para Taylor los elementos de aplicacin de la teora cientfica son:
a) Estudio de tiempos y estndares de produccin.
b) Supervisin funcional.

c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos.

d) Planeacin de tareas y cargos.
e) El principio de excepcin.
f)
Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempos.
g) Guas de instrucciones de servicio.
h) La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente.
i)
La clasificacin de los productos y del material utilizado en la manufactura.
j)
Diseo de la rutina de trabajo.
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto al patrn como al empleado; debe
haber una identidad de intereses entre empleados y empleadores.
La prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no est acompaada de la prosperidad del empleado, y
viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que ms desea: altos salarios, y al empleador tambin lo que realmente quiere: bajo
costo de produccin.

D) La Organizacin Racional del Trabajo

Es el intento de sustituir los mtodos empricos y rudimentarios de trabajo por mtodos cientficos.
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formacin, ni medios para analizar cientficamente su trabajo y establecer
racionalmente cul es el mtodo o proceso ms eficiente.
Con la administracin cientfica se da un reparticin de responsabilidades: la administracin se queda con el planeamiento (estudio
del trabajo del obrero y establecimiento del mtodo de trabajo) y la supervisin (asistencia continua al trabajador durante la
produccin), y el trabajador se queda simplemente, con la ejecucin del trabajo.
Los principios de la organizacin racional del trabajo son:
a) Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
b) Estudio de la fatiga humana.
c) Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
d) Diseo de cargos y tareas.
e) Incentivos salariales y premios por produccin.
f)
Concepto de homo econmicus.
g) Condiciones ambientales de trabajo.
h) Estandarizacin de mtodos y mquinas.
i)
Supervisin funcional.

1.

Anlisis del Trabajo y estudio de Tiempos y Movimientos

Ventajas:
a) Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.
b) Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
c) Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencias, el rendimiento de la produccin.
d) Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o de exceso de trabajo.
e) Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la produccin.
f)
Calcular con ms precisin el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos.
Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:
a) Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.
b) Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
c) Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos.
d) Mayor especializacin de las actividades.
e) Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

2.

El Estudio de la Fatiga Humana

Se realiza con una triple finalidad:

a) Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.
b) Ejecutar lo ms econmicamente posible los movimientos tiles.
c) Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada.

3.

Divisin del Trabajo y Especializacin del Obrero

Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del obrero, con el fin
de elevar su productividad.
Se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debe limitarse a la ejecucin de una simple y nica tarea predominante.
Cada obrero pas a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o tareas simples y elementales, para ajustarse a los
estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o
tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin su principal base de aplicacin.
El obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y
repetitiva de una operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda la jornada de trabajo.
Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumentaba con la especializacin: cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor
sera su eficiencia.

4.

Diseo de Tareas y Cargos

Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en el desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor
unidad posible dentro de la divisin de trabajo.
Cargo es un conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes que ejecutan
determinadas tareas especficas.
Un cargo simple y elemental est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente mientras trabaja. Si
un cargo es completo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar. Un conjunto de cargos
forma una seccin, un conjunto de secciones forma un departamento, y as sucesivamente.
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), mtodo de ejecutar tareas y la relaciones con los dems cargos existentes. El
diseo de cargos es el proceso mediante el cual stos se crean proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin
de tareas mayores

5.

Incentivos Salariales y Premios por Produccin

Para alcanzar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los Planes de Incentivos Salariales y de Premios por
Produccin. La idea fundamental que se tena era que la remuneracin basada en el tiempo no estimulaba a ninguno a trabajar ms
y debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada obrero: el obrero que produjese poco ganara poco, y
el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin.

6.

Concepto de Homo Economicus

Toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales. El hombre
busca trabajo, no porque le guste, si no como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona.
Las recompensas salariales y los premios por produccin, influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo,
haciendo que el obrero realice el mximo de la produccin que sea fsicamente capaz de lograr para obtener mayor ganancia.
La visin de la naturaleza humana (homo economicus), no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero, sino
que, peor an, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, con perjuicios y culpable de holgazanera y del
desperdicio de las empresas, el cual deba ser controlado continuamente.

7.

Condiciones de Trabajo

La eficiencia depende, no solamente del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que
garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones de trabajo fueron las siguientes:
a) La adecuacin de instrumentos, de herramientas de trabajo y de equipos de produccin, a fin de minimizar el esfuerzo del
trabajador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea.
b) La distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.
c) El mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilacin, la iluminacin, el confort general en el
trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
d) La provisin de instrumentos y de equipos especiales para cargos especficos, como transporte, ordenadores, contadores y
otros elementos para reducir movimientos innecesarios.
Con la administracin cientfica, las condiciones del trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento
de la eficiencia. La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico son valorados, no porque las personas lo merecan,
sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.

8.

Estandarizacin

Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio. Los patrones o estndares
representan el desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarizacin es la
aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de los mtodos cientficos para obtener
uniformidad y reducir costos. Con la administracin cientfica, la estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la
obtencin de la eficiencia.

9.

Supervisin Funcional

Supervisin funcional es la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y con autoridad
funcional sobre los mismos subordinados.
La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente,
tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber limitarse a
la ejecucin de una nica funcin.
La caracterstica ms sobresaliente y visible de la administracin funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar
conectado directamente con la administracin en un nico punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y
rdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempea su propia funcin particular.

E) Principios de la Administracin Cientfica

Un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que deber hacerse
cuando ocurra aquella determinada situacin.

1.

Principios de la Administracin Cientfica de Taylor

a)

Principio de Planeamiento: sustituir la improvisacin y la actuacin, por los mtodos basados en procedimientos cientficos.
Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
Principio de Preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y
entrenarlos para mejorar la produccin de acuerdo con el mtodo planeado. Adems se deben preparar las mquinas y
equipos de produccin, como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales.
Principio de Control: para certificar que el trabajo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el
plan previsto.
Principio de Ejecucin: distribuir cientficamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea
disciplinada.

b)

c)
d)

2.

Otros Principios Implcitos de la Administracin Cientfica segn Taylor

a)

Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo, analizarlo, eliminar los movimientos intiles, perfeccionar y racionalizar los
tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cmo deber realizarse.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sern asignadas.
Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar (entrenarlos).
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin.
Especializar y entrenar los trabajadores.
Preparar la produccin, o sea, planearla, y establecer premios e incentivos para cuando se alcancen o superen los estndares
establecidos.
Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mtodos y los procesos de trabajo.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores.
Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados, para que sea fcil su manejo y su uso.

b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)

F) Crticas a la Administracin Cientfica

1.

Mecanismo en la Administracin Cientfica

La administracin cientfica se limit bsicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del
obrero. Se dio poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas o
sea, como una mquina.
En tal sentido se supone que los empleados son instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir rdenes, pero sin
poder de iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier significacin.
De modo general, el enfoque de los ingenieros norteamericanos concibi la organizacin dentro de un sentido prctico, sin tomar
en cuenta la medida adecuada de los aspectos humanos de la organizacin. En consecuencia, el empleo de las tcnicas mecanicistas
pas a representar el mximo de deshumanizacin del trabajo industrial.

2.

Superespecializacin del obrero

Preconiza la especializacin del obrero a travs de la divisin y la subdivisin de toda operacin. Esas formas de trabajo no slo
privan a la satisfaccin en el trabajo, sino, que lo que es peor, violan la dignidad humana.
Este esquema ser responsable del logro de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y
sindicales.
La proposicin de Taylor de que la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo no encontr amparo en los
resultados de las investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento
de la eficiencia.

3.

Visin microscpica del hombre

La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser
humano y social.
La industrializacin extensiva, inherente al sistema de Taylor, implica la proliferacin del trabajo no calificado que coexiste con la
estructura administrativa monocromtica, alienante, donde la principal virtud es la obediencia a las rdenes.
No se tuvo en cuenta la importancia del Grupo Informal.
El trabajo del hombre fue abordado como un proceso accesorio de la mquina, sustituyendo la preocupacin de si se adaptaban
mutuamente a los recursos humanos y los mecnicos. La utilizacin de los seres humanos en la organizacin se limit a las tareas
que se ejecutaban en la lnea de produccin y en los sitios de trabajo, abarcando sobre todo, las variables fisiolgicas, simplemente.

4.

Ausencia de comprobacin cientfica

Pretende elaborar una ciencia, sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. En otros trminos, los
ingenieros norteamericanos utilizaron muy poca investigacin y experimentacin cientfica para comprobar su tesis.

5.

Enfoque incompleto de la organizacin

La administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada ya que slo se limita a los aspectos formales de la organizacin,
omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de tal actividad.
Tambin omite interacciones entre muchas variables crticas como el compromiso personal y la orientacin profesional de los
miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etc.

6.

Limitacin del campo de aplicacin

Se limitaron casi exclusivamente a problemas de produccin localizados en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los dems
aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros, comerciales, etc.

7.

Enfoque perspectivo y normativo

La administracin cientfica se preocupa por establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta
para que el administrador pueda tener xito.
Esa perspectiva muestra cmo debe funcionar una organizacin en vez de explicar su funcionamiento.

8.

Enfoque de sistema cerrado

La administracin cientfica visualiza la empresa como si existiera en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas. Es un enfoque
de sistema cerrado, que se caracteriza por observar solamente aquello que sucede dentro de la organizacin, sin tener en cuenta el
medio ambiente en que est situada.
El comportamiento de un sistema cerrado es mecnico, previsible y determinstico. Sin embargo, las organizaciones nunca se
comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse slo a algunas pocas variables o a algunos pocos aspectos ms
importantes.

3. La Teora Clsica de la Administracin. Aportes

A) Introduccin
En 1916 surga en Francia la llamada teora clsica de la administracin. Si la administracin cientfica se caracterizaba por el nfasis
en la tarea que realiza el obrero, la teora clsica se caracterizaba por el nfasis en la estructura que una organizacin debe tener
para lograr la eficiencia. El objetivo de ambas teoras era el mismo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
En la teora clsica, por lo contrario, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las
partes involucradas

B) La Obra de Fayol
Henri Fayol fue el fundador de la teora clsica.
Fayol expuso su teora de la administracin en su libro Administracin Industrille et Grrale.
Fayol emple sus ltimos aos de vida en la tarea de demostrar que con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia
los resultados satisfactorios eran inevitables.

1.

Las Seis Funciones Bsicas de la Empresa

Fayol parte de la concepcin de que toda empresa cumple seis funciones, a saber:
a) Funciones Tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.
b) Funciones Comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
c) Funciones Financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
d) Funciones de Seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas.
e) Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas.
f)
Funciones Administrativas: relacionadas con la integracin, por parte de la direccin, de las otras cinco funciones. Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas anteriormente tienen la tarea de formular el programa
de accin general de la empresa. Dichas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de
administracin.

2.

Concepto de Administracin

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar. Definidas como funciones del administrador de la siguiente manera:
a) Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
b) Organizar: construir tanto la estructura material como social de la empresa.
c) Dirigir: guiar y orientar al personal.
d) Coordinar: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
e) Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas

Funciones Universales de la Administracin

a)
b)
c)
d)
e)

3.

Planeacin: evaluacin del futuro y la previsin en funcin de l. Plan de accin.

Organizacin: elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.
Direccin: conduce la organizacin para que funcione.
Coordinacin: armoniza todas las actividades de una empresa. Sincroniza recursos y actividades.
Control: verificacin para comprobar si todas las etapas marchan de conformidad con el plan adoptado.

Proporcionalidad de las Funciones Administrativas

Existe una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la
empresa y no son privativas de alta direccin. En otros trminos, las funciones administrativas no se concentran en la cima de la
empresa, ni son privilegios de los directores.
Fayol argumenta que las empresas tienen capacidades y explica:
a) La capacidad principal de un obrero es la capacidad tcnica.

b)
c)
d)
e)

4.

A medida que se asciende en la escala jerrquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que
la capacidad tcnica disminuye.
La capacidad principal del director es la capacidad administrativa.
Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la mxima importancia para el quinto o el sexto
grado del nivel jerrquico. A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye.
A partir del cuarto o el quinto nivel jerrquico, el coeficiente de las funciones administrativas aumenta a costa de los de las
otras funciones.

Diferencia entre Administracin y Organizacin

Administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Administracin como un conjunto de procesos
estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, como los de planeacin,
direccin y control. La organizacin se refiere solamente al establecimiento de la estructura y de la forma, y es por tanto esttica y
limitada.
Despus de esta diferenciacin, la palabra organizacin se utilizar con dos significados:
a) Organizacin como unidad o entidad social, en la cual las personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos.
Desde este punto de vista, la organizacin puede ser visualizada desde dos perspectivas:
Organizacin Formal: se basa en una divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin de los
participantes, de acuerdo con algn criterio establecido. Es la organizacin planeada: la que est en el papel,
generalmente aprobada por la direccin y explicada. Es la organizacin formalizada oficialmente.
Organizacin Informal: emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin
formal, a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de los cargos. Se forman grupos informales que
no aparecen en el organigrama. La organizacin informal surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la
organizacin formal para el desempeo de los cargos.
b) Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo. En este sentido, organizacin significa el acto de
organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de la administracin, establecer relaciones entre ellos
y fijar sus atribuciones respectivas.

5.

Principios Generales de la Administracin, segn Fayol

Segn Fayol, los principios generales de la administracin son:

a) Divisin del Trabajo: o especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
b) Autoridad y Responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia.
c) Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos.
d) Unidad de Mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
e) Unidad de Direccin: es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo
objetivo.
f)
Subordinacin de los Intereses Individuales a los Intereses Generales: los intereses generales deben estar por encima de los
intereses particulares.
g) Remuneracin del Personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin, en
trminos de retribucin.
h) Centralizacin: concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.
i)
Jerarqua o Cadena Escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo.
j)
Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.
k) Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
l)
Estabilidad y Duracin del Personal en su Cargo: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.
Cuanto ms tiempo permanezca una persona en su cargo, mejor.
m) Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
n) Espritu de Equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.
La Teora Clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cules elementos de la administracin y cules
principios generales debe seguir el administrador en su actividad.

C) Teora de la Organizacin
1.

La Administracin como Ciencia

Los seguidores de la teora clsica afirman unnimemente que la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse de
modo cientfico. Se intenta desarrollar as una ciencia de la administracin.
Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin. En su poca, esa idea era una
novedad. Siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era absolutamente
posible y necesaria.

2.

Teora de la Organizacin

La Teora Clsica concibe la organizacin como una estructura. En este aspecto, la Teora Clsica no se deslig totalmente del
pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial del caos, la Teora Clsica avanz poco en
trminos de teora de la organizacin.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora de la organizacin son tratados en algunos de sus principios generales de
administracin:

10

a)
b)

e)
f)

Divisin del Trabajo: es el principio de la especializacin necesaria para utilizar eficientemente a las personas.
Autoridad y Responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas y debe ser combinada
con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.
Unidad de Mando: una persona debe recibir rdenes de un solo superior.
Unidad de Direccin: es el principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe ser un solo
jefe y un solo plan.
Centralizacin: se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin.
Jerarqua o Cadena Escalar: debe existir una lnea de autoridad, del nivel ms alto al ms bajo de la organizacin.

3.

Divisin del Trabajo y Especializacin

c)
d)

La Divisin del Trabajo constituye la base de la organizacin; de hecho, es la razn de ser de la organizacin. La divisin del trabajo
conduce a la especializacin y a la diferenciacin de las tareas. La Teora Clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que
componen la organizacin, sto es, por los departamentos, las divisiones, as secciones, las unidades, etc. Para la Teora Clsica, la
divisin del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:
a) Verticalmente: segn los niveles de autoridad y responsabilidad. Esta ltima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua
de la organizacin. La jerarqua define la graduacin de las responsabilidades, no de acuerdo con las diferentes funciones sino
de acuerdo con los diferentes grados de autoridad. En toda organizacin debe haber una escala jerrquica de autoridad. De
all, la denominacin Lnea de Autoridad.
b) Horizontalmente: segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin. En un mismo nivel jerrquico, cada
departamento o seccin pasa a ser responsable de una actividad especfica y propia.

4.

Coordinacin

Fayol considera que la coordinacin es la reunin, la unificacin y la armonizacin de toda actividad y esfuerzo. La coordinacin
debe basarse en una comunin real de intereses, ella indica que hay punto de vista u objetivos por alcanzar que deban guiar los
actos de todos.

5.

Concepto de Lnea y de Staff

Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms simples de organizacin, la cual se basa en los principios de
a) Unidad de Mando o Supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo.
b) Unidad de Direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a los objetivos de la organizacin.
c) Centralizacin de la Autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en su cima.
d) Cadena Escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior
debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior.
Esa organizacin lineal presenta una forma ntidamente piramidal. En ella se da la supervisin lineal. Fayol y sus seguidores
disienten profundamente de la supervisin funcional porque creen que constituye una negacin de la unidad de mando, principio
vital para la perfecta coordinacin de las actividades de la organizacin. Sin embargo, para que los rganos de lnea puedan
dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas se hace necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin
de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos rganos prestadores de servicios denominados rganos
de staff o de asesora no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea. Es
slo autoridad de especialistas y no autoridad de mando.

D) Elementos de la Administracin
Fayol defini de manera implcita los elementos que componen: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Los
seguidores de Fayol no aceptaron la definicin. Cada autor clsico define de modo ligeramente diferente los elementos de la
administracin.

1.

Elementos de la Administracin, segn Urwick

Investigacin, previsin planeacin, organizacin, coordinacin, direccin, control.

2.

Elementos de la Administracin, segn Gulick

Planeacin, organizacin, asesora, direccin, coordinacin, informacin, presupuestacin.

4. Diferencias con el Movimiento de la Administracin Cientfica

Confrontacin de las teoras de Taylor y Fayol
Taylor
Administracin Cientfica
nfasis en las Tareas
Aumentar la eficiencia de la empresa a travs del aumento de
eficiencia en el nivel operacional.

Fayol
Teora Clsica
nfasis en la estructura
Aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y
disposicin de los rganos componentes de la organizacin y
de sus interrelaciones estructurales.

5. Evaluacin Crtica del Enfoque Clsico

A) Enfoque simplificado de la Organizacin Formal
Todos los autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin dar debida importancia a
los aspectos psicolgico y social. Se circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos preestablecidos, segn los
cuales todas las organizaciones deben ser construidas, y a los cuales todas deben obedecer. En este sentido, son prescriptivos y

11

normativos como debe conducirse el administrador en todas las situaciones a travs del proceso de administracin, y cules son los
principios generales que debe seguir para obtener la mxima eficiencia.
Se trata de un enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal.

B) Ausencia de Trabajos Experimentales

La teora clsica pretendi elaborar una ciencia de la administracin, para estudiar y tratar la organizacin y la administracin de
modo cientfico, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas.
Su mtodo es emprico y concreto, basado en la experiencia directa y en el pragmatismo.
Los autores clsicos se caracterizan por la ausencia de un mtodo rigurosamente cientfico.

C) El Ultrarracionalismo en la Concepcin de la Administracin

Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de
sus ideas.
El hecho de insistir en la concepcin de la administracin como un conjunto de principios universalmente aplicables ha llevado a la
denominacin de escuela universalista, mientras otros, por el espritu pragmtico y utilitarista del enfoque clsico, han preferido la
denominacin de teora pragmtica.
El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y econmico; de all la visin anatmica de la
organizacin en trminos de la organizacin formal, sus diferentes rganos, sus relaciones y funciones dentro del todo para
asegurar la mxima eficiencia.

D) Teora de la Mquina
Algunos autores la denominan as por el hecho de que sus autores consideran el comportamiento mecnico de una mquina: a
determinadas acciones o causas, ocurrirn determinados efectos y consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.
Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisin mecanicista del trabajo, en la que la divisin de las tareas
es el medio del que se vale el sistema.

E) Enfoque Incompleto de la Organizacin

La teora clsica slo se preocup por la organizacin formal, descuidando por completo la organizacin informal.
No se consigui dar tratamiento sistemtico a la interaccin entre personalidad y los grupos informales, ni a los conflictos
intraorganizacionales, como tampoco al proceso decisorio.
El enfoque no considera el comportamiento humano dentro de la organizacin.

F) Enfoque de Sistema Cerrado

La teora clsica trata la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente
conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos que pueden ser manipulados a travs de principios fundamentales y universales
de la organizacin.

Unidad N 3: Enfoque Humanstico de la Administracin

1. El Contexto entre los aos 1920 y 1940
Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual: la transferencia
del nfasis antes puesto en la tarea y en la estructura organizacional al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las
organizaciones.
Este enfoque aparece con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos 30. Su
nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, la cual
se diriga principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon dos etapas de su desarrollo:
a) El anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador a este. El objetivo era la verificacin de las caractersticas humanas que
cada tarea exiga de su ejecutante y la seleccin cientfica de los empleados, que se basaba en pruebas.
b) La adaptacin del trabajo al trabador, los temas predominantes eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, de
la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales
dentro de la organizacin.
Este enfoque encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos 3O, y su divulgacin fuera de este pas ocurri
mucho despus de finalizada la segunda Guerra Mundial.
Esta teora nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de
mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
Esta teora se origina principalmente en:
a) La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora
clsica.
b) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente de la psicologa y la sociologa.
c) Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne.

2. La Teora de las Relaciones Humanas

A) Diferencias entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Humanas
1.

Teora Clsica
Trata la organizacin como una mquina.
Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa.

2.

Teora de las Relaciones Humanas

Trata a la organizacin como grupos de personas.
Hace nfasis en las personas.

12

Se inspira en sistemas de ingeniera.

Autoridad centralizada.
Lneas claras de autoridad.
Especializacin y competencia tcnica.
Acentuada divisin del trabajo.
Confianza en reglas y reglamentos.
Clara separacin entre lnea y staff.

Se inspira en sistemas de psicologa.

Delegacin plena de la autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones humanas.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal de interpersonal.

B) Implicaciones de la Teora de las Relaciones Humanas

El mtodo y la maquina pierden la primaca a favor de la dinmica de grupo. El hombre econmico sede lugar al hombre social.
nfasis en las tareas y la estructura es sustituido por el nfasis en las personas.
Esta nueva concepcin sobre la naturaleza del hombre se basaba en:
a) Los trabajadores son criaturas sociales complejas, con sentimientos, deseos y temores.
b) Las personas son motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en los
cuales interactan.
c) El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo.
d) Las normas de grupo funcionan como mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros, controlando
informalmente los niveles de produccin. Ese control social puede adoptar sanciones positivas como tambin negativas.

3. Las Experiencias de Hawthorne

A partir de 1924, la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inicio algunos estudios para verificar la correlacin entre
productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y de Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil, la cual presentaba problemas de produccin,
una rotacin anual de personal cercana al 250%, habiendo intentado intilmente, poner en marcha varios esquemas de incentivos.
En un principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deban pararse las
maquinas y contrato una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de grupo, la produccin aumento y la rotacin declino. Esta
experiencia fue coordinada por Mayo:

A) Primera Fase
En esta fase dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas, fueron escogidas para la
experiencia: un grupo de observacin trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo
intensidad constante. Se pretenda conocer el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los obreros.
Uno de los factores descubiertos fue el psicolgico: crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz
aumentaba y, menos, cuando disminua.
Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico: extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en
el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de intervalos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

B) Segunda Fase
Se insista para trabajasen dentro de lo normal y que estuvieran a gusto con el trabajo. Se descubre de esta manera la motivacin de
las trabajadoras y la importancia del grupo. Esta fase llevo a algunas conclusiones:
a) Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en sala de pruebas, les permita trabajar con ms libertad y menos
ansiedad.
b) El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.
c) No haba temor al supervisor
d) Hubo un desarrollo social del grupo experimental.
e) El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.

C) Tercera Fase
Pasaron a fijarse definitivamente en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento las
jvenes consideraban humillantes la supervisin vigilante y coactiva.
En este programa de entrevistas se revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, con el fin de protegerse contra
aquellos que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar, con la cual estos se mantenan unidos mediante una
cierta lealtad.

D) Cuarta Fase
Se pretenda analizar la organizacin informal de aquellos obreros.
Esta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

E) Conclusiones de la Experiencia de Hawthorne

Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas, entre sus conclusiones principales se
pueden mencionar las siguientes:

1.

El nivel de produccin es resultante de la integracin social

Cuanto ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir, por lo tanto su
desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.

2.

El comportamiento social de los trabajadores

13

Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Ante cualquier desvo de
las normas grupales, el individuo sufra castigos sociales o morales de sus compaeros con el fin de ajustarlo a los estndares del
grupo.

3.

Las recompensas y sanciones sociales

Las recompensas y las sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en
gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico

4.

Los grupos informales

La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta por diversos grupos sociales informales.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y muchas veces estn en contraposicin de la organizacin
formal establecida por la direccin.

5.

Las relaciones humanas

Son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

6.
7.

La importancia del contenido del cargo

El nfasis en los aspectos emocionales

4. La Influencia de la Motivacin Humana

A) Introduccin
La motivacin busca explicar el por qu del comportamiento de las personas. La experiencia de Hawthorne vino a demostrar que el
pago o recompensa salarial no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador, dentro de la situacin de trabajo. Mayo
sostiene que el hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no
materiales.

B) Aportes de la Motivacin
1.

Teora de Campo de Lewin

Para explicar mejor la motivacin del comportamiento elabor esta teora, basada en dos suposiciones fundamentales:
a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes
b) Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, en el cual cada parte del campo depende de su
interrelacin con las otras partes.
El comportamiento no depende solo del pasado, o del futuro, sino del campo dinmico actual y presente.

2.

Las Necesidades Humanas Bsicas

El comprender la motivacin en el comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. Se verific que el
comportamiento humano est determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre.
Esas causas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado
comportamiento.
Durante su vida el hombre pasa por tres niveles o estadios de motivacin: a medida que crece y madura, va sobrepasando los
estadios ms bajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente ms elevados.
Estos niveles corresponden a las necesidades:
a) Fisiolgicas: son las llamadas necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo. Estas son:
alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos, y seguridad fsica contra los
peligros.
b) Psicolgicas: son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. Representan un
patrn ms elevado y complejo de necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud, y son:
La necesidad de seguridad intima.
La necesidad de participacin.
La necesidad de autoconfianza.
La necesidad de afecto.
c) De Autorrealizacin: esta necesidad es la sntesis de las dems necesidades. Es el impulso de cada uno para realizar su propio
potencial, de estar en continuo autodesarrollo, en el sentido ms elevado del trmino.

3.

Ciclo Motivacional

El ciclo motivacional puede explicarse as: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico, hasta que un
estimulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensin que sustituye el anterior estado de equilibrio. La tensin
conduce a un comportamiento o accin capaz de alcanzar alguna forma de satisfaccin de aquella necesidad. Si esta se satisface, el
organismo retorna a su estado de equilibrio inicial, hasta que sobrevenga otro estimulo, toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin, una descarga tensional que permite el retorno al equilibrio anterior.

4.

Frustracin y compensacin

Cuando una satisfaccin es bloqueada por una barrera, surge la frustracin.

Por otro lado, el ciclo motivacional puede desembocar en otra solucin, adems de la satisfaccin de la necesidad o de su
frustracin: la compensacin o transferencia. De esta manera toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o
compensada. Toda necesidad no satisfecha es motivadora de comportamiento, y cuando no es satisfecha dentro de un tiempo
razonable, pasa a ser un motivo de frustracin. La frustracin puede llevar a ciertas reacciones generalizadas, como:
a) Alteracin del comportamiento

14

b)
c)
d)

Agresividad
Reacciones emocionales
Alineacin y apata

5.

Moral y Actitud

La moral est ntimamente ligada al estado motivacional, se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y
condiciones de satisfaccin: y disminuye, cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfaccin y
provocan frustracin.
Una alta moral va acompaada de una actitud de inters.

5. Liderazgo

A) Introduccin
Con la teora de las relaciones humanas se paso a constatar la enorme influencia del liderazgo informal sobre el comportamiento de
las personas, afirmando que el liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y
en cada uno de sus departamentos.
Como concepto podemos decir que es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida, a travs del proceso de
comunicacin humana, a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.
Por otro lado, el liderazgo est en funcin de las necesidades existentes en una determinada situacin y es una relacin entre un
individuo y un grupo, o sea, que se basa en una relacin funcional, que solo existe cuando un grupo percibe que un lder posee o
controla los medios para satisfacer sus necesidades. El lder surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados del
grupo.
Concepto de influencia: fuerza psicolgica, transaccin interpersonal en la cual una persona acta de modo tal que modifica el
comportamiento de otra, intencionalmente.

B) Teoras sobre el Liderazgo

Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos:

1.

Teoras de los Rasgos de Personalidad

Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Segn esta teora, el lder es el que posee algunos rasgos
especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, presentando as, caractersticas marcadas de personalidad
mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes.
Diversos autores enumeraron los principales rasgos de personalidad que definen al lder, estos son:
a) Rasgos Fsicos: energa apariencia y peso.
b) Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo, y autoconfianza.
c) Rasgos Sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.
d) Rasgos relacionados con las Tareas: impulso hacia la realizacin, persistencia e iniciativa.
Segn esta teora un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo, para estar en mejores condiciones de dirigir
con xito. Se hace claro que un anlisis adecuado del liderazgo implica no solo el estudio de los lderes en s, sino tambin de las
situaciones en que estn involucrados.

2.

Teora sobre los Estilos de Liderazgo

Estudia las maneras como el lder orienta su conducta, se refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento para realizar
el liderazgo. Podemos hablar de tres estilos diferentes de liderazgo:

Autocrtico

Democrtico

Liberal (LaissezFaire)

El lder fija las directrices, sin participacin del grupo.

Las directrices son debatidas y decididas por el grupo estimulado y

apoyado por el lder.

Libertad completa para las decisiones grupales, con participacin mnima del lder.

El lder determina una a una, las acciones y las tcnicas para la ejecucin de las tareas en la medida en
que se hacen necesarias, de modo
imprevisible para el grupo.

El propio grupo esboza las acciones

tcnicas para alcanzar el objetivo, y
solicita consejo tcnico al lder
cuando es necesario. ste propone
dos o ms alternativas para que el
grupo escoja. Las tareas logran as
nuevas perspectivas, a travs de los
debates

La participacin del lder en el debate es limitada, slo presenta algunos materiales al grupo, aclarado
que podra suministrar informacin

El lder determina cul es la tarea

que cada uno debe ejecutar y quin
es su compaero de trabajo.

La divisin de las tareas queda a

criterio del propio grupo y cada
miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo.

Tanto la divisin de las tareas como

la escogencia de compaeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta
de participacin del lder.

El lder es dominante. Hace los elogios y las crticas al trabajo de cada

miembro de manera personal.

El lder busca ser un miembro ms

del grupo, en espritu, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus

El lder no hace ningn intento de

evaluar o de regular el curso de los
acontecimientos. Slo hace comentarios sobre las actividades de los

15

crticas y elogios.

miembros cuando se le pregunta.

En la vida real, el lder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situacin, con las personas y con las tareas por
ejecutar.

3.

Teoras situacionales del liderazgo

Parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo valido para toda y cualquier situacin. Sostienen
que cada tipo de situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados, de este modo, el verdadero
lder es el que es capaz de ajustarse a un grupo particular de personas en condiciones extremadamente variadas. Desde este punto
de vista, los ingredientes fundamentales de la teora contingencial de liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin.
Para que el administrador pueda decidir qu modelo de liderazgo debe desarrollar en la relacin con sus subordinados, debe
considerar y evaluar tres fortalezas, a saber:
a) Fortalezas que posee el administrador.
b) Fortalezas que poseen los subordinados.
c) Fortalezas que reposan en la situacin:

6. Comunicaciones
A) Comunicacin

La teora de las relaciones humanas cre una presin sensible sobre la administracin para modificar las maneras rutinarias de
dirigir las organizaciones.
La comunicacin es una actividad administrativa que cumple dos propsitos fundamentales:
a) Proporcionar informacin y comprensin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas,
b) Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos.
Estos dos propsitos, en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espritu de equipo y a lograr un mejor
desempeo en las tareas. La comunicacin es importante para la relacin entre las partes para explicar con claridad a los
subalternos, las razones de las situaciones tomadas.

B) Redes de Comunicacin
El estudio de las redes de comunicacin intent inicialmente encontrar la mejor manera de comunicar, llegando a la conclusin de
que no existe una manera universal de comunicarse dentro de las empresas, pues los datos y la informacin son enviados con una
inmensa variedad de propsitos.

Redes de Comunicacin

Caractersticas
Rapidez de Influencia
Exactitud
nfasis en el Lder
Moral
Flexibilidad para el
cambio en el Cargo

Rueda

Cadena

Crculo

Rpida
Buena
Muy Pronunciada
Muy Pobre

Rpida
Buena
Marcada
Pobre

Lenta
Pobre
Ninguna
Muy Buena

Lenta

Lenta

Muy Rpida

7. La Organizacin Informal
A) Organizacin Informal
El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una
organizacin, se denomina organizacin informal, en contraposicin a la organizacin formal que es construida por la propia
estructura organizacional con sus rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos etc.
Algunas caractersticas de esta organizacin son:
a) Relacin de cohesin o de antagonismo: los individuos aunque estn situados en diferentes niveles y sectores de la empresa,
crean relaciones personales de simpata o antagonismo.
b) Estatus: la posicin social y el prestigio de cada miembro estn determinados, ms por su participacin e integracin en la vida
de grupo que por su posicin prestigio dentro de la organizacin formal.
c) Colaboracin espontnea: en el nivel informal existe un alto ndice de colaboracin espontnea que puede y debe ser aplicado
a favor de la empresa.
d) La posibilidad de oposicin a la organizacin formal: cuando no es bien entendida o se maneja inadecuadamente, la
organizacin formal, se entiende que esta puede estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa.
e) Patrones de relaciones y actitudes: estos traducen los intereses y aspiraciones del grupo.
f)
Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a alterarse con las modificaciones de la
organizacin informal.

16

g)
h)

La organizacin informal trasciende la organizacin formal: la organizacin informal est constituida por interacciones y
relaciones espontneas, cuya duracin y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales.
Estndares de desempeo en los grupos informales: estos estndares establecidos por el grupo informal no siempre
corresponden a los establecidos por la administracin pueden ser mayores o menores como tambin pueden estar en perfecta
armona o en completa oposicin.

B) Orgenes de la Organizacin Informal

Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de los denominados grupos informales:
a) Los intereses comunes que se desarrollan en un cierto nmero de personas y que a travs de ellas pasan a ser compartidos
ms ntimamente.
b) La interaccin provocada por la propia organizacin formal. El cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de
contactos y de relaciones formales con otras personas, con el fin de cumplir debidamente sus responsabilidades.
c) La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los grupos sociales informales.
d) Los periodos de descanso denominados tiempos libres, permiten una intensa interaccin entre las personas y hacen posible el
establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal.

8. Dinmica de Grupos

Los procesos grupales y los hbitos sociales no son estticos: al contrario son procesos vivos y dinmicos que provienen de una
constelacin de fuerzas causales cuyo estudio es difcil y complejo. Esta dinmica puede ser estudiada a travs de:
a) Dinmica de grupos y los cambios: se basan en la proposicin general de que el comportamiento, las actitudes, las creencias y
los valores del individuo se originan en los grupos a los cuales pertenece. A su vez los grupos pueden participar del proceso de
cambio desde, tres perspectivas diferentes:
El grupo como instrumento de cambio.
El grupo como meta de cambio.
El grupo como agente de cambio.
b) Las caractersticas de los grupos: el concepto de grupo es de los ms difciles de definir. No basta con una convergencia de
personas en el espacio y en el tiempo para constituir un grupo. Ni tampoco lo define el hecho de que tales personas tengan
uno o varios aspectos en comn esto se constituye apenas en un requisito. Lo que caracteriza al grupo humano es el hecho de
que sus miembros tengan un objetivo comn. El grupo, por lo tanto, tiene las siguientes caractersticas: una finalidad, una
estructura, una organizacin dinmica, una cohesin interna, una cultura, relaciones intrnsecas (mantenidas entre los
miembros de grupo) y relaciones extrnsecas (mantenidas con otros grupos).

9. Diferencias con el Enfoque Clsico

El nico punto en comn de ambas escuelas, opuestas y contradictorias entre s, es que ninguna de ellas seala el conflicto
fundamental entre las bsqueda de la racionalidad de la organizacin y la bsqueda de la felicidad humana. Mientras que la
administracin cientfica afirmaba que la organizacin ms competente sera igualmente la ms satisfactoria, la escuela de las
relaciones humanas crea que la principal tarea de la administracin era solucionar cualquier conflicto entre los intereses humanos y
los intereses de la organizacin, con el fin de aumentar la satisfaccin y la felicidad.

10. Validez Actual

A) Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones industriales
La escuela de las relaciones humanas es intensamente criticada por la interpretacin inadecuada y distorsionada de los problemas
de las relaciones industriales, bien sea en la comprensin del problema del conflicto y de los intereses en conflicto de los empleados
y de la organizacin o bien, de la adecuada ubicacin de las causas y de las implicaciones de ese conflicto.

B) Concepcin ingenua y romntica del obrero

Los autores de este enfoque se imaginaban a un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Sin embargo, esa
imagen no siempre estuvo confirmada por investigaciones posteriores, que descubriran trabajadores felices e improductivos, como
tambin infelices y productivos, lo cual rompa la correlacin entre satisfaccin y productividad.

C) Limitacin del campo experimental

Los autores de la escuela de las relaciones humanas, al igual que lo de la administracin cientfica, se circunscribieron a un ambiente
restringido de investigacin: las fbricas. Dejando de verificar otros tipos de organizaciones como bancos, hospitales etc. lo que
redujo enormemente la aplicabilidad de sus teoras y conclusiones.

D) Limitaciones en los alcances de la teora

En este sentido se afirma que en la escuela de las relaciones humanas peco por exceso de variables, que solo hacan nfasis en los
factores humanos.

E) nfasis en los grupos informales

La teora de las relaciones humanas y principalmente Mayo, se concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios.

F) Enfoque manipulativo de las relaciones humanas

Puede parecer que los autores de las escuela de las relaciones humanas se hayan preocupado exclusivamente por el bienestar y la
felicidad de los trabajadores, olvidndose que sta preocupacin no es la principal de la empresa, sino la de producir bienes y
generar ganancias

17

Con la escuela de las relaciones humanas se verific que el factor humano ayuda en la comprensin y control de la situacin de
trabajo: hay una confrontacin inevitable entre la organizacin y los problemas humanos. La nocin de productividad sustituye la de
rendimiento, la optimizacin sustituye la maximizacin y los especialistas en organizaciones pasan a tener en cuenta los factores
humanos en todas las situaciones. La resistencia al cambio es reconocida, identificada y explorada. Sin embargo esa toma de
conciencia que pudo ser positiva, al intentar apenas reconocer las dificultades en lugar de superarlas, se volvi negativa y
exploratoria.

Unidad N 4: Enfoque Neoclsico de la Administracin

1. Teora Neoclsica de la Administracin. Caractersticas Principales
Los autores neoclsicos no forman una escuela definida, si no un movimiento relativamente heterogneo. Algunos autores la
denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin.

A) nfasis en la Prctica de la Administracin

La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y
por la bsqueda de resultados, considerando principalmente la accin administrativa. La teora solo tiene valor cuando se
operacionaliza en la prctica. Los autores neoclsicos se refieren a esa prctica de la administracin enfatizando en los aspectos
instrumentales de la administracin.

B) Reafirmacin relativa de los postulados clsicos

La teora neoclsica retoma gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndola y reestructurndola de
acuerdo con las contingencias de la poca actual, dndole una configuracin ms amplia y flexible. La estructura de la organizacin
de tipo lineal, funcional y lnea-staff, las relaciones de lnea y asesora, el problema de autoridad y responsabilidad, la
departamentalizacin, y toda una avalancha de conceptos clsicos se realinean dentro de un nuevo enfoque clsico.

C) nfasis en los principios generales de Administracin

Los principios de administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas son retomados por los neoclsicos como
criterios ms o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas.
Los principios tienen en la administracin un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas, pues buscan demostrar una
relacin de causa-efecto.
Los principios no deben tomarse de una forma rgida y absoluta, sino relativas y flexibles, por cuanto deben aplicarse a situaciones
extremadamente diversas, sujetas a una multiplicidad de variables que no dependen muchas veces del control del administrador.

D) nfasis en los Objetivos y en los Resultados

Toda organizacin existe para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en funcin de ellos como la organizacin debe estar
enfocada, estructurada y orientada.
Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organizacin. La misma espera alcanzarlos a travs de la
eficiencia de su operacin.
Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica en los
principios generales de la administracin, la teora neoclsica los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza
fuertemente los fines y resultados, en la bsqueda de stas.

E) Eclecticismo en la Teora Neoclsica

Los autores neoclsicos recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas:
a) Teora de las relaciones humanas: organizacin formal, dinmica de grupos, comunicaciones, liderazgo, apertura democrtica.
b) Teora de la burocracia: principios y normas formales de la organizacin, organizacin jerrquica y aspectos relativos a la
autoridad y responsabilidad.
c) Teora estructuralista: perspectiva de una organizacin dentro de una sociedad de organizaciones, relacin de la organizacin
con el ambiente externo, estudio comparativo de las organizaciones a travs de las estructuras, organizacin formal e informal,
objetivos organizacionales e individuales, sus conflictos y posibilidades de integracin.
d) Teora del comportamiento: conceptos recientes sobre motivacin humana, estilos de administracin, teora de las decisiones,
conflictos organizacionales, el equilibrio de la organizacin como sistema de recompensas y contribuciones.
e) Teora matemtica: enfoque de medicin de resultados, estudio de las decisiones cuantitativas y programables, intento de
aplicacin de la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin.
f)
Teora de sistemas: enfoque de la organizacin como un sistema compuesto por subsistemas, su integracin y reciprocidad, las
demandas del ambiente externo, la retro accin de las consecuencias, el ciclo de eventos que constituyen la administracin.

2. Aspectos Administrativos comunes a las Organizaciones

A) Centralizacin versus Descentralizacin

1.

Centralizacin

Ventajas

Desventajas

Caractersticas

Las decisiones son tomadas por

administradores que poseen una
visin global de la empresa.
Reduce los costos operacionales
de la descentralizacin.
Ciertas funciones logran mayor

Los administradores estn lejos

de los hechos.
Los administradores situados en
la cima raramente tienen contacto
con las personas y situaciones
involucradas.

Esta ocurre cuando la autoridad es

retenida y se circunscribe a las
manos de un alto ejecutivo de la
organizacin

18

especializacin
habilidades.

2.

Descentralizacin

aumento

de

Esta permite que las decisiones

sean tomadas por las unidades
situadas en los niveles ms bajos
de la organizacin proporcionando
un considerable aumento de la
eficiencia.
Los jefes estn ms cerca del
punto donde deben tomarse las
decisiones.
Decisiones ms rpidas, de
mejor calidad ya que stas se van
reduciendo.
La mayor participacin en el
proceso decisorio promueve la alta
moral y motivacin.

Las lneas de comunicacin ms

distanciadas ocasionan demoras y
un mayor costo operacional.
Falta de uniformidad en las
decisiones
Mayor costo por la exigencia de
mejor seleccin y entrenamiento
de
los
administradores
intermedios.
Las
polticas
y
los
procedimientos pueden variar
enormemente.
La falta de jefes capacitados.

El grado de descentralizacin
depende de los siguientes factores
entre otros: tamao de la
organizacin, tipo de negocio,
filosofa de la alta administracin y
personalidades
involucradas,
facilidad en la informacin que
permita la toma de decisiones.
El grado de descentralizacin es
mayor cuando: mayor fuera el
nmero de decisiones que se
deben tomar.

B) Funciones del Administrador

Bsicamente, las funciones son: planeacin, organizacin, direccin y control. El desempeo de estas cuatro funciones constituye el
llamado proceso administrativo.

Planeacin
Administracin

Organizacin

Subordinados

Objetivos de la Empresa

Direccin
Control
Cada una de las funciones administrativas los elementos de la administracin repercuten en lo siguiente, determinando su
desarrollo, as:
El desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo:

Planeacin
Control

Ciclo Administrativo

Organizacin

Direccin
A medida que se repite este ciclo permite una continua correccin y ajuste a travs de la retroalimentacin.
El proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo.

1.

Planeacin

Las empresas no trabajan sobre la base improvisaciones, en ellas casi todo se planea con anticipacin. La planeacin es la funcin
administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos qu deben alcanzarse y qu debe hacerse para alcanzarlos.
Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. Define a donde se pretende
llegar, lo qu debe hacerse, cundo, cmo y en qu secuencia. La planeacin:
a) Establece Objetivos: es decir que define los objetivos y los planes para alcanzarlos.
b) Desglose de Objetivos: los objetivos de la organizacin pueden visualizarse en una jerarqua que va desde los objetivos globales
de la organizacin hasta los objetivos operativos. Por los siguientes medios la organizacin pretende alcanzar los objetivos:
Polticas: se refieren a la ubicacin de los objetivos o intenciones de la organizacin como guas orientadoras de la accin
administrativa.
Directrices: son principios establecidos para posibilitar el alcance de los objetivos pretendidos.
Metas: es lo que se quiere alcanzar en el corto plazo.
Programas: son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas. Son planes especficos.
Procedimiento: son planes que prescriben la secuencia cronolgica de las tareas especficas necesarias para realizar
determinados trabajos o tareas.
Mtodos: este detalla cmo debe realizarse el trabajo
c) Cobertura de la Planeacin: existen tres niveles.
Planeacin Estratgica: es la ms amplia de la organizacin, est proyectada al largo plazo.
Planeacin Tctica: es la efectuada a nivel de departamento, est proyectada al mediano plazo.
Planeacin Operacional: es la efectuada para cada tarea o actividad, est proyectada al corto plazo

19

d)

Tipo de Planes: un plan es el producto de la planeacin y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el
proceso de implementacin de la planeacin. Como un plan describe un curso de accin, necesita proporcionar respuestas a
las preguntas qu, cundo, cmo, dnde y por quin. Existen 4 tipos distintos:
Planes relacionados con mtodos de trabajo o de ejecucin, llamados procedimientos.
Planes relacionados con dinero denominados presupuestos.
Programas o programaciones: los mtodos de programacin pueden variar ampliamente, y van desde programas simples
hasta programas complejos.
Reglas o reglamentos: estn relacionados con el comportamiento solicitado a las personas, especifican como deben
comportarse en determinadas situaciones.

2.

Organizacin

Puede adoptar varios significados:

a) Organizacin como una unidad o entidad social.
b) Organizacin como funcin administrativa.
Las organizaciones consisten en:
a) Determinar las actividades especficas necesarias para el alcance de los objetivos planteados (especializacin).
b) Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin).
c) Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos y tareas)
Cobertura de la organizacin: puede darse en tres niveles:
a) Organizacin a nivel global: es la que abarca la empresa como una totalidad. Es el denominado diseo organizacional, que
puede asumir tres tipos: lineal, funcional, de tipo linealstaff.
b) Organizacin a nivel de departamentos: es la que abarca cada departamento de la empresa.
c) Organizacin a nivel de tareas y operaciones: es la que enfoca cada tarea, actividad u operacin. Es el denominado diseo de
cargos o tareas.

3.

Direccin

Est relacionada con la accin, como la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Para dirigir a los subordinados, el
administrador necesita comunicar, liderar, motivar, para que se comporten segn las expectativas y consigan, as, alcanzar los
objetivos de la organizacin.
Autoridad y poder: El poder significa potencia para influir. La autoridad es el poder institucionalizado, es decir, el poder que es
inherente a una posicin dentro de la organizacin. La autoridad proporciona el poder de mandar, mientras el poder no siempre
proporciona autoridad.
Cobertura de la direccin: dirigir significa interpretar los planes para los dems y dar las instrucciones sobre cmo ejecutarlos en
funcin de los objetivos a alcanzar. La direccin puede darse en tres niveles diferentes:
a) Direccin a nivel Global
b) Direccin a nivel Departamental
c) Direccin a nivel Operacional

4.

Control

La palabra control puede asumir distintos significados. Los tres principales son:
a) Control como funcin restrictiva y coercitiva: es el denominado control social, aplicado en las organizaciones en la sociedad
para inhibir el individualismo y las libertades de las personas.
b) Control como sistema automtico de regulacin: utilizado con el fin de mantener un grado constante de flujo o funcionamiento
de un sistema.
c) Control como funcin administrativa: es el control como parte del proceso administrativo
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeo, organizo, dirigi; se ajuste tanto como sea posible a
los objetivos previamente establecidos
Fases del control: es un proceso cclico que consta de cuatro fases:
a) Establecimiento de estndares o criterios: los estndares representan el desempeo deseado. Los criterios representan las
normas que guan las decisiones.
b) Observacin del desempeo: busca obtener informacin precisa sobre aquello que se est controlando.
c) Comparacin del desempeo con el estndar establecido.
d) Accin correctiva: las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen
Cobertura del Control: la cobertura del control tambin puede hacerse a nivel global, a nivel de departamento y a nivel operacional,
respectivamente, dentro de los planes estratgicos, tcticos y operacionales.

3. Tipos de Organizaciones

A) Organizacin
Formal

Concepto

Caractersticas

Comprende a todos los aspectos

que explican cmo
pretende la organizacin que sean

1. Divisin
del
Trabajo: es la manera como un proceso
complejo
puede ser des-

Ventajas

Desventajas

Campo de
Aplicacin

20

las relaciones entre sus rganos,

los cargos y quienes los desempean, con el fin
de que sus objetivos sean alcanzados y se mantenga
el equilibrio interno.

La denominacin
obedece al hecho
de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y
nicas de autoridad y de responsabilidad.

B) Organizacin
Lineal

C) Organizacin
Funcional

Es el tipo de estructura organizacional que aplica

el principio de la
especializacin de
las funciones para
cada terea.

compuesto en una
serie de pequeas
tareas.
2. Especializacin
como consecuencia de la divisin
del trabajo, cada
cargo pasa ejercer
funciones especficas y especializadas.
3. Jerarqua: se
encarga de dirigir
las operaciones de
los niveles que le
estn subordinados.
4. Distribucin de
la Autoridad y Responsabilidad:
la
jerarqua representa la distribucin de la autoridad
y responsabilidad
entre los diversos
niveles de la estructura.
1. Autoridad Lineal o nica: la
principal caracterstica de la organizacin lineal es
la autoridad nica
y absoluta del superior sobre sus
subordinados.
2. Lneas Formales de Comunicacin: las comunicaciones entre rganos o cargos existentes en el organigrama.
3. Centralizacin
de las Decisiones.
4. Configuracin
Piramidal.

1. Autoridad Funcional o Divida: es

una autoridad sustentada en el conocimiento y se
extiende a toda la
organizacin, cada
subordinado responde ante mu-

Estructura simple y de fcil comprensin.

Delimitacin ntida y clara de la
responsabilidad
de los rganos o
cargos involucrados.
Facilidad de implementacin.
Estabilidad considerable que permite un mantenimiento tranquilo
del funcionamiento de la organizacin.
Es el tipo de
organizacin ms
indicado para las
PyMEs.

Proporciona el
mximo de especializacin a los diversos rganos o
cargos de la organizacin.
La especializacin en todos los ni-

La estabilidad y
la constancia de
las relaciones formales puede llevar
a la rigidez y la inflexibilidad.
La autoridad lineal, basada en la
direccin nica y
directa, puede volverse autcrata
Esta organizacin enfatiza y exagera la funcin de
la jefatura y de
mando.
Impide la especializacin.
Las comunicaciones por ser lineales, se vuelven
indirectas, demoradas sujetas a intermediarios y a
distorsiones.
Dispersin
y,
por consiguiente,
prdida de autoridad de mando.
Subordinacin
mltiple.
Tendencia a la
tensin y a los

Cuando la organizacin es pequea y no requiere

ejecutivos especialistas en tareas
altamente tcnicas.
Cuando las tareas desarrolladas
por la organizacin son estandarizadas, rutinarias y
con escasa alteracin o modificacin.
Cuando la organizacin tiene poco tiempo de funcionamiento y la
rapidez en la ejecucin del trabajo
se hace ms importante que la
calidad del mismo.
Cuando la organizacin, por ser
pequea, tiene un
equipo de especialistas bien integrado, que responde
ante un dirigente
eficaz, y cuando
est orientada ha-

21

D) Organizacin
tipo
LneaStaff

chos superiores de
manera simultnea.
2. Lneas Directas
de Comunicacin:
busca la mayor
rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
3. Descentralizacin de las Decisiones: se delegan las
decisiones a los
rganos o cargos
especializados que
poseen el conocimiento necesario
para implementarlas mejor.
4. nfasis en la
Especializacin: existe una profunda
separacin de las
funciones de acuerdo con las especialidades involucradas.
Este tipo es la 1. Fusin de la escombinacin de tructura lineal con
los tipos de or- la estructura funganizacin lineal y cional: con predofuncional,
para minio de la primetratar de incre- ra.
mentar las venta- 2. Coexistencia
jas de esos dos ti- entre las lneas
pos de organiza- formales de comucin y reducir sus nicacin con las ldesventajas.
neas directas de
comunicacin.
3. En la organizacin lneastaff existe una separacin entre rganos
operacionales (lnea) y los rganos
de apoyo (staff).
4. Jerarqua vs.
Especializacin: a
pesar de la convivencia entre las
caractersticas lineales y funcionales, hay un claro
predominio de los
aspectos lineales
en la organizacin
lneastaff, la cual
se caracteriza por
el mantenimiento
del principio de je-

veles, permite la
mejor supervisin
tcnica
posible,
pues cada rgano
o cargo responde
ante expertos en
su campo de especializacin.
Desarrolla la comunicacin directo, sin intermediarios, ms rpida, y
menos sujeta a interferencias.
Separa las funciones de planeacin y control, de
las funciones de
ejecucin.

conflictos en la organizacin.
Tendencia a la
competencia entre los especialistas.
Confusin en
cuanto a los objetivos.

cia objetivos comunes muy bien

definidos y establecidos.
Cuando en determinadas
circunstancias, y solo
entonces, la organizacin delega,
durante un perodo determinado,
autoridad funcional a algn rgano
especializado, sobre los dems rganos, para implantar alguna rutina o procedimiento, o para
evaluar y controlar
alguna actividad.

Asegura asesora especializada e

innovadora,
y
mantiene el principio de autoridad
nica.
Actividad conjunta y coordinada
de los rganos de
lnea y de los de
staff.

Posibilidad de
conflictos
entre
los rganos de
asesora y los
dems rganos y
viceversa.
Dificultad en la
obtencin y el
mantenimiento
del equilibrio dinmico entre lnea y
staff. Es difcil de
alcanzar y mantener una situacin
de equilibrio dinmico y de perfecta
sincronizacin entre la lnea y el
staff, de modo
que ambos tengan
un comportamiento cooperativo e
integral.

Excepto en las
PyMEs, en donde
la estructura lineal
es la ms adecuada, la organizacin
lneastaff ha sido
la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y actualizada.

22

E) Comits

Un comit puede
tener autoridad
para la toma de
decisiones sobre
los subordinados o
puede tener autoridad para aconsejar o, incluso, ser
utilizado
como
medio para recibir
y analizar la informacin. En el fondo un comit es
un grupo de personas al que, como grupo, se le
entrega un asunto
para estudiar.

rarqua.
1. No es un rgano de la estructura
organizacional
2. Los
comits
pueden
asumir
modelos bastantes variados, los
comits no es un
tipo de organizacin sino una excelente herramienta
de trabajo.

Toma de decisiones y juicios

grupales.
Coordinacin
de personas sobre
actividades.
Transmisin de
informacin.
Restriccin a la
delegacin de autoridad.
Consolidacin
de autoridad.

Prdida
de
tiempo en la toma
de decisiones.
Mayor costo en
tiempo y dinero.
Divisin de la
responsabilidad.
Consume tiempo til de numerosos participantes y
ocasiona prdida
de tiempo.
Exige un presidente o coordinador excepcionalmente eficiente.

Cuando
una
conclusin
adecuada demanda
una informacin
muy variada.
Cuando es necesario obtener la
opinin de varias
personas calificadas, para tomar
una decisin importante.
Cuando el xito
del cumplimiento
de las decisiones
depende de la
perfecta comprensin de todos sus
aspectos y detalles
Cuando una efectiva coordinacin exige que las
actividades de algunos
departamentos estn bien
acoplados.

4. Tipos de Departamentalizacin
A) Concepto de Departamentalizacin:
La especializacin horizontal, corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos, a est se la denominada
proceso funcional. Se caracteriza tambin por su tendencia a crear departamentos: Departamentalizacin.
La departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por
los rganos.

B) Tipos de Departamentalizacin:
La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano.

Tipos
1.

2.

3.

Departamentalizacin
Funcional

Departamentalizacin
por Productos o
Servicios

Departamentalizacin
Geogrfica o
Territorial

Caractersticas

Ventajas

Desventajas

Agrupamiento por actividades o funciones principales.

Divisin interna del trabajo
por especialidad.
Auto-orientacin, reflexin.

Mayor utilizacin de personas especializadas y recursos.

Agrupamiento adecuado para actividad continuada, rutinaria y establecida a largo plazo.
Definicin de la responsabilidad por productos o servicios,
facilitando la evaluacin de los
resultados.
Mejor coordinacin interdepartamental.
Mayor flexibilidad.
Facilita la innovacin.
Ideal para circunstancias
cambiantes.

Cooperacin interdepartamental mnima

Contraindicada para circunstancias ambientales impredecibles y cambiantes.

Agrupamiento por resultados en cuanto a productos o

servicios.
Divisin del trabajo por lneas de productos/servicios.
nfasis en los productos y
servicios.
Orientacin hacia los resultados.

Agrupamiento conforme a
la localizacin geogrfica o territorial.
nfasis en la cobertura geogrfica.
Orientacin para el merca-

Mayor adaptacin a las condiciones locales o regionales.

Fija responsabilidades locales o regionales, facilitando la
evaluacin.
Ideal para empresas mayo-

Disminucin de la especializacin.
Alto costo operacional por
la duplicacin de las especialidades.
Agrupamiento contraindicado para circunstancias estables
y rutinarias.
nfasis en la coordinacin,
en detrimento de la especializacin.
Disminuye la coordinacin
(sea la planeacin, ejecucin y
control) de la organizacin como un todo.
Disminucin de la especializacin.

23

do.
Extroversin.

Tipos

4.

5.

6.

Departamentalizacin
por Clientela

Departamentalizacin
por Proceso

Departamentalizacin
por Proyectos

ristas.

Caractersticas

Ventajas

Desventajas

Agrupamiento conforme al
tipo o volumen de la clientela
o compradores.
nfasis en el cliente.
Orientacin
extrovertida
ms dirigida hacia el cliente
que hacia la empresa.

Dispone a la organizacin
para satisfacer las demandas
de los clientes.
Ideal cuando el negocio depende del tipo o volumen de la
clientela.
Fija las responsabilidades
por cliente.
Mejor arreglo fsico y disposicin racional de los recursos.
Utilizacin econmica de la
tecnologa.
Ventajas econmicas del
proceso.
Ideal cuando la tecnologa y
el producto son estables y permanentes.
Ideal cuando la concentracin de recursos es grande y
provisional, adems cuando el
producto es de gran calidad.
Orientada hacia resultados
concretos.
Alta concentracin de recursos e inversiones, con fechas y
plazos de ejecucin.
Adaptacin al desarrollo
tcnico.
Ideal para productos altamente tcnicos.

Vuelve secundaria las dems actividades de la organizacin (como produccin o finanzas).

Sacrifica los dems objetivos de la organizacin (productividad, lucratividad, eficiencia)

Agrupamiento por tareas

del proceso, del producto o de
la operacin.
nfasis en la tecnologa utilizada.
Introversin.

Agrupamiento en funcin
de los resultados en cuanto a
uno o ms proyectos.
Requiere estructura organizacional flexible y adaptable a
las circunstancias del proyecto.
Precisa alto grado de coordinacin entre rganos para
cada proyecto.

Agrupamiento contraindicado cuando la tecnologa sufre

cambios y existe desarrollo
tecnolgico.
Falta de flexibilidad y adaptacin a los cambios.

Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente.

Cuando termina un proyecto hay incertidumbres en
cuanto a otros.
Discontinuidad y parlisis.
Imprevisin en cuanto a
nuevos proyectos.
Angustia de los especialistas
cuando se trata de su propio
futuro.

5. Administracin por Objetivos

Su aparicin es en 1954 y tuvo como creador a Peter Drucker.

A) Caractersticas
Es una tcnica de direccin de esfuerzo a travs de la planeacin del control administrativo basada en el principio de que, para
alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a donde pretende llegar. Inicialmente se
establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidades de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la
empresa.
El administrador tiene que saber que se espera de l, en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber que
contribucin puede exigir y esperar de l.
La APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
En resumen la APO presenta las siguientes caractersticas:

1.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi
todo. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, hasta la posibilidad de iniciar
propuestas de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2.

Establecimientos de objetivos para cada departamento

La APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades, sin embargo la idea bsica es la misma: definir los resultados que un
gerente deber alcanzar.

3.

Interrelacin de los objetivos departamentales

Siempre existe una forma de armonizar los objetivos de varias unidades o gerentes, en los mismos principios bsicos. Involucra
objetivos comerciales con objetivos de produccin, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e
inferiores.

24

4.

Elaboracin de planes tcticos operacionales con nfasis en la medicin y el control

El ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzar los objetivos de la mejor manera; constituyen los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En los planes tcticos se descomponen y detallan mejor en planes
operacionales. En todos esos planes, la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control.

5.

Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes

Los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del proceso realizado, a travs de los objetivos
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
periodo siguiente.

6.

Participacin activa de la direccin

Los sistemas de la APO involucran ms al superior que a los subordinados.

7.

Apoyo intensivo de staff durante las primeras etapas

La implantacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff, pues esta exige la coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que
puede ser efectuado por el staff.

B) Determinacin de los Objetivos

La APO es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus
administraciones al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
consonancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin.
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
a) Los objetivos de una empresa representan los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen necesidades personales, que a su vez, constan objetivos o metas que pueden
ser declarados u ocultos.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa; el desafo de la gerencia
es hacerlos compatibles.
La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:
a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa orientada hacia una finalidad comn.
b) Convidan al trabajo en equipo y puede utilizarse para eliminar el egocentrismo de algunos grupos de la organizacin.
c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debido a omisiones.
d) Aumentan la posibilidad de previsin del futuro.
e) Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribucin con criterio.
En este sistema de fijacin de objetivos se presentan caractersticas estructurales y comportamentales:
Caractersticas estructurales:
Los ejecutivos fijan objetivos a largo y a corto plazo.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en las reas y niveles de la organizacin.
Caractersticas comportamentales:
nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con sus metas.
nfasis en el autoanlisis del desempeo y el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y a la orientacin
especfica por parte del supervisor.

Administracin por objetivos

Es una tctica participativa de planeacin y evaluacin.
A travs de ella los superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado perodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones (metas).
Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo (control), procediendo a las correcciones que sean necesarias.

Jerarqua de Objetivos
Al perseguir ms de un objetivo, las organizaciones, deben graduarlos segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una
jerarqua de objetivos. Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos.
Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son los siguientes:
a) Posicin competitiva en el mercado.
b) Innovacin y creatividad en los productos.
c) Productividad e ndices de eficiencia.
d) Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros.
e) Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido.
f)
Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.
g) Responsabilidad pblica y social de una empresa.

25

C) Planeacin Estratgica y Tctica. Concepto

1.

Concepto de Estrategia y Tctica

A la estrategia la definimos en trminos empresariales como la movilizacin de todos los recursos de la empresa, tratando de lograr
objetivos a largo plazo. La tctica se considera un esquema especfico para el empleo de los recursos dentro de una estrategia
general; en plano gerencial, el presupuesto anual o un plan de inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo
plazo.
La diferencia bsica entre ambas reside los siguientes aspectos:

Estrategia

Tctica

Cobija la organizacin como una totalidad.

Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales.
Se orienta al largo plazo.
Es decidida por la alta direccin de la organizacin.

2.

Se refiere a cada departamento o unidad de la

organizacin.
Es un medio para alcanzar objetivos por departamentos.
Se orienta al corto y mediano plazo.
Es responsabilidad de cada gerente de departamento o
unidad de la organizacin.

Planeacin Estratgica

Se refiere a la manera de cmo una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuesto. Es
generalmente una planeacin global a largo plazo.
La elaboracin de la planeacin estratgica exige cuatro fases:
a) Formulacin de los objetivos organizacionales a alcanzar: la empresa escoge los objetivos que pretende alcanzar a largo plazo y
define el orden de importancia y prioridad.
b) Anlisis internos de las fortalezas y limitaciones de la empresa: se trata de un anlisis organizacional.
c) Anlisis externo del ambiente: generalmente abarca los mercados atendidos por las empresas, la competencia, los factores
externos, etc.
d) Formulacin de alternativas estratgicas: en esta fase, la planeacin estratgica se busca formular las diversas y posibles
alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos.
Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgicas son las siguientes:
Objetivos organizacionales que la empresa pretende alcanzar al largo plazo y su descomposicin en objetivos por
departamento.
Las actividades seleccionadas, es decir, los productos que la empresa quiere ofrecer.
El mercado propuesto por la empresa.
Las utilidades esperadas con cada unas de sus actividades.

3.

Desarrollo de los planes tcticos

Generalmente se refieren a cuatro reas de accin:

Planeacin organizacional de la estructura de la organizacin.
Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin .

Planes
Tcticos

Planes
Operacionales

Planeacin
Organizacional

Planeacin
Estratgica

Planeacin y
desarrollo del
producto/mercado
Planeacin y
desarrollo de
recursos

Planes
Detallados

Objetivos por
Departamento de
cada Gerente

Planeacin de
Operaciones

D) Ciclo de la APO
26

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en un
ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados.
Es una tcnica de planeacin y evaluacin, a travs de ella, los superiores y los subordinados, conjuntamente definen aspectos
prioritarios. Establecen objetivos (resultados) por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando
las respectivas contribuciones (metas). Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo (control), procediendo a las
correcciones que sean necesarias.

1.

Modelo de Humble

Define a la APO como un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de
lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante.
Provee los siguientes aspectos:
Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
Esclarecimiento de los resultados y estndares que cada gerente necesita alcanzar.
Creacin de un plan para mejorar las funciones.
Establecimiento de condiciones que permitan lograr los resultados clave y el plan de mejoramiento.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo.
Aumento de la motivacin del gerente.

2.

Modelo de Odiorne

Propone un ciclo compuesto por siete etapas:

a) Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin.
b) Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos.
c) Cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados. Cada subordinado propone objetivos y
medidas de evaluacin para su propio trabajo.
d) El superior y sus subordinados llegan a un acuerdo comn sobre los propsitos y medidas de evaluacin del trabajo.
e) Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos.
f)
Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo.
g) Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

E) Programa de desarrollo de Ejecutivos

Aparece el problema de la preparacin adecuada del ejecutivo que lo habilite para alcanzar los objetivos propuestos. Surge el
programa de desarrollo de ejecutivos. No se adelanta mucho trazando objetivos si el ejecutivo no est en condiciones personales y
profesionales de alcanzarlos, lo cual pone en riesgo todo el funcionamiento del sistema.
La simple definicin de los objetivos y de los resultados que cada ejecutivo debe alcanzar no vale nada si no se ejecuta
paralelamente un programa de desarrollo de ejecutivos que trate sobre las calificaciones que estos requieren.
El programa de desarrollo de ejecutivo, generalmente sigue las siguientes fases:
a) Anlisis de los resultados clave del ciclo de actividades.
b) Plan de accin en trminos de prioridades preestablecidas.
c) Evaluacin del desempeo de los ejecutivos, en funcin de los resultados alcanzados.
d) Elaboracin del prximo plan de accin, cubriendo un nuevo ciclo de actividades.
e) Entrenamiento individual y en grupos con base en el anlisis de necesidades del ejecutivo y en los resultados evaluados.
Fases del programa de desarrollo de
Necesidades de la empresa
Necesidades del ejecutivo
ejecutivos
Fijar metas para esclarecer los
Planes por objetivos anuales. Plan de
Dganme lo que esperan de mi
objetivos del negocio
objetivos individuales.
Planeacin de la organizacin.
Conseguir la mejor utilizacin de los
Dnme oportunidades de hacerlo
Eliminacin de barreras a la
recursos humanos.
eficiencia.
Orientar los recursos humanos para
Dganme cmo voy hasta ahora.
Evaluacin del desempeo.
alcanzar la eficiencia.
Corregir
desviaciones
en
el
Orintenme cuando sea necesario.
Entrenamiento y orientacin.
desempeo de los ejecutivos.
Retribuir el valor de la contribucin
Pguenme segn mi contribucin.
Clasificacin de cargos ejecutivos.
individual.
Sistema de remuneracin. Plan de
Garantizar el futuro del negocio.
Aydenme a progresar
sucesin.

F) Evaluacin crtica de la APO

1.

Los diez pecados capitales de la APO (Humble)

a)
b)
c)
d)

No logra la participacin de la alta gerencia.

Decir que la APO es una tcnica capaz de resolver todos los problemas.
Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
Fijar solamente objetivos cuantificables.

27

e)
f)
g)
h)
i)
j)

Simplificar al extremo todos los procedimientos.

Aplicar la APO en reas aisladas.
Delegar todo el proyecto de la APO al personal de nivel inferior.
Concentrarse en los individuos y olvidar los problemas del grupo.
Dejarlo andar solo, sin verificar jams como est andando.
Ignorar las metas personales de los gerentes.

2.

Crticas de Levinson

Segn Levinson, el proceso ideal de la APO debe desarrollarse en cinco etapas:

a) Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por su propio subordinado.
b) Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
c) Entrevistas con el supervisor para analizar el progreso alcanzado hasta el momento.
d) Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
e) Anlisis entre el superior y el subordinado, al final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos del
subordinado.
Los principales aspectos crticos son:
a) La descripcin de funciones es esencialmente esttica.
b) Poco nfasis en las partes que quedan a criterio del funcionario.
c) La descripcin de funciones se limita a aquello que el propio funcionario ejecuta en su trabajo, sin considerar la
interdependencia con los otros cargos.
d) La evaluacin del desempeo pretende orientar al subordinado y debera considerar las condiciones generales en que estn
trabajando el supervisor y el subordinado.
e) La fijacin y evaluacin de los objetivos se hace un periodo demasiado corto.

3.

Crticas de Lodi

a)

Irritacin, hostilidad y prdida del cliente, pues un gerente tensionado transmite al cliente la presin que recibe de la
organizacin.
Crisis personales: el gerente no ajust sus metas personales a las de la organizacin, tiene que enfrentar una batalla consigo
mismo y con los objetivos.
Oportunismo y desprecio por los medios.
Individualismo y falta de colaboracin.
El peligro de que todo pueda deshacerse por el temperamento de un presidente.
El continuo desempeo en funcin a los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los dems medios de
trabajo.
El nfasis en los resultados a corto plazo lleva a los gerentes a pensar que los resultados de largo plazo son problemas de la
direccin y no suyos.
Falta de colaboracin entre departamentos.
Puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en aquellos resultados a corto plazo dejando de lado los resultados a
largo plazo.

b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

4.

Otras crticas

a)
b)
c)
d)

Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no refleja todos los intereses de la empresa.
No se cuenta con la experiencia adecuada para realizar un plan.
Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.
Las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa,
las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

Beneficios de la APO
Claridad en los objetivos.
Perfeccionamiento de la planeacin.
Estndares claros para el control.
Aumento de la motivacin.
Evaluacin ms objetiva.

Problemas de la APO
Coercin sobre los subordinados.
Aprobacin por objetivos incompatibles.
Exceso de papeleo.
nfasis en resultados ms fcilmente cuantificables que
sobre los ms importantes.
Seguimiento rgido de objetivos que bien podran
deshacerse.

Incremento de la moral

6. Validez Actual del Enfoque Neoclsico

28

Unidad N 5: Enfoque Estructuralista de la Administracin

1. Modelo Burocrtico de Organizacin. Caractersticas. Ventajas. Disfunciones y
Dilemas de la Burocracia
A) Orgenes de la burocracia
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los
objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posibles en la bsqueda de esos objetivos.
Weber seala que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron a partir
de ciertos cambios (religiosos).
Adems, weber no considero la burocracia como un sistema social, sino principalmente como un tipo de poder. Para comprender
mejor la burocracia, estudio tres tipos de sociedad y los tipos de autoridad.

B) Tipos de Sociedad
Weber distingue tres tipos:
a) Sociedad Tradicional: es en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia, el clan, etc.
b) Sociedad Carismtica: es en la que predomina caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como los partidos polticos,
grupos revolucionarios, etc.
c) Sociedad Legal, Racional o Burocrtica: es en la que predomina normas interpersonales y una racionalidad en la escogencia de
los medios y de los fines, como en las grandes empresas, ejrcitos, etc.

C) Tipos de autoridad
A cada sociedad le corresponde un tipo de autoridad, segn weber. Y la define como: autoridad significa la probabilidad de que una
orden especifica sea obedecida. Dicha autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Por lo tanto, el poder es la
posibilidad de imposicin arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras.
La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio.
Weber identifica tres tipos:

1.

Autoridad Tradicional

Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es extremadamente conservador.
En la denominacin tradicional, la legitimacin del poder viene de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia
de la manera tradicional de actuar. Cuando la dominacin tradicional, se extiende sobre un gran nmero de personas y un vasto
territorio, puede asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia:
a) Forma Patrimonial: en la cual los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son los servidores del seor, y casi
siempre dependen de l econmicamente.
b) Forma Feudal: en la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al seor, en su calidad
de vasallos. No dependen econmicamente del seor en lo que atae a remuneracin y subsistencia.

2.

Autoridad Carismtica

En esta los subordinados aceptan las rdenes del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es un poder sin base
racional, es inestable y adquiere fcilmente caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado ni recibido en herencia, como el
tradicional.
La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y
arrebato que consigue imponer a sus seguidores. Cuando la dominacin carismtica incluye un gran nmero de seguidores, el
aparato administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales y devotos, para desempear el papel de
intermediarios entre el lder carismtico y la masa.

3.

Autoridad Legal, Racional o Burocrtica:

Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder del mando. Es el tipo de autoridad tcnica,
meritocrtica y administrativa.
La obediencia no se debe a una persona en si, por sus cualidades excepcionales o por su tradicin, sino a un conjunto de normas y
reglamentos legales, previamente establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.
El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal.
Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:
a) El desarrollo de una economa moderna.
b) El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno.
c) La superioridad tcnica en trminos de eficiencia- del tipo burocrtico de administracin.

D) Caractersticas de la Burocracia, segn Weber

El concepto burocracia para Max Weber: Es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia
necesita describir anticipadamente y hasta con mnimos detalles la manera como deberan hacerse las cosas.

1.

Carcter legal de las normas y reglamentos

Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. En este sentido, la burocracia es una
estructura social racionalmente organizada. Son adems legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder

29

de coaccin sobre los subordinados y tambin los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, finalmente, estn escritos
para asegurar una interpretacin sistemtica y univoca.

2.

Carcter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y
registran por escrito.

3.

Carcter racional y divisin del trabajo

Se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, esta
adecuada a los objetivos por alcanzar.

4.

Impersonalidad en las relaciones

Esa distribucin se hace impersonalmente, es decir, en trminos de cargos y funciones. De ah, el carcter impersonal, cuya
administrativa se realiza sin considerar las personas como tales, sino como quienes desempean cargos y funciones.

5.

Jerarqua de autoridad

La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras de participantes, funcionarios,
clases, etc. todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran determinados privilegios y obligaciones,
estrechamente definidos mediante normas limitadas y especificas.

6.

Rutinas y procedimientos estandarizados

Fijan las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Esas reglas y normas tcnicas, regulan la conducta de quien
ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y normas
tcnicas.

7.

Competencia tcnica y meritoria

Son criterios universales racionales y toman en cuenta la competencia, el merito y la capacidad del funcionario, con relacin al cargo
que ocupan.

8.

Especializacin de la administracin

Se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. La cual consiste en una separacin estricta entre la rentabilidad y los
bienes privados y pblicos.

9.

Profesionalizacin de los participantes

Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:

Es un especialista
Es asalariado
Es ocupante de un cargo
Es nominado por un superior jerrquico
Su mandato es por tiempo indeterminado
Hace carrera dentro de la organizacin: el funcionario es recompensado por un sistemtico ascenso o promocin, a travs de
una carrera dentro de una organizacin.
No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador conduce la organizacin, pero no es
propietario de los medios de produccin. El funcionario, utiliza las maquinas y equipos, pero no es dueo de ellas.
Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa
El administrador profesional tiende a controlar completamente y cada vez ms la burocracias

10. Completa previsin del funcionamiento

Weber parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los
funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que esta alcance la
mxima eficiencia posible.

E) Ventajas de la Burocracia
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin.

Precisin en la definicin del cargo y en la operacin.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe hacerlo.
Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin escrita y especfica.
Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y de errores, pues los
procedimientos se definen por escrito.
Reduccin de la friccin entre las personas
Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias.
Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos
Confiabilidad
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas

F) Racionalidad Burocrtica
Un concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el sentido de weber, la racionalidad implica educacin de los
medios a los fines. En el concepto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios

30

ms eficientes para la implementacin de las metas. Sin embargo, son las metas colectivas de la organizacin y no la de sus
miembros individuales la que se toman en cuenta.

G) Dilemas de la Burocracia
El propio Weber noto la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: por un lado, existen presiones
constantes de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a la de la organizacin; y por otro, el
compromiso de los subordinados con las reglas burcratas tiende a debilitarse gradualmente. La organizacin, para ser eficiente,
exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitacin en sus alcances.
La capacidad para aceptar ordenes y normas como legitimas, principalmente cuando contraran los deseos de la persona, exige un
nivel de renuncia que es difcil de mantener.

H) Disfunciones de la Burocracia
Las consecuencias previstas de la burocracia, la conducen a la mxima eficiencia. Merton noto tambin las consecuencias
imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas consecuencias imprevistas dio Merton el nombre de:
Disfunciones de la Burocracia. Cada disfuncin es el resultado de algn desvi o exageracin de una de las caractersticas del
modelo burocrtico explicado por Weber.
Bsicamente son las siguientes:
a) Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamento.
b) Formalismo y papeleo excesivos: la necesidad de documentar y de formalizar las comunicacin dentro de la burocracia, a fin de
que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documento y, en
consecuencia, de papeleo.
c) Resistencia al cambio.
d) Despersonalizacin de las relaciones: el burcrata no considera a los dems funcionarios como personas ms o menos
individuales, sino que como ocupante de cargos, con derechos y deberes previamente especificados, surgiendo as la
despersonalizacin.
e) Jerarquizacin como base del proceso de decisin: la burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien
decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca del problema que va a resolver.
f)
Superconformidad con rutinas y procedimientos: conduce a la rigidez en el comportamiento y el funcionario pasa a hacer lo
estrictamente contemplado en las normas; as mismo pierde su iniciativa, creatividad e innovacin.
g) Exteriorizacin de signos de autoridad: es necesario un sistema capaz de indicar, los ojos de todos, quienes tienen el poder. a
travs de uniformes, localizacin de oficinas, etc.
h) Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico.

I)

Modelo Burocrtico de Merton

Este modelo se basa en las consecuencias no previstas:

a) Comienza con la exigencia del control por parte de la organizacin
b) Esta exigencia enfatiza la previsin del comportamiento, la cual se garantiza a travs de la imposicin de normas y reglamentos
c) La confianza en las reglas y en su fuerte imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual y a
d) Consecuencias imprevistas (disfunciones)
e) La cual no atiende la expectativa y deseo de los clientes, ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que lleva un
sentimiento de defensa de la accin individual.
Para Merton, la burocracia es una estructura grupal secundaria, destinada a desempear determinadas actividades que no pueden
cumplirse satisfactoriamente con criterios grupales.

J)

Modelo de Selznick

Selznick pretende demostrar que la burocracia, al emplear la tcnica del control, genera una serie de consecuencias no previstas. Y
su modelo puede explicarse as:
a) Exigencia de control por parte de la alta direccin
b) Establece una progresiva delegacin de autoridad
c) Establecimiento de subobjetivos
d) Las decisiones se toman con base en criterios operacionales establecidos por la organizacin y que actan como refuerzo
adicional
e) Las decisiones se refuerzan
f)
Interiorizacin de subobjetivos
De esta manera se verifica que la delegacin de la autoridad trae consecuencias funcionales y disfuncionales para el logro de los
objetivos en la organizacin.
En resumen, la burocracia es adaptativa, dinmica e interacta intensamente con el ambiente externo y se adapta a l.

K) Grados de Burocratizacin en las Organizaciones

Gouldner efectu una investigacin que le permiti concluir que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino una gran
variedad de grados diferentes de burocratizacin.
Gouldner distingue tres tipos de comportamiento burocrtico:
a) La pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera. ej. no fumar dentro de las minas.
b) La burocracia representativa: en la que las normas son promulgadas por especialistas o entendidos, cuya autoridad es
aceptada por los supervisores y obreros.

31

c)

La burocracia Punitiva: es la que las normas se imponen a travs de las presiones de la administracin o de los empleados, en
el intento de coaccionar a la otra parte.
Estos tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organizacin, formando una situacin compleja y un tipo
mixto de burocracia.
El modelo de Gouldner puede explicarse as:
a) Exigencia de control por parte de la organizacin
b) Tienen reglas que buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que definen lo que es permitido y no lo es
c) Esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder, ya que las normas generales e
impersonales sirven para regular las relaciones de trabajo
d) Esas normas contribuyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin interpersonal
e) La adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estndares mnimos aceptables
f)
Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su efectiva realizacin en la prctica, debido al
comportamiento estndar, la organizacin reacciona
g) La organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de forzar a las personas a trabajar mas
h) Se reinicia el ciclo, es decir, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.
En el modelo de Gouldner, el proceso burocrtico es un ciclo inestable, el cual busca siempre la estabilidad y el equilibrio, pero
ocasiona tensiones y conflictos interpersonales. La organizacin es percibida como un sistema inestable.

2. Teora Estructuralista. Anlisis, Tipologa, Objetivos, Ambientes y Conflictos de

la Organizacin
A) Orgenes de la teora estructuralista
a)

La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas. La teora estructuralista pretende ser una
sntesis de la teora clsica (formal) y de la teora de las relaciones humanas (informal), inspirndose en Weber y Marx.
b) La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja, dnde interactan muchos grupos
sociales.
c) La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de estas en el estudio de las organizaciones.
d) Nuevo concepto de estructura. Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos que permanecen inalterados, ya sea
en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos. Es decir, la estructura se mantiene an con la alteracin de uno de sus
elementos o relaciones.
El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad en sus elementos constitutivos, su disposicin, sus
interrelaciones, etc., permitiendo una comparacin, pues puede aplicarse a cosas diferentes entre s.
El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la
interdependencia de las partes y el hecho de que el todo es mayor que la simple suma de las partes, son las caractersticas bsicas
del estructuralismo.

B) Una Sociedad de Organizaciones

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre pasa a
depender para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones estn altamente diferenciadas y exigen de sus participantes determinadas
caractersticas de personalidad.
Segn Etzioni, sufrieron un largo y penoso desarrollo, a travs de cuatro etapas:
a) Etapa de la naturaleza: es la etapa inicial, dnde los factores naturales, es decir, los elementos de la naturaleza, constituan la
base nica de subsistencia de la humanidad.
b) Etapa de trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que determina una verdadera revolucin en el
desarrollo de la humanidad: el trabajo.
c) Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo, volvindose uno de los factores bsicos de la vida
social.
d) Etapa de la organizacin: el desarrollo de la humanidad llev gradualmente a las fuerzas naturales, al trabajo y al capital a
someterse a la organizacin.

1.

Las Organizaciones

Las organizaciones constituyen la institucin dominante en nuestra sociedad: las organizaciones invaden todos los espacios de la
vida moderna y comprometen la atencin, tiempo y energa de numerosas personas. Cada organizacin est restringida por la
limitacin de sus recursos, y por eso no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen. La eficiencia se obtiene cuando
la organizacin aplica sus recursos a la alternativa que produce mejores resultados.
La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interaccin
con otras sociedades, concibindolas como unidades sociales intencionalmente constituidas o reconstruidas, con el fin de alcanzar
objetivos especficos.
Un tipo especfico de organizacin son las organizaciones formales; estas se caracterizan principalmente por las normas,
reglamentos y estructura jerrquica que ordena las relaciones entre sus miembros.

2.

El Hombre Organizacional

La teora estructuralista caracteriza al hombre organizacional, es decir, el hombre que desempea roles en las diferentes
organizaciones.

32

En la sociedad de organizaciones, se desarrolla la figura del hombre organizacional: al participar simultneamente en varias
organizaciones, el hombre moderno, es decir, el hombre organizacional necesita tener las siguientes caractersticas de personalidad
para alcanzar el xito:
a) Flexibilidad.
b) Tolerancia a las frustraciones.
c) Capacidad diferir las recompensas.
d) Permanente deseo de realizacin.
No todas las organizaciones exigen estas caractersticas al mximo nivel.
Las organizaciones sociales son las necesidades que tiene el hombre de relacionar su comportamiento con los comportamientos de
los dems hombres, con el fin de alcanzar sus objetivos.
Dentro de la organizacin social, cada persona cumple con un rol. Rol es el conjunto de comportamientos que se esperan de una
persona, es la expectativa de desempeo por parte del grupo social.

C) Anlisis de las organizaciones

La teora estructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones humanas, basndose tambin en la teora de
la burocracia. As, el anlisis de las organizaciones, se hace a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta los fundamentos de
las tres teoras estructuralistas abarca:

1.

Enfoque Mltiple: Organizacin formal e Informal

La teora estructuralista estudia la relacin entre varios tipos de organizacin, la teora formal e informal, en un enfoque mltiple.
Los estructuralistas ven la organizacin como una unidad social grande y compleja, donde se integran muchos grupos sociales.
El estructuralismo es una sntesis de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas: encontrar el equilibrio entre los
elementos racionales y no racionales del comportamiento humano constituye un punto principal de la vida, de la sociedad y del
pensamiento moderno. Constituye tambin el problema central de la teora de las organizaciones.

2.

Enfoque Mltiple: recompensas materiales y sociales

Para que las recompensas sociales y simblicas sean eficientes, quien las recibe debe estar identificado con la organizacin que la
concedes. Adems de ello, los smbolos y significados deben ser tambin apreciados y compartidos por otras personas, como la
esposa, los colegas, etc. Por esas razones, las recompensas sociales son menos eficientes son menos eficientes con los empleados
con los empleados de posiciones ms bajas que con los de posiciones ms altas.

3.

Enfoque Mltiple: los Diferentes Enfoques y los Diferentes Niveles de la Organizacin

Segn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse segn dos conceptos diferentes, la del modelo racional y la del
modelo del sistema natural.
a) Modelo racional de la organizacin: concibe la organizacin como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas.
Todos los aspectos y componentes de la organizacin se escogen expresamente en funcin de su contribucin al objetivo, y las
estructuras organizacionales son deliberadamente pensadas para que alcancen la ms alta eficiencia.
b) Modelo natural de las organizaciones: concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que constituyen
un todo; donde el objetivo bsico es la supervivencia del sistema.
El modelo de sistema natural presume una interdependencia con un ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un
delicado equilibrio de las complicadas interdependencias dentro del sistema o entre este y el medio ambiental.

4.

Enfoque mltiple: los Diferentes Niveles de la Organizacin

Las organizaciones se caracterizan por una diferenciacin de poder, es decir, por una jerarquizacin de la autoridad, como ya vimos
en el modelo burocrtico de Weber.
En este sentido, Parsons destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles:
a) Nivel Institucional: es el ms elevado, est compuesto por los directivos o altos funcionarios. Se denomina nivel estratgico. Se
relaciona con el ambiente externo de la organizacin.
b) Nivel Gerencial: es el nivel intermedio, el cual cuida de las relaciones de los niveles institucional y tcnico. Una vez tomadas las
decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial es el responsable de su transformacin en planes y programas para que el
nivel tcnico los ejecute.
c) Nivel Tcnico: es el nivel ms bajo de una organizacin. Tambin se lo denomina nivel operacional, y es el nivel en donde las
tareas se ejecutan, los programas se desarrollan, las tcnicas se amplan.

5.

Enfoque Mltiple: la Diversidad de las Organizaciones

A partir del estructuralismo, se paso a analizar otros tipos diferentes de organizacin. A partir del estructuralismo, la administracin
no est restringida a las fbricas, sino que se extiende a todos los posibles tipos de organizaciones.

6.

Enfoque Mltiple: Anlisis Interorganizacional

Los estructuralistas por los fenmenos que ocurren en el exterior de las organizaciones, pero que afectan los fenmenos que
ocurren dentro de ellas.
As los estructuralistas se basan en un enfoque de sistema abierto y utilizan el modelo natural de la organizacin como base de sus
estudios.
De este modo, el anlisis organizacional se hace a travs de un enfoque mltiple, es decir, a travs de un enfoque mltiple, es decir,
a travs del anlisis interorganizacional (fenmenos internos) y del anlisis interorganizacional (fenmenos externos, en funcin de
las relaciones de la empresa con el medio ambiente). Existe una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta
con su ambiente externo y con las dems organizaciones en l contenidas.

33

D) Tipologa de las Organizaciones

Para facilitar el anlisis comparativo de las organizaciones, los autores estructuralistas desarrollaron tipologas de las organizaciones,
intentando clasificarlas de acuerdo con ciertas caractersticas distintivas.

1.

Tipologas de Etzioni

Segn Etzioni, las organizaciones tienen las siguientes caractersticas:

a) Divisin del Trabajo y Asignacin de Poder y Responsabilidades: de acuerdo con una planeacin intencional, con el fin de
intensificar el logro de objetivos especficos.
b) Centros de Poder: controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirige hacia sus objetivos.
c) Sustitucin del Personal: las personas cuyo desempeo es poco satisfactorio pueden ser suspendidas o sustituidas por otras
personas, para realizar su tarea.
Los medios de control aplicados por una organizacin pueden clasificarse en tres categoras:
a) Control Fsico: es el basado en la aplicacin de medios fsicos o de sanciones o amenazas fsicas.
b) Control Material: se basa en la aplicacin de medios materiales y recompensas materiales, constituidas stas por bienes y
servicios ofrecidos.
c) Control Simblico o Normativo: se basa en smbolos puros cuya utilizacin no constituye amenaza fsica ni posibilidad de
recompensas materiales.
Cada uno de estos tipos de control genera un determinado patrn de obediencia, frente al tipo de inters en obedecer a tal control.
En este sentido existen tres tipos de inters o de compromiso de los participantes de la organizacin:
a) Alienatorio: el individuo no est psicolgicamente interesado en participar, pero es coaccionado a permanecer en la
organizacin.
b) Calculador: el individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos inmediatos tengan una compensacin
econmica inmediata o alguna ventaja.
c) Moral: el individuo atribuye valor a la misin de organizacin y su trabajo dentro de ella, desempendolo de la mejor forma
posible.
La tipologa de las organizaciones es la siguiente:

Tipos de
Organizaciones

Tipo de Poder

Control
Utilizado

Coercitivo.

Premios y Castigos.

Normativo.

Moral y tico.

Remunerativo.

Incentivos
Econmicos.

1. Coercitivas
2. Normativas
3. Utilitarista

2.

Ingreso y
Permanencia
de los
Participantes a
travs de
Coaccin, imposicin, fuerza, amenaza, miedo.
Conviccin,
fe,
creencia, ideologa.
Inters,
ventaja
percibida.

Compromiso
personal de los
Participantes

Motivacin

Alienativo.

Negativa. Castigos.

Moral y motivacin

Autoexpresin.

Calculador

Beneficios
Ventajas.

Tipologa de Blau y Scott

Existen cuatro tipos bsicos de organizaciones:

a) Asociacin de Beneficio Mutuo: en donde los beneficios principales son los propios miembros de la organizacin, como en las
asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc.
b) Organizaciones de Intereses Comerciales: en donde los propietarios accionistas son los principales beneficiarios de la
organizacin, como en la mayor parte de las empresas privadas, sean SA o SRL.
c) Organizaciones de Servicios: en donde un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ejemplo: hospitales, universidades, etc.
d) Organizaciones del Estado: en donde el beneficiario es el pblico en general. Ejemplo: la organizacin militar, los correos, las
instituciones jurdicas y penales, las de seguridad pblica, las de salud bsica, etc.

E) Objetivos Organizacionales
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que la organizacin
pretende para su futuro. Por esto, si el objetivo es alcanzado, deja de ser la imagen orientadora de la organizacin y es incorporado
a ella como algo real y actual.
Los objetivos organizacionales tienen muchas funciones:
a) Mediante la presentacin de una situacin futura, indican una orientacin que la organizacin busca seguir. De este modo,
establecen guas maestras para la actividad de la organizacin.
b) Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una organizacin y, en realidad, hasta su existencia.
c) Sirven como estndares, a travs de los cuales los miembros de una organizacin y los extraos a ella pueden evaluar el xito
de la misma, es decir, su eficiencia y su rendimiento.
d) De manera semejante, sirven como unidad de medida para el estudio de las organizaciones que intenta verificar y comparar su
productividad.
Existen cinco categoras de objetivos organizacionales:

34

a)
b)
c)
d)
e)

Objetivos de la Sociedad: cuyo punto de referencia es la sociedad en general.

Objetivos de Produccin: cuyo punto de referencia es el pblico que entra en contacto con la organizacin.
Objetivos de los Sistemas: cuyo punto de referencia es la manera de funcionar de la organizacin.
Objetivos de los productos: cuyo punto de referencia son las caractersticas de los bienes y servicios producidos.
Objetivos Derivados: cuyo punto de referencia son los usos que la organizacin hace del poder originado en la consecucin de
otros objetivos.

F) Ambiente Organizacional
Para los estructuralistas, el ambiente est constituido por las dems organizaciones que forman la sociedad.
Una organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos.
Pasan a ocuparse del anlisis interorganizacional. ste, est orientado hacia las relaciones externas entre una organizacin y otras
existentes en el ambiente. Dos conceptos son fundamentales para este tipo de anlisis: el de interdependencia de las
organizaciones y el de conjunto organizacional.

1.

Interdependencia de las Organizaciones con la Sociedad

Ninguna organizacin es completamente autnoma ni autosuficiente. Toda organizacin depende de otras y de la sociedad en
general para sobrevivir. Por ello existe una interdependencia de las organizaciones con la sociedad en general.
Algunas consecuencias de esta interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que ocurren
cambios en el ambiente externo y un cierto control del entorno sobre la organizacin, el cual limita su libertad de actuar.
Cada organizacin necesita desarrollar estrategias para enfrentarse a su ambiente, estrategias de competencia y de cooperacin:
a) Competencia.
b) Ajuste o negociacin.
c) Cooptacin.
d) Coalicin.
Estas tres ltimas estrategias son subtipos de una estrategia cooperativa.

2.

Conjunto Organizacional

El concepto de conjunto organizacional es anlogo al conjunto de roles. Cada organizacin tiene interacciones con una cadena de
organizaciones en su ambiente, formando un conjunto organizacional. La organizacin que sirve como punto de referencia se
denomina organizacin focal, y las relaciones que establece con su conjunto organizacional se miden por los conjuntos de roles de
su personal de frontera, es decir, por el personal que est orientado hacia afuera, adelantando el contacto o conexin con otras
organizaciones.

G) Conflictos Organizacionales
Para los estructuralistas, los conflictos son elementos generadores de cambio y de desarrollo en la organizacin.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar.
Los estructuralistas sealan las numerosas e importantes funciones sociales del conflicto y no estn de acuerdo con ninguna
represin artificial de ste. A travs del conflicto, se puede proceder a una verificacin del poder y a ajustar el sistema de la
organizacin a la situacin real, para alcanzar as la armona en ella. El conflicto genera cambios y produce innovacin, en la medida
en que se alcanzan las soluciones. Esas soluciones constituirn la base de conflictos que generarn nuevos cambios, los cuales a su
vez provocarn tras innovaciones, y as sucesivamente.
En las organizaciones se presentan varios tipos de situaciones que provocan conflictos.

1.

Conflicto entre la Autoridad del Especialista (conocimiento) y la Autoridad Administrativa (jerarqua)

Los conflictos entre los especialistas y los administradores pueden ocurrir de la siguiente forma:
a) Organizaciones Especializadas: aqu, los administradores cuidan de las actividades secundarias con respecto a los objetivos de
la organizacin: administran medios para la actividad principal, que es desempeada por los especialistas. Si hubiese alguna
relacin de ayuda mutua, los especialistas deben tener la autoridad principal, mientras que los administradores deben tener la
autoridad secundaria del conjunto de auxiliares.
b) Organizaciones No Especializadas: los especialistas usualmente estn subordinados a la autoridad de los administradores, pues
stos se sintonizan mejor con los objetivos de la organizacin, que se ubican alrededor de las utilidades.
c) Organizaciones de Servicios: la principal fuente de tensin radica en el escaso control sobre la produccin. Los especialistas
reciben recursos, instrumentos y medios de la organizacin para desarrollar su trabajo; sin embargo, no son empleados de la
organizacin ni estn bajo su control. Los especialistas tienden a sentir que estn perdiendo su tiempo con el trabajo
administrativo, que generalmente se desperdicia en este tipo de organizacin.

2.

Dilemas de la Organizacin, segn Blau y Scott

Existen dos tipos de conflicto, importantes en el desarrollo de las organizaciones:

a) El conflicto entre la organizacin informal y la organizacin formal.
b) El conflicto existente en la relacin entre los clientes y la organizacin.
Mientras que el conflicto representa un choque de intereses antagnicos, el dilema representa una situacin en la que se desea
atender a dos intereses incompatibles entre s, pues la atencin a uno de los intereses impide la atencin a otro.
Todas las organizaciones enfrentan dilemas, es decir, seleccin entre alternativas en las cuales algn objetivo importante y valioso
deber sacrificarse a favor de otro.
En toda organizacin formal existen tres dilemas bsicos:

35

a)

b)

c)

3.

El Dilema entre la Coordinacin y la Comunicacin Libre: la coordinacin se dificulta cuando se permite una libre comunicacin
entre las partes involucradas. Introduce nuevas soluciones no prevista para la adecuada coordinacin. Los niveles jerrquicos
tienden a proporcionar una coordinacin eficiente, pero, por otro lado, restringen el flujo de las comunicaciones, impidiendo la
solucin creativa y diferenciada de los problemas. Las exigencias de coordinacin y de comunicacin libre son conflictivas entre
s.
El Dilema entre la Disciplina y la Especializacin Profesional: hay oposicin entre los principios burocrticos (ligados a los
intereses de la organizacin) y los principios profesionales (referidos a normas tcnicas y a cdigos de tica de la profesin).
Cuando una decisin de un profesional no es bien aceptada, tal juicio compete al gremio profesional, mientras que en una
decisin de un burcrata, el juicio final compete a la administracin de la organizacin.
El Dilema entre la Necesidad de Planeacin Centralizada y la Necesidad de Iniciativa Individual: la necesidad de planeacin y de
control es vital para la organizacin, de un lado, pero tiende a inhibir la iniciativa y la creatividad individual, por otro. Cuanto
ms centralizada sea la planeacin, menor ser la iniciativa individual, y viceversa.

Conflictos entre Lnea y Asesora (staff)

Dichos conflictos tienden a surgir por tres motivos bsicos:

a) La ambicin desmesurada y el comportamiento individualista de los funcionarios que ocupan posiciones elevadas en la lnea.
b) La constante oferta de servicios de asesora, para justificar su existencia.
c) Cuando la promocin de la asesora hacia posiciones ms altas depende de la aprobacin de funcionarios de lnea, o viceversa.

3. Evaluacin Crtica y Validez Actual del Enfoque Estructuralista

A) Convergencia de Varios Enfoques Divergentes

En el estructuralismo se observa una convergencia gradual de varios enfoques. Es el llamado enfoque mltiple en el anlisis de las
organizaciones.

B) Aplicacin del Enfoque

El estructuralismo cambia el foco de atencin orientado hacia el individuo y hacia el grupo, hacia la estructura de la organizacin
como un todo. Se preocupa por la organizacin total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en s misma. Se estudia la
relacin individuoorganizacin. La visin es ms amplia.

C) Doble Tendencia Terica

Pueden notarse dos tendencias tericas muy marcadas:
a) Algunos autores dan mayor nfasis a la estructura y a los aspectos de integracin de la organizacin. El objeto del anlisis es la
organizacin como un todo.
b) Otros autores dan mayor nfasis a los aspectos de conflicto y de divisin de la organizacin. El objeto del anlisis son los
conflictos.

D) Anlisis Organizacional ms Extenso

El estructuralismo trata, sobre todo, las organizaciones complejas y se dirige predominantemente hacia el estudio y anlisis de las
organizaciones formales, trmino ste que se refiere a las organizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar
propsitos explcitos, y que incluye tanto los aspectos informales como los formales.

E) Inadecuacin de las Tipologas Organizacionales

Se crtica las tipologas de las organizaciones presentadas por los estructuralistas, debido a sus limitaciones en cuanto a la aplicacin
prctica y por el hecho de basarse en un nico principio o aspecto fundamental. Su aplicabilidad es discutible en ciertos casos.

F) Teora de la Crisis
La teora estructuralista puede denominarse teora de la crisis, pues tiene ms que decir sobre los problemas y patologas de las
organizaciones complejas que acerca de su normalidad. Los autores estructuralistas son profundamente crticos y se preocupan por
localizar en las organizaciones el centro de sus problemas.

G) Teora de Transicin y de Cambio

La teora estructuralista es una teora de transicin y de cambio, en la que el campo parece hallarse en un estado de crecimiento
acelerado, faltando todava una exacta definicin de los componentes y relaciones que la teora de sistemas defini posteriormente.
Los estructuralistas se quejan, frecuentemente de ciertas reas de anlisis que carecen de estudio y de definicin, como son los
casos del medio ambiente, de las relaciones interorganizacionales, etc.
El estructuralismo presenta una ntida trayectoria en direccin al enfoque sistemtico.

Unidad N 6: Enfoque del Comportamiento

1. Teora del Comportamiento

A) Nuevos Aportes en Motivacin

Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las
personas. Para poder explicar cmo se comportan las personas, se hace necesario el estudio de la motivacin humana.
Con la teora de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un animal complejo dotado de necesidades
complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano en direccin a ciertos objetivos personales.

1.

Jerarquas de las Necesidades, segn Maslow

36

Expuso una teora de la motivacin, segn la cual las necesidades humanas estn organizadas y dispuestas por niveles, en una
jerarqua de importancia y de influencia. Esa jerarqua puede ser visualizada como una pirmide:

5tas
4

tas

Necesidades Sociales

2das

Necesidades de Seguridad

eras

Necesidades Primarias

Necesidades de Estima

3ras

1
2.

Necesidades de Autorrealizacin

Necesidades Secundarias
Necesidades Fisiolgicas

Teora de los Dos Factores de Herzberg

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona
desempea: son los factores motivacionales o la satisfaccin.
2. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos,
de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado; son los factores higinicos o de
insatisfaccin.
Para proporcionar motivacin continua en el trabajo, Herzberg propone enriquecimiento de tareas, el cual consiste en la
constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de
desafo y de satisfaccin profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual.
As el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus caractersticas
personales.
1.

B) Estilos de Administracin
La teora del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador.
La administracin de las organizaciones en general est fuertemente condicionada por los estilos con que los administradores
dirigen, dentro de ellas, el comportamiento de las personas.
A su vez los estilos de administracin dependen, de las convicciones los que administradores tienen con respecto al
comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones no slo la manera de conducir las personas, sino la forma
como se divide el trabajo y se plantea y organiza las actividades.

Teora X y Teora Y
a)

b)

Teora X: es la concepcin tradicional de la administracin y se basa en convicciones errneas e incorrectas sobre el

comportamiento humano.
La Teora X refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o
medios de produccin, limitndose a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente
planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin.
Las personas son perezosas e indolentes.
Las personas evitan el trabajo.
Las personas evitan la responsabilidad para sentirse ms seguros.
Las personas necesitan ser contraladas y dirigidas.
Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa
Representa el estilo de administracin de Taylor, Fayol y Weber.
Teora Y: es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La Teora Y se basa
en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana a saber.
La Teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual
administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos.
Las personas se esfuerzan y les gusta tener algo que hacer.
El trabajo es una actividad natural como divertirse o descansar.
Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.
Las personas pueden automatizarse y autodirigirse.
Las personas son creativas y competentes.
Representa el estilo de administracin de la Teora Humanstica.

C) Sistemas de Administracin
Likert, considera la administracin como un proceso donde no existen normas ni principios que sean vlidos para todas las
ocasiones. La administracin nunca es igual en todas las organizaciones ya que puede asumir diferentes posiciones dependiendo de
los aspectos internos y externos de la organizacin.

37

Likert clasifica los sistemas de administracin, donde define cuatro perfiles organizacionales. Los cuatro sistemas administrativos
sern caracterizados solo en relacin a las cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones
interpersonales, relaciones interpersonales y sistemas de recompensas y castigos.

1.

Sistema Autoritario Coercitivo

Es un sistema autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organizacin.
Es el sistema ms duro y cerrado. Se encuentra generalmente en las empresas que utilizan manos de obra y tecnologa
rudimentaria, como ocurre en las empresas de construccin civil o industrial.
Sus principales caractersticas son:
a) Proceso Decisorio: centralizado en la cspide de la organizacin. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios son solucionados
por la alta direccin, que toma todas las decisiones.
b) Sistema de Comunicacin: las comunicaciones son siempre verticales, es sentido descendente, donde solo se envan rdenes.
No se consulta a las personas para obtener informacin que ayude a la toma de decisiones.
c) Relaciones Interpersonales: las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para el buen desarrollo del trabajo. La
organizacin informal est prohibida.
d) Sistemas de Recompensas y Castigos: se hace nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente
de temor y de desconfianza. Las recompensas son escasas y son predominantemente materiales y salariales.

2.

Sistema Autoritario Benevolente

Es un sistema autoritario que constituye una variacin atenuada del sistema 1. En el fondo es un sistema 1, pero condescendiente y
menos rgido. Se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan tecnologa avanzada y mano de obra ms
especializada.
Sus caractersticas son:
a) Proceso Decisorio: prevalece el carcter centralizador en la alta administracin, permite una mnima delegacin de decisiones
menores.
b) Sistema de Comunicacin: prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes, as la alta administracin se oriente con
comunicaciones ascendentes venidas de los niveles ms bajos.
c) Relaciones Interpersonales: la organizacin tolera que las personas se relacionen entre s, en un clima de relativa
condescendencia. La interaccin humana es todava mnima y la organizacin informal es incipiente, y todava se considera
como una amenaza para la organizacin.
d) Sistemas de Recompensas y Castigos: si bien an se hace nfasis en los castigos, el sistema es menos arbitrario y ofrece
algunas recompensas materiales y salariales, aunque escasas recompensas del tipo simblico o social.

3.

Sistema Consultivo

Es un sistema que se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado autocrtico e impositivo. La arbitrariedad
organizacional se va suavizando gradualmente. Se emplea, generalmente, en las empresas de servicios, y en ciertas reas
administrativas de empresas industriales ms organizadas y avanzadas.
a) Proceso Decisorio: es participativo por que las decisiones especficas son delegadas a los diversos niveles jerrquicos y deben
orientarse segn las polticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de
los dems niveles. Consultivo por que la opinin y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la definicin de
polticas y directrices.
b) Sistema de Comunicacin: prevalecen las comunicaciones verticales, en sentido descendente y ascendente, como las
comunicaciones horizontales entre los pares.
c) Relaciones Interpersonales: la confianza en las personas es ms elevada, aunque todava no sea completa y definitiva. La
empresa crea condiciones relativamente favorables para el desarrollo de una organizacin informal, saludable y positiva.
d) Sistema de Recompensas y Castigos: se hace nfasis en las recompensas materiales y simblicas, aunque eventualmente se
presenten penas y castigos.

4.

Sistema Participativo

Es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Se encuentra poco en la prctica, se ha localizado en empresas que utilizan
tecnologas sofisticadas y en donde el personal es muy especializado y desarrollado.
a) Proceso Decisorio: las decisiones son totalmente delegadas en los niveles de la organizacin. Aunque el nivel institucional
defina las polticas y directrices, controla nicamente los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diversos niveles
jerrquicos.
b) Sistema de Comunicacin: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa invierte en sistemas de informacin,
pues son bsicos para su flexibilidad y eficiencia.
c) Relaciones Interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos. La formacin de grupos espontneos es
importante para la efectiva relacin entre personas. Se basan en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas
formales. El sistema permite la participacin y compenetracin grupal intensa.
d) Sistema de Recompensas y Castigos: nfasis en las recompensas, notoriamente simblicas y sociales, a pesar de que no se
omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales siempre son decididos y
definidos por los grupos involucrados.

D) La Organizacin como Sistema Social Cooperativo

38

Segn Barnard, las personas no actan aisladamente, sino a travs de interacciones con otras personas, para poder alcanzar sus
objetivos con mayor facilidad. En las interacciones humanas, las personas ejercen mutua influencia, originndose as las relaciones
sociales. A travs de las participaciones personales y de la cooperacin entre las personas surgen las organizaciones.
En este sentido las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen como base la racionalidad.
La cooperacin es el elemento esencial de la organizacin y su grado vara de persona a persona.
Las personas cooperan si su esfuerzo proporciona satisfacciones y ventajas personales que justifiquen tal esfuerzo.
El deseo de cooperar depende de los incentivos ofrecidos por la organizacin.
La organizacin ofrece una variedad de incentivos para obtener la cooperacin de las personas en todos los niveles jerrquicos.

E) Proceso Decisorio
La teora del comportamiento concibe la organizacin como un sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y
conscientemente escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas ms o menos racionales de
comportamiento. La organizacin es un complejo sistema de decisiones.

1.

La Organizacin como Sistema de Decisiones

La organizacin es un sistema de decisin es donde cada persona participa consiente y racionalmente, escogiendo y decidiendo
entre alternativas ms o menos racionales que le son presentados (de acuerdo con su personalidad motivaciones y actitudes.

2.

Teora de Decisiones

Decisin es el proceso de anlisis y seleccin, entre diversas alternativas disponibles, del curso de accin que la persona deber
seguir. Toda decisin implica necesariamente seis elementos:
a) Agente Decisorio: es la persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de accin.
b) Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
c) Preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
d) Estrategia: es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos de
que dispone.
e) Situacin: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales estn fuera de su control,
conocimiento o comprensin y afectan su escogencia.
f)
Resultados: es la consecuencia o resultante de una estrategia.
Todo curso de accin se oriente a lograr un objetivo. El agente decisorio escoge una alternativa: si selecciona los medios apropiados
para alcanzar un determinado fin, la decisin se considera racional.
Por lo tanto, la racionalidad reside en la escogencia de los medios ms adecuados para alcanzar determinados fines, y obtener los
mejores resultados. Sin embargo, las personas se comportan racionalmente slo en funcin de aquellos aspectos de la situacin que
consiguen percibir y conocer.

3.

Etapas del Proceso Decisorio

Este proceso decisorio es complejo y depende de las caractersticas personales del agente que decide, de la situacin en que est
involucrada y de la manera como percibe esa situacin. En rigor, el proceso de toma de decisiones se desarrolla en siete etapas:
a) Percepcin de la situacin que rodea algn problema.
b) Anlisis y definicin del problema.
c) Definicin de los objetivos.
d) Bsqueda de alternativas de solucin o de cursos de accin.
e) Escogencia (seleccin de la alternativa ms adecuada para el alcance de los objetivos).
f)
Evaluacin y comparacin de esas alternativas.
g) Implementacin de la alternativa seleccionada.
Cada una de estas etapas no slo influye en las dems sino en todo el proceso en conjunto.

4.

Implementacin de la Teora de las Decisiones

Simon destaca que el proceso decisorio comienza con el individuo y le permite solucionar problemas o enfrentarse a diversas
situaciones. La subjetividad en las decisiones individuales es muy grande.

F) El Comportamiento Organizacional
El comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y de la dinmica de las organizaciones y de cmo los grupos yy
los individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente. Las personas buscan o forman
una organizacin porque esperan que su participacin en ella satisfaga algunas de sus necesidades personales.
De ah surge una interaccin entre personas y organizacin, a la que se da el nombre de proceso de reprocidad; la organizacin
espera que las personas realice sus tareas y les concede incentivos y recompensas, mientras que estas ofrecen sus actividades y
trabajo, esperando ciertas satisfacciones personales.
Teora del Equilibrio Organizacional
La decisin de participar es parte inicial de la teora del equilibrio organizacional. El equilibrio refleja el xito de la organizacin al
remunerar a sus participantes con cuantas adecuadas y motivarlos a continuar formando parte de ella, para as organizar su
supervivencia.
Tipos de Participantes
La organizacin es un sistema social que se caracteriza por los diferentes participantes que interactan entre si, dentro de una
diferenciacin de tareas causadas por la divisin del trabajo.
Cinco clases de participantes pueden mencionarse: empleado, inversionistas, proveedores, distribuidores y consumidores.

39

No todos los participantes actan, necesariamente, dentro de la organizacin lo importante es que todos ellos mantienen relaciones
de reciprocidad entre ellas cada uno de los participantes tienen motivos personales para dedicarse a la organizacin.
Teora de la Aceptacin de la Autoridad
La autoridad no reposa en quien la posee, ni viene de arriba hacia abajo, reposa en la aceptacin o no de los subordinados.

G) Conflictos entre los Objetivos Organizacionales e Individuales

Se da cuando no hay compatibilidad entre los mismos, en estos casos el individuo puede optar por:
Abandonar la organizacin.
Permanecer en ella sin importar los objetivos organizacionales.
Permanecer en ella e influir para cambiar los objetivos organizacionales.
Aceptar los objetivos organizacionales.
Adecuar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales.

2. Teora del Desarrollo Organizacional

A) Los Cambios y la Organizacin
Los diferentes modelos de desarrollo organizacional consideran cuatro variables:
a) El ambiente.
b) La organizacin.
c) El grupo social.
d) El individuo.
El desarrollo organizacional parte de conceptos dinmicos como:
a) Un nuevo concepto de organizacin: una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales
con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
b) Un concepto de cultura organizacional: es el modo de vida propio de que cada organizacin desarrolla en sus miembros. La
cultura de una organizacin no es esttica, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de
las condiciones internas y externas.
La nica manera viable de cambiar la organizacin es cambiando su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas
viven y trabajan. Para que la organizacin pueda sobrevivir y desarrollarse debe renovarse y revitalizarse la cultura
organizacional.
Adems la cultura organizacional enfatiza el clima organizacional, el cual constituye un medio interno de la organizacin y est
ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros.
Para que una organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, se necesita adaptabilidad y la organizacin debe
ser:
Flexible.
Receptivo y tranparente a nuevas ideas.
Sentido de identidad.
Perspectiva exacta del medio ambiente.
Integracin entre los participantes.
c) Un concepto de cambio: comienza con la aparicin de fuerzas que vienen de afuera o de algunas partes de la organizacin. Esas
fuerzas pueden ser exgenas (provienen del ambiente, crean la necesidad del cambio interno) o endgenas (crean la necesidad
del cambio estructural y del comportamiento que provienen de la tensin organizacional).
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, a la inercia o a la improvisacin, sino que deben planearse.
El cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacin.
d) Un concepto de desarrollo: es un proceso lento y gradual que conduce al pleno conocimiento de la organizacin y a la plena
realizacin de sus potenciales.
Existen tres clases de estrategias de cambios:
Cambio evolutivo: el cambio es lento, moderado y no trasciende las expectativas de aquellos que estn involucrados en l
Cambio revolucionario: es rpido, intenso y brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce experiencias
nuevas.
Desarrollo sistmico: en el desarrollo sistemtico, los responsables del cambio disean modelos explcitos de lo que la
organizacin debera ser en comparacin de lo que es, mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el desarrollo
sistmico, estudian, evalan y critican el modelo de cambo9 para recomendar modificaciones, basadas en su propio
discernimiento y comprensin.
e) Fases de la organizacin: son cinco fases:
Fase pionera: llevada a cabo por sus fundadores o empresarios. Hay pocas tareas rutinarias y gran volumen de
improvisaciones.
Fase de expansin: es la fase en que la organizacin crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones y
aumenta el nmero de sus participantes.
Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades de la organizacin, esta se obligada a establecer normas de
coordinacin entre los diversos departamentos y sectores que van surgiendo.

40

f)

Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visin del trabajo basado en la
especializacin y las relaciones impersonales entre los participantes.
Fase de reflexibilidad: o sea de adaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovacin perdida, a
travs de la introduccin consiente de sistemas organizacionales flexibles.
Crticas de las estructuras tradicionales: los especialistas en desarrollo organizacional destacan que las estructuras
convencionales de la organizacin no tienen condicionas para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a
circunstancias cambiantes.

B) Conceptos, Procesos y Modelos del Desarrollo Organizacional

1.

Concepto de Desarrollo organizacional:

Es la respuesta a los cambios de la organizacin. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales,

permanentemente aplicado a una organizacin que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal
manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o
interna.
El desarrollo organizacional abarca el sistema total de una organizacin y la modificacin planeada, para aumentar la eficiencia y la
eficacia de la organizacin.
Aplicaciones del desarrollo organizacional
Los programas de Desarrollo Organizacional pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades
sentidas de cambio:
Necesidad de modificar una estrategia administrativa.
Necesidad de lograr una mayor integracin en la organizacin entre las necesidades individuales y las necesidades mutuas del
ambiente.
Necesidades de cambiar normas culturales o cultura organizacional.
Necesidades de cambiar estructuras y posiciones.
Necesidades de mejorar la colaboracin intergrupal.
Necesidades de perfeccionar el sistema de comunicaciones.

2.

El Proceso del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional constituye un proceso que consta de tres etapas:

a) Recoleccin de datos: abarca la determinacin de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios, as como los mtodos
utilizables en la recopilacin.
b) Diagnstico Organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. El anlisis de problemas en el
desarrollo Organizacional abarca varias tcnicas relacionadas con la identificacin de preocupaciones y consecuencias,
establecimiento de prioridades y transacciones con los propsitos y objetivos.
c) Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de
laboratorio, incluso mediante la formacin de grupos o intergrupos, etc. La intervencin es una fase del proceso del Desarrollo
Organizacional que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la segunda fase, es
una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo.

3.

Modelos del Desarrollo Organizacional

En el Desarrollo Organizacional, exige de manera conjunta, cambios estructurales en la organizacin formal y cambios del
comportamiento. Los modelos de Desarrollo Organizacional se relacionan con:
a) Cambios estructurales: los principales cambios estructurales son:
Cambios en los mtodos de operacin.
Cambios en la produccin.
Cambios en la organizacin.
Cambios en el ambiente de trabajo.
b) Cambios de comportamiento: la mayor parte de los modelos relacionados con cambios en el comportamiento se utilizan para
impulsar una mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. Los modelos de Desarrollo Organizacional
orientados hacia variables del comportamiento son los siguientes:
Desarrollo de equipos.
Suministro de informacin adicional.
Anlisis transaccional.
Reuniones de confrontacin.
Tratamiento de conflicto intergrupal.
Laboratorio de sensibilidad.
c) Cambios estructurales de comportamiento: los modelos de Desarrollo Organizacional que introducen simultneamente
modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de
enfoque, cada uno de los cuales desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente.

3. Evaluacin Crtica y Validez Actual del Enfoque del Comportamiento

Organizacional
A) Aspecto mgico del Desarrollo Organizacional
41

Existen algunas caractersticas mgicas del desarrollo Organizacional creadas a partir de cuatro mitos:
1. El mito de la disciplina del Desarrollo Organizacional: se ha dado nfasis al Desarrollo Organizacional como una disciplina
preferentemente delimitada, independiente y basada en el mtodo cientfico. Algunos autores consideran que el uso de
entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente-consultor son las reas pertenecientes al Desarrollo
Organizacional. En realidad, son reas de conocimiento que ste toma de otras disciplinas con campo de estudio muy bien
delimitado.
2. El mito de las variables no investigables: hay una contradiccin entre la afirmacin de que este se basa en el conocimiento
cientfico y la resistencia encontrada en la utilizacin de mtodos cientficos en la investigacin y estudios de los fenmenos del
Desarrollo Organizacional.
3. El mito de la novedad: existe una nocin de que el Desarrollo Organizacional es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas
tcnicas que facilitan el cambio. Sin embargo sus mtodos son relativamente antiguos, a pesar de ser catalogados con nuevos
nombres y utilizados en diferentes situaciones.
4. El mito de la eficiencia aumentada: los resultados brindados el Desarrollo organizacional son discutibles, las relaciones ms
autnticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades.

B) Impresin en el campo del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo organizacional busca integrar las necesidades de los individuos y las de la organizacin a travs de tcnicas de
laboratorio. Para este las necesidades de la organizacin son la adaptabilidad de sus unidades e individuos frente a los cambios
ambientales. El Desarrollo organizacional pretende satisfacer esas necesidades personales intercambiando en el individuo, mayores
habilidades sociales, mayor apertura y relaciones interpersonales y mayor seguridad, habilidades aplicadas a cualquier nivel de la
organizacin.

C) nfasis en la educacin emocional

El Desarrollo organizacional enfoca nicamente un ngulo de entrenamiento de las habilidades en las relaciones interpersonales y
tienen por base las ciencias del conocimiento. Adems no incluye las habilidades tcnicas de direccin, pues, como todas las
tcnicas de relaciones humanas, solo funcionan como un lubricante que facilita el proceso organizacional a consta del individuo,
para compensar la incapacidad natural del hombre para mantener relaciones humanas en un universo tcnico.

D) Las aplicaciones distorsionadas del Desarrollo Organizacional

Las organizaciones se aproximan mucho al modelo monocromtico sustentado exclusivamente en el derecho de la propiedad
privada. Los dirigentes de la organizacin poseen un poder muy grande y un elevado status social y econmico. El Desarrollo
organizacional ha sido utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos, y su utilizacin es consecuencia del efecto de
demostracin, que persigue mucho ms que la bsqueda de la legitimacin externa y sus efectos sobre la imagen pblica.
En la prctica, los mtodos de Desarrollo organizacional no parecen ser nuevos o cientficamente vlidos. Hasta el momento,
ninguna comprobacin cientfica demostr que las tcnicas de Desarrollo organizacional pueden mejorar efectivamente la
capacidad de las organizaciones para alcanzar sus objetivos. No obstante, a pesar de todas esas restricciones y del optimismo de
muchos enfoques, el Desarrollo organizacional figura hoy en da como la mejor opcin humanstica para enfocar la administracin.

Unidad N 7: Enfoque Sistemtico de la Administracin

La teora general de la administracin experimento una gradual y creciente ampliacin del enfoque, desde el enfoque clsico hasta
el enfoque sistemtico. En su poca, el enfoque clsico estuvo profundamente influido por tres principios intelectuales dominantes
en casi todas las ciencias:
a) El reduccionismo: es el que se basa en la creencia de que todas las cosas pueden ser descompuestas y reducidas a sus
elementos fundamentales simples, que constituyen sus unidades indivisibles.
b) El reduccionismo se sirve del pensamiento analtico para explicar las cosas o para intentar comprenderlas mejor. El anlisis
consiste en descomponer el todo, en partes ms simples independientes e indivisibles. El concepto de divisin del trabajo y de
especializacin del obrero son manifestaciones tpicas del pensamiento analtico.
c) El mecanicismo es el principio que se basa en la relacin simple de causaefecto entre dos fenmenos. Un fenmeno
constituye la causa de otro. Como la causa es suficiente para el efecto, solo ella se tendr en cuenta para explicarlo. Esa
relacin la llamamos sistema cerrado: el ambiente se sustraa totalmente de la explicacin de la causa, las leyes excluan los
efectos del medio.
Con el advenimiento de la teora general de sistemas, los principios antes mencionados se sustituyeron por los principios opuestos:
a) El expansionismo es el principio que sostiene que todo fenmeno es parte de un fenmeno mayor. Su nfasis reside en
centrarse en el todo del cual hace parte aquel fenmeno. De una visin hacia los elementos fundamentales se paso a una
orientada hacia el todo.
b) Segn el pensamiento sistemtico, el fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es
explicado en trminos del rol que desempea en ese sistema mayor. Est ms interesado en unir las cosas que en separarlas.
c) La teleologa es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos. En la concepcin mecanicista
el comportamiento se explica por la identificacin de sus causas y nunca por el efecto, en la concepcin teleolgica, el
comportamiento se explica por aquello que produce o por aquello que es su propsito u objetivo producir. A partir de esta
concepcin, los sistemas pasan a visualizarse corno entidades globales y funcionales en busca de objetivos y finalidades.
Esos tres principios proporcionaron el surgimiento de la ciberntica, de la investigacin operacional y desemboco en la teora
general de la administracin.

42

1. Ciberntica y Administracin. Principales Conceptos Utilizados

A) Ciberntica y Administracin
1.

Introduccin

La ciberntica es una ciencia relativamente joven. Fue creada por Norbert Wiener entre los aos 1943 y 1947.
Surgi como una ciencia destinada a establecer relaciones entre diversas ciencias, para llenar los espacios vacos interdisciplinarios
no investigados por ninguna ciencia, y para permitir que cada una de ella utilice para su desarrollo los conocimientos generados por
los dems

2.

Orgenes de la Ciberntica

Comenz como una ciencia interdisciplinaria de conexin entre las otras ciencias.
Los primeros estudios y experiencias con computadores para la solucin de ecuaciones diferenciales. Se buscaba que los
computadores tuvieran las condiciones de autocontrol y de autorrealizacin para el procesamiento electrnico de datos.
La segunda guerra mundial provoco el desarrollo de Los equipos de artillera antiarea en Inglaterra frente al gran
perfeccionamiento de la fuerza area alemana.

B) Principales Conceptos Utilizados

1.

Concepto de Ciberntica

Es la ciencia de la comunicacin y del control, ya sea en el animal (hombres, seres vivos) o en la mquina. La comunicacin es la que
integra y da coherencia a los sistemas, y el control es el que regula su comportamiento.
Permite que los conocimientos y los descubrimientos de una ciencia puedan tener condiciones para ser aplicado a otras.
La ciberntica es una teora de los sistemas de control basada en la comunicacin entre sistema y el medio y dentro del sistema, y
de control d la funcin de los sistemas con respecto al ambiente.

2.

Campo de Estudio de la Ciberntica

Son los sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que realizan una actividad para un objetivo,
y operan sobre datos/energa/materia para proveer informacin/energa/materia.

3.

Clasificacin Arbitraria de los Sistemas

1.

En cuanto a su complejidad, pueden ser:

a) Complejos simples, pero dinmicos: son los menos complejos.
b) Complejos descriptivos: son altamente elaborados y profundamente interrelacionados.
c) Excesivamente complejos: extremadamente complicados y no pueden ser descritos de manera precisa y detallada.
2. En cuanto a la diferencia entre sistemas deterministas y probabilsticos:
a) Sistema determinista: las partes interactan de un modo previsible, sin dejar lugar a dudas.
b) Sistema probabilstico: es aquel del cual no se puede hacer una previsin detallada. No es determinado.
La ciberntica se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilsticos.

4.

Propiedades de los Sistemas Cibernticos

a) Son excesivamente complejos: deben estudiarse a travs del concepto de la caja negra.
b) Son probabilsticos: enfocados a travs de la estadstica y de la teora de la informacin.
c) Son autorregulados: deben considerarse a travs de la retroalimentacin.
En el nivel de los sistemas ms simples, puede ser abordada por la estadstica. En los sistemas ms complejos, las nociones
estadsticas elementales son sustituidas por criterios ms avanzados de investigacin operacional. En los sistemas excesivamente
complejos la investigacin operacional es sustituida por a teora de la informacin.
El sistema ciberntica es diverso y extremadamente complejo. Es una mquina que maneja informacin, depende de su capacidad
de recibir, almacenar, trasmitir y modificar informacin.

5.

Jerarqua de los Sistemas

Los sistemas son jerrquicos o piramidales, es decir, estn constituidos de sistemas o subsistemas relacionados entre s por un
proceso. Segn su complejidad, Kenneth Boulding propone una jerarqua de nueve niveles:

6.

9. Sistemas Simblicos
8. Sistemas Socioculturales
7. Hombre
6. Animales
5. Organismos Inferiores
4. Sistemas Abiertos

Sistemas Abiertos

3. Sistemas Cibernticos Simples (cybernetics)

2. Sistemas Dinmicos Simples (clockworks)
1. Sistemas Estticos (frarneworks)

Sistemas Cerrados

Representacin de los Sistemas: los Modelos

Uno de los problemas de la ciberntica es la representacin de los sistemas originales a travs de los modelos.
Modelo: es una representacin simplificada de alguna parte de la realidad.
En la construccin de un modelo deben considerarse el isomorfismo y el homomorfismo.
Los sistemas son isomorfos cuando poseen semejanzas de forma.

43

Los sistemas son hornomorficos cuando conservan entre s proporcin en sus formas, aunque no sean siempre del mismo tamao.

C) Otros Conceptos
1.

Concepto de Entrada o Insumo (input)

El sistema recibe entradas o insumos para poder operar, procesndolos o transformndolos en productos. El insumo es aquello que
el sistema importa de su mundo exterior, y puede estar constituido por los siguientes elementos:
1. Informacin: es todo aquello que reduce la incertidumbre.
2. Energa: se utiliza para mover y dinamizar el sistema. hacindolo funcionar.
3. Materiales: son los recursos que el sistema utiliza como medios para producir salidas.

2.

Concepto de Salida o Producto (output)

Es el resultado final de la operacin o procesamiento de un sistema.

3.

Concepto de Caja Negra

Se utiliza en dos circunstancias:

Cuando el sistema es impenetrable o inaccesible.
Cuando el sistema es excesivamente complejo.
Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos son desconocidos, y solo puede conocerse por
fuera, a travs de manipulaciones externas o de observacin externa.

4.

Concepto de Retroalimentacin

Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energa de salida de un sistema o de una mquina regresa a la entrada. Sirve para
comparar la manera como un sistema funciona en relacin con el estndar establecido cuando ocurre alguna diferencia, la
retroalimentacin se encarga de regular la entrada para que la salida se aproxime al patrn establecido.
Las principales funciones de la retroalimentacin son:
a) Controlar las salidas.
b) Mantener un estado relativamente estable cuando se enfrentan con variables externas que pueden ocasionar su fluctuacin.
c) Aumentar la probabilidad de que el sistema sobreviva frente a las presiones externas.
Podemos identificar entonces dos tipos de retroalimentacin:
a) Positiva: en esta, la seal de salida amplifica y refuerza la seal de entrada.
b) Negativa: ac la seal de salida disminuye e inhibe la seal de entrada.

5.

Concepto de Homeostasis

El concepto naci con Claude Bernard, al proponer que todos los mecanismos vitales tienen por objetivo conservar constantes las
condiciones de vida en el ambiente interno.
Walter B. Cannon (1871-1945) amplio el concepto de medio interior con la nocin de homeostasis (del griego homeos=semejante;
y statis=situacin): cada parte del organismo funciona normalmente en un estado de equilibrio. Cuando una de su partes rompe el
equilibrio, algn, mecanismo es accionado para restaurar la normalidad.
Es un equilibrio dinmico alcanzado mediante la autorregulacin, o sea a travs del autocontrol. Es la capacidad que tiene el sistema
para mantener las variables dentro de ciertos lmites, incluso si los estmulos del medio externo las fuerzan a asumir valores que
sobrepasan los lmites de la normalidad.

6.

Concepto de Informtica

Implica un proceso de reduccin de incertidumbre. Para comprender el concepto, debe asociarse con otros dos conceptos: el de
dato y el de comunicacin.
Dato: es un registro o anotacin respecto de un determinado hecho u ocurrencia.
Informacin: es un conjunto de datos que posee significado, es decir, que reduce la incertidumbre o aumenta el conocimiento
con respecto de algo.
Comunicacin: consiste en trasmitir una informacin a alguien. La informacin simplemente transmitida, pero que no tiene
destinatario, no puede considerarse una comunicacin.
a) Teora de la Informacin: componentes del sistema de comunicacin:
Fuente: persona que emite o provee los mensajes .por intermedio del sistema.
Transmisor: proceso o equipo que opera el mensaje. transmitindolo de la fuente al canal. El transmisor codifica el
mensaje.
Canal: es el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor.
Receptor: es el equipo o proceso que recibe el mensaje en el canal. El receptor descodifica el mensaje.
Destino: es la persona, cosa o proceso a quien es destinado el mensaje en el punto final del sistema de comunicacin.
Ruido: es la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera imprevisible los mensajes
transmitidos.
b) Concepto de Redundancia: es la repeticin del mensaje para que su recepcin correcta sea garantizada.
c) Concepto de Entropa y Sinergia:
Entropa: del griego, entrope=una transformacin. Significa que las partes de un sistema pierden su integracin y
comunicacin entre s, lo cual permite que el sistema se descomponga, pierda energa e informacin y se degenere.

44

d)

7.

Sinergia: se presenta cuando dos o ms causas que actan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los
efectos que produciran por separado.
Concepto de Informtica: es la disciplina que estudia en forma racional y sistemtica la informacin por medios automticos. Es
parte de la ciberntica y que estudia la relacin entre objetos y sus caractersticas.

Principales Implicaciones de la Ciberntica en la Administracin

Las dos principales consecuencias son:

1. Automatizacin: es una sntesis de ultramecanizacin, superracionalizacin, procesamiento continuo y control automtico. Con
la automatizacin surgieron las fbricas autodirigidas. Los equipos automatizados pueden desempear las funciones de
observacin, memorizacin y toma de decisiones.
2. Informtica: es una importante herramienta tecnolgica a disposicin del hombre para promover su desarrollo econmico y
social, por la agilizacin del proceso de decisin y por la optimizacin de la utilizacin de los recursos existentes.

2. Teora Matemtica de la Administracin. El Proceso de Toma de Decisiones

A) Teora Matemtica de la Administracin
1.

Introduccin

Durante los ltimos 30 aos la teora general de la administracin ha recibido innumerables contribuciones de la matemtica bajo la
forma de modelos matemticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales. La teora matemtica hace
nfasis en el proceso decisorio.

2.

Orgenes de la Teora Matemtica en la Administracin

Surgi a partir de 4 circunstancias bsicas:

1. El trabajo clsico sobre la teora de los juego (teora estadstica de la decisin).
2. El estudio del proceso de decisin.
3. La existencia de decisiones programables.
4. El desarrollo de los computadores.
La teora matemtica surgi con la concepcin de la Investigacin de Operaciones (IO) durante la segunda guerra mundial. La
preocupacin de aplicar un mtodo cientfico de investigacin y experimentaron en el mejoramiento de los armamentos y tcnicas
militares. Despus paso gradualmente a utilizarse en empresas pblicas y posteriormente en empresa privadas.

B) El Proceso Decisorio
1.

Introduccin

La teora matemtica pone nfasis en la decisin. El proceso decisorio es la secuencia de pasos que conforman una decisin.
La toma de decisiones puede estudiarse desde 2 perspectivas:
a) Del Proceso: se concentra en el proceso de decisin como una secuencia de actividades. El objetivo de la administracin es
seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisin.
Dentro de esta perspectiva, el proceso implica una secuencia de 3 etapas simples:
Determinacin de cul es el problema.
Cules son las posibles alternativas de solucin.
Cul es la mejor alternativa para el caso.
b) Del Problema: es una perspectiva orientad hacia la solucin de problemas. que ha sido criticada por no indicar lo medios
suficientes para la implementacin directa de las soluciones.
Existen dos tipos de decisiones: las programadas y las no programadas, que generalmente se someten a tcnicas para la toma de
decisiones que pueden ser tradicionales o modernas.

2.

Necesidad de Modelos Matemticos en Administracin

La teora matemtica se preocupa por construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales de la empresa, tambin
para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia.
Sean matemtico o comportamentales, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administracin
pueda tratar los problemas, los cuales pueden ser:
a) Estructurados: es aquel que puede ser perfectamente definido. pues sus principales variables se conocen. A la vez puede
subdividirse en 3 categoras:
Decisiones bajo certeza.
Decisiones bajo riesgo.
Decisiones bajo incertidumbre.
b) No estructurados: es aquel que no puede ser claramente definido, pues 1 o ms de sus variables se desconocen.

3.

Investigacin de Operaciones

La IO utiliza cualquier medio cientfico, matemtico o lgico, para hacer frente a los problemas que se presentan cuando el
ejecutivo busca razonar eficazmente para enfrentar sus problemas de decisin.
La IO utiliza:
a) La probabilidad: para las decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.
b) La estadstica en la sistematizacin y el anlisis de los datos: con el propsito de obtener soluciones significativas.
c) La matemtica: en la formulacin de modelos cuantitativos.

45

La IO es la aplicacin de mtodos, tcnica e instrumentos cientficos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema,
de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones ptimas para el problema tratado, haciendo mayor nfasis en el juicio
objetivo que en el subjetivo.
El objetivo es capacitar a la administracin para resolver problemas y tomar decisiones en la organizacin.
El mtodo de accin de la IO se desarrolla en 6 fases:
1. Formular el problema.
2. Construir un modelo matemtico para representar el sistema en estudio.
3. Deducir una solucin del modelo: existen 2 procedimientos para legar a una solucin optima: el proceso analtico y el
numrico.
4. Probar el modelo y la solucin.
5. Establecer control sobre la solucin.
6. Llevar a la prctica la solucin (implementacin).
La IO presenta las siguientes caractersticas:
Se preocupa ms por las operaciones de toda la organizacin y no solo por alguna divisin.
Busca no solo perfeccionar sino tambin dinamizar las operaciones.
Aplica los ms recientes mtodos y tcnicas cientficas.
Proyecta y aplica operaciones experimentales que representan opresiones reales.
Se basa en tcnicas avanzadas de anlisis cuantitativo.
La IO investiga a nivel operacional, es decir, su inters es la ejecucin.
Los principales campos de aplicacin son:
1. Con relacin a las personas
a) Organizacin y gerencia.
b) Ausentismo y relaciones de trabajo.
c) Economa.
d) Decisiones indivisibles.
e) Investigacin de mercado.
2. Con relacin a personas y a mquinas:
a) Eficiencia y productividad.
b) Organizacin de flujos en fbrica.
c) Mtodos de control de calidad, inspeccin y muestreo.
d) Prevencin de accidentes.
e) Organizacin de cambios tecnolgicos.
3. Con relacin a movimientos:
a) Transporte, almacenamiento, distribucin y manipulacin (logstica).
b) Comunicaciones.
Los modelos cuantitativos de IO ms empleados son los modelos matemticosanalticos y los modelos de simulacin.

4.

Tcnicas de IO

La resolucin de un modelo analtico de IO, se apoya casi siempre sobre una o ms de las siguientes teoras:
1. Teora de Juegos: se aplica algunos tipos de conflictos (llamados juegos) que implican la disputa de intereses entre 2 o ms
participantes, y en los que cada parte en determinados momentos, puede tener una diversidad de acciones posibles,
delimitadas sin embargo por las reglas del juego. El nmero de estrategias disponibles es finito y por tanto, enumerable. Cada
una de ellas describe lo que se har en cualquier situacin. Conocidas las estrategias posibles de los jugadores puede estimarse
todos los resultados posibles. La aplicacin de esta teora solo cuando: el nmero de participantes es finito, al igual que los
cursos posibles de accin, cuando cada participante conoce todos los cursos de accin, cuando conoce aquellos que estn al
alcance del adversario y cundo los beneficios de un jugador son las perdidas del otro, y viceversa.
2. Teora de las Cola: se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de espera. La mayor parte de los trabajos de la
teora de la colas se sita generalmente en algunas de las siguientes categoras:
Problema de comunicacin telefnica.
Problemas de trfico.
Problemas de averos de mquinas y de aprovisionamiento.
Segn la ordenacin anterior, la situacin se presenta cuando los clientes desean la prestacin de un servicio: cuando casa
cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un perodo de prestacin de servicio que termina cuando el cliente se
retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero est siendo tendido, esperan su turno, es decir, se forma una cola. En
esta teora los puntos de inters son: El tiempo de espera de los clientes, el nmero de clientes en la cola, y la razn entre el
tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio.
3. Teora de los Grafos: de esta se derivan las tcnicas de plantacin y programacin por redes, que son muy utilizadas en
actividades de construccin civil y montaje industrial. Son diagramas de flechas que buscan identificar el camino ctrico
estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo, indicado el llamado ptimo econmico de un
proyecto. Las redes o diagramas de flechas presentan claras ventajas: permiten la ejecucin del proyecto en un plazo ms
corto y a menor costo, y permiten la distribucin ptima de los recursos disponibles.

46

4.

Programacin lineal: presente las siguientes caractersticas:

Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a ciertos objetivos.
Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacin apropiada de estas.
Considera ciertos lmites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisin.
La programacin lineal es aplicable en situaciones complejas que presentan innumerables variables, aunque objetivos bien
definidos.
Probabilidad y anlisis estadstico: la utilizacin de mtodos estadsticos permite el mximo de informacin posible partir
de los datos disponibles. Es muy utilizado en aquellos casos en que los datos son difciles de obtener. Una de las
aplicaciones ms conocidas del anlisis estadstico es el control de calidad en la administracin de la produccin.
Programacin dinmica: se aplica a problemas que presentan varias fases interrelacionadas, en donde se debe adoptar
una decisin adecuada para cada una de estas, sin perder el objetivo ltimo.

C) Evaluacin de la Teora Matemtica

Ha permitido nuevas tcnicas de plantacin y control en el empleo de los recursos materiales, financieros y humanos. Sin embargo,
desde el punto de vista de una teora administrativa, la teora matemtica presenta enormes limitaciones:
La teora matemtica es perfectamente aplicable a problemas especficos de la organizacin, pero no da cobertura global a
esta por no tener condiciones para involucrarla en toda sus variables en conjunto.
Todas las situaciones deben reducirse nmeros o expresiones matemticas para que puedan resolverse adecuadamente.
Desde el punto de vista organizacional, la mayor parte de los conceptos, no siempre presentan condiciones para reducirlos a
expresiones numricas.
Ofrece excelentes tcnicas de aplicacin a niveles organizaciones situados en la esfera de ejecucin, pero pocas tcnicas en
niveles ms elevados en la jerarqua empresarial.
Koont ODonnell resumen as los mtodos esenciales de la investigacin de operaciones:
1. El nfasis en modelos.
2. El nfasis en los objetivos de un rea-problema.
3. El intento de incorporar en un solo anlisis todas las variables de un problema.
4. El intento de cuantificar las variables de un problema.
5. El intento de proveer datos cuantificables con recursos matemticos y estadstico tiles.
Adems de lo anterior, la IO presenta otras limitaciones:
Es solo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones. Ella, por si sola, no es la que toma las decisiones.
Muchos problemas no pueden expresarse en trminos cuantitativos.
Muchos problemas son demasiado amplios para ser resueltos a travs de tcnicas analticas.

3. Teora de Sistemas. Conceptos. Parmetros. La Organizacin como un Sistema

Abierto. Modelos de Organizacin. Evaluacin Crtica y Validez Actual del
Enfoque Sistemtico
A) Teora de Sistemas: Orgenes de la Teora de Sistemas
La Teora General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas ni intentar soluciones prcticas, pero si producir teoras y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicaciones en la realidad emprica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos
separados.
La TGS se fundamenta en 3 premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas.
2. Los sistemas son abiertos: Cada sistema excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

B) Concepto de Sistemas
Un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes: un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado
y cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades podran tener si funcionan independientemente.

1.

Caractersticas de los Sistemas

El todo presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que
denominamos emergente sistemtico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos
en particular.
Es difcil decir donde comienza y donde termina un determinado sistema. Dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas en un
sistema:
1. Propsito u Objetivo: todo sistema tiene uno o varios objetivos.
2. Globalismo o Totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las
unidades del sistema, muy probablemente producir cambios en todas las otras unidades de ste.
El sistema total es el que est representado por los componentes y las relaciones necesarias para la realizacin de un objetivo.
Generalmente, el trmino sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operacin de un
sistema total se denominan subsistemas.

47

Los sistemas pueden operar simultneamente en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio especfico, ellos existen en
un medio y son condicionados por l. Los lmites son la condicin ambiental dentro de la cual debe operar un sistema.

2.

Tipos de Sistema

1.

En Cuanto a su Constitucin:
a) Sistema Fsico o Concreto: cuando estn compuestos por equipos, por maquinarias y por objetos y cosas reales. Cuando
estn compuestos de hardware.
b) Sistemas Abstractos: cando estn compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Cuando se componen de software
En realidad, hay una complementariedad entre sistema fisco y sistemas abstractos: los sistemas tsicos necesitan los sistemas
abstractos para poder operar y desempear sus funciones.
En Cuanto a su Naturaleza:
a) Sistemas Cerrados: son los que no presentan intercambio con el ambiente que lo rodea. No reciben ningn recurso
externo y no producen nada que sea enviado hacia fuera. No existen sistemas cerrados. Los autores han dado el nombre
de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinstico y programado, y que operan
con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente.
b) Sistemas Abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas.

2.

C) Parmetros de los Sistemas

El sistema es un proceso en marcha. Cualquier cosa que este en movimiento o que cambie de estado, en un proceso, puede
considerarse un sistema. Esa definicin es correcta, pero incompleta. As, una definicin ms general considera al sistema como un
conjunto de elementos que posee una serie de relaciones con sus atributos.
Adems de los elementos, el sistema se caracteriza por las relaciones entre ellos, las cuales constituyen los lazos que unen los
elementos entre s.
El sistema se caracteriza por determinados parmetros, los cuales son:
1. Entrada o insumo o impulso: es la fuerza de arranque o de partida del sistema que provee el material o la energa para la
operacin de ste.
2. Salida, producto o resultado: los resultados de un proceso son los productos. Estos deben ser congruentes con el objetivo del
sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios.
3. Procesamiento, proceso o transformacin: es el mecanismo de conversin de insumos en productos o resultados. El proceso se
presenta generalmente por la caja negra.
4. Retroaccin, retroalimentacin, alimentacin de retorno: es la funcin del sistema que busca comparar el producto (salida) con
un criterio o un estndar previamente establecido. La retroalimentacin tiene por objetivo el control.
5. Ambiente: es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema abierto recibe insumos del ambiente, los procesa y los
convierten en productos que salen nuevamente al ambiente. Para que el sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al
ambiente a travs de una constante interaccin.

D) El Sistema Abierto
Mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado, a pesar de que la
materia y la energa que lo integran se renuevan constantemente.
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los cerrados:
1. El sistema abierto est en constante iteracin dual con el ambiente. El cerrado no interacta con el ambiente.
2. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente y hasta autorregulacin. El sistema cerrado
no tiene esa capacidad.
3. Es una contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado.
Las empresas tienen 6 funciones primarias o principales que mantienen estrecha relacin entre s:
1. Ingestin: las empresas hacen o comparten materiales para procesarlos de alguna manera.
2. Procesamiento: los materiales son procesados, y hay cierta relacin entre insumos y productos segn la cual el exceso es
equivalente a la energa necesaria para la supervivencia de la empresa.
3. Reaccin al Ambiente: la empresa reacciona a su ambiente, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos
financieros.
4. Suministro de las Partes: a los participantes de la empresa se les suministra no solo el significado de sus funciones, sino
tambin los datos de compras, produccin, ventas, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios.
5. Regeneracin de las Partes: los miembros de la empresa pueden enfermar, pueden jubilarse o morir. Las mquinas pueden
volverse obsoletas. Tanto hombres corno mquinas deben mantenerse o reubicarse.
6. Organizacin: la organizacin de las 5 funciones descritas es una funcin que requiere un sistema de comunicaciones para el
control y la toma de decisiones.

E) La Organizacin como Sistema Abierto

Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, ya sea con los clientes,
los proveedores, los competidores o muchos otros agentes externos. Adems, es un sistema integrado por diversas partes
relacionadas entre s, que trabajan en armona unas con otras, con el propsito de alcanzar una serie de objetivos.
En resumen, el sistema abierto puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interaccin, construyendo un
todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.

48

Caracterizacin de las Organizaciones como Sistemas Abiertos

Las organizaciones poseen todas caractersticas de los sistemas abiertos.
1. Comportamiento probabilstico y no determinstico de las organizaciones: como todos los sistemas sociales, las organizaciones
son sistemas abiertos: las consecuencias de los sistemas son probabilsticas y no determinsticas. El comportamiento humano
nunca es totalmente previsible y la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y
otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores: las organizaciones se perciben como
sistemas dentro de sistemas. Como sistema, la organizacin est continuamente sometida a cambios. Los miembros de una
organizacin son simultneamente miembros de muchos otros grupos, que compiten entre s o mantienen una lealtad
complementaria.
3. Interdependencia de las partes: el sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad de una intensa
interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las dems. Una
organizacin no es un sistema mecnico en el cual una de las partes pueda ser cambiada sin que haya un efecto concomitante
(que aparece o acta conjuntamente con otra cosa) sobre las dems.
4. Homeostasis o estado de equilibrio: la organizacin puede alcanzar un estado de equilibrio solamente cuando presentan
ciertos requisitos:
a) Unidireccionalidad: el sistema contina orientado hacia el mismo fin.
b) Progreso: el sistema mantiene con relacin al fin deseado un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos
como tolerables.
Un estado de equilibrio de un sistema no puede alcanzarse solo por alguna combinacin finita de mecanismos. En la
organizacin humana, los dos requisitos para un estado de equilibrio pueden obtenerse solo mediante el liderazgo y el
compromiso. En segundo lugar, los miembros de una organizacin deben estar comprometidos con el estado final que ellos
deben alcanzar.
5. Frontera o lmite: es la lnea que sirve para demarcar lo que est dentro y lo que esta fuera del sistema. No siempre la frontera
de un sistema existe fsicamente.
Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las fronteras varan en cuanto al grado de
permeabilidad: son lneas de demarcacin que pueden permitir un mayor o menor intercambio con el ambiente.
6. Morfognesis: el sistema organizacional, tiene capacidad para modificar sus formas estructurales bsicas: es la propiedad
morfognica de las organizaciones, considerada como su principal caracterstica identificadora. La organizacin puede
modificar su constitucin y estructura por un proceso ciberntico, comparar los resultados deseados con los obtenidos y
detectar los errores que deben corregirse.

F) Modelos de Organizacin
1.

Modelo de Katz y Kahn

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la
teora de las organizaciones.
Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto:
1. La Organizacin como Sistema Abierto: presenta las siguientes caractersticas:
a) Importacin (entradas): la organizacin recibe insumos y provisiones de otras instituciones. Ninguna estructura social es
autosuficiente ni autocontenida.
b) Transformacin (procesamiento): la organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados.
c) Exportacin (salida): de ciertos productos hacia el ambiente.
d) Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: ciclos repetitivos de importacintransformacinexportacin.
e) Entropa Negativa: la entropa es un proceso por el cual todas las formas organizadas tienden a la extincin. Para
sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa.
f)
Informacin corno Insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: los sistemas vivos reciben insumos de
carcter informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre su propio funcionamiento en
relacin con ste. El tipo ms simple de insumo de informacin es la retroalimentacin negativa, que le permite al
sistema corregir sus desvos del camino correcto. El proceso de codificacin le permite al sistema reaccionar
selectivamente solo a las seales de informacin para las cuales este sintonizado.
g) Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una contina
exportacin de productos del sistema, es por ello que las organizaciones crean mecanismos reguladores para mantener el
equilibrio.
h) Diferenciacin: la organizacin tiende a la diferencializacin, es decir, a la multiplicacin y elaboracin de funciones.
i)
Equifinalidad: el cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final; es decir, existe
ms de un mtodo para conseguir un objetivo.
j)
Lmites o Fronteras: como sistema presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Los lmites o fronteras definen el
campo de accin del sistema, corno tambin su grado de apertura con relacin al ambiente.
2. La Organizacin como una Clase de Sistema Social: las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a
su vez se considera una clase de sistema abierto. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en
actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades son complementarias o interdependientes con
respecto a algn producto o resultado comn.

49

3.

4.

5.

6.

7.

2.

Caractersticas de Primer Orden:

a) Los sistemas sociales no tienen lmites en su amplitud. Es la estructura de eventos o acontecimientos y no la estructuracin
de partes fsicas.
b) Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de mantenimiento. Entre tos insumos de produccin estn las
motivaciones que atraen a las personas hacia los sistemas sociales y las mantiene funcionando dentro de ellos.
c) Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, es decir, son sistemas esencialmente inventados, creados por el
hombre e imperfectos: sistemas que se afirman en actitudes, percepciones, creencia, motivaciones, hbitos y
expectativas de los seres humanos.
d) Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos.
e) Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.
f) La organizacin utiliza solo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. Los dems aspectos de
las personas simplemente se ignoran.
g) El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio
que lo rodea.
Cultura y Clima Organizacional: toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El
clima o cultura del Sistema refleja las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as
como las disputas internas y externas de sus procesos de trabajo y distribucin fsica. De la misma manera como la sociedad
tiene una herencia cultural, las organizaciones poseen patrones que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
Dinmica del Sistema: cori el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren a multiplicidad de mecanismos. Las
organizaciones sociales crean estructuras de recompensas con el fin de vincular a sus miembros al sistema, establecen normas
y valores para justificar y estimular las actividades requeridas.
Mientras que en la teora de sistemas se habla de homeostasis dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante
y anticipado), en las organizaciones sociales se usa la expresin dinmica del sistema.
Concepto de eficiencia organizacional: como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces
de mantener negentropia, es decir, importacin bajo todas las formas de cantidades mayores de energa que las que
devuelven al ambiente como producto. La eficiencia se refiere a que cantidad de los insumos de una organizacin sale como
producto y cuando es absorbido por el sistema. La eficiencia organizacional se relaciona con la medida en que todas las formas
de rendimiento para la organizacin se maximizan. La eficiencia pretende incrementos a travs de soluciones tcnicas y
econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento de la organizacin.
La Organizacin como un Sistema de Roles: rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una
determinada posicin en una organizacin. Por tanto, la organizacin puede considerarse como constituida por roles o por un
conjunto de actividades que se espera de los individuos.

Modelos Sociotcnico de Tavistock

La organizacin se concibe como un sistema sociotcnico, estructurado sobre subsistemas:

El Subsistema Tcnico: que comprende las tareas que van a desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos
utilizados. En resumen, el subsistema tcnico cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo.
El Subsistema Social: que comprende a los individuos, sus caractersticas fsicas y psicolgicas.
El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y al mismo tiempo como un sistema social.
El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico parte del supuesto de que toda organizacin importa del
ambiente diversas cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos de conversin para luego exportar productos,
servicios, etc. Las importaciones estn constituidas por informacin sobre el ambiente, materias primas, dinero, equipo y personas
implicadas.
La organizacin eficiente es aquella que considera tanto las importaciones que el sistema tcnico hace del ambiente, como de las
importaciones que hace del sistema social hace del ambiente.
El fundamento de este enfoque considera que cualquier sistema de produccin requiere tanto una organizacin tecnolgica
(equipos y distribuciones de procesos) como de una organizacin de trabajo (involucrando a quienes desempean las tareas
necesarias).
El modelo bsico adoptado por el enfoque sociotcnico es el modelo de importacinconversinexportacin derivado de la teora
de sistema abierto.

G) Evolucin Crtica de la Teora de Sistemas

De todas las teoras presentadas hasta ahora, la teora de sistemas es la menos criticada, tal vez por el hecho de que an no a
transcurrido suficiente tiempo para un anlisis ms profundo.

1.

Confrontacin entre Teoras de Sistema Abierto y de Sistema Cerrado

Entre las implicaciones de la distincin entre sistema abierto y cerrado para la concepcin moderna de la administracin, sobresalen
las siguientes:
a) La naturaleza esencialmente dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esencialmente esttica de la
organizacin.
b) Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir en a medida en que no consiga responder eficazmente a los cambios
continuos y rpidos del ambiente.

50

c)

El sistema necesita informacin constante y depurada del ambiente, no solo en cuanto a la naturaleza de ese medio sino
tambin a la calidad y cantidad de los insumos disponibles.

2.

Caractersticas Bsicas del Anlisis Sistemtico

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Punto de vista sistemtico.

Enfoque dinmico.
Multidimencional y multinivelada.
Multimotivacional.
Probabilstica.
Multidisciplinaria.
Descriptiva.
Multivariable.
Adaptacin.

3.

Carcter Cognitivo y Abstracto de la Teora de Sistemas

Muchos autores consideran la teora de sistemas demasiado abstracta y conceptual, y de difcil aplicacin a situaciones gerenciales
prcticas.
Es una teora general de las organizaciones y de la administracin, una sntesis integradora de los conceptos clsicos, neoclsicos,
estructuralistas, neoestructuralistas y behavioristas.

4.

El Enfoque Sinrgico de las Organizaciones corno Sistemas Abiertos

Cada individuo de la organizacin espera que los beneficios personales de su participacin en una organizacin sean mayores que
sus costos personales de participacin. De modo global, los recursos materiales, financieros y humanos generan riqueza a travs de
la sinergia organizacional. La perspectiva sistemtica muestra que la organizacin debe administrarse como una totalidad compleja.

5.

El Hombre Funcional

La teora de sistemas se basa en el concepto de hombre funcional, en contraste con el concepto de homo economicus de la teora
clsica, del homo sociales de la teora de las relaciones humanas, del hombre organizacional de la teora estructuralista y del
hombre administrativo de la teora behaviorista. El individuo desempea un rol dentro de las organizaciones, interrelacionndose
con los dems individuos como un sistema abierto.

6.

Un Nuevo Enfoque Organizacional

En este nuevo enfoque organizacional, lo importante es ver todo y no cada parte aisladamente para vislumbrar el emergente
sistmico. Es este emergente sistemtico lo que hace que el agua sea diferente de sus elementos, hidrogeno y oxigeno.

Unidad N 8: Enfoque Contingencial de la Administracin

1. Contexto en los Aos 70
1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.
8.

Estancacin de los mercados.

Aparicin de nuevos mercados crecientes y otros decrecientes.
Turbulencia de los mercados: Demanda mayor que Oferta.
Aparece el Management.
Cambio del sistema financiero internacional:
a) Se cambia el patrn oro por el patrn dlar
b) Aparicin de la tasa de Riesgo Pas.
c) Se encarecen los prstamos internacionales
Cambios acelerados de los nuevos mercados con los nuevos productos.
Transformacin tecnolgica, donde la informacin y los servicios de telecomunicaciones pasan a ser el principal generador de
riquezas.
Decaimiento de los mercados tradicionales.

2. Teora de la Contingencia: Orgenes. Ambiente. Tecnologa. Las Organizaciones y

sus Niveles
A) Orgenes de la Teora Contingencial
La teora contingencial naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los modelos de estructuras
organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Esas investigaciones buscaban comprender y explicar el modo
como funcionaban las empresas en diferentes condiciones de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogi para
operar. Tales contingencias externas pueden considerarse como oportunidades o restricciones que influyen sobre la estructura y los
procesos internos de la organizacin.

1.

Investigacin de Chadler

Realiz una de las ms serias investigaciones sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones y los relacion con la
estrategia de negocio. La estructura organizacional corresponde a la forma organizacional que se escogi para integrar sus recursos,
mientras que la estrategia corresponde al plan global de ubicacin de sus recursos para atender la demanda del ambiente. Los
diversos ambientes obligaban a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.

2.

Investigacin de Burns y Stalker

51

Investigaron 20 industrias inglesas para verificar la relacin existente entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de
esas industrias. Clasificaron las industrias investigadas en dos tipos: organizaciones mecanicistas y orgnicas. Sus caractersticas son:
Organizaciones Mecanicistas
La estructura burocrtica se basa en una minuciosa
divisin del trabajo.
La centralizacin es muy marcada, las decisiones son
tomadas en los niveles superiores de la empresa.
La jerarqua es rgida, basada en rdenes.

Organizaciones Orgnicas
Las estructuras son flexibles.
Presentan una relativa descentralizacin.

El control del supervisor presenta una mayor amplitud.

Se hace nfasis en los principios de la teora de las
Se hace nfasis en los principios de la teora clsica.
relaciones humanas.
Adems sealan que hay 2 sistemas divergentes de prctica administrativa, un sistema denominado mecanicista apropiado para
una empresa que opera en condiciones ambientales relativamente estables. Otro orgnico exigido por las condiciones
ambientales de cambio e innovacin, existe un imperativo ambiental: el ambiente determina la estructura y el funcionamiento de
las organizaciones.

3.

Investigacin de Lawrence y Lorsch

Llevaron a cabo una investigacin sobre la posicin organizacinambiente, la cual marca el surgimiento de la teora contingencial.
Estos concluyeron que los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.
Concepto de Diferenciacin: las organizaciones presentan una caracterstica de diferenciacin que consiste en la divisin de la
organizacin en subsistemas, en los que cada cual desempea una tarea especializada en un contexto especializado. En cada
subsistema solo tiende a influir aquella parte del ambiente que es pertinente para cumplir su propia tarea.
Concepto de Integracin: se refiere al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organizacin
para unificar los esfuerzos y la coordinacin entre los diversos departamentos.
Basados en esta investigacin, formularon la teora contingencial: no existe una manera nica y mejor de organizar, por lo contrario
las organizaciones necesitan ser sistemticamente adecuadas a las condiciones ambientales.
Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuacin entre organizacin y ambiente y tecnologa.

4.

Investigacin de Joan Woodward

Inicio una investigacin para saber si los principios de administracin propuestos por las diversas teoras administrativas se
correlacionaban con el xito de la empresa cuando se llevaban a la prctica:
1. Produccin Unitaria: se producen unidades o pequeas unidades: cada producto se modifica cada vez que es fabricado. El
proceso es menos estandarizado y menos automatizado.
2. Produccin en Masa: se produce y fbrica en gran cantidad: los obreros utilizan mquinas que pueden ejecutar una o ms
operaciones sobre el producto.
3. Produccin en Serie: la produccin se realiza en un proceso continuo en el que uno o pocos obreros controlan un proceso de
produccin. La participacin humana es mnima.
Los tres tipos de tecnologa involucran diferentes enfoques en la manufactura de productos, cada cual con procesos de produccin
diferentes. Sin embargo, la tecnologa trasciende a la produccin e influye poderosamente en toda la organizacin empresarial, la
tecnologa adoptada es la que determina la estructura y el comportamiento.

B) Ambiente
Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual esta se halla inserta.
La organizacin puede analizarse en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

1.

Ambiente General

Es el macroambiente o ambiente genrico, comn a todas las organizaciones. Lo que ocurre en l afecta directa o indirectamente a
todas las organizaciones. ste est constituido por un conjunto de condiciones semejantes en todas las organizaciones:
1. Condiciones Tecnolgicas: las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnologa proveniente del ambiente general,
para no perder su competitividad.
2. Condiciones Legales: son leyes comerciales, laborales, fiscales, que constituyen elementos normativos para la vida de las
organizaciones.
3. Condiciones polticas: son las decisiones y definiciones polticas que se toman en el campo nacional, provincial y municipal
influyendo en las organizaciones.
4. Condiciones Econmicas: constituyen la coyuntura que determinan el desarrollo econmico, o la recesin econmica y que
condicionan fuertemente las organizaciones.
5. Condiciones Demogrficas: son aspectos que determinan las caractersticas de los mercados actual y futuro de las
organizaciones.
6. Condiciones Ecolgicas: relacionadas con el cuadro demogrfico que rodea la organizacin. Las organizaciones influyen y
reciben influencia en aspectos como polucin, clima, transportes, comunicaciones, etc.
7. Condiciones Culturales: la propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a travs de las expectativas de sus
participantes y d sus consumidores.

2.

Ambiente de Tarea

Es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin, es el ambiente de operaciones de cada organizacin:

52

1.

Proveedores de Insumos: proveedores de todo tipo de recursos que una organizacin necesita para trabajar, tales como
recursos materiales, financieros, humanos. etc.
2. Clientes o Usuarios: consumidores de los productos de la organizacin
3. Competidores: cada organizacin no est sola, sino que disputa con otras organizaciones los mismos recursos y los mismos
clientes.
4. Entidades Reguladoras: cada organizacin est sujeta a una porcin de otras organizaciones que buscan regular sus
actividades.
Cuando una organizacin escoge su producto o servicio y el mercado en donde intenta colocarlos, est definiendo su ambiente de
tarea, en el cual establece su dominio. Una organizacin tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las
decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos.
La identificacin de cada elemento del ambiente de tarea resultante de un dominio establecido por la organizacin es fundamental
para la accin organizacional.
El hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes disminuye la incertidumbre de una organizacin. El gran problema con
que se enfrentan las organizaciones es la incertidumbre: el gran desafi de la administracin. No obstante la incertidumbre no est
en el ambiente: est en la percepcin y en la interpretacin de las organizaciones, el mismo puede ser percibido de manera
diferente por dos organizaciones.

C) Tipologa de los Ambientes

1.

Segn su Estructura, en Homogneos y Heterogneos

a)

Ambiente Homogneo: en este los proveedores, los clientes y los competidores son semejantes. Hay poca segmentacin de los
mercados.
Ambiente Heterogneo: cuando se presenta mucha diferenciacin entre proveedores, clientes y competidores lo que causa
diversos problemas en la organizacin. Existe mucha segmentacin en los mercados.

b)

2.

Segn su Dinmica, en Estables e Inestable

a)
b)

Ambiente Estables: cuando hay pocos cambios, y s se presentan se caracterizan por un desarrollo lento y previsible.
Ambiente Inestable: es dinmico, se presentan muchos cambios y en el que los agentes provocan cambios constantes.

D) Tecnologa
La tecnologa es otra variable independiente que influye poderosamente sobre las caractersticas organizacionales. Todas las
organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas, todas las organizaciones
dependen de un tipo de tecnologa o de una matriz de tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
La tecnologa puede estar o no incorporada a bienes fsicos. La tecnologa incorporada est contenida en bienes de capital, materias
primas, componentes, etc., la tecnologa corresponde al concepto de hardware. La tecnologa no incorporada se encuentra en las
personas como lo son los tcnicos, peritos, ingenieros, etc., stas en cambio corresponden al concepto de software.
La tecnologa no solo invade la actividad industrial sino que tambin participa en cualquier tipo de actividad humana.
La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes:
1. Tecnologa como una Variable Ambiental Externa: es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas
adquieren, incorporan utilizan en sus sistemas las tecnologas creadas desarrolladas por otras empresas que pertenecen a su
ambiente de tarea.
2. Tecnologa como una Variable Organizacional Interna: es un componente organizacional en la medida en que hace parte del
sistema interno de la organizacin y, por lo tanto, influye en l y en su ambiente de tarea.

E) Tipologa de Thompson
Thompson seala la tecnologa es una variable importante para la comprensin de las acciones de las empresas. Propone una
tipologa de tecnologas, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su disposicin dentro de la organizacin:
1. Tecnologa de Eslabones en Cadena: est basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para completar un
producto. Se aproxima a la perfeccin cuando se produce un tipo nico de producto. La repeticin de los procesos productivos
proporciona la experiencia para eliminar imperfecciones en la tecnologa. Es tal vez, en este campo en el que el movimiento de
la administracin cientfica presto su mayor contribucin.
2. Tecnologa Mediadora: algunas organizaciones tienen por funcin bsica relacionar clientes que son o desean ser
interdependientes. La complejidad de la tecnologa reside en el hecho, no en la necesidad de tener cada actividad enlazada con
las necesidades de otra. La estandarizacin permite que la tecnologa mediadora funcione en el tiempo y en el espacio, y
asegure a cada segmento de la empresa que otros segmentos estn funcionando. Las tcnicas burocrticas de categorizacin
de aplicacin impersonal de los reglamentos han sido ms benficas en ciertas situaciones como stas.
3. Tecnologa Intensiva: representa la centralizacin de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un nico
cliente. La organizacin emplea tcnicas diversas para conseguir modificar algn objeto especfico. La tecnologa intensiva
conduce a una organizacin por proyectos.
Thompson clasifica la tecnologa en dos tipos bsicos:
a) Tecnologa Flexible: se refiere a la amplitud con que las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser
utilizados en otros productos o servicios.
b) Tecnologa Fija: es aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios.
La influencia de la tecnologa sea flexible o fija, es ms perceptible cuando est asociada al tipo de producto de la organizacin. Los
productos se clasifican en:

53

a) Producto Concreto: puede ser descrito con gran precisin, medido y evaluado.
b) Producto Abstracto: no permite descripcin precisa, ni identificacin o especificacin clara.
Por ello surgen 4 combinaciones posibles:
Tecnologa Fija y Producto Concreto: caracterstica de las organizaciones en las cuales las posibilidades de cambio tecnolgico son
mnimas. Ej.: empresas automovilsticos.
Tecnologa Fija y Producto Abstracto: la organizacin es capaz de cambiar, aunque dentro de los lmites impuestos por la tecnologa
fija o flexible. Ej.: instituciones educativas.
Tecnologa Flexible y Producto Concreto: la organizacin puede ejecutar cambios adaptar las mquinas y equipos, las tcnicas, los
conocimientos, y el personal, para elaborar un producto nuevo o diferente. Ej.: equipos electrnicos.
Tecnologa Flexible y Producto Abstracto: se encuentra en organizaciones con gran adaptabilidad al medio ambiente. Ej.: las
empresas de publicidad.

F) Las Organizaciones y sus Niveles

Para la teora contingencial no existe una universalidad en los principios de administracin ni una nica y mejor manera de organizar
y estructurar las organizaciones.
La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. Las variables independientes son el ambiente y la
tecnologa. El ambiente impone desafos externos, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Las organizaciones
independientemente de su naturaleza o tamao, se dividen en tres niveles organizacionales:
1. Nivel Estratgico o Institucional: en l se toman las decisiones, se establecen los objetivos de la organizacin y se proyectan las
estrategias para alcanzarlos.
2. Nivel Intermedio: se ubica entre los niveles institucional y operacional. Se encarga de la seleccin y captacin de los recursos
necesarios, y de la distribucin y colocacin de los productos de la empresa en diversos segmentos del mercado. Trata de
adecuar las decisiones tomadas en l nivel institucional a las operaciones realizadas en el nivel operacional. Este nivel debe ser
flexible, elstico y capaz de amortiguar y contener los impactos y presiones externas para no perjudicar las operaciones
internas.
3. Nivel Operacional: denominado nivel tcnico es el nivel localizado en las reas inferiores de la organizacin. Est relacionado
con los problemas derivados de la ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organizacin; se relaciona
con los materiales que van a procesarse y con la cooperacin de numeroso especialistas para la marcha de los trabajos. Se
ejecutan las tareas y se realizan las operaciones.
La estructura y el comportamiento organizacional ptimos dependen del ambiente externo y de la estructura utilizada

G) Conclusiones
El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clsico cuando la solucin
clsica parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias.
Tambin puede intentar resolverlo dentro del enfoque del comportamiento o estructuralista, si las circunstancias o contingencias
as lo aconsejan. En esto reside el encanto de la TGA: mostrar una variedad de opciones que estn a disposicin del administrador.

3. Evaluacin Crtica de la Teora de la Contingencia

El enfoque contingencial busca comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y entre ellos, as como entre
la organizacin y su ambiente, y definir los estndares de relaciones o configuraciones de las variables. Este enfoque enfatiza la
naturaleza multivariada de las organizaciones e intenta comprender como operan en condiciones distintas y en circunstancias
especficas.
Un enfoque contingencial es un enfoque en el cual el comportamiento de una subunidad depende de sus relaciones ambientales
con otras unidades o subunidades que tienen algn control sobre las consecuencias deseadas por aquella subunidad.
El enfoque contingencial es eminentemente eclctico e integrativo, ya que tiende a asimilar los conceptos de las diversas teoras
administrativas para ampliar los horizontes y mostrar que nada es absoluto. La tesis del enfoque contingencial plantea que en
general no existe un mtodo o tcnica, vlido, ptimo, ideal para todas las situaciones: lo que existe es una variedad de alternativas
de mtodos o tcnicas proporcionados por las diversas teoras administrativas, uno de los cuales podr ser el ms apropiado para
una situacin determinada.
En una evaluacin crtica se verifica que la teora contingencial es eminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo
relativista y situacional.
En algunos aspectos, parece que esta teora es mucho ms una manera relativa de ver el mundo que una teora administrativa,
propiamente dicha.

Unidad N 9: La Administracin Estratgica y Competitiva

1. El Planeamiento Estratgico y el Management Japons
A) Planeamiento Estratgico
El planeamiento estratgico es un sistema de liderazgo que se inicia con una visin sobre el destino al que deseamos dirigirnos y
luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos permitirn trasladarnos desde nuestra situacin actual hasta esa otra que
buscamos alcanzar en un futuro determinado.
El planeamiento estratgico es una herramienta indispensable para conducir adecuadamente todo tipo de organizaciones, que
consta de los siguientes seis pasos:

54

1.

Anlisis de los escenarios

Consiste en estudiar las circunstancias que nos rodean para detectar oportunidades y anticipar los riesgos. La vida de las personas y
de las organizaciones est en permanente cambio, y es necesario conocer en qu sentido se modifican esos escenarios para
orientarnos adecuadamente.
Es necesario considerar en nuestro anlisis:
Anlisis de los escenarios externos: se aplica a los mbitos donde la organizacin desarrolla su actividad con distintos
protagonistas. Las conclusiones de este anlisis permitirn identificar las oportunidades y los riesgos actuales y los que pueden
presentarse en el futuro
Anlisis de los escenarios internos: se aplica a las actividades de puertas adentro de la organizacin. Se trata de detectar las
fortalezas y las debilidades de los departamentos y las personas que lo integran. Constituye una oportunidad valiosa de
optimizar el funcionamiento de la organizacin, maximizar las fortalezas y superar las debilidades, con el aporte personal y las
ideas de sus integrantes.

2.

Formular una Funcin del Futuro

Se trata de saber hacia adnde vamos, esta visin nos permite desarrollar conductas proactivas, con las que hacemos frente a
los desafos que tenemos por delante.

3.

Seleccin de las Estrategias ms Adecuadas

Son los caminos que podemos tomar para alcanzar el destino que hemos identificado en nuestra visin. Siempre existe ms de una
va para alcanzar el destino propuesto, entre ellas, elegimos la ms conveniente, en funcin de la visin, el tiempo disponible, los
recursos necesarios y las oportunidades y los riesgos de cada alternativa.

4.

Asignar una Misin

Responde a dos preguntas: qu haremos? Y dnde lo haremos?. Es el resultado de una visin previa que indica hacia dnde
deseamos dirigirnos y de la eleccin de determinadas estrategias.

5.

Disear una Estructura Adecuada

Cada organizacin debe tener una estructura que sea adecue a la misin asignada.

6.

Preparar el Plan de Accin

Se definen los objetivos asignados a cada persona y a cada rea, se obtienen y asignan los distintos recursos, se ponen en marcha las
actividades y se monitorean los resultados.

B) El Management Japons
La declinacin de la capacidad competitiva de las empresas norteamericanas y su desplazamiento de muchos mercados mundiales
por productos japoneses comenz a llamar la atencin de los estudios del Management.
No slo se estudi el Management japons, sino que se intent extrapolar sus desarrollos a la cultura occidental. Pero qu fue en
esencia el Management japons? Saburo Okita, sostiene que en la administracin no existe ningn secreto y que la eficiencia en
esta materia no tiene visos de magia, sino que est fundada en razones de tipo econmico y social. Segn Okita, los fundamentos
estn daos por el excelente nivel logrado para el ahorro, lo cual posibilit a su vez niveles de reinversin en capital del orden del
20% del producto bruto interno.
La inversin fue orientada hacia la modernizacin de las plantas fabriles; de idntica forma, la inversin en equipos y robots
industriales permiti registrar, desde 1953, un 8% de crecimiento anual en la productividad.
Todo el esfuerzo de inversin y crecimiento est planificado por el Estado, pero su ejecucin est en manos del sector privado.
Para comprender el xito del modelo japons, era necesario no descontextualizar las prcticas del Management japons con
respecto al contexto de Japn en ese mismo momento.
Para que el Management japons funcione hay que ser japons. Claro, las diferencias entre las empresas occidentales y japonesas
eran abismales, a continuacin puntualizaremos las siguientes:
La relacin laboral entre el personal y las empresas est dado por un vnculo que dura toda la vida.
La empresa cuanta con que cada persona que ingrese a la organizacin se desempear con lealtad y fidelidad, similar a la que
guarda el emperador con su patria.
Los sueldos y ascensos son por antigedad, los jvenes ms capaces aportan su talento hacia la gestin de sus superiores y
aprenden de stos asimilando sabidura y experiencia, formndose con tiempo y paciencia.
El trabajo gerencial se efecta en equipos, y parte del supuesto de de participacin sistemtica. Todos han analizado las
funciones hasta lograr un consenso, pero habiendo evaluado antes todas las posiciones y todos los riesgos.
All la decisin busca el consenso; tiene dos direcciones, hacia arriba y hacia abajo, es ms lenta pero elimina los riesgos.
La administracin o estructura de gestin y los obreros o estructura de produccin se respetan mutuamente, saben que cada
uno es slo una parte de la empresa, y que necesita de ambas para lograr eficiencia y utilidades.
Las empresas japonesas rinden cuenta de sus responsabilidades para con todo su personal, pues de all provendrn nuevas
fuentes de personas que quieran ingresar en ellas.

Cultura y Estructuras Japonesas

Su civilizacin influida por las convicciones religiosas de Confusio, acepta la autoridad de los mayores, respetan profundamente las
reglas de consenso y mantiene toda su estructura basada en la lealtad y la fidelidad; los contratos de empleo son de por vida.

55

El presidente es como la figura paterna de la empresa; l cuida de todos como si fueran hijos de la empresa y estos lo respetan
como un smbolo de su fidelidad y su reconocimiento a la autoridad de los mayores. En esta forma de respeto se nota la forma en
que los japoneses dejan hablar a su superior y jams lo interrumpen o le contestan.
La esencia del mtodo de consenso, donde se espera que las sugerencias y la concentracin tengan siempre la direccin
ascendente, est en el tradicional Ringhi Sho, de muy antigua data en el Estado japons, dnde el dirigente plantea para cada
problema una va de solucin, la somete al acuerdo de todos sus subordinados y, cuando ellos prestan su conformidad, la eleva a su
superior, quien no puede sino aceptar algo en lo que todos han participado y se han comprometido en llevar adelante.

2. Impactos en Administracin
3. Prospectiva, Creatividad y Dinmica de Sistemas
A) Conceptos y Diferencias entre las Tcnicas Tendenciales y la Prospectiva
Todas las tcnicas tendenciales estn dentro del contexto de preferencia.
Proferencia significa llevar hacia adelante, suele ser denominado prognosis. Supone un concepto y un conjunto de tcnicas que
permiten adentrarse en el futuro sobre la base de experiencias del pasado. me remonto al pasado para descubrir la tendencia
dominante, para detectar como viene dndose el fenmeno a futurizar en lo profundo.
Existen tres tcnicas para operar dentro de la preferencia:
Extrapolacin de tendencias: se obtiene y estudia la informacin histrica y se determinan tendencias mediante tcnicas tales
como los cuadros mnimos, ajuste exponencial, correlacin, etc. Su valor predictivo es muy relativo, pero indica un punto en el
futuro que acta como una gua de comportamiento para el hipottico caso de que todo siga igual.
Anlisis de las variaciones cannicas: parte de los resultados de la aplicacin de tendencia, es decir, que se necesita
determinacin a priori del mundo tipo sin sorpresas all obtenidas. A partir de all se analizan las transformaciones que sealen
escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible proyectado por el anlisis tendencial.
Anlisis de guiones de futuricin: su aplicacin supone la instrumentacin previa del anlisis de tendencias y de variaciones
cannicas. Partiendo del presente se trazan lneas de razonamiento futurible que estructuran guiones descriptivos de una
evolucin supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte del tiempo.

B) La Prospectiva
Es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente.
La prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una configuracin futurible o anticipada del mundo, pero se gua hacia
un futuro deseable o al logro de un objetivo. Es decir, que anticipa la configuracin de un futuro deseable y, desde all, retrocede
hacia el presente para construir planes adecuadamente.
La proferencia determina un mundo futurible y la prospectiva constituye un mundo futurable; uno tiene que ver con lo posible y el
otro, con lo deseable.
La proferencia como actitud supone un futuro donde no caben nuestras influencias.
La prospectiva debe ser considerada sobre la base de dos elementos prioritarios:
1. Metodologa de Desarrollo: ella cuenta con tres pasos a saber: la actitud prospectiva; el anlisis prospectivo; y la presuncin y
la programacin. En estas tres etapas se deben sortear dos restricciones: anlisis de factibilidad y el anlisis de aceptacin.
2. Actitud Prospectiva: propone el siguiente proceso:
Efectuar un movimiento de bsqueda de creatividad.
Efectuar un movimiento hacia arriba para desprenderse de las rutinas habituales.
Efectuar un movimiento hacia adelante, anlisis de anticipacin, formas y esencias del horizonte hacia el cual est siendo
orientado el proceso.

4. Modelos de Anlisis de Negocios

A) Modelo del Boston Consulting Group (BCG) para el anlisis de la Mezcla de Productos
El BCG desarrollo un modelo para el anlisis de la cartera de negocios. La esencia de ste es presentar la empresa en trminos de
cartera de negocios, cada uno de los cuales es generador de una contribucin particular relacionada con el crecimiento y la
rentabilidad.
Con el propsito de visualizar el rol particular de cada una de las unidades estratgicas, el BCG desarrollo la matriz crecimiento
participacin, en la cual cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes.
El eje horizontal corresponde a la participacin relativa en el mercado. El eje vertical indica el crecimiento del mercado, y representa
la atraccin del mercado en el cual el producto est posicionado

56

Requerimiento de Fondos

?
Vaca Perro
Generacin de Fondos

B) Cuadrantes de la Matriz y su Significado

1.

Negocio: Signo de Interrogacin

Tienen participacin baja en un mercado en crecimiento. Corresponde a oportunidades an no exploradas que aparecen como muy
atractivas debido a su alto crecimiento en el mercado.

2.

Negocio: Estrellas

Son unidades de negocio con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Necesitan inversiones y recursos para poder
explotar sus oportunidades.

3.

Negocio: Vaca

Es un componente generador de fondos, pero cuyo mercado no est en crecimiento. Puesto que no puede esperarse que el
mercado crezca, el consejo de BCG es operar el negocio para obtener el mayor flujo de dinero posible.

4.

Negocio: Perro

Son componentes con participacin baja de mercados y cuyos mercados ya estn en disminucin. Son componentes que
deberamos eliminar.

5. Estrategia y Estrategia Competitiva

A) Estrategia, diferentes enfoques y definiciones
Peter Druker: para l la estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro negocio? Qu debera ser?
Alfred Chandler: define la estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin
de recursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Kenneth Andrews: define estrategia como el patrn de los objetivos, propsitos o metas, establecidas de tal manera que define en
qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y clase de empresa es o quiere ser.
Igor Ansoff: vea la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones productomercado tal que
defina la esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin, y en los que la organizacin planea para el futuro.
La Estrategia: comienza por la visin, que proviene de los modelos mentales imperantes en la organizacin, y define adnde se
quiere llegar. El posicionamiento indica que tipo de comumidores queremos y como vamos a ubicarnos en su mente. El plan nos
lleva a alcanzar la visin, respetando siempre el posicionamiento; define el tipo de estructura que se implementar y loa gente que
deber ser incorporada y determinada, con el correr del tiempo, la cultura de la empresa. De la integracin de ambos conceptos
(estructura y gente) se desprende el patrn de comportamiento con relacin a los elementos antes dados.

B) Estrategia Competitiva
Consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente. Esto significa verla inserta en un contexto general donde interacta con
una serie de variables referidas a: la competencia, los consumidores, el contexto nacional, el contexto mundial.
Cada empresa dirige estrategias hacia distintos sectores de la demanda buscando un posicionamiento determinado.
Anlisis de las fuerzas competitivas
Quines son los competidores?
Michael Porter desarrolla un anlisis de los mercados y de las caractersticas de la lucha competitiva.

Entradas Potenciales
Amenaza de nuevas entradas

Poder de regateo de los

proveedores

Competidores

Entradas Potenciales

poder de regateo de los

compradores

Entradas Potenciales
Rivalidad entre las
empresas existentes

57

Amenaza de productos
O servicios sustitutos

Entradas Potenciales

6. La Excelencia y la Cultura Compartida

7. Integracin: EstrategiaEstructuraCultura
8. La Organizacin Inteligente
9. Modas en Management

58

Anexo: Esquema Comparativo de las Teoras de la Administracin

Aspectos
Principales

nfasis

Enfoques Prescriptivos y Normativos

Teora Clsica

En las tareas y en En las personas.

la estructura organizacional.

Organizacin

Enfoque
mal.
Organizacional
Concepto de
Organizacin

Principales
Representantes

Teora de las
Relaciones
Humanas

Teora de la
Burocracia

Estructura formal
como un conjunto
de rganos, cargos
y tareas.
Taylor,
Fayol,
Gilberth,
Gantt,
Gulick,
Urwick,
Mooney, Emerson.

for-

Sistema social co- Sistema social con Sistema social como un conjunto de objetivos a alcan- mo un conjunto de
roles.
zar.
funciones organizadas.
Mayo,
Follet, Drucker, Koontz, Weber,
Merton,
Roethlisberger,
Jucius, Newmann, Selznick, Gouldner,
Dubin, Cartwright, Odiome, Humble, Michels.
French, Zalesnick, Gelinier,
Scheh,
Tannenbaum,
Dale.
Lewin.
social Tcnica
bsica.

Concepcin del Homo economicus. Hombre social.

Hombre

Teora
Teora del ComEstructuralista
portamiento

Teora de
Sistemas

Teora
Contingencial

En el eclecticismo: En la estructura En la estructura y En las personas y En el ambiente.

tareas, personas y organizacional.
en el ambiente.
en el ambiente.
estructuras.

for- Organizacin infor- Organizacin for- Organizacin

mal.
mal e informal.
mal.

Caracterstica Ingeniera Humana Ciencia

/ Ingeniera de aplicada.
Bsica de la Produccin.
Administracin

Comportamiento Organizacional del

Individuo

Teora
Neoclsica

Enfoques Explicativos y Descriptivos

social Sociologa de la
burocracia.
Enfoque simplista.

Hombre organizacional y administrativo.

El ser aislado que El ser social que El ser racional y soreacciona como in- reacciona
como cial, orientado hadividuo (atomismo miembro de grupo. cia el alcance de
tayloriano).
objetivos
individuales y organizacionales.

Hombre organizacional.
Ser aislado que
reacciona
como
ocupante de un
cargo o de una posicin jerrquica.

En el ambiente y
en la tecnologa,
sin dejar de lado
las tareas, las
personas
y
la
estructura.
Organizacin for- Organizacin for- Organizacin como Variable
depenmal e informal.
mal e informal.
un sistema.
diente del ambiente y de la tecnologa.
Sistema social in- Sistema social coo- Sistema abierto.
Sistema abierto y
tencionalmente
perativo y racional.
sistema cerrado.
construido y reconstruido.
Etzioni, Thompson, Simon, McGregor, Katz, Kahn, Johson, J. D. Thompson,
Blau, Scott.
Barnard, Argyris, Kast, Rosenzweing, Lawrence, Lorsch,
Likert,
Cyert, Rice, Churchman, Perrow.
Bennis,
Schein, Burns, Trist, Hicks.
Lawrence, Sayles,
Lorsch, Beckhard,
March.
Sociologa organizacional. Sociedad
de organizaciones
y enfoque mltiple
Hombre organizacional.
Ser social que
desempea roles
dentro de varias
organizaciones.

59

Resultados
Anhelados
Ciencia ms
Relacionada
Tipos de
Incentivos
Relacin entre
Objetivos Organizacionales y
Objetivos
Individuales

Mxima eficiencia.

Mxima eficiencia.

Eficiencia ptima.

Ingeniera.

Psicologa social.

Eclecticismo.

Mxima eficiencia.

Eficiencia y eficacia

Incentivos materia- Incentivos sociales Incentivos mixtos.

les y salariales.
y simblicos.
Identidad
de Identidad
de Integracin entre
intereses. No hay intereses.
Todo objetivos
conflicto
conflicto
es organizacionales y
perceptible.
indeseable y debe objetivos
evitarse.
individuales.

60